GUÍA PEDAGÓGICA BENCHMARKING PARA LA...

BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS).

GUÍA PEDAGÓGICA BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS)

Dirección General de Calidad

Proyecto: Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.

2 BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS).

AREA TEMÁTICA

ESTRATEGIAS Y MÉTODOS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

LINEA DE TRABAJO

“Benchmarking para la Referenciación Competitiva y Comparativa”

GUÍA PEDAGÓGICA

BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS)

3BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS).

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL

DIEGO PALACIO BETANCOURTMinistro de la Protección Social CARLOS JORGE RODRÍGUEZ RESTREPOViceministro Técnico CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIAViceministro de Salud y Bienestar RICARDO ANDRÉS ECHEVERRI LÓPEZViceministro de Relaciones Laborales CLARA ALEXANDRA MÉNDEZ CUBILLOSSecretaria General


DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD DE SERVICIOS

LUIS FERNANDO CORREA SERNADirector General de Calidad de Servicios (E) RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZCoordinador Grupo de Calidad SANDRA INÉS ROZO BOLAÑOSCoordinadora Proyecto de Preparación de IPS para la Acreditación FRANCISCO RAÚL RESTREPO PARRAConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

LIZ ADRIANA MORENO MORENOConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDÉSConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio


EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES –GESAWORLD S.A

LUIS F GIACOMETTI ROJAS Director Regional Gesaworld SA – Director Estratégico del proyecto UT Universidad CES – Gesaworld SA

FERNANDO ACOSTA RODRÍGUEZ Coordinador operativo del proyecto. Director de la Unidad de Extensión Universidad CES.

DAVID VIVAS CONSUELODirector técnico del proyecto. UT Universidad CES – Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad Politécnica de Valencia (España)

ERNEST SARRIASDoctor en Medicina por la Universidad de Barcelona, Máster en Administración y Dirección de Empresas en ESADE, Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública y Licenciado en Medicina y Cirugía.

ARIEL HABED LOPEZ Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT Universidad CES – Gesaworld SA

Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicios.


RESEÑA DE AUTOR

LUIS FERNANDO GIACOMETTI ROJAS. MD. EGS

Médico Cirujano egresado de la facultad de medicina de la Escuela Colombiana de Medicina, especialista en gestión de servicios de salud por la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Colombia y diplomado en gestión de proyectos en salud por la Universidad del Rosario de Colombia. Candidato a Doctor en Economía y Gestión de la Salud por el Centro de Investigaciones en Economía y Gestión de la Salud (CIEGS) de la Universidad Politécnica de Valencia (España). Ha ejercido la dirección de postgrados en Gestión de la Salud en la Universidad del Rosario (Colombia), experiencia en gestión de servicios hospitalarios y de salud públicos en Colombia. Con amplia experiencia en consultoría y dirección de Proyectos de Salud a nivel internacional, actualmente a cargo de la Dirección Regional de Centroamerica y Región Andina de la firma española Gesaworld S.A. ERNEST SARRIAS. MD. MBA. PHD

Doctorado en Medicina por la Universidad de Barcelona, Máster en Administración y Dirección de Empresas en ESADE, Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública y Licenciado en Medicina y Cirugía. Ha sido Gerente del Hospital Quirón de Barcelona, del Hospital de Viladecans, Adjunto al Director General del área asistencial del grupo “Aliança” y Director General de la Fundación Privada Hospital de Mollet. Anteriormente desarrolló cargos de gestión en el Hospital Son Dureta de Ciudad Mallorca y en la Clínica Quirúrgica Adrià, pionera en cirugía mayor ambulatoria. Ha desarrollado tareas de consultoría hospitalaria y sanitaria en España y Latinoamérica, participando en diversos proyectos de asesoramiento y gestión y colaborando con diversas empresas de consultoría.


Contenido

Presentación .....................................................................................................................................8

Guía del Participante ........................................................................................................................9

Guía del Tutor .................................................................................................................................14

Unidades Didácticas.........................................................................................................................16

Simulación y Mejores Prácticas ......................................................................................................99

Guía de Evaluación ......................................................................................................................116

RESEÑA DE AUTOR

LUIS FERNANDO GIACOMETTI ROJAS. MD. EGS

Médico Cirujano egresado de la facultad de medicina de la Escuela Colombiana de Medicina, especialista en gestión de servicios de salud por la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Colombia y diplomado en gestión de proyectos en salud por la Universidad del Rosario de Colombia. Candidato a Doctor en Economía y Gestión de la Salud por el Centro de Investigaciones en Economía y Gestión de la Salud (CIEGS) de la Universidad Politécnica de Valencia (España). Ha ejercido la dirección de postgrados en Gestión de la Salud en la Universidad del Rosario (Colombia), experiencia en gestión de servicios hospitalarios y de salud públicos en Colombia. Con amplia experiencia en consultoría y dirección de Proyectos de Salud a nivel internacional, actualmente a cargo de la Dirección Regional de Centroamerica y Región Andina de la firma española Gesaworld S.A. ERNEST SARRIAS. MD. MBA. PHD

Doctorado en Medicina por la Universidad de Barcelona, Máster en Administración y Dirección de Empresas en ESADE, Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública y Licenciado en Medicina y Cirugía. Ha sido Gerente del Hospital Quirón de Barcelona, del Hospital de Viladecans, Adjunto al Director General del área asistencial del grupo “Aliança” y Director General de la Fundación Privada Hospital de Mollet. Anteriormente desarrolló cargos de gestión en el Hospital Son Dureta de Ciudad Mallorca y en la Clínica Quirúrgica Adrià, pionera en cirugía mayor ambulatoria. Ha desarrollado tareas de consultoría hospitalaria y sanitaria en España y Latinoamérica, participando en diversos proyectos de asesoramiento y gestión y colaborando con diversas empresas de consultoría.


Presentación Estaguíapedagógicarespondealacombinacióndelasmejoresprácticasidentificadasanivel nacional e internacional en materia de benchmarking para la referenciación comparativa y competitiva, que se constituye en una metodología útil e innovadora para su aplicación en forma generalizada en las clínicas y hospitales del país.

Lo anterior es el resultado de un ejercicio previo de elaboración del inventario de oferta de cono-cimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodológico para la búsqueda y revisión sistemática de literatura, la identificaciónyseleccióndel conocimientodisponibleenel temadelbenchmarkingcomo herramienta de gestión que permite incorporar una selección de las mejores prácticas en función de la mejora de la calidad en las instituciones de salud.

De igual forma, la organización y valoración de dicho ejercicio de búsqueda sistemática, utilizó criterios de evidencia en la selección de las mejores prácticas relacionadas, junto a un análisis de conveniencia de cada una de éstas de cara a su potencial aplicación al contexto Colombiano, inclu-yendo recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las instituciones prestadoras de servicios de salud en el país. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulación de la presenta guía ingresar al siguiente link.

La guía está dirigida a las instituciones prestadoras de servicios de salud, especialmente a aquellas que tiene un adecuado desarrollo de sus áreas comerciales y de marketing estratégico de servicios y/o que han desarrollado previamente ejercicios de referenciación comparativa tipo benchmarking funcional o competitivo. Lo anterior con el objeto de que la presente guía permita fortalecer los co-nocimientos y prácticas para llevar a cabo los procesos de referenciación comparativa y competitiva en sus áreas clave de atención, con base en una técnica probada y contrastada a nivel internacio-nal.

Con esta guía se pretende fortalecer el desarrollo de los estándares de Acreditación del SOGC, en particular promoviendo la comparación y el análisis estratégico de los resultados de la IPS frente a referentes nacionales e internacionales, para su ubicación y observación con posibilidades de me-jora, adopción de estrategias y mejora de la gestión frente a las tendencias a nivel mundial.La herramienta será aplicada por el personal responsable del o los procesos de atención, asis-tencialesoadministrativos identificadosypriorizadospor la instituciónhospitalaria,para lacom-paración de sus propios resultados con los de instituciones consideradas de mejor desempeño o “desempeño superior”, apoyándose en información útil para introducir mejoras y aumentar el nivel competitivo.

La guía se compone de una serie de Unidades Didácticas que constituyen el núcleo central de este manual junto con una sección dedicada a experiencias prácticas. Como apoyo al participante y al coordinador de calidad de la institución se adjunta una guía del participante y otra del tutor.


Guía del Participante

1. Identificación

Área

Estrategias y métodos para la mejora continua de la calidad.

Línea

Benchmarking para la referenciación competitiva y comparativa en las IPS.

Instrumento

Benchmarking para procesos de atención clave orientados a resultados.

Descripción

Se presenta una guía que combina elementos de Benchmarking de procesos y Benchmarking de desempeño, alrededor de un proceso de atención crítico orientado principalmente a resultados. Así, lametodologíadereferenciaciónpermiteidentificarquétipodemejorasvalelapenaimplementarpara mejorar su desempeño de acuerdo a las prácticas exitosas con que fue comparada.

A quién va dirigida

Esta guía está diseñada para ser utilizada principalmente por las instituciones prestadoras de ser-vicios de salud (IPS) para que establezcan procedimientos de referenciación competitiva y compa-rativa.

Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos inter disciplinario formados por:

- Médicos, enfermeras y demás personal asistencial y/o administrativo vinculado a los procesos de mejoramiento de la calidad. - Profesionales y técnicos que participan y son responsables de los procesos asistenciales y/o administrativos vinculados al área objeto de análisis y comparación a través del uso de la herra-mienta de Benchmarking.- Profesionales y técnicos de las áreas comerciales y de marketing de servicios de los hospitales y encargados de llevar a cabo las estrategias comerciales y de mercadeo corporativo.


2. Competencias

2.1. Institucionales

- Estimular el desarrollo de una cultura de la medición de los procesos y resultados. - Promover el uso y estandarización de datos para compararse con otros. - Promover la cultura de análisis estratégico y la evaluación comparativa y competitiva.- Favorecer el trabajo en equipo.- Contribuir al aprendizaje corporativo a través del uso de la información existente de distintos sectores y tipos de industrias.

2.2. Específicas

- Entender y aplicar las técnicas del Benchmarking aplicadas a la mejora continua de la calidad y el fortalecimiento de los procesos de acreditación en el ámbito de su IPS.-Desarrollarunmétodoparaidentificarlosprocesosclavedelagestiónclínicay/oadministrativamás relacionados con los resultados esperados de calidad, que puedan ser objeto de aprendi-zajeymejorafrentealas“mejoresprácticas”queseidentifiquenenelmercadoparacadaunade ellas.- Desarrollar la capacidad de llevar a cabo un proceso sistemático de revisión y análisis de in-formaciónqueidentifiquelosprincipalesjugadoresclavedelmercadoglobal,regionaly/olocalapartirde loscualessepuedadesarrollaruneficazprocesodereferenciacióncomparativaycompetitiva.-Disponerdelconocimientoyhabilidadesparaidentificarlosprincipalesatributosquecaracteri-zan a los jugadores clave objeto de referenciación a efecto de poder considerarlos como parte del proceso de aprendizaje corporativo orientado a compararse con quién posea la “mejor practica”.- Aplicar en la práctica estos conocimientos y destrezas con los recursos disponibles en la IPS.

3. Conocimientos Recomendados

El personal que revise y aplique esta guía, deberá estar familiarizado con:

- Conceptos y técnicas de mejoramiento de la calidad. - Gestión de procesos. - Búsqueda sistemática de información y el uso de herramientas informáticas de apoyo a la ges-tión institucional.


4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados:

– Que las instituciones prestadoras de servicios de salud tomen conciencia de la importancia de compararse con otras entidades como un medio para orientarse a la consecución de los están-dares competitivos a nivel mundial. – Que las instituciones prestadoras de servicios de salud conozcan y comprendan que las técni-casdeBenchmarkingpermitenidentificarmejoresprácticasdentroyfueradelsectordelasalud,potencialmente aplicables al desempeño institucional de la IPS.– Que las instituciones y los profesionales conozcan cuáles son los diferentes tipos de Bench-marking y cómo éstos se pueden aplicar a una misma institución en dependencia del tipo de proceso a evaluar y los ámbitos de referenciación comparativa que se quieran lograr dentro del proceso de mejoramiento.– Que las instituciones y los profesionales dispongan de un instrumento práctico que pueda ser aplicado de manera habitual y sistemática, independiente del nivel de complejidad de la IPS, tipo de servicio, proceso, o área de aplicación.

5. Metodología de Enseñanza Aprendizaje

Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didácticas.

Glosario

Introducción

Unidad didáctica 1El Benchmarking como Técnica para la Referenciación Competitiva y Comparativa en Función de las Mejores Prácticas.

Unidad didáctica 2Procesos y Fases del Benchmarking para su Aplicación.

Unidad didáctica 3Instrumentos para el Desarrollo de las Cuatro Fases Claves del Proceso de Benchmarking.


6. Metodología de Enseñanza Aprendizaje

La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones lógicamente coordinadas para dirigir el aprendizaje de los alumnos hacia determinados resultados.

Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-bajo individual.

El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:

- Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se discutirá la aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajando.

El trabajo individual se realizará a través de una plataforma Web donde se podrá acceder a:

-UnidadesDidácticasdondefiguranloscontenidosteóricos.- Documentación adicional de consulta.

ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL Actividad Descripción Horas

Trabajo en Grupo Sesión supervisada por un tutor donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y guía cuando es necesaria 8

Aprendizaje Basado en Proyectos

Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema práctico aplicando conocimientos inter disciplinares. 3

Tutoría Período de instrucción realizado por un tutor con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 3

ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL Estudio Teórico Estudio de contenidos. 12

Trabajo Virtual en Red

Metodología basada en el trabajo colaborativo que parte de un espacio virtual diseñado por el tutor, en el que se pueden compartir documentos y material multimedia.

12


7. Planificación del Aprendizaje

8. Evaluación

La evaluación consistirá en:

- Un cuestionario de partida y un cuestionario post test, que permita evidenciar el inicio y poste-rior avance del proceso de aplicación práctica del instrumento, a modo de valoración “in situ” de su efectividad.

9. Recursos y Ambiente

Recursos en plataforma Web

- Unidades Didácticas en soporte electrónico.- Presentaciones Multimedia.- Test de Auto-evaluación.- Documentación de Apoyo.

