República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular Para La Educación Universitaria

Universidad Nacional Experimental Simón RodríguezVicerrectorado AcadémicoSubdirección Académica

Cátedra: Calidad y productividad Profesor: Yelitze Quintero

Sección: T.S.U. 1

Calidad

Integrantes:Almeida Jaiquel C.I. 14471869Altuve Ramón C.I. 14019247

Rondón Leandro C.I. 16129828Vásquez Leidy C.I. 18003232

Caracas, Mayo de 2010

Índice

pp.

Introducción………………………………………………………….. 3

Calidad………………………………………………………………... 5

Evolución de la Calidad………………………………………………. 6

Sistemas de Calidad…………………………………………………... 10

Herramientas de la Calidad…………………………………………… 16

Factores para el Mejoramiento de la Calidad………………………… 35

Conclusión……………………………………………………………. 43

Referencias Bibliográficas……………………………………………. 44

Anexos……………………………………………………………….. 45

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Introducción

La calidad es la manera de ser de un producto, bueno o malo, mejor o peor, en

relación con las características que solicita el consumidor. Esto quiere decir, que el

consumidor suele juzgar los productos según la calidad, y que de acuerdo con su

juicio ubicará a un producto delante, detrás o en el mismo nivel que los productos de

la competencia. Así pues, se entiende por calidad el grado o lugar que ocupan los

productos al ser comparados entre sí, por la medida en que satisfacen necesidades o

deseos.

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra

que se ha pasado de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final.

Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de

Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Para ello,

se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como

forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que

estos se produjeran.

Para mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar

solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres

elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la

responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es

necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un

procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las

actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y

solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.

El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede

identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas,

tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o

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registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica",

esta son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma

3. Diagrama de pareto

4. Diagrama de causa efecto

5. Estratificación (Análisis por Estratificación)

6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)

7. Gráfica de control

Estas herramientas tienen un propósito claro, mejorar la calidad. Esta se puede

mejorar de muchas maneras, tales como modificar los estándares, fortalecer la

supervisión y solicitar que los gerentes o expertos técnicos vuelvan a idear un

proceso.

El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad, donde

la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para

incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades

organizativas.

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La Calidad

El significado de la palabra calidad puede tener muchas interpretaciones, ya que

todo dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la

calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder

satisfacer el deseo del consumidor y dependiendo de la forma en que el producto o

servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, se puede decir si éste es bueno o

malo.

Recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la

empresa y se define así:

“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y

expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente

y la sociedad en general”.

La norma ISO 9000 define la Calidad como: “grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”.

En la práctica, hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes.

El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que

satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese

modo mejorar la participación en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa

son los clientes y los socios externos de una compañía. Por lo tanto, este tipo de

procedimientos requiere escuchar a los clientes y también debe permitir que se

consideren las necesidades implícitas que los clientes no expresan.

Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación interna de

una compañía. El propósito de la calidad interna es implementar los medios para

permitir la mejor descripción posible de la organización y detectar y limitar los

funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la

administración y los empleados de la compañía. La calidad interna pasa generalmente

por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos.

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Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del

producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del

bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.

Evolución de la Calidad

A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de

calidad han ido evolucionando de una forma paralela. Pasando por cada una de las

siguientes etapas:

Época artesanal (Hacer las cosas bien a cualquier costo):

En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los

objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su

prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte.

Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y

trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional.

Industrialización (Producción):

Durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de

producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este

modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos)

y el aumento de beneficios.

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo

propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la

Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y

como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo

completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección

separadas de las de producción.

Segunda Guerra Mundial (Eficacia + Plazo = Calidad):

Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la

eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción

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(eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un

armamento eficaz en cantidad y momento precisos.

En esta etapa la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer

hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos

defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la

inspección estricta para eliminarlos.

Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del

proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos

los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés

principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del

objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las

etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender

más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor,

considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del

mercado”.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las

áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la

planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se

construye desde adentro.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Posguerra (resto de

países) Producción:

Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las cosas

bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a

través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas

empresas.

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En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la

industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más

mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la

guerra.

En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas.

Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas. De este

modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un artesano

industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el

periodo de aprendizaje y aumenta la productividad.

Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y

de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos “secundarios” aparece un

descenso de la calidad por apatía, descuido, mala coordinación entre distintas

funciones, etc.

Control de Calidad Verificación de las características del producto:

Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se

comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el

óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspección de

las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de

producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos.

Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de

fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad

(cuya función era detectar todos los defectos posibles).

Aseguramiento de la Calidad

Luego resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las

especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la

necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge la Gestión de la Calidad. El

concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del

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cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad,

reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa.

En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. Este sistema de calidad se

define así: “Es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, que son necesarias

para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer

los requisitos dados sobre calidad”. El punto débil de este sistema es que no

contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente.

Gestión de Calidad Total Integrar la calidad en todo el proceso

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.

Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

La Calidad Total se define como: “Es una sistemática de gestión a través de la cual

la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, los

accionistas y la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,

materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.”

Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso

y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del

proceso y/o servicio prestado al cliente.

El cliente sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso

que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad

perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre,

mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca

y con la organización.

Actualmente, los “gurús” de la calidad llegan aun más lejos. Taguchi define la

calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar

el método de producción que supone un coste mínimo para la sociedad. En este

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concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones con el

medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc.

Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la

satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la

satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general),

y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un

derecho.

Sistemas de Calidad

Un sistema de calidad es un método planificado y sistemático de medios y

acciones, encaminado a asegurar suficiente confianza en que los productos o

servicios, se ajusten a las especificaciones.

En la figura 1, se muestra un ejemplo de cómo debería ser el proceso de

retroalimentación en la implementación de un sistema dentro de una empresa:

Figura 1. Proceso de retroalimentación de un sistema de Calidad.

En general, el sistema de calidad está condicionado por:

Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la

empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones

este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una

empresa.

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Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma

más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro

de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y

en el otro, las diversas funciones de la calidad.

Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar

las acciones de la organización.

Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la

consecución de un objetivo específico.

Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben

estar definidos de forma estable y circunstancial.

Si toda empresa nace y vive para obtener beneficios, el sistema de calidad a

implantar será aquel a través del cual se obtengan los beneficios máximos. El

problema mayor consiste en convencer, a determinado tipo de empresarios o

empresas que no tienen ningún sistema de calidad, que la implantación de cualquier

sistema, es beneficioso, y en la mayoría de los casos, es solo la imposición del cliente,

y no el propio convencimiento, lo que obliga a su introducción. Sin embargo, se debe

tener que tener presente:

La "imagen" también vende, y la calidad da imagen.

Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que compra, es decir, el cliente

solo está dispuesto a pagar aquello que valora como bueno.

Implementación

Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la

calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser

aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya

que éstas dimensiones determinarán el enfoque gerencial para la calidad de la

organización.

La implementación de un excelente sistema de calidad ayudara a la organización a

cumplir con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del

servicio que ofrece a sus clientes y generar en ellos satisfacción.

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Certificación

Existen unos estándares de gestión de la calidad normalizados, es decir, definidos

por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una

empresa con un sistema de gestión de la calidad pueda validar su efectividad

mediante una auditoría de una organización u ente externo. Una de las normas más

conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la calidad, es la norma ISO

9001 (última revisión ISO 9001:2008).

También existen normas específicas para determinados sectores o actividades, por

ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseño de un sistema de

gestión de la calidad en Laboratorios.

En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema

de gestión, se utiliza un sistema integrado para la gestión de la calidad, el medio

ambiente (según norma ISO 14001) y la seguridad, (según norma OHSAS 18000).

Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares básicos en los que se basa un

buen sistema de gestión de la calidad son:

Planificación de gestión de la calidad.

Control de la gestión de la calidad.

Mejora continua de gestión de la calidad.

Cabe mencionar también la norma europea EN 15038, aplicable en la industria del

lenguaje.

