GRFNO T I C I A S 23 - GREFgref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias23.pdf · Siguiendo a W. J....

EDITORIAL

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23Nº

EDITORIALEn Este Número:En Este Número:Editorial

Presentación del Presidente

Panel de Ex p e r i e n c i a s

Co n f e rencia de clausura

Vida As o c i a t i va

Bre ve s …

Pu b l i c a c i o n e s

Re v i s t a s

Li b ro s

Ante el nuevo año ¿con qué panorama nos encontramos? A mijuicio se puede resumir en una incertidumbre instalada, un cambiopermanente, una competitividad creciente, una lucha feroz por elcliente y su fidelización, y, una importancia creciente del capitalhumano.

Y ante esta situación ¿Qué hacer?

Parece que lo razonable es establecer unas prioridades seleccio-nando aquellos objetivos que mayor influencia tienen en la buenamarcha de la empresa, y esos sin duda son los que afectan a las per-sonas, y dentro de ellas a los directivos y a los que a corto plazo pue-den serlo.

La importancia de la tarea directiva y la repercusión inmediata desu actuación en sus colaboradores, merecen de nosotros dotarles deinstrumentos que faciliten un mejor conocimiento de si mismo ydel impacto que su gestión produce en los demás.

Ahora bien, esto no se resuelve entregando una documentaciónpor muy prestigioso que sea el autor, ni exhortándoles a que adop-ten un determinado comportamiento por muy "gurú" que sea elponente. Ambas actuaciones pueden ser muy convenientes, pero nosuficientes. El aprendizaje, en estos casos, requiere de un paso más:

ANTE EL 2005

Guillermo Cervantes, Director de ESADE-MADRID recibiendo el símboloinstituconal de manos del Presidente

Redacción y Administración:Ramonet, 52 - 28033 Madrid

Tel.: 91 302 12 36Fax: 91 766 84 95

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Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

NO T I C I A SGR F

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Hacer que "vivan" una experiencia. Que sientan en suspropias carnes la satisfacción o la frustración de cómosus criterios son aceptados o rechazados por quienescomparten con ellos la acción formativa.

Facilitemos por tanto:

1. El "reactivo" que les permita tener un mejor cono-cimiento de si mismo en función del puesto de trabajoy de las áreas de efectividad de las que son responsables.Una herramienta que describa su perfil de directivo(características gerenciales, habilidades que posee o quele faltan, sus puntos vulnerables, y su estilo de direc-ción).

2. El entorno propicio para poner a prueba su estilode dirigir: un clima de esfuerzo y trabajo, un clima com-petitivo como es la realidad de nuestras empresas, concolegas de su mismo o muy parecido nivel, pertenecien-tes a otras empresas de forma que le permita actuar sincondicionamientos y con la mayor libertad.

3. Unos instrumentos que le permitan evaluar con lamayor objetividad las distintas situaciones ante las quepueden encontrarse.

Siguiendo a W. J. Reddin en su libro EfectividadGerencial, Editorial Diana, México, al directivo se lepide que observe los que él considera cinco elementos deuna situación, o sea:

a) la organizaciónb) la tecnologíac) el superiord) el colaborador, es decir, los iguales o colegas del

mismo nivel.e) y los subordinados.

Explicaré brevemente su significado.

Con la Organización se hace referencia a todos aque-llos factores que influyen en el comportamiento dentrode un sistema social. Se les denomina a veces, "cultura",clima, valores, o simplemente "la manera en que hace-mos las cosas aquí".

Por tecnología se entiende el modo en que se puedehacer una tarea para lograr la efectividad gerencial Unacosa es dirigir una Oficina, y otra un Departamento enlos Servicio Centrales. Evidentemente los procesos sonabsolutamente diferentes, por tanto estamos ante situa-ciones también diferentes.

Cuando hablamos de Superior hacemos mención a lapersona que tiene autoridad sobre un directivo, por cuyatarea es responsable.

El colaborador lo definimos como la persona conquien un directivo trabaja, que no es su superior ni susubordinado.

Y finalmente, subordinado es una persona sobrequien un directivo tiene autoridad y por cuyo trabajo esresponsable.

El directivo que consigue evaluar estos cinco elemen-tos con precisión, habrá hecho un diagnóstico comple-to y certero de la situación.

Un mejor conocimiento de sí mismo, sus puntos fuer-tes y sus debilidades, un entorno de trabajo pro p i c i o ,un"vivir" situaciones empresariales que ponga a prueba latoma de decisión en equipo, son mis propuestas para laformación del personaje clave en el 2005, el dire c t i vo.

Paco Segrelles �

Recuerda que...Recuerda que...

… la próxima reunión ten-drá lugar el 3 de Ma rzo en laCiudad Financiera del GrupoSantander en Boadilla del Mon-te. Contaremos con interesantesexperiencias empezando por elmismo Santander y seguida porel BBVA y Caja Madrid.

… ha sido puesta en circ u-

lación la factura por la cuota

de mantenimiento de la Aso-

ciación. Por favo r, haz el

seguimiento por las distintas

etapas del proceso de pago

hasta su aprobación final.

. . .CA PI TAL HUMANO hac o n vocado el III Premio José Lu i sP é rez a la Responsabilidad So c i a lde las Em p resas, y el IX a la Ge s-tión de Recursos Humanos. Lasbases de los premios puedenconocerse a través del link quetenemos en nuestra we b. �


NO T I C I A SGR F

“ En esta ocasión —comenzó

diciendo— celebramos la reunión

de diciembre (es bueno que va-

yamos fijando las fechas), en ESA-

DE. Nada nuevo os diría al califi-

carla como una de las Escuelas

líderes no ya en España sino en

Europa y en el mundo. Nacida por

iniciativa de familias catalanas con

la colaboración de la Compañía de

Jesús, no podía quedarse reducida

a Cataluña, por eso decidió expan-

dirse al resto de España y al extran-

jero. El edificio que tenemos la

suerte de disfrutar, es una muestra

de cómo ESADE ha apostado por

la expansión.” Agradeció a Gui-

llermo Cervantes, Director en Ma-

drid, su presencia y la acogida dis-

pensada, y a José Mª de la Villa,

Responsable de Desarrollo Corpo-

rativo, su ayuda, ya que gracias a

su capacidad de organización

vamos a celebrar la reunión con

todos los medios necesarios.

La reunión —añadió— tiene

dos partes: una, que sigue el mo-

delo inaugurado en las pasadas

Jornadas de Ba rcelona en Caixa

Fo rum, es decir la exposición por

c u a t ro compañeros de las corre s-

pondientes experiencias, manifes-tación de la riqueza de ideas quetenemos en el sector. Y otra, en laque daremos acceso a empre s a sde formación de reconocido pre s-t i g i o. Seleccionados los temas porn o s o t ros, han tenido opor-tunidad de elegir uno de ellos yde preparar su exposición con sufilosofía y método difere n c i a d o r.Esperamos pues una reunión su-g e s t i va e innova d o r a .

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NO T I C I A SGR F

Y dado que había muchosc o m p a ñ e ros y compañeras queasistían por primera vez, lesdedicó la lectura del relato “Elotoño y las aves migratorias” quedesde ahora figura en nuestraweb en la sección In f o r m a c i ó n ,Nu e s t ros Va l o res, como expre-sión de los va l o res fundamenta-les de Nuestra Asociación ycomo la mejor definición delG R E F. �

ASÍ TRANSCURRIÓ LA REUNIÓN DE DICIEMBRE

Presentación por el Pre s i d e n t e

ASÍ TRANSCURRIÓ LA REUNIÓN DE DICIEMBRE

Presentación por el Pre s i d e n t e


NO T I C I A SGR F

UN MODELODE GESTIÓNDE CARTERAS

Agustín Hernández

Caja Laboral nace en 1959 paradar cobertura a las primeras coope-rativas industriales que hoy se in-tegran en Mondragón CorporaciónCorporativa.

En aquel momento el gran retofue generar base de clientes y captarrecursos para cubrir las necesidadesde inversión de las cooperativas delgrupo.

La implicación de los socios en elproyecto empresarial era incuestio-nable, pero todavía no era la épocade lo que hoy llamamos gestión pro-activa de clientes o gestor integral ovinculación o fidelización. Si nembargo supieron adaptarse a lasexigencias de aquél mercado.

Sin remontarnos tanto en el tiem-po vemos que los cambios en el mer-cado, en el sector financiero, hanseguido produciéndose:

Cada vez hay más proveedores deservicios (bancos, cajas, compañíasde seguros, instituciones de inver-sión...), nacionales e internacio-nales, que compiten en el negociode particulares y en el de empresa,con políticas comerciales agresivastanto de producto como de gestión.

La tecnología reduce las labore sa d m i n i s t r a t i vas y propicia la dismi-nución del tráfico de clientes por lasoficinas, clientes cada vez más exigen-tes y menos "fieles" con las entidades.

Y todo ello en un entorno detipos de interés con valores en mí-nimos históricos, con un progresivodeterioro en los márgenes ordinariosque agotan los diferenciales obte-nibles por producto o precio.

Pese a todo hay cosas que nocambian y la oficina sigue siendo elprincipal canal de contacto con elcliente.

... y el Cliente cada vez es másimportante.

Hace no muchos años conocimosla guerra del Pasivo, a la que siguióla guerra del Activo, y a la guerra delas Tarjetas seguirá, si no estamos yaen ella, la guerra por el Cliente.

Estos cambios en el mercado pro-vocan la continua adaptación de lasestrategias empresariales a las nuevascondiciones: el cliente es el foco deactuación.

La última reflexión estratégicarealizada en Caja Laboral ha des-tacado los siguientes aspectos rela-cionados con el cliente:

— Enfocar la gestión de ventacomo "banca de relación" centradaen el cliente.

— Orientar el modelo de nego-cio hacia la satisfacción y la ren-tabilidad por cliente.

— Potenciar la calidad de ser-vicio y el asesoramiento perso-nalizado.

— Realizar una gestión de ventasproactiva con los mejores clientes.

— Ajustar el modelo organiza-tivo y de gestión de oficinas.

— Mejorar el sistema de infor-mación de clientes y las herramientasde apoyo a la gestión de ve n t a s .

— De s a r rollar nuevas áreas denegocio que amplíe la gama de serv i-cios ofertados a nuestros clientes.

— Potenciar y organizar la ges-tión de venta de los administrativos.

— Desarrollar la política multi-canal, implantando las nuevas tec-nologías.

En definitiva, estamos hablandode cambios en la cultura orga-nizacional, en las estructuras organi-zativas, en los sistemas de informa-ción y compensación o en la capaci-tación de las personas.

Los cambios culturales se concre-tan, entre otros, en:

— Gestión integral y re l a c i ó npersonalizada con el cliente: Bus-cando conocer con detenimiento anuestros mejores clientes, dispen-sándoles una atención especial queellos perciban y asumiendo cada ges-tor la responsabilidad sobre la totali-dad de posiciones de sus clientes.

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Panel de ExperienciasPanel de Experiencias

Agustín Hernández,de Caja Laboral Popular


NO T I C I A SGR F

seleccionados, han accedido a laf u n c i ó n .