Ambiente

Trabajo individual en el ambiente de trabajo con soporte multimedia on-line, tipo “training in job”.

TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN HORARIA

Presencial No presencial

1. Estudio Teórico 6 sesiones de dos horas 12

2. Trabajo Virtual en Red 6 sesiones de dos horas 12

3. Trabajo en Grupo 4 sesiones de dos horas 8

4. Aprendizaje Basado en Proyectos 3 sesiones de una hora 3

5. Tutorías 3 sesiones de una hora 3

TOTALES 14 24 VOLUMEN TOTAL DE TRABAJO 38


Guía del Tutor

1.Perfil del Tutor

El tutor deberá ser un especialista docente o un responsable del equipo directivo de la institución, con formación en mercadeo, estadística, áreas económicas o de la salud, relacionados y con cono-cimiento en manejo de datos y con el área de calidad.

2. Conocimientos del Tutor

El tutor deberá disponer de conocimientos sobre:

- Análisis de información. - Análisis de datos.- Gestión de procesos.

3. Funciones del Tutor

Esteprogramaformativoestádiseñadoparaqueseapliqueeninstitucionesespecíficasysigaunametodología semi - presencial de investigación acción.

Las funciones del tutor son las siguientes:

Facilitador En la creación y dinámica de los grupos de estudio.

Coordinador Del trabajo de los grupos y su aprendizaje.

Evaluador De los conocimientos y habilidades de los participantes


4. Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades:

- Actividades de formación on line con base en materiales multimedia.- Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación.

Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes:

1. Selección de los participantes de la institución. 2. Programación de las actividades docentes:a. Coordinación de los tiempos de estudio on-line.b. Coordinación de las sesiones presenciales.3. Diseñodeuncronogramaadhocalperfilynecesidadesdelainstitución.4. Desarrollo del cuestionario de entrada al proceso.5. Dirección del equipo de participantes.


Unidades Didácticas

Glosario

Introducción

Unidad Didáctica 1El Benchmarking como Técnica para la Referenciación Competitiva y Comparativa en Función de las Mejores Prácticas

Unidad Didáctica 2Proceso y Fases del Benchmarking para su Aplicación

Unidad Didáctica 3Instrumentos para el Desarrollo de las Cuatro Fases Claves del Proceso de Benchmarking

Bibliografía


GLOSARIO

Benchmark. Entiéndase como alusivo al estándar seleccionado de la organización objeto de com-paraciónoidentificadacomola“mejorensuclase”.

Benchmarking Competitivo. Hace referencia la medición del desempeño institucional comparado contra organizaciones que comparten intereses de mercado o competidores directos; estos estu-dios suelen estar orientados al análisis comparativo de la capacidad de diseño de nuevos productos o servicios, gestionar procesos o la mejora de métodos administrativos en organizaciones poten-cialmente competidoras.

Benchmarking Funcional. Es la aplicación del Benchmarking a la comparación directa de proce-sos o funciones de negocio entre dos o más organizaciones que pueden estar situadas en indus-trias distintas a la que la organización que genera el estudio.

Benchmarking Gap. Es la diferencia de desempeño encontrada entre la situación real y particular que se desea mejorar y el estándar referenciado de la organización “mejor en su clase” objeto de Benchmarking.

Benchmarking Partner. Organización relacionada con la que adelanta el estudio de Benchmarking y que participa coordinada y colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su experien-cia, información y datos útiles para la referenciación comparativa.

Código de conducta. Esunadeclaraciónexplícitayobjetivaquedefineelprotocolodedesarrollode un estudio de Benchmarking, regula su ejecución y es de público conocimiento.

EFQM. European Foundation for Quality Management. Modelo de mejoramiento continuo de la Calidad ampliamente utilizado en los países y organizaciones hospitalarias Europeas, solo o en combinación con otras metodologías como son el sistema de normalización tipo ISO o las normas de la JCHCO.

Factor Facilitador (ES). Es el proceso, práctica o método que facilita la implementación de una mejorprácticadentrodeunaorganizaciónenapoyoalaidentificaciónydebidocontroldelos“fac-tores críticos de éxito” (FCE).


Factores Críticos de Éxito (FCE). Determinaciones clave cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividadyeficienciadeuna intervención yquese constituyenenelemento clavepara que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de mejora sustantiva. También son factores, características o variables que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de nuestros usuarios.

IDEF.Integrateddefinition.Metodologíaparaelanálisisdeprocesosclaveenorganizacionesdeservicios, utilizadas en estudios de Benchmarking centrados en procesos de atención.

IPS. Institución prestadora de servicios de salud.

Mejores Prácticas.Calificativodeunniveldedesempeñosuperiorencualquieradelasáreaspro-pias de la gestión y procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión estratégica, de-sarrollo de estándares operacionales, métodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados aaltosnivelesdeinnovaciónquesehanidentificadoydocumentadoporencimadeldesempeñopromedio de la industria a la cual pertenece.

Organización “Mejor en su clase”. Organización o conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por poseer los mejores estándares de su industria en determinada actividad de produc-ción o servicio y que se constituye en referente de mejores práctica.

Proceso. Serie de acciones interrelacionadas entre sí y desarrolladas de unamanera sistemática que convierten unos insumos (inputs) en resultados (outputs). Los procesos consumen recursos y por tanto requieren de estándares que los hagan replicables y medibles. Los procesos responden a sistemas de control que determinan su calidad, medida, costos y desempeño.

SUA. Sistema Único de Acreditación.

SOGC. Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad.


Introducción

En este apartado se realiza una breve introducción a la guía con indicación del objetivo que persi-gue, el alcance y las preguntas de entrada al proceso.

Comoresultadodeltrabajodebúsquedasistemáticaeidentificacióndeexperienciasexito-sas en el ámbito del Benchmarking en general y las experiencias aplicadas al sector salud y a los procesos de mejora de la calidad, el presente trabajo presenta la aplicación de una herramienta práctica basada en la metodología de Benchmarking para Procesos de Atención Clave Orientados a Resultados, valorada como una técnica debidamente contrastada a nivel internacional y suscep-tible de ser utilizada con éxito en las IPS colombianas que se encuentren desarrollando procesos metódicos de mejora continua de la calidad dentro del marco del SUA y el SOGCS.

La experiencias documentadas demuestran cómo es posible llevar a cabo procesos de referen-ciación comparativa y competitiva alrededor de un proceso de atención crítico orientado principal-mente a resultados, combinando elementos de Benchmarking de procesos y Benchmarking de desempeño. Como resultado de este ejercicio se generan soluciones no pensadas a priori por la institución,porcuantolametodologíadereferenciaciónpermiteidentificarquétipodemejorasvalela pena implementar para mejorar su desempeño de acuerdo a las practicas exitosas con que fue comparada.

Esta metodología consta de los siguientes pasos:

1. Seleccionar el servicio o área objeto de comparación, que con base en los análisis de mejora decalidaddelasIPSsujetodeBenchmarking,seidentifiqueconlasáreasprioritariassobrelascuales se establezca la estrategia de búsqueda comparativa.

2.Identificarlosrecursosnecesariospararealizarelanálisis:elequipodetrabajoencargadodeliderar dicho proceso y los recursos materiales y logísticos requeridos para ello.

3. Identificar los “partners”más adecuados a efecto de comparación, buscando institucionesafineso“pares”queseconstituyanenobjetodeanálisiscomparativosseanestasdelordenna-cional o internacional.

4.Definiryrecolectarlosdatosquepermitancompararydeterminarlosindicadoresdeprocesoy/o resultado que serán objeto de referenciación.

5.Desarrollarlacomparación,mediantematricesdeidentificacióneidentificacióndeGapsentrela situación estudiada y la situación objeto de comparación.

6.Buscar la “mejor práctica” a utilizar como referente, a través de una búsqueda sistemática


dentroo fuerade la industria,quepermita identificarese jugadoraescalaglobalconelcualcompararse.

7. Realizar el plan de cambio, que determine qué factores críticos de éxito permiten llegar a esa posición “superior” y establecer un plan de acción a corto y mediano plazo que permita a la orga-nización acercarse a ese referente.

8. Implementar y monitorear resultados, a través de un proceso sistemático de medir resultados alcanzadosquepermitanidentificarsilanuevaprácticaincorporadahaimpactadopositivamentelos resultados de calidad objeto de Benchmarking.

Área y Línea de Trabajo

Este tema se encuadra en el contexto del proyecto “Diseñar y/o adaptar herramientas innovadoras para Colombia, de mejores prácticas internacionales de gestión clínica y/o administrativa, para que los hospitales mejoren su desempeño frente a los estándares del Sistema Único de Acreditación y el componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud”, en con-creto en la línea temática Benchmarking para la referenciación competitiva y comparativa.

Alcance y Objetivos

Objetivo General

Proveer a las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud (IPS), de un instrumento práctico deBenchmarking,quemediantesuusosistemático,permitaidentificarlaevidenciademejoresprácticas en materia de mejoramiento de la calidad aplicadas al sector salud, con enfoque de referenciación comparativa y competitiva, que les permita avanzar en los procesos de mejora-miento continuo de procesos y la acreditación por la calidad.

Objetivos Específicos

1. Actualizar y reforzar los conocimientos básicos sobre el Benchmarking entendido como téc-nica de referenciación competitiva que apoya el rediseño de procesos clave como parte de las acciones de mejora de la calidad de una organización.

2. Analizar los alcances y limitaciones de esta técnica en materia del logro y consecución de ob-jetivos de calidad superior en el desempeño de una organización.

3. Desarrollar un proceso didáctico sencillo orientado a mejorar la capacidad de aplicar instru-mentos de Benchmarking como apoyo a los procesos de mejora a nivel institucional.

4. Disponer de un instrumento metodológico acorde con estos objetivos y en apoyo a los proce-


sos de mejora de la calidad y la acreditación de las IPS.

Cuestionario de Entrada al Proceso

Se ha elaborado un cuestionario con el propósito de que usted realice una auto- evaluación antes de ingresar al desarrollo de esta guía.

I. Como parte de mi práctica profesional en gestión de la calidad, ¿conozco claramente el sen-tido y aplicación de las técnicas de Benchmarking?

II. ¿Es el Benchmarking una técnica comúnmente utilizada en mi institución y mediante la cual se provee información comparativa clave que apoya los procesos de mejoramiento continuo?

III. ¿Dispongo de elementos conceptuales suficientes para identificar los diferentes tipos deBenchmarking y cuál o cuáles aplican mejor como apoyo a los procesos de referenciación com-parativa encaminados por mi institución?

IV. ¿Essuficientecompararmeconinstitucionesdemipropioentornoyniveldecomplejidad?o¿qué otro tipo de comparaciones me pueden aportar elementos de mejora para mi organización?

V. ¿Tengo claros cuáles son los alcances y limitaciones del Benchmarking como técnica de gestión y análisis de información estratégica para la calidad?

VI. ¿Conozcoexperienciasprácticasquemeindiquenqueventajasypotencialesdificultadespuedo encontrarme al aplicar las técnicas de Benchmarking en mi organización?

VII. ¿Dispongo de instrumentos sencillos y prácticos que me permitan aplicar la técnica de refe-renciación y obtener la información que necesito para aplicar mejoras en mis procesos de aten-ción?


Unidad Didáctica 1El Benchmarking como Técnica para la Referenciación Competitiva y Comparativa en Función de las Mejores Prácticas


En este apartado se realizará una breve introducción al manual indicando el objetivo que persigue, que lo compone descriptivamente en cuanto a las distintas Unidades Didácticas.

1. INTRODUCCIÓN

El Benchmarking es una herramienta utilizada en los procesos de mejora de la calidad con una am-plia trayectoria y aceptación a nivel internacional. Múltiples instituciones, empresas y organismos lo utilizan como un instrumento de referenciación comparativa y competitiva orientado a obtener información de mercado y de las mejores prácticas de una industria determinada de cara a introdu-cir mejoras ya probadas en determinadas áreas de atención, de servicio y/o ciclos de producción industrial. Conocer y compartir las mejores prácticas es requisito para el buen comportamiento em-presarial en un ambiente competitivo.

En tal sentido, el desarrollo y despliegue progresivo de esta técnica como concepto y metodología para la referenciación de empresas y competidores, nace en los sectores industriales en los Es-tados Unidos y de servicios distintos al sector salud y progresivamente se incorpora a este último mediante un enfoque y practica que intenta aportar elementos comparativos frente a las mejores prácticasvigentesenunsectoroindustriadeterminada.Estosignifica,quelareferenciacióncom-parativa y competitiva que propone esta metodología, sugiere que las mejores prácticas o diseño de procesos de excelencia no están concentrados necesariamente en un solo sector, sino presentes de manera dinámica en un conjunto de sectores, donde conviven en distinto tipos de industrias.

Este es en sí mismo es el fundamento y esencia del Benchmarking, que se traduzca en un aprendi-zaje de las mejores prácticas provenientes de experiencias en los ámbitos tecnológicos, industria-les o de servicios provenientes de sectores y organizaciones líderes de la cada industria.

Lo que para el caso del sector salud establece un reto adicional, como es el compararnos con los mejores de nuestro sector y entorno de industria (los mejores hospitales tanto a nivel nacional como internacional), como también aprender de los éxitos de otros sectores, lo que obliga a disponer de uninstrumentoquepermitaobtenerdichainformación,analizarla,identificarlosaprendizajesmásrelevantes y poder incorporarlos a la práctica cotidiana.

1.1 Conceptos Generales de Benchmarking; Alcance y Tipos de Benchmarking

El Benchmarking como tendencia y técnica en apoyo a los procesos de mejoramiento de la calidad fue promovido y desarrollado desde y hacia los sectores industriales (Xerox Company, 1982), por ende, desde una óptica estratégica orientada a mercados altamente competitivos, progresivamente otros sectores de servicios y mas tardíamente los sectores sociales entre ellos el sector salud, las aseguradoras de planes de salud y los hospitales, han ido incorporando progresivamente estas metodologías para la referenciación competitiva y en este caso más orientadas a la competencia basada en mejores prácticas de atención, mejora de procesos y mejora continua de la calidad.