Procedimientos

Un sistema de calidad es una herramienta para alcanzar, mantener y mejorar la

calidad. No solo se trata de conseguir que un producto o servicio se ajuste a los

requisitos establecidos, lo que pudiéramos considerar como una medida temporal o

coyuntural, para un contrato, un producto o un servicio concreto, sino que el sistema

ha de ser permanente, pues esto es lo único que nos permitirá mantener y mejorar la

calidad en todos nuestro productos o servicios. Por supuesto que habrá que redactar

planes de calidad concretos para un contrato determinado pero por pequeña que sea la

entidad de la empresa, se necesitan un mínimo del orden de treinta procedimientos

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para cumplimentar las normas ISO, siendo superior a cien el número de

procedimientos recomendables, entendiendo que un procedimiento recoge solo la

secuencia de pasos para ejecutar una tarea rutinaria, es decir, el quehacer de todos los

días.

Contenidos

Un procedimiento afecta a uno o varios procesos y aunque la complejidad de la

organización de la empresa, y el tipo y naturaleza del producto o servicio puede

condicionar el contenido de cada procedimiento, lo mínimo imprescindible que debe

contener es:

Un diagrama de flujo donde secuencialmente aparezcan reflejados todos los

pasos.

Un impreso o formulario, en cuyo reverso pueden figurar las instrucciones

para su implementación y archivo.

En la figura 2, se observa el procedimiento de autocontrol representado a través de

un diagrama de flujo:

Figura 2. Procedimiento de autocontrol.

Desarrollo de procedimientos

Aparte de los procedimientos requeridos específicamente por cada norma ISO

9000 por la que nos queramos homologar o que más se adapte a nuestro tipo de

empresa, hay otro gran número de procedimientos que aunque no requeridos, pueden

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ayudarnos a simplificar la tarea de toma de decisiones y por ello, consideremos

necesario su elaboración, desarrollo e implementación.

Las fases o cuestiones que debe abordar todo procedimiento, y especialmente este

procedimiento de procedimientos son:

Solicitud de Autorización, es decir, quien (persona), o que (estamento), puede

efectuar la solicitud de inicialización de la elaboración de un procedimiento, y

fundamentalmente, quien (persona), tiene autoridad para gestionar su

preparación, estudio, etc. Hay que hacer notar que aunque pueden ser muchas

las personas o estamentos que detecten carencias o necesidades, solo debe

existir un responsable, y si se puede, al más alto nivel, que autorice la

inicialización de la elaboración, pues hay que tener en cuenta que la

autorización al desarrollo comporta la aportación de medios humanos y

materiales, fundamentalmente tiempo de trabajo.

Si la Autorización de Elaboración es positiva, el responsable de la misma ha

de asignar las personas o estamentos que han de intervenir, indicando a su vez

un responsable máximo del Procedimiento, y una fecha de finalización. El

nombrar varias personas o estamentos que han de intervenir en la preparación

del procedimiento se debe fundamentalmente a que no hay una persona que

entienda de todas las cosas, y además, cuantas más personas intervengan más

personas se sentirán dueñas del sistema, y consecuentemente, más ardor

pondrán en su defensa. Esto que constituye una ventaja, puede presentar un

inconveniente, y es que se expresen demasiadas opciones, y además,

discrepantes, lo que puede conducir a una falta de eficacia, de ahí que sea

necesario el nombramiento de un responsable que dictamine lo más razonable

y practicable, es decir, que tenga poder de decisión, y deba decidir a fecha

fija.

El Proceso de Elaboración ha de iniciarse por una descripción de las acciones,

de tal forma que partiendo de unas condiciones iniciales, se llegue a un final

en el que se establezcan los criterios para la toma de decisiones, y se fije un

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responsable, aunque en ocasiones exista la posibilidad de toma de decisiones

intermedias. Todo esto puede quedar incluido en un diagrama de flujo. Es

necesario así mismo, elaborar el formato e instrucciones para la

implementación del documento donde se recojan la información, criterios,

medios, equipos, etc., que hayan intervenido en la realización de la actividad,

así como la responsabilidad de su archivo. Este proceso finaliza con la

revisión y aprobación del procedimiento que, si es posible, debe ser

consensuada y asumida por todos los intervinientes, más que impuesta por el

responsable.

La fase siguiente la constituye la Publicación e Implementación del Procedimiento.

