GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es...

GRUPO VITRO

Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM

Noviembre, 2000

Modelo de e-business

Grupo Vitro

LA FORMA EFICIENTE DETRABAJAR Y HACER NEGOCIO


TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTECENTRADA EN EL CLIENTE

TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTECENTRADA EN EL CLIENTE

GRUPO VITRO

IBM e-business Success Model

Customer Customer RelationshipsRelationships

ERP

Supply ChainSupply Chain

Marketing

Support Sales

Product DesignProduct Design

Internet Electronic Commerce Integrated Integrated

ProcessesProcesses

Enabling Infrastructure

Customer Focused Employees

e-business Directions

El Modelo de e-business está basado El Modelo de e-business está basado En Procesos de NegocioEn Procesos de Negocio

El Modelo de e-business está basado El Modelo de e-business está basado En Procesos de NegocioEn Procesos de Negocio

El Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBMEl Modelo de Exito de IBM

• SCM

• CRM

• IPD

• CFE

• IBP

• ERP

• E.I.

• INTERNET

• SCM

• CRM

• IPD

• CFE

• IBP

• ERP

• E.I.

• INTERNET

Supply ChainManagementSupply ChainManagement

Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management

Integrated ProductDesignIntegrated ProductDesign

Customer Focused Employees Customer Focused Employees

Integrated BusinessProcessesIntegrated BusinessProcesses

Enterprise Resource Planning ( JDE / SAP / BPCS ) Enterprise Resource Planning ( JDE / SAP / BPCS )

Enabling Infrastructure ( I.T.)Enabling Infrastructure ( I.T.)

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LOS PROCESOS DE NEGOCIOLOS PROCESOS DE NEGOCIO

SCMAdministraciónDe la Cadena Del Suministro

SCMAdministraciónDe la Cadena Del Suministro

Supply Chain Management ( SCM ):

Mejora sustentablemete la posición competitiva y maximiza el valor de la empresa a través de la optimización de las relaciones de los procesos, la información y los productos con sus socios de negocio.

Supply Chain Management ( SCM ):

Mejora sustentablemete la posición competitiva y maximiza el valor de la empresa a través de la optimización de las relaciones de los procesos, la información y los productos con sus socios de negocio.

CRMAdministraciónde la Relacióncon Clientes

CRMAdministraciónde la Relacióncon Clientes

Customer Relationship Management ( CRM ):

Incluye todos los proceso de negocio que la empresa considera para identificar, seleccionar, ganar, desarrollar y retener Clientes.

Customer Relationship Management ( CRM ):

Incluye todos los proceso de negocio que la empresa considera para identificar, seleccionar, ganar, desarrollar y retener Clientes.

IPDDesarrollo de NuevosProductos

IPDDesarrollo de NuevosProductos

Integrated Product Development ( IPD ):

Incluye todos los proceso de negocio para crear, estimular y al mismo tiempo optimizar todo el ciclo de vida de los productos.

Integrated Product Development ( IPD ):

Incluye todos los proceso de negocio para crear, estimular y al mismo tiempo optimizar todo el ciclo de vida de los productos.

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LOS PROCESOS DE NEGOCIOLOS PROCESOS DE NEGOCIO

IBP:

CFE ERP EI

Procesos de negocio integrados

IBP:

CFE ERP EI

Procesos de negocio integrados

Integrated Business Processes ( IBP ):

Customer Focused Employees ( CFE )

Enterprise Resource Planning ( ERP: JDE / BPCS )

Enabling Infrastructure ( I.T.)

Incluye los procesos básicos para soportar la operación de los negocios de modo integral y eficiente, a través de la infraestructura de computo, las telecomunicaciones, los sistemas de información y de la orientación de todo el personal a generar valor al cliente.

Integrated Business Processes ( IBP ):

Customer Focused Employees ( CFE )

Enterprise Resource Planning ( ERP: JDE / BPCS )

Enabling Infrastructure ( I.T.)

Incluye los procesos básicos para soportar la operación de los negocios de modo integral y eficiente, a través de la infraestructura de computo, las telecomunicaciones, los sistemas de información y de la orientación de todo el personal a generar valor al cliente.

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Noviembre, 2000

Resumen de impulsos estrategicos y mapeo de objetivos 2a. Ola Vs.

elementos de la visión e-business

Grupo Vitro

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ContenidoContenido

1 Introducción

3 Envases

4 Acros-Whirlpool

6 Industrias Diversas

2 Crisa

5 Vidrio Plano

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En la sesion de planeación de la 2a. Ola se planteó al comite directivo de c/negocio un ejercicio para definir el impulso estratégico, dónde la frase determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias.

En la sesion de planeación de la 2a. Ola se planteó al comite directivo de c/negocio un ejercicio para definir el impulso estratégico, dónde la frase determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias.

Taller de Visión de la 2a Ola e-business

Frase impulsora del Programa Empresa e-business:

e-business es para Grupo Vitro“la forma eficiente de trabajar y hacer negocio”

Frase impulsora del Programa Empresa e-business:

e-business es para Grupo Vitro“la forma eficiente de trabajar y hacer negocio”

Se uso como ejemplo de impulso la frase del programa ......

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CRISA:“2M05” Segundo en ventas en el mundo para el 2005

CRISA:“2M05” Segundo en ventas en el mundo para el 2005

el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases:


ENVASES:“2003 + Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad” 2% de incremento en UAFIR, 0% reprocesos, 0% reclamaciones, 3% de

incremento en ventas con Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad para el 2003

ENVASES:“2003 + Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad” 2% de incremento en UAFIR, 0% reprocesos, 0% reclamaciones, 3% de

incremento en ventas con Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad para el 2003

ACROS – WHIRLPOOL: “@cros-whirlpool, nuestras marcas en todos los hogares”

ACROS – WHIRLPOOL: “@cros-whirlpool, nuestras marcas en todos los hogares”

VIDRIO PLANO: “re@dy VVP” Estar listos; Valor a nuestros clientes, Vencer paradigmas y Participacion en

mercados globales

VIDRIO PLANO: “re@dy VVP” Estar listos; Valor a nuestros clientes, Vencer paradigmas y Participacion en

mercados globales

En RevisiónEn Revisión

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FAMA:“e-30/70 = 100” (30% ventas vidrio, 70% ventas no vidrio, 100% entregas a tiempo apoyados en e.business).

FAMA:“e-30/70 = 100” (30% ventas vidrio, 70% ventas no vidrio, 100% entregas a tiempo apoyados en e.business).

VIFISA:Re-inventando nuestro negocio

VIFISA:Re-inventando nuestro negocio

Plásticos:BOSCO: Mata los GatosECSA: @-CSA; @-Customer Satisfaction

Plásticos:BOSCO: Mata los GatosECSA: @-CSA; @-Customer Satisfaction

VANCAN:WECANSELL2BI

VANCAN:WECANSELL2BI

ENBOSA:Diseño + Atención + Globalización = e-nbosa

ENBOSA:Diseño + Atención + Globalización = e-nbosa

ALCALI:ccc.alcali@100%

ALCALI:ccc.alcali@100%

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Globalización En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo ya sea directamente ó indirectamente a través de alianzas y utilizando las tecnologías de internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio

Globalización En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo ya sea directamente ó indirectamente a través de alianzas y utilizando las tecnologías de internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio

Creación de valor al cliente En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y abarcando también los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes

Creación de valor al cliente En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y abarcando también los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes

Empresa extendida En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio via las tecnologías de internet para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes

Empresa extendida En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio via las tecnologías de internet para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes

Excelencia operativa En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de VITRO, enfocandose básicamente a objetivos de reducción de costos, calidad y productividad

Excelencia operativa En este cuadrante se agrupan los elementos de

la visión enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de VITRO, enfocandose básicamente a objetivos de reducción de costos, calidad y productividad

Elementos de la Visión e-businessElementos de la Visión e-business

La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos


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Los objetivos estrategicos de los negocios en base a su naturaleza fueron asociados a los cuadrantes arriba mencionados con el fin de

alinearlos a la visión e-business de la dirección.

Los objetivos estrategicos de los negocios en base a su naturaleza fueron asociados a los cuadrantes arriba mencionados con el fin de

alinearlos a la visión e-business de la dirección.



GlobalizaciónGlobalización Creación de valor al cliente

Creación de valor al cliente

Empresa extendidaEmpresa extendida Excelencia operativaExcelencia operativa

Elementos de la Visión e-businessElementos de la Visión e-business

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AGENDAAGENDA

1 Introducción

3 Envases

4 Acros-Whirlpool


2 Crisa

5 Vidrio Plano

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El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Crisa con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Crisa con la visión e-business de la Dirección General

Globalización Estrategia de Servicio Crecimiento Desarrollo de

Competencias Asociaciones

Estratégicas

Globalización Estrategia de Servicio Crecimiento Desarrollo de

Competencias Asociaciones

Estratégicas

Creación de valor al clienteCrecimientoIngresos 50/50

Creación de valor al clienteCrecimientoIngresos 50/50

Empresa extendida Estrategia de Servicio Crecimiento Asociaciones

Estratégicas

Empresa extendida Estrategia de Servicio Crecimiento Asociaciones

Estratégicas

Excelencia operativa Ingresos 50/50 Estrategia Comercial Costos Crecimiento EVA Salud Financiera

Excelencia operativa Ingresos 50/50 Estrategia Comercial Costos Crecimiento EVA Salud Financiera

Objetivos CRISA 2000-2005Objetivos CRISA 2000-2005


1.- Crecimiento

2.- Asociaciones Estratégicas

3.- Ingresos 50 / 50

4.- Estrategia Comercial

5.- Estrategia de Servicio

6.- Crecimiento EVA

7.- Salud Financiera

8.- Costos y Gastos

9.- Desarrollo deCompetencias

1.- Crecimiento





6.- Crecimiento EVA


8.- Costos y Gastos

9.- Desarrollo deCompetencias

GRUPO VITRO


AGENDAAGENDA

1 Introducción

3 Envases

4 Acros-Whirlpool


2 Crisa

5 Vidrio Plano

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El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Envases con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Envases con la visión e-business de la Dirección General



2.- Crecimiento

3.- Desarrollo de Competencias




7.- Costos

8.- Crecimiento EVA



2.- Crecimiento

3.- Desarrollo de Competencias




7.- Costos

8.- Crecimiento EVA


Objetivos Envases2000-2005

Objetivos Envases2000-2005

1.1.1 Incrementar las ventas1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos1.4.1 Increase market share in USA and Sales

in the rest of the world1.8.3 Selección y sucesión de personal idonea

a los puestos1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del

personal (capacitación)1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios

1.1.1 Incrementar las ventas1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos1.4.1 Increase market share in USA and Sales

in the rest of the world1.8.3 Selección y sucesión de personal idonea

a los puestos1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del

personal (capacitación)1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios

1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos

1.5.1 Minimizar costos de distribución (Flete)

1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de producción

1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST

1.10.4 Flexibilización de las plantas para la operación y reducción de costos de fabricación

1.10.5 Aligerar los envases

1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios

1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos

1.5.1 Minimizar costos de distribución (Flete)

1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de producción


1.10.4 Flexibilización de las plantas para la operación y reducción de costos de fabricación



1.1.1 Incrementar las ventas

1.1.5 Reducir el capital de trabajo

1.6.3 Incrementar el uso de proveedores a consignación

1.6.10 Incrementar plazo de pago a proveedores


1.1.1 Incrementar las ventas


1.6.3 Incrementar el uso de proveedores a consignación

1.6.10 Incrementar plazo de pago a proveedores


1.1.2 Incrementar rentabilidad de las ventas

1.1.3 Reducir los costos de operación (liso)

1.1.4 Reducir los costos de operación (decorado)


1.1.7 Incrementar la eficiencia de producción (liso)

1.1.8 Incrementar la eficiencia de producción (decorado)

1.1.9 Focalizar y controlar las inversiones dentro de presupuesto

1.5.1 Minimizar costos de distribución (flete)

1.5.3 Disminución de insumos

1.6.4 Reducir inventario refractario

1.6.5 Optimizar inventarios de empaque

1.6.8 Optimizar inventarios de producto

1.6.11 Incrementar uso de molduras recuperadas

1.7.1 Desarrollo de alternativas de financiamiento de menor costo

1.8.1 Implementar esquemas de compensación variable a todos los niveles

1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal(Capacitación)

1.8.3 Selección y sucesión de personal idónea a los puestos

1.8.4 Mejorar el clima laboral

1.8.5 Mantener indice de siniestralidad menor al 100%

1.8.6 Implementación del SAD

1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de produccción

1.10.1 Disminuir reclamaciones


1.10.3 Mantener el registro CWR en todas las unidades de negocio

1.10.4 Flexibilización de plantas para la OPN y RED costos de fabricación


1.1.2 Incrementar rentabilidad de las ventas

1.1.3 Reducir los costos de operación (liso)

1.1.4 Reducir los costos de operación (decorado)


1.1.7 Incrementar la eficiencia de producción (liso)

1.1.8 Incrementar la eficiencia de producción (decorado)

1.1.9 Focalizar y controlar las inversiones dentro de presupuesto

1.5.1 Minimizar costos de distribución (flete)

1.5.3 Disminución de insumos

1.6.4 Reducir inventario refractario

1.6.5 Optimizar inventarios de empaque

1.6.8 Optimizar inventarios de producto

1.6.11 Incrementar uso de molduras recuperadas

1.7.1 Desarrollo de alternativas de financiamiento de menor costo

1.8.1 Implementar esquemas de compensación variable a todos los niveles

1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal(Capacitación)

1.8.3 Selección y sucesión de personal idónea a los puestos

1.8.4 Mejorar el clima laboral

1.8.5 Mantener indice de siniestralidad menor al 100%

1.8.6 Implementación del SAD

1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de produccción

1.10.1 Disminuir reclamaciones


1.10.3 Mantener el registro CWR en todas las unidades de negocio

1.10.4 Flexibilización de plantas para la OPN y RED costos de fabricación


Globalización (GL)Globalización (GL)

Creación de Valor (CV)Creación de Valor (CV)

Excelencia Operativa (EO)Excelencia Operativa (EO)

Empresa Extendida (EE)Empresa Extendida (EE)

GRUPO VITRO


AGENDAAGENDA

1 Introducción

3 Envases

4 Acros-Whirlpool


2 Crisa

5 Vidrio Plano

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Acros-Whirlpool con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Acros-Whirlpool con la visión e-business de la Dirección General


1.- Participación de Mercado arriba de 40%

2.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamérica

3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas adicionales de 5% por año

4.- Excelente ejecución en estrategias de mercado, calidad y servicio

5.- Conocimiento de necesidades actuales y futuras del consumidor

6.- Renovación periodica de plataformas

7.- Organización esbelta y con alto sentido de urgencia

8.-EVA positivo creciente

1.- Participación de Mercado arriba de 40%

2.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamérica

3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas adicionales de 5% por año

4.- Excelente ejecución en estrategias de mercado, calidad y servicio

5.- Conocimiento de necesidades actuales y futuras del consumidor

6.- Renovación periodica de plataformas

7.- Organización esbelta y con alto sentido de urgencia

8.-EVA positivo creciente

Dirección Estratégica Acros-Whirlpool

2001-2004

Dirección Estratégica Acros-Whirlpool

2001-2004

2.- Volúmen Adicional (1) 13.- Plataforma

exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamerica (8)

2.- Volúmen Adicional (1) 13.- Plataforma

exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamerica (8)

1.- Crecimiento mayor al de la industria. (1)

7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta (5)

15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor (2)

16.- Renovación periodica de plataformas (3)

1.- Crecimiento mayor al de la industria. (1)

7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta (5)

15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor (2)


7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta

11.- Operar eficientemente el proceso total de ventas (9)

3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año 15.- Conocimiento

profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor

7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta

11.- Operar eficientemente el proceso total de ventas (9)

3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año 15.- Conocimiento

profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor

1.- Crecimiento mayor al de la industria (1)

3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año (4)

4.- Reducción de capital de trabajo (10)

10.- Excelente ejecución de programas como lanzamientos, promociones, concursos (7)

14.- Excelente ejecución en estrategia de mercado, calidad y servicio a clientes (6)

17.- Organizaciónesbelta y con alto sentido de urgencia (11)


1.- Crecimiento mayor al de la industria (1)

3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año (4)

4.- Reducción de capital de trabajo (10)

10.- Excelente ejecución de programas como lanzamientos, promociones, concursos (7)

14.- Excelente ejecución en estrategia de mercado, calidad y servicio a clientes (6)

17.- Organizaciónesbelta y con alto sentido de urgencia (11)


Globalización (GL)Globalización (GL)

Excelencia Operativa (EO)Excelencia Operativa (EO)Empresa Extendida (EE)Empresa Extendida (EE)

Creación de Valor (CV)Creación de Valor (CV)

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AGENDAAGENDA

1 Introducción

3 Envases

4 Acros-Whirlpool


2 Crisa

5 Vidrio Plano

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General



Globalización Mantener plataformas actuales

y ganar sucesores cotizables a partir de la fecha.

Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business

Globalización Mantener plataformas actuales

y ganar sucesores cotizables a partir de la fecha.

Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business

Creación de valor al Cliente Desarrollar parabrisas de valor agregado,

laterales laminados y recubrimientos en cristales.

Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricastempladas.

Consolidar operación de Blindados

Creación de valor al Cliente Desarrollar parabrisas de valor agregado,

laterales laminados y recubrimientos en cristales.

Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricastempladas.

Consolidar operación de Blindados

Empresa extendida

Incrementar el nivel de

servicio consolidándolo con e-

Business

Reducir costos fijos y variables

y optimizar la cadena de

suministro (e-business).

Empresa extendida

Incrementar el nivel de

servicio consolidándolo con e-

Business

Reducir costos fijos y variables

y optimizar la cadena de

suministro (e-business).

Excelencia operativa Incrementar el nivel de servicio consolidándolo

con e-Business Implementar una organización flexible y esbelta. Reducir costos fijos y variables y optimizar la

cadena de suministro (e-business). Definir e implementar procesos y equipos de

alta productividad y hablidad para expansión en laminado

Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas.

Contar con esquemas de compensación variable .

Contar con calidad de datos y disciplina y compromiso operativa

Excelencia operativa Incrementar el nivel de servicio consolidándolo

con e-Business Implementar una organización flexible y esbelta. Reducir costos fijos y variables y optimizar la

cadena de suministro (e-business). Definir e implementar procesos y equipos de

alta productividad y hablidad para expansión en laminado

Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas.


Contar con calidad de datos y disciplina y compromiso operativa

1.- Ser lider en México satisfaciendo los factores críticos del cliente y mejorar nuestra posición competitiva en Norteamérica.

2.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial

3.- Desarrollar Productos de valor agregado.

4.- Adecuar tecnología y capacidad instalada para cumplir con los requerimentos del mercado.

5.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria automotriz.

6.- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.

1.- Ser lider en México satisfaciendo los factores críticos del cliente y mejorar nuestra posición competitiva en Norteamérica.


3.- Desarrollar Productos de valor agregado.

4.- Adecuar tecnología y capacidad instalada para cumplir con los requerimentos del mercado.

5.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria automotriz.

6.- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.