Con este colectivo se ha re a l i z a-do un importante trabajo pre v i obuscando su implicación con elMo d e l o. La propia dinámica delequipo de proyecto que ha desarro-llado el Modelo, ha buscado la par-ticipación de los gestores y ha pro-piciado un proceso de comunica-ción intenso y en cascada.

Definido el Modelo de gestiónde clientes carterizados en todo sualcance y aprobado en los órganosc o r respondientes, se inicia la fasede garantizar que todos los gestore sreúnan los conocimientos necesa-rios para cumplir con los objetivo se s t a b l e c i d o s .

Se ha presentado con detalle elModelo de gestión aprobado: obje-t i vos, nueva cultura, criterios desegmentación y asignación declientes, retribución, cambioso r g a n i z a t i vos, dedicación...

En un segundo momento sea b o rdará el conocimiento e im-plantación de las herramientasc o m e rciales diseñas para dar sopor-te a la gestión de ventas. Si m u l t á-neamente se trabajará el desarro l l ode habilidades comerciales (nego-ciación, asesoramiento y venta pro-a c t i va) y en el caso de los Di re c t o-res de Oficina se trabajará con unmodelo de dirección de equiposc o m e rc i a l e s .

Con todo esto pretendemos ase-gurar los ratios de calidad de ser-vicio y de satisfacción de nuestro sclientes y conseguir su fide-lización. �

En la actualidad la atención deuna cartera de 200-250 clientesviene a suponer entre el 25 y el30% de la dedicación del gestor.

El gestor deberá contar conherramientas que faciliten la plani-ficación de su trabajo y la labor deasesoramiento al cliente, que pro-picien la proactividad en su labor yel acceso a información rápida, fia-ble y exhaustiva .

La descripción de los puestos ysus funciones se modificarán paraatender a la mayor cualificación enla labor de asesoramiento y a lanecesidad de gestionar y de re s p o n-sabilizarse sobre objetivos pro p i o sde cada gestor. En todo el pro c e s oel Di rector de Oficina adquirirá unpapel trascendental como mov i l i-zador de su equipo de comerc i a l e s .

También el sistema re t r i b u t i vodeberá ajustarse a las nuevas exi-gencias y re s p o n s a b i l i d a d e s .

Pe ro no todos los pro f e s i o n a l e sestarán preparados para dar un sal-to de este tipo. Por ello se deberárevisar toda la estructura de gestiónde la organización y establecer losp rocesos adecuados para que losp rofesionales estén lo suficien-temente implicados y pre p a r a d o spara asumir este reto organizacio-n a l .

El proceso de capacitación seinicia redefiniendo la estructura yel perfil de los gestores con los quese quiere contar para atender an u e s t ros mejores clientes. Así, hahabido gestores que han quedadofuera del modelo de carteras y nue-vos gestores, que expre s a m e n t e

— Sistematización del conoci-miento del cliente: La informaciónsobre el cliente ya no estará dispersapor la organización y no se perderá.Este será un elemento clave de cone-xión con el cliente.

— Proactividad:El gestor ya no puede esperar a

que el cliente venga a la oficina,p o rque esto puede que no ocurra.La iniciativa del contacto y de lap ropuesta debe recaer en el pro p i og e s t o r.

— Beneficio compartido con elcliente:

Supone la búsqueda, nunca fácil,del equilibrio en la posición ganar-ganar.

— Objetivos compartidos vs. Objeti -vos individuales:

El gestor conjugará la respon-sabilidad sobre sus objetivos indivi-duales con la responsabilidad de for-mar parte de un equipo con sus pro-pios objetivos.

Las estructuras organizativa sdeben ser revisadas de manera quelos volúmenes de clientes en cadacartera sean asumibles y que existacierto equilibrio entre unas carterasy otras.

En Caja Laboral 650 gestores tie-nen asignadas carteras de clientes.Esto supone un 50% de la plantillade la red de oficinas. El otro 50%deberá ir cualificando su aportaciónde manera que los clientes no carte-rizados tengan una adecuada aten-ción y puedan incorporarse a las car-teras.

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NO T I C I A SGR FGrupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

NO T I C I A SGR F

Los o b j e t i vos que pre t e n d í a m o s

alcanzar con este programa eran,

por una parte, reflexionar sobre los

va l o res institucionales, entenderlos

e interiorizarlos de tal modo que

fuesen guía de comport a m i e n t o

habitual y, por otra, re f l e x i o n a r

s o b re los modelos y actitudes aso-

ciados a la orientación al cliente y

el trabajo en equipo, identificando

pautas de actuación eficaces para

aplicar en nuestro trabajo diario,

mediante la elaboración, en gru p o ,

de un decálogo de compromisos y,

posteriormente, un plan de acción

individual. Así, el primer objetivo

se consigue de una manera lúdica y

e n t retenida, contando con la com-

plicidad de todos los part i c i p a n t e s

y de los consultores que dirigen el

p ro g r a m a .

Por otra parte y atendiendo a

que el desarrollo de la inteligencia

ción, estrecha relación con el clien-te y conocimiento del mismo (alcambiar de puesto de trabajo conmenos frecuencia), transmitenconfianza, conocen los sistemas yp rocesos, aportan valor al día a día,en definitiva, conocen su “p a p e l” yesto les permite aportar consisten-cia y equilibrio sin llamar la aten-c i ó n .

El argumento de este programatenía que ser común a todos los pro-tagonistas y la respuesta la en-contramos en los valores de Enti-dad. Si, como sostiene el ProfesorC a rdona, entendemos los va l o re scomo “los criterios de actuación queorientan nuestras decisiones ante lasdistintas alternativas que se presentanen el día a día” serán los empleadosde base los que traducirán esos valo-res en cultura de empresa y modelode conducta interna que los haganperdurables y con un enfoque haciael cliente y el servicio.

Un programa de estas caracte-rísticas debía contar con una re a l i-zación “de cine”. Como han dichograndes maestros del cine,Lubitsch, Chaplin, Capra, Ha w k s ,Fo rd, Hitchcok, Wi l d e r..., unapelícula debe entretener y emocio-n a r.

Se ha tratado de cumplir estosrequisitos, diseñando un pro g r a m aque utilizase métodos y técnicas deformación basados, tanto en elmodelo de aprendizaje por expe-riencias de Ko l b, como en lassimulaciones o el juego.

“UN DÍA DE CINE”

Ángel Gayán

Cuando las or ganizaciones ela-boran sus planes de formación secentran, generalmente, en aumen-tar las capacidades y habilidades desus dire c t i vos, responsables o per-sonal con potencial o posibilidadesde desarrollo dire c t i vo.

Esta situación, a la que nosomos ajenos, provocó una re f l e-xión y debate en el seno de nuestroequipo de formación en el sentidode qué estábamos haciendo con elresto de empleados que no están enestos colectivos, es decir, losempleados de base, bien en Red oSe rvicios Centrales, los que en elargot del mundo del cine se cono-cen como “a c t o res de re p a rt o” .Fue, precisamente, esta re f e re n c i aal mundo de la pantalla la que nosllevó a elaborar un programa con elcine como metáfora.

Los pro t a g o n i s t a s de estaacción serían, definitivamente, losempleados de base tanto de Re dcomo de Se rvicios Centrales y que,en nuestro caso, re p resentan másde un tercio de la plantilla. Estosempleados aportan a la Or g a n i z a-ción, generalmente, unos puntosf u e rtes que son claves en nuestradiaria actividad. Como los “a c t o re sde re p a rt o” su papel tiene múlti-ples re g i s t ros: conocimientos,experiencia, veteranía, oficio,memoria histórica de la organiza-

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Ángel Gayán de Ibercaja


NO T I C I A SGR F

de clientes y son los principales res-ponsables de mantener la relacióncon ellos. Su función principal esfacilitar asesoramiento financiero ,legal y fiscal a los mismos, con laayuda de equipos especializados enestas materias y, sobre todo, son laimagen principal del banco hacia elcliente.

Debido a las funciones de unbanquero privado y a que es el prin-cipal responsable de la relación conclientes, es muy importante ga-rantizar un estándar de calidad en elasesoramiento ya que el “servicio alcliente” y “el nivel de conocimientosy de relación personal” son compe-tencias clave para Credit Suisse a lahora de cumplir sus objetivos denegocio en captación y manteni-miento de clientes.

De n t ro del colectivo de Ba n-queros Privados, existen dos tipos deperfiles:

y alineamiento de los va l o res cor-p o r a t i vo s .

Y en los aspectos negativos: ladificultad de innovar y vencer laresistencias; no se ha medido elimpacto del programa; la accióndebería haberse iniciado con dire c-t i vos o paralelamente a los emplea-dos; la falta de orientación al clien-te de los Se rvicios Centrales o ladificultad para fomentar la re f l e-xión y la autocrítica.

En cualquier caso, e indepen-dientemente de los resultados de“crítica y taquilla”, entendemosque la acción ha merecido la penap o rque, como dice Woody Allen:“si no cometes erro res es que no tee s f u e rzas lo suficiente”.

DOS TÉCNICASDE ASSESMENT:“FRONT CHECK YSKILL REFRESHER”

Liseta Modino

Credit Suisse es una entidad es-pecializada a nivel Europeo en elsegmento de Banca Privada, esto es,en proporcionar asesoramiento fis-cal y financiero a los clientes conpatrimonios invertibles altos.

En esta línea, un colectivo muyimportante dentro del banco son los“Banqueros Privados”, profesiona-les que tienen asignada una cartera

(capacidad estratégica de cono-

cimiento y acción) está estre c h a-mente correlacionado con el desa-r rollo de la afectividad o las emo-ciones, hemos querido cumplir el

segundo objetivo del pro g r a m a :

Dar reconocimiento al trabajodiario de los ve rd a d e ros pro t a g o-nistas de este "Día de Cine": losempleados de base.

Los buenos dire c t o res de cinesaben lo importante que es contar

con buenos actores de re p a rto y, enese sentido, debíamos conseguirque estos empleados se sintiesen

reconocidos, apreciados y estuvie-sen más motivados (ya que de locontrario muchos de ellos puedetener la impresión de que no cum-

ple ningún papel) rindiéndoles estepequeño homenaje –un “Os c a r”honorífico–; tratando que re f u e r-

cen o re c o b ren la ilusión, el orgullode pertenencia; haciéndoles sentirque, al igual que otros actore s ,

ellos son absolutamente necesariospara Or g a n i z a c i ó n .

La valoración de esta acción hatenido, como en las películas, det o d o.

En t re los aspectos positivos des-

t a c a remos: una buena va l o r a c i ó nde los empleados que han asistidoal programa; la convivencia e inter-

cambio de experiencias empleadosRed y Se rvicios Centrales; la nove-dad de la metodología: la impli-cación del “d i re c t o r” de la película

(la consultora) o el entendimiento

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NO T I C I A SGR F

Liseta Modinode Credit Suisse


NO T I C I A SGR F

• una de detección de ne-cesidades de asesoramientofinanciero y,

• otra de presentación de unapropuesta de inversión.