Esta fase es la fase decisiva pues en ella se contrasta la operatividad del

procedimiento, así como se analizan los posibles cambios a introducir para la mejora

de su efectividad. Aunque existe un único proceso para la revisión de los

procedimientos, debe arbitrarse en la fase inicial de implementación, un sistema

particular para cada procedimiento concreto de realimentación de información que

permita establecer cambios iniciales, por ejemplo, fijando un plazo inicial de

provisionalidad de seis meses hasta su aprobación definitiva, e inclusión en el

Manual de Procedimientos.

Documentación del Sistema de Calidad

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados

Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la

estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que

una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de

Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que

aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de

Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y

¿Cuándo? .Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de

los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria

de la empresa.

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Manual de Calidad

Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para

conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda

la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura

organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.

El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

Única referencia oficial.

Unifica comportamientos decisionales y operativos.

Clasifica la estructura de responsabilidades.

Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.

Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de Procedimientos

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades

los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de

actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco

del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la

consecución de la Calidad del producto final.

Las Siete Herramientas de la Calidad

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y

procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto

que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus

características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas,

estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el

comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas

características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

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Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la

calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y

se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un

producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o

variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.

El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una

combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.

El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del

producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes

de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones

dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos

presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario

recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la

variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes

vamos a explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas

de la Calidad. Estas son:

1. Diagramas de Causa-Efecto

2. Planillas de Inspección

3. Gráficos de Control

4. Diagramas de Flujo

5. Histogramas

6. Diagramas de Pareto

7. Diagramas de Dispersión

Diagramas de Causa-Efecto

Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad

depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso

productivo. Veamos en la figura 3, un ejemplo de fabricación de mayonesa para

explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

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Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto.

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene

múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto,

debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los

Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de

Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez

por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por

ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad

del producto, el porcentaje de aceite, etc.

2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la

característica de calidad.

3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

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¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de

calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas

como una de las ramas principales.

¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la

característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega

Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la

cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña

Cantidad.

¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento

irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.

En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas

las causas posibles de dispersión.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión

hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar

claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

En la figura 4 se muestra como quedaría elaborado el diagrama de Causa-Efecto,

siguiendo detalladamente los pasos anteriores.

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Figura 4. Diagrama de Causa-Efecto.

Planillas de Inspección

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden

recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven

para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual

es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar

a recoger todos los datos para disponer de información estadística. En lugar de anotar

los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna

correspondiente al resultado que obtuvimos. En la figura 5 se muestra un formato de

Planilla de Inspección.

Figura 5. Formato de Planillas de Inspección.

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Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de

medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información

general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de

Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de

medición en el futuro.

Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por

ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un

signo más “+”.

Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como se observa en la

figura 6.

Figura 6. Datos registrados en la Planilla de Inspección.

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié.

Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron

más veces.

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Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando

cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las

mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro

en 2.5. Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma.

Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos

están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces

una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos

una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados

para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que

porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.

Gráficos de Control

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se

van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está

controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de

fabricación y a medida que se obtienen.

El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico

de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también

se calculan con datos históricos.

Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de

pistón para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide

el diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en

una carta como la siguiente figura 7:

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Figura 7. Gráfico de Control que muestra el límite central, superior e inferior.

Por ejemplo, si hay 15 últimas mediciones, entonces tendríamos un Gráfico de

Control como se muestra en la figura 8.

Figura 8. Gráfico de Control que registra las mediciones de diámetros de anillos de pistones.

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Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del

valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e

inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el

diámetro y el resultado se anota en el gráfico.

Pero, ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre

con el último valor en el siguiente gráfico:

Figura 9. Gráfico de Control que muestra un valor fuera del límite preestablecido.

Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso.

Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y

corregirla. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad

menor que originalmente.

Diagramas de Flujo

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.

Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados,

como muestra la figura 10:

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Figura 10. Simbología que se utilizan en el diagrama de flujo.

Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos

normalizados, cada símbolo tiene un significado tal como muestra la figura 11.

Figura 11. Significado de los símbolos del Diagrama de Flujo.

Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado

se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, figura 12, vemos un

diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción

de Polimerización).

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Figura 12. Diagrama de Flujo que representa el proceso de fabricación de una resina.

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que

está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar

las excepciones en el diagrama.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto

en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran

en el diagrama.

Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama

adicional con los cambios propuestos.

Histogramas

Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se

repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto

26

permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y

cual es la dispersión alrededor de ese valor central.

Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de

sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos

de sus pacientes varones, como se muestra en la tabla 1:

74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4 70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7

74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4 79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1

77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3 88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6

70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2 70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4

79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4 79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8

74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9 70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5

85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4 79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9

81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8 74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7

67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9 85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7

63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0 81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2

72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7 67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7

71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0 63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4

69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7 72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6

69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4 71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7

83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6 69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1

83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2 69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6

74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6 83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4

73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9 67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8

Tabla 1. Datos de peso de personas adultas de sexo masculino.

Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos.

27

Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos

contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta

es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos?

¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:

Intervalos Nº Pacientes

(Frecuencia)

<50 0

50-55 0

55-60 1

60-65 17

65-70 48

70-75 70

75-80 32

80-85 28

85-90 16

90-95 0

95-100 3

100-105 0

105-110 0

>110 1

Tabla 2. Intervalos y frecuencia de pesos de personas adultas de sexo masculino.

Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico de histograma. Por

ejemplo, la tabla 2 nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos.

Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico. Y

agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma de la figura 12.

28

Figura 12. Histograma de intervalos y frecuencia de pesos en personas adultas masculinas.

La utilidad que nos presta el histograma es que nos permite visualizar rápidamente

información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite

apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la

Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de

todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos.

Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy

pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.

Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que

realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

El histograma permitirá comprender mejor el sistema, haciendo seguimiento del

desempeño actual del proceso, seleccionando el servicio o el producto a mejorar,

probando y evaluando las revisiones de procesos, para hacer predicciones futuras en

cuanto a la calidad y productividad.

Diagrama de Pareto

29

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los

genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista

italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la

distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía

la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la

riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se

conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir

que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo

resuelven el 20 % del problema.

Esta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es

posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, en ella se

observa el número de defectos en el producto, clasificado de acuerdo a los tipos de

defectos horizontales.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales

minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta

manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva

sin malgastar esfuerzos.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los

totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

30

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los

totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los

porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada

ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la

parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los

puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Se recomienda su uso para:

Para identificar oportunidades para mejorar.

Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la

calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de

una forma sistemática.

Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad

de las soluciones.

Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y

después).

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

Cuando el rango de cada categoría es importante.

Veamos el siguiente ejemplo, a partir de la construcción de la tabla 3 de

frecuencia que muestra tipos de errores, el porcentaje total y su porcentaje

acumulado.

31

Tabla 3. Frecuencia de errores.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea

horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80%

hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical

hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje

izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

Veamos la siguiente figura 13 para mostrar los datos de la tabla 3.

32

Figura 13. Diagrama de Pareto que muestra lo poco vital y lo mucho trivial.

Diagramas de Dispersión

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la

relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación

entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el

valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye

en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).

En el gráfico de la figura 14, representamos la correlación de cada par X, Y como un

punto donde se cortan las coordenadas de X e Y:

Figura 14. Gráfico de Dispersión que muestra un punto de coordenada x,y.

Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de

sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso

en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores

X, Y como muestra la tabla 3, que son la altura y el peso de dicha persona:

33

Tabla 4. Datos de altura y peso de personas.

Nº

Persona

Altura (m) Peso (Kg.) Nº

Persona

Altura (m) Peso (Kg.)

001 1.94 95.8 026 1.66 74.9

002 1.82 80.5 027 1.96 88.1

003 1.79 78.2 028 1.56 65.3

004 1.69 77.4 029 1.55 64.5

005 1.80 82.6 030 1.71 75.5

006 1.88 87.8 031 1.90 91.3

007 1.57 67.6 032 1.65 66.6

008 1.81 82.5 033 1.78 76.8

009 1.76 82.5 034 1.83 80.2

010 1.63 65.8 035 1.98 97.6

011 1.59 67.3 036 1.67 76.0

012 1.84 88.8 037 1.53 58.0

013 1.92 93.7 038 1.96 95.2

014 1.84 82.9 039 1.66 74.5

015 1.88 88.4 040 1.62 71.8

016 1.62 69.0 041 1.89 91.0

017 1.86 83.4 042 1.53 62.1

018 1.91 89.1 043 1.59 69.8

019 1.99 95.2 044 1.55 64.6

020 1.76 79.1 045 1.97 90.0

021 1.55 61.6 046 1.51 63.8

022 1.71 70.6 047 1.59 62.6

023 1.75 79.4 048 1.60 67.8

024 1.76 78.1 049 1.57 63.3

025 2.00 90.6 050 1.61 65.2

34

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un

gráfico. Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el

siguiente:

Figura 15. Gráfico de Dispersión que muestra el peso y altura de 50 personas.

En el gráfico de la figura 15 se observa que las personas de mayor altura tienen

mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero

un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no

hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura

hay personas de distinto peso.

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la

altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede

no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor

grado.

Factores para el mejoramiento de la Calidad

El mejoramiento de la Calidad

Es un esfuerzo para mejorar el nivel de desempeño de un proceso clave. Involucra

medir el desempeño actual, encontrar formas de mejorar ese desempeño e

implementar nuevos y mejores métodos.

35

James Harrington (1993) dice que, “mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del

enfoque específico del empresario y del proceso.”

Objetivos de mejoramiento de la Calidad

La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de

benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad,

productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los

desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón la

utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de

rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible.

Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales

objetivos.

El mejoramiento continuo, desde los modelos clásicos

Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo

diferentes puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre el tema, en

esta investigación se analizan los principales postulados para establecer elementos de

contacto y divergencias, con la finalidad de tener un abanico de posibilidades en el

momento que se desee aplicar un procedimiento de mejora en un caso particular.

En artículo publicado por Gestiopolis.com y procedente de un estudio realizado en

la Universidad de Holguín, Cuba, se pudo obtener un análisis de los puntos comunes

y divergencias de los caminos hacia la mejora.

a) Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se

encuentran:

1. Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.

2. Adoptar una nueva filosofía.

3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.

4. Instituir la capacitación en calidad.

5. Adoptar e instituir el liderazgo.

6. Eliminar el temor.

7. Derribar las barreras entre las áreas del personal.

36

b) Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:

1. Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad.

2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada

departamento.

3. Determinar cómo analizar dónde se presentan los problemas de calidad

actuales y potenciales.

4. Evaluar el costo de calidad.

5. Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los

empleados.

6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo

de los pasos previos.

7. Instituir una comisión para el programa de "Cero Defectos “.

8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de

mejoramiento de la calidad.

9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se

den cuenta de que ha habido un cambio.

10. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo

y para su grupo.

11. Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que

enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.

12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en

forma regular.

14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no

finaliza jamás.

37

c) Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes

pasos:

1. Definición del problema: Es la expresión de los problemas tal y como se

manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del

número de defectos, del rechazo. etc.

2. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el

análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de

convencer a la dirección de la importancia de invertir en la solución.

3. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige

cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma

inicial.

4. Organización para el Diagnóstico:

Crear órganos de dirección y ejecutor.

Diagnóstico de la situación:

Definición de la responsabilidad del error

Clasificación del error

Diagnóstico sobre las causas:

1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas

y diagramas causas efectos.

2. Selección de Hipótesis para el ensayo: por la experiencia del

personal, el métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando

las hipótesis según sus grado de prioridad económica.

3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante

el uso de diferentes técnicas estadísticas, Gráficos de correlación,

histogramas, diseños de experimentos, etc.

Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las

mismas se realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y el

tipo de error.

Definir o seleccionar la acción correctiva: la dirección evalúa las

propuestas y decide si se aplican o no.

38

Aplicación de la acción correctora.

Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al

cambio por parte de los trabajadores.

Establecimiento o restablecimiento del control o estandarización de los

resultados para poder ejercer el control sobre los mismos.

d) Método general para la solución de problemas:

El método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las

metodología de mejora la más general, no se conoce quien fue su creador, se utiliza

tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones respecto a lo

planificado como para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de

las siguientes fases:

Identificación y Solución de Problemas: con dos objetivos fundamentales:

Presentar una definición de problemas claramente comprensibles y definir la

condición deseada alcanzar mediante su solución.

Análisis de problema: Confirmación del problema; identificar y recoger los

datos requeridos; representación gráfica de los datos e identificación de las

causas potenciales.

Generación de soluciones potenciales

Selección de la solución

Aplicación de la solución:

Comunicar la solución a los implicados.

Lograr el compromiso necesario.

Actuación del plan

Ejecutar los planes de contingencias

Evaluación de las soluciones:

Recopilar los datos de acuerdo con el plan.

Comparar con la condición deseada del paso uno.

Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el

problema en el paso dos.

Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

39

Inicio del nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.

En esta investigación se realizará especial énfasis en la filosofía de mejoramiento

continuo denominada filosofía Kaisen.

Nacido en el Japón de la posguerra, la filosofía kaizen está orientada a la mejora

continua de los procesos de gestión para eliminar las principales ineficiencias de las

organizaciones.

La filosofía kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de producción a

través de la eliminación de las grandes causas de desperdicio: la sobreproducción,

inventario, defectos, sobre procesos, esperas y movimientos innecesarios.

Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de

procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka). Las mejoras cuánticas

involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala en la

producción. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se

producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una

filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la

eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

El mensaje de la filosofía de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya

hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,

tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el

trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen

los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja

para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se

reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La

complacencia es el archienemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre las características específicas del Kaizen están:

40

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es

que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia

necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más

importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia

inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser

mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías

avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete

herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o

causas más visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que

satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida

del producto".

El desarrollo de la filosofía kaizen

Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se

conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos

para abordar cualquier problema.

Las etapas del ciclo PDCA

Etapa P ("Plan")

En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y

cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a

través de una serie de incertidumbre.

Etapa D ("Do")

En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y

estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la acción elegida.

41

Etapa C ("Check")

Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de las mejoras

realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los

indicadores: ¿Cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento

actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A ("Act")

En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con

respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, serán incorporadas al

proceso productivo y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados

no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

Principales Sistemas Kaizen

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente,

con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.

Control de calidad total / Gestión de Calidad Total.

Un sistema de producción justo a tiempo.

Mantenimiento productivo total.

Despliegue de políticas.

Un sistema de sugerencias.

Actividades de grupos pequeños.

La meta final de la estrategia Kaizen es el desarrollo de actividades transversales

a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD).

Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino

también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o

servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y

suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen

solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los

clientes están satisfechos.

42

Conclusión

La calidad es el conjunto de características del producto que potencialmente

pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente. La posibilidad de que un

producto satisfaga al consumidor, está directamente relacionada con la calidad.

Es importante destacar que de nada sirve tener el mejor producto sino se dispone

de la mejor distribución o de la mejor atención al público. De qué sirve disponer de

un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes

proveedores de insumos.

Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado

tampoco servirá de mucho.

Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los

consumidores, internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los

productos y servicios ofrecidos). También significa la mejora continua. Y ésta mejora

continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Por ello es que la

mejora continua hace a la calidad total.

La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir

desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos

de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo

la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo tiempo

motivados y comprometidos con la organización, etc. Lo más importante de todo esto

es no ver a la mejora continúa como una forma o procedimiento laboral, sino como

una forma de vida. Al hacerlo se puede crecer como individuo y por ende las

organizaciones también crecerán.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo

en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la

organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que

necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del

conjunto de la organización. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe

muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan

hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

43

Bibliografía

Castillo, J. (2008). Estadística. [Documento en línea]. Disponible: http://www. monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml [Consulta: 2010, mayo 03]

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González, C. (2009). Conceptos Generales de la Calidad Total [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.sht

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S/A. Sistemas de Calidad. [Documento en línea]. Disponible: http://mgar.net/soc/isosis.htm [Consulta: 2010, mayo 01]

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de trabajo de grado de especialización y maestría y tesis doctorales (4ª. ed.). Caracas: UPEL.

44

Anexos

45

Anexo 1. Ciclo de Deming aplicado a la Filosofía de Kaizen

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-

46

Anexo 2. Cuadro de evolución de la Calidad

Fuente:  http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por

el trabajo bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

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