De igual forma, toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de apli-cación, como son:

• Elusodeunmétododeestudioeinvestigación.• Eldesarrollodeunprocesodebúsquedaydescubrimientodeinformación.• Elusodeunmétododediseñoeimplementación.• Laidentificacióndeoportunidadesdeaprendizaje.• Eldesarrollodeunprocesodegestiónestratégicasostenidaycontinua.• Elusodeherramientasparaidentificarestándaresoprácticasdeexcelencia.

Desdeelpuntodevistadesumarcoconceptual,existenmúltiplesdefinicionesclásicasdeBench-marking como pueden ser:

“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañíassobreprocesosyprácticasquepermitanidentificarlo“mejordelomejor”yobtenerconello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989).

“Eselcontinuoysistemáticoprocesodeidentificar,analizaryadaptarlasmejoresprácticasdelaindustria que puedan a la organización a un nivel de desempeño superior” (Spendollini, 1992).

“Eslaprácticasesersuficientementehumildeparaadmitirquealguiensiemprepuedesermejorenalgoyalavezsersuficientementesabioparaaprendercómocompetirypodersuperarlo”(Ameri-can Productivity and Quality Center, 1993).

Para efectos prácticos en cuanto a la aplicación de esta metodología al sector servicios y especí-ficamentealsectorsalud,hemosadoptadoporlasiguientedefiniciónqueincluyealgunosdeloselementos previamente mencionados por los autores:

Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando or-denadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

EstaposibledefiniciónquereconocenosolamentequeelBenchmarkingnopuedeestarcentradoen la comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado análisis com-parativo, implica además, la presencia de diferentes tipologías de Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de selección de referentes competitivos. La siguiente tabla resume los principales tipos de Benchmarking actualmente aceptados en función de su aplicación.


TIPO DE BENCHMARKING PRINCIPAL APLICACIÓN Benchmarking Interno Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas

entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización; mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización.

Benchmarking Funcional o Industrial

Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un referente de excelencia.

Benchmarking Competitivo Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor.

Benchmarking Genérico Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.

Fuente:Elaboraciónpropia,modificadodeSpendolini(1992).

BasadosenlaanteriorclasificaciónpodemosafirmarquelaaplicacióndeltipodeBenchmarkingmásadecuadodependeráenbuenamedida,porunaparte,deladefiniciónclaradelobjetivoqueen concreto persiga nuestra organización con su utilización sea éste orientado hacia la compara-cióndeprocesosinternosentreunidadesfuncionales,alaprendizajedemejoresprácticassinfinesnecesariamente competitivos, a la competitividad a nivel local, o a la competitividad a nivel global, por ejemplo.

Es por ello, que para cada uno de estos escenarios o combinación de los mismos, estará la clave depoderidentificarcualeseltipodeBenchmarkingquemejorseapliqueanuestrasnecesidades,lo que casi siempre se deriva en la utilización combinada de dos o más enfoques de Benchmar-king sea esté a nivel funcional o industrial cuando nos comparamos con referentes clave dentro de nuestro mismo sector industrial (pares) a efectos de aprender de los mejores, sus principios y


prácticas de desempeño superior, el enfoque del Benchmarking competitivo cuando lo que quere-mos es competir a escala global y requerimos compararnos con los jugadores líderes de la industria mundial.

Aprendizaje:

Conocer claramente el objetivo para el cual nos queremos referenciar comparativamente, será de-terminanteparaidentificareltipodebenchmarkingmásadecuadoyefectivoanuestrosinteresesynecesidades como organización.

ElBenchmarkingtienesentidosiseencaminaalaidentificación,aprendizaje,adaptacióneincor-poración de las mejores prácticas disponibles. Lo que en principio responde a la combinación de varias razones de orden práctico:

- Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción y de nuestros usuarios o clientes a través de la mejora de determinados procesos clave sean de producción técnica o de atención.

- Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o desempeño.

- Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica / percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala global-

- Cuando el desarrollo y despliegue de nuestra plataforma estratégica nos obliga a establecer estándares de desempeño y calidad muy superiores a la media del mercado.

- Cuando buscamos adoptar nuevas y mejores prácticas en determinados procesos o áreas de atención claves que permitan alcanzar un desempeño superior.

- Cuando necesitamos estar permanente informados sobre “el estado del arte” a nivel global en materia de determinado proceso de atención o practica de nuestra industria.

- Cuando requerimos general un alto valor agregado que rompa el estándar habitual de nuestra industria.

- Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros jugadores del mer-cado a nivel global para avanzar aceleradamente en un proceso de mejora local en cuanto a desempeño y/o obtención de resultados

- Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que agrega alto va-lor a la calidad técnica de nuestros servicios.


Por todo lo anterior podemos concluir que las organizaciones aplican el Benchmarking basadas en una amplia combinación de razones.

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cam-bio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Lo que sumado al ritmo de las innovaciones y me-joras permanente a los procesos tecnológicos y de servicios, este hecho condiciona que el Bench-marking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.

Aprendizaje:

El Benchmarking no termina cuando mejoramos o incorporamos una mejor práctica en nuestro pro-ceso de mejoramiento de calidad, al contrario, el alcanzar mayores niveles de desempeño, nos obli-ga a incrementar el ritmo de aprendizaje y alcanzar permanentemente los estándares cada vez más exigentes que impone la innovación tecnológica o de la gestión dentro y fuera de nuestra industria.

El Benchmarking debe ser considerado cuando se dan las siguientes situaciones:

- Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio.

- Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.

- Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cam-bios afectan el desempeño y los resultados de la organización.

- Cuando la organización ya apuesta por el desarrollo de una estrategia de desempeño superior orientado a la excelencia.

- Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permi-tan alcanzar y ojalá exceder las expectativas de los consumidores (usuarios, clientes).

- Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniería para alcanzar mejores niveles de desempeño.

- Cuando la organización en si misma o alguna de sus unidades misionales deba “reinventarse” a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y cambiantes.

Aprendizaje


Más allá del uso de una técnica que apoye la mejora de procesos internos, el Benchmarking puede proveerinformaciónestratégicasobretendenciasycambiosenlaindustriaquepuedensignificarlanecesidad de rápida adaptación en aras de la supervivencia futura de una organización.

Asícomoesimportanteidentificarlasrazonesycircunstanciasquemásserelacionanconlautili-zacióndelastécnicasdeBenchmarking,igualmenteesimportanteidentificarcontotalclaridad,loque NO ES un Benchmarking o no se puede esperar con su aplicación.

- El Benchmarking NO ES una “receta de cocina” que brinde resultados automáticamente y por igual para todos. La escogencia de la mejor técnica disponible dependerá, como ya se ha dicho, de la total claridad del objetivo que se persiga y los recursos disponibles.

- El Benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una organización, ni está dise-ñado para resolver problemáticas internas de la organización que se encuentren por fuera de su ámbito de competencia (falta de liderazgo directivo, inadecuada conducción estratégica, falta de motivación del personal, carencia de recursos, entre otros).

- El Benchmarking NO ES una comparación con organizaciones similares o con los mismo pro-blemas que la nuestra. Debe ser una comparación con organizaciones con desempeño superior al nuestro de las cuales podamos aprender.

- El Benchmarking NO reemplaza la gerencia ni al direccionamiento estratégico liderado por la alta gerencia, precisamente requiere del apoyo de la alta gerencia para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.

- El Benchmarking NO ES un control de calidad de nuestros propios procesos, ni es sinónimo de gestión por procesos, debe permitir comparar nuestros procesos clave con los de otras organiza-ciones con demostrado desempeño superior.

- El Benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores, incluye también iden-tificarmejoresprácticasydatoscualitativosrelativosaestas.

- El Benchmarking NO ES un sinónimo de “turismo corporativo”, dado que mucha información relativa al Benchmarking se logra obtener sin tener necesidad de salir de la organización.

- El Benchmarking NO pretende “reinventar la rueda”, hay muchos reportes y estudios sobre di-ferentes tópicos corporativos que evitan iniciar los procesos de investigación sobre cosas obvias.


Aprendizaje:

Las técnicas de Benchmarking por bien diseñadas y aplicadas que puedan estar, nunca reempla-zan o eliminan la necesidad de un acertado liderazgo directivo, asi como un buen despliegue de ob-jetivos y estrategia por parte de la organización, estos últimos elementos son indispensables para asegurar que las herramientas de benchmarking desarrollen su verdadero potencial como apoyo a las acciones de mejoramiento y al logro de un nivel superior de desempeño.

En la actualidad las técnicas de Benchmarking son utilizadas por las principales organizaciones que se caracterizan por mantener niveles de desempeño superior o de primera clase a nivel global. En este tipo de organizaciones suele ser habitual que exista una dependencia o unidad de Bench-marking a cargo de un profesional que coordina todas las acciones encaminadas a su aplicación y desarrollo sistemático.

En dichas unidades de Benchmarking que en ocasiones están directamente relacionadas con los departamentos de marketing o de “inteligencia de mercado” como se les suele llamar en algunas corporaciones, se utilizan sistemáticamente bases de datos y fuentes de información estratégica que permiten desarrollar la búsqueda sistemática de información relevante sobre empresas líderes en los distintos sectores de interés y reconocidas como poseedores de niveles de desempeño su-perior, algunos ejemplos de estas fuentes de datos son:

- Agencias de Regulación Especializadas.- Cámaras de Comercio e Industrias.- Asociaciones de Industriales o Gremios de la Producción. - Publicaciones especializadas (International Benchmarking Clearinghouse studies, Benchmar-king magazines, strategic marketing magazines, quality publications y otras fuentes de documen-tación especializada).- National institute of standards and technology (NIST) – Malcolm Baldrige Winners- Best Practices Databases (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)- American Society for Training and Development (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)- Council for Continuous Improvement (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)- Colleges and University libraries- Web Sites / Home Pages Corporativas, entre otras.

Aprendizaje

Las principales fuentes de información básica para el desarrollo del benchmarking están disponi-bles, incluso buena parte de ellas de manera gratuita. Por tanto en el momento actual, la falta de información no es excusa para no realizar una buena técnica de benchmarking.


Por tanto, ya revisados los fundamentos conceptuales del Benchmarking, sus alcances, principa-les modalidades, usos, limitaciones y fuentes genéricas de información, podemos resumir que los principalesbeneficiosdesuaplicaciónalinteriordelasorganizacionesseencuentrancifradosenlos siguientes aspectos:

1. Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análi-sis.

2. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usua-rios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

3. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.

4. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.

5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor com-prensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organiza-ciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.

7. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector.

8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejo-res de su clase.


Unidad Didáctica 2Proceso y Fases del Benchmarking para su Aplicación


En esta Unidad Didáctica se explica cómo diseñar un proceso de Benchmarking, y las fases y pasos a seguir para su aplicación.

Introducción

Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se RECOMIENDA seguir los siguientes pasos:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia. Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el

tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.

Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.

Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.

Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.

Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y fuera del sector.

Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).

Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.

Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.

el uso trasparente y objetivo de la información.

Desarrollar un código de conducta que asegure eluso trasparente y objetivo de la información


2.1 Selección del Tipo de Benchmarking a utilizar

Cómo seleccionar el mejor método según el tipo de Benchmarking? Para contestar correctamente estapregunta,debemosregresaranuestratabladeclasificacióndelosdiferentestiposdeBench-marking

Ahora bien, cada uno de estos distintos tipos de Benchmarking tiene ciertas ventajas y desventajas según qué tipo de problema requiramos trabajar, su alcance, objetivos perseguidos, tiempo y re-cursos disponibles. Revisemos cada uno de las cuatro variantes ya descritas según sus principales ventajas y desventajas:

TIPO DE BENCHMARKING

PRINCIPAL APLICACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

Benchmarking Interno

Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización.

Provee un alto grado de detalle en los procesos y se simplifica la búsqueda de información al provenir del interior de la empresa. Facilita la rápida incorporación de medidas de mejora. Es una técnica rápida y de bajo costo en cuanto a recursos y tiempo necesario de los profesionales. Las lecciones aprendidas son habitualmente fáciles de incorporar y no riñen con la cultura de la organización. Ayuda a mejorar el entendimiento de los procesos internos de trabajo.

El foco sobre el trabajo en procesos internos, no permite visualizar los cambios más estratégicos. Puede generar inadecuados favoritismos internos. No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo. No está orientado a la identificación de las mejores prácticas del sector.





Benchmarking Competitivo

Centrado en la referenciación frente a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor.

Provee conocimiento estratégico aplicado al mercado competitivo. Prioriza áreas con mayor potencial de competitividad. Posibilita las alianzas estratégicas basadas en el aprendizaje mutuo entre organizaciones.

Puede ser objeto de duras y rígidas regulaciones legales. Dificultad de obtener suficiente información sobre los directos competidores. Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.





Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un referente de excelencia.

Provee importante información sobre el desempeño específico de un sector o tipo de industria. Genera importante conocimiento sobre el desarrollo de procesos a través de redes de profesionales de un mismo sector. Permite hacer comparaciones cuantitativas. Identifica funciones de negocio “comunes” objeto de comparación.

Tiende a limitar su aplicación al análisis funcional y operativo que no siempre se basa en la dinámica externa al sector. Suele ser mas demorado que los estudios de Benchmarking internos y los de de tipo competitivo. En ocasiones es difícil de encontrar funciones comunes que puedan ser totalmente comparables.


Recordar siempre que previo al inicio de todo proceso de Benchmarking, el equipo de trabajo ha de contestar muy claramente las siguientes preguntas:

1. Qué tipo de estudio de Benchmarking vamos a realizar?

a. Benchmarking Interno




Benchmarking Genérico

Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender las mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.

Provee las mejores oportunidades de hacer cambios radicales hacia el logro de desempeños superiores. Elimina la amenaza del celo del competidor y por ello es más prolífica en búsqueda y obtención de información. Es muy orientado a la innovación. Tiene un enorme potencial en cuanto a nuevos y permanentes desarrollos.

Dificultad de extrapolar desempeños superiores o mejores prácticas de otras industrias distintas a la de la organización. Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparación en los distintos sectores. Costos más elevados por la extensa búsqueda de información. Requiere de un mayor tiempo para su implementación.


b. Benchmarking Funcionalc. Benchmarking Competitivod. Benchmarking Genérico

2. Qué estamos en capacidad de hacer?

a. Una evaluación de nuestra situación competitiva (1 mes)b. Un proceso rápido acortado de Benchmarking (3 meses)c. Un proceso clásico y ampliado de Benchmarking (6-9 meses)

3. Disponemos de todo el respaldo directivo para realizarlo?

a. Sib. No

4.DequémanerasereflejaelBenchmarkingdentrodeldesarrolloydesplieguedenuestroplanestratégico?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Quiénes son nuestros consumidores o clientes directos?

a. _____________________b. _____________________c. _____________________

6. Cuál va a ser el direccionamiento del estudio de Benchmarking?

a. Hacia el desarrollo de diferentes o nuevos procesos de gestión o servicio.b. Hacia el rediseño de procesos actuales.c.Hacialaidentificacióneincorporacióndemejoresprácticasdelaindustria.d. Otros ______________________________________________________

7. Qué uso va a dar Usted al Benchmarking?

a. Productosb. Serviciosc. Prácticasd. Procesose. Tecnologíaf. Insatisfacción de Usuarios


g. Insatisfacción de Personalh. Otros

8. Qué recursos necesita para adelantar el estudio?

a. Personal _______________________________b. Recursos económicos ____________________c. Equipamiento ___________________________d. Infraestructura __________________________

9. Cómo es la información que usted necesita?

a. Que estimule el pensamiento avanzado b. Que sea útil para comparar productos y serviciosc. Que permita implementar nuevas e innovadoras ideasd. Otro tipo _____________________________

2.2 Fases del Benchmarking

Todo proceso clásico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases como son:

- Planeación - Recolección de Datos - Análisis Estratégico - Adopción y Adaptación

La mayor parte de las organizaciones consideran como fases del Benchmarking solamente estas cuatro primeras, pues a efectos prácticos son las que realmente tiene que ver de manera directa con el desarrollo del proceso de Benchmarking en sí mismo, ya que una potencial quinta fase o de implementación, aunque fundamental, tiene mucho más que ver con las capacidades propias de cada organización para lograr con mayor o menos éxito implantar internamente los cambios y ajustes derivados del proceso de Benchmarking, por lo que en principio no necesariamente se la considera como una fase propiamente dicha del primero.

Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que resumiremos a continuación:

FASE 1. PLANEACIÓN

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestión del cuidado y detalle con que se prepare dependerá en buena medida que se puedan evitar repro-cesos, reenfoques a medio camino, así como consumo de tiempo y recursos (humanos, físicos,


tecnológicosyfinancieros)posteriormente irrecuperables.Enesta fasedel trabajoesdonde losprincipales procesos y tareas a realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramen-teidentificados,asícomolosprincipalesresponsablesdellevarlasacaboincluidalaconduccióntécnica y política del proceso.

Paraeldesarrollodeestafaseseidentificannuevepasosclavesaconsiderar:

1.Seleccionarclaramenteelproceso(s)queserá(n)objetodeBenchmarkingeidentificarclarayexplícitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crítico del Benchmarking, pues de una adecuada selección de este proceso clave dependerá en buena medida que el proceso se encuen-tre bien orientado y conduzca a logro de los objetivos que persigue la organización en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:

- Seleccione un proceso que tenga un alto impacto en el desempeño global de la organización.- Seleccione un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detec-tadas de insatisfacción de los usuarios o clientes.- Seleccione un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estándares de servicio.-Definaclaramenteelobjetivoespecíficodelestudio.

2.Identificaryasegurarlaparticipaciónyrespaldodelosprincipales“patrocinadores”delprocesoy/o altos directivos de la organización. El respaldo directivo o de los principales grupos de opinión de la organización (stakeholders), como puede ser una junta directiva, consejo de administración o una junta de socios en el caso del sector privado, es un factor determinante del éxito y validación in-terna del esfuerzo. Si este respaldo no es explícito y contundente. DETENGA EL PROCESO hasta conseguirlo o replantear la estrategia. Al respecto considerar lo siguiente:

- Obtenga la aprobación formal de los máximos directivos de la organización y su equipo de dirección.Estoavecessignificapresentarelplandetrabajopropuestoanteelconsejodedirección o junta directiva de la organización. Con esto ya acordado y formalizado se puede avanzarapasofirme.- Presente a aprobación del máximo directivo de la organización el plan de trabajo propuesto, incluidoslosrecursosfinancieros,técnicosydetodaíndolerequeridosparaqueseanapro-bados.

3. Seleccionar muy bien y vincular al coordinador técnico del proceso que debe ser un profesional suficientementefamiliarizadoconlastécnicas,tiposdeBenchmarkingylosprocesosdeinvestiga-ción de mercado, pues debe liderar y acompañar con alta disponibilidad al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el de-sarrollo de la técnica de Benchmarking más conveniente para la organización según sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ellos ha de considerarse lo siguientes aspectos:


-Realizaruncuidadosoestudiodelperfildelcoordinadorparaqueasegurelosconocimientosideales para poder desempeñar esta tarea, proponga unos términos de referencia para ello y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la aprobación de la alta dirección de la organización. - Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desa-rrollo del mismo.

4. Seleccionar el equipo de Benchmarking de la organización que será el encargado de llevar a cabolalaboroperativaparaeldesarrollodelestudio.Elperfildeesteequipoysuniveldeespecia-lidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función del objetivo clave del estudio de Bench-marking.Segúncualseaelperfiladecuado,asícomolacorrectaincorporacióndeesteequipoconlostiemposdededicaciónacordados(debidamenteformalizado)yfuncionesclaramentedefinidas,a veces puede retrasar varias semanas el inicio del estudio, por tanto es importante considerar al-gunos aspectos al respecto:

- El tamaño del equipo de Benchmarking dependerá del alcance del estudio y su objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamaño de grupo adecuado.- El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y técnicos directamente relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigación- El equipo de Benchmarking debería asegurar poder cumplir con la mayor parte de los si-guientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestión por procesos, b) Responsabili-dad en su implementación, c) Experiencia en gestión y/o funciones directivas, d) Objetividad y análisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicación.

5. Llevar a cabo un proceso de inducción y entrenamiento rápido liderado por el coordinador exper-to, que incluya al equipo directivo de la organización y al equipo interno de Benchmarking, a efec-tos de discutir los objetivos, enfoques, metodologías y demás aspectos que deban ser de común entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos básicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:

- Desarrollo de una presentación clara y concreta sobre las generalidades del Benchmarking, sufilosofía,tiposdetécnicas,alcancesylimitaciones.- Preparar algún material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferen-tes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.

6.Hacerunrápidoprocesodeidentificacióndelosprincipalesproductos/serviciosdelaorgani-zación así como sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), así como un rápido análisis de sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que amerita un rápido análisis de la información de que disponemos al respecto y que tanto esta nos puede apoyar en la correcta iden-tificaciónposteriordelasnecesidadesyexpectativasdenuestrosusuarios.


Esto incluye:

-Identificarclaramentelosproductos/servicios(outputs)directamentevinculadosconelpro-ceso que será objeto del analisis de Benchmarking.- Identificar claramente losgruposdeconsumidores (usuarios / clientes)quedirectamentereciben dichos productos / servicios .-Identificarlasprincipalesnecesidadesyexpectativasdeestosgruposdeusuariosatravésde técnicas de investigación cualitativa como pueden ser los grupos focales y las entrevistas.

7.IdentificaryseleccionarlosFactoresCríticosdeÉxito(FCE)paracadaprocesoqueseríaobjetode análisis, considerando que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es determinante para asegurar su permanente satisfacción con nuestros servicios. Al respecto debe considerarse lo siguiente:

-Identificarelprocesoquesecaractericeporelmayorimpactoeneldesempeñodeláreaoincluso de la organización.-Identificarlasactividadesquehacenqueesteimpactoseapercibidoaniveldelconsumidor(FCE).-ConvertirestosFCEenindicadoresespecíficosquepermitanidentificareltipodeorganiza-ciones que serán objetivo de referenciación y entender mejor los requerimientos de informa-ción que vamos a necesitar.

8.AnalizarydocumentarconelequipodeBenchmarkingyparaeláreademejora identificada,elcorrespondienteflujodeprocesoquelacompone.Loquepermitaconelapoyodelexpertoenprocesos de la organización determinar que tan comparables somos con la o las organizaciones líderes en este campo, con las seremos comparados a través del Benchmarking. Esto incluye con-siderar los siguientes aspectos:

-ConstruirdetalladamentelosflujosdeprocesosqueseránobjetodeBenchmarking.- Documentar toda la información relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con usuarios, archivos, videos, etc.- Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a sufinalización(resultados),antesdeinteractuarconotrasorganizaciones.Estosignifica,estarmuy seguros de que conocemos muy bien de lo que vamos a hablar.-Identificarmuybien,comolospotencialescambiosaproponespuedenafectarlosdiferentesgrupos al interior de la organización (preparar alianzas y prever resistencias).-Identificaryutilizartodoslosrecursosdeinformaciòndisponiblesensuorganización.- Documentar los estándares o indicadores de desempeño que también serán objeto de refe-renciación con otras organizaciones.

9. Revisar y establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de esta área o proceso y que harán parte del proceso posterior de referenciación. Esto debe asegurar que los


parámetrosdemediciónquepodamosidentificarfacilitenelpodercompararnosposteriormenteconotros. Si hace falta la recolección de algún dato clave, inicie inmediatamente el proceso mientras avanzan las restantes fases del proceso. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

- Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias según el paráme-tro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).- Establezca unidades de medida o parámetros de medición que sean fácilmente interpreta-bles por las otras organizaciones.- Establecer la línea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y pos-teriores mediciones de resultados respecto a otros.

FASE 2. RECOLECCIÓN DE DATOS

En esta fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investi-gación orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias visitas, entrevistas, encuestas; y como secundarias bases de datos, reportes, publicaciones, es-tudios previos, centros especializados, entre otros. Estas últimas pueden representar fácilmente el 80% del total de la información recolectada en todo el estudio.

Esta etapa contempla además el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria que pueden incluir entrevis-tas con directivos clave en determinados procesos cuando esto sea recomendable, y potenciales visitas a sus instalaciones cuando esto sea posible, para lo cual es indispensable crear estables relacionesdeconfianzaquepermitanelintercambiodeinformación.

Los principales pasos a seguir en este sentido son:

1. Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias. A este punto y antes de iniciar el proceso de recolección de información, el coordinador de Benchmarking y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente a la luz del, o de los objetivos del estudio, cuál sería el tipo de información más recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de inves-tigación.

Bien sabemos que en las actuales circunstancias de conectividad global y acceso a redes masivas de informaciónelproblemadeantañodenocontarcon informaciónsuficienteparaavanzarendeterminado proceso de búsqueda o investigación, ha sido ampliamente superado por un nuevo problema como es el de disponer de enormes cantidades de esta y no tener totalmente claro cuál es más útil que otro.

En este punto la experiencia del coordinador de Benchmarking y de su equipo será determinante paradeterminarlasmejoresfuentesdeinformaciónautilizarylosmétodosmáseficacesydispo-


nibles para lograr hacerlo. Recordemos siempre que NO TODA la literatura relacionada al tema es porsímismadeutilidadparalosfinespropuestos.Algunospasosaconsiderarson:

- Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su búsqueda.- Desarrollar un cuestionario estándar y un formato de recolección de datos que sea utilizado por el equipo durante todo el desarrollo de la investigación.- Desarrollar los criterios de inclusión de las potenciales organizaciones que serán objeto de búsqueda (orientación de su misión, tamaño de participación en el mercado, volúmenes de facturación, número de empleados, tipo de industria, ranking o posicionamiento, entre otros).-Crearmecanismosdeclasificaciónoasignacióndepuntajesquepuedanserasignadosadichas compañías según la información recolectada.

2. Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura. A este nivel es determinante llevar acabounarigurosabúsquedadeinformaciónsecundariaconelobjetodeidentificarquieneselmejor o los mejores en determinado campo o proceso de atención y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses como organización según nuestra área de investigación. Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto en técnicas de investigación aplicadas e investigación de mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:

- Usar fuentes secundarias de información de reconocida calidad y prestigio tales como bases de datos especializadas de la industria, publicaciones técnicas especializadas, reportes de agencias de gobierno, reportes anuales de compañías de alto prestigio, redes profesionales y técnicas, entre otras.

3. Identificaraquellasorganizacionesconsideras “primerasensuclase”comopotenciales “part-ners” para el desarrollo de la investigación. El principal objetivo de la búsqueda sistemática de informaciónestácentradoenlaidentificacióndedatosorientativosquepermitanfocalizarloses-fuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales “partners” del proceso de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

-Identificarlasorganizacionesquesecaracterizanporposeerlas“mejoresprácticas”einiciarel proceso de selección de potenciales partners, con base en la información recolectada por la revisión de fuentes secundarias.- Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.- Crear un listado de potenciales organizaciones “partners”.- Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la información rele-vante-

4. Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo del protocolo de Benchmar-king. En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es común que las reglas y guías de actuación general, sean de acostumbrada aceptación y uso por las distintas organizaciones participes.


Es importante que estas sean conocidas y comunicadas previo inicio de las actividades de bús-queda. Se recomienda adoptar un “Código de conducta y Protocolo de reglas” al respecto, similar al que habitualmente se utiliza en otros sectores cuando se adelantan procesos de investigación aplicada.

Al respecto recordar siempre:

- Usted representa a su organización en todo momento y mas al entrar en contacto con orga-nizaciones caracterizadas por ser las ”mejores de su clase”.- Preséntese adecuadamente, actúe siempre de manera muy profesional y prepárese siempre muy bien para cada encuentro.- Considere siempre el tiempo de los entrevistados.-Mantengasiempreunaactitudderespetoalaconfidencialidaddelosdatosyalavezdemos-trar entusiasmo por la oportunidad de “aprender de los mejores”.- Solicite solamente la información que esta previamente pactada en los instrumentos, de ahí la importancia por elaborarlos muy bien.-Suministreconfianzaypacteconel“partner”entrevistadolamejormaneradeasegurarelmanejototalmenteconfidencialdelainformación.

5. Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos. A través de la selección del mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

-La“Lluviadeideas”esunatécnicaquealiniciopuedeayudaralequipoaidentificarlasprin-cipales preguntas a resolver en la investigación.- Se pueden utilizar métodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a utilizar con las organizaciones partners.-Diseñarunatabladepuntajesparalarecoleccióndedatosquepermitaidentificarpotencia-les partners.- Realizar una adecuada preparación de los contactos con las organizaciones, a efectos de validar y contrastar la información recolectada por la búsqueda en fuentes secundarias.

6.Conducirlabúsquedadeinformaciónprimariaconlos“partners”institucionalesyaidentificados,listando aquellos que se consideren idóneos para llevar a cabo el proceso de búsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de instituciones u organizaciones partners (asociadas) que serán objeto de referenciación con base en la información obtenida por la revisión de las fuentes secundarias, dividiendo la información existente entre los distintos miembros del equipo de Bench-marking.

Considerar al respecto los siguientes aspectos:

- Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefónicas, entrevistas, cuestionarios).


- Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners) e informar claramente de los objetivos del estudio.- Determinar los niveles de interés.- Informar porque se considera que la organización contactada es una de las “mejores en su clase”.-Verificarinformaciónduranteunsegundocontacto.- Preguntar sobre el interés del partner en participar en el estudio de Benchmarking.-Definaunprotocoloyuncódigodeéticaqueseaexplicitoydifundidoentrelasorganizacio-nes que participen del estudio, antes de que este de inicio.- Conteste formalmente (por escrito) cualquier pregunta o inquietud que surja por parte de las instituciones participantes.- Envíe una comunicación formal de presentación e introducción al estudio.-Ofrezcaelenvíodeunacopiadelinformefinalenagradecimientoporlacolaboraciónypar-ticipación de las organizaciones en el estudio.

7. Contactar a las instituciones “partners” seleccionadas y preparar muy bien la información sobre el proceso a efectos de atender todo tipo de preguntas. Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y propósitos del estudio, se debe proceder a realizar la recolección de in-formación. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las “mejores de su clase” para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado.

Considere lo siguiente:

- Revise con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las organiza-ciones contactadas en la fase previa.-Elaboresulistadodefinitivodeinstitucionesuorganizacionespartners.- Selecciones las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de análisis.- Decida el formato de recolección y análisis de datos que será utilizado con las organizacio-nes seleccionadas.- Formule nuevas preguntas si lo considera necesario.- Documente los hallazgos.- Determine qué organizaciones serán objeto de visita.

8. Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de programarse visitas a las instalaciones físicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede ser comple-mentado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.

Al respecto es bueno recordar:


- Prepárese muy bien para llevar a cabo la visita.- Recolecte toda la información logística necesaria.- Acuerde tiempo, fecha y duración de la misma.- Determine con la persona de contacto de la organización a visitar el número de personas más adecuado para realizar la actividad.- Determine la cantidad de información a recolectar.-Envíeunanotadeconfirmaciónollamadapreviaaldesarrollodelaagenda.- Prepare a su equipo acompañante.- Realice la visita en tiempo y forma adecuada.- Prepare en informe respectivo que igual hará llegar a su contacto de la organización visitada.

FASE 3. ANALISIS ESTRATÉGICO

La fase de análisis es aquella donde la recolección de datos es completada y los principales hallaz-gossondebidamenteidentificados.Estaeslafasedondesedebeesmerartodoelequipointernode Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisión de datos y análisis detallado para la toma de decisiones.

En esta fase se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones “primeras en su clase” que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organización han de realizarse pararesolverlasproblemáticasplanteadasaliniciodelprocesodeplanificación,ycuálessonmásfactibles de implementar sin mayores resistencias internas.

Las actividades clave de esta fase se describen a continuación:

1. Determinar si todos los datos recolectados son comprensibles y útiles para el objetivo del trabajo. Siestossonsuficientesparallevaracabounanálisiscomprensibleyajustadoalasnecesidadesdel estudio. Ha de revisarse que información de la recolectada no aporta elementos clave al aná-lisis, para así no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la institución o reforzar la búsqueda de fuentes secundarias.

Para tal efecto, considerar lo siguiente:

- Elimine de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.-Determinesinecesitaalgunainformaciónadicionalquedebaserrevisadadenuevoodefi-nitivamente eliminada del estudio.

2.Determinar e identificar las característicasde losprocesosanalizadosen lasorganizaciones“partners”. Es importante determinar qué datos o hallazgos de los recolectados son los más deter-minantes para que la organización visitada haya alcanzado su categoría de “mejor de su clase”. Dada la complejidad que a veces acompaña el análisis de datos vistos en su conjunto, se recomien-da separar la información por áreas o proceso para facilitar el análisis de la misma.


Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

- Revise y analice los datos relativos al proceso estudiado.- Analice el proceso en sus partes para valorar que información determina las mejores prácti-cas objeto de análisis.

3. Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un método de priorización que lepermitaidentificarcualdetodalainformaciónrecolectadaesinformacióndemejorcalidad,paraasíevitardestinartiempoaanalizardatosquetalveznoreportendatosmuyconfiables.

Identifiqueclaramentelos“Gaps”obrechasderesultadosdelosprocesosevaluadosenlasorga-nizaciones visitadas respecto a su propio desempeño para el mismo proceso.

Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

- Consolide la información y desarrolle un método uniforme para la organización de los datos recolectados.- Organice la información de tal manera que sea fácil su lectura y análisis.-Separelosdatosendiferentescategoríasosubgrupos,parapdoeridentificarmásfácilmentelas variaciones o similitudes en el patrón de desempeño.-Identifiquepatronescomunes,yeliminedatosdeinstitucionesqueconsideredebanserre-valorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias.

4. Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados. En este punto Usted podrá notar que luego de recolectar los datos de las distintas organizaciones, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto análisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por “normalizar” los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables “peras con peras” y “manzanas con manzanas”.

Tenga en cuenta lo siguiente:

- Convierta los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones acertadas.- Normalice los datos a través del uso de escalas estandarizadas según variables de uso co-múnparatodaslasorganizaciones(edad,localizacióngeográfica,rangos,entreotros.)

5. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño. Este es el punto en que su organiza-ción puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde está Usted con posibilidades de mejorar y comparado con quién podría estar mucho mejor.



- Desarrolle una análisis de brechas (Gap analysis).- Incluya los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua de la organización.-Planifiqueavanzarencerrarlasbrechasobservadasenunlapsorazonabledetiempo(dosa tres años) y recuerde que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez más rápido que su organización.-Definalosobjetivosaalcanzarquelepermitanalcanzarundesempeñosuperior.-Identifiquelosrecursosnecesariosparaalcanzardichosobjetivos.- Utilice datos y series históricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en el de-sarrollo actual y futuro de su industria.

6. Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores prácticas” detectadas. Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa del estudio de Ben-chmarking es que se entiende por una organización catalogada como la “mejor de su clase”. Saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus usuarios.

Se pueden tomar como referencia los mejores procesos de una organización u otra, pero hasta que notengaclaramenteidentificadosquecomponentesdedichosprocesossoncatalogadoscomolosmejores de cada una, no sabrá a ciencia cierta cuales se adaptarán mejor a las características y cultura de su organización.

Al respecto considerar lo siguiente:

-Determinar cuáles son los factores facilitadoresdemejordesempeño identificadoscomoresultado del Benchmarking.- Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores prácticas propias de las organizaciones “mejores en su clase” al interior de su organización.-Utilicelosprocesosfacilitadoresidentificadosduranteelanálisisparaconducireldesarrollode sus propios objetivos de mejoramiento.- Determine una categorización (ranking) de estos procesos facilitadores en función de su po-tencial impacto para cerrar las brechas de desempeño encontradas en su organización frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.-Determineeidentifiquelasmejoresprácticasqueseanmásadaptablesasuculturainstitu-cional.- Determine qué factores o procesos facilitadores (variables) son controlables y cuáles no.- Determine cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los costos, facilidades culturales y organizativas para su implementación y seleccione aquellos que im-pacten de manera más directa los niveles de satisfacción de sus usuarios.


7. Resumir los métodos utilizados. Revise todos los datos y tablas de resumen que se hayan reco-lectado, si se observa alguna diferencia que no se explique fácilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organización que suministro dicha información. Si hay que volver a visitar, hágalo.

8. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeño detectadas.

Cuando usted valore objetivamente cuál es el desempeño real de su organización en determinado proceso y lo compare con el desempeño observado con cualquier organización catalogada como la “mejor de su clase”, usted podrá determinar a ciencia cierta cuál es la brecha que separa a su organización de ese nivel desempeño superior, y podrá determinar muy claramente que tan realis-tas o no pueden llegar a ser sus propias metas de desempeño de cara a obtener este “desempeño superior”.

Al respecto, recuerde:

- Establezca objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener ni-veles controlables de resistencia en su organización.- No se confíe solamente de las tendencias históricas, las tendencias reales a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovación y la competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.- Reexamine y sea crítico con sus metas de desempeño actual.- Incorpore los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida existentes en su organización, desarrolle nuevas estadísticas.- Focalice los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones con evidente “desempeño superior”.

9. Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización durante el análisis y selección de mejores prácticas seleccionadas. Introduzca la cultura de medir y de cambiar dentro del pensa-mientocotidianodesuorganización.Identifiqueenlaculturadelasorganizacionesdenominadas“mejores de su clase” aquellos aspectos de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.

Al respecto, tenga en cuenta:

-Entiendayreconozcaquelaculturadeunaorganizaciónestádefinidaporfactorescomoelmodelo de dirección, el sentido de pertenencia, el tipo estructura organizacional, los estilos de comunicación, los hábitos y prácticas colectivamente aceptados por sus miembros. Por tanto no cambian de un día para otro.-Determinelaflexibilidaddesuorganizaciónenadaptarloscambiospropuestos,hayorga-nizaciones más resistentes que otras al cambio, así como a incorporar prácticas distintas, asi procedan de empresas con reconocido desempeño superior.- Insista en la comunicación interna.-Genereconfianzaentresugente.


FASE 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN

Esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por todos los miembros de la organización. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo y recursosaplicadosdebenversereflejadosenunverdaderoprocesodeaprendizajeinstitucionalydonde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.

Los principales pasos a seguir serían:

1. Obtener respaldo, soporte, aceptación y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas de cambio presentadas.

Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptación de las máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturale-za y alcance de los cambios propuestos, estos difícilmente podrán llevarse a cabo. Recuerde que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales. Evitar sorpresas en el momento de la presentación de los resulta-dosyrecomendacionesfinales,viabilizasuimplementación.

Recuerde:

- Seleccione el mejor método combinado de comunicación para ambientar los resultados del estudio (presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, entre otros).-Identifiquesuaudienciaobjetivoysusnecesidades.- Explique claramente la metodología del estudio y sus principales resultados de manera or-denada y simple.- Informe a los colaboradores clave de la organización y minimice el riesgo de altos niveles de resistencia.- Gane el respaldo de la gerencia y de las áreas de dirección y responsabilidad.- Gane el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementación de los cam-bios propuestos.- Gane el respaldo de usuarios y proveedores estratégicos.

2. Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking. Antes de iniciarconsureportefinalderesultados,pienseenelplandeimplementaciónparapoderllevarloacabo.Tengaencuentaloscostosqueestovaasignificar,losajustesestructuralesquepuedaconllevar y el impacto en la cultura de la organización.



- Describa el alcance para el proceso de implementación de los cambios.- Describa los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de imple-mentación.- Describa los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organización que se quiere y como se espera llegar a ella.- Diseñe el plan de comunicación para logar la aprobación directiva de los nuevos procesos seleccionados.- Indique los recursos necesarios para ello.- Describa los nuevos métodos y procedimientos que desea implementar.- Diseñe pilotajes de implementación si fuera necesario.- Describa la metodología para los procesos clave.- Describa los instrumentos y herramientas que utilizará.- Describa y diseñe cualquier estructura de soporte que requiera usted y su equipo para llevar a cabo la implementación (herramientas informáticas, instrumentos, materiales, etc.).- Desarrolle un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.-Definaresponsablesymecanismosparalamediciónderesultados.-Definanecesidadesderecursoshumanosysistemasdecomunicación.- Explique cómo piensa llevar a cabo el plan de implementación.- Diseñe un Plan B….

3.Crearun“comitédeconduccióndelcambio”ofiguraequivalenteparallevareldireccionamientoe implementación del plan. Determine un equipo de cambio que sea el encargado de poner en mar-cha las recomendaciones del estudio. Seleccione correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradoresquetenganunvalidoypositivoniveldeinfluenciaenelpersonaldelaorganización.Considere lo siguiente:

- Localice los líderes natos de la organización y súmelos como líderes del cambio propuesto.- Discuta con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.- Reclute nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organización. -Asegure que el desarrollo del plan quede aceptado por todos.

4. Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente unos de los pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta comunica-ción del plan de mejora o implementación de los cambios, dependerá en cierta medida la acepta-ción del mismo. Dicha comunicación debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo.

Al respecto tenga en cuenta:

- Presente primero a la gerencia el plan de implementación.- Presente a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del mismo y resultados esperados.


-Asegurequesusobjetivosquedensuficientementeclarosyexplícitos.- Explique la (s) estrategia (as) para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la misión de la organización.-Asegurequequedesuficientementeexplícitoelimpactoesperadoconlaimplementacióndedichos cambios (satisfacción de usuarios, prestigio institucional, mejora de calidad, etc.).

5. Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de mejoramiento derivadas del plan. Una vez este sea aprobado inmediatamente asegure la disponibilidad de re-cursos para llevarlo a cabo. Sepa vender la necesidad de asegurar los recursos necesarios para garantizar resultados altamente costo efectivos para la organización.


-Sepaidentificaryhacertangibleslosbeneficiosqueobtendríalaorganizaciónconelaportede los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejoramiento o cambio.- Organice el equipo de cambio o implementación con personas directamente implicadas con los procesos que serán objeto de transformación.- Explique claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente entre en desempeño actual y desempeño deseado (superior).- Compare objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los ac-tuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfacción de usuarios, posicionamiento y prestigio institucional.

6. Implementar el Plan de Mejoramiento. Inicie el desarrollo del plan tal y como lo ha diseñado pre-viamenteconsuequipo,utilizandolosinstrumentosyherramientasquehaidentificadopreviamentey que hacen parte de su agenda de cambio. Tenga la total certeza de iniciar la implementación, cuando ya todo el proceso esté debidamente informado y comunicado al interior de la organización.


-Definaunaagendaparalagestióndetiemposenlaimplementacióndelplanquepermitaconducireldesarrollodelmismoyatenderloscompromisosplanificados.- Controle directamente el desarrollo de la implementación, evite sorpresas.

7.Monitorearyreportarlosprogresosodificultadesensuimplementación.Reporteregularmentelos avances y posibles dificultades encontradas.Confirme que los recursos se están utilizandoadecuadamente,yqueelplansedesarrollalostiemposestimados.Sinofueraasí,identifiquerá-pidamente acciones de ajuste.

Considere aspectos como:


- Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los cambios esperados.- Determine si las metas planteadas están previstas en la agenda.- Reporte sistemáticamente los progresos obtenidos que aporten al plan estratégico institucio-nal y puedan apoyar el avance en la consecución de mejores niveles de desempeño.

8.Verificaryajustarregularmentelaestrategiadeimplementación.Esclaroquepocosprocesosdeimplementaciónresultancomosehabíanplanificadoal100%,oporlomenoslarealidadenseñaque siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para direc-cionar determinado proceso sobre la marcha.

Al respecto tenga en cuenta:

- Realice una actualización periódica de sus fuentes de Benchmarking que le permita identi-ficarsihaynuevasinnovacionesomejoresprácticasobjetodeanálisis.Lainnivaciònnosedetiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea más mañana.- Determine las necesidades de ajustar sus metas de desempeño superior cuestionándose si hay nuevos jugadores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.- Marque nuevos cambios si fuese necesario.

9.IdentificarnuevasoportunidadesparanuevosprocesosdeBenchmarking.Ahoraquesuestudioestá completo y los cambios van en marcha, no olvide que el proceso de búsqueda de la excelen-cia nunca termina, en la medida que la innovación tampoco se detiene; así como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones.

Al respecto considere lo siguiente:

- Mantenga la búsqueda de la excelencia con la intensión permanente de apostarle a la inno-vación.- Sostenga la tendencia de incorporar siempre las mejores prácticas en sus procesos.- Anticipe las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que aún no se hayan detectado.


Unidad Didáctica 3Instrumentos para el Desarrollo de las Cuatro Fases Claves del Proceso de Benchmarking


En esta Unidad Didáctica se describen los instrumentos aplicables en cada una de las fases del proceso de Benchmarking.

Introducción

IdentificadaslasbasesconceptualesymetodológicasparaefectuarelBenchmarking,sepresentanlos principales instrumentos y herramientas a utilizar para el desarrollo de las cuatro fases claves del proceso. Con su aplicación se obtendrá la información para el análisis y toma de decisiones más convenientes en materia de mejoramiento y adopción de mejores prácticas orientadas a los resultados propuestos.

Los instrumentos se dividen en las mismas cuatro fases ya descritas en el proceso de Benchmar-king: Puede ampliar la información en cada uno ingresando en los siguientes links.

Set No. 1: Instrumentos para la Planeación.Set No. 2: Instrumentos para la Recolección de Datos.Set No. 3: Instrumentos para el Análisis Estratégico.Set No. 4: Instrumentos para la Adopción y Adaptación.


Set No. 1. Instrumentos para la Planeación

1.1. FORMULARIO DE SOLICITUD DE BENCHMARKING

En muchas organizaciones dedicadas al Benchmarking y análisis de organizaciones de alto ren-dimiento,suelecontarseunaoficinaquemantiene la informaciónenestudiosdeBenchmarkingrealizados. Es siempre bueno contactar una de estas organizaciones antes de que comenzar a pla-nificarunestudio.Estaoficinadebetenerdisponibleloquehasidoinvestigadooestudiadoeninsti-tuciones similares, y tener claro también si han usado o recibido información de una fuente externa.

EnmuchasoficinasserequerirácompletarunformulariodesolicituddeBenchmarkingenelqueseindique lo que se está planeado estudiar. El formulario a diligenciar será del siguiente tipo:

Nombre del equipo Jefe del equipo: Tele: Fecha de inicio del proyecto:

Área de Estudio: (El estudio puede abarcar más de un área. Por favor indique el tipo apropiado y de una breve descripción).

- Servicio- Producto- Proceso- Otro

Actividad a seguir:


Propósito/Descripcióndetallada(Seatanespecíficocomoseaposible)

Glosario (Palabra Clave):

Aprobado por:

1.2. FORMATOS DE HOJAS DE TRABAJO

Hoja de Trabajo Producto/Servicio

Cuáles son los tipos de productos y servicios relacionados al proceso que será objeto de Benchmarking ? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.


Hoja de Trabajo del Cliente Quiénes son los clientes / usuarios de este proceso? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.


Hoja de Trabajo Factor Crítico de Éxito (FCE)

PROCESO SALIDA (OUTPUT) FACTOR CRITICO DE ÉXITO

RELACIONADO

UNIDAD DE MEDIDA

Asignación de citas ambulatorias.

Cita con especialista asignada en menos de 48 hrs.

Tiempo de asignación. Tiempo transcurrido entre el momento de la solicitud de la cita y el momento de la atención.


ESQUEMA DE SIMBOLOS DEL PROCESO ESTANDAR

Inspección

Espere/haga fiila

Subproceso Decisión

Pasos del proceso

Comenzar/finalizar.

Páginas relacionadas

Trayectoria


Hoja de Trabajo. Identificación de Potenciales Afectados

¿Quién o qué tipo de organización se verá directa o indirectamente afectada por

el potencial cambio y cómo?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.


MEDICIONES

Para el éxito en la medición de un proceso de mejoramiento:

1.Determinesusproductosfinales(outputs),preguntando:¿Cuálesson losproductosfinales(productos y servicios)?. ¿Qué provee a sus usuarios el desarrollo de su actividad principal?

2.Unavezlosproductosfinalessonidentificados,considerelassiguientescategoríasparade-sarrollarresultadosdemediciónparadeterminarcómoobtenersusproductosfinales

Calidad ¿Qué se está tratando de obtener con cada producto final? ¿Qué es importante para el cliente/usuario(s)? Se debe considerar la calidad de los productos y los tiempos de entrega.

Cantidad Número de productos finales a conseguir. Productividad Número de productos finales por unidad funcional. Eficiencia Costo por producto final (incluyendo costos directos e indirectos).

Efectividad ¿Cómo sabe que se han conseguido los resultados? Satisfacción Del cliente

¿Qué perciben sus usuarios / clientes sobre esos resultados?

3. Determine los resultados (outcomes), a través de preguntas: ¿Cómo se proveen estos resul-tadosfinales(productos/servicios)?.¿Quéconsiguefinalmenteconellosuorganización?

4.Unavezsusresultadossonidentificados,considerelassiguientescategoríasparadesarrollarlos resultados de medición. Esto permitirá determinar los resultados que se desean conseguir.

5. Una vez la medición de resultados ha sido desarrollada, use uno de los métodos de la siguien-te tabla: Hoja de Trabajo de Medición, para establecer la línea de base.

6. Repita las mediciones a intervalos adecuados para monitorear el progreso.


Hoja de Trabajo de Medición

Proceso Tipo de Medición (ciclo

de tiempo, costo, calidad)

Expectativa del usuario / cliente

Medición Actual Impacto

Ejemplo: Suministro intra-hospitalario de medicamentos.

Administración completa y en condiciones de total seguridad.

Disponibilidad inmediata y cero errores de prescripción y administración.

Administración completa de medicamentos según prescripción en un 85%. Nivel de seguridad frente a errores de administración documentada en un 95%.

Alto en materia de seguridad de pacientes y calidad técnica. Alto en materia de calidad percibida por parte del usuario.


Set No. 2. Instrumentos para la Recolección de Datos

Criterios de Investigación de la Literatura(Cuestionario Interno)

Ejemplo

Equipo de Benchmarking

Formulario para la Revisión de Literatura

Por favor llene la siguiente información de cada artículo, libro, o reporte que usted lee.

1. Nombre del autor: ______________________________

2. Fecha de revisión: ______________________________

3. Datos de información:

Nombre (artículo o nombre del libro) ______________________________ Datos publicados ______________________________

Autor ______________________________

Resuma:

Libro Articulo Reporte Otros

4. Temas de análisis:


Seleccionar (podría ser más de uno). Ejemplo: Planes de formación por competencias para RRHH.

¿De qué se trata la lectura? Redactar una pequeña sinopsis de la lectura (compañías mencionadas, métodos usados, ejemplos de herramientas, cómo, quién, origen del tipo de información, alguna información que ayude a los otros grupos a tomar algunas decisiones).

5. ¿Fue este artículo informativo y útil al equipo? ____ SI NO ____

Si es así, ¿cuál equipo? Circular si puede ser útil para más de un equipo.

Modelo de Competencia. (Qué son, métodos utilizados en el desarrollo de competencias, competencia considerada).

Evaluación de las competencias. (Tipos de competencia usadas en la evaluación de las mismas, herramientas usadas por otros).

Los Planes de estudios de formación. (Como están desarrollados los planes de estudio de formación, ejemplos)

Los resultados del entrenamiento. (Como es el entrenamiento entregado a los empleados: Videos, aprendizaje a distancia, salones, a tiempo).

Implementación de software y la formación. (Como implementar el nuevo sistema del software y proporcionar capacitación a los usuarios).

Evaluación de los programas de formación. (Métodos Utilizados en la Evaluación de los resultados de la Formación y el retorno de la inversión a la entidad formadora ).

Estrategias de Comunicación. (Como comunicarse con los demás).

Analiza futuros trabajos Evaluación Programa de formación Impartición de la formación Despliegue Evaluación


Hoja de Trabajo Socio Potencial (Organización Partner)

Nombre de la

Organización Tipo de Industrias Nombre/ Numero CEO.

Dirección


Desarrollo del Cuestionario

Un cuestionario es la herramienta más importante para la realización de la investigación primaria.

Tenga siempre presente que las preguntas que usted formule, determinarán la información que obtenga; en consecuencia, sus preguntas manejan sus datos y análisis.

Introducción

Paraintroducircorrectamenteelcuestionario,debecontenersuficienteinformaciónparaexplicareltema del proyecto de evaluación, como responder las preguntas, y cómo se obtuvo la información y el uso que se le dará.

Los componentes de la introducción pueden incluir:

1. Para los participantes, las instrucciones

•Explicarlecomoresponder.•Indicarledonderesponder.•Proporcionareltiempoestimadoparadiligenciarlo.•Indicarlafechaenlacualdebeserdesarrollado.

2. Una indicación que el código de la evaluación comparativa de comportamiento será observa-do, y si es necesario, un debate sobre el código de conducta.

3.Unadefinición(límites,objetivos,productos,etc.)delprocesodeevaluacióncomparativa.Esposible que desee incluir mapas de los procesos.

4.Definirlosprocesosdelaterminologíatécnicaqueseutilizaenelcuestionario.Tratedeutilizartérminos genéricos, si es posible; de no serlo, defínalos previamente.


COMO ELABORAR EL CUESTIONARIO

Preguntas

Habráqueexaminardenuevoyrectificarsusobjetivosdecómoformulalaspreguntas.Ustedtam-bién puede necesitar revisar nuevamente su proceso, esta es una parte natural y fundamental de la formulación de preguntas.

Qué debe saber

Para poder utilizar la información para hacer mejoras, se deben efectuar las siguientes preguntas:

1. ¿Qué resultados producen otras compañías de su misma industria distintas a la suya?

2. ¿Cómo es el rendimiento de las otras organizaciones?

3. ¿Cómo son los procesos de trabajo y los métodos utilizados en otras organizaciones?

4. ¿Cómo es el apoyo de su organización al desarrollo de estos procesos?

5. ¿Cómo las otras organizaciones soportan estos procesos?

6.¿Cómosonlasfilosofíasoestrategiasdelasotrasorganizacionesdistintasalassuya?

Tipos de Información

Para responder a las preguntas anteriores, necesitamos los siguientes tipos de información:

1. Que tan bien conocido es el proceso a estudiar (medidas de rendimiento)

- ¿Cuáles son las medidas?- ¿Cuáles son las dimensiones de las medidas?- ¿Cuál es el rendimiento actual?- ¿Cuáles son las tendencias históricas?-¿Cómosonlasmedidasquesedefinencomoideales?- ¿Cómo son las medidas calculadas?- ¿Cómo son los datos obtenidos (como se toman / frecuencia)?


-¿Cuánconfiableeslainformación?- ¿Cómo es la presentación de datos?

2. ¿Cuál es el Proceso que se realiza?

- ¿Cuáles son los procesos de trabajo y los métodos?- ¿Cuáles son los roles de los involucrados?- ¿Qué conocimiento y habilidades son requeridas?- ¿Cuáles recursos están involucrados?- ¿Dónde se realiza el proceso?- ¿Cuándo se realiza el proceso?

3. ¿Qué estructuras permiten el funcionamiento del proceso?

- ¿Qué formación es requerida?- ¿Qué es la compensación?- ¿Qué reconocimiento hay?- ¿Cuál es la estructura organizacional?- ¿Cuáles son las comunicaciones de apoyo?- ¿Cuáles son las relaciones interpersonales relativas al proceso?

4. ¿Cuál es la cultura fundamental?

- ¿Cuáles son los valores de la organización?- ¿Cuáles son las estrategias organización?- ¿Cuál es el estilo de la gestión?

Nota: Para comprender plenamente un proceso, debe ampliar su perspectiva para incluir la estruc-tura y la cultura que permite que tenga éxito. El proceso en sí no se sostiene solo, ni se puede co-piar el proceso, sin entender su contexto. Para tener éxito no se adopta sin adaptar, como Deming recomienda, se requiere comprender la estructura de soporte y la cultura que permitan un proceso para que sea el mejor. Consecuentemente, las preguntas acerca de la estructura y cultura son crí-ticas.


Tipos de Preguntas

Hay dos tipos de preguntas:

1. Preguntas abiertas: requieren que las personas respondan con sus propias palabras, siendo generalmente de e composición abierta, pero sin una respuesta predeterminada, a diferencia de las de opción múltiple. Una pregunta de ensayo es un ejemplo de composición abierta. Para maximizar el potencial de las preguntas abiertas, es recomendable evitar verbos como hacer, pues inducen respuestas. Con algunos verbos obtienen directamente respuestas de sí y no.

2. Preguntas de respuesta cerrada: la persona elige una respuesta de las que usted propor-ciona Las preguntas de opción múltiple son un claro ejemplo, otras son preguntas de si o no y escalas.

Utilizar preguntas abiertas cuando:

•Ustedestáenunmododeexploraciónydescubrimiento.•Usteddeseadescubrirnuevainformaciónquenoconocíapreviamente.•Lainformaciónqueustednecesitaesdescriptibleenlanaturaleza,porejemplo:¿cómoserealiza un proceso de X características?•Ustednecesitaunaporteparaeldesarrollodepreguntascerradas.•Estállevandoacabounaentrevistacaraacaraoporteléfono.

La fuerza de la entrevista es la capacidad de formular preguntas abiertas para el seguimiento de la respuesta. Formule preguntas de respuesta cerrada que puedan ser enviadas antes de la entre-vista. Si se requiere alguna aclaración a una respuesta de una pregunta cerrada, ésta debe ser efectuada en la entrevista.

Las preguntas de respuestas cerradas se deben utilizar cuando:

1. Usted tenga una buena idea o información que necesite.2. Las respuestas deseadas se pueden responder rápidamente.

Proceso de elaboración de preguntas

•Preguntasdeintercambiodeideas.

•Hacerundiagramadeafinidaddegrupo.


•Elaborarunalistadeobjetivosalosgruposdelaspreguntas.

•Desarrollarunamatrizdelosobjetivosylaspreguntas.Porelladoizquierdodelamatrizdesa-rrolle una lista de sus objetivos; a continuación, determine que direcciones de cada objetivo se trata y el número de la pregunta.

•Comprobarquetienesuficientespreguntasparacadaobjetivo,desarrollandopreguntasadicio-nales, si es necesario.

•Siustedesunprocesodeevaluacióncomparativa,compruebequetodaslaspreguntasestánrelacionadas con un mapa de procesos o un mapa de un sistema de organización.

•Decidacualespreguntassonesencialesycuálesnoloson.

•Borrelasnoesenciales.Seadespiadado,puesnohayespacioparaelagradablesaberdelainformación.

•Rehacerlamatrizparaasegurarquetodoslosobjetivostienenunnúmerosuficientedepre-guntas. Si es un proceso de evaluación comparativa, compruebe de nuevo que se disponga de una buena combinación de procesos, y de facilitador del proceso. Tenga en cuenta que todas las preguntas estén relacionadas con un proceso o un mapa del sistema de organización.

•Ponerlaspreguntasenunasecuencialógica,categorizarensubseccionessignificativasensucaso. Comenzar con preguntas fáciles, ubicando las preguntas más importantes en el medio de laencuestaylaspreguntasdemográficasalfinal.Enestepuntotambiénpuedeidentificarlosdespidos que se eliminen.

•Critique laspreguntaselaboradasporusted,utilizando lasdirectricespara las trampasmáscomunes en preguntas escritas, sin olvidar comprobar que todas sus preguntas son imparciales.

•Paralaspreguntaspiloto,dependiendodelosresultadospuedequenecesitevolveratrabajarsu reescritura, adicionar nuevas, y suprimir otras.

•Utilizandolosdatosdelpiloto,pregúntese:¿estaspreguntassehacenconlainformaciónquenosotros necesitamos?

Recuerde permanecer abierto a la evolución de las preguntas. Sin embargo, tenga en cuenta que para los datos, si se han recogido previamente, se puede requerir de preguntas adicionales.


Existen errores que se pueden evitar al hacer preguntas

•¿Hautilizadopalabrasquepuedensignificarcosasdiferentesparapersonasdiferentes?(Enuna encuesta entre los usuarios/clientes, por ejemplo: “¿recibió el servicio en su momento?” pue-designificarqueustedrecibióelproductooservicioenelmomentodelaentregaporpartedelproveedor, pero no necesariamente cuando en realidad lo deseaba. Esas palabras hacen que sea difícil o ambiguo interpretar los resultados.

•¿Lapreguntarealmentepidemásdeunacosa?(¿Harecibidosusolicituddeinterconsultaatiempo y en orden?).

•¿Unapreguntademasiadoincierta?(¿Lavidalotratabien?).

•¿Unapreguntademasiadoprecisa?(¿Cuántohagastadoenmedicamentosdurantelosúltimoscinco años?).

•¿Unapreguntasesgada? (¿Quégrupode ineptoscreeustedqueseael responsablede laaltísimatasadeinflación?).

•¿Unapreguntaexigente?(Deacuerdoconlos35factoresrelacionadosconlasatisfaccióndelcliente. Clasifíquelos en orden de importancia para usted, su organización).

•¿Estaríaustedcómodorespondiendopreguntassobreustedmismo?(Laúltimavezqueseausento sin justa causa del trabajo, ¿Qué tipo de actividad realizó?).

•¿Eslapreguntademasiadolarga?(¿Cómosesienteconlasactualespolíticasdereduccióndel pobreza y su impacto en el nivel de vida de la población con necesidades básicas insatisfe-chas?).

Ejemplos de Preguntas bien formuladas

•¿Cuálessuprocesoconsideradoclave?

•¿Cuáleselpropósito/aplicacióndeesteprocesoensuorganización?

•¿Cómopodríausteddescribiresteproceso?

•¿Quéprocesoshanfuncionadobienensuorganización?

•¿Quéesloquenoestáfuncionandobien?

•¿Quémejorasimportantesestánprevistasenestaárea?


•¿Hayundiagramadeflujoparaesteproceso?

•¿Cómofueelprocesodeimplementacióndeestecambioentodasuorganización?

•¿Enquémedidaesteprocesosehallevadoacaboeneltiempo?

•¿Cómomedirelprocesoderendimiento?,¿Cuálessonlasmedidasclave?

•¿Cuálessonlosvaloresdelaorganización?

•¿Quéleccioneshanaprendidoqueseríamuyútilparatransmitir?

Formato de la pregunta

•Organicelaspreguntasparaquesiganunflujológico.

•Empieceytermineconpreguntasfáciles.

Consejos para la Presentación de Informes y Análisis de las Respuestas

1.Antesdehacerlaspreguntas,pídalesuanálisisypresentacióndeinformesyaplanificado,demanera que pueda analizar e informar lo antes posible.

2. Edad de los datos: Su vida útil es corta, por eso una vez que usted tenga los datos a mano, úselos.

3. Usted no tiene tiempo que perder en detalles como ¿qué paquete de software se utilizará para preparar el informe? y ¿quién actualizará el proceso del reporte?

4. Establezca un código de sus preguntas para que las respuestas puedan ser organizadas de acuerdo con el conjunto original. Recopile en una tabla las respuestas.

Directrices para el Contacto Inicial

Se debe preparar cuidadosamente antes de cualquier contacto con socios potenciales. En primer lugar, revise el Código de Conducta del Benchmarking, éste es el protocolo que regula todos los intercambios Benchmarking.


Los socios potenciales o partners necesitan información para que la solicitud de contacto pueda ser bien enfocada y evaluada. Una decisión oportuna, puede hacerse en materia de cooperación. Cuanto más información proporcione, más probable será que el socio potencial responda favora-blemente.

Preparar un guión antes de contactar organizaciones

Utilice los siguientes elementos - algunos de ellos son opcionales -, para preparar un guión antes de empezar a establecer una entrevista con algún directivo o funcionario clave de otra organización objeto de Benchmarking.

(Nota: Si no se siente cómodo con ello, no siempre siga el guión, pero intente ser metódico e identi-fiqueelniveldeliderazgodesuinterlocutor.Loimportanteesasegurarsededecirlascosasimpor-tantes y considerarlas en todo momento mientras se hable).

•Nombreydescripcióndesuorganización.

•Nombreydescripcióndelosprocesos/funciones/áreadeestudio.

•Objetivosyfinalidaddelestudio.

•Usoprevistodelainformaciónqueseobtenga.

•PorquéestePartnerosociopotencialhasidoseleccionado.

•Otrasempresasdirigidasy/oindustriasquevanasercontactadas.

•Otrasempresasuorganizacionesquehanaceptadoparticipar.

•Estadoactualdelestudiodereferenciadelsolicitante.

•Estadoactualdelosanálisisinternosdelsolicitante.

•¿Cómoelprocesoquehasidodocumentado?

•Estadísticasclavedelrendimientoasociadoconelestudio.

•Estatusynaturalezadelaelaboracióndelcuestionarioconelobjetivorealaestablecer.

•Marcodetiempodeseado/calendariodelproyecto.

• Formatos sugeridos para el intercambio de información (cuestionario por correo, entrevista


telefónica, visite el sitio Web, el intercambio de documentación de procesos, videoconferencia, conferencia telefónica).

•Límitesorestriccionesenelintercambiodeinformación;términossugeridosporlaconfidencia-lidad (uso de los acuerdos de no divulgación, etc.).

•TodoslosparticipantesdebensersometidosalCódigodeConductadelBenchmarking.

•Ventajasparaelsociopotencialcomoresultadodesuparticipación(¿Elinformefinalsecom-partirá con los socios del estudio? ¿Alguna de las prácticas del solicitante ofrecen una oportuni-dad para realizar un intercambio recíproco?).


Socio potencial Pro Contras Orden del ranking

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

Hoja de Trabajo para el Ranking de los Socios Actuales


Mecanismo de Recolección de Información para la Investigación Primaria

REALIZACIÓN DE UNA ENTREVISTA TELEFÓNICA

Lasentrevistastelefónicasdebenserconcretas,buscarinformaciónespecíficayserrelativamentecortas, con preguntas simples. Reserve las preguntas complejas para una encuesta escrita o una entrevista personal.

a. Prepare las preguntas de la entrevista con antelación y antes de realizarlas por teléfono.

b. Dé prioridad a la lista de candidatos a la entrevista con los contactos más importantes. Los más importantes suelen proporcionar la información más relevante y útil.

c.Tratedelocalizaraunfuncionarioespecífico,aunqueestopresenteunamayordificultadencontactar a la persona adecuada, que posea los conocimientos responda a las preguntas.

d. Utilice las referencias cuando sea posible.

e. Proporcione una estimación del tiempo necesario para la entrevista, pues los gerentes a me-nudoprefierenprogramarunhorarioconvenientepararealizarla.

f. El entrevistador puede necesitar de ayuda por la parte entrevistada para el intercambio de in-formación y explicar qué información necesita. Si el entrevistado no entiende una respuesta con-creta, el entrevistador deberá aclararla. El entrevistador también puede proporcionar respuestas con opciones o rangos.

g. Puede que sea necesario proporcionar un incentivo para obtener la cooperación del entrevis-tado o la coordinación de las respuestas dentro de la empresa. A veces, una copia de los resul-tadosessuficientementebueno.

h. Realice la entrevista en tres etapas: apertura, recopilación de datos, y cierre. Durante el inicio, establezca una relación explicando quién es, porqué está llamando y luego discutir el propósito; durante la recolección de datos, obtenga la respuesta a cada pregunta, y durante el cierre, dé las gracias y asevere la promesa de hacer un seguimiento con retroalimentación.


CONDUCIENDO UNA ENTREVISTA

Estas son las líneas generales para conducir una entrevista, las cuales pueden ser usadas tanto para entrevistas vía telefónica o cara a cara.

Antes de la entrevista

a. Prepare un formulario de toma de nota, que contenga en la primera página la fecha, nombre del entrevistado y entrevistador. Cada pregunta debe formularse despacio y darse el tiempo para registrar las respuestas.

b. Seleccione los equipos para la entrevista, tenga al menos dos personas en cada equipo, ya que harán las preguntas y uno tomará notas. (puede hacerse también de forma individual).

c. Practique la entrevista.

d. Determine las funciones de los miembros del equipo y practíquenlas.

e. Después de practicar la entrevista, discútanla en el equipo.

Durante la entrevista

Establezcaelcontextoydefinalarelación.Introducciónalintercambio.

a. Hacer énfasis en la necesidad de hacer todas las preguntas.

b.Clarifiquelosobjetivos.

c.Confirmeelordendeldía.

d.Establezcaunambienterelajadoydeconfianza.

e.Asegurelaconfidencialidaddelaentrevista.

f. Lleve a cabo la entrevista.

Las instrucciones generales para la realización de la entrevista son complementadas con sugeren-cias sobre cómo responder a las respuestas inadecuadas a través del sondeo.


TIPS

•Hagaunapreguntaalavez.•Escuche.Escuche.Escuche.Ydétiempopararesponder.•Elsilencioessualiado,nosuenemigo.Úselo.•Siesnecesario,reformulelaspreguntasparaunamejorcomprensión.•Explore!,Siidentificaunpuntoimportante,hagapreguntas.•Noseapeguealofijado,puedecorrerelriesgodeperderalgoimportante.•Escuchelosdoblessignificadosmásalládelaspalabrasdelentrevistado.•Frecuentementeconfirmequeescuchóbien.•Estédispuestoaaceptar"másomenosbien".•Pregunteporejemplosespecíficosydetalles.•Busqueoportunidadesparalacuantificación.•Mantengaelfocodeatenciónenlaentrevista.

GUIA PARA REALIZACION DE VIDEO CONFERENCIAS

•Publiqueelordendeldía.•Permitaquecadaparticipantesepaquiénasistiráycuálserásupapelenlareunión.•Acuerdepreviamente loquevaautilizarparaunsistemadememoria(grabar,porejemplo,anunciarlo siempre). •Antesdequecomiencelareunión,asegúresequelosparticipantesylosmaterialesesténsitua-dos alrededor del micrófono para que todos tengan acceso a él. •Presteatenciónalacolocacióndelibros,papeles,lápices,tazas,latas,etc.;nolosubiquecercadel micrófono. •Vayapreparado.•Manténgaseorganizado.•Asegureeldebidocumplimientodelaagenda.•Asegúresedequetieneasignadountiempoadecuadoparalareunión.•Recuerdequelastransmisionessonunaforma.Dospersonasnopuedenhablaralmismotiem-po y ser escuchados a la vez. •Siempresuministrepreviamentesuspreguntasenelteléfono.

PREPARACIÓN DE UNA VISITA

Visitar la (s) organización (es) seleccionada (s) es un gasto adicional para los interesados. Para es-tas visitas se incurren en costos de viajes y preparación que deben contemplarse en los presupues-tos.Paraelanfitriónestoimplicaigualmenteuntiempoinvertidoenlapreparacióndelavisita,así


como en la visita misma; sin embargo esta es la mejor manera de compartir información. Teniendo encuentatantolosgastosylosbeneficiospotenciales,prepáresecuidadosamenteyafondoparala visita.

Aunque estas directrices son largas, lo mejor es estar bien preparado.

Antes de la visita

•Faciliteinformacióndesuorganizaciónalaorganizaciónpartnerosocia.

•Programeunapre-visitaparaelmanejo logísticoyclarificarelpropósitodelestudiocon losparticipantes.

•Revise toda la informacióndisponible sobre su socio, desde lamagnituddesunegocio, laindustria a la que se dedica, el tipo de propiedad, la estructura de la organización, el estilo de trabajo, y la estimación de sus competencias básicas.

•Siesposibleevalúelaculturadesusocio,quetanformales,quétipodeparticipación,esco-mún en su proceso de toma de decisiones y cuál es su estilo de comunicación.

•Determinesinecesitarádealgúnequipoaudiovisualysilaorganizaciónsociadisponedeél.

•Ofrezcaalternativasdefechaparalarealizacióndelavisita.

•Desarrolleunaagendaparalareuniónyevalúelaconsusocio,unavezseconcreteinformeal menos dos semanas antes de la reunión, incluyendo el tipo de reunión que desea realizar, su duración y agenda.

•Desarrolleunalistadeasistentesalareuniónyfacilítelaasusociodossemanasantesdelafecha prevista.

•Desarrolleunalistadepreguntaseinformesobrelasmismasdossemanasantes.

•Pidasólolainformaciónqueustedestádispuestoacompartir,recuerdeestarpreparadoadarsus respuestas a esas mismas preguntas.

•Determinelasfuncionesdelosmiembrosdesuequipo:

¿Quién será el líder?¿Quién será el moderador?¿Quién llevara las anotaciones?¿Quién cronometrará el tiempo?


Elabore un plan con los miembros que hacen las preguntas, estas deben estar relacionadas con sus respectivas esferas de competencia, ya que será su responsabilidad de entender y evaluareficazmentelosdatosrecogidosyaplicarloenelanálisis.Siestaspersonasnohanrealizado una entrevista antes, es indispensable entrenarlos.

•Tengaunequipodepersonasquerevisentodaslaspreguntasyconozcanlaspreguntasyres-puestas de su organización.

•Siustedesunclientedeestesocio, invitealrepresentantelocaldemercadeoogerentedecuenta para asistir a la actividad.

•Determinesialgunainformaciónaserrequeridaocompartidaesprivadaoconfidencial,deserasímantengalaconfidencialidad.

•Plandeintercambiodetarjetasdepresentación.

•Desarrollepaquetesdeinformación.

•Establezcaymantengavisitasinternasparareunirinformaciónyevaluarsuenfoquedelare-copilación de información.

Sabe ¿cómo respondería cada pregunta?Enlointernodelaorganización¿hayalgunadificultadparacomprenderlaspreguntas?Revise su manera de elaborar la pregunta y efectúe los ajustes adecuados.A lo interno de la organización ¿están interesados en participar? Definalosrolesyresponsabilidades.

•Envíeunacartaconfirmandosuvisitaquecontenga:

o Introducción.o Agradecimiento.o Información sobre quién va a asistir.o Logística (nombre y teléfono, nombre del hotel, hora de llegada y salida información de la aerolínea, agenda y preguntas para la reunión).oConfirmarelsitiodeencuentro,porejemplo:“Nosotrosnosreuniremosenellobbyalas 8:15 am el día Martes”.

Durante la visita al lugar

•Presentaralosmiembrosdelequipo,explicandosufunción,responsabilidadesyobjetivosenel proyecto de Benchmarking, el socio debe hacer lo mismo.


•Debeasegurarsequehanasistidolaspersonasadecuadasantesdedarinicioalareunión.

•Identifiquelasfuncionesdelequipodentrodelequipodelaentrevista.

•Cuandoproceda,pasaruntiemposocialmenteparadesarrollarunabuenarelación,lacomidaes excelente para facilitar una buena relación.

•Establezcaelobjetivodelavisitayelprocesoaseguir.

•Reconfirmelaagendayasegúresequetodoscuentanconella.

•ReviseladescripcióndelproyectoBenchmarking.

•Comuniqueporquélacompañíafueseleccionada.

•Sigaellistadodepreguntasasometer,haciendounasolaalavez.Comienceconpreguntasabiertasenáreasdeinterésgeneral,antesdeprocederalasespecíficas.Comolaspreguntassonintroducidas,ladefinicióndeunaoperaciónconcretaoprocesoeliminarácualquierconfusiónentrelaempresaylaterminologíaespecíficaquesedeberesponderconlainformaciónreque-rida.

•Uselaspreguntasparaconducirlareunión,asegúresequetodoslosasistentestienencopiasde ellas. No pregunte por información que no sería dada voluntariamente por nosotros mismos.

•Reúnaseyreagrúpeseparatomardecisionesenlosdescansos.

•Viajeenparejaoenpequeñosgruposdurantelavisitaalossitios,puesellotienealgunasven-tajas: una persona puede tomar nota, mientras la otra habla; el equipo puede tener una visión diferente de las operaciones, o dar diferentes puntos de vista y observaciones.

•Antesdeconcluirunaentrevista,reúnaelequipoyrevisequetodaslaspreguntashayansidorespondidas cuidadosamente, desarrolle cualquier pregunta adicional que pueda ser dirigida an-tesdefinalizarlasesión.

•Cierraconunarevisióndelalistaresaltandolocompletadoyaclarado.

•Délasgraciasporsutiempo,esfuerzoycooperación.Ofrezcaunavisitarecíproca.

Después de la visita al sitio

Inmediatamente después de la visita, revise las notas y escriba un primer reporte de lo encontrado.


Esto puede tomar de una a dos horas. Durante la revisión formúlese las siguientes preguntas:

- ¿Qué nuevas cosas aprendimos?- ¿Qué diferencias hay entre nuestras prácticas y la de ellos?- ¿Porqué esta organización es exitosa?- ¿Entendieron todos?- ¿Cuáles son las potenciales prácticas a implementar?- ¿Qué actividades necesitaremos a continuación?- ¿Necesitamos de alguna información adicional?- ¿Quién los representará?

Es importante escribir un informe de viaje /visita, resumiendo las conclusiones del sitio visitado. El informe de viaje puede incluir:

- Contactos dentro de la empresa asociada.-Losflujosdeprocesoyladocumentacióndeapoyo.- Mediciones relacionadas con el proceso.- Factores facilitadores o no facilitadores que fueron observados y documentados, tales como la cultura organizacional, las estructuras de apoyo y actitudes de los empleados, etc.- Practicas aplicables para potenciales implementaciones.- Las lecciones aprendidas durante el proceso de cambio en la organización.-Confirmarlaexactituddelinformedeviajeconelsocio.- Enviar una carta de agradecimiento por la visita.- Seguimiento a las solicitudes de información o al compromiso de proporcionar información.


Set No. 3. Instrumentos para el Análisis Estratégico

Realizar un Análisis de las Brechas(GAPS) de Desempeño

Para obtener una comprensión más clara de lo que usted necesita hacer para alcanzar sus obje-tivos, puede realizar un análisis de brechas, que pone sobre la mesa las oportunidades de mejora detectadas, al evaluar el nivel de su desempeño actual y compararla con el estado deseable o, el rendimiento de otra organización (partrner) y la diferencia entre los ambos polos es la brecha.

Un análisis cuidadoso puede indicar que su rendimiento en determinado proceso está por debajo del nivel deseado, sin embargo, un análisis de las brechas puede revelar que su rendimiento es alto. Por ejemplo, que está delante de la competencia, en cuyo caso usted quiere mantener o aumentar la brecha. Parasereficaz,unanálisisdelasbrechasdebeabordardosáreas:lamagnituddelabrechaylasrazones de la misma. Comprender la magnitud de la brecha da su perspectiva sobre los esfuerzos necesarios para cerrarla progresivamente, mientras que, entender las razones de la brecha es el punto de las áreas donde debe enfocar sus esfuerzos.

Proceso para realizar un análisis de brechas de desempeño

•Gráficamentepresente sumedicióndeldesempeño,mostrandotantosurendimientoactualcomo las metas que se han proyectado. •Identifiquelamagnituddelabrechaentérminosdelaunidaddemedida.•Utilicelosdatosrecogidosdefuentespertinentesydeterminelasrazonesdelabrecha,inter-cambiando información e ideas en un ambiente de equipo potencializará los resultados.•Establezcaprioridadalasrazonesdelabrecha.•Resumasusconclusionesyuselasparadeterminarquéaccionesdebe tomarpara reducir,mantener o aumentar la brecha.

Existen varias técnicas utilizadas para mostrar las diferencias de resultados y para determinar cómo cerrar las brechas.


Herramientas para Determinar las Brechas de Desempeño

Técnica

Uso

Matriz Muestra las medidas específicas para cada organización.

Spider Chart (Grafico de Araña) Enunciar las medidas claves con las mejores en su clase. Los resultados muestran las diferencias en el rendimiento de la identificación de fortalezas y debilidades.

Grafico de Líneas Para comparar una de las medidas actuales con los mejores en su organización.

Diagrama de Causalidad (Diagrama causa - efecto o diagrama de Fishbone)

Una herramienta de intercambio de ideas que explora las posibles causas de un efecto en particular. Esta herramienta está diseñada para mostrar las posibles relaciones que pueden existir entre las variables.

Analisis de Causa Una herramienta que está diseñada para explorar las razones detrás de un déficit de rendimiento. Esta técnica rompe una brecha en las causas de los componentes y las evalúa como un problema individual.


Grafico de Araña

Ungráficodearañaayudaaevaluarlaposicióncompetitivaatravésdelasmedidasclavedeldes-empeño de la organización. Al trazar el rendimiento de las organizaciones objetivamente, se puede identificar lasáreasdonde laevaluacióncomparativaesnecesaria.Ungráficodearañaesunabuena herramienta para comunicar la necesidad de cambio a la alta dirección.

Pasos para usar la tecnica de Grafico de Araña son:

- Cada Raya representa una medida (e.j., M1, M 2, M3, M4) - Criterios de evaluación de los grados circulares para mejorar a medida que el radio se hace más pequeño. Las medidas clave son evaluados a través de las escalas de intervalo (por ejemplo, 1 = excelente, 5 = mejora)

Diagrama de Causa y Efecto (Fishbone)

Un diagrama de Fishbone es una herramienta de intercambio de ideas que sirve de guía para poner en orden los pensamientos. El diagrama de espina de pescado tiene una consecuencia y explora todas sus posibles causas.

Utilización de la técnica de Fishbone:

•Determinarelproblemaoelobjetivoalqueelequiposedirige.•Ponerelproblemaometerloenunacajaporelladoderechodelpapelydibujeunaflechadeizquierda a derecha. •Decidirlascategoríasprincipalesentornoaesteproblemaometa,quegeneralmenteincluyenpersonas, métodos, equipos, y el medio ambiente. •Ubiquelasprincipalescategoríasenellugarmasimportanteenlascajasydirijaunaflecharamadecadacajaalaflechaprincipal,delascausasdeunalluviadeideasencadacategoría.

Recuerde que el resultado deberá ser un remedio a las causas, no a los síntomas.


MEDICION DE RENDIMIENTO

Pasos del Proceso Medicion Propia Medición Organización

“Mejor en su Clase” (Best in class)

Medición de Brechas


DIAGRAMA DE IDENTIFICACIÓN DE BRECHA

Rendimiento Superior Best in Class Paridad Diferencia Nuestro Rendimiento


IDENTIFICACIÓN DE FACTORES FACILITADORES

Proceso/Servicio Factor facilitador 1.

2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

Proceso/Servicio Habilitador 1.

2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.


HOJA DE RECOMENDACIONES DE CAMBIO Proceso Actual Brecha Cambios

Recomendados Recursos

Requeridos Resultados Estimados


ANÁLISIS DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN

Después de haber completado la fase tres, hágase estas preguntas. ¿Conoce debidamente sus mediciones del proceso? __________________________ ¿Conoce las mediciones de sus socios (partners) ?_____________________________ ¿Sabe la diferencia de rendimiento? ______________________________________

¿Conoce el impacto de la Brecha de Rendimiento? ______________________________

¿Sabe qué características distinguen a su proceso como superior? _____________________________________________________________________

¿Puede adaptarse al rendimiento de los socios de referencia?

¿Sabe usted qué actividades dentro de su proceso son candidatos para el cambio?


Set No. 4. Instrumentos para la adopción y adaptación

FORMATO DE INFORME

Resumen Ejecutivo:

1- El propósito del proyecto de Benchmarking.2- Breve sinopsis de lo encontrado.3- Breve sinopsis de las recomendaciones para la ejecución.

Descripción del proyecto Benchmarking, por qué y cómo fue llevado a cabo las principales conclusiones del proyecto

1- El propósito del proyecto de Benchmarking.2- Un breve resumen del proceso de referencia utilizado.3-Justificacióndelaseleccióndeorganizacionespartnersydelaseleccióndeellos.4- Descripción de los datos recogidos.5- Como se puede comparar el proceso con otros estudios.6-Prácticasyconductasquehansidoidentificadoscomosuperiores.

Recomendaciones para la acción

1- La determinación del ámbito de aplicación de las recomendaciