Guía para el PMD Pro1 · resultados, productos o alcances, sino también de que éstas promuevan...

Guía para el PMD Pro1: Gestión de proyectos para profesionales del desarrollo – Nivel 1

22 de abril de 2010

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RECONOCIMIENTOS

No habría sido posible elaborar esta guía sin los acertados consejos y la supervisión diligente

del Grupo de trabajo PM4NGOs. Entre las organizaciones miembros del grupo de trabajo que

respaldaron la labor de PM4NGOs figuran: World Vision International, Oxfam GB, CARE

International, Catholic Relief Services, CAFOD, Plan International, Mercy Corps, CARE, The

Nature Conservancy, Habitat for Humanity International y ACCION International.

El documento fue elaborado con la colaboración de expertos que contribuyeron a la creación,

revisión y corrección de la guía. Entre esos expertos, agradecemos de manera especial a

Chris Cattaway, Roger Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham,

Liz Berryman y Katalin Hanniker por sus invaluables aportaciones. Damos también las gracias

a las muchas personas que ayudaron a mapear el contenido de la Guía del PMD Pro1 a los

bancos de preguntas del exámen de certificación, como Felipe Chaparro, Lynne Curran, Eric

Verzuh, Anna Kondarchyan, Gretchen Regehr, Rodolfo Siles, Geoff Reiss, Guy Sharrock, Amos

Doornbos, Robert Sweatman, Marie-Laure Curie, David Palasits, Simon Early, Vadim Usvitsky,

Caren Conner, Marian Abernathy y Terri Ise. Además, agradecemos al personal y los

voluntarios de la Project Management Institute Educational Foundation (PMIEF), cuyo apoyo

fue decisivo para la creación de los materiales de aprendizaje asociados a la Guía.

Tenemos también una deuda de gratitud con muchas organizaciones, cuyos documentos y

materiales fueron citados como referencias y adaptados para su uso en la Guía del PMD Pro1.

Nuestro reconocimiento especial a Catholic Relief Services por su invaluable serie ProPack, a

World Vision International por los documentos de Aprendizaje para evaluación y planificación

(Learning for Evaluation and Planning, LEAP) y a la Comisión Europea por Guías para dar

ayuda (Aid Delivery Guidelines), cuyos materiales sobre estudios de caso utilizamos en este

documento. Asimismo, damos las gracias al Instituto Internacional para la Enseñanza, True

Solutions Inc. y a Versatile Company por su generoso aprovisionamiento de materiales de

aprendizaje y apoyo. Al final del documento aparece una lista completa de referencias.

Por último, esta actividad no habría sido posible sin la inspiración y el respaldo de Richard

Pharro y su equipo en el APM Group. Sólo con su apoyo económico, técnico y de organización

fue posible culminar ese esfuerzo.

John Cropper, Eric Berg, Michael Culligan y Leah Radstone

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Contenido

Reconocimientos i

Introducción iii

Primera sección: Capítulo 1 El gerente del proyecto 1

Primera sección: Capítulo 2 El ciclo de vida del proyecto en el contexto de las organizaciones de desarrollo 8

Segunda sección: Capítulo 1 Identificación y diseño del proyecto 12

Segunda sección: Capítulo 2 Inicio del Proyecto 36

Segunda sección: Capítulo 3 Planificación del proyecto 44

Segunda Sección: Capítulo 4 Implementación del Proyecto 61

Segunda sección: Capítulo 5 Monitoreo, evaluación y control del proyecto 72

Segunda sección: Capítulo 6 Transición del proyecto 86

Apéndice 1 Glosario de términos 92

Apéndice 2 Lista de referencias 95

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INTRODUCCIÓN La Guía del PMD Pro1 ofrece una exploración introductoria, independiente de plataformas, de

los principios y la terminología de la gestión de proyectos en el contexto del sector de

organizaciones de desarrollo, no lucrativa o tercer sector. Va dirigida a una audiencia donde

figuran:

Gerentes de proyecto y miembros del equipo recién llegados a la gestión de proyectos; Gerentes de proyectos y miembros del equipo recién llegados al sector de

organizaciones de desarrollo. Profesionales del sector de organizaciones de desarrollo que aspiran a tener categoría

profesional en la gestión de proyectos; Consultores/personal bajo contrato que trabajan en el sector de organizaciones de

desarrollo, desarrollo internacional.

Esta Guía está organizada en dos partes:

Primera sección:

El gerente del proyecto o Funciones y responsabilidades principales del gerente de proyectos o Competencias y habilidades que el gerente de proyectos debe tener o Relación entre gestión de proyectos, programas y portafolios

El ciclo de vida del proyecto

Segunda sección: Las fases del ciclo de vida del proyecto

o Identificación y diseño del proyecto o Inicio del proyecto o Planificación del proyecto o Implementación y desarrollo del proyecto o Monitoreo, evaluación y control del proyecto o Transición del proyecto

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Las decisiones sobre el alcance del contenido del PMD Pro1 se han basado en dos supuestos

sobre principios.

Supuesto 1: Los gerentes de proyectos del sector del desarrollo comparten muchos desafíos fundamentales y comunes, aunque trabajen en culturas organizacionales diferentes.

Es un hecho reconocido que el trabajo de las organizaciones de desarrollo puede variar mucho

y que cada una es única. Esas diferencias se deben a muchos factores, como los siguientes:

Historia de la organización Sistemas administrativos Relaciones con los donantes Estrategias para implementar el proyecto Normas de monitoreo y evaluación Consideraciones del programa (agricultura, salud, micro finanzas, vivienda, educación) Patrones culturales Áreas geográficas de operación Contexto operacional (ayuda, reconstrucción, desarrollo, defensa legal)

Aún cuando hay diferencias notables entre las organizaciones, todas tienen algo en común:

una cultura de gestión que permea su trabajo. Las organizaciones de desarrollo redactan

propuestas de proyectos, reclutan ejecutivos, implementan el proyecto, monitorean su avance,

evalúan su impacto e intentan atraer patrocinadores socializando sus éxitos o alcances.

La observación que sirve de base al primer supuesto del PMD Pro1 es que, por el hecho de

compartir la cultura de la gestión de proyectos, las organizaciones comparten también

desafíos, riesgos y oportunidades, y los pueden enfrentar con éxito si usan mejores prácticas

de gestión. El PMD Pro1 explora esos puntos en común y examina las habilidades esenciales

que siempre son de utilidad práctica para los gerentes de proyectos, cualquiera que sea el

contexto específico donde trabajen.

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Supuesto 2: Los gerentes de proyectos del sector de organizaciones de desarrollo pueden aprender de las mejores prácticas de sus colegas de otros sectores.

La cultura de proyectos es esencial en la forma de trabajar de las organizaciones de desarrollo.

Esta cultura de gestión de proyectos no es exclusiva de los sectores relacionados con

organizaciones de desarrollo, cooperación internacional, construcción, desarrollo de programas

de software, obras públicas o industrias extractivas. También otros sectores realizan la mayoría

de sus actividades por medio de proyectos. Igual que ellos, el sector de organizaciones de

desarrollo comparte los desafíos relacionados con:

o la entrega de los resultados de un proyecto, dentro de las limitaciones contextuales de tiempo, presupuesto, calidad, alcance, riesgos y beneficios;

o la gestión de proyectos que a menudo se implementan por medio de contratistas, subcontratistas y proveedores; y

o la identificación de riesgos potenciales y el establecimiento de sistemas para evitarlos y enfrentarlos, asegurándose de que los resultados o productos esperados del proyecto sean entregados.

Sin embargo, aunque la cultura de la gestión de proyectos prevalece en muchos sectores,

varias características del sector de organizaciones de desarrollo hacen que en él la gestión de

proyectos sea un caso único, a veces especialmente difícil. Por ejemplo:

Los proyectos de desarrollo internacional no sólo son responsables de entregar resultados, productos o alcances, sino también de que éstas promuevan un cambio social y de comportamiento que aumente el bienestar de las poblaciones elegidas como público objetivo o público beneficiario.

Los proyectos de desarrollo internacional intentan abordar complejos problemas de pobreza, desigualdad e injusticia.

Los proyectos de desarrollo internacional se realizan en toda clase de contextos difíciles (recursos limitados, altos riesgos, complejas redes de adquisiciones, entornos políticos y financieros inestables, etc.).

El proyecto se implementa a menudo a través de una red de complejas relaciones entre los interesados (agencias asociadas, ministerios del gobierno, organizaciones de base comunitaria, contratistas, consorcios mundiales, etc.).

Con frecuencia, el proceso de aproximación (participación, enfoques basados en los derechos) es tan importante como los resultados mismos.

La transferencia de conocimientos y aprendizajes a la población objetivo es prioritaria en cada una de las fases del proyecto.

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El desafío para las organizaciones de desarrollo consiste en reconocer el valor de las

herramientas, técnicas y normas de gestión de proyectos en el sector industria y empresa,

para aplicarlas en su propio contexto.

Para ayudar a las instituciones de desarrollo a realizar proyectos bien organizados, enfocados y

eficaces, es indispensable contar con prácticas de gestión de proyectos completas y de alta

calidad. De modo más específico, una buena gestión de proyectos ayuda a garantizar:

Que los proyectos se completen a tiempo, dentro del presupuesto, con el alcance y la calidad previstos en el plan de implementación de cada uno, por más complejo y difícil que sea el contexto donde se lleven a cabo.

Que los beneficiarios reciban el valor óptimo de lo invertido en el proyecto y que los proyectos alcancen los objetivos y las metas a las que aspiran.

Que los proyectos sean flexibles para adaptarse a los difíciles ambientes donde operan (inseguridad, escasez de recursos, altos riesgos y multiplicidad de interesados) mediante cambios que mejoren la capacidad del proyecto para lograr sus resultados.

Que los proyectos cumplan su compromiso de rendir cuentas a las comunidades beneficiarias, los donantes y otros interesados clave.

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PRIMERA SECCIÓN: CAPÍTULO 1 EL GERENTE DEL PROYECTO

El rol y las responsabilidades del gerente del proyecto

El propósito del gerente del proyecto es planificar, organizar y gestionar los recursos para

lograr con éxito los objetivos, resultados o productos y alcances específicos del proyecto.

A partir de esta definición, el gerente del proyecto es responsable de garantizar el éxito general

del proyecto. Sin embargo, esto no significa que el gerente del proyecto deba realizar

personalmente el trabajo. De hecho, rara vez ocurre así en el sector de desarrollo. La

responsabilidad de los gerentes de proyectos, es asegurarse de que dicho trabajo se lleve a

cabo. Para cumplir con esta responsabilidad, tienen que:

Trabajar muy de cerca con múltiples interesados para completar el trabajo del proyecto. Esos interesados pueden ser miembros del equipo del proyecto, organizaciones ejecutoras (gubernamentales, no gubernamentales, etc.), contratistas, grupos de la comunidad y otros. Los interesados deben trabajar conjuntamente para diseñar, implementar y controlar todos los aspectos del proyecto. Como en muchos otros sectores, con frecuencia los gerentes de proyectos del sector de desarrollo tienen que dirigir a interesados con los que no tienen una relación jerárquica formal. No es raro que en un mismo proyecto los interesados tengan distintas etnias, idiomas, culturas y aun nacionalidades. El desafío de dirigir grupos en ese contexto puede ser especialmente difícil.

Diseñar y asignar paquetes de trabajo a otras personas, monitorear su desempeño y

verificar la interacción entre ellos y otros entornos.

Asegurarse de que los miembros del equipo entiendan qué deben hacer, los plazos para hacerlo y cuándo es necesario que el gerente del proyecto intervenga.

Identificar los riesgos del proyecto y establecer correctamente las expectativas del mismo.

Afrontar los desafíos del proyecto resultantes de cronogramas mal planificados,

presupuestos inadecuados o falta de claridad en el alcance del proyecto.

Resolver los conflictos internos en el equipo del proyecto. A fin de cuentas, el gerente del proyecto es quien debe rendir cuentas si el equipo del proyecto se desmoraliza y no completa su trabajo en el plazo asignado.


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Competencias de los gerentes de proyectos eficientes Por supuesto, el nivel de habilidad que un gerente necesita para administrar con eficacia un

proyecto varía según la magnitud, complejidad y riesgo del proyecto. Veamos, por ejemplo, los

dos proyectos que describiremos a continuación:

Proyecto uno Proyecto dos Magnitud $US 5.000 $US 930.000 Complejidad

Objetivo: Construir tres letrinas Actividad: - construcción ligera Duración: un mes Comunicaciones: Miembros de la aldea y donante Personal: Voluntarios Normas de calidad: Guías del Ministerio de salud

Objetivo: Rehabilitar el sistema de salud de la comunidad Actividades:

- construcción - capacitación - sistemas de adquisiciones - cambio en el comportamiento

Duración: tres años Comunicaciones:10 comunidades, ministerio de salud, donantes, socios ejecutores Personal: ONGs locales, trabajadores de la salud de la comunidad, personal del ministerio del gobierno Normas de calidad: varios estándares

Riesgos

Una racha de mal tiempo Escasez de trabajadores voluntarios

Fluctuaciones monetarias Inestabilidad política Fuentes de financiación poco fiables Dificultades en las adquisiciones

Está claro que los dos proyectos anteriores difieren mucho en magnitud, complejidad y riesgo.

Sin embargo, a pesar de esas diferencias, a ambos les convendría un enfoque basado en

proyectos para garantizar que:

las actividades sean identificadas, priorizadas y secuenciadas en forma correcta; el cronograma esté bien hecho e identifique los elementos del plan del proyecto

relacionados entre sí; los procesos de adquisición (de materiales y contratistas) sean identificados e

implementados; se establezcan y se apliquen normas de comunicaciones para los interesados; existan procedimientos y políticas para el personal, los voluntarios y las contrapartes; los riesgos estén previstos y tengan monitoreo; se establezca un sistema para garantizar que los proyectos apliquen normas de calidad

aceptables; y se haya establecido y aplicado un proceso para la gestión de cambios.

Aunque un enfoque basado en proyectos puede convenir a proyectos de cualquier magnitud,

eso no significa que todos los gerentes de proyectos puedan administrar eficazmente

proyectos de cualquier magnitud, complejidad y riesgo. Los gerentes de proyectos tienen que

adquirir experiencia y profundizar sus conocimientos, aptitudes y destrezas en todas las áreas


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de la gestión de proyectos, a medida que los proyectos que dirigen evolucionan en

complejidad, valor y riesgo.

¿Cuáles son entonces las competencias (conocimientos, destrezas, aptitudes y

comportamientos) que los gerentes de proyectos necesitan para gestionar con éxito proyectos

de desarrollo? Aunque hay muchos modelos de competencias para gerentes de proyectos, el

modelo del PMD Pro1 organiza las competencias en cuatro áreas:

Técnicas – a menudo se dice que, en conjunto, son la ‘ciencia’ de la gestión de proyectos. ¿El gerente del proyecto sabe identificar, elegir y usar las herramientas y los procesos adecuados para asegurar el éxito del proyecto?

De liderazgo/interpersonales – se suele decir que, colectivamente, ellas constituyen el ‘arte’ de la gestión de proyectos. Por ejemplo, ¿cómo logra el gerente del proyecto comunicar e inspirar, y resolver conflictos?

Personales/autogestión – se refieren a la capacidad del gerente del proyecto para auto dirigirse. Por ejemplo, ¿el gerente del proyecto es capaz de priorizar, gestionar el tiempo y organizar el trabajo con eficiencia?

Específicas del sector de organizaciones de desarrollo – se refieren a la capacidad de aplicar las competencias técnicas, de liderazgo/interpersonales y personales/de autogestión en el contexto de los proyectos de desarrollo. Por ejemplo, ¿puede identificar, elegir y usar el gerente del proyecto, las herramientas y procesos adecuados únicos y específicos para las necesidades del sector de organizaciones de desarrollo y las del contexto cultural del proyecto?

Además de estas cuatro áreas generales de competencia, el gerente de proyectos debe ser

competente también para trabajar con eficacia en la cultura de su propia organización. ¿Se

puede desempeñar el gerente de proyectos en el marco administrativo de su organización, en

su cultura, sus procesos y sistemas de operación y sus redes de recursos humanos? La

cultura de la organización define la identidad (marca) de la misma y la distingue de otras

organizaciones que dirigen proyectos similares.


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Elementos ilustrativos de cada una de las cuatro áreas de competencia Áreas de competencia

Elementos ilustrativos

Técnicas Gestionar el alcance proactivamente para garantizar que sólo se entregue lo acordado, a menos que se aprueben cambios mediante la gestión de cambios del alcance

Identificar plenamente las actividades requeridas para asegurarse de la consecución de los productos/resultados del proyecto

Gestionar el cronograma general para asegurarse de que el trabajo se asigne y complete a tiempo, dentro del presupuesto

Definir y recopilar mediciones (indicadores) para dar una idea del avance del proyecto y de si los productos/resultados producidos son aceptables

Identificar, gestionar y resolver los incidentes del proyecto Difundir proactivamente información sobre el proyecto a todos los interesados Identificar, gestionar y mitigar los riesgos del proyecto Establecer sistemas de adquisición para la gestión de los materiales, los contratos y

la logística del proyecto Asegurarse de que los resultados o productos del proyecto sean de calidad aceptable

De liderazgo/ interpersonales

Captar el ‘panorama general’ de un proyecto dentro del portafolio de la organización Defender el proyecto (promoviendo la participación) Comunicar su visión, estableciendo expectativas razonables, desafiantes y claras

para que la gente se haga responsable de alcanzar esas expectativas Dar a los miembros del equipo retroalimentación útil y oportuna sobre su desempeño Facilitar instalaciones para que los miembros del equipo trabajen en forma

coordinada y cómoda, y estén motivados para esforzarse en bien del proyecto y de sus compañeros

Comunicarse proactivamente (verbalmente y por escrito) y escuchar en forma activa Motivar a los miembros del equipo a seguir voluntariamente las instrucciones y

alcanzar las metas Personales/de autogestión

Habilidades de organización Atención a los detalles Capacidad para realizar varias tareas a la vez Pensamiento lógico Pensamiento analítico Autodisciplina Gestión del tiempo

Específicas de las organizaciones de desarrollo

Entender los valores y paradigmas que influyen en el proceso de gestión de proyectos en el sector de organizaciones de desarrollo (enfoques basados en los derechos, desarrollo humano integral, participación, etc.)

Comprender las perspectivas, roles e intereses de los distintos actores que participan en los proyectos de desarrollo

Entender ambientes de desarrollo complejos y desenvolverse en ellos Trabajar eficazmente con diversidad de contrapartes Comprender cómo varios proyectos unidos pueden ayudar a la obtención de

resultados intermedios y objetivos de más alto nivel Administrar presiones y tensiones que se encuentran a menudo en el ambiente del

sector de organizaciones de desarrollo Demostrar sensibilidad cultural al trabajar con los miembros del equipo y los

interesados en el proyecto Atender los asuntos y los riesgos de prevención y seguridad asociados al proyecto Entender la gestión de riesgos y tomar las precauciones apropiadas ante posibles

contingencias en circunstancias cambiantes


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Para tener éxito, los gerentes de proyectos tienen que desarrollar sus competencias en esas

cuatro áreas. A medida que las responsabilidades de los gerentes aumentan al pasar de

proyectos relativamente simples a otros más complejos, los conocimientos, habilidades y

comportamientos requeridos en cada una de esas áreas de competencia aumentan

proporcionalmente. Además, una de las habilidades más refinadas que el gerente de proyectos

desarrolla con el tiempo es el arte de saber qué alternativas hay para enfrentar un desafío

(presupuestos excedidos, conflictos en el equipo, funciones ambiguas, cambio de

cronogramas, riesgos imprevistos, etc.) e identificar las competencias

(herramientas/habilidades/procesos) más apropiadas para atender las necesidades únicas de

cada situación.

Gestión de proyectos, gestión de programas y gestión del portafolio Los términos ‘proyectos, programas y portafolio’ son de uso frecuente en el léxico del sector de

organizaciones de desarrollo. Sin embargo, sus definiciones rara vez se usan en forma

consistente y en muchos casos son intercambiables. Por falta de una definición rigurosa de

esos términos, los roles y responsabilidades del gerente de proyectos, en relación con cada

uno de esos niveles de gestión, son poco claros y dan lugar a confusiones.

La gestión de proyectos es la capacidad de planificar, organizar y gestionar recursos para

lograr la entrega exitosa de los objetivos, productos o resultados, y visualizar los alcances de

un proyecto. El mayor desafío en la gestión de proyectos consiste en alcanzar los objetivos,

resultados y alcances del proyecto, respetando las restricciones previstas sobre alcance,

presupuesto, cronograma y calidad. El gerente del proyecto es responsable de garantizar el

éxito general del proyecto y comprobar que los resultados y productos del proyecto lleguen a

tiempo, dentro del alcance y el presupuesto, con niveles de calidad aceptables.

La gestión de programas es el proceso de gestionar un grupo de proyectos conexos en forma

coordinada para obtener alcances y un grado de cobertura que no serían posibles con la

gestión individual de cada uno. A diferencia de los proyectos, los programas son dirigidos a

menudo por una gestión centralizada que coordina un grupo de proyectos para alcanzar los

objetivos estratégicos y los alcances esperados del programa.

La gestión de programas es especialmente importante en el sector de desarrollo porque los

proyectos dirigidos con un programa coordinado tienen un potencial para lograr cambios (o


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impactos) que sería imposible si se dirige cada uno por separado. Algunas áreas de posible

alineación de programas son:

Área geográfica – Es frecuente que varios proyectos operen en la misma región o en todo el país y uno de los mayores intereses de un gerente de programas es cómo combinar los recursos de varios proyectos desarrollados en la misma área geográfica para obtener un impacto mayor del que cada uno produciría en forma aislada. Esto es más común cuando los programas se realizan en el mismo país, pero hay oportunidades para programas que abarcan varios países o todo el mundo.

Áreas de intervención sectorial – Aun cuando los proyectos tienden a operar en un solo sector y en un marco de tiempo corto, muchos programas abarcan varios sectores y marcos temporales más largos.

Objetivos – Al coordinar los objetivos de varios proyectos en un programa coordinado, una organización tiene más posibilidades de alcanzar los objetivos de más alto nivel a los que aspira, el impacto llega de mejor forma.

Financiación – No es raro que una organización trabaje con varios donantes en un área geográfica o sectorial. Al coordinar los proyectos en un solo programa, las organizaciones pueden aprovechar mejor sus fuentes de financiación de recursos.

Poblaciones objetivo – Las organizaciones traslapan a menudo sus operaciones en las poblaciones objetivo, para proyectos de distintas áreas sectoriales (salud, agua, educación, etc.). Al coordinar esos proyectos en un programa, la organización puede vincularlos mediante indicadores comunes y recursos compartidos.

Gestión – Mientras el personal de los distintos proyectos se dedica a implementar las actividades directamente relacionadas con los productos y resultados que están dentro de su alcance, en el nivel de programa los gerentes encaran el reto de coordinar los proyectos, aprovechar al máximo los recursos de varios de ellos y reforzar el impacto del programa.

La gestión del portafolio o cartera, supervisa el desempeño del conjunto de proyectos y

programas de la organización. La gestión del portafolio la realiza generalmente un equipo

ejecutivo en el nivel más alto de la organización o de una unidad institucional de proyectos

específica (oficina regional o principal). La gestión del portafolio no se ocupa de las tareas

diarias de un proyecto, sino de seleccionar, iniciar y gestionar todo el conjunto de proyectos

para atender los objetivos estratégicos de la organización. La gestión del portafolio incluye a

menudo elegir los proyectos que no se realizarán, decidir qué proyecto inicia primero o cuál se

debe suspender para optimizar la congruencia estratégica de los proyectos emprendidos y

cumplir la misión de la organización.

Lo más común es que la gestión del portafolio no esté a cargo del gerente del proyecto. Sin

embargo, esto no significa que los equipos del proyecto no tengan que ocuparse de asuntos

relacionados con la gestión del portafolio. Los recursos disponibles para invertir en proyectos

suelen ser limitados o escasos y quizá varias partes de la organización compiten por ellos. Por

eso el proceso de gestión del portafolio intenta priorizar y equilibrar las oportunidades y los


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riesgos con la demanda y la oferta de recursos, para alcanzar los objetivos de la organización.

Ante tal competencia por los recursos limitados, los gerentes de proyectos y sus equipos

deben ser capaces de explicar de qué manera sus proyectos:

Apoyan la estrategia de su organización y Dan más valor a los programas y/o el portafolio de la organización.

PROYECTOS PROYECTOS

Relación entre Portafolio, Programas y Proyectos

PORTAFOLIO

SUBPORTAFOLIOS

PROYECTOS

PROYECTOS

PROYECTOS PROGRAMAS

PROGRAMAS

PROGRAMAS

PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS

Relación entre Portafolio, Programas y Proyectos


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PRIMERA SECCIÓN: CAPÍTULO 2 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO EN EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES DE DESARROLLO El ciclo de vida del proyecto Muchas organizaciones de desarrollo han creado modelos para mostrar su interpretación del

ciclo de vida de sus proyectos. Esos diagramas del ciclo de vida de proyectos, aunque

similares en sus fases y propósitos, suelen diferir en su diseño y terminología.

Esta imagen, por ejemplo, representa el

diseño del ciclo de vida de la Organización

de las Naciones Unidas para la

Alimentación y la Agricultura (FAO) y es

sólo uno de los enfoques que usan las

organizaciones de desarrollo internacional

para mostrar el diseño del ciclo de vida de

sus proyectos. En este caso, el ciclo está

representado por una serie de lazos unidos

entre sí. Otras organizaciones han

desarrollado ciclos de vida del proyecto con formas diferentes; hay incluso modelos circulares,

lineales o espirales modificados.

Reconociendo que las distintas organizaciones de desarrollo usan ciclos de vida de proyecto

diferentes, el PMD Pro1 observa que el valor fundamental de los modelos del ciclo de vida del

proyecto (cualquiera que sea su diseño) es que sirven de marco para:

1. definir las fases que conectan el principio del proyecto con el final; 2. identificar los procesos que los equipos del proyecto deben implementar en las distintas fases del ciclo de vida del proyecto; 3. ilustrar cómo puede usarse el ciclo de vida del proyecto para modelar la gestión de proyectos; y 4. modelar cómo funcionan los proyectos en entornos con ‘restricciones’ donde un cambio en cualquier restricción provoca cambios en los demás parámetros del proyecto.

Por esa razón, la Guía del PMD Pro1 propone un modelo genérico de ciclo de vida del proyecto

para proyectos de desarrollo. Ese modelo sirve de marco al contenido de esa guía. Este

modelo genérico del ciclo de vida del proyecto no pretende sustituir a otros modelos ni ser la

Actividades Post Proyecto

Diseño y Formulación del Proyecto

Implementación del Proyecto

Monitoreo y Evaluación de

Proyecto


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norma para el sector. En realidad, es un recurso de aprendizaje que ayuda a explicar las fases

de la gestión del ciclo de vida del proyecto, las relaciones entre cada etapa, y las

responsabilidades de los miembros del equipo en todo el ciclo. El modelo genérico del PMD

Pro1 para el ciclo de vida de un proyecto tiene seis fases:

Identificación y diseño del proyecto Inicio del proyecto Planificación del proyecto Implementación del proyecto Monitoreo, evaluación y control del proyecto Transición del proyecto

Importancia de un enfoque equilibrado para la gestión del proyecto: Es sumamente importante asegurarse de que la gestión de un proyecto de desarrollo mantenga

un enfoque equilibrado en todo el espectro de las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la

identificación y el diseño, pasando por el inicio, planificación, implementación, monitoreo y

control, hasta el final de la transición del proyecto.

Aunque esta observación puede parecer obvia, es frecuente que los proyectos se desequilibren

porque enfocan una sola fase (o un grupo de ellas) del ciclo de vida del proyecto y descuidan el

desarrollo en otras fases.

Identificación y diseño del

proyecto

Inicio del proyecto

Planificación del Proyecto


Transición del proyecto

Adaptado de PMBOK Guide – Tercera Edición, p. 40

Monitoreo, evaluación y control


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Por ejemplo, muchas organizaciones de desarrollo tienden a invertir un nivel desproporcionado

de recursos en las siguientes áreas:

Diseño del proyecto – Por la dificultad de los ambientes en que trabajan y la complejidad de los problemas que intentan resolver, las organizaciones de desarrollo tienden a invertir en herramientas, procesos, sistemas y habilidades para el diseño de programas y proyectos. Con esa inversión intentan aumentar su capacidad para evaluar situaciones, analizar datos, identificar teorías de cambio, formular objetivos y explicar la lógica subyacente en varios proyectos relacionados entre sí. Es común que esos procesos tengan lugar antes de la aprobación oficial del proyecto y en algunas organizaciones se los trata como un proyecto por separado con su propio conjunto de fases. Sin embargo, lo más frecuente es que la fase de identificación y diseño del proyecto llegue a ser un grupo de procesos por derecho propio y sea en sí misma un área de esa fase del proyecto.

Monitoreo y evaluación – Ya sea por presión de los donadores o por la dificultad

reconocida que implica atribuir correlación y causalidad entre los productos o resultados del proyecto y el cambio social esperado (Alcances e impactos), las organizaciones de desarrollo se esfuerzan por adquirir las capacidades para medir el impacto de las inversiones de sus proyectos. Abundan los conocimientos sobre las mejores prácticas en materia de indicadores, normas mínimas, prácticas de monitoreo, métodos de evaluación y otros. Estos conocimientos son avalados por comunidades en prácticas y eventos de capacitación, y por unidades técnicas dedicadas a reforzar las capacidades en esa área.

En realidad, estas áreas de la gestión de proyectos son tan importantes para la cultura de la

gestión de proyectos que se las conoce con el acrónimo DM&E, siglas de Diseño, Monitoreo y

Evaluación de proyectos. Esta gran insistencia en el DM&E en proyectos de desarrollo es

positiva en muchos aspectos. Refleja el compromiso de las organizaciones del sector por

entender a fondo los problemas que enfrentan, la lógica detrás de su intervención y los

sistemas para medir sus progresos. El insistente énfasis en el DM&E subraya también la

enorme capacidad de las organizaciones de desarrollo en esas tres áreas (capacidad que a

menudo está más evolucionada en el sector del desarrollo que en las organizaciones que

dirigen proyectos en otros sectores).

Sin embargo, si bien el DM&E conlleva elementos necesarios del ciclo de vida del proyecto, no

son suficientes para garantizar el éxito de un proyecto.

Para tener éxito, los proyectos deben ser dirigidos con un enfoque equilibrado e integrado a la

vez. Las organizaciones deben desarrollar su capacidad en cada una de las fases del ciclo de

vida del proyecto.


1

La misma observación se aplica a cualquier escenario donde un proyecto se centra

desproporcionadamente en un área a la que concede gran importancia y no invierte lo

suficiente en otras fases críticas del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, es posible que un

proyecto omita la fase de identificación y diseño y salte directamente a la planificación del

proyecto. Otros proyectos pueden estar excepcionalmente bien diseñados y planificados, pero

no se ejecutan con suficiente rigor y control. Cada uno de esos errores puede amenazar

seriamente el éxito de los proyectos, en gran parte por no haber considerado todo el ciclo de

vida del proyecto con un enfoque equilibrado.

Importancia de un enfoque integral para la gestión de proyectos: Aunque el ciclo de vida de proyectos se presenta como una serie de fases discretas con

interacciones bien definidas, en la práctica las fases interaccionan y se superponen durante

todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, las fases de planificación e implementación del

proyecto se diseñan como un proceso circular de retroalimentación, mientras que la fase de

monitoreo, evaluación y control siempre está presente detrás de cada fase del ciclo de vida del

proyecto, como un punto de verificación constante con el que todas las acciones del proyecto

son comparadas.

El carácter reiterativo de la gestión de proyectos

integral es esencial para el ciclo de aprendizaje

del proyecto. Basados en el ciclo de Deming, un

proceso de resolución de problemas en cuatro

pasos que se usa comúnmente para mejorar

procesos de negocios (y sigue la secuencia

planificar-actuar-monitorear-aprender), los pasos

del ciclo de aprendizaje corresponden a los

procesos implicados en las fases del ciclo de vida

de la gestión de proyectos. Por ejemplo, los procesos de planificación del proyecto

corresponden a ‘PLANIFICAR’;; los de implementación corresponden a ‘ACTUAR’;; los de

monitoreo y evaluación corresponden a ‘MONITOREAR’ y los de control (y las actualizaciones

al plan del proyecto) corresponden a ‘APRENDER’.

MONITOREAR APRENDER

ACTUAR PLANIFICAR


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SEGUNDA SECCIÓN: CAPÍTULO 1 IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DEL PROYECTO

Identificación y diseño del proyecto

¿Por qué es importante la fase de identificación y diseño del proyecto? Es una fase

indispensable en el sector de desarrollo porque ayuda a las organizaciones a responder esta

pregunta crítica: ‘¿Estamos realizando el proyecto adecuado?’

En la fase de identificación y diseño del proyecto, los equipos del proyecto y los interesados

(beneficiarios, contrapartes y otros actores de la comunidad) trabajan en colaboración y

sistemáticamente para:

1. identificar ideas para el proyecto; 2. recopilar datos para la evaluación; 3. analizar los datos de la evaluación del proyecto; 4. desarrollar la lógica del proyecto.

Identificación y diseño del

proyecto

Inicio del proyecto

Planificación del Proyecto


Transición del proyecto

Adaptado de PMBOK Guide – Tercera Edición, p. 40

Monitoreo, evaluación y control


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Una de las razones por las que la fase de identificación y diseño de proyecto es tan importante

es porque brinda la oportunidad ideal para responder preguntas fundamentales sobre los

parámetros del proyecto. ¿Dónde operará el proyecto? ¿Quiénes son los beneficiarios?

¿Cuáles son los resultados o productos? ¿Cuál es la lógica de intervención? ¿Cuáles son los

principales riesgos asociados al proyecto? ¿Cuál es el enfoque/estrategia fundamental del

proyecto? A medida que el proyecto avance en su ciclo de vida, habrá otras oportunidades de

reconsiderar estas preguntas. No obstante, en cuanto el proyecto empieza a ser implementado

(se contrata personal, las actividades comienzan, se asignan presupuestos y los resultados o

productos se vuelven tangibles), el costo de cambiar esos parámetros del proyecto aumenta y

dichos cambios, a su vez, son mucho más difíciles de gestionar. Por tanto, es importante que

el gerente del proyecto reúna y procese datos para informar de esas decisiones en la fase de

identificación y diseño del proyecto, y que el enfoque general en esta fase esté abierto a la

exploración creativa, las tormentas de ideas, la exposición de puntos de vista y los debates

sobre estrategia.

Oportunidad de Gestionar los cambios de forma oportuna


1

La fase de identificación y diseño del proyecto ofrece también una oportunidad temprana en el

ciclo de vida del proyecto para que el equipo empiece a crear la política de participación en su

enfoque y sus interacciones. En esta fase, el equipo del proyecto puede introducir enfoques

participativos para definir los problemas, identificar alternativas, decidir la estrategia y trazar la

lógica del proyecto. Aun cuando los enfoques participativos para el diseño y desarrollo de

proyectos pueden requerir más tiempo y recursos, sus resultados finales muestran las

siguientes ventajas:

Los interesados tienen oportunidad de controlar su propio proceso de desarrollo. El diseño final del proyecto será más sólido, que si no hubiera habido participación. Las poblaciones objetivo los interesados sienten como propio el plan del proyecto final y

su implementación. Identificación de las ideas del proyecto Casi todos los proyectos de desarrollo empiezan con una idea, la identificación de una

necesidad u oportunidad que se evalúa, analiza y desarrolla finalmente en un plan de proyecto

que se aplica en todo el ciclo de vida del proyecto. Pero, ¿de dónde vienen las ideas? ¿Quién

identifica las necesidades y las oportunidades? ¿Qué evidencia se requiere para documentar

esas necesidades?

Las definiciones de necesidad, ya sean explícitas o implícitas, son recursos de razonamiento

para determinar quién recibirá cada cosa. Sin embargo, las personas, como individuos y como

miembros de grupos sociales y de intereses, tienen ideas radicalmente diferentes sobre lo que

debe y no debe definirse como ‘necesidad’. Es común que los juicios de necesidad de la gente

sean muy subjetivos y no permitan acuerdos objetivos. No obstante, si la definición de las

necesidades es vaga y deficiente, la intervención se verá comprometida. Si bien estas

reflexiones sobre la identificación de necesidades pueden parecer teóricas, en el fondo tienen

significado y resultados prácticos reales, sobre todo para las familias pobres y públicos

vulnerables que aspiran a recibir el mayor beneficio de los proyectos exitosos.

Gran parte de la discusión sobre la identificación de necesidades evolucionó a partir de un texto

de Jonathan Bradshaw, de 1972, en donde identifica cuatro métodos para definir y medir las

necesidades:


1

Las necesidades normativas se definen mediante observaciones de expertos, profesionales y consultores que implícita o explícitamente comparan una situación actual con una serie de normas profesionales o expertas. Por ejemplo, un médico local podría recomendar que las casas se conecten al sistema de alcantarillado para mejorar la higiene en una comunidad.

Las necesidades comparativas Las necesidades comparativas se definen comparando las diferencias en el grado de acceso de las personas a los recursos. Este enfoque reconoce que esa necesidad es un concepto relativo y que cualquier debate al respecto se debe realizar en el contexto de comparaciones entre personas. Por ejemplo, los miembros de una cooperativa de pescadores pueden observar que las reservas piscícolas son mayores en una ciudad vecina que tiene instalaciones sanitarias.

Las necesidades percibidas por la percepción del individuo o de la comunidad en lo referente a necesidades y a cualquier discrepancia entre su situación como es y como ellos creen que debería ser. Es probable que las necesidades percibidas sean subjetivas y tal vez sería mejor llamarlas ‘deseos’. En las necesidades percibidas influyen necesariamente los conocimientos del individuo y sus expectativas, que pueden ser ilusorias y/o inalcanzables. Por ejemplo, las madres pueden expresar disgusto por el desorden repulsivo resultante de la falta de higiene sanitaria, pero quizá no conozcan las alternativas disponibles para cambiar esa situación.

Las necesidades expresadas son necesidades percibidas que se convierten en demandas de un individuo o una comunidad. Las necesidades expresadas se refieren a lo que se puede inferir sobre las necesidades de la comunidad observando el uso de servicios en ella (como largas listas de espera). Por ejemplo, tal vez las familias ya no sólo estén descontentas por las condiciones de desorden y repugnancia resultantes de la falta de higiene sanitaria, y ya empiecen a adoptar sistemas para deshacerse de los desechos corporales (letrinas) y domésticos (depósitos para basura).

El pensamiento de Bradshaw sobre la identificación de necesidades sigue siendo influyente,

pertinente y útil. Pero, los valores de criterio no se deben usar irreflexivamente. Cuando las

organizaciones exploran las necesidades de una comunidad, encaran inevitablemente el

desafío de usar un procedimiento de identificación de necesidades preciso y honesto. Es

frecuente que individuos y grupos, por sus observaciones y experiencias, ya tengan idea del

tipo de proyecto o servicio que una organización de desarrollo prefiere. Las organizaciones de

desarrollo deben ser precavidas, para reconocer las dinámicas donde los incentivos inducen a

individuos y grupos a expresar sus necesidades en los términos que más se ajustan a las

prioridades de una organización de desarrollo a fin de ser seleccionados para participar y

recibir sus beneficios. Por ejemplo, si se sabe que una organización de desarrollo apoya

principalmente proyectos relacionados con el agua, es probable que los participantes del

proyecto expresen sus problemas y soluciones de modo que coincidan con el tipo de

intervención predilecto de esa organización, es decir, como proyectos hidráulicos.


1

Recopilación de datos para la evaluación

Una vez que la idea de un proyecto es identificada, el siguiente paso consiste en evaluar la

situación, recopilar información adicional, ya sea para confirmar la necesidad de apoyar la idea

inicial del proyecto, para sugerir ajustes antes de proceder, o buscar una idea de proyecto más

factible. Aunque la idea de proyecto inicial haya sido identificada por un solo punto de

referencia (un donante, un experto, una organización de base comunitaria o miembros de la

aldea), el proceso de evaluación servirá para explorar desde varias perspectivas la definición

inicial del problema y confirmar si otros perciben también que esa necesidad existe.

Las evaluaciones exploran a grandes rasgos muchos problemas diversos y proveen

información que al ser analizada permite descubrir prioridades e identificar el tipo de

intervención adecuado para encarar los desafíos de un área objetivo. La evaluación es un

primer paso esencial en el diseño de un proyecto y de ordinario se asocia con el inicio de las

actividades de diseño del proyecto. Sin embargo, también se puede/debe hacer una

evaluación cuando el alcance de un proyecto existente se amplía o modifica.

Independientemente de cuándo se realicen en el ciclo de vida del proyecto, las evaluaciones

pueden adoptar muchas formas como las siguientes (entre otras):

recopilar información socioeconómica sobre la comunidad objetivo (y otros actores de

interés);

reunir datos sobre el estado actual de la seguridad de las familias en términos de

subsistencia;

sondear a las poblaciones objetivo en lo referente a conocimientos, comportamientos y

actitudes actuales;

hacer un mapa de la geografía y los activos biofísicos de un área de intervención;

identificar las políticas que podrían impactar (positiva o adversamente) la posible

intervención de un proyecto.

Reunir y analizar evaluaciones ayuda a las organizaciones a decidir si un proyecto es necesario

y qué tipo de proyecto puede ser más adecuado para el caso, así como los productos o

resultados del posible proyecto y los recursos requeridos para obtenerlos.

Aunque la evaluación se hace en la preparación de un diseño de proyecto, debe permitir

también que las comunidades entiendan mejor su propia realidad y exploren las posibilidades


1

de colaborar con otras organizaciones. Como ya se dijo, es frecuente que los proyectos se

implementan a través de un grupo de socios, a veces bajo la gestión de organizaciones socias

locales. El proceso de evaluación puede ayudar a incrementar la capacidad de la organización

ejecutora del proyecto y respalda su capacidad para desarrollar por sí misma estrategias de

acción.

Al realizar evaluaciones de proyectos se pueden utilizar tres tipos de datos:

Datos secundarios – Información disponible en fuentes publicadas e inéditas, p. ej., reseñas de literatura, encuestas, valoraciones, evaluaciones, informes de ONGs, agencias de la ONU, organizaciones internacionales y oficinas de gobierno. Los datos secundarios pueden ser muy útiles y deben ser las primeras fuentes donde se buscan datos de evaluación. Por desgracia, el acceso a documentos secundarios suele ser limitado y hay que tener cuidado al interpretar datos secundarios. A veces es necesario hacer una recopilación selectiva de datos primarios para verificar la fiabilidad y pertinencia de los datos secundarios en un contexto específico o para obtener información más profunda y específica.

Datos cuantitativos primarios – Si las fuentes secundarias no proveen suficiente información para la evaluación, las organizaciones pueden reunir datos usando enfoques de evaluación cuantitativa (encuestas, cuestionarios, tests, instrumentos de observación estandarizados) centrados en información que se puede contar y someter a análisis estadísticos. Los datos cuantitativos son más útiles para realizar clasificaciones, buscar mediciones precisas, analizar conceptos objetivos y explicar lo que se ha observado. Las limitaciones de los datos cuantitativos son que a veces ocultan la profundidad de la situación y no captan información contextual esencial.

Datos cualitativos primarios – A diferencia de los enfoques basados en datos cuantitativos, los enfoques cualitativos intentan captar las experiencias de los participantes por medio de palabras, ilustraciones y objetos (y aun con pistas no verbales que aportan los proveedores de datos). Los datos cualitativos consisten en descripciones detalladas de situaciones, conversaciones colectivas enfocadas, entrevistas, comportamientos observados y comentarios directos de personas sobre sus experiencias, actitudes y creencias. Los datos cualitativos se recolectan más a menudo como narraciones con final abierto, a diferencia del formato típico de preguntas y respuestas que se usa en encuestas, cuestionarios o tests. Si bien los métodos cualitativos generan datos ‘más ricos’, sus procesos de recopilación y análisis pueden requerir más tiempo y no es tan fácil generalizar los resultados a una población.


1

Herramientas para realizar evaluaciones Datos secundarios Datos cualitativos primarios Datos cuantitativos primarios Reseña bibliográfica Reseña de registros

Tormenta de ideas Diagramas de afinidad Grupos estudiados Evaluación rural participativa Mapeo mental Técnicas nominales Narraciones históricas Cronogramas Círculos de potenciación Diagramas de Venn Imágenes enriquecidas Visualización de imágenes Mapeo de la localidad Entrevistas semiestructuradas Entrevistas con informantes clave Ejercicios de jerarquización (ranking)

Encuestas de conocimientos, práctica y cobertura Tests estandarizados Instrumentos de observación estandarizados Mediciones antropométricas

Se debe tener cuidado para seleccionar las herramientas y los enfoques más apropiados (y

eficaces en términos de costos) para recopilar información. Aunque según la sabiduría

convencional los enfoques basados en la recopilación de datos primarios y cuantitativos son

preferibles a las fuentes secundarias y los datos cualitativos, en la práctica está claro que en

casi todo proceso de evaluación hay lugar para fuentes múltiples de datos y métodos mixtos.

Si bien la recopilación de datos primarios puede enfocar específicamente las necesidades

precisas de un proyecto propuesto, la recopilación de datos primarios puede requerir mucho

tiempo y dinero, e involucrar a muchas personas. Por eso muchas organizaciones

recomiendan que la primera ronda de evaluación se base sobre todo en datos secundarios y

que en rondas subsecuentes se usen enfoques de recolección de datos primarios para llenar

los espacios que no hayan logrado cubrir los datos secundarios.

Además, aunque a menudo parece que los datos cualitativos tienen menos rigor que los

cuantitativos, los enfoques cuantitativos suelen correr el riesgo de crear expectativas en las

comunidades y los socios locales, y pueden ser sumamente caros. A su vez, las evaluaciones

con datos cualitativos pueden ser rigurosas si se planifican e implementan con pericia, y

también pueden revelar datos sobre las razones que subyacen en las tendencias identificadas

con enfoques secundarios y cuantitativos.


1

A fin de cuentas, una combinación de métodos secundarios y primarios (utilizando

herramientas cualitativas y cuantitativas) en la misma evaluación puede ofrecer un panorama

más completo e integrado como base para tomar decisiones. Antes de cualquier evaluación es

necesario preguntar ‘¿cómo usaremos los datos?’ Si no hay respuesta aceptable para esa

pregunta, no continúe. El tiempo y los recursos son demasiado valiosos para desperdiciarlos

en ejercicios inútiles. Por desgracia, en muchos ejercicios de evaluación se recopilan muchos

datos primarios que producen informes voluminosos de escasa utilidad. Esos informes

representan un uso deficiente de los recursos de la organización, pueden ser una intromisión

en la vida de los interesados y crean falsas expectativas que pueden dañar las relaciones con

socios importantes.

Transición de la evaluación al análisis del proyecto Aunque los términos ‘evaluación’ y ‘análisis’ suelen usarse en forma intercambiable, son

procesos diferentes en las fases de identificación y diseño del proyecto. La evaluación de

datos es esencial, pero casi nunca es practicable sin otros análisis. El proceso de análisis

investiga las causas y los efectos subyacentes de incidentes o problemas específicos; requiere

reflexión y el análisis de los nexos que enlazan esas dificultades/problemas. Un análisis

completo de los datos de evaluación ayuda a evitar que la organización diseñe y planifique un

proyecto para combatir sólo los síntomas de la pobreza, la injusticia o la degradación

ambiental, y que atienda también los problemas que son la causa de esos síntomas.

Como primer paso, las evaluaciones se realizan para explorar un gran número de incidentes en

general y proveer información útil para establecer prioridades. A continuación se hacen

procesos de análisis para sondear más profundamente cada uno de los incidentes

considerados prioritarios y recopilar la información adecuada como guía del resto del diseño.

En términos más específicos, los proyectos de desarrollo tienden a centrarse en tres categorías

de análisis:

1. Análisis de los interesados 2. Análisis del problema 3. Análisis de los objetivos


1

Análisis de los interesados

El primer paso del análisis consiste en completar un análisis de los interesados. Este análisis

incluye lo siguiente:

Identificación de los interesados que participan en el proyecto. En la mayoría de los casos, varios individuos, grupos e instituciones pueden tener cierto interés o influencia sobre un proyecto. Esos individuos, grupos e instituciones son los actores importantes para el éxito del proyecto. Según sea el proyecto, esos actores pueden ser socios del gobierno, ONGs, organizaciones comunitarias, grupos de la comunidad y de la sociedad civil, empresas importantes, empleadores del área, líderes de la comunidad, organizaciones religiosas y otros.

Exploración de los intereses de los interesados. ¿Qué pueden ganar o perder con el proyecto? ¿Cuáles son las expectativas (positivas y/o negativas) de los interesados? ¿Qué recursos pueden comprometer o aportar? ¿Cuáles son los posibles roles de los interesados? ¿Qué capacidades poseen? ¿Son partidarios u opositores del proyecto?

Mapeo de la influencia de los interesados. Esa influencia se refiere al poder que los interesados tienen sobre un proyecto, p. ej. su autoridad en la toma de decisiones o su capacidad de influir positiva o negativamente en las actividades del proyecto o en otros interesados. ¿Qué grado de cooperación o de conflicto hay en las relaciones entre los interesados? ¿Quién tiene poder para lograr el cambio en cuanto a los problemas inmediatos, los incidentes subyacentes y las causas fundamentales?

Entre las muchas herramientas que pueden usarse en el proceso de análisis de los interesados

hay dos especialmente útiles:

Los diagramas de Venn sirven para analizar e ilustrar las relaciones entre grupos de interesados clave. El diagrama de Venn se elabora desde la perspectiva de un solo interesado en el proyecto (o de un grupo de ellos). Cada círculo del diagrama identifica a un interesado que participa en el proyecto. El tamaño del círculo puede indicar el poder/influencia relativa de cada interesado y la separación espacial se usa para indicar la fuerza o la debilidad relativa de la relación/interacción de trabajo entre distintos grupos/organizaciones. Los diagramas de Venn se utilizan comúnmente como herramientas de participación con grupos objetivo para ayudarles a definir su concepto de dichas relaciones.

La siguiente ilustración es un ejemplo del uso de un diagrama de Venn para identificar el poder

e influencia de varios interesados que participan en la gestión de las actividades de pesca de

una comunidad, a la orilla de un río. Observe que el diagrama de Venn se muestra desde la

perspectiva de uno de los grupos de interesados, en este caso las familias de pescadores. Por

el tamaño y la ubicación del círculo de la Industria X se ve que es muy influyente, pero lejana.

Con la misma lógica, la Agencia de Protección Ambiental es lejana y está claramente alineada

con los intereses de la industria. Las cooperativas de pesca defienden los intereses de los

pescadores y tienen una relación estrecha con los comerciantes minoristas. La pequeñez del

círculo que representa al Departamento de Pesquería señala su escasa influencia.


1

EPA: Enviroment Protection Agency (Agencia de Protección Ambiental, por sus siglas en español APA)

La matriz de análisis de interesados usa los resultados del diagrama de Venn (u otras herramientas para mapear la influencia de los interesados) para identificar, detallar y comunicar mejor los intereses, la capacidad y las posibles acciones de los interesados en el proyecto. A diferencia del diagrama de Venn, la matriz permite incluir más explicaciones y otros datos de los interesados, sus intereses e influencia, y acciones potenciales para atender sus intereses.

La tabla siguiente ofrece una matriz de análisis de interesados para el proyecto de gestión de

pesquerías presentado en el diagrama de Venn anterior. La matriz ayuda a identificar cómo

motivar a los interesados para que participen significativamente en todas las fases del ciclo de

vida del proyecto. Por ejemplo, la tabla identifica los riesgos potenciales para el éxito del

proyecto por la deficiente regulación de la industria textil. Conociendo esta posible amenaza, el

equipo de diseño del proyecto puede tomar medidas para asegurar el éxito del proyecto, tal vez

negociando soluciones con líderes de la industria textil o involucrándolos en el proyecto.

Diagrama de Venn (Desde la perspectiva de las familias de pescadores)


1

Características básicas y

características del interesado

Intereses y cómo los afecta el problema

Capacidad y motivación para

producir el cambio

Acciones posibles para atender los deseos de

los interesados

Familias de pescadores 20.000 familias, gente de bajos ingresos, negocios familiares en pequeño,

organizados en cooperativas informales.

Participación activa de las mujeres en el

procesamiento del pescado

• Mantener y mejorar los medios de subsistencia

• La contaminación afecta el volumen y la calidad de las capturas

• La salud de la familia se ve afectada, sobre todo la de los niños y las madres

• Profundo interés en las medidas para controlar la contaminación

• Influencia política limitada por la débil estructura de la organización

• Apoyar su capacidad para organizarse y cabildear

• Evitar la contaminación • Identificar y desarrollar

fuentes de ingresos alternativas

Industria textil Operación industrial a mediana escala, mal

regulada y sin sindicatos. Buena relación con el

partido gobernante. Mal expediente ambiental

• Mantener/aumentar las ganancias

• Cierta preocupación por la imagen pública

• Preocupación por los costos de la regulación ambiental aplicada

• Tienen recursos financieros y técnicos para usar nuevas tecnologías más limpias

• Poca motivación actual para introducir cambios

• Concientizarlos del impacto social y ambiental

• Movilizar la presión política e influir en el comportamiento de la industria

• Reforzar y aplicar leyes ambientales

Familias 45.000 familias arrojan

desechos y aguas residuales al mismo río cuyas aguas usan para

beber y pescar

• Están conscientes de que la industria textil contamina e impacta la calidad del agua

• Quieren deshacerse de sus desechos enviándolos lejos del hogar

• Desean tener acceso al agua limpia

• Poca comprensión del impacto de la disposición de sus desechos/aguas residuales sobre la salud

• Parecen dispuestos a pagar para mejorar los servicios de gestión de desechos

• Hacer que las familias sean más conscientes de los resultados de sus prácticas de tratamiento de desechos

• Ayudar a gobiernos y comunidades a atender los problemas de agua y sanidad.

Agencia de Protección Ambiental:

Etc.

Etc.

Etc.

Etc.

Por último, es importante reconocer que muchas organizaciones de desarrollo no implementan

sus proyectos directamente. Lo hacen a través de otras ONGs, organizaciones de la

comunidad y/o agencias del gobierno. En esas situaciones, no es raro que las organizaciones

realicen un análisis de los interesados a nivel más alto y examinen la capacidad institucional de

las organizaciones con las que van a trabajar. Por ejemplo, para saber más sobre los puntos

fuertes y débiles del personal, los sistemas financieros, la infraestructura física, los sistemas de

logística, la planificación estratégica, el liderazgo y otros aspectos de la organización.


1

Análisis de datos

Es probable que los datos recopilados en las evaluaciones del proyecto hayan inducido ya al

equipo del proyecto y a los interesados a observar lo que parece ser un grupo central de

problemas clave. El proceso de análisis de datos les da oportunidad de examinar más a fondo,

confirmar o ajustar esa idea inicial.

Hay diversas técnicas y herramientas para elaborar un análisis de datos. Cada una tiene un fin

específico y el equipo del proyecto debe seleccionar sus técnicas/herramientas según el

objetivo propuesto para el ejercicio de análisis. Por ejemplo, si la tarea consiste en organizar o

clasificar la información de evaluación, se requerirá una herramienta de análisis diferente que si

el objetivo fuera promover un pensamiento más crítico en los interesados en el proyecto.

La siguiente tabla es una lista ilustrativa de las distintas herramientas de análisis disponibles

para los gerentes de proyecto (y ejemplos de los fines para los que pueden utilizarse):

Objetivo Herramienta

Organizar la información Matrices de vulnerabilidad Priorizar los datos de evaluación Mapas mentales

Diagramas de afinidad Ejercicios y matrices de jerarquización

Identificar la situación actual del suministro de servicios

Análisis de evaluación de discrepancias Mapas mentales

Promover el pensamiento crítico de los interesados en el proyecto

Discusiones en grupo Grupos focales Talleres participativos

Investigar relaciones de causa y efecto Análisis de campo de fuerzas Árboles o diagramas de problemas

Cada una de las herramientas de análisis incluidas en esta tabla es importante y útil. Sin

embargo, en la práctica es improbable que un equipo de proyecto use todas las herramientas

de análisis en cada uno de los proyectos que implementa. Además, está fuera del alcance de

este documento examinar en profundidad todas las técnicas y herramientas de análisis. Sin

embargo, los gerentes de proyecto no deben tener dificultad para:

identificar cuáles de las herramientas disponibles pueden usar para alcanzar los objetivos que forman parte del análisis del problema;

elegir la mejor herramienta para cada objetivo del análisis del problema; y desarrollar (con el tiempo) las habilidades y comportamientos necesarios para usar las

diversas herramientas de análisis de problemas con grupos muy diversos.


1

Análisis del problema

Aun cuando está fuera del alcance del PMD Pro1 explorar a fondo todas las herramientas para

el análisis de datos, una de ellas merece mayor examen: el árbol de problemas. Su importancia

especial de debe a varias razones cuando se discute el análisis de problemas en el contexto de

proyectos de desarrollo:

Pese a que el árbol de problemas no es la única herramienta para el análisis de problemas, es una de las más utilizadas por las organizaciones de desarrollo.

El resultado de la herramienta del árbol de problemas se usa con frecuencia como insumo para completar los siguientes pasos del proceso de identificación y diseño de proyectos.

El árbol de problemas presenta una versión simplificada, pero vigorosa, de la realidad y no sólo

identifica el problema esencial por resolver, sino también los efectos que produce y los

incidentes y causas subyacentes que propician la situación actual.

Los árboles de problemas comienzan con un ‘problema inicial’ que puede ser identificado en un

proceso abierto de tormenta de ideas con los interesados o pre identificado a partir del análisis

preliminar de la información existente. Cuando el problema inicial ha sido identificado, el

proceso de elaborar el árbol de problemas subsecuente (de preferencia en un proceso

participativo de grupo) se completa siguiendo esas instrucciones:

Los problemas que son causa directa del problema inicial se colocan abajo (causas) Los problemas que son efectos directos del problema inicial se colocan arriba (efectos)

La pregunta rectora o pregunta generadora detrás de la lógica del árbol de problemas es ‘¿cuál

es la causa de eso?’. Si dos o más causas se combinan para producir un efecto, se las coloca

al mismo nivel en el diagrama. Los distintos niveles del árbol de problemas se conectan con

flechas causa-efecto.

La siguiente gráfica ilustra un árbol de problemas de las causas y los efectos del deterioro de la

calidad del agua del río. Observe que este diagrama es una representación simplificada de la

situación; no es poco común que los árboles de problemas tengan varios niveles de causas y

efectos en torno del problema medular. Por eso los árboles de problemas se vuelven con

frecuencia demasiado complejos y su desarrollo es costoso.


1


Aunque esta sección se refiere al uso de la técnica del árbol de problemas para el análisis de

problemas, conviene señalar que una alternativa factible al enfoque basado en el problema es

la técnica de indagación apreciativa. Esta técnica es una opción positiva, basada en los

activos, que intenta identificar o analizar los puntos fuertes (pasados y presentes), los éxitos y

el potencial como punto de partida para avanzar. Las organizaciones de desarrollo usan a

menudo la indagación apreciativa como una técnica de facilitación enfocada en los recursos y

oportunidades que existen en las comunidades, en lugar de resaltar las limitaciones,

dificultades y obstáculos que impiden el desarrollo.

Disminución de la cantidad pescada y los ingresos de las

familias de pescadores

Los niveles de desechos sólidos en el río son elevados


1

Análisis de objetivos

Una vez que el análisis del problema (o el proceso de indagación apreciativa) concluye, el

siguiente reto es identificar los objetivos del proyecto final. Igual que en todos los pasos de los

procesos de evaluación y análisis, se pueden utilizar varias herramientas para realizar el

proceso de análisis de objetivos.

Una de las formas más sencillas de abordar el análisis de objetivos es el árbol de objetivos. En

su forma más simple, el árbol de objetivos es una imagen especular del árbol de problemas en

la que cada enunciado del árbol de problemas se transforma en un enunciado objetivo positivo.

Así como el árbol de problemas muestra las relaciones de causa y efecto, el árbol de objetivos

muestra las relaciones entre ‘medios y fines’. Volviendo al ejemplo del deterioro de la calidad

del agua, el árbol de problemas sería un árbol de objetivos parecido al siguiente:


La cantidad de desechos sólidos arrojados al río

disminuye

La cantidad pescada y los ingresos de las familias de pescadores se estabilizan e

incrementan


1

En la práctica, el análisis de objetivos rara vez es tan simple como el proceso del árbol de

objetivos podría sugerir. Si bien es cierto que el árbol de objetivos puede delinear una

estrategia de intervención clara y completa para un proyecto, es raro que una organización

pueda implementar todas las actividades descritas en el árbol. En este punto, la organización

de desarrollo debe considerar tres preguntas estratégicas críticas:

¿Qué elementos del árbol de objetivos serán incluidos en la intervención del proyecto? ¿Qué elementos no serán incluidos en el alcance del proyecto? ¿Qué criterios se aplicarán para tomar esas decisiones?

Estas preguntas siempre son difíciles y las organizaciones tienen que elegir entre muchas

alternativas. Será necesario que tomen decisiones concretas sobre el alcance del proyecto.

¿Dónde intervendrá el proyecto? ¿Qué servicios proveerá? ¿Quién recibirá esos servicios?

Puede ser difícil llegar a un consenso sobre estas preguntas y el proceso de toma de

decisiones puede ser muy complejo y contencioso. En consecuencia, es importante que el

equipo del proyecto identifique y priorice con claridad las múltiples consideraciones que entran

en juego cuando se intenta decidir lo que incluirá el proyecto final y lo que será suprimido.

Generalmente, esos criterios pueden agruparse en las siguientes categorías:

Categoría Criterios ilustrativos Requiere priorización ¿Qué ramas/raíces del árbol de problemas y el árbol de objetivos han

recibido mayor énfasis en el análisis/evaluación? ¿Qué ramas/raíces parecen tener mayor potencial de impacto?

Consideraciones externas al programa

¿Quién más está trabajando en el área de intervención propuesta? ¿Cuáles son los puntos fuertes de su programa? ¿Qué actividades existentes complementan el análisis del árbol de objetivos?

Idoneidad ¿Es el enfoque propuesto aceptable para la población objetivo y los grupos de interesados clave? Por ejemplo, ¿un programa de salud reproductiva sería apropiado y compatible con las normas religiosas y culturales?

Capacidad institucional

¿Cuáles son los puntos fuertes de su organización? ¿Cuáles son los niveles de capacidad de su contraparte?

Disponibilidad de recursos

¿Se dispone de financiación? ¿Hay potencial para el crecimiento? ¿Qué oportunidades hay de apalancar recursos?

Factibilidad financiera/económica

¿Es aceptable la tasa de rendimiento sobre la inversión?

Factibilidad y sostenibilidad técnica

¿Se puede realizar el trabajo en forma realista? ¿Será posible sostener el trabajo del proyecto a lo largo del tiempo?

Consideraciones internas del programa

¿Cuáles son las prioridades estratégicas de su organización en la región? ¿En el país? ¿En otros lugares? ¿Cuáles son los puntos fuertes del programa de su organización? ¿Qué prioridades tiene su organización en relación con la geografía? ¿Con los beneficiarios? ¿Con otros?

Consideraciones del portafolio

¿’Encaja’ el proyecto en el portafolio general de proyectos de la organización?


1

Observe que las categorías anteriores se pueden organizar en dos grupos. El primer grupo de

categorías (priorización de necesidades, consideraciones externas al programa, idoneidad,

capacidad institucional) usa la información recopilada con las actividades de evaluación y

análisis de necesidades, para decidir si la organización intervendrá y cómo lo hará. Estas

categorías examinan si hay necesidades prioritarias que deban ser atendidas; si existen otros

programas que provean servicios complementarios; si hay socios con capacidad suficiente para

implementar el proyecto; y si las actividades propuestas son apropiadas.

El segundo grupo de categorías (disponibilidad de recursos, factibilidad financiera/económica,

factibilidad técnica, consideraciones internas del programa) se enfoca menos en los resultados

de la evaluación de necesidades y más en criterios relacionados con consideraciones de

organización. Por ejemplo, ¿les interesa a los donantes financiar el proyecto? ¿Hay recursos

disponibles? ¿Tiene capacidad la organización en el área de programa propuesta? ¿Encaja el

proyecto en el portafolio de proyectos de la organización?

Una vez aclarado cuáles de los objetivos del proyecto propuestos reúnen los criterios de la

tabla anterior, el diseño del proyecto de alto nivel puede ponerse en marcha. Como dijimos

antes, no todas las ramas y raíces de un árbol de objetivos serán incluidas en el proyecto. Las

áreas que no reúnen los criterios serán excluidas de la mezcla de la intervención.

Volviendo al ejemplo de la calidad del agua del río, en la elección de los componentes del

diseño del proyecto influyeron varias consideraciones como las siguientes:

Priorización de las necesidades – Las familias señalan un enfoque que requiere una intervención urgente.

Consideraciones externas al programa – El trabajo en instalaciones de sanidad conviene a las políticas del gobierno local y de la agencia ejecutora.

Consideraciones sobre la capacidad existente – La organización a cargo de la implementación no tiene capacidad en ingeniería del tratamiento de aguas residuales, pero tiene amplia experiencia en cambios de comportamiento en relación con la eliminación de desechos domésticos.

Disponibilidad de recursos – Un importante plan quinquenal de donantes internacionales para la región incluía recursos para el mejoramiento de la salud.

A partir de estas consideraciones decidió enfocar el diseño del proyecto en instalaciones

sanitarias higiénicas y fortalecer la conciencia sobre los peligros de la eliminación de desechos.

Esta decisión estratégica está ilustrada en el árbol de alternativas que comunica los resultados,


1

objetivos y alcances (observe los recuadros de color más claro en la imagen siguiente) que la

organización pretende alcanzar. El árbol de alternativas indica también qué elementos no

entrarán en el alcance del proyecto (los recuadros oscuros de la imagen).

La cantidad de desechos sólidos arrojados al río

disminuye

La cantidad pescada y los ingresos de las familias de pescadores se estabilizan e

incrementan


1

Identificación de la lógica del proyecto

Ahora que los procesos de evaluación y análisis están completos, el siguiente paso en el

enfoque del análisis del marco lógico es seguir desarrollando la lógica del proyecto. Una de las

principales herramientas para establecer la lógica de proyectos de desarrollo es la matriz de

marco lógico (logframe). El marco lógico es una herramienta analítica para planificar,

monitorear y evaluar proyectos. Su nombre proviene de los enlaces lógicos que establece/n

el/los planificador/es para conectar los medios y los fines de un proyecto.

En el sector de organizaciones de desarrollo se usan muchas variantes de los modelos de

marco lógico. En muchos de esos modelos se usan diferentes términos para identificar los

productos o resultados del proyecto. Algunos identifican metas y objetivos, otros identifican

resultados y productos. Tampoco hay consenso sobre el número de niveles que una matriz de

marco lógico debe tener. Algunas organizaciones prefieren la matriz de cuatro niveles, otras la

de cinco.

La siguiente tabla sirve para comparar los modelos de marco lógico de varios donantes y

organizaciones de desarrollo internacionales. La tabla es más eficaz para identificar diferencias

en el número de niveles de cada modelo y las variaciones en el uso de la terminología.

Terminología del marco lógico NOTA: Esta tabla compara los términos entre las agencias seleccionadas, pero a menudo se usan distintos términos en una misma agencia

Cambio final Cambio intermedio Cambio tangible

Intervenciones específicas

AusAid Meta/impacto Propósito / consecuencia

Objetivo componente Resultado / producto

Trabajo/tarea del programa

CARE Meta del programa Meta final del proyecto

Objetivo intermedio Resultado / producto

Actividad Entrada

UE Objetivo general Propósito del proyecto

Objetivo específico Resultado esperado

Actividad Entrada

FAO Meta general Meta intermedia Propósito Resultado / producto

Actividad Entrada

NORAD Meta Propósito Resultado / producto

Actividad Entrada

USAID Objetivo estratégico Resultado intermedio Resultado / producto

Actividad Entrada

Banco Mundial

Impacto/meta/objetivo de desarrollo Consecuencia/propósito Resultado / producto

Proceso/actividad Entrada

World Vision

Meta del programa Meta del proyecto Consecuencia Resultado / producto

Actividad Entrada

Sin embargo, aunque hay variaciones entre los modelos de marco lógico en materia de

términos y estructura, todos pretenden cumplir el mismo propósito fundamental. Se espera que

los marcos lógicos sirvan como:


1

herramientas sistemáticas para organizar las ideas del proyecto e identificar las relaciones entre recursos, actividades y resultados del proyecto;

una forma visual de presentar y compartir la lógica de intervención del proyecto; una herramienta para identificar y evaluar los riesgos inherentes del diseño del proyecto

propuesto; y una herramienta para medir el progreso por medio de indicadores y fuentes de

verificación.

Interpretación de la matriz del marco lógico

La matriz de marco lógico identifica y comunica las relaciones lógicas de un proyecto,

rastreando el razonamiento vertical y horizontal que conecta los niveles de la matriz. La

relación entre los elementos de cada nivel del marco lógico ilustra la lógica causal vertical cuyo

resultado será el logro del objetivo final del proyecto.

Aun cuando hay muchas versiones del marco lógico de un proyecto, la certificación del PMD

Pro1 propone un modelo de marco lógico en cuatro niveles donde se emplea el siguiente

vocabulario:

1. Las actividades son acciones realizadas para movilizar recursos (financieros, humanos, técnicos, materiales y de tiempo) a fin de producir los resultados o productos (capacitación, construcción, etc.) de un proyecto, del cual debe rendir cuentas el personal.

2. Los productos o resultados son elementos tangibles resultantes de las actividades del proyecto. Incluyen productos, bienes, servicios y cambios (p. ej. capacitación de personas que adquirieron más conocimientos y habilidades; carreteras de calidad construidas) que se suman y contribuyen a los objetivos específicos del proyecto, que al sumarse alcanzan el objetivo final (objetivo general en otros marcos lógico).

3. Los Objetivos específicos (alcances deseados en otros marcos lógicos) son lo

que el proyecto espera lograr en el nivel del beneficiario (p. ej., el uso práctico de conocimientos y habilidades al cabo del tiempo o el transporte de bienes por las carreteras construidas) para inducir cambios a nivel de la población (menos desnutrición, mejores ingresos, mayores rendimientos) que se suman y ayudan al logro de los impactos subsecuentes.

4. Los Impactos son los resultados finales deseados de más alto nivel (transformación,

sostenibilidad, medios de vida, bienestar, etc.) a los que el proyecto contribuye (el objetivo final en muchos marcos lógicos).

Ya definidos el impacto, los objetivos, los productos o resultados y las actividades del proyecto,

la siguiente pregunta es ‘¿qué riesgos externos (fuera del control del proyecto) podrían interferir

con la lógica causal del proyecto?’. En cada nivel del marco lógico hay factores externos que

pueden afectar el éxito del proyecto.


1

Por ejemplo, si se presenta otro año de sequía, tal vez las semillas no germinen y el resultado

(una cosecha) no se logre. O si los niños contraen diarrea por beber agua de mala calidad,

seguirán desnutridos aunque coman más.

Estos importantes factores externos deben anotarse en la columna de los supuestos. Tal vez

no se pueda hacer nada frente a algunos riesgos (es improbable que una ONG local impida el

estallido de una guerra), pero es importante prevenir posibles problemas. La lista de riesgos y

supuestos puede ayudar también a explicar por qué no alcanzó un proyecto todos sus

objetivos.

Los supuestos definen la lógica horizontal de la matriz, creando una relación de ‘si-entonces’

según la cual si los supuestos de cada nivel del marco son verdaderos, será probable que los

caminos de desarrollo verticales tengan éxito, como se ilustra en la siguiente gráfica:

Una vez establecidos los objetivos e identificados los riesgos y supuestos asociados, el

elemento final del marco lógico son los indicadores de logros y los medios de verificación de

cada nivel del marco lógico.

Un indicador es una medición cuantitativa o una observación cualitativa que se usa para

describir un cambio.


1

Para que el indicador mida el cambio, debe tener una línea base (una medida o descripción del

desempeño actual de la entidad y/o un elemento de comparación) como punto de referencia

inicial. Las líneas base se deben definir al inicio del proyecto o poco después. El desempeño

durante la implementación del proyecto se mide comparándolo con un objetivo (las mejoras,

cambios o logros que se espera obtener durante la implementación del proyecto), tomando en

cuenta la línea base.

Los indicadores describen el grado en que un proyecto está alcanzando los recursos (de

cualquier naturaleza), resultados o productos, y objetivos planificados. Muestran en términos

específicos y mensurables el desempeño que se deberá alcanzar en cada nivel del cambio.

Los indicadores ayudan también a suprimir los enunciados imprecisos sobre lo que se puede

esperar de las intervenciones del proyecto, midiéndolas en términos de:

cantidad – las representaciones numéricas esperadas de lo que se debe lograr; calidad – la descripción narrativa o pictórica de los logros esperados; tiempo – el período durante el cual ocurrirán los cambios cuantitativos y cualitativos; y ubicación – la frontera geográfica del logro.

Las guías para el desarrollo del indicador en cada nivel del marco lógico se mencionan en la

siguiente tabla:

Elementos Guías sobre los indicadores Impacto – El objetivo final, o el resultado o impacto final más alto que el proyecto ayuda a lograr

Los indicadores son impactos a largo plazo que no son específicos de un solo proyecto. Son objetivos de un programa, subsector o sector a los cuales contribuyen también otros proyectos y variables. Ejemplos: transformación, sostenibilidad, subsistencia y bienestar.

Objetivos específicos – Lo que el proyecto espera lograr en el nivel del beneficiario que se suma y ayuda a obtener el logro del objetivo final o impacto al cabo del tiempo

Los indicadores son cruciales en este nivel, pero pueden ser más difíciles de determinar. Se busca el cambio entre todos los beneficiarios, las poblaciones objetivo, las instituciones que colaboran y los socios locales. Ejemplos: el uso de los conocimientos y habilidades en la realidad práctica al cabo del tiempo; el transporte de bienes por las carreteras construidas con el tiempo, la reducción de la malnutrición y el mejoramiento de ingresos y rendimientos.

Resultados o Productos – Los elementos tangibles que resultan de las actividades del proyecto y están sujetos en gran parte al control de la gestión del proyecto, que se suman y contribuyen a los objetivos específicos

En este nivel, los indicadores son más fáciles de especificar que en el nivel de objetivos específicos porque representan los bienes y servicios tangibles que va a entregar el proyecto. Todos los resultados o productos deberán obtenerse al final del período de implementación del proyecto y de acuerdo con el cronograma incluido en el plan del proyecto. Ejemplos: personas capacitadas con más conocimientos y habilidades; carreteras de calidad construidas, bienes entregados y servicios brindados.

Actividades – Acciones realizadas por las cuales los recursos se movilizan para producir resultados de los cuales el personal debe rendir cuentas.

No todas las organizaciones de desarrollo internacional usan indicadores en el nivel de actividades. En este nivel, los indicadores están relacionados casi directamente con la descripción de la propia actividad. Ejemplos: actividades del personal, gastos reales en comparación con los presupuestados, uso de equipo, componentes de capacitación y de construcción.


1

Volviendo de nuevo al ejemplo del proyecto sobre la calidad del agua del río, una matriz

simplificada de marco lógico para ese proyecto se parecería a la siguiente tabla:

Descripción Indicadores Fuente de verificación Supuestos

Impa

cto

Mejoramiento de la salud de los menores de 5 años Mejoramiento de la salud del ecosistema ribereño Mejoramiento de la calidad del agua del río

Reducir en 30% la incidencia de enfermedades transmitidas por el agua hacia 2012, específicamente entre las familias de bajos ingresos que viven junto al río

Registros de hospitales y clínicas municipales recolectados por equipos móviles de salud

El agua limpia del río es un determinante clave del estado de salud de los menores de 5 años La legislación sobre el río limpio es presentada por la EPA

Obj

etiv

os

Reducción del volumen de desechos cloacales descargados en el río Reducción del volumen de desechos arrojados directamente por las familias en el sistema del río

La concentración de e coli se redujo 20% (comparada con los niveles en 2003) y cumplirá con las normas nacionales de salud y sanidad hacia 2012 El 60% de los desechos cloacales de las familias se elimina con letrinas o conexiones con el sistema de albañales

Encuestas mensuales sobre la calidad del agua realizadas por la EPA y la Autoridad Fluvial Encuesta anual de muestras realizada por el municipio entre 2009 y 2012

La calidad del agua del río corriente arriba no ha cambiado El tratamiento de las aguas residuales cumple las normas nacionales Las cooperativas de pesca cumplen su obligación de establecer sistemas de recolección de desechos


1

Descripción Indicadores Fuente de verificación Supuestos

Res

ulta

dos

- Pro

duct

os

Se han construido letrinas de calidad y los miembros de la comunidad las usan Etc.

Número de letrinas terminadas Número de letrinas que pasan la prueba de calidad Número de mujeres, hombres, niñas y niños que usan letrinas regularmente Etc.

Datos de inventarios registrados en el informe semestral de progresos Datos del formulario empleado por los voluntarios de sanidad de la comunidad Entrevistas con informadores clave Etc.

El mayor grado de conciencia asegurará la adopción y el uso sostenido de letrinas El uso de letrinas reducirá adecuadamente el volumen de la descarga de desechos que llega al río

Etc.

A

ctiv

idad

es

Realizar la campaña de conciencia pública de la sanidad Movilizar a las comunidades para la construcción de letrinas Preparar especificaciones de ingeniería para las letrinas Localizar los sitios óptimos para la construcción de letrinas Etc.

Número de reuniones públicas Número de personas que recibieron el folleto informativo Número de personas que asistieron a reuniones de concientización Se completaron los planos de ingeniería Planos aprobados por el Ministerio de Obras Públicas Número de sitios identificados Grado de satisfacción del cliente con los sitios propuestos para letrinas Etc.

Anotaciones en el diario de actividades del personal y los voluntarios Registros de asistencia a los eventos Copia del plano verificada Formulario de aprobación del Ministerio de Obras Públicas Mapa de los sitios con enunciados racionales que documentan las entradas del cliente Etc.


1

SEGUNDA SECCIÓN: CAPÍTULO 2 INICIO DEL PROYECTO

Por qué es importante el inicio del proyecto

El proceso con el cual se inicia un proyecto de desarrollo puede variar mucho de una a otra

organización e incluso dentro de la misma organización, según la unidad de que se trate, la

relación con los donantes o el área del programa donde se aloje el proyecto.

Sin embargo, independientemente del proceso específico que se emplee, un proceso de inicio

formal reporta varios beneficios:

Ayuda a asegurar el financiamiento del proyecto. Autoriza formalmente al equipo del proyecto para movilizar recursos (de tiempo, dinero

y recursos humanos) para el proyecto. Da la ‘luz verde’ al proyecto (o a una fase de éste) para iniciar las actividades y asignar

recursos Establece con claridad los pasos necesarios para sacar adelante el proyecto.

Los procesos de inicio se asocian generalmente con el inicio formal de las actividades del

proyecto. En consecuencia, en el contexto de la imagen del ciclo de vida del proyecto, se

representan como una fase discreta situada entre la fase de identificación/diseño del proyecto y

las fases de planificación del proyecto. No obstante, también se pueden establecer procesos

de iniciación para poner en marcha una fase particular de un proyecto.


1

Pongamos por ejemplo la fase de identificación y diseño del proyecto. En el sector de

organizaciones de desarrollo, las instituciones gastan a menudo grandes cantidades de

recursos (personal, consultores, dinero y transporte) para hacer evaluaciones, analizar datos y

desarrollar las propuestas, antes que el proyecto sea aprobado formalmente. En

consecuencia, es aconsejable establecer procesos de inicio para garantizar que los recursos de

la organización no se gasten en la exploración de un proyecto potencial para el que no hay

financiamiento, recursos disponibles o una idea clara de los pasos que sería necesario dar para

avanzar en la fase de identificación y diseño del proyecto.

Lo más importante es que, por falta de procesos formales de inicio, un proyecto corre el riesgo de:

Desperdiciar tiempo, dinero, capacidad del personal y capital de la organización en un proyecto que en realidad no cuenta con el compromiso y el apoyo de personas clave en la toma de decisiones y/o entretiene recursos que podrían usarse con más provecho en otros proyectos;

Desmoralizar a los que han trabajado intensamente para elaborar la propuesta; Crear falsas expectativas y esperanzas en los participantes del proyecto, los equipos de

campo y las organizaciones asociadas; Dañar la credibilidad y el prestigio de la organización.

Cómo evitar el escenario ‘perfecto, pero rechazado’ Uno de los riesgos más fuertes que pueden surgir cuando se inicia un proyecto, es la situación

en que un proyecto propuesto es ‘perfecto, pero rechazado’. En este escenario se hacen

fuertes inversiones para desarrollar propuestas de proyecto que parecen muy coherentes y

lógicas, pero al final carecen del apoyo decisivo de interesados clave. Para evitar el escenario

de los proyectos ‘perfectos, pero rechazados’, pueden tomarse las siguientes medidas:

¡No dé por hecho que su proyecto tiene luz verde! En el contexto de los proyectos de desarrollo es frecuente que no haya un proceso de iniciación claro. En esos casos existe el riesgo de que, al no haber una decisión de ‘no continuar’, la gente suponga que el proyecto recibe implícitamente luz verde para ponerse en marcha. Estos escenarios producen la falsa impresión de que se ha tomado la decisión de empezar a gastar recursos (en evaluaciones, análisis, desarrollo de propuestas, planificación e implementación).

Identifique claramente las organizaciones e interesados que participan en la decisión

de ‘iniciar o no’. En el sector de organizaciones de desarrollo no es raro que en el trayecto desde la idea inicial hasta la aprobación oficial, un proyecto pase por las manos de muchos grupos de interesados (gestión de línea y unidades técnicas internas, representantes de los donantes, gobierno, oficinas regionales y contrapartes).


1

Cada uno de los interesados mencionados evaluará el proyecto bajo criterios diferentes

y cada uno tendrá cierto nivel de autoridad sobre la decisión de ‘iniciar o no’. Estos son

algunos criterios que se podría considerar en ese proceso de inicio:

Cumplimiento de los objetivos del programa Consideraciones ambientales internas y externas Mediciones críticas del desempeño Costos, rendimiento sobre la inversión, etc. proyectados Disponibilidad de recursos Normas de calidad Evaluaciones de impacto ambiental Capacidad institucional

Es frecuente que la gestión de un grupo numeroso de interesados requiera mucho

tiempo e implique el riesgo de dificultades en la comunicación. Sin embargo, la

participación de un grupo tan numeroso de interesados en la decisión de ‘iniciar o no’ un

proyecto tiene también ventajas, ya que el tema será analizado intensamente desde

muchas perspectivas y surgirá más fácilmente la sensación de propiedad colectiva en

cuanto el proyecto empiece a implementarse.

Mitigar sus riesgos utilizando un proceso de puertas de decisión. Un proceso con el que las organizaciones de desarrollo reducen el riesgo del escenario ‘perfecto, pero rechazado’ en la iniciación del proyecto es el de las puertas de decisión. En ese proceso, las organizaciones de desarrollo establecen una serie de puertas de decisión ‘iniciar/no iniciar’ que el proyecto debe superar antes de ser aprobado. En cada puerta de decisión se aprovecha el trabajo realizado en la puerta anterior.

Mapee los distintos procesos de inicio que existen en su organización. No sería muy

sorprendente descubrir que el proceso de inicio formal varía de una organización de desarrollo a otra. Lo sorprendente es que una sola organización puede tener varios procesos de inicio con sus propias secuencias de puertas de decisión. El proceso de inicio puede cambiar de una región de la organización a otra; tal vez se requieran puertas de decisión especiales según la magnitud, complejidad y riesgo del proyecto; y las puertas de decisión pueden cambiar de acuerdo con el donante que financia el proyecto.

El número y la variedad de los procesos de inicio en una misma organización de desarrollo

pueden causar confusiones e implicar riesgos. Es importante documentar los distintos

escenarios de inicio para que los miembros del equipo del proyecto conozcan claramente las

puertas de decisión que cada escenario y cada proyecto requieren. A pesar de esta

complejidad y riesgo, avanzar gradualmente a través de puertas de decisión tiene las

siguientes ventajas:


1

Mapea el proceso con el que deberá examinarse un proyecto a fin de comprobar que cuenta con el apoyo (interno y externo) necesario para obtener la aprobación final.

Ayuda a garantizar que la organización no invierta mucho tiempo, dinero, capacidad del personal y capital organizativo en el desarrollo de propuestas de proyectos que no tienen el apoyo y el compromiso de personas clave en la toma de decisiones (donantes, contrapartes o quienes toman decisiones dentro de la agencia).

Estudio de caso: Procesos de inicio en el proyecto Delta River Volviendo al ejemplo del proyecto para mejorar la calidad del agua en la región de Delta River, en ese escenario hay cuatro puertas que requieren decisiones del tipo ‘iniciar/no iniciar’:

Interna inicial •Documento

conceptual

Externa inicial •Manifestación de

interés

Aprobación de la financiación • Propuesta del

proyecto

Autorización formal •Acta de constitución

del proyecto


1

En cada una de esas puertas de decisión ‘iniciar/no iniciar’, el equipo del proyecto elabora

documentos que sirven como ‘Productos o resultados de iniciación’. Estos productos o

resultados son los insumos a partir de los cuales se toman las decisiones ‘iniciar/no iniciar’.

Puerta de decisión 1: Autorización interna inicial. En el escenario del proyecto Delta

River, el equipo debe solicitar autorización interna para gastar recursos en la evaluación

y análisis de datos sobre la necesidad de la comunidad, la capacidad de los interesados

y posibles modelos de lógica del proyecto. El producto de iniciación necesario para

recibir esa luz verde es la nota de concepto del proyecto, que provee la información

necesaria para autorizar una evaluación y análisis exploratorios y el desarrollo de la

propuesta potencial.

Puerta de decisión 2: Autorización externa inicial. El siguiente paso en el proceso

de iniciación del proyecto Delta River consiste en explorar si el donante brinda su apoyo

inicial a la idea del proyecto propuesto. En este escenario, la organización elabora un

documento de manifestación de interés y lo presenta a los posibles donantes. El

propósito de ese documento (que es el producto de iniciación para la autorización

externa inicial del proyecto) debe ofrecer un panorama general de alto nivel del proyecto

y que no debe excederse en profundidad ni en detalles. El documento debe elaborarse

en un período relativamente breve, con pocos recursos, para iniciar una conversación

sobre el diseño de alto nivel del proyecto y recibir comentarios al respecto ANTES de

dedicar muchos recursos al desarrollo de una propuesta de proyecto más amplia.

Puerta de decisión 3: Aprobación de la financiación del donante. En el escenario

del proyecto Delta River, el principal producto de iniciación necesario para recibir la

aprobación de la financiación externa es la propuesta del proyecto. Esta propuesta, en

comparación con la nota de concepto del proyecto y la manifestación de interés, se

elabora para recibir la aprobación de la solicitud de financiación para un proyecto. Debe

describir con claridad y precisión los Objetivos específicos del proyecto, con secciones

que describan la lógica, el plan de monitoreo, el cronograma de implementación y los

requisitos del proyecto en materia de recursos.


1

El proceso de elaboración de la propuesta del proyecto puede variar mucho según la

magnitud del proyecto, los requisitos del donante, el contexto de la intervención (si es

de emergencia o no, etc.) y la cantidad de documentación que se haya preparado en la

fase de identificación y diseño del proyecto. Por ejemplo, en la fase de identificación de

muchos proyectos ya se habrá desarrollado la lógica completa, expresada en un marco

lógico vertical y horizontal, con lo cual la elaboración de la propuesta es más rápida. En

los proyectos en que aún no se ha completado un marco lógico minucioso, será

necesario desarrollar una propuesta. Con frecuencia los proyectos grandes requieren

semanas o meses de preparación, con largos períodos para la elaboración de

presupuestos y toda una gama de consultores (internos y/o externos a la organización)

para identificar las actividades, recursos y cronogramas del proyecto.

Cuando el documento de propuesta del proyecto está completo, no es raro hacer que

varios interesados lo revisen antes de presentarlo al donante oficial del proyecto (a

menudo un donante externo, pero a veces un departamento de financiación interna de

la organización). Dependiendo de las normas de la organización, es posible que las

primeras versiones de la propuesta del proyecto requieran la revisión y aprobación de

un equipo técnico de la organización, la oficina regional, el equipo de gestión de

subvenciones, las contrapartes y otros.

Puerta de decisión 4: Aprobación formal del proyecto. Una vez que la propuesta del

proyecto recibe la aprobación del donante, se elabora y se firma un acta de constitución

formal del proyecto. El acta es el entregable de iniciación a partir del cual se toma la

decisión formal de autorizar el proyecto. Un acta de constitución de proyecto firmada

permite lo siguiente:

Empezar a asignar los recursos del proyecto; y empezar a trabajar para implementar el proyecto.

El acta de constitución del proyecto identifica los documentos y comunica los parámetros

del proyecto. El acta puede tener diversos formatos, pero generalmente sirve para

garantizar que hay un entendimiento y compromiso de los interesados y financiadores clave

del proyecto (tanto internos como externos). Los parámetros del acta de constitución de un

proyecto suelen redactarse desde una perspectiva de nivel relativamente alto e incluyen:


1

Propósito del proyecto – con un enunciado de la necesidad que el proyecto va a atender. Alcances del proyecto –, incluidos sus impactos, objetivos específicos y principales productos o resultados.

Estimaciones de alto nivel del proyecto – con un enunciado de alto nivel sobre:

o la estructura de desglose del trabajo (EDT) ; o el cronograma del proyecto; o el presupuesto del proyecto; y o una lista preliminar de las funciones y habilidades requeridas para realizar el trabajo necesario.

Riesgos del proyecto – identificación de los problemas/riesgos potenciales que puede haber en el proyecto (supuestos).

El acta de constitución del proyecto debe incluir también enunciados sobre las tolerancias

establecidas para los productos o resultados (y su calidad), el cronograma, el costo y el

riesgo del proyecto. Además, se debe establecer un enunciado inicial sobre los procesos

de manejo de excepciones, para cuando el proyecto exceda un margen de tolerancia en

cualquiera de esas áreas.

Es importante reconocer que la secuencia de puertas de decisión para el caso práctico de Delta

River es sólo UNA de las MUCHAS secuencias que pueden existir para un proyecto de

desarrollo. Por ejemplo, algunos donantes exigen la presentación de una carta de interés antes

de dar su ‘aprobación’ para la elaboración de una propuesta de proyecto. En este escenario, la

‘carta de interés’ sería una puerta de decisión más.

Además, algunas organizaciones no incluyen las actividades de diseño en el contexto del ciclo

de vida del proyecto. En esos casos, los procesos de identificación y diseño del proyecto

constituyen un proyecto totalmente aparte (con su propio ciclo de vida, completo y distintivo).

En ese escenario, el diseño del proyecto estaría completo y no se requeriría una puerta de

decisión sobre la autorización de la evaluación y el análisis en el proceso de iniciación.

El mensaje importante sobre el tema de las puertas de decisión es que debemos cerciorarnos

de que el equipo del proyecto entienda bien la importancia de lograr que los interesados ‘suban

a bordo’.


1

Reconsideración del proceso de iniciación en todo el ciclo de vida del proyecto Según la información convencional, la fase de iniciación está completa en cuanto el proyecto se

inicia formalmente. Sin embargo, esto no es así. Una opción mejor es que los equipos del

proyecto reexaminen el proceso de iniciación al comienzo de cada fase (o en puntos de

referencia importantes en el proceso de implementación) para mantener el proyecto enfocado

en la satisfacción de la necesidad que desde su origen está destinado a atender, y asegurarse

de que el contexto y los supuestos que condujeron inicialmente a la aprobación del proyecto

sigan existiendo. Esto cobra especial importancia con proyectos grandes o complicados.

Cuando los proyectos abarcan varios años, algunas organizaciones y/o donantes exigen la

presentación de planes de implementación anuales que describan las operaciones para cada

año del proyecto. Esos planes anuales de implementación sirven para cerciorarse de que las

estimaciones de trabajo del proyecto son correctas y pertinentes, y también son puntos de

decisión. El proceso de revisión y aprobación de los planes anuales brinda oportunidad de

verificar los supuestos en que se basó el proyecto, y confirmar la disponibilidad de los recursos

requeridos, evaluar el contexto/riesgos externos y monitorear la lógica vertical del proyecto. A

partir de los resultados de esa revisión se toma la decisión de si el proyecto debe continuar o

no, o si un aplazamiento, revisión o cancelación es pertinente.

La repetición de los procesos de iniciación en fases posteriores del proyecto permite también

que éste sea interrumpido si ya no existe la necesidad inicial o si se considera que el proyecto

no es capaz de satisfacerla (o si otros usos posibles de los recursos del proyecto serían más

benéficos). Aunque parece natural considerar que un proyecto interrumpido implica un fracaso,

es importante recordar que un proyecto cancelado es un ‘éxito’ porque brinda la certeza de que

no se le asignarán más recursos, tiempo y dinero si ya no es necesario o si su implementación

ya no es factible.


1

SEGUNDA SECCIÓN: CAPÍTULO 3 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Diferencia entre los productos de iniciación del proyecto y el plan de implementación del proyecto Generalmente, para cuando el acta de constitución de un proyecto de desarrollo está completa,

el equipo del proyecto ya ha desarrollado un buen número de productos de iniciación

relacionados con el proyecto. Esos productos o resultados (es decir, el marco lógico del

proyecto, la propuesta, el acta constitutiva, etc.) contienen un nivel de detalle relativamente

amplio acerca del proyecto, incluido lo siguiente:

Impacto, objetivos y productos/resultados; alcance y actividades; indicadores y medios de verificación; presupuesto; y cronograma

Sin embargo, es importante no confundir el plan del proyecto con la propuesta del mismo, su

marco lógico u otros documentos elaborados en las fases de identificación e iniciación del

proyecto. Hay diferencias sustanciales entre estos documentos en su formato, propósito,

destinatarios, nivel de detalle, participación, duración, y restricciones del cronograma.


1

Veamos por ejemplo la propuesta del proyecto. La siguiente tabla muestra las diferencias entre

la propuesta del proyecto y el plan de implementación, en cuanto a propósito, formato y nivel de

detalle (observe que se podría hacer una comparación similar entre el marco lógico y el plan de

implementación del proyecto).

Propuesta del proyecto Plan de implementación del proyecto Propósito Obtener aprobación y financiación

para el proyecto, con insistencia en la comunicación clara y concisa de ideas que permitan ‘venderlo’ a los potenciales interesados en financiarlo

Asegurarse de que el proyecto llegue a tiempo, con el alcance y presupuesto acordados; destacar la planificación lógica completa y modelar el proyecto para su revisión por el equipo del proyecto y otros interesados.

Formato Muchas veces el formato se determina por los requisitos del donante o de los interesados de la agencia que toma las decisiones de inversión

El equipo del proyecto y los interesados clave determinan el formato

Nivel de detalle

La propuesta tiene a menudo pocos detalles en virtud de su propósito, formato, previsiones, cronograma y temporalidad

El nivel de detalle lo deciden el equipo del proyecto y los actores clave

Participación A menudo la redacta un pequeño equipo porque las restricciones de tiempo limitan la participación

Hay oportunidad de ampliar la participación para incluir a una serie de interesados, incluso expertos y asesores técnicos

Audiencia Se dirige a los donantes e interesados que facilitan recursos

Se enfoca en las necesidades del equipo que implementa las actividades del proyecto

Temporalidad y cronograma

Se redacta con frecuencia en un tiempo limitado, a veces meses (o aun años) antes de la implementación.

Hay ocasión de reconsiderar las propuestas para desarrollar más, revisar o actualizar los planes cuando se empieza a implementar el proyecto o en puntos de referencia clave del ciclo de vida

Aunque hay grandes diferencias entre el propósito, el proceso y el contenido de una propuesta

de proyecto y un plan para implementarlo, muchas organizaciones de desarrollo usan la

propuesta de proyecto como plan de implementación. Esto ocurre sobre todo cuando el

formato de la propuesta se basa en requisitos enfocados en el donante y resulta en propuestas

donde los planes de proyectos se aproximan en su duración y nivel de detalle.

El formato y los elementos de los planes para implementar proyectos El formato y los elementos de los planes de implementación de proyectos varían según la

organización, el donante y/o el proyecto. Tenga cuidado, hasta las propuestas de proyecto

más voluminosas (muchas pueden tener más de 100 páginas), muestran debilidades que

limitan su eficacia en términos de planificación para implementar un proyecto.


1

Tome en cuenta los enunciados siguientes:

La planificación de la implementación es comprensible; La planificación de la implementación es detallada; La planificación de la implementación hace énfasis en la participación; La planificación de la implementación prioriza la reiteración.

La planificación de la implementación es comprensible; En los planes para implementar el proyecto se debe describir ampliamente todo el trabajo

necesario para garantizar el éxito del proyecto. En esencia, el plan del proyecto define las

actividades, el presupuesto y el cronograma necesarios para entregar los resultados directos

del proyecto (letrinas construidas, trabajadores de salud capacitados, técnicas agrícolas

adoptadas, etc.). No obstante, es importante que el plan de implementación del proyecto

identifique también las actividades, el presupuesto y los cronogramas requeridos para

completar el trabajo indirecto relacionado con el proyecto.

El trabajo indirecto del proyecto se pasa por alto a menudo o se le resta importancia durante la

creación del marco lógico del proyecto, la propuesta del mismo y otros producto de la iniciación.

Sin embargo, el trabajo indirecto es indispensable para el éxito del proyecto. Estos son

ejemplos de esa planificación necesaria para completar el trabajo indirecto del proyecto:

Planificación de la coordinación del proyecto – ¿Cómo trabajarán juntos los distintos interesados? ¿Cuáles son las normas y políticas de la colaboración? ¿Está claro cuáles son las funciones y responsabilidades?

Planificación de la comunicación del proyecto – ¿Cómo actualizará el equipo del proyecto a los interesados? ¿Cuándo deben entregarse los informes de progresos? ¿Qué mecanismos de comunicación se usarán? ¿Quién es responsable de las comunicaciones?

Planificación de las adquisiciones del proyecto – ¿Qué procesos y sistemas existen para adquirir equipo y materiales? ¿Qué puntos de referencia de adquisiciones deben satisfacerse para que el cronograma tenga éxito?

Planificación de la gestión de los recursos humanos del proyecto – ¿Qué se necesita para contratar, informar, gestionar y capacitar al personal del proyecto?

Planificación del monitoreo y evaluación del proyecto – ¿Quién es responsable de recopilar datos, procesarlos, analizarlos, documentar los resultados y comunicar los mensajes? ¿Cuándo tendrán lugar esas actividades? ¿Cómo se utilizarán los datos?

Planificación del control del proyecto – ¿Qué procedimientos se necesitan para cambiar el plan de implementación del proyecto? ¿Quién tiene autoridad para hacer cambios? ¿Cómo se documentarán éstos? ¿Hay requisitos de cumplimiento que limiten la capacidad del equipo del proyecto para hacer cambios en el alcance, el


1

presupuesto o el cronograma del mismo? ¿Hay requisitos de cumplimiento que limiten la capacidad del equipo del proyecto para hacer cambios en el alcance, el presupuesto o el cronograma del mismo?

Planificación de la transición del proyecto – ¿Qué pasos hay que dar al final del proyecto? ¿Qué actividades son necesarias para realizar el cierre administrativo y contractual? ¿Se transferirá el proyecto a otros interesados? Si es así, ¿qué inversiones habrá que efectuar para asegurar el éxito de la entrega?

Como ya dijimos, el formato de los planes de implementación puede variar notablemente. En

algunos casos todos los elementos del plan completo se incluyen en un solo documento de

planificación para implementar el proyecto. En otros, el plan para implementar el proyecto

abarca varios documentos. En estos escenarios, el plan esencial del proyecto se complementa

con uno o varios planes que ofrecen detalles más profundos sobre algún área específica de la

planificación del proyecto. Por ejemplo, un proyecto puede tener un plan de implementación

y un plan específico para el monitoreo y evaluación del proyecto. Asimismo, según la

magnitud, complejidad y riesgo de un proyecto, un equipo puede optar por tener documentos

por separado que aborden específicamente las áreas correspondientes a adquisiciones,

comunicaciones, gestión de los recursos humanos, etc. Cada uno de esos planes debe ser

consistente (y estar vinculado) con los otros documentos que integran todo el plan para

implementar el proyecto.

La planificación de la implementación debe ser detallada Cualquiera que sea el formato del plan para implementar el proyecto, es importante que sea

detallado. Los planes deben estar ‘desglosados’ (esto significa dividir los productos o

resultados del proyecto en partes, elementos o componentes más pequeños) en forma

adecuada para que las personas a cargo de completar el trabajo del proyecto sepan con

claridad qué es necesario hacer, cuándo hacerlo, con qué recursos y de acuerdo a qué

parámetros. El plan para implementar el proyecto debe tratar de desglosar el trabajo en

unidades manejables cuyo tamaño se determina ante todo por el riesgo, complejidad y valor de

la tarea, y la competencia de aquellos en quienes el gerente del proyecto delegue la gestión de

cada una.

La intención del plan para implementar el proyecto es presentar un modelo del proyecto. Esto

proporciona a los miembros del equipo del proyecto un entorno de bajo riesgo y bajos costos

para edificar alternativas del proyecto, identificar escenarios de ‘qué pasaría si’ y considerar

enfoques alternativos ANTES que los recursos del proyecto hayan sido utilizados y el tiempo

se haya agotado.


1

Aunque algunos argumentan que el marco lógico y/o las propuestas del proyecto son modelos

de implementación aceptables, esos documentos rara vez tienen el grado suficiente de detalle

para implementar un proyecto. Los documentos se escriben con propósitos totalmente

diferentes. Los marcos lógicos se construyen para modelar la lógica del proyecto. Las

propuestas se redactan con miras a obtener la aprobación del proyecto y recursos de

financiación. En cambio, el propósito de los planes para implementar el proyecto es presentar

un mapa modelo, completo y detallado, para la implementación exitosa del proyecto. A fin de

lograr este propósito, los planes completos del proyecto deben proveer detalles de todas las

actividades y los recursos necesarios para completar el trabajo directo e indirecto del proyecto.

Ejemplos donde los planes para implementar el proyecto tienden a ofrecer muchos más

detalles que las propuestas del proyecto e incluyen la planificación de gran parte del trabajo

indirecto del proyecto:

Coordinación del proyecto – reuniones sobre el avance del proyecto y el desarrollo del plan.

Comunicación del proyecto– actualizaciones para los interesados, informes de avances para donantes, informes de gestión y cumplimiento en la red.

Adquisiciones del proyecto – la adquisición de equipo y materiales. Gestión de los recursos humanos del proyecto – contratación, información,

gestión y capacitación del personal del proyecto. Monitoreo y evaluación del proyecto – recopilación, procesamiento y análisis de

datos, documentación de resultados y comunicación de mensajes. Control del proyecto – negociaciones con donantes, requisitos de cumplimiento,

análisis de resultados y alcances, el cronograma o el presupuesto, y documentación de los cambios introducidos en el alcance, el presupuesto o el cronograma del proyecto.

Gestión de riesgos del proyecto – identificación, seguimiento, mitigación y control de riesgos.

Cierre del proyecto – es el final de la transición del proyecto; incluye, pero no en forma exclusiva, el cierre administrativo y el cierre del contrato.

La planificación de la implementación hace énfasis en la participación Pese a que en todas las fases del ciclo de vida de los proyectos del sector de organizaciones

de desarrollo se fomentan y priorizan la participación y sus procesos, no son raros los casos en

que sólo hay un pequeño número de actividades participativas en el proceso de desarrollo de

propuestas para el proyecto. Este escenario no es deseable y a menudo se atribuye a diversas

razones:


1

Los cronogramas para el desarrollo de propuestas del proyecto se aceleran a menudo por falta de tiempo. A menudo los donantes conceden a las organizaciones sólo un mes entre el anuncio de una oportunidad de financiación y la fecha de presentación de la propuesta. En esos casos, las organizaciones están presionadas para completar todos los pasos de la evaluación, el análisis y el diseño lógico del proyecto y navegar por las puertas de decisión de iniciación requeridas para desarrollar y presentar una propuesta de proyecto. Uno de los múltiples efectos de esa restricción de tiempo es que impide a las organizaciones realizar consultas y obtener la colaboración de interesados clave en la fase de identificación y diseño del proyecto.

Las propuestas del proyecto son elaboradas a menudo por pequeños equipos de

personas. Como la audiencia de las propuestas de proyectos suelen ser los interesados con autoridad sobre decisiones de financiación (donantes externos o grupos internos de la organización), es común que el equipo que desarrolla la propuesta, formado por las personas más hábiles para redactarla y presentarla, se concentre ante todo en buscar la mejor forma de ‘vender’ el proyecto. Esto puede dar lugar a un menor interés por la comunicación y la colaboración con interesados clave durante el proceso de desarrollo de la propuesta.

Las propuestas del proyecto no deben pretender ser documentos completos de

planificación. Aunque en la propuesta del proyecto se incluye cierto nivel de detalles de mediano o alto nivel, a menudo esos detalles no se analizan sino hasta que el plan de implementación se desarrolla. En ese punto, las personas más cercanas a la implementación del proyecto pueden ser muy valiosas para hacer estimaciones precisas del esfuerzo requerido (en tiempo, dinero, recursos y personal) para completar el trabajo del proyecto.

Por todas estas razones es importante que los equipos del proyecto aprovechen la oportunidad

que el proceso de planificación de la implementación del proyecto les ofrece para involucrar a

los interesados lo más amplia y profundamente posible en la fase de identificación y diseño del

proyecto.

El proceso de planificación del proyecto debe involucrar a todos los interesados apropiados

según su influencia sobre el proyecto y sus resultados. La participación en el proceso de

planificación tiene muchas ventajas, como estas:

Los interesados tienen habilidades y conocimientos que pueden aprovecharse para hacer estimaciones precisas sobre presupuestos, requisitos de tiempo, niveles de esfuerzo y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.

Los interesados en el proyecto suelen ser los más indicados para identificar los riesgos potenciales del proyecto y planificar cómo mitigar su impacto.

Da oportunidad de orientar al personal nuevo o al personal del socio con una planificación detallada, aunque no hayan participado en el trabajo del diseño original del proyecto. Esto ayuda a asegurar un entendimiento común de los objetivos, productos o resultados y actividades, favoreciendo la dinámica inicial de formación del equipo.

Los actores involucrados en el proceso de planificación del proyecto son más propensos a asumir el liderazgo, la posesión y la responsabilidad sobre las actividades de implementación del proyecto.


1

La planificación de la implementación abarca la reiteración Cuando el proyecto ya se ha iniciado formalmente, el proceso de planificación da oportunidad

de cerciorarse de que el alcance de las actividades, el cronograma, el personal y el

presupuesto de la propuesta están actualizados y son correctos. En el sector de desarrollo,

como en los sectores privado y público, a menudo hay un retraso entre el diseño original y la

puesta en marcha del proyecto. Debido a eso, las propuestas y los marcos lógicos del

proyecto se elaboran meses o incluso años antes del inicio de las actividades del proyecto. En

cambio, los planes para implementar el proyecto se desarrollan después del inicio formal del

proyecto y pueden basarse en la información más reciente sobre cambios en los riesgos y las

circunstancias externas (como el impacto de las variaciones de los tipos de cambio sobre la

implementación del proyecto). Esto ayuda a garantizar que el plan de implementación está

actualizado y es correcto.

Además, en todo el proyecto es importante ver el plan de implementación como un documento

‘vivo’, no como algo estático e inmutable. Observe que el diagrama genérico del ciclo de vida

del proyecto representa expresamente la fase de planificación como parte de un lazo con la

fase de implementación. Las actividades de la fase de implementación aportan continuamente

conocimientos y enseñanzas que informan y actualizan el plan para implementar el proyecto.

De la misma manera, la información que se recopila en los procesos de monitoreo, evaluación

y control influye y perfecciona también el plan del proyecto.

A medida que se recopile nueva información sobre el proyecto, se identificarán otras

dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y restricciones. Los cambios

significativos que ocurren en cualquiera de esas áreas durante el ciclo de vida del proyecto

pueden precipitar la necesidad de modificar uno o más elementos del plan de implementación.

Con el tiempo, los cambios realizados en el plan de implementación del proyecto aportan más

detalles sobre el cronograma, los costos y los recursos necesarios para lograr el alcance

definido del proyecto.

Este proceso reiterativo de aportar mayores niveles de detalle al plan para implementar el

proyecto con el paso del tiempo se conoce a menudo como ‘planificación gradual’. Por


1

definición, la reiteración es el acto de repetir una tarea dos, tres o más veces para lograr el

resultado deseado.

No obstante, aunque la índole iterativa de la planificación del proyecto es muy positiva, también

es importante asegurarse de que cualquier cambio en el plan de implementación del proyecto

durante la vida de éste sea:

controlado mediante un proceso documentado de gestión de cambios; analizado para asegurarse de que los objetivos de esos cambios sean examinadas

a fondo; documentado para que todas las líneas base del proyecto reflejen los cambios; y comunicado a los interesados clave del proyecto.

En el sector de desarrollo hay dos enfoques comúnmente adoptados para controlar los cambios

al plan de implementación:

1. Los cambios en el proyecto (de costo, tiempo, calidad u otros) son

documentados y anunciados mediante un proceso de control que mantiene actualizados a los actores clave sobre los cambios y cualquier incidente conexo.

2. Los proyectos se ajustan a un modelo de planificación que incluye

actualizaciones periódicas de los planes de implementación (anuales u otros). Con este enfoque, las agencias repasan el plan de implementación del proyecto al principio de cada período de éste para:

confirmar la lógica, los riesgos, las oportunidades, los supuestos y las

restricciones; y actualizar y revisar las actividades, cronogramas y recursos del proyecto

para cerciorarse de que reflejan con precisión la situación actual del proyecto y el contexto externo de operación.

Técnicas utilizadas para la planificación del alcance, los recursos y el cronograma La exploración de todas las herramientas y técnicas asociadas a cada uno de los elementos de

la planificación de la implementación del proyecto está fuera del alcance del PMD Pro1. Sin

embargo, en el resto de este capítulo examinaremos algunas de las principales herramientas

que se utilizan para planificar el alcance, los recursos y los cronogramas del proyecto. Esas

herramientas son la EDT, diagramas de red, análisis de ruta crítica y diagramas de Gantt, que

los gerentes de proyectos usan mucho, cualquiera que sea el sector donde trabajen.


1

En capítulos posteriores de la segunda sección de la guía exploraremos otras herramientas y

técnicas que se pueden usar para planificar la coordinación del proyecto (la matriz RECI), los

recursos humanos, las comunicaciones (el plan de comunicación), el monitoreo y evaluación

del proyecto, y el final de la transición del proyecto.

A los gerentes de proyectos del sector de desarrollo que deseen saber más sobre otras

herramientas y técnicas relacionadas con la planificación de la implementación de proyectos se

les recomienda continuar su desarrollo profesional mediante la obtención de credenciales de

gestión de proyectos reconocidas internacionalmente. En esas certificaciones profesionales

(PMIs CAPM/PMP, Prince2® Foundation/Practitioner de OGC u otras similares) se examinan

más a fondo los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para planificar con éxito

proyectos en todas las áreas de su implementación.

Utilización de la EDT para definir el alcance del proyecto En un proyecto, el término ‘alcance’ puede referirse a:

el alcance del producto – todo el conjunto de características y funciones que caracterizan los resultados del proyecto; o

el alcance del proyecto – el trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto de acuerdo con sus características y funciones específicas.

Durante la fase de identificación y diseño y la fase de iniciación del proyecto se habrá

completado una cantidad considerable de trabajo para identificar el alcance del producto.

Cuando empieza una fase de planificación, muchos proyectos ya han producido un árbol de

objetivos, un marco lógico, un documento de conceptos y una propuesta de proyecto

relativamente bien preparada. En conjunto, es probable que esos documentos hayan definido

suficientemente el alcance del producto, incluidos impactos, objetivos, y productos o

resultados.

Aun cuando quizá se añadan más detalles al alcance del producto en la fase de planificación,

las organizaciones del sector del desarrollo ya habrán identificado y documentado los

parámetros relacionados con el alcance del producto en forma relativamente satisfactoria.

Por otra parte, aunque la fase de identificación y diseño y la de iniciación del proyecto pueden

haber generado un alcance del producto relativamente bien desarrollado, en ellas se suele

hacer menos énfasis en el alcance del proyecto.


1

Éste se debe definir y describir en detalle durante las fases de planificación, de modo que los

interesados en el proyecto puedan realizar el trabajo necesario para la entrega exitosa de los

objetivos y productos/resultados del proyecto.

La EDT (o la Product Breakdown Structure en PRINCE2®) es la principal herramienta que

utilizan los gerentes de proyectos para planificar el alcance de un proyecto. La EDT es una

descomposición jerárquica (jerarquización) del trabajo de un proyecto. Sencillamente, la EDT

subdivide el alcance del proyecto en una estructura jerárquica de ‘paquetes de trabajo’. La EDT

se puede usar para:

guiar el proceso de identificación y secuenciación; servir de base para

hacer estimaciones más precisas de la duración del proyecto; hacer estimaciones más precisas del costo del proyecto;

identificar los servicios requeridos, ya sea departamentales, de subcontratación o de

proveedores; mostrar la jerarquía del trabajo necesario para completar un proyecto; e indicar las interacciones entre ellos.

En la práctica, la creación de una EDT es más

un arte que una ciencia porque el formato y el

contenido del documento EDT pueden variar

mucho. Una EDT puede tener múltiples

formatos y cada uno tiene ventajas. Los dos

formatos más comunes para una EDT son el

sangrado y el gráfico.

El formato sangrado tiene la ventaja de que es

más fácil introducir y editar en él los detalles del

proyecto. También es más fácil de cargar en las

herramientas de software para gestión de

proyectos, como Microsoft Project, y facilita la impresión de informes y el monitoreo

computarizado.

Proyecto Delta River 1.0 Reducción del volumen de desechos cloacales

1.1 monitoreo 1.1.1 Encuestas verticales

1.1.1.1 Casas con letrinas 1.1.1.2 Casas sin letrinas

1.1.2 Encuestas cualitativas 1.1.2.1 Muestras de 6 meses 1.1.2.2 Muestras anuales 1.1.2.3 Visitas al sitio

1.2 Campañas de conciencia pública 1.2.1 Preparación de materiales

1.2.1.1 Identificar mensajes 1.2.1.2 Crear materiales 1.2.1.3 Publicar el material

1.2.2 Implementar la campaña 1.2.2.1 Distribuir el material

impreso 1.2.2.2 Anuncios en radio 1.2.2.3 Programas en los

salones de clase 1.3 Construir las letrinas

1.3.1 Etc...


1

El formato gráfico es adecuado para mostrar los niveles relativos del trabajo y cómo pueden

sumarse los componentes pequeños del proyecto para formar otros grandes.

En presentaciones, este formato facilita también el ajuste de la profundidad de detalles

apropiada para distintos auditorios.

A fin de cuentas, es muy probable que las preferencias del equipo del proyecto y los

interesados al interpretar la información influyan en el formato de la EDT. Algunas personas

procesan los datos con más facilidad cuando los ven en una gráfica; otros prefieren las listas.

A veces es conveniente crear ambas cosas: un formato sangrado para guiar al equipo con más

detalle, y un diagrama gráfico para informar a altos directivos y contratistas.

Las EDT pueden variar también notablemente en su número de niveles. Aunque no hay reglas

en cuanto al número de niveles, la EDT debe tener suficiente detalle para que sea posible

controlar y monitorear con éxito los sub productos.


1

Además, la EDT debe abarcar todas las actividades necesarias para el éxito del proyecto,

incluso las de gestión que a menudo se omiten en las propuestas de proyectos y los marcos

lógicos (puesta en marcha, planificación y control del proyecto, capacitación de los interesados,

comunicaciones, informes y cierre del proyecto).

Una vez elaborada, la EDT puede usarse para agrupar paquetes de trabajo en paquetes de

contratos y producir una estructura de desglose de contratos. Esto se aplica tanto a los

paquetes de trabajo delegados a actores externos, como a los paquetes de trabajo

implementados con recursos internos que no figuran en la jerarquía directa del proyecto. Para

cada paquete de trabajo deben quedar muy claros cuáles son los recursos/insumos

requeridos, qué productos/resultados se esperan, la duración del paquete, las fechas de

terminación más temprana y más tardía y las normas de responsabilidad para su entrega al

gerente del proyecto. Después, el gerente del proyecto se puede centrar en las interacciones.

¿Quién necesita quién, de quién, para poner en marcha su/s paquete/s? ¿Cuál es el efecto de

una demora en la entrega de otros paquetes que esperan esos productos como insumos para

su/s paquete/s?

Cronograma de las actividades del proyecto

Entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores desafíos que enfrenta un gerente de

proyectos y los incidentes de cronograma son la causa principal de conflictos en los proyectos.

La elaboración del cronograma de un proyecto se percibe comúnmente como un solo proceso

que se desarrolla junto con el calendario del proyecto. Sin embargo, la planificación del

cronograma incluye una serie de procesos y cada proceso utiliza herramientas y técnicas

únicas. Los pasos del proceso de planificación del cronograma son:

Definición de las actividades –Identificación completa de las actividades que es necesario realizar para generar los resultados/productos del proyecto.

Secuenciación de las actividades –Identificación de las relaciones que existen entre las diversas actividades del cronograma.

Estimación de los recursos de la actividad – Asignación del tipo y la cantidad de recursos disponibles/requeridos para realizar cada actividad del cronograma.

Estimación de la duración de las actividades – Cálculo del tiempo requerido para completar las actividades del proyecto.

Desarrollo del cronograma – Creación de un cronograma del proyecto, basado en las actividades, secuencias, duraciones, recursos, y restricciones del cronograma.


1

Definición y secuenciación de las actividades

A partir de la EDT, el equipo del proyecto desarrolla una lista donde registra todas las

actividades dentro del alcance del proyecto (o de un paquete de trabajo específico del

proyecto). A continuación, el equipo del proyecto desarrolla un diagrama de red que identifica y

documenta las relaciones entre las actividades de la EDT por medio de ilustraciones gráficas.

La siguiente imagen ilustra una red simplificada para un proyecto de letrinas. Algunos de los

mensajes que es posible interpretar a partir del diseño del diagrama son:

Antes de instalar la letrina, el equipo del proyecto debe esperar hasta que sea fabricada la tapa.

El equipo del proyecto no necesita esperar a que se termine la tapa para empezar a cavar el pozo de la letrina.

Las actividades de capacitación pueden completarse independientemente de las actividades de construcción de letrinas.

Estimación de recursos para las actividades

En cuanto la secuencia de actividades es identificada, se siente la tentación de empezar a

estimar la duración de cada una. Sin embargo, antes hay que completar el importante paso de

la estimación de recursos. En esencia, la relación entre la estimación de los recursos y la

estimación de la duración es intuitiva. Todos sabemos que una sola persona tardará más en

cavar un pozo que un equipo de cinco personas. Además, las estimaciones de duración varían


1

mucho según que el equipo de excavación piense utilizar una sola pala, un taladro neumático o

dinamita para hacer el pozo.

En pocas palabras, los recursos cuentan, pero son sólo uno de los factores principales que

influyen al estimar la duración de un proyecto. Por lo tanto, las decisiones sobre recursos

deben hacerse antes que puedan hacerse estimaciones de duración. A su vez, las decisiones

sobre el número y la calidad de recursos comprometidos para una actividad dependen de

varios factores que incluyen (sin excluir otros) los siguientes:

Tiempo – Si el tiempo disponible es muy limitado, el proyecto puede optar por emplear

altos niveles de personal, materiales y equipo para compensar esa restricción. A la

inversa, si el cronograma lo permite, el proyecto puede optar por disminuir el nivel de

recursos asignados a cada actividad.

Presupuesto – Si el dinero escasea, el proyecto puede invertir en una mezcla de

recursos de ‘bajo costo’. Una de las alternativas de bajo costo preferidas es utilizar más

trabajadores manuales y menos maquinaria. Sin embargo, esta decisión en materia de

recursos prolonga las actividades de excavación de letrinas.

Regulaciones – En algunos países, los proyectos se restringen por leyes laborales que

limitan los cronogramas de trabajo (horas al día, días a la semana, días festivos al año,

permisos de ausencia por motivos familiares, etc.). Esa regulación influye en la

disponibilidad de recursos y, por consiguiente, en las estimaciones de duración.

Otros factores que influyen en la disponibilidad de recursos – Hay otros factores

que influyen en la disponibilidad de recursos y, por ende, en las estimaciones de la

duración de las actividades. Estos son algunos ejemplos de esos factores:

o Las restricciones climáticas dificultan un proyecto agrícola donde la

participación de la comunidad no es posible durante la cosecha;

o Las restricciones de materiales perjudican un proyecto de vivienda que

requiere materiales de construcción, si éstos son escasos, pues obligan a

adoptar una estrategia alternativa que requiere más tiempo;

o Las restricciones de logística entorpecen el acceso al transporte, prolongando

el tiempo necesario para que un proyecto de ayuda abastezca de alimentos los

almacenes;

o Las restricciones de recursos humanos Las restricciones de recursos

humanos obstruyen el acceso a mano de obra calificada para un proyecto de


1

salud, lo cual prolonga las estimaciones sobre la duración de las actividades

técnicamente complejas.

Estimación de la duración de la actividad

Después de completar las estimaciones de recursos, hay que volver a examinar el diagrama de

red para agregar estimaciones de la duración de todas las actividades. Citando de nuevo el

diagrama de red para el proyecto de letrinas, debajo de cada una de las actividades del

proyecto se insertan unidades de tiempo (en este caso, días de trabajo).

Ahora el diagrama de red está completo y puede usarse para ayudar al equipo del proyecto a

identificar:

La ruta crítica del proyecto – La ruta crítica es la serie de tareas que determina el tiempo mínimo necesario para completar las actividades del proyecto. En el ejemplo del proyecto de letrinas, la ruta crítica es la serie de tareas más sombreadas.

Esta secuencia de tareas representa la ruta más larga entre el inicio y el final del proyecto (en este caso, 25 días).

La holgura (o margen) del proyecto – En la gestión de proyectos, la holgura o margen es la cantidad de tiempo que la red de un proyecto puede retrasarse sin provocar retrasos en la fecha de terminación del proyecto (holgura total).http://en.wikipedia.org/wiki/Project_managementhttp://en.wikipedia.org/wiki/Project_network En el ejemplo del proyecto de letrinas, la holgura es de cero en la ruta crítica. En cambio, las actividades de construcción de las tapas de letrina podían retrasarse hasta 11 días sin afectar el cronograma del proyecto. Asimismo, las actividades de capacitación se podrían retrasar hasta 23 días sin impactar el cronograma del proyecto.

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_network


1

Desarrollo del cronograma

Tomando como base la estimación generada en los pasos anteriores, el equipo del proyecto

puede desarrollar ahora el cronograma del proyecto. En el sector de organizaciones de

desarrollo, la herramienta preferida para elaborar cronogramas de proyectos es el diagrama de

Gantt. En un diagrama de Gantt se usan barras para representar gráficamente las actividades

del cronograma del proyecto, incluidas fecha de inicio, fecha de finalización y duraciones

esperadas. La ventaja de los diagramas de Gantt es que son relativamente fáciles de leer y de

usar en presentaciones.

La complejidad y exhaustividad de las gráficas de Gantt varían. El cronograma de las

actividades más amplias y exhaustivas de un proyecto puede hacerse con una gráfica de Gantt

resumida y los detalles se presentan en un cronograma detallado.


1

Diagrama de Gantt para el proyecto de letrinas

ACTIVIDADES AÑO 1 (en meses) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12'

1.1. Monitoreo de desechos cloacales

1.1.1 Encuestas de línea base 1.1.2 Encuestas de calidad

1.2 Campañas de conciencia pública

1.2.1 Preparación de materiales

1.2.1.1 Identificación de mensajes

1.2.1.2 Creación de materiales

1.2.1.3 Publicación de materiales

1.2.2 Implementar la campaña 1.3 Construir letrinas 1.3.1 etc.


1

SEGUNDA SECCIÓN: CAPÍTULO 4 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

Dentro de la fase de implementación, el gerente del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, es responsable de las siguientes actividades:

Lanzar el proyecto Coordinar las funciones y responsabilidades Gestionar y administrar la implementación del proyecto Gestionar las comunicaciones Gestionar al equipo del proyecto Gestionar los incidentes y los riesgos Gestionar la capacidad de organización.

Lanzar el proyecto El propósito de lanzar el proyecto es:

reconocer formalmente que se empieza a implementar el proyecto; “embarcar” al equipo del proyecto (“embarcar” significa adquirir, instruir e integrar a

nuevos empleados en un proyecto); presentar el proyecto a los interesados clave; y comunicarse con individuos y grupos de importancia crítica para el éxito del proyecto.

Al identificar a los interesados con los que se debe comunicar el equipo del proyecto al

implementar el proyecto, debe prestarse especial atención a los individuos y grupos que

pueden ser decisivos para el éxito del proyecto. Entre esos interesados pueden figurar

miembros de la comunidad, funcionarios del gobierno (tanto autoridades políticas como


1

empleados de ministerios) y otras organizaciones de desarrollo que trabajan en el área de

intervención del proyecto.

Coordinación de los roles y las responsabilidades Cuando las organizaciones de desarrollo implementan un proyecto, rara vez trabajan solas. Lo

más frecuente es que el proceso de implementación del proyecto tenga lugar mediante una red

de relaciones que incluye grupos de la comunidad, ministerios del gobierno, organizaciones

locales no gubernamentales, universidades, organizaciones religiosas y muchas más.

Durante el proceso de planificación del proyecto, el gerente identifica roles y responsabilidades

para las diversas actividades del proyecto. Al definir y distinguir los tipos de relaciones se

ayuda a aclarar los roles, responsabilidades, derechos y comunicaciones requeridos entre las

múltiples relaciones organizativas que se gestionan durante la implementación de un proyecto

común. La herramienta que se usa con frecuencia para este fin es la gráfica RECI, una matriz

que suele presentar un eje vertical (columna de la izquierda) de tareas o productos, y un eje

horizontal (fila superior) de funciones. Su nombre son las siglas de los cuatro roles clave que

más se mencionan en la matriz:

Responsable Un Responsable es todo aquel que trabaja para llevar a cabo la tarea. Para cada tarea suele haber un rol que encabeza la realización del trabajo, aunque otros pueden ser delegados como asistentes suyos si es necesario.

Encargado Un Encargado debe aprobar (firmar) el trabajo que la persona Responsable provee. Debe haber un solo Encargado específico para cada tarea o producto.

Consultados Personas cuyas opiniones se solicitan y con quienes se establece una comunicación en ambos sentidos.

Informados Aquellos a quienes se mantiene al tanto de la situación, a menudo sólo cuando la tarea o el entregable están completos, y con quienes la comunicación es en un solo sentido.


1

La siguiente tabla presenta un ejemplo de la matriz RECI para el proyecto de Delta River: Tipo de participación

¿Quién es responsable? RESPONSABLE

¿Quién debe rendir cuentas?

ENCARGADO

¿Quién tiene que ser consultado?

CONSULTADO

¿Quién tiene que ser

informado? INFORMADO

Tarea del proyecto

¿Quién logra que las cosas se hagan? ¿Haciendo el trabajo asociado a la tarea?

¿Quién aprueba el producto/resultado asociado a la tarea?

¿A quién se debe solicitar activamente su entrada?

A quienes se tiene que mantener al tanto mediante copias de informes, correo electrónico, etc.

Sumario Encabezar Gerente del proyecto Asistir Organización que implementa

Gerente del proyecto

Consejero técnico de sanidad

Funcionarios del Ministerio de Salud

Evaluación del diseño Análisis Marco lógico y planificación de MyE

Encabezar Gerente del proyecto Asistir ONG que implementa

ONG que implementa Consejero técnico Gerentes de proyecto Empleados locales

Participantes del proyecto Funcionarios locales del MS Donante

Funcionarios del MS (nivel nacional)

Redacción y presentación de la propuesta

Encabezar Gerente del proyecto Asistir ONG que implementa

ONG que implementa Técnico Consejero técnico sobre SIDA Gerente del proyecto Equipo de negocios de la oficina principal

Funcionarios locales del MS Donante

Participantes del proyecto

monitoreo y evaluación

Encabezar Funcionario del programa Donante

Participantes del proyecto Funcionario del proyecto

Consejero técnico regional

Funcionarios del MS (nivel nacional)

Una vez desarrollada, la matriz RECI se comparte con los interesados en el proyecto para garantizar que los roles y responsabilidades sean entendidos y despierten expectativas. Después se usa para gestionar las aportaciones de los interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto. Gestión de la implementación del proyecto El trabajo diario para implementar el proyecto consiste en encabezar y gestionar la

implementación del proyecto, cerciorándose de que el plan para implementar el proyecto y sus

documentos conexos se entreguen conforme al plan, sean monitoreados con atención y


1

reconsiderados si se identifica un incidente o riesgo. La disciplina profesional de la gestión de

proyectos cuenta con herramientas, habilidades y procesos que ayudan a los gerentes de

proyectos a elaborar los documentos completos y apropiados que son esenciales para

implementar con éxito el proyecto.

En la lista siguiente se mencionan algunos de los muchos documentos de referencia originales

que se usan para encabezar y gestionar la implementación de proyectos. Observe que el

número y la variedad de documentos implementados en esta fase varían según la

organización, el donante y el proyecto.

El plan para implementar el proyecto La EDT del proyecto y/o la estructura del desglose del producto El cronograma del proyecto El presupuesto del proyecto (y las notas conexas) El plan de comunicaciones El plan del equipo del proyecto

Gestión de las comunicaciones Una de las características más importantes de los gerentes de proyectos exitosos son sus

excelentes habilidades de comunicación. La labor del gerente del proyecto como gerente y

creador de la mayoría de los recursos de comunicación del proyecto (documentos, informes del

estatus y reuniones de actualización) consiste en asegurarse de que las comunicaciones sean

explícitas, claras y completas, de modo que la audiencia no tenga dificultad para entender lo

que se ha comunicado y, en particular, las acciones que cada uno debe realizar (si las hay).

La buena comunicación es un arte y una ciencia. El arte de comunicarse con éxito depende de

las habilidades interpersonales y de liderazgo del gerente del proyecto. ¿Será él capaz de

comunicar su visión? ¿Los mensajes están organizados con claridad y lógica?

¿Las comunicaciones escritas son de alta calidad? Las comunicaciones verbales son

convincentes? En cambio, la ciencia de la comunicación es cuestión de planificación é

implementación.

Como se dijo en el capítulo tres de esta sección, la planificación de las comunicaciones debe

ser parte integral de un plan de proyecto completo. Estos planes son la base del flujo de

información a través de un proyecto, dando cabida a las acciones, las decisiones, los cambios y

la implementación.


1

En la práctica, las necesidades de comunicación varían según la magnitud y complejidad de

cada proyecto. Mal aplicado, hasta el plan de comunicaciones mejor intencionado puede ser

contraproducente. Por ejemplo, en un proyecto pequeño, las prácticas de comunicación

demasiado formales pueden volverse pronto una carga administrativa que interfiere con la

productividad y la buena marcha del cronograma. En proyectos grandes, las prácticas de

comunicación, informales e improvisadas, pueden convertir pronto el éxito en desastre si se

dan incidentes y/o si oportunidades importantes se pierden por procedimientos tan relajados.

La planificación de la comunicación se realiza en cuatro pasos:

Paso 1: Identifique a los interesados en su proyecto Paso 2: Analice las necesidades y expectativas de sus interesados Paso 3: Identifique los nuevos mecanismos o canales y oportunidades de comunicación existentes y factibles, y elija los mecanismos o canales apropiados para sus interesados Paso 4: Desarrolle, documente y monitoree su plan de comunicaciones.

El trabajo del equipo del proyecto ya ha avanzado mucho en los pasos 1 y 2, mediante el

análisis de socios o actores del proyecto y las actividades RECI. Sin embargo habrá que

pensar más ampliamente en los pasos 3 y 4 del proceso de planificación de las

comunicaciones. Elegir los mecanismos o canales de comunicación adecuados implica

identificar un método de comunicación adecuado para los mensajes del proyecto y los

interesados. Las siguientes preguntas pueden servir de guía al determinar qué mecanismo o

canal debe usarse para las comunicaciones del proyecto:

¿Qué mecanismo aumentará la probabilidad de que el mensaje sea recibido, comprendido y puesto en práctica?

¿Cuánta información se incluirá y con cuánto detalle? ¿Qué mecanismo es el más adecuado para ese tipo de mensaje? ¿Qué mecanismo canal prefiere el interesado? ¿Qué nivel de interacción se requiere (en uno o en ambos sentidos)?

También es importante diferenciar periódicamente las comunicaciones regulares o en marcha

con los miembros del equipo, los financiadores y otros interesados clave del proyecto. Algunos

métodos son informes de estatus, reuniones programadas, actualizaciones mensuales,

comunicaciones dependientes de eventos, sesiones sobre incidentes críticos, reuniones con

proveedores, y cronogramas de capacitación y de despliegue o implementación general.


1

La tabla siguiente es un ejemplo de un plan de comunicaciones:

Plan de comunicaciones

Comunicación Propósito Audiencia Autor Asignado (a) Mecanismo/ canal de

comunicación

Frecuencia

Gestión de los recursos humanos del proyecto

Como en el caso de las comunicaciones, la gestión de los recursos humanos es un arte y una

ciencia. El arte de la gestión de recursos humanos depende de las habilidades interpersonales

y de liderazgo del gerente del proyecto. ¿Es capaz de motivar a los interesados? ¿Inspira

confianza? ¿Atiende los conflictos? ¿Eleva la moral del equipo? La ciencia de la gestión de

los recursos humanos depende de una planificación eficaz. Como se dijo en el capítulo 3 de

esta sección, la gestión de recursos humanos es parte integral de un plan completo para

implementar un proyecto. El plan para la gestión de los recursos humanos del proyecto

identifica las actividades y los recursos necesarios para gestionar al equipo del proyecto. Los

componentes de la gestión de recursos humanos son:

Contratación del personal del proyecto – Como parte de la función de gestionar al equipo, el gerente del proyecto debe saber con claridad qué mecanismos usará para convocar e identificar candidatos para ser miembros del equipo, entrevistarlos, identificar los criterios de selección y hacer la selección final del personal para el proyecto.

Identificación de las asignaciones al personal del proyecto – Las asignaciones para el personal del proyecto son la lista de obligaciones, roles y responsabilidades de los miembros del personal. Las asignaciones al personal son frecuentes en el proceso de monitoreo y control, para evaluar individualmente a los miembros del equipo.

Documentación de los diagramas de organización del proyecto – Los diagramas del proyecto muestran las relaciones de información en el equipo del proyecto.

Desarrollo del personal del proyecto – ¿Qué habilidades se necesitan? ¿Cuáles son las necesidades de capacitación? ¿Hay requisitos de certificación? ¿Qué dificultades implica su cumplimiento?

Realización de evaluaciones del desempeño – Las evaluaciones del desempeño son la valoración documentada, formal o informal, del desempeño de los miembros del equipo del proyecto. Luego de analizar la información, los gerentes de proyectos pueden identificar y resolver problemas, reducir conflictos y mejorar todo el trabajo en equipo.


1

Promoción de un ambiente altamente productivo en el equipo – El gerente del proyecto debe trabajar activamente, para identificar y resolver con creatividad los incidentes y conflictos, esto es mantener el clima organizacional.

Muchas de las actividades propias de la gestión del equipo del proyecto (implementar el plan

de gestión de personal, contratar, identificar sus asignaciones, documentar los diagramas

organizativos, etc.) son de índole técnica y a menudo se las llama la ‘ciencia’ de gestión de

recurso humano del proyecto. Las habilidades, aptitudes y comportamientos necesarios para

promover un ambiente muy productivo en el equipo dependen, sin embargo, de la habilidad del

gerente del proyecto para trascender la ‘ciencia’ y ejercer el ‘arte’ de esa disciplina. Para

promover un ambiente de alta productividad en el equipo, el gerente del proyecto debe ser hábil

para comunicar su visión, alentar la responsabilidad compartida (corresponsabilidad) , movilizar

agendas dentro y fuera de la organización y enfrentar situaciones en las que no tiene autoridad

jerárquica directa.

Gestión de incidentes Aun en los proyectos muy bien planificados, dotados de recursos abundantes y ejecutados con

precisión surgen incidentes. Un incidente es un riesgo que se presenta en el momento (el tema

de la gestión de riesgos se expondrá en el siguiente capítulo). El incidente puede ser una

decisión, situación o problema no resuelto que producirá un fuerte impacto en el proyecto. En

toda la fase de implementación del proyecto, el gerente de éste debe estar atento y aplicar los

recursos necesarios para enfrentar y resolver esos incidentes.

La gestión de incidentes es un esfuerzo colectivo. En consecuencia, todos los miembros del

equipo del proyecto son responsables de lo siguiente:

Identificar los incidentes del proyecto. Contribuir a la resolución de esos incidentes (Nota: La experiencia demuestra que quien

está más cerca del trabajo suele saber mejor cómo resolver los incidentes. Por lo tanto, la labor del gerente del proyecto consiste en crear un ambiente donde cada miembro del equipo pueda resolver el mayor número posible de incidentes que surjan en su nivel).

Exponer los incidentes importantes al gerente del proyecto lo antes posible. No obstante que la gestión de incidentes es un esfuerzo colectivo, el gerente del proyecto es

quien debe rendir cuentas por la gestión de incidentes (recuerde que en el diagrama RECI hay

un solo responsable para cada tarea/actividad).


1

Un proceso bien documentado para gestión de incidentes es decisivo para comunicarlo y hacer

que todo el equipo lo cumpla. Estos son algunos resultados negativos de los incidentes no

resueltos:

Incapacidad de cumplir los límites de tiempo, de costo y cronograma del proyecto; Calidad deficiente o inaceptable del proyecto; Mala reputación ante las comunidades, los donantes y otros; y Conflictos posteriores a la implementación del proyecto.

Como gestor de incidentes, el gerente del proyecto debe aplicar los cuatro elementos básicos

del proceso de gestión de incidentes:

Identificación y rastreo de incidentes – Identificar las cuestiones, decisiones y otros problemas importantes antes que afecten adversamente el proyecto. Así, el proceso de identificación y rastreo de incidentes está muy relacionado con el tema de la gestión de riesgos (que en este documento se expone en el capítulo sobre monitoreo, evaluación y control). De este modo, la fase de implementación y las de monitoreo, evaluación y control están muy relacionadas y normalmente avanzan en forma paralela.

Análisis de incidentes – Comprender suficientemente el incidente para considerar los resultados futuras de los planes de acción para resolverlos.

Comunicación de incidentes – Comunicar los incidentes y su resolución al nivel apropiado de la organización para su resolución o para que no se conviertan en riesgos.

Control de incidentes – El gerente del proyecto es responsable de crear un ambiente donde el equipo del proyecto y las contrapartes puedan hacer algo que asegure la resolución de incidentes de manera oportuna y eficaz.

El proceso de control de incidentes está muy relacionado con el monitoreo, la evaluación y el

control del proyecto (vea la siguiente sección) y debe incluir la creación y rastreo de un plan

para la resolución de incidentes. La herramienta de control más importante es el registro de

incidentes, que resume los incidentes, su estatus actual e indica quién es hoy responsable de

atenderlos. El registro de incidentes puede tener diversas formas técnicas, desde papel hasta

una base de datos totalmente integrada. En la siguiente tabla se muestra un formato para

registro de incidentes. Registro de incidentes

Referencia del

incidente

Informado por

Descripción Fecha del informe

Asignado (a)

Fecha de asignación

Estatus Fecha del

estatus

Al final del proyecto no debe haber incidentes pendientes de resolución. Esto no significa que

sea posible atender todos los incidentes durante el proyecto. Es posible que algunas


1

inquietudes no puedan ser atendidas y hay que saber responder a quienes las plantean. Otros

incidentes pueden ser aplazados, o atendidos en un proyecto futuro. Tenga presente que un

sistema perfecto de gestión de incidentes puede ser costoso y tal vez inalcanzable. Es normal

aceptar un nivel razonable de imperfecciones según cálculos de la mejor compensación entre

valor y costo, beneficio, riesgo y tiempo (aquí la importancia de crear márgenes de tolerancia).

Gestión de la capacidad de organización

En el contexto del proceso para implementar el proyecto, el equipo del proyecto y los

interesados en implementarlo deben tener capacidad suficiente (técnica, material, financiera,

administrativa y de gestión) para implementar la estrategia del proyecto y sus actividades

conexas.

Como se dijo en el capítulo 1 de esta sección, muchas organizaciones evalúan su capacidad

organizativa en la fase de identificación y diseño del proyecto. Esas evaluaciones pueden

servir de línea base para gestionar incidentes de trascendencia, al gestionar la capacidad de

organización de los interesados en implementar el proyecto. El equipo del proyecto debe tener

presentes tres preguntas al gestionar la capacidad organizativa de los actores involucrados:

¿Qué capacidades de equipo (vehículos, computadoras y otros), financieras, humanas y de gestión existen ya y son suficientes para implementar las estrategias propuestas para el proyecto?

¿Cuál de esas capacidades ya existe, pero debe ser reforzada o ampliada para implementar las estrategias propuestas del proyecto?

¿Hay otros objetivos de desarrollo de capacidades que sea necesario incluir en el diseño del proyecto?

Al gestionar la capacidad de organización se debe tener cuidado de atender exhaustivamente

todo el sistema de apoyo, administración y logística necesario para implementar el proyecto

con éxito, es decir:

Gestión de los recursos humanos ¿Existen sistemas para la contratación de personal?

¿Hay un plan de formación del personal que identifique claramente las habilidades y los recursos?

¿Existen procedimientos de control de horas, revisiones del desempeño y políticas de RRHH?

¿Hay políticas y procedimientos para desarrollar el equipo de proyecto? ¿Existen descripciones y perfiles de puestos? ¿Hay oportunidades de carrera y planes de capacitación?

Adquisiciones ¿Existen mecanismos para identificar proveedores potenciales? ¿Existen criterios para la selección de proveedores?


1

Finanzas ¿Existen procesos y procedimientos para:

¿Gestión de caja? ¿Gestión de gastos? ¿Informes financieros?

Inventarios ¿Hay sistemas para la identificación y rastreo de inventarios? ¿Hay sistemas para el uso/transferencia/disposición de equipo después del

cierre del proyecto? Contratos y acuerdos

¿Existen procedimientos para la gestión de subvenciones? ¿Hay procedimientos para la gestión de proveedores? ¿De consultores? ¿Hay Mecanismos para gestionar las relaciones con organizaciones de

implementación? ¿Con contrapartes? Infraestructura de comunicaciones

¿Qué capacidad de comunicaciones existe? ¿Teléfonos, Internet, radio? Protocolos de seguridad

¿Se necesitan acuerdos de seguridad especiales? ¿Guía para viajes? ¿Programas de acompañamiento? ¿Otros?

Gestión de la información ¿Hay procedimientos establecidos para llevar registros (papel/electrónico)? ¿Existen políticas y normas para la gestión de la información?

Un método para identificar y gestionar las capacidades organizativas se llama ‘diagrama de

araña’. Ese diagrama recuerda una red donde cada uno de los ejes corresponde a un elemento

de la capacidad de organización. Los ejes pueden incluir cualquier número de elementos,

incluidos (mas no en forma exclusiva) liderazgo, relaciones, enfoque organizativo, buen

gobierno, etc. Los ejes del diagrama de araña son adaptables y deben reflejar todo lo que sea

importante en relación con las capacidades requeridas para el proyecto.

La imagen siguiente es un diagrama de araña que mide la capacidad de organización de un

socio para implementar el proyecto Delta River. Este diagrama de araña completo puede

servir para lo siguiente:

Como herramienta visual para relatar la historia de la capacidad de organización Como herramienta para planificar planos de construcción de la capacidad organizativa Como punto de referencia inicial para evaluar las mejoras en la capacidad de organización.


1


1

SEGUNDA SECCIÓN: CAPÍTULO 5 MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO

Ni aun los proyectos dotados de una planificación excepcional, óptimos recursos e

implementación rigurosa, se alcanzan automáticamente los resultados deseados. En todo el

ciclo de vida del proyecto surgen desafíos, problemas e incidentes y el gerente es responsable

de mantener el control del proyecto hasta el final. Por fortuna existen herramientas

indispensables que ayudan al gerente en sus esfuerzos para garantizar que el proyecto esté

encauzado, medido y controlado.

Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categorías:

Monitoreo del proyecto: Realizar verificaciones constantes para comprobar que la implementación avanza como se planificó.

Evaluación del proyecto: Evaluar si los beneficios esperados serán entregados y siguen siendo válidos.

Gestión de los riesgos del proyecto: Identificar y gestionar activamente los riesgos del proyecto que pueden mermar su capacidad de alcanzar los resultados para que la población final aproveche los beneficios del proyecto.

Gestión integrada de cambios: Confirmar que todos los cambios propuestos para el proyecto (de alcance, presupuesto, cronograma, calidad, adquisiciones, monitoreo y evaluación, transición, etc.) sean evaluados y registrados, y que se realicen las acciones apropiadas.

Es importante recordar que el plan para implementar el proyecto es un modelo de cómo se

espera que avance el proyecto.


1

Los procesos de monitoreo, evaluación y control comparan continuamente el desempeño real

con el plan de implementación del proyecto (análisis de variación). Si se encuentra variación,

los equipos del proyecto deben analizar su causa, identificar posibles acciones correctivas e

implementar los cambios para realinear el modelo (el plan para implementar el proyecto) con la

realidad del contexto del proyecto. Los cambios se hacen primero en el plan del proyecto para

que sus objetivos en otros aspectos del proyecto puedan considerarse. Cuando el equipo del

proyecto y otros interesados estiman que las acciones propuestas producirán el efecto

deseado, el plan del proyecto revisado se aprueba y comunica. El trabajo continúa conforme al

plan revisado.

Diferencia entre el monitoreo del proyecto y la evaluación del proyecto

En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de monitoreo y

evaluación siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar que ambos son

complementarios y están alineados, es importante responder claramente dos preguntas

importantes:

¿Cuál es la diferencia entre monitoreo y evaluación? ¿Por qué el sector de desarrollo le da tanta importancia a la evaluación del proyecto, y

otros sectores no?

La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del marco lógico.

Recordará usted que el PMD Pro1 usa un modelo del marco lógico en cuatro niveles, aunque

reconoce que hay otros modelos.

Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles más bajos del marco

lógico del proyecto (actividades y productos o resultados) y también a los recursos o insumos

necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren

de las actividades de evaluación en propósito, frecuencia y enfoque. La tabla siguiente

presenta un resumen del ‘qué, por qué, cuándo y cómo’ del monitoreo del proyecto:


1

Monitoreo del proyecto en el sector del desarrollo Qué Revisión continua del avance del proyecto en los niveles de actividad y de

productos/resultados Identificar la acción correctiva necesaria

Por qué Analizar la situación actual Identificar incidentes y buscar soluciones Descubrir tendencias y patrones Mantener las actividades del proyecto dentro del cronograma Medir los progresos contra los resultados/productos Tomar decisiones sobre recursos humanos, financieros y de materiales

Cuándo Continuamente Cómo Visitas de campo

Registros Informes

Las actividades de evaluación del proyecto corresponden principalmente a los dos niveles

superiores del marco lógico (Objetivos e Impacto). En el nivel de objetivos , los datos se

recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren una intervención más

formal (a menudo por asesores técnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del

proyecto. La frecuencia con que se monitorea esta información la decide la gerencia del

proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir

en este nivel de recopilación y análisis de datos. Si bien las actividades de evaluación del

proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco lógico

(actividades y productos/resultados), el objetivo más ambicioso (y fundamental) de la

evaluación es medir los niveles de objetivos e impacto del marco lógico.

Evaluación de proyectos en el sector del desarrollo Qué Reunir y analizar información para determinar:

- El avance hacia la entrega de actividades/productos/resultados; y - La contribución al logro de los objetivos e impacto deseado

Por qué Para medir la eficacia del proyecto Para determinar si se han logrado los objetivos Para averiguar qué tan bien se están haciendo las cosas Para aprender las lecciones y hacerlo mejor en el futuro

Cuándo Periódicamente (la frecuencia depende de los recursos que el proyecto quiera invertir); en el caso típico se hacen evaluaciones a la mitad, al final y después del proyecto

Cómo Evaluación interna Evaluación externa


1

Nota: Aunque hemos presentado el monitoreo y evaluación del proyecto como pasos

autónomos, en el marco lógico ambos se aproximan, fusionan y superponen en la intersección

de productos/resultados y objetivos. Algunas veces conviene monitorear los indicadores del

nivel de objetivos; otras, los indicadores del nivel de productos/resultados deben incluirse en los

procesos de evaluación.

En cuanto a la pregunta de por qué la evaluación es fundamental para la gestión del proyecto

en el sector de desarrollo y se la prioriza menos en otros sectores, recuerde que el enfoque de

marco lógico del proyecto es exclusivo del sector de desarrollo.

Pocos gerentes de proyectos en otros ámbitos se hacen responsables de los cambios en los

niveles de objetivos e impacto; por eso normalmente evalúan los proyectos monitoreando los

niveles de recursos/insumos, actividades y productos, y dejan que otros evalúen si sus

proyectos entregan el resultado esperado en los niveles de objetivos e impactos.

Requisitos para el monitoreo de proyectos de desarrollo internacional

En el sector de organizaciones de desarrollo se recomienda, como norma mínima, que todo

sistema de monitoreo incluya seis elementos esenciales:

1. Indicadores

• Claramente definidos • Con línea base • Medidos sistemáticamente

2. Cronograma y presupuesto

• El tiempo y el dinero asignados para tareas de monitoreo • El cronograma que detalla los procesos de recopilación de datos, revisión,

resumen, análisis y retroalimentación 3. Personal/

actores involucrados

• Responsabilidades de monitoreo claramente identificadas • Competencias • Planificación de actividades de monitoreo con la comunidad • Capacitación a los miembros de la comunidad en sistemas de monitoreo

basados en la comunidad • Utilización de técnicas de monitoreo participativas • recopilación y verificación de datos de monitoreo • Procesamiento de datos de monitoreo

4. Un ciclo completo de datos RRRAR

Hay un ciclo completo desde la recopilación de datos hasta la discusión de los resultados con los socios del proyecto

R = Recopilación R = Revisión R = Resumen A = Análisis R = Retroalimentación

5. Gestión de datos

• Existen procedimientos, y se usan, para asegurar la integridad de los datos • Almacenamiento apropiado de los datos

6. Vínculo con el siguiente nivel

El sistema de monitoreo del proyecto está vinculado con el siguiente nivel del sistema


1

Requisitos para la evaluación de proyectos de desarrollo

Aunque no se le exige ser un especialista o un experto en evaluación , el gerente del proyecto

debe saber definir, planificar e implementar los procesos de evaluación, en colaboración con

miembros del equipo interno y/o consultores externos. La siguiente gráfica detalla algunas de

las tareas esenciales de la gestión de la evaluación:

El plan de monitoreo y evaluación

El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación (Monitoring and Evaluation, M&E) empieza

mucho antes de que se implemente el proyecto. El diseño inicial del proyecto influye mucho en

la facilidad con que el M&E se implementará más adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un

buen diseño de proyecto facilita la creación y alineación de sistemas completos de monitoreo y

evaluación.

El plan de monitoreo y evaluación se desarrolla en la fase de planificación y establece el

sistema de información que se utilizará para rastrear y medir el avance, el desempeño y el

impacto del proyecto. El momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y

evaluación, es después de la aprobación de la financiación del proyecto, pero antes del inicio

de las intervenciones.

Gestión de la Evaluación

Definir Evaluación

Implementar la Evaluación

Planificar la Evaluación

Objetivos de Evaluación

Términos de Referencia de la

Evaluación

Actividades/tareas

Cronograma

Recursos

Seguimiento y resolución de

problemas

Informe de avances

Conclusión de la Evaluación


1

El plan de monitoreo y evaluación amplía la información contenida en el marco lógico y la

propuesta del proyecto y tiene categorías adicionales para cada uno de los niveles del marco

lógico del proyecto. El formato de los planes de monitoreo y evaluación de proyecto varía, pero

el plan suele incluir la siguiente información:

¿Qué indicadores son monitoreados y evaluados? ¿Qué información se necesita para rastrear al indicador? ¿Cuáles son las fuentes de la información? ¿Qué métodos de recopilación de datos son apropiados? ¿Quién recopilará la información? ¿Con qué frecuencia será recopilada? ¿Quién recibirá y utilizará los resultados?

El siguiente es un ejemplo de formato para el plan de monitoreo y evaluación de un proyecto:

Jerarquía Indicadores Información necesaria

Fuentes de datos

Métodos de recopilación

de datos

Quién los recopila

Frecuencia de la

recopilación

Usuarios

Objetivos

Productos/resultados

Actividades

recursos/insumos*

* Observe que algunos planes de monitoreo y evaluación no sólo rastrean el avance frente a las actividades, productos, objetivos e impacto que son congruentes con el marco lógico del proyecto, sino también monitorean los recursos e insumos necesarios para implementar las actividades del proyecto.

Desarrollo de indicadores para monitoreo y evaluación

Al desarrollar indicadores, lo normal es usar los criterios SMART como guía conceptual para el indicador del desempeño. SMART es un acrónimo de términos en inglés que significan lo siguiente:

Specific (Específico) – ¿Qué se intenta cambiar con el proyecto? Measurable (Medible) – ¿Se puede evaluar el indicador de modo objetivo e

independiente? Achievable (Factible o alcanzable) – ¿Es posible que el objetivo logre lo que el indicador

señala? Relevant (Pertinente) – ¿Es aplicable el indicador al contexto y al proyecto, y su uso

será práctico y valioso? Time-bound (Sujeto al tiempo) – ¿Cuándo se logrará lo que el indicador señala? ¿Será

posible lograrlo en la fecha requerida?

El principal propósito de los indicadores en los niveles de productos/resultados y actividades es

garantizar que las operaciones diarias del proyecto no se desvíen. Es importante que los

indicadores incluyan una verificación de que los productos/resultados están completos y tienen

el nivel de calidad especificado/aceptable, además de confirmar simplemente su existencia.


1

Así es posible identificar problemas potenciales para aplicar la acción correctiva cuando sea

necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores brinda retroalimentación y

permite emprender acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan

de la gestión, o bien, si es necesario, modificar como se requiera el plan para la gestión del

proyecto.

Ejemplos de indicadores de monitoreo en el nivel de productos/resultados y actividades

Ejemplo en agricultura Ejemplo en micro finanzas

Ejemplo en el tema del agua

Productos/resultados‘Los productos o servicios tangibles’

Número de grupos de granjeros creados - competencia de quienes reciben la capacitación

Número de clientes que reciben crédito y lo usan correctamente Número de clientes que participan en programas de ahorro

Número de nuevos sistemas de agua instalados y que funcionan bien

Actividades – ‘Tareas o acciones emprendidas para implementar las intervenciones del proyecto’

Número de visitas del personal a comunidades agrícolas Número de sesiones de capacitación organizadas

Número de visitas del personal a aldeas Número de sesiones de capacitación bancaria - competencia de quienes reciben la capacitación

Número de comunidades organizadas para la instalación de sistemas de suministro de agua

Ejemplos de indicadores de evaluación en el nivel de objetivos e impactos

Ejemplo en agricultura Ejemplo en micro finanzas

Ejemplo en el tema del agua

Objetivos – ‘¿Los resultados/productos del proyecto alcanzan los objetivos deseados del proyecto?’

% de familias que adoptaron técnicas mejoradas % de hectáreas cubiertas con técnicas mejoradas

% de familias que incrementaron su capital de trabajo

% de familias que usan un suministro de agua seguro Incremento del consumo de agua per cápita

*Nota – Aunque se espera que los proyectos contribuyan al logro de los indicadores del nivel elegido como meta, el proyecto NO es responsable de alcanzar (o monitorear) los impactos.

Métodos para la recopilación de datos

El método de recopilación de datos para el indicador dependerá de si las medidas son

cuantitativas o cualitativas. La elección del método de recopilación se basa en varios criterios,

dos de los cuales son:


1

¿Qué información trata usted de recopilar?

Los métodos cuantitativos se centran en la amplitud de la intervención y aportan información objetiva y fiable que permite generalizar los resultados a una población mayor. El método cuantitativo que se usa más comúnmente es el cuestionario estandarizado que se administra a una muestra aleatoria de individuos o familias de una población objetivo.

Los métodos cualitativos Los métodos cualitativos se centran en la interacción directa y profunda con los participantes y proveen datos abundantes y detallados. Algunos métodos cualitativos de uso común son las técnicas participativas de evaluación rural, los grupos focales, las entrevistas con la comunidad o con informadores clave, y la observación.

¿Cuál es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilación de datos?

El costo y la complejidad de la recopilación de datos pueden variar mucho según el método de recopilación que se emplee para obtener la información. La siguiente gráfica es una comparación de varios métodos de recopilación de datos (cuantitativos y cualitativos) en función de costo y complejidad.

Aunque hay muchas consideraciones que atender (presupuesto, recursos, personal, exigencias del donante, etc.) al seleccionar los métodos de recopilación de datos más apropiados para monitorear el proyecto, el determinante básico para monitorearlo (costo y complejidad) deben ser las mejoras que resultarán si se tienen mejores datos.


1

Gestión de riesgos

Aun cuando gran parte de la

atención del monitoreo y

evaluación se centra en los

elementos verticales del marco

lógico del proyecto (Recursos,

Actividades, Productos,

Objetivos, Metas), el equipo del

proyecto debe monitorear

también los supuestos del

proyecto (que forman la lógica horizontal). Estos supuestos corresponden a los riesgos que

podrían impedir el éxito del proyecto.

El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que no resulte como

fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y van cambiando a medida que el

proyecto avanza. Los riesgos específicos del proyecto, tal como podrían aparecer en la

columna de supuestos en los marcos lógicos, pueden incluir lo siguiente:

¿La política/prioridad del gobierno apoya la estrategia y los objetivos del proyecto? ¿Hay nuevas inversiones/desarrollos en el área del proyecto que pueden impactar los

objetivos del proyecto? ¿Los cambios en el contexto sociocultural afectarán al proyecto? ¿Hay cambios en la situación política o de seguridad? ¿Es estable la situación económica (tipos de cambio, sistemas de banca, riesgos de

devaluación)? ¿Cómo parecen ser las relaciones con los actores clave? ¿Es posible que el proyecto pierda empleados clave? ¿La disponibilidad de proveedores y habilidades es fiable?

La meta de la gestión de riesgos es ‘controlar’ esos riesgos y que la identificación, análisis y

respuesta a ellos sea útil para la toma de decisiones. La gestión de riesgos intenta maximizar

la probabilidad y generación de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y las

consecuencias de los eventos adversos. En la práctica, la gestión de los riesgos del proyecto

se centra en las siguientes preguntas:

Descripción Indicadores Medios de verificación

Supuestos

Objetivos

Resultados/productos

Actividades

Recursos/ insumos


1

¿Estamos al tanto de lo que ocurre en el contexto del proyecto? ¿Estamos reconsiderando los supuestos críticos y los riesgos que podían afectar la

capacidad del proyecto para actuar? ¿Cuál es la capacidad de la población objetivo para responder al proyecto? ¿Nos estamos asegurando de aplicar políticas y procedimientos apropiados para la

gestión de riesgos? ¿Estamos identificando estrategias, contingencias o planes de emergencia alternativos? ¿Estamos asignando fondos suficientes para atender los riesgos del proyecto? ¿Hemos tomado medidas correctivas para prevenir o remediar problemas, en vez de

contentarnos con asignarles más dinero y tiempo? ¿Los cambios en el entorno, como nuevos sistemas o nuevo liderazgo, han creado

nuevos riesgos que sea necesario atender? La elaboración de una estrategia de gestión de riesgos a nivel de proyecto ayuda a garantizar

que el proceso se lleve a cabo con eficacia. Algunos elementos clave del proceso de gestión

de riesgos del proyecto son:

Identificación de riesgos (identificar y documentar todos los riesgos que pueden afectar al proyecto);

Análisis de riesgos cualitativos (determinar los efectos de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto);

Análisis de riesgos cuantitativos (asignar probabilidades numéricas a los riesgos y su impacto sobre los objetivos del proyecto);

Planificación de respuesta rápida (decidir qué acciones se requieren para reducir o suprimir amenazas, sobre todo las muy probables y de alto impacto); y

Monitoreo y control de riesgos (responder a los riesgos en cuanto se presentan y cerciorarse de aplicar los procedimientos apropiados para la gestión de riesgos).

Una vez identificados, los riesgos se deben atender con una combinación de las siguientes estrategias:

Evitar el riesgo – No hacer (o hacer de otra manera) alguna parte del alcance que implique un alto impacto y/o una alta probabilidad de riesgo, si aun así es posible alcanzar los objetivos del proyecto. Ejemplos: Limitar el alcance geográfico si cierta región es problemática o reducir el número de unidades que se entregan, como letrinas, si faltan materiales de construcción para el proyecto.

Transferir el riesgo – Transferir el riesgo: Trasladar a terceros el riesgo (o compartirlo) sobre algún aspecto del proyecto mediante un contrato, seguro u otros medios. Ejemplo: en sitios inseguros, los contratos de logística se subcontratan con proveedores privados con más conocimiento y experiencia de la región.

Mitigar el riesgo – Tomar acciones específicas para reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo potencial. Ejemplo: instituir un sistema de seguridad que prevenga el acceso no autorizado a las áreas de almacenamiento de materiales de construcción del proyecto.

Aceptar el riesgo – Si un riesgo evaluado es razonable, una organización puede optar por no tomar acción inmediata y comprometerse a monitorear la situación para ver si la probabilidad y el impacto siguen siendo aceptables. Ejemplo: una comunidad puede saber que enfrenta un riesgo estacional de deslizamiento de tierras, pero prefiere aceptar la probabilidad y las consecuencias del percance en vez de tratar de evitarlo, transferirlo o mitigarlo.


1

El riesgo está presente durante todo el proyecto. Por eso parece evidente que el riesgo debe

ser gestionado en todas las fases de la vida del proyecto. Sin embargo, en la práctica sólo al

principio del ciclo de diseño del proyecto se tiende a invertir en identificación y gestión de

riesgos, y se deja de monitorear y gestionar esos riesgos a medida que el proyecto evoluciona.

Los proyectos de desarrollo identifican a menudo una corta lista de riesgos durante el

desarrollo de supuestos para el marco lógico del proyecto, pero no reconocen la importancia de

seguir gestionando el riesgo cuando el proyecto pasa por las fases subsecuentes del ciclo de

vida.

Los gerentes de proyectos y los miembros del equipo, atrapados en las tareas diarias de

implementar nuevos proyectos, olvidan con excesiva frecuencia la necesidad crítica de

detenerse a revalorar los riesgos probables – o estar alertas ante cualquier nuevo riesgo que

surja – y cerciorarse de tomar medidas adicionales, si es necesario, para evitar o mitigar los

riesgos.

Sin una gestión de riesgos constante y sistemática, los gerentes de proyectos se verán en la

situación de que los riesgos del proyecto se evalúen como ‘fuera de control’ y les sea imposible

gestionarlos proactivamente, ya se trate de mal tiempo, perturbaciones políticas, problemas de

adquisición, fluctuaciones del tipo de cambio o cualquiera de los muchos riesgos endémicos en

los proyectos de desarrollo. La identificación de riesgos debe hacerse continuamente, no sólo

al principio del proyecto.

Por último, aunque en toda la vida de un proyecto hay riesgos, la probabilidad de que ocurran y

el impacto de los riesgos potenciales pueden variar mucho entre una y otra fase del ciclo de

vida del proyecto.

En fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la probabilidad de riesgos (la posibilidad de

que se presente un riesgo) es más alta, sobre todo porque hay un gran número de factores

desconocidos e incertidumbre. A medida que el proyecto avanza en su ciclo de vida, la

probabilidad de riesgos disminuye al reducirse el número de incertidumbres y factores

desconocidos. La siguiente gráfica ilustra la probabilidad de riesgos durante el ciclo de vida del

proyecto, la cual está inversamente relacionada con el avance del tiempo.


1

Aunque la probabilidad de riesgo es mayor en las fases tempranas de los proyectos, es posible

que en ellas el impacto del riesgo sea menos severo. Esto se debe en parte a que en las

primeras etapas del proyecto hay mucho menos que ‘perder’ como resultado de los riesgos.

Las inversiones del proyecto han sido entonces relativamente bajas y hay mucha más

flexibilidad para hacer cambios y lidiar con el riesgo. En cambio, a medida que el proyecto

avanza hacia las fases tardías, el impacto del riesgo se vuelve mucho más grave. En efecto, el

proyecto tiene entonces mucho más que perder. Esto se atribuye a que es probable que la

inversión de recursos en el proyecto sea más considerable al pasar el tiempo. Además, en las

fases tardías del proyecto hay menos flexibilidad para lidiar con el riesgo y se pueden necesitar

más recursos para resolver los problemas. La siguiente imagen ilustra la relación inversa entre

la probabilidad y el impacto del riesgo a medida que el proyecto pasa por los procesos de su

ciclo de vida.

Posibilidad de que el riesgo se dé

Impacto del riesgo si se llegara a cumplir


1

Gestión integrada de cambios

Debido a que los proyectos rara vez transcurren exactamente como se previó en el plan de la

gestión del proyecto, es necesario establecer un sistema integrado de gestión del control de

cambios para ayudar a los gerentes de proyectos a mantener el control del proyecto desde el

inicio hasta el final.

En los proyectos hay cambios por muchas razones. El gerente del proyecto es responsable de

gestionar esos cambios y ver que la organización implemente políticas al respecto. Los

cambios pueden tener efectos negativos o positivos. Es importante que el gerente del proyecto

dirija este proceso con cuidado porque hasta los cambios que parecen insignificantes pueden

provocar cambios significativos para el presupuesto, el cronograma, el alcance y/o la calidad

del proyecto.

El proceso de control de cambios es un método con el cual el plan para la gestión del proyecto,

el enunciado del alcance del proyecto y otros documentos del mismo, pueden mantenerse al

corriente mediante la gestión de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, cuidando

que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El proceso del control

integrado de cambios incluye las siguientes actividades de control de cambios:

Identificar que un cambio tiene que producirse o ya se produjo. Revisar los cambios propuestos, analizando el efecto que producirían en todo el plan

del proyecto. Aprobar/rechazar los cambios solicitados. Controlar y actualizar los requisitos de alcance, costo, presupuesto, cronograma y

calidad, basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de los cambios en todo el proyecto.

Documentar el efecto total de los cambios solicitados.


1

Es importante que las repercusiones que un cambio puede tener en todas las secciones del

plan para la gestión del proyecto, sean consideradas debidamente antes de aplicar el cambio.

De hecho, esto requiere una revisión por expertos conocedores de cada una de las áreas

(alcance, costo, cronograma, riesgo, adquisiciones, etc.). Si hay consenso en que el cambio

propuesto es benéfico y sus efectos son aceptables, el cambio debe ser aprobado,

generalmente por el gerente o por el financiador/donante del proyecto, según el alcance y la

escala del cambio y los límites de su autoridad. Cuando el cambio es aprobado, el plan del

proyecto revisado debe comunicarse a todo el equipo del proyecto, para que cada uno trabaje

con el mismo plan (revisado). Con frecuencia, los donantes especifican quién debe aprobar

cierto tipo de cambios en el plan de un proyecto cuando éste ha sido aprobado.


1

SEGUNDA SECCIÓN: CAPÍTULO 6 TRANSICIÓN DEL PROYECTO

Por definición, un proyecto es un esfuerzo temporal con inicio y final definidos (limitado

generalmente por fechas, pero a veces también por financiación o productos/resultados). El

carácter temporal de los proyectos los distingue de las operaciones normales de negocios de

una organización (las ‘operaciones habituales’, que son trabajos funcionales repetitivos,

permanentes o semipermanentes, para generar productos o servicios). Sin embargo, en el

ámbito de las organizaciones de desarrollo, no es insólito que las operaciones de un proyecto

se prolonguen varios años y que una fase del proyecto prosiga el trabajo de las fases

precedentes. Esta observación subraya la realidad de que el final de un proyecto en el sector

de desarrollo puede definirse más como una fase de transición que como un cierre

estrictamente definido del proyecto. En la práctica, los proyectos de desarrollo tienen cuatro

escenarios para la transición al final del proyecto. Esos cuatro escenarios se presentan en la

tabla siguiente:


1

*La finalización puede ser la transferencia de las actividades del proyecto a un socio contraparte, institución o comunidad local.

Desafortunadamente, aunque la transición del proyecto es muy importante, a menudo se la

pasa por alto y/o no se le asignan suficientes recursos. Bajo la presión de emprender

proyectos nuevos y reasignar los miembros del personal a otras actividades, la forma más

práctica de garantizar el cierre total es incluirlo en el plan del proyecto. Observe que a esta

fase se le llama comúnmente ‘cierre’ en la bibliografía de la gestión de proyectos.

Cuando se hacen planes para finalizar el proyecto, el gerente del proyecto debe concentrarse

en cinco responsabilidades principales:

Expresar e implementar la estrategia del final de la fase de transición del proyecto: El plan para el final de la fase de transición del proyecto describe cómo se piensa retirar los

recursos, asegurándose de no interrumpir el avance del proyecto hacia el logro de sus metas.

Un plan de transición puede incluir varios escenarios o contingencias para cubrir los riesgos y

puede asignar también recursos adicionales cuando no sea posible terminar por completo. El

sector de desarrollo da especial importancia a la transición porque le interesa que los impactos

del proyecto se sostengan después de que éste finalice. La mayoría de las organizaciones de

desarrollo buscan también la sostenibilidad como un componente esencial de sus valores

internos y de su imagen externa.

Como se dijo en el capítulo 3 de esta sección, es importante incluir en el diseño y la

planificación inicial del proyecto la estrategia prevista para la transición final. Cualquiera que

sea el enfoque de la estrategia para el final del proyecto, es probable que se tenga que incluir

Finalización* Expansión Rediseño Prórroga

El proyecto finaliza formalmente y todas las actividades del cierre se llevan a cabo.

Identificación de elementos que se podrían repetir en una nueva área o población objetivo.

Se negocia más tiempo

para terminar el proyecto (puede ser sin costo o por un costo adicional).

Continuación mediante una nueva fase con intervenciones o actividades modificadas.


1

disposiciones sobre la participación de los interesados, la transferencia de activos, las

inversiones en la construcción de capacidades, etc.

Una herramienta útil para planificar la sostenibilidad prolongada del proyecto es la matriz de

planificación de la transición, que se explica en seguida y es muy recomendable.

Matriz de planificación de la transición Preguntas que conviene hacer:

¿Cuáles son los impactos y objetivos de su proyecto? ¿Qué partes de las los objetivos e impactos del proyecto desea conservar?

Componente Preguntas clave Principios rectores Dificultades 1. Plan para la

transición desde las etapas tempranas de ID y Diseño

¿Qué tipo de transición se prevé?

¿Cuáles son el cronograma

y los puntos de referencia?

Repaso y revisión continua del proyecto

Transparencia, sobre

todo en la financiación

Equilibrar los compromisos fijos con la flexibilidad

Asignar el tiempo adecuado

para desarrollar la capacidad

2. Desarrollar asociaciones y vínculos locales

¿Se ha seleccionado a los socios apropiados?

¿Qué aportan los socios?

Diversidad: tal vez se necesiten recursos de otro proyecto

Metas claras y

compartidas

Alinear las necesidades y los objetivos de diversos interesados

Apoyar a los socios locales

sin crear dependencias 3. Construir

capacidad organizativa y humana local

¿Qué capacidades se requieren?

¿Qué capacidades

existen?

Aprovechar la capacidad existente si es posible

Crear ambientes que apoyen la capacidad

Diseñar el sistema de monitoreo para dar seguimiento a la construcción de capacidades

Proveer incentivos y conservar al personal con experiencia

4. Movilizar recursos locales y externos

¿Qué recursos se requieren para mantener los servicios?

¿Pueden mantenerse los

beneficios sin recursos frescos continuos?

Adquirir recursos locales cuando sea posible

Traer gradualmente

recursos externos bajo control local

Dificultad para encontrar recursos locales adecuados o disponibles

Otros proveedores de

fondos no ‘compran’ los objetivos originales

5. Supresión gradual de diversas actividades

¿Cuáles son los elementos clave del proyecto?

¿Qué elementos dependen

de otros?

Flexibilidad; la secuencia gradual puede cambiar al implementarse

Asignar suficiente tiempo en el ciclo del proyecto para empezar a ver los objetivos y el impacto deseados

6. Dejar que los roles y las relaciones evolucionen después de la transición

¿Qué tipo de apoyos continuos se darán (asesoría, tutoría, asistencia técnica, etc.)?

¿Cómo se financiará el

apoyo continuo?

Incluir ampliaciones, expansiones o nuevos diseños al proyecto para evitar que los resultados deseados del proyecto se debiliten

Disponibilidad de financiación para el apoyo constante

Disponibilidad de personal

que pueda dedicar tiempo y energía suficientes al apoyo constante


1

Verificar el alcance del proyecto y la aceptación de los productos/resultados El gerente del proyecto debe contactar con los interesados internos y externos para verificar

que el alcance del proyecto se haya logrado y que los resultados/productos sean aceptados.

Esto suele realizarse con un proceso en dos pasos:

El equipo que implementa el proyecto compara el trabajo de verificación cruzada concluido, con el plan para implementar el proyecto. Por ejemplo, quizá algunas actividades se retrasaron al inicio del proyecto y después nunca se realizaron.

Se reúne con los interesados clave (donantes, grupos de la comunidad, beneficiarios) para: Revisar los logros frente al plan del proyecto y obtiene después su aceptación,

documentada con algún tipo de reconocimiento o aceptación formal. Cerciorarse de que ellos estén satisfechos, no sólo con los aspectos técnicos del

proyecto, sino también con los objetivos (a menudo esto depende tanto de la percepción como de la existencia de productos o resultados y el logro de objetivos).

Completar el cierre administrativo, financiero y contractual del proyecto ¿Qué pasaría si el proyecto fuera auditado dos años después del cierre? ¿Existen sistemas

para comprobar que los elementos administrativos, financieros y contractuales del cierre del

proyecto estén completos?

Cierre contractual ¿Se cerraron todos los contratos? ¿Proveedores? ¿Subcontratistas? ¿Donantes?

¿Otros? ¿Organizaciones Contraparte? ¿Ya revisó y aceptó el donante los productos/resultados del proyecto?

Cierre financiero

¿Se recibió del donante todo el financiamiento permitido? ¿Todos los valores por cobrar (anticipos para el proyecto, para viajes y proveedores)

fueron liquidados o transferidos al número o código contable de otro proyecto? ¿Todas las cuentas por pagar fueron saldadas?

Cierre administrativo

¿Fue dado de baja o reasignado el personal del proyecto? ¿El equipo, vehículos y oficinas del proyecto fueron reubicados? ¿Vendidos?

¿Transferidos? ¿Están completos los informes y los documentos de cierre del proyecto? ¿Están al corriente los archivos y/o expedientes del proyecto?

Completar el aprendizaje al final del proyecto Las lecciones aprendidas son el banco de memoria de la organización. Como dijimos en

secciones anteriores, en el caso ideal, el equipo del proyecto registra las lecciones aprendidas

a medida que se producen, o por lo menos en los puntos de evaluación o hitos principales en el

curso del proyecto. Al final del proyecto es importante asegurarse de que las lecciones


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aprendidas en relación con él sean registradas con suficiente detalle, archivadas y de fácil

acceso (Esto en varios esquemas de desarrollo se conoce como “gestión del conocimiento”).

Por último, es decisivo que el gerente del proyecto distribuya las lecciones aprendidas entre las

personas que puedan aprovecharlas. Sin un sistema para registrar el aprendizaje al final del

proyecto, la organización tendría que reinventar la rueda cada vez que decidiera iniciar un

proyecto similar. Con frecuencia, los donantes quieren cerciorarse de que el aprendizaje se

disemine en todo el sector para que los nuevos proyectos aprovechen las lecciones aprendidas

en otros proyectos que ellos financiaron.

En la actualidad es frecuente que las ONG publiquen informes de evaluación y hay bases de

datos con miles de informes de evaluación de muchas organizaciones.

La revisión de aprendizaje, llamada también ‘revisión después de la acción’, es una actividad

de aprendizaje sencilla, rápida y versátil que puede servir para identificar y registrar las

enseñanzas y conocimientos generados por un proyecto. Es relativamente fácil organizar y

realizar repasos de aprendizaje. En ellos se hacen preguntas que ayudan a los participantes a

examinar lo que fue planeado frente a lo que en realidad pasó:

¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué conseguimos? Se debe atender a los hechos antes que a las opiniones. ¿Qué resultó realmente bien? Una vez más, examinen los hechos. ¿Por qué resultó

bien? Compare el plan con la realidad. Identifique los éxitos. ¿Qué podría haber sido mejor? Compare el plan con la realidad. ¿Qué nos impidió

lograr más? Identifique las dificultades. ¿Qué podemos aprender de esto?

La ventaja de un repaso de aprendizaje es que permite recopilar información útil con relativa

rapidez y sin gastar muchos recursos. El propósito del repaso es que sea rápido, abierto y que

no se enfrasque en reflexiones y discusiones profundas. Su intención principal es informar

sobre decisiones de operaciones, política o estrategia relacionadas con intervenciones en

programas actuales o futuros.

En comparación con el repaso de aprendizaje, la evaluación suele ser un recurso mucho más

formal para recopilar información y juzgar el éxito general y el valor del proyecto. Algunas

preguntas comunes de evaluación son:

• ¿Logró el proyecto alcanzar objetivos e impactos deseados? • ¿Fue pertinente, eficaz y eficiente el proyecto? • ¿Tiene el proyecto potencial para ser sostenible en sus operaciones e impacto? • ¿Se sostuvo la teoría expresada en el marco lógico?


1

Las organizaciones deben elegir el enfoque de evaluación que desean aplicar según sus

objetivos de aprendizaje. Dos enfoques de evaluación que se usan a menudo en el sector de

desarrollo son la evaluación final y la evaluación ex-post. La evaluación final, ordenada de

oficio, o como requisito de una agencia de financiación o requerida por las políticas de la

organización de desarrollo, debe hacerse al final del proyecto. La evaluación ex-post examina

el impacto del proyecto al cabo de un período definido, posterior a su terminación, a veces a un

año del cierre oficial del proyecto.

La evaluación ex-post, llamada evaluación del impacto sostenible, mide el grado en que los

objetivos e impactos del proyecto han sido obtenidos mediante la propiedad de los

participantes. Los hallazgos de una evaluación ex-post pueden ser una forma especialmente

útil de usar la evidencia para promover un enfoque de desarrollo mejor. Por ejemplo, una

organización de desarrollo internacional usó un informe ex-post para convencer a un donante

de patrocinar la enseñanza de la lectura y la aritmética en un programa de micro finanzas.

Celebración de los logros Como reflejo del propósito de la puesta en marcha del proyecto, descrita como parte de la fase de iniciación, el gerente del proyecto debe celebrar en forma adecuada y reconocer formalmente de esta manera la transición del proyecto:

reconociendo los esfuerzos de los miembros del equipo; reconociendo las contribuciones de los interesados clave al proyecto; y expresando su gratitud a las personas y los grupos que fueron decisivos para el éxito

del proyecto.

El reconocimiento de los logros del proyecto dentro de la organización y en el mundo exterior

puede favorecer también las relaciones públicas y preparar el camino para futuras

oportunidades de proyectos o programas.


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APÉNDICE 1 GLOSARIO DE TÉRMINOS Acción, revisión después de la

Actividad de aprendizaje sencilla, rápida y versátil que se puede usar para identificar y registrar las enseñanzas y conocimientos derivados de un proyecto

Acta de constitución del proyecto

Documento que describe el proyecto con un alto nivel de detalle y se usa para autorizar al gerente del proyecto para que inicie su trabajo

Actividades Acciones mediante las cuales las entradas (financieras, humanas, técnicas, de recursos de materiales y tiempo) se movilizan para generar productos o resultados (capacitación, construcción, etc.) en un proyecto del cual responde el personal y que, en conjunto, producen objetivos.

Activos, basada en Metodología que intenta descubrir y poner de relieve los puntos fuertes de las comunidades como medio para lograr el desarrollo sostenible

Alcance del producto Todo el conjunto de características y funciones que caracterizan los resultados del proyecto

Alcance del proyecto Trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto de acuerdo con sus características y funciones específicas. Puede entenderse como el rango de cobertura del proyecto, en cuanto a lo que puede realmente hacer.

Capacidades Aptitudes, habilidades, comprensión, actitudes, valores, relaciones, comportamientos, motivaciones, recursos y condiciones que permiten a individuos, organizaciones, redes/sectores y sistemas sociales más vastos desempeñar funciones y alcanzar objetivos a lo largo del tiempo

Certificado Documento que se expide para la persona que completa un curso de estudios

Control del proyecto Proceso de medición e información de avances y toma de acción correctiva para que los objetivos del proyecto sean alcanzados

Credencial Comprobante de aptitud, competencia o autorización que se concede a una persona

Descomposición Técnica que permite separar o subdividir los entregables del proyecto en partes, elementos o componentes más pequeños

Diagrama de Gantt Gráfica de barras que representa el cronograma de actividades del proyecto

DM&E (Design, Monitoring and Evaluation)

Diseño, monitoreo y evaluación

EDT Estructura de Desglose del Trabajo (WBS= Work Breakdown Structure). Lista jerárquica de tareas que se obtiene al subdividir el proyecto en componentes y el desglose del proceso del proyecto en tareas cada vez más detalladas


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Gerente del proyecto Persona responsable que planifica, organiza y gestiona recursos para alcanzar con éxito las metas, resultados y salidas específicas del proyecto

Gestión del portafolio

Iniciación y gestión del portafolio o cartera general de programas/proyectos

Impacto Efecto significativo o resultado a largo plazo (en muchos marcos lógicos se identifica con los niveles de alcance en el largo plazo).

El nivel más alto de los objetivos o efecto final deseado (transformación, sostenibilidad, subsistencia, bienestar, etc.) al cual contribuye el proyecto; es el objetivo final en muchos marcos lógicos.

Incidente Riesgo que acaba de presentarse. Puede adoptar la forma de una decisión, situación o problema no resuelto que tendrá un impacto significativo sobre el proyecto

Iniciación Proceso de describir y decidir el comienzo de un proyecto y autorizar al gerente del proyecto para que gaste recursos, esfuerzos y dinero

Interesados Cualquier persona o grupo que tenga interés especial en el éxito del proyecto; pueden ser usuarios, comunidades beneficiadas, patrocinadores o financiadores, autoridades, contrapartes, amigos y el público en general, se conocen también como “actores clave”

Línea base Punto de referencia actual sobre las condiciones o el desempeño antes del inicio de una intervención; es necesaria como base para el monitoreo, la evaluación y el control del proyecto

Nota de concepto

Visión general de alto nivel de un proyecto, redactada para solicitar retroalimentación antes de comprometer recursos en el desarrollo de una propuesta de expansión

Objetivos específicos

Lo que el proyecto espera lograr a nivel del beneficiario (p. ej., el uso de conocimientos y habilidades en la práctica, con el tiempo; el transporte de bienes por carreteras construidas, con el tiempo) y a nivel de población propicia cambios (reducción de la malnutrición, mejoramiento del ingreso, mayores rendimientos, etc.) que se suman y ayudan a alcanzar el impacto, con el tiempo

Organización de desarrollo

Organizaciones cuyos proyectos y prácticas se ubican en el contexto de apoyo y desarrollo: un extremo del contexto facilita programas de desarrollo participativo a largo plazo en áreas como medio ambiente, salud, educación y agricultura; el otro extremo del contexto se refiere a la implementación de proyectos rápidos y temporales de ayuda en emergencias para gente que padece hambre, carece de vivienda o queda en la miseria por un desastre natural o conflicto repentino.

Plan para implementar el proyecto

Presentación completa y lógica del modelo detallado del proyecto para ayudar a que se lleve a cabo a tiempo, con el alcance y el presupuesto previstos

Planificación gradual Proceso reiterativo que consiste en suministrar mayores niveles de detalles al


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proyecto. Preparación para implementar algo al cabo del tiempo

Portafolio Mezcla de programas/proyectos activos, personal y presupuesto asignados a cada uno. Se conoce también como cartera de programas o proyectos.

Productos o resultados

Bienes, servicios y cambios tangibles resultantes de las actividades de un proyecto (p. ej., personas capacitadas con más conocimientos y habilidad; carreteras de calidad construidas) que se suman y contribuyen a los objetivos.

Programa Grupo de proyectos conexos que se gestionan en forma coordinada para obtener un grado de beneficios y control que no sería posible si gestionaran individualmente

Propuesta del proyecto

Oferta clara y concisa para obtener la aprobación de un financiador potencial para la entrega de productos y/o servicios en respuesta a la solicitud del donante o las necesidades previstas

Proyecto Conjunto de actividades para alcanzar los objetivos acordados, en el período de tiempo especificado, con el conjunto de recursos convenido

Puerta de decisiones Puntos de control importantes que se usan para concluir y aceptar los productos de una fase del proyecto y pasar a la siguiente fase

Recursos Recursos o insumos que el proyecto debe movilizar y aplicar a las actividades del proyecto (recursos humanos y financieros, equipo, etc.)

Registro de control de incidentes

Documento o base de datos accesible que resume los incidentes, su estatus actual y señala quién es actualmente el responsable de su resolución

Reiteración Acto de repetir un proceso dos, tres o más veces para alcanzar la meta, el objetivo o el resultado deseado

Riesgo Posibilidad o peligro de sufrir una pérdida en el proyecto

Ruta crítica Secuencia de actividades que representa el camino más largo entre el inicio y el final del proyecto. Determina también el tiempo mínimo necesario para completar las actividades del proyecto.

Supuestos Hipótesis sobre las condiciones externas identificadas en el diseño de un proyecto, como las necesarias para que las relaciones causa-efecto esperadas funcionen y las actividades planificadas produzcan los resultados previstos

Taxonomía de Bloom Clasificación de los niveles de conocimientos/habilidades que provee una estructura para el diseño del aprendizaje


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APÉNDICE 2 LISTA DE REFERENCIAS

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Guía para el PMD Pro1 · resultados, productos o alcances, sino también de que éstas promuevan...

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