Los candidatos a esta prueba sonbanqueros con más de 3 años deexperiencia que se consideran pre-parados para asumir más respon-sabilidad dentro de su función. Parafacilitar su preparación, se les infor-ma sobre los temas de la prueba y seles facilita un tiempo de preparaciónde dos semanas con anterioridad a lamisma. El tiempo necesario pararealizar el front check a una personaes de un día y, una vez realizada laprueba, los candidatos reciben uninforme individualizado por partede Recursos Humanos. La reuniónde feedback consiste en compartircon el candidato la puntuación finaly parcial en cada uno de los aparta-dos así como exponer un resumende los puntos fuertes y aspectos demejora observados durante lasentrevistas. Como resultado de lareunión con Recursos Humanos, enla que puede participar también eljefe directo, se valida con la personaun plan de acción individual paracubrir las necesidades de desarro l l o ,en términos de coaching, invo l u c r a-ción en determinadas tareas, y sesio-nes de formación.

Skill Refresher: Por otro lado, elskill refresher va dirigido banquerosprivados con una experiencia míni-ma de 5 años y tiene el único ob-jetivo de identificar necesidades de

d e s a r rollo individuales para cadauno de los asistentes. La prueba con-siste en las siguientes tres partes:

– Evaluación sobre cono-cimientos técnicos, a través deuna serie de preguntas reali-zadas a través de la intranet.

– Actuación comercial, a travésde la simulación de una entre-vista de venta con un cliente.

– Feedback 360º, por parte de co-legas, el jefe directo y las perso-nas del equipo que valoran l aconducta individual en relación alas competencias del banco.

Los candidatos no necesitan pre-paración anterior para realizar laprueba ya que se pretende evaluarlos conocimientos y comport a-mientos en el día a día. Las personasreciben un informe individual sobrelos resultados, con una propuestafinal sobre áreas de mejora y posiblesacciones a tomar. El candidato des-pués mantiene una reunión con sujefe directo para identificar y definirlas acciones más importantes at o m a r. Esta lista consensuada esenviada a Recursos Humanos paraque valide y garantice la ejecuciónde las acciones.

Respecto a estas dos herramien-tas, las lecciones aprendidas son quetienen que estar muy adaptadas alperfil de banquero y cultura de laorganización. Es también muy im-portante cómo se realiza la comu-nicación y la gestión de expectativascon los involucrados, de modo que

– un perfil de menor experienciapara el que es muy importantela formación y acciones dedesarrollo, con el fin de facili-tar su promoción dentro de laorganización

– un perfil más senior que tieneun alto nivel de conocimientos yexperiencia y, respecto al cual, laorganización tiene que garan-tizar que esos conocimientos nose pierden y, sobre todo, se man-tienen actualizados.

Es dentro de este marco que Cre-dit Suisse definió a nivel corporativodos assessments dirigidos a los dosc o l e c t i vos, con el fin de medir la cali-dad y conocimientos de su red y,también, de identificar acciones demejora y desarrollo adaptadas a lasnecesidades individuales.

En esta línea, se han definido dosherramientas de assessment diri-gidas a cada uno de los colectivos,que se explican a continuación:

Front Check: Por un lado, elFront Check es una herramienta quese define como un requisito nece-sario pero no suficiente para que unbanquero pase a desarrollar una fun-ción senior dentro de la orga-nización. Consiste en una herra-mienta que evalúa cuatro aspectos:

– Conocimientos técnicos y fi-nancieros.

– Conocimientos de la norma-tiva legal e interna del Banco.

– Actuación comercial, a travésde la simulación de dos entre-vistas con el cliente,

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NO T I C I A SGR F

dades pro d u c t i vas de las Cajas como ala realidad de unas plantillas de altap rofesionalidad y f o rm a c i ó n, parte dedos ideas centrales. De una parte, laconstatada y esencial homogeneidade n t re las distintas funciones que se desa -r rollan en la actividad financiera y cre -diticia propia de las Cajas, y que que -dan por ello agrupadas; de otra, la con -s i d e ración como valor en sí mismo de larotación y desempeño, sucesivo o simul -t á n e o, de las diferentes funciones que seenuncian en cada grupo pro f e s i o n a l . '

Asimismo, en un recientísimo estu-dio encargado por la CECA a la Con-sultora de Formación y Profesora deRRHH en la Un i versidad Au t ó n o m ade Madrid MARÍA ESCAT(“INFORME DE GESTIÓN PORC O M PETENCIAS EN LAS CAJASDE AHORROS”'), se dice que “ . . . e neste contexto aparece como promotor deeste cambio el Convenio Colectivo ded i c i e m b re del pasado año 2003, en lae s p e ranza de poder inculcar en las Ca j a sde Ahorros ‘la adquisición de habilida -des a través de la experiencia, de la for -mación o de la asunción de nueva sresponsabilidades o desempeños’ ” .

Éstas y otras son las razones fun-damentales que nos han llevado enCaja Segovia a trabajar en la vía de lagestión por competencias como for-ma de contar con un sistema fiable yseguro que nos permita predecir quépersonas tendrán un rendimientomás eficaz y qué actuaciones permiti-rán mejorarlo.

En concreto, la conexión de laformación con el resto de prácticas

que conforman la función de Re-

cursos Humanos, a través de la ges-

tión por competencias, permite una

gestión coherente e integral de todas

las decisiones que toma una organi-

zación en relación con las personas

que la componen.

Con el enfoque de competencias

se produce un cambio radical con

respecto a planteamientos anteriore s

basados en rasgos de personalidad, ya

que se parte del estudio de las con-

ductas de las personas que realizan su

trabajo con eficacia, y se define el

puesto en función de las mismas.

Como consecuencia, lo que forma el

p e rfil de exigencias de un puesto no

son tanto características personales

que ha de tener el ocupante sino un

conjunto de comportamientos obser-

vables que conducen al éxito en la

función desempeñada.

La adopción del enfoque de com-

petencias no supone la ruptura y el

olvido de los rasgos. Muy al contra-

las personas sientan que la organi-zación toma acciones y medidasconcretas en función de los resul-tados de la prueba.

Los principales beneficios son lossiguientes:

– Son herramientas útiles paramedir y calibrar la "calidad ynivel de asesoramiento" de lared comercial y, como tales,también pueden transmitir elmensaje de que la organizaciónse preocupa e invierte en eldesarrollo de las personas.

– Por otro lado, permiten identi-ficar acciones individuales enfunción del nivel de cada part i-cipante, con lo que también segarantiza el compromiso e invo-lucración del empleado. �

I M P LA N TACIÓN DEUN SISTEMA DEGESTIÓN PORCO M PE T E N C I A SBASADO ENCO N D U C TA SO B S E RVA B L E S

Olegario Olayo

En su Preámbulo, el ConvenioColectivo de las Cajas de Ahorropara el periodo 2003-2006 dice losiguiente:

“La nueva clasificación pro f e s i o n a l ,que pretende atender tanto a las necesi -

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NO T I C I A SGR F

Olegario Olayode Caja Segovia


NO T I C I A SGR F

rio, se asume que el nivel de inteli-gencia o los rasgos de personalidadnos ayudan a determinar la mayor omenor facilidad con que un emplea-do va a poder incorporar el reperto-rio de conductas de éxito que quere-mos despliegue en su función. (Verartículo sobre Diversigrama de com-petencias en Capital Humano nº165 de Abril de 2003).

En este sentido, Caja Se g ovia had e s a r rollado un nuevo Modelo dea p reciación del desempeño basadoen el concepto de competencia quesupone un salto cualitativo re s p e c-to a los sistemas utilizados ante-r i o r m e n t e .

La principal novedad del nuevosistema es que se basa, no ya en lavaloración subjetiva del Jefe acercadel nivel de posesión de una compe-tencia por parte del colaboradorsino en la simple apreciación de suselementos más simples, las conduc-tas observables.

A ese nivel de detalle se llega trasun proceso en el que, una vez decidi-das las competencias que conformanel sistema, se identifican, a través de lametodología de “m e j o res prácticas”con un grupo de Empleados de máxi-mo nivel de eficiencia, las conductaso b s e rvables de éxito de cada una deellas que re p resentan el nivel óptimode desempeño, descritas al máximo

n i vel de detalle posible para facilitarsu evaluación objetiva .

De esta forma, en el momento dela evaluación, el evaluador tan sólo hade hacer constar si en el periodo deo b s e rvación definido su colaboradorha desplegado o no las conductas queconforman una competencia. End e f i n i t i va, al evaluador se le pide quea p recie los comportamientos en eltrabajo, no la personalidad.

Por otra parte, al estar soport a d oen un aplicativo informático quea g rupa los datos en formato de

c u a d ro de mando, los re s u l t a d o sobtenidos de la medición son in-mediatamente utilizables por elp rofesional para mejorar sus activi-dades y sus resultados, por sus Je f e sy por el De p a rtamento de Re c u r s o sHu m a n o s .

El Modelo se constituye así enuna herramienta de medición de laEficiencia de los Empleados de laCaja, además de proporcionar ayudaa los Directores y Jefes de cara amejorar el perfil profesional de suequipo en el propio puesto de traba-jo (Coaching).

El enfoque conductual pro p u e s t opermite por un lado hacer llegar ale valuado un programa individua-lizado de desarrollo que combinesoluciones como e-learning, coach-ing, proyectos tutorizados, etc., en

función de las carencias individual-mente detectadas. Por otro permitehacer agrupaciones efectivas en fun-ción de carencias colectivas para pro-gramar acciones de formación.

Asimismo, facilita el análisis deresultados de la inversión en for-mación a través de la obtención deratios e indicadores re l a c i o n a d o scon la Ef i c i e n c i a .

Por último, asumimos que unacompetencia no es tanto un conoci-miento, una habilidad o una actitudaisladas, sino una unión de los dive r-sos componentes del desempeñolaboral en un momento dado y enuna determinada situación.

Esto significa que cada com-p o rtamiento incluido en una com-petencia que queremos que des-pliegue nuestro empleado se pro d u c epor el efecto conjunto de factore scomo por ejemplo el querer hacer( m o t i vación) o el poder hacer (factoro r g a n i z a c i o n a l ) .

Por ello las competencias se de-finen dentro de un contexto espe-cífico de Plan Estratégico en el quedeben ponerse en práctica, y quepor tanto obliga a todos los depar-tamentos de la Caja a colaborar en

la puesta a punto de un entornolaboral y organizativo que permitay favo rezca el despliegue de com-petencias y su continua mejora. �

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NO T I C I A SGR F

L a excesiva extensión de los resúmenes enviados por las empresas que colaboraron el día 2 de diciembre de2005, ha impedido incorporarlas a la Revista. Ahora bien, convencidos de su interés para los asociados,

presentes y ausentes en aquella fecha, estamos estudiando la forma más adecuada para haceros llegar tan su-gestivas aportaciones

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NO T I C I A SGR F

El Rol del Directivocomo Coach

Quiero empezar la exposición situandoel entorno desde el que estoy hablando.INSA (Ingeniería de Software AvanzadoS.A.), compañía en la que dirijo el Depar-tamento de Recursos Humanos y Forma-ción, es un empresa del Grupo IBM enEspaña y Portugal, y dentro del mismonuestra actividad se centra en el SectorServicios en Tecnologías de la Informa-ción. Hablo, por tanto, desde la experien-cia profesional en el área de Recursos Hu-manos en el sector de las tecnologías, yrecalco esto porque pienso que en este en-torno se dan unas características particula-res, desde el punto de vista de manage-ment y gestión que lo diferencian de otrasáreas de actividad. Empecemos entoncesdefiniendo el entorno de nuestro sector.En 1943 IBM comienza a fabricar la“Eniac”, primera computadora electróni-ca, que ocupaba ciento veinte metros cua-drados y que era mil veces más rápida quesus contemporáneas, las válvulas de vacio,como anécdota, durante la fase de pruebasdejó sin energía toda la ciudad de Filadel-fia. Desde entonces los avances tecnológi-cos han sido cada vez más veloces y los ci-clos tecnológicos más cortos, en 1947 laintroducción de los transistores dividíapor doscientos el tamaño de las válvulas,en 1958 aparecieron los chips, módulos decerámica de media pulgada. En 1989 IBMcomenzó a producir en serie un chip decuatro megas de capacidad. Paralelamentehemos vivido durante el siglo XX y co-mienzos del XXI la revolución de las co-municaciones que ha culminado con laaparición del fenómeno Internet y su mul-tiplicación en velocidad y accesibilidad enlos últimos años.

El avance exponencial de los conoci-mientos y de las comunicaciones ha pro-ducido una verdadera revolución a nivelmundial, que en el entorno empresarial seha traducido en la aparición de nuevos

modelos organizativos multinacionales enlos que se han definido organizacionesplanas y flexibles, y en la aparición de unanueva cultura empresarial donde prepon-deran los objetivos a corto plazo sobre losde largo plazo.

Con estos fenómenos encima si la fun-ción de dirigir siempre había sido impor-tante en las organizaciones se ha converti-do en vital. El directivo es un gestor delcambio y como tal ha de conducir a losprofesionales hacia el mismo en la mismavelocidad en la que este se produce.

Para centrarnos en el tema que nosocupa del Director como coach, me quie-ro referir al concepto que acuñó JamesWaldroop, Director del MBA de la Har-vard Business School, “Good coaching issimply good management”. Es decir, Diri-gir es, entre otros aspectos, hacer coachingcon el equipo. Existe una confluenciaclara entre los objetivos del coaching y losobjetivos del management, que es extraer,dejar salir, los mejores valores de cadap rofesional dentro de la organización.Esta idea encaja a la perfección con la cul-tura del alto rendimiento que se materia-liza con la vivencia de unos valores en laorganización como la confianza en cadaprofesional, la identificación con el éxitode los clientes, el reconocimiento indivi-dual y la compensación ligada al mismo,la colaboración entre los profesionales ypor supuesto la innovación.

Si atendemos a las últimas definicionesde las características que ha de tener unlider, prácticamente en todas ellas encon-tramos algunas referidas a su papel comodesarrollador del equipo y de cada perso-na que lo forma. Por citar algún ejemplode esto, Otto Walter en su “Decálogo delManager”, destaca que un manager ha deser, “facilitador, capaz de reconocer y co-rregir, de ser apoyo y ayuda, claro en la co-municación y respetuoso con sus emplea-dos”, Warren Venís, dice por su parte queun lider se diferencia de un gestor en que“se centra en las personas, innova, es unomismo y hace que los demás lo sean. Po-

demos afirmar claramente que un líder es,un generador de confianza y un motiva-dor, que es capaz de gestionar las expecta-tivas, de establecer el papel de cada uno yde delegar, consiguiendo con ello la dina-mización de su equipo y haciendo con-fluir los intereses profesionales de cadauno con los retos que la organización lepropone.

Cuando hay motivación, retos, con-fianza, respeto, etc, el salario económicopasa, sin dejar por supuesto de ser impor-tante, a un plano diferente dado que seestá produciendo una compensación, a laque podemos llamar salario emocional yque muchas veces es más import a n t ecuando se trata de retener al profesionalen la organización.

En resumen coaching es, como diceM. Roca: “Facilitar el proceso de pensarpara obtener mejores soluciones”, y elpapel del directivo generando confianza yautonomía dentro de sus áreas de respon-sabilidad es esencial para que los profesio-nales pongan en funcionamiento todassus energías, capacidades y posibilidadesde creación de valor dentro de las organi-zaciones.

José Antonio González MorenoDirector de RR.HH. INSA.

Conferencia de clausuraConferencia de clausura

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Formación me llega el momento dedecir adiós; el día 31/12/04 me pre-j u b i l o.

Es momento de sentimientosencontrados: la razón me dice ¡sí!, laemoción que ¡tal vez !

Soy una persona afortunada, enFormación he sido feliz.

Y, a mi felicidad me ayudasteisen el Gref; encontré en vo s o t ro sc o m p rensión, información, cola-boración, re f e rencias, apoyo, ...a m i s t a d .

E s p e ro que los que me sigan enBanco Pastor reciban del Gref lomismo que yo he re c i b i d o.

Y, ¿ahora qué?, pues lo propio, areplantear mi tiempo y mi vida y lade mi familia; primero doctorarmeen De recho, y ¿después?, ¡ya ve re-m o s !

No descarto que podamos ve r-nos desde la otra orilla de la Fo r m a-c i ó n .

Desearía que me siguierais consi-derando del Gre f, no sé de quemodo podré seros útil.

Feliz Navidad y ve n t u roso 2005.Muchas gracias a todos por todo

y un cordial saludo,Pedro Otero �

nando Peinado de Caja Granada,L o re n zo Muriel de De u t s c h eBank, y Joan Díaz de Winterthur.

C o m p a ñ e ros pre m i a d o sEl Grupo MC Asociados ha pre-

miado en la categoría de Me j o rDi rector de Recursos Humanos aEnric Badía, del Grup Banc Sa b a-dell por las buenas prácticas desa-r rolladas en su empresa. En r i cBadía nos clausuró las IX Jo r n a d a sde Estudio celebradas en CaixaFo rum. El Presidente le felicitó enn o m b re de los asociados.

La misma entidad distinguiótambién a Jo rdi Ro d r í g u ez, Re s-ponsable de De s a r rollo y Se l e c c i ó nde Caixa Penedés con el premio almejor profesional del Área de De s a-r rollo de Recursos Humanos aquien le hicimos llegar nuestra feli-citación a través de nuestra compa-ñera Angels Candela re p re s e n t a n t ede la entidad en nuestro Gru p o.

En t rega de símbolosi n s t i t u c i o n a l e s

Con motivo de su re c i e n t eincorporación al GREF recibieronel símbolo institucional la com-pañera Teresa Sevillano de Ban-kinter, y los compañeros: Luis Fer-

Vida AsociativaVida Asociativa

Joan Díaz, de Winterthur

Teresa Sevillano, de Bankinter

Luis Fernando Peinado ,de Caja Granada

Lorenzo Muiel, de Deutsche Bank


NO T I C I A SGR F

Despedidase incorporaciones

Pedro Ot e ro del Banco Pastor nosescribió lo siguiente:

Queridos/as amigos/as:Después de más de treinta y cuatro

años en Banco Pastor y treinta en

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NO T I C I A SGR F

La Comisión Gestorase enriquece

Si por una parte sentimosmucho la marcha de Pe d ro Ot e-ro y de José Lizama, nos satisfaceinformar de la incorporación deJosé Antonio T é l l e z de laC.A.M. y de Pe d ro Ba l l e s t e r, deBanca Ma rch, el primero enre p resentación de la zona deL e vante y el segundo como Re s-ponsable de la organización delas X Jornadas de Estudio en Pa l-ma de Ma l l o rca. A los dos, quee j e rcerán en funciones hasta laratificación en la próxima Asam-blea General, nuestro agradeci-miento por su genero s i d a d .

Socios HonoríficosLa Comisión Gestora ha

a p robado la figura del Socio Ho-n o r í f i c o. Mediante él podrán se-guir participando en la Asocia-ción los compañeros que,habiendo estado un tiempoe n t re nosotros, son pre j u b i l a d o s .Después de informarnos desituaciones análogas, se decidióestablecer la cuota de 100 euro sanuales, tener derecho a vo zp e ro no al voto, y el compro m i-so, para quienes actúen de con-s u l t o res, de utilizar con pru d e n-cia la información que obtengande las re u n i o n e s .

Y por otra parte indignaciónporque no comprendo esas medi-das generalizadas e indiscrimina-das de prejubilación.

Querido Pedro: Aprovecho tuc a rta para agradecerte pública-mente la ayuda y entrega que entodo momento nos has prestado,p e ro me resisto a despedirme.Somos nosotros los que te pedi-mos que sigas colaborando y apor-tando tus ideas y sugerencias. Quesepas que siempre encontrarás ennosotros el amigo agradecido y elreconocimiento a tu desinteresadalabor. Feliz Navidad. Celebra conalegría el cumpleaños de nuestrobuen amigo Jesús de Nazaret conlos tuyos, especialmente con Fina,tu mujer, y al programar tus nue-vas actividades no olvides elGREF que sigue esperando recibirtus creativas sugerencias. Un grany fuerte abrazo.

Paco Segrelles �

También hemos sabido queJosé Lizama de Ibercaja ha sidonombrado Responsable del Mer-cado Agrícola, área para él yaconocida por una etapa anterior,p e ro que le obliga a dejar, almenos de momento, el área deFormación. En nombre de todos,enhorabuena.

Y el Presidente respondióen nombre de todos

Queridos amigos:Cuando Pedro me llamó para

anticiparme la noticia, sincera-mente, acudieron a mi dos sen-timientos, uno de tristeza, y otrode indignación.

Tristeza porque Pedro ha sidopara el GREF, en general, y paramí, en particular, un gran com-p a ñ e ros al que he acudido enmomentos difíciles y siempre heencontrado en él la ayuda y elconsejo sensato. Pedro ha sido yseguirá siendo un punto de refe-rencia por su entrega y generosi-dad, muchas veces de forma calla-da enviando sugerencias quemuchísimas veces las hemoshecho de todos, pero detrás estabaél. Es el típico caso del socio dehonor cuya experiencia no pode-mos desaprovechar.

Se ha incorporado en la Introducción y dentro del apartado CULTURA como la mejor definición del GREFel “El otoño y las aves migratorias”.

Se han “colgado” las ponencias tanto de los compañeros como de las empresas que participaron, y cuyo resu-men aparece en este número.

Periódicamente incorporamos artículos de interés, noticias, Cursos y Seminarios. Visitadla de vez en cuando,encontraréis novedades: www.-gref.org �

Noticias de la webNoticias de la web...

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LA REVOLUCIÓN BANCARIA

Del artículo de Francisco González,Presidente del BBVA, publicado enEl País-Negocios 1000, de 2 de enerode 2005, con el mismo título

Se está configurando una sociedadcon un acceso de información in-comparablemente más fácil y barato;por tanto, con mayor capacidad deelegir y de exigir. A los bancos se lesexige, por supuesto, precios competi-tivos, pero también, y de manera cre-ciente, una mejor calidad. Calidadentendida en un sentido amplio queincluye facilidades para el acceso enel momento y por la vía que prefie-ran los clientes; un buen trato perso-nal y, sobre todo, respuestas a las ne-cesidades específicas de cada uno. Ensuma los bancos pasan de tener“clientela” y ofrecer “productos” atener “clientes” y ofrecer “solucio-nes”.

… Pe ro la tecnología, aunquemuy poderosa, es sólo una herra-mienta; la ve rdadera clave está enlas personas, los equipos humanosde la banca. Hace falta una trans-formación cultural que convierta alos bancos en organizaciones alta-mente innovadoras, absolutamentecentradas en los clientes; muy flexi-bles para responder a los cambiosdel entorno; capaces de atraer y re-tener talento; y también muy re c e p-t i vas a las inquietudes de las socie-dades que trabajan.

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS

Del artículo “Las empresas españolasno confían en sus empleados”publicado en EXPANSIÓNel 15 de diciembre de 2004

Según los datos el proyecto Cran-field-Esade, que ha analizado 373empresas españolas con más de 200empleados, en la última década elporcentaje de masa salarial destinadoa formación y desarrollo ha pasadodel 4% al 13%. Éste incremento delos recursos para formación se hadestinado en mayor medida a pro-gramas concretos relacionados con elpuesto de trabajo.

Entre la alta dirección, el 31% delos programas se centran en la Ges-tión del Cambio; el 50% de los orga-nizados para directores de unidadesse orientan a la Dirección de Perso-nas.; entre los mandos y superviso-res, el 44% recibe formación en Ges-tión de Calidad, Marketing y Ventas;mientras que el 58 % de los técnicosy empleados recurre a programas deformación en nuevas tecnologías y e-learning.

El Prof. Soler realizador del citadoproyecto dice: “El gran desafío de losprogramas de desarrollo de personases su evaluación ¿Cuál es el aprendi-zaje que cada persona está aplicandoen su puesto?”. Conocer estos datoses complicado, e implica que las em-presas inviertan tiempo y dinero enevaluar a su gente.

TRIODOS BANK, UNA NUEVA FORMA

DE HACER BANCA

Entrevista realizada a EstebanBarroso, Director General,publicada en El País- Negociosel 10 de Octubre de 2004

El Banco se fundó en 1980 en losPaíses Bajos, posteriormente se hainstalado en Bélgica y Reino Unido ydesde hace unos días cuenta con unaoficina en España. Se caracteriza porperseguir con su actividad no sólo larentabilidad económica , sino unosobjetivos sociales definidos….contri-buir a un cambio positivo y sosteni-ble de la sociedad. Buscamos inver-siones que aporten un valor añadidoa su rentabilidad económica en tér-minos sociales y medioambientales.

¿Y logran que cuadren las cuentas?

Somos un banco, eso es lo prime-ro y lo tenemos claro. Sabemos quetenemos obligaciones con nuestrosaccionistas, clientes, empleados yproveedores, en cuanto a la rentabili-dad y la seguridad de su dinero, y ha-cemos honor a ellas.

Hay una creencia muy extendidade que las actividades medioambien-tales, culturales o sociales, que sonlas que nosotros financiamos, nopueden ser rentables y no es verdad.Hemos financiado decenas de milesde proyectos en el mundo y sabemosque son rentables.. Y también lo sonlos microcréditos concedidos enAsia, África y Rusia, o las actividadesdel llamado comercio justo.

Breves…BREVES…


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CAPITAL HUMANO

Octubre 2004En la sección de coaching aparece unartículo de Rosa Soler Anglés sobre elMentoring: límites y diferencias conel coaching. Rosa es autora del libro“Mentoring: estrategia de desarrollode RR.HH.”, editado por EPISE yGestión 2000.

SUPLEMENTO DEDICADO A SELECCIÓN¿Se puede diagnosticar el potencial de un profesionalpara optar a un puesto directivo?.

Noviembre 2004Historia del coaching por Patricia Mantel, Directora deDesarrollo de REPSOLYPF.La revolución de los Departamentos de Formación yDesarrollo (I) por Antonio Peñalver Martínez, Directorde Formación del Grupo Santander.

Diciembre 2004Cómo maximizar la rentabilidad del coaching por JuanCarlos CubeiroLa revolución de los Departamentos de Formación yDesarrollo (II) por Antonio Peñalver y Andrés RíosDossier: Liderazgo ético.

Enero 2005Proyecto Artemisa de la C.A.M.El Gestor de Cartera : La respuesta de UNICAJA a suproceso de cauterización, por Rafael Montesinos, Jefe deFormación y Selección de UNICAJA.

PublicacionesPublicaciones

RevistasRevistas

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

Noviembre 2004Ser un buen líder es ms fácil de loque parece por Cris Bolívar.´La mística de los Recursos Humanospor Juan José Almagro, Director deResponsabilidad Social y Comunica-ción de MAPFRE.

Enero 2005

NUEVA ÉPOCA DE LA REVISTA

Celebramos la aparición del número 50 de la Revistacon el que se inicia una nueva época basada – dice Ri-cardo Esteban, Director y Editor, en el Editorial – enconceptos como aprendizaje, desarrollo y adaptación.Solo espero – termina – que nos acompañes en estenuevo proyecto porque encuentre en nosotros inspira-ción para tus ideas, apoyo en tu trabajo y la mejor de lassensaciones ¡Qué mas puedo pedir!Enhorabuena, Ricardo, y estate seguro que te acompa-ñaremos. Es para nosotros un honor compartir tu pro-yecto en el que, como GREF, trataremos de colaborarmuy activamente. Lo habeis hecho muy bien, de mane-ra que el éxito es seguro. Felicidades para ti y tus cola-boradores. Paco SegrellesDestacamos en este número:Ocho tendencias que debes conocer ahora.¿Quién se ha llevado mi formación?

H A RVARD DEUSTO BISINESSREVIEW

Noviembre 2004El directivo intermedio como inno-vador.

DIRIGIR PERSONAS (AEDIPE)

Diciembre 2004Cómo evaluar la Dirección de Recur-sos Humamos.

INFOLINE (EPISE)

Vincular la Formación a los resulta-dos.Comunidades de aprendizaje.Planes de acogida on lineGestión del cambio.


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DIRECCIÓN Y PROGRESO(A. P. D.)

Julio/Agosto: La gestión de los Rcur-sos Humanos en un entorno global.La reforma de la contabilidad euro-pea (I)

Se p t i e m b re / Oc t u b re: Los nuevo splanes de pensiones. La reforma de lacontabilidad europea (II).

SOLUCIONES FORMATIVAS(EPISE)

Octubre 2004: La factoría de ideas,una técnica de pensamiento creativo.Noviembre: ¿Qué cuesta la forma-ción?Diciembre: El valor de las preguntasen las sesiones formativas.

Enero 2005: Entender la resistencia al cambio.

PSICOLOGÍA DEL TRABAJOY DE LAS ORGANIZACIONES

Revista del Colegio de Psicólogos.La ruptura del contrato psicológico ylas respuestas del trabajador. ¿Rela-ciones mediadas por la confianza or-ganizacional?

e-DEUSTO

Septiembre 2004Dossier: Claves de la formación paradirectivos

OctubreDossier: La gestión de las personasen la empresa.

RevistasRevistas

BANCA & FINANZAS

Junio/Julio¿Por qué la apuesta por internet no lesestá dando a las entidades financieraslos resultados esperados?

Agosto/SeptiembreCómo negociar una subida de sueldo.Basilea II y su impacto en el negocio dels e g u rode crédito.

GEIS NEWSNº 64: La comunicación en las orga-nizaciones.Nº 65: La negociación y el clienting(1)Nº 66: La negociación y el clienting(2)Nº 67: La fidelización por el conoci-miento.

NUEVA EMPRESA

Octubre 2004Portal del empleado: Personalizacióny Transparencia.Coaching mayéutico: ser maestro.

En su dia saludamos la aparición dela 2ª época de esta Revista. Hantranscurrido ya unos meses y com-

probamos con satisfacción la línea ascendente de la Re-vista.. Nuestra felicitación a los editores, y en especial asu Director, Jesús Barbero, y a su Director Adjunto, JoséManuel Suárez.Destacamos en el número de NOVIEMBRE las si-guientes colaboraciones.Lo más difícil de ser jefe. Un informe de Otto Walter Es-paña.Una entrevista a Juan María Nin, Consejero Delegadode Banc Sabadell Atlántico yEn su prestigioso Cuaderno de Management, el artículo“Gestión del clima organizacional para la mejora de laefectividad” de W.J.Reddin.


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LibrosLibros

BÚSCATE LA VIDA!

De Miquel Bonet

Encontrar empleo se ha convertido en un trabajo en sí mismo. De esta formalo plantea Miquel Bonet, actualmente presidente de la consultora de selecciónABR y consejero de comunicación del grupo Select, que alienta al lector de sulibro con la siguiente frase: "Si buscas trabajo debes creer que existe un lugar enalgún sitio dónde necesitan a alguien como tú". El libro acompaña al joven lec-tor que no sabe cómo buscarse la vida laboral para lanzarse, por primera vez, a laaventura de buscar trabajo, pero también ayuda al de una cierta edad que ha per-dido el hábito y quiere realizar un cambio profesional.

Está escrito desde la propia experiencia del autor, con sentido del humor y unacierta ironía pero también con realismo y honestidad. Es una obra muy práctica, que sigue una metodologíadidáctica pero que permite una lectura fácil y amena, aunque no exenta de la seriedad que requiere un libroescrito por un profesional.

Establece un método para recorrer todos los pasos del proceso de búsqueda de empleo, incidiendo en laimportancia del estado de ánimo durante todo este proceso, puesto que, en muchas ocasiones es vital para nodecaer en la tarea.

El primer paso de este método, es la auto evaluación, que concluye con la realización de un listado anotan-do las habilidades que poseemos. A continuación hay que conocer el mercado y a los empleadores "Debes saberqué hacen, cómo lo hacen, dónde están, qué quieren y cómo lo retribuyen".

En el capítulo de dónde buscar trabajo hace un repaso exhaustivo a organismos, empresas, on-line, off-lineyy al networking, concluyendo "Un método nunca excluye al otro, y mi consejo sería recurrir a todos"

Con respecto a la carta de presentación el autor recomienda hacerla manuscrita, para que se pueda sometera posibles pruebas grafológicas, incidiendo en la importancia como tarjeta de presentación del propio candida-to y de su curriculum. Sobre éste dice que debe incluir cuatro partes: datos personales, profesionales, académi-cos, formativos y otros complementarios.

En el apartado de las pruebas enumera y explica la entrevista -"lo más fácil y lo más vendible es siempre lanaturalidad", los tests psicológicos, el test de aptitud, el de personalidad, de conocimientos, las pruebas de simu-lación y la realidad virtual.

Dedica también un capítulo a la negociación, en el que de forma concisa, desarrolla el todo el proceso. Elautor, que también es abogado habla de la contratación exponiendo los diferentes tipos de contratos.

Dedica los cuatro últimos capítulos a situaciones especiales como son: ser tu propio empresario, colectivoscon discapacidades, la mujer y el trabajo, y trabajar en Europa.

Termina el libro con un capítulo lleno de consejos alentadores y definiendo como será el trabajador del sigloXXI.

La última frase del libro es "Tú no puedes controlar desde donde soplará el viento, pero puedes dirigir lasvelas".

Cuando cierro este comentario me comunican de la editorial que ya se ha agotado la primera edición dellibro y está en preparación la segunda.

Francisco Segrelles �


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UN SOMBRERO PARA SU MENTE (Empresa activa)

De Edward de Bono

Edward de Bono, doctor en Psicología y Medicina y profesor de las universidadesde Oxford, Cambridge y Harvard, considerado la máxima autoridad mundial en pen-samiento creativo es el autor del libro, es el autor de Un sombrero para su mente.

El mensaje central de la obra se centra en definir qué es una mente atractiva. Noshabla de la inversión (monetaria y en tiempo) que hacemos para resultar atractivos ylo poco que invertimos en tener una mente que atrae. Con este propósito, nos comen-ta que también podemos ejercitar la mente para que los demás puedan apreciarla y serasí personas más interesantes. Nos habla de la "belleza" mental que no disminuye conla edad y que aumenta con la experiencia y la sabiduría.

Empieza hablando de la importancia de ejercitar la mente al hablar con nuestros interlocutores, buscandosinceramente puntos de acuerdo. No hay que darle la razón sin más ( alguien que sólo asiente, da la razón y nocontribuye en la conversación es tan poco interesante como el que siempre discute y nunca está de acuerdo)sino investigar la "burbuja lógica" desde la que la persona habla y piensa.

También explica cómo no estar de acuerdo y cómo discrepar con educación ya que, a menudo, muchas delas opiniones tienen su propia validez y para poder comprobarlo es importante ver si el origen de esas diferen-cias se debe a distintas experiencias, percepciones y/o valores para intentar reconciliarlas y discrepar más tardesobre las que es imposible hacerlo. Pensemos que, en cualquier discusión, están presentes las experiencias, per-cepciones y valores propios y los de nuestros interlocutores.

Comenta cómo atraer el interés que siempre es más interesante que conocer la verdad. Y para ello nos haceuna pequeña recomendación "no puedes despertar el interés si no te interesas por las cosas" y explica una seriede pequeños ejercicios que se pueden hacer para aumentar nuestro interés por las cosas.

Dedica los tres siguientes capítulos a cómo responder, la escucha y las preguntas ya que "la capacidad de escu-char y disfrutar de lo que se escucha es una parte esencial para desarrollar una mente atractiva".

Nos habla de las emociones y sentimientos como una parte importante del pensamiento y como forma devincular nuestros valores a la situación. Comenta cómo las emociones o sentimientos pueden limitar nuestrapercepción que se hace selectiva permitiéndonos ver sólo lo que encaja con nuestros sentimientos.

También dedica un espacio a cómo salirse de los temas, a cómo usar el humor para hacer más distendidas lasconversaciones y a cómo realizar interrupciones y cuáles pueden ser los propósitos de las mismas.

Es importante señalar también el capítulo dedicado a las diferentes actitudes que están relacionadas directa-mente con la imagen que una persona tiene de sí misma. Nos comenta catorce tipos de actitudes y cómo sereflejan éstas en las interacciones con los demás.

Uno de los apartados más novedosos, para quien todavía no haya trabajado en ello, es el capítulo llamado"el pensamiento paralelo" o seis sombreros. Así como en la argumentación tradicional cada bando prepara uncaso y lo defiende atacando al contrario, el pensamiento paralelo sustituye esta "guerra de argumentación" poruna exploración conjunta del tema. De esta forma, todos los interlocutores piensan en paralelo en la direcciónque marca el sombrero (el blanco se centra en la información; el rojo expresa sentimientos, emociones e intui-


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ciones; el negro comenta los puntos débiles; el amarillo se centra en los valores y beneficios; el verde en la cre-atividad y el azul establece el enfoque y organiza el resultado).

En resumen la presente publicación es un libro de fácil lectura ya que, tras finalizar cada capítulo, resume endoce puntos los mensajes principales y que nos incita a que disfrutemos de nuestras mentes y de las mentes delos demás demostrando un verdadero interés por las cosas y las personas que nos rodean.

Pilar Mestre �

UN MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS.LECCIONES APRENDIDAS

Autor: José Luis Dirube MañuecoEdiciones: Gestión 2000

Paco me honra con un excepcional mandato, realizar la recensión del libro UNM O D E LO DE GESTION POR COMPETENCIAS. UNA LECCIÓNAPRENDIDA., de José Luis.

Lo honroso, es tener la primicia de leer y escribir sobre una obra de un com-pañero del Gref, para el Gref. La primera impresión al tener el libro en mis manoses de emoción, un libro de José Luis, del Gref... aquí hay Gref... ¿aquí estamosun poco todos?... un cierto sentido de pertenencia.

Lo excepcional, lo veo en el difícil compromiso de saber leer, analizar bien y sintetizar mejor el libro de unamigo, compañero de Formación. Con esta pesada carga afrontamos el compromiso con la esperanza de sertodo lo objetivo que la ocasión impone.

Se trata de un libro de lectura fácil, exposición clara, muy didáctico. Del argumento y el razonamiento lógi-co nos lleva a la demostración, a la conclusión, a la compresión y al aprendizaje. Descubre conceptos, aclaradudas; después de su lectura hablaremos todos con mayor identidad conceptual y en un plano superior de cono-cimiento.

L i b ro centrado en la gestión por competencias, escrito desde la experiencia y el estudio suscitado por lac u r i o s i d a d .

Siguiendo la secuencia de los apartados del libro, nos encontramos con los capítulos:

1. Un poco de historia: Se expone la evolución del pensamiento sobre el trabajo en las organizaciones ysu eficacia, cómo trabajar más y mejor, de la productividad. Se hace un análisis sobre las teorías de los princi-pales pensadores, así, desde Taylor (1911) y su "organización científica del trabajo" hasta el coaching, el empo-werment y el mentoring que nos preocupa en estos días. Se analizan las aportaciones de Fayol, Graicunas,Hawthorne, Maslow, Norman Maier, Hersey y Blanchard y Ouchi. La competencia del trabajador está en elfondo de todo planteamiento y es el objeto fundamental del libro.

2. Un poco de teoría: Desde que se implantaron los criterios de la organización científica del trabajo odesde que se consideraron los factores psicosociales que influían en los trabajadores, la estructura de las organi-zaciones y el contenido de los puestos de trabajo ha ido cambiando; en algunos casos, deja de hablarse de pues-tos de trabajo para denominarse ocupaciones..

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La Escuela del comportamiento aparece con Simon y culmina con McClelland considerado el padre de lagestión por competencias.

Estudios sobre la conducta, con las personales aportaciones de Skiner, W.H.Sheldon, Henry A. Murray yHerzberg. Los incentivos y la secuencia motivacional tienen aquí su análisis.

Los motivos sociales, según McClelland y su influencia sobre las personas. Son descritos y analizados losmotivos sociales de: el logro, el poder, la afiliación y la evitación que pueden producir cambios en la actitud delas personas.

Desempeño eficaz del trabajo. Se da respuesta a ¿qué efectos tiene la motivación en el trabajo? y, ¿cómo sepuede actuar sobre la motivación en el ámbito laboral? Se destaca también que los efectos cognitivos y la for-mación son factores influyentes en la motivación de los trabajadores.

3. Las competencias: El conocimiento de la tarea y de los procesos en la organización científica del tra-bajo dio paso a la tecnología y a los tecnólogos y con ello a la especialización y a la valoración del saber con-creto, del saber y el hacer..., y del conocimiento del saber y hacer de los trabajadores como herramienta para lagestión de RR.HH.

¿Qué son las competencias?, ¿cómo surgieron las competencias?, peligros para una buena implantación,¿cómo se identifican las competencias? y, menú de competencias son los temas desarrollados en este capítulo.

4. Diccionario de competencias: El Diccionario de competencias permite identificar las conductas gené-ricas descritas y, en su caso, las características personales no definidas en el mismo.

Las Competencias individuales son: de acción, de regulación de la conducta y de pensamiento. Y, las com-petencias sociales son: de ayuda, de influencia, de gerencia y de eficacia de grupos

5. La Gestión por competencias: Las competencias se aplican en casi todos los órdenes del management,en la gestión de los RR.HH. ¿Por qué es así?, es el objeto de este capítulo neurálgico del libro de José Luís Diru-be, que desarrolla en los siguientes apartados: 1) Ámbito de aplicación, generalmente con más éxito en el reclu-tamiento, la selección y en la formación y desarrollo; 2) Preguntas más frecuentes, previas a la implantación deun sistema de gestión por competencias: ¿para qué tipo de empresas es más útil?, ¿quién debe diseñar el menúde competencias?, ¿cuántas competencias son necesarias?, ¿en que áreas de gestión o en que procesos son úti-les?, ¿cómo se adquieren las competencias?, ¿se pueden vincular a los objetivos y estrategias?, ¿cuáles son lospasos a seguir para implantar un sistema de gestión por competencias?, ¿quién debe apoyar y defender el pro-ceso? Y, ¿es necesario revisar el proceso?. 3) El perfil de cada puesto; posiblemente el primer paso a seguir paraimplantar un sistema de gestión por competencias es definir los perfiles de los puestos identificando las com-petencias de los mejores. 4) Elaboración de un perfil del puesto. 5) Implantación, que empieza con el diseño eimplicando a todos, y tiene como hitos clave la evaluación de competencias y la dirección por competencias;puede ligarse también la retribución a las competencias.

(Todo el trabajo, especialmente para la definición de las competencias y para la elaboración del perfil delpuesto de trabajo, el autor se ha apoyado en el resultado del estudio nº 2.306 del CIS, sobre la profesión perio-dística y en la colaboración de los redactores jefe de los periódicos: ABC, El Correo, El Mundo, El País y laVanguardia)

6. Formación y Desarrollo: En este capítulo se plantean los siguientes temas: 1) Las competencias y sudesarrollo. Cambiar el nivel de conducta de una competencia que se posee, va a requerir un cambio en el com-

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portamiento, aprender nuevos conocimientos y habilidades, formarse para progresar y desarrollarse profesio-nalmente. 2) Desarrollo de las competencias. La motivación del logro es el rasgo distintivo de los trabajadoresestrella. Cada competencia requiere su aprendizaje. 3) Desarrollo del potencial. Responde a las preguntas: ¿quées el potencial?, ¿cómo se desarrolla el potencial?. Y ¿cuántas competencias hay que tener? 4) Oportunidad dedesarrollo. Cualquier persona puede desarrollar competencias nuevas si se esfuerza lo suficiente. 5) Formaciónapoyada en competencias. Nos presenta unas consideraciones sobre la formación útil basada en las competen-cias, para su mejora. 6) Desarrollo de personas apoyado en competencias. Se justifica sabiendo que dirigir a per-sonas, asegurar tareas, solicitar participación y delegar responsabilidades es más sencillo y más eficaz si tenemosen cuenta sus competencias.

7. A modo de reflexión: Un último capítulo trata de las personas en las organizaciones, la gestión porcompetencias y sobre las oportunidades de aprendizaje.

Pedro Otero �

LA VENTAJA INVISIBLE

De Jonathan Low y Pam Chen Kalafut

Los autores de este libro promulgan el ascenso de la "economía de los intangi-bles". En la economía actual, las principales palancas de creación de valor en lasempresas son elementos que no se pueden tocar ni medir con exactitud, como per-sonas, sistemas de información, imagen de marca o relación con los clientes. Fac-tores como la preponderancia del sector terciario o economía de servicios, las nue-vas tecnología, los procesos de liberalización y privatización, la globalización, elauge de los emprendedores y el cambio en las expectativas de los clientes, entreotros, han provocado este desplazamiento por parte de los intangibles de los tra-

dicionales motores de creación de valor, los activos materiales. Este desplazamiento incide directamente enmuchas funciones básicas de la empresa, como la dirección de equipos, la toma de decisiones, el diseño y comer-cialización de productos, la relación con los clientes, y sobre todo, en los métodos de valoración de empresas.

Los intangibles son numerosos, y cada empresa debe ser capaz de identificar cuales de ellos la diferencian delresto y la hacen mejor, es decir, cuales de ellos constituyen su ventaja invisible o, tal y como la llamaba Porter,su ventaja competitiva. Las empresas actuales no sólo utilizan los activos intangibles, sino que viven o muerenen función de su capacidad para crear ventajas invisibles a partir de dichos intangibles.

El libro se centra en aquellos intangibles que han sido identificados en la investigación de los autores comomás importantes: liderazgo, estrategia, comunicaciones, imagen de marca, alianzas y redes, tecnología,capital humano, innovación, capital intelectual y adaptabilidad, analizando retos y oportunidades deriva-dos de la gestión de cada uno de ellos.

Diversos estudios y ejemplos recogidos en el libro demuestran que al menos el 50% del valor de las empre-sas tradicionales se concentra en los anteriores impulsores.

Es difícil disentir de las ideas promulgadas por los autores de este libro, pero ¿cómo utilizar dichas ideas ennuestro trabajo del día a día? Low y Kalafut finalizan su libro indicando cinco pasos que ninguna empresa debe-ría obviar si quiere llevar a cabo una correcta gestión de sus intangibles y alcanzar de este modo el éxito. Lospasos son:


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— Determinar los intangibles fundamentales de la empresa. Cada sector tiene tres o cuatro intangibles másimportantes, y para la identificación de los mismos lo mejor es contar con la aportación del mayor núme-ro posible de directivos experimentados.

— Decidir los sistemas de valoración de los intangibles clave. Identificar qué información se recopila yasobre los mismos y diseñar nuevas métricas y mediciones que completen dicha información, sin esperara tener el sistema perfectamente diseñado para empezar a realizar mediciones, pues ya habrá tiempo parair perfeccionándolo.

— Establecer una línea de referencia y compararla con la competencia. Lo importante no es tener una fotoestática de los intangibles de la compañía, sino conocer su evolución en el tiempo y su posición respec-to de la competencia.

— Tomar iniciativas para mejorar la gestión de los intangibles clave. Los intangibles se pueden gestionar y,por tanto, son susceptibles de mejorar su rendimiento, lo que conduciría a una mayor creación de valorpor parte de la empresa. Una buena herramienta para llevar a cabo este paso es vincular la remuneraciónde los directivos a la mejora en los impulsores intangibles.

— Comunicar lo que se está haciendo con rapidez y exactitud. Hay que compartir la comprensión de losintangibles con los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores y los analistas. Si se puededemostrar la importancia de un intangible y mejorar su rendimiento, se ganará credibilidad tanto en laindustria como en los mercados financieros.

María Camino Agra �

GESTIÓN POR COMPETENCIASEl reto compartido de crecimiento personal y de la organización

Luis Sagi-VelaEditorial ESIC. 194 páginas.

Luis Sagi-Vela, es un joven consultor, por tanto pertenece a la nueva generaciónde profesionales que está viviendo muy intensamente su profesión y siente la nece-sidad de transmitir sus experiencias a quienes quieren aplicar o simplemente cono-cer el sistema de la gestión por competencias. Ambas cosas se perciben de la lectu-ra del libro.

Ha realizado un excelente trabajo al describir el procedimiento con un sentidopedagógico ejemplar. Se nota que se pone en lugar del que comienza a conocerloy aplicarlo, y ofrece con humildad aquello que a él le ha sido útil.

Desde la perspectiva del lector preocupado por la Formación y Desarrollo, ellibro pone de relieve la posición intermedia que nuestra función ocupa en la estructura de la empresa. Por unaparte está la estrategia y por otra la satisfacción del cliente, y en el medio toda la actividad que potencia la acciónde las personas para mediante el trabajo "bien hecho", marcar la diferencia respecto a la competencia.

Su sensatez y equilibrio profesional se refleja en el subtítulo del libro al calificar la gestión de competenciasde "reto compartido" y de "crecimiento de las personas y de la empresa".

Él insiste mucho, y con razón, en la importancia de lo que llama Estructura Profesional, que define como"el modelo de organización del trabajo según el cual se realiza la distribución de todas las aportaciones necesa-rias para la consecución de la misión y los objetivos estratégicos de la organización entre las distintas figurasprofesionales definidas en la empresa". El Gráfico 2 representa muy bien el esquema mental del autor.


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Ante tres tipos de estructura profesional, puestos de trabajo, profesiones, y personalizada, él se inclina por lasegunda porque, entre otras razones, "garantiza la flexibilidad organizativa necesaria para adaptarse a los cambios, yenriquece profesionalmente al trabajador" soslayando la exc e s i va especialización que empobrece con los años.

Y dentro de la estructura incide en lo que él llama "identificación de la cadena de valor". De ésta, dice, "iden-tifica los procesos mediante los cuales la organización genera valor añadido a sus clientes o la sociedad. Estacapacidad de generar valor es el motivo por el cual existe la organización. Apoyarnos en el modo concreto (losprocesos) en que se va produciendo, nos parece lo más coherente para garantizar que las personas que trabajanen la organización y el modo de distribuir el trabajo contribuyen a este objetivo".

Completa el diseño de la estructura identificando los puestos de trabajo, agrupando los puestos en profesio-nes y propiciando la mejora de procesos y de costes.

Sentada la estructura entra en el análisis de las competencias propiamente dichas donde distingue entre com-petencias técnicas, más ligadas al proceso y a lo que puedan aportar, y competencias clave, más vinculadas a fac-tores de éxito diferenciales.

Algo muy importante: describe con minuciosidad una metodología para definir las competencias, lo quefacilita mucho el trabajo al lector que quiere aplicar el sistema.

El capítulo siguiente lo dedica a describir un sistema de evaluación, que al lector interesado en el tema lerecomiendo lea con atención pues merece la pena comprobar cómo se esfuerza en encontrar un procedimien-to que pondere adecuadamente el peso de las distintas competencias.

Y entramos en el capítulo del Desarrollo Profesional de especial interés para nosotros."La finalidad última del sistema de desarrollo profesional -dice- es lograr la adaptación permanente de las

competencias de las personas a las necesidades de la organización. Para que esto sea posible hay que identificarestas necesidades, establecer objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas adaptadas a cada tipo deaprendizaje y evaluar el progreso profesional. Por último es necesario revisar permanentemente el perfil defini-do para cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento las competencias que la organizaciónnecesita para lograr sus objetivos".

Las competencias –añade– están formadas por los conocimientos, habilidades y actitudes. ¿Cuál es la formamas apropiada de desarrollar cada uno de los componentes de las competencias?¿Cómo de fácil o difícil es desa-rrollar cada uno de sus componentes? Responde analizando la formación presencial, on line, en el puesto detrabajo, el coaching/mentoring y el outdoor training.

A continuación se detiene en lo que él llama "el ciclo del desarrollo". El gráfico 33 nos lo muestra. Al iniciose evalúan las competencias. Durante la entrevista se acuerdan los aspectos a mejorar y se establecen los objeti-vos. Junto con ellos se debe concretar de qué modo van a tratar de lograrse determinando el plan de acción aso-ciado. A mitad del periodo es conveniente mantener otra breve entrevista para revisar la evolución de la conse-cución del objetivo y establecer medidas correctoras o de apoyo en caso necesario. Por último, al final del perio-do, mediante una entrevista (que lógicamente coincidirá con la del establecimiento de objetivos del añosiguiente) se evaluará el grado de consecución de los objetivos.

Completa la exposición con interesantes fichas de las que reproduzco como ejemplo la de seguimiento y eva-luación de objetivos de desarrollo.(Gráfico 35).

Y tras un capítulo dedicado a la retribución, concluye el libro con los aspectos clave (implicación del equi-po directivo, comprensión del modelo y sus consecuencias, encaje con el proyecto estratégico, liderazgo claro,comunicación, participación de las personas implicadas, formación de evaluadores, herramienta informática degestión, plazo y secuencia y actualización del modelo), riesgos y beneficios.

Francisco Segrelles Cucala �


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EL CONFLICTO COMO MOTOR DEL CAMBIO

Autor: Eduardo LarrieraEditorial: Ramón Areces

Un diálogo que le ayudará a resolver los conflictos de la vida cotidiana en elámbito personal, laboral y educativo.

Con este reto el Autor nos enfoca un tema tan cotidiano y frecuente en la vidade las organizaciones como la gestión del conflicto. Lo hace en forma de diálogoy con un lenguaje sencillo y de fácil comprensión.

Desde una perspectiva muy cercana y humana, poniendo ejemplos de la vidafamiliar y cotidiana, el Autor nos va introduciendo en la idea de ver los conflictos–inevitables en las relaciones humanas– como una desgracia o como valiosas opor-

tunidades para el crecimiento y el cambio. Un cambio que inevitablemente pasa por hacernos cargo de la cuo-ta de responsabilidad que nos corresponde asumir.

Desarrollando una teoría sobre el conflicto desde la reflexión, con el dialogo se nos invita continuamente aestar atentos a nuestro comportamiento y forma de actuar en cuanto a nuestra relación con otras personas denuestro entorno. En ocasiones, nuestra falta de objetividad tiene lugar porque no discriminamos entre:

– Lo que es: es la realidad

– Lo que pensamos que es: es nuestra opinión.

– Lo que queremos que sea: es nuestro deseo.

Para profundizar en esta reflexión, escucharse a uno mismo y escuchar a los otros, es un requisito básico elestar atento. Este primer paso que se define como la actitud de estar atentos, es lo que nos permitirá en algúnmomento el darnos cuenta, para posteriormente pasar a la acción en el tercer paso que será el hacernos car-go, de la parte que nos corresponde para mejorar la escucha mutua, y hacer posible el diálogo.

Es muy interesante la reflexión sobre "El Conflicto como oportunidad". En su enfoque anota una cita muyilustrativa "La comodidad es el enemigo número uno del crecimiento" . El conflicto nos da la oportunidad de mejo-rar, de crecer, de desarrollar nuestro intelecto, estimula nuestra capacidad creativa, pues nos coloca ante el desa-fío de encontrar nuevas alternativas de enfoque y de solución. El Autor lo ilustra con diferentes ejemplos y ejer-cicios muy prácticos.

Establece la diferencia entre compromiso y sacrificio, y los describe como que el compromiso se manifies-ta cuando percibimos el sentido de hacer un esfuerzo, mientras que el sacrificio es el sentimiento que aparececuando no percibimos el sentido de hacer un esfuerzo. Por lo tanto, el compromiso lleva a responsabilizarnospor emprender algo nuevo.

El vínculo es muy importante en las relaciones interpersonales, de tal manera que cuanto mayor sea la con-fianza, la posibilidad de resolver conflictos también será mayor. El vínculo podrá resistir discusiones intensas yaque existe una buena red que podrá soportar las diferencias de puntos de vista, pues está claro que no existe laintención de perjudicarse mutuamente. El vínculo es muy importante, pero hay que tener en cuenta los lími-tes y que siempre es preciso que se llegue a un final en que no queden ganadores ni perdedores.

En un mundo dónde todo corre prisa, es muy difícil desarrollar algo que vaya un poco más allá de lo inme-


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diato. Como relata el Autor, hay que saber evaluar muy bien la relación coste/beneficio de la pretensión de resol-ver hoy un conflicto, contra viento y marea, sin percibir ni evaluar las consecuencias de lo que hoy estoy sem-brando a futuro. Esto es tener visión.

En la parte final del libro se desarrollan algunas técnicas, dejando muy claro que ninguna técnica puedereemplazar al sentido común. En este sentido, se hacen algunas recomendaciones muy interesantes:

– Los conflictos siempre conviene abordarlos en su inicio, no dejarlos andar para evitar el efecto "bola denieve"

– Nos resultará muy útil colocarnos en el lugar del otro.

– No existen soluciones únicas para los conflictos. Siempre es muy conveniente contar con varias alternati-vas posibles de solución.

– Tener muy presente los límites dentro de los cuales nos podemos mover, como también, todo aquello queestá fuera de nuestro alcance decidir.

– El momento para su tratamiento hay que buscarlo con sentido de oportunidad.

– La otra variable es el espacio. Se debe definir cuál es el lugar más apropiado para la charla.

– Debemos prepararnos para el momento de la charla.

– Revisar si mis expectativas de resolución son realistas.

– Estimar un tiempo razonable para la duración del análisis y discusión.

– Estar atento en todo momento a la tentación que puede surgirnos a nosotros mismos o al otro, de quererganar a toda costa.

Creo que es un libro recomendable por el tema tan actual, la forma original de tratarlo que tiene el Autor ylas aportaciones prácticas que sugiere, invitando continuamente a la reflexión, lo cual es siempre de agradecer.

Algo sobre el Autor:

Eduardo Larriera es Psicólogo, Analista de organizaciones y director de psicodramas. Ha desarrollado lametodología de Coaching Mayéutico, y puedo dar fe de que lo hace muy bien, y además de sus múltiples ocu-paciones es director general de la Escuela de Coaching Mayéutico y director del área de coaching de StrategicCompany en España.

Por último espero que Eduardo sepa disculpar este breve resumen de su libro que seguro deja muchas cosasinteresantes en el tintero.

Benito Bernabé �


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MADERA DE LIDERClaves para el desarrollo de las capacidades de liderazgoAutor: Mario Alonso PuigEdiciones Urano

Mario es un peculiar ponente metido en el mundo de la formación de directi-vos. Médico, en la especialidad de Cirugía General y Digestiva, completa su for-mación en Harvard, y es miembro de la Academia Científica de Nueva York. Seha acercado al mundo empresarial a través de pacientes que le han derivado haciaél, después de pasar por diferentes consultas y pruebas donde todo se centrabaen aspectos fisiológicos.

En su intervenciones en el mundo empresarial es cercano, llega y “deja huella”, te carga de energía; en defi-nitiva, posibilita el desarrollo del potencial de los profesionales ... Es un lujo el escucharle.

Se pregunta ¿Es realmente el liderazgo un don natural, es algo innato o no, como los ojos azules o las pier-nas largas? Defiende que no es algo innato, todos tenemos recursos interiores ilimitados para convertirnos enimpulsores del cambio y ayudar a los demás a alcanzar metas más altas.

Escogeré una serie de ejemplos que invitan a avanzar con confianza por el arduo camino de la mejora, y queservirán para “abrir el apetito” para su lectura:

Una de las causas principales causas del desánimo en la empresa es la incoherencia entre los valores que sepredican y lo que en realidad reflejan las conductas.

Tagore: “La paloma protesta contra el aire sin darse cuenta de que es el aire lo que le permite volar”. Cuan-tos se quejan de su trabajo, de su empresa, sin darse cuenta...

Henry Ford: “Tanto si tu crees que puedes como si crees que no puedes, estas en lo cierto. Pero elige tu, noeches las culpas a los demás”. Asume tus elecciones, no culpes a otros...

La diferencia entre percibir una situación de cambio como una amenaza o como una oportunidad depende,fundamentalmente, de la valoración mental que de forma automática hacemos. En el primer caso el foco deatención apuntará a la meta, mientras que en el segundo lo hará hacia los obstáculos”. Siempre hay gente queve el vaso medio vació.

La percepción de un fenómeno subjetivo está determinado por los paradigmas de cada uno, por los mapasmentales que cada uno ha ido construyéndose y que nos ayudan a ver las cosas de una manera, que no siempreson positivas ni acertadas, ejemplo de ello fue el invento suizo del reloj digital, que no fue aceptado por los sui-zos y vendida la patente a los japoneses y americanos. La expulsión de los estudios primarios de Edison, inven-tor de más de 1.000 patentes...¡por falta de talento!

Podemos obligar a una persona beber agua, pero no podemos obligarla a beber con gusto, y eso es precisa-mente lo que marca la diferencia.

Con frecuencia confundimos lo que nos resulta cómodo con lo que es natural en nosotros y por eso nos re-sistimos a cualquier tipo de entrenamiento, de nuevas experiencias, de nuevos métodos, de nuevas formas de

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ver las cosas. ¡Cuántas veces construimos realidades con dos fragmentos de información y un montón de su-posiciones!.

Recordemos que la persona que no cae es fuerte, pero más fuerte es la persona que cae y se levanta. Un 80%de las personas que fracasan no lo vuelven a intentar y tras un segundo fracaso sólo un 2% intenta de nuevo.

El triunfo en la vida depende un 20% del talento y un 80% del corazón que se ponga en lo que se hace.

Tener el suficiente coraje para salir de nuestra “zona de confort” dónde existe unas percepciones de seguri-dad pero no hay crecimiento. Cuando comprendemos que nuestra “zona de confort” está basada en la maneraen que hemos ido interpretando nuestras experiencias y que son estas interpretaciones y no la realidad las quenos dicen lo que podemos y lo que no podemos alcanzar, nos encontraremos ante dos caminos que divergen.El primer camino sé cómo empieza y probablemente como termina, aunque no sea de mi agrado me manejo.El segundo sé donde empieza pero no se ni donde termina ni adonde me lleva. En ese momento de indecisiónes cuando puedo entender algo fundamental: lo importante no es el destino, sino el propio camino. Cuandoen mi camino hay ilusión y confianza soy yo el que sin tan siquiera darme cuenta, labro mi propio destino.

Séneca: “No nos da miedo emprender ciertas cosas porque sean difíciles. Son difíciles porque nos da miedoemprenderlas”.

Siempre es más fácil destruir que construir, desilusionarse que entusiasmarse, abandonar que luchar...Pode-mos aguardar a que otros nos ilusionen, pero también podemos buscar lo que a otros les ilusionan. Las perso-nas que ayudan a transformar las organizaciones no han dicho sino que han hecho.

Helen keller ( sordomuda y ciega, del Milagro de Ann Sullivan):” Sé que soy una, sólo una, no lo puedohacer todo pero si puedo hacer algo. Yo no renunciaré a hacer aquello que sí puedo hacer”.

Hemos de tener muy claro que cuando se produzca una oportunidad no ocurrirá en las circunstancias ide-ales, porque esas circunstancias jamás se van a dar. Atrévete a aprovechar esa oportunidad, en ese momento. Esla expresión de una persona que no se acopla a las circunstancias, sino que hace que las circunstancias se aco-plen a ella.

Un desafió es algo que nos obliga de alguna manera a “estirarnos” para alcanzar algo que merece la pena lo-grar. Si no existe un desafio, tampoco puede existir un logro, sino cosas que se hacen por las cuales cobramos...

No permitas que el miedo sea el que controle tus acciones, cuando sienta ese “nudo en el estómago” no lovivas como amenaza, vívelo más como oportunidades que la vida te ofrece para que entren y desarrollen tuscapacidades.

Manuel Haro �

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2 Gestión logística

Herramientas de gestióny actualización de contenidos

Automatización dela gestión logística

Control yseguimientoon-line porel Cliente

Distribución endestinos finales

1) Gestión Documental

· Base documental interactiva· Hospedaje centralizado· Control de accesos y seguridad· Documentación homogénea · Normalización corporativa· Cursos actualizados· Accesible las 24 horas

2) Gestión Logística

· Gestión de pedidos on-line· Valoración instantánea· Presupuestos automáticos· Archivo histórico de pedidos· Control de trabajos en tiempo real· Distribución del material en destino· Facturación centralizada

3) Producción Gráfica

· Soporte técnico integral· Maquetación y tratamiento de ficheros· Impresión digital· Impresión offset· Digitalización de documentos· Ediciones en CD/DVD· Encuadernación y manipulados· Fabricación bajo demanda (just-in-time)

Organización delfondo documental

1 Gestión documental 3 Producción Gráfica

Producción gráficaintegral

Para más informaciónSTOCKCERO, S.A. - San Romualdo, 26 - 28037 Madrid (España) - Tel.: 91 754 54 54 - E-mail: [email protected] - www.stockcero.dayton.es

Gestión Documental + Gestión Logística + Producción GráficaEficacia operativa global para los Centros de Formación

Para mejorar la gestión y explotación de nuestros fondos documentales

Convenio de colaboración GREF - StockCERO

El pasado mes de diciembre suscribimos un convenio de colaboración con StockCERO, S.A., empresade Servicios Plenos de Gestión Documental y Edición de Publicaciones Just-In-Time, en el que, entre otrosacuerdos, se incluye la prestación de un servicio de consultoría gratuito para aquellos asociados quedeseen mejorar la organización y gestión del fondo documental de sus cursos, la automatización integralde sus procesos logísticos internos y las condiciones de suministro del material didáctico.

En virtud de dicho acuerdo, StockCERO nos brinda la oportunidad de llevar a cabo un estudio porme-norizado de las posibilidades potenciales de mejora para aquellas entidades que estén interesadas en ello.

En los próximos días recibiréis una detallada información sobre su plataforma HÁBITAT, un interesanteconjunto de soluciones y servicios por Internet, que integra las últimas tecnologías sobre comunicaciones,tratamiento de la documentación, gestión logística y producción de manuales.

El convenio también incluye, sin cargo alguno para nosotros, la posible configuración y el hospedajecentralizado de todos los cursos en una base documental, así como el uso de las herramientas informáticasque componen dicha plataforma, propiciando con ello un eficiente servicio global con alto valor añadido.

Después de comprobadas por GREF sus prestaciones, consideramos que puede representar un avancemuy significativo para las funcionalidades operativas mencionadas y, por ello, os recomendamos a todoslos asociados que estudiéis con atención dicha información.

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