Direccion Estrategica

Eq. Original 2001-2005


Eq. Original 2001-2005

GRUPO VITRO





Globalización

Negociar volúmenes con clientes seleccionados

Incursionar a Cristakar en e. business (e commerce y business to bussiness)

Globalización

Negociar volúmenes con clientes seleccionados

Incursionar a Cristakar en e. business (e commerce y business to bussiness)

Creación de valor al Cliente Desarrollar negocios y productos

complementarios, incluyendo blindados Incursionar a Cristakar en e business (e

commerce y business to bussiness) Aumentar participación de mercado en

autobuses Incrementar la venta de templados y su

precio promedio

Creación de valor al Cliente Desarrollar negocios y productos

complementarios, incluyendo blindados Incursionar a Cristakar en e business (e

commerce y business to bussiness) Aumentar participación de mercado en

autobuses Incrementar la venta de templados y su

precio promedio

Empresa extendida Mejorar servicio de Plantas a

Macrocentros y de Macrocentros a clientes del MR

Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness)

Automatización e integración de la cadena de suministro (SCM)

Concretar convenios con aseguradoras, grandes flotillas y líneas de autobuses.

Incrementar la venta de templados y su precio promedio

Empresa extendida Mejorar servicio de Plantas a

Macrocentros y de Macrocentros a clientes del MR

Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness)

Automatización e integración de la cadena de suministro (SCM)

Concretar convenios con aseguradoras, grandes flotillas y líneas de autobuses.

Incrementar la venta de templados y su precio promedio

Excelencia operativa Eficientar la red de distribución (volumen en

el lugar y tiempo adecuado)

Reducción de costos fijos y variables; optimizar elementos de capital de trabajo.

Reestructurar la organización para atender los segmentos de autobuses y precios.

Disminuir el costo unitario de fletes y aumentar el "fill rate" de estos

Automatización e integración de la cadena de suministro


Mejorar el nivel de clima organizacional

Excelencia operativa Eficientar la red de distribución (volumen en

el lugar y tiempo adecuado)

Reducción de costos fijos y variables; optimizar elementos de capital de trabajo.

Reestructurar la organización para atender los segmentos de autobuses y precios.

Disminuir el costo unitario de fletes y aumentar el "fill rate" de estos

Automatización e integración de la cadena de suministro


Mejorar el nivel de clima organizacional

1.- Hacer crecer y consolidar el Sistema Cristakar

2.- Aumentar el liderazgo en MRN satisfaciendo las expectativas y necesidades de los clientes


4.- Mejorar posición competitiva en MR

5.- Contar con una logística competitiva a nivel internacional.

6.- Contar con sistemas de información confiables e implantar e bussiness

7.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria de autopartes

8- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.

1.- Hacer crecer y consolidar el Sistema Cristakar

2.- Aumentar el liderazgo en MRN satisfaciendo las expectativas y necesidades de los clientes


4.- Mejorar posición competitiva en MR

5.- Contar con una logística competitiva a nivel internacional.

6.- Contar con sistemas de información confiables e implantar e bussiness

7.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria de autopartes

8- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.

Direccion Estrategica Merc. Repuesto 2001-2005

Direccion Estrategica Merc. Repuesto 2001-2005

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• Optimizar Ventas

• Optimizar Activos

• Producción de bajo costo

• Contar con y desarrollar personal competitivo

• Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas.






Globalización Incrementar

volumenes de venta para exportación.


volumenes de venta para exportación.

Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de

servicio en bodegas de planta.

Desarrollo de nuevos productos

Incrementar niveles de calidad

Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de

servicio en bodegas de planta.

Desarrollo de nuevos productos

Incrementar niveles de calidad

Empresa extendida Incrementar volumen

de ventas en Línea Blanca

Confiabilidad de sistemas de información




Excelencia operativa Incrementar niveles de

servicio. Incrementar niveles de

productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y

desarrollo de personal Estabilizar e incorporar

nuevas aplicaciones de JDE

Excelencia operativa Incrementar niveles de

servicio. Incrementar niveles de


desarrollo de personal Estabilizar e incorporar

nuevas aplicaciones de JDE


VyC Flotado 2001-2005


VyC Flotado 2001-2005

GRUPO VITRO















volumenes de venta.


volumenes de venta.

Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad

Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad







Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de


desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas

aplicaciones de JDE

Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de


desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas

aplicaciones de JDE


VyC PVA 2001-2005


VyC PVA 2001-2005


GRUPO VITRO


AGENDAAGENDA

1 Introducción

3 Envases

4 Acros-Whirlpool


2 Crisa

5 Vidrio Plano

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El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de FAMA con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de FAMA con la visión e-business de la Dirección General

Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business

1.- Facturación total de 50 MDUS.

2.- Crecer ventas en industrias diferentes a las del vidrio .

3.- Reducción de costos en un 5% annual.

4.- Reducción de capital de trabajo en una tercera parte en 5 años ( 20% 2000)

5.- Incrementar el nivel de servicio de 91% al 93%

6.- Incrementar la utilización de activos fijos.

7.- EVA para el 2000 debe ser 18 millones de pesos.

8.- UAFIR flujo para el 2000 debe ser entre el 18 y 20%.

1.- Facturación total de 50 MDUS.

2.- Crecer ventas en industrias diferentes a las del vidrio .

3.- Reducción de costos en un 5% annual.

4.- Reducción de capital de trabajo en una tercera parte en 5 años ( 20% 2000)

5.- Incrementar el nivel de servicio de 91% al 93%

6.- Incrementar la utilización de activos fijos.

7.- EVA para el 2000 debe ser 18 millones de pesos.

8.- UAFIR flujo para el 2000 debe ser entre el 18 y 20%.

Globalización Crecimiento en ventas

arriba de la industria Diversificación de

mercados Ingreso de nuevos

productos




productos

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos

productos.

Creación de


productos.

Empresa extendida Reducción de costosa

y gastos.

Cultura de calidad

clase mundial

Empresa extendida Reducción de costosa

y gastos.

Cultura de calidad

clase mundial

Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del

personal.


personal.

Dirección Estratégica

FAMA 2001-2004

Dirección Estratégica

FAMA 2001-2004

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VIFISA con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VIFISA con la visión e-business de la Dirección General


1.- Incrementar la satisfacción de los clientes.

2.- Crecer rentablemente.

3.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial.

1.- Incrementar la satisfacción de los clientes.

2.- Crecer rentablemente.



arriba de la industria. Expansión centros de

Fab. Aeg/Col./Guat. Ampliación de

capacidad de Aislamientos.


arriba de la industria. Expansión centros de

Fab. Aeg/Col./Guat. Ampliación de

capacidad de Aislamientos.

Creación de

valor al Cliente Satistacción del Cliente. Desarrollos de alianzas con

dis./clientes. Ampliación de capacidad de

Aislamientos.

Creación de

valor al Cliente Satistacción del Cliente. Desarrollos de alianzas con

dis./clientes. Ampliación de capacidad de

Aislamientos.

Empresa extendida Desarrollo de alianzas

con dis./ clientes.

Empresa extendida Desarrollo de alianzas

con dis./ clientes.

Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo neto de operación. EVA creciente. Reducción de costos y gastos.

Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo neto de operación. EVA creciente. Reducción de costos y gastos.

Dirección Estratégica VIFISA 2001-2004

Dirección Estratégica VIFISA 2001-2004

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General



1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad.

2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente.

3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación.









productos




productos

Creación de


productos.

Creación de


productos.

Empresa extendida Reducción de costosa y

gastos.

Cultura de calidad clase

mundial

Empresa extendida Reducción de costosa y

gastos.

Cultura de calidad clase

mundial


personal.


personal.

Dirección Estratégica BOSCO 2001-2004

Dirección Estratégica BOSCO 2001-2004

GRUPO VITRO














arriba de la industria


arriba de la industria

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del cliente

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del cliente

Empresa extendida Cultura de calidad

clase mundial

Empresa extendida Cultura de calidad

clase mundial

Excelencia operativa Incrementar la saisfacción del

personal. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Reducción de costos y gastos.

Excelencia operativa Incrementar la saisfacción del

personal. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Reducción de costos y gastos.

Dirección Estratégica ECSA 2001-2004

Dirección Estratégica ECSA 2001-2004

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VANCAN con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VANCAN con la visión e-business de la Dirección General


1.- Reducir Costos.

2.- Incrementar ventas.

3.- Mejorar servicio al cliente.


1.- Reducir Costos.

2.- Incrementar ventas.

3.- Mejorar servicio al cliente.


Globalización Reducción de costos Calidad de clase

mundial Incremento de

capacidad de producción

Fabricación de tapas

Globalización Reducción de costos Calidad de clase

mundial Incremento de


Fabricación de tapas

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del Cliente Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de

producción

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del Cliente Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de

producción

Empresa extendida Satisfacción del

Cliente Incremento de


Empresa extendida Satisfacción del

Cliente Incremento de


Excelencia operativa Satisfacción del Cliente Crecimiento en ventas arriba

de la industria UAFIR flujo Flujo neto de operación Eva creciente Reducción de costos Calidad de clase mundial

Excelencia operativa Satisfacción del Cliente Crecimiento en ventas arriba

de la industria UAFIR flujo Flujo neto de operación Eva creciente Reducción de costos Calidad de clase mundial

Dirección Estratégica VANCAN 2001-2004

Dirección Estratégica VANCAN 2001-2004

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de ENBOSA con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de ENBOSA con la visión e-business de la Dirección General


1.- Satisfacer las necesidades de los clientes.

2.- Desarrollar nuevos mercados y productos.

3.- Mejorar continuamente costos y gastos.

4.- Desarrollar al personal

1.- Satisfacer las necesidades de los clientes.

2.- Desarrollar nuevos mercados y productos.

3.- Mejorar continuamente costos y gastos.

4.- Desarrollar al personal

Globalización Crecimiento en Ventas

arriba de la industria EVA creciente Cultura de Calidad clase

mundial Diversificación de

mercados Ingreso derivado de

nuevos productos

Globalización Crecimiento en Ventas

arriba de la industria EVA creciente Cultura de Calidad clase

mundial Diversificación de

mercados Ingreso derivado de

nuevos productos

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del Cliente EVA creciente Cultura de Calidad clase

mundial Ingreso derivado de nuevos

productos

Creación de

valor al Cliente Satisfacción del Cliente EVA creciente Cultura de Calidad clase

mundial Ingreso derivado de nuevos

productos

Empresa extendida EVA creciente Cultura de Calidad clase

mundial

Empresa extendida EVA creciente Cultura de Calidad clase

mundial

Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo Neto de Operación EVA creciente Reducción de costos y gastos Cultura de Calidad clase mundial Incrementar la satisfacción del

personal

Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo Neto de Operación EVA creciente Reducción de costos y gastos Cultura de Calidad clase mundial Incrementar la satisfacción del

personal

Dirección Estratégica ENBOSA 2001-2004

Dirección Estratégica ENBOSA 2001-2004

GRUPO VITRO


El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Alcali con la visión e-business de la Dirección General

El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Alcali con la visión e-business de la Dirección General


1.- Incrementar el nivel patrimonial del negocio.

2.- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes

3.- Mejorar el nivel de satisfacción del personal.

1.- Incrementar el nivel patrimonial del negocio.

2.- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes

3.- Mejorar el nivel de satisfacción del personal.

Globalización Incrementar ventas Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Cultura de clase

mundial MANAST

Globalización Incrementar ventas Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Cultura de clase

mundial MANAST

Creación de

valor al Cliente Incrementar la satisfacción del

cliente Cultura de clase mundial

MANAST Incrementar ventas

Creación de

valor al Cliente Incrementar la satisfacción del

cliente Cultura de clase mundial

MANAST Incrementar ventas

Empresa extendida Equipar

Estratégicamente el

negocio

Empresa extendida Equipar

Estratégicamente el

negocio

Excelencia operativa Cultura de clase mundial

MANAST Incrementar la satisfacción del

personal Incrementar productividad Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto

Excelencia operativa Cultura de clase mundial

MANAST Incrementar la satisfacción del

personal Incrementar productividad Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto

Dirección Estratégica ALCALI 2001-2004

Dirección Estratégica ALCALI 2001-2004

GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es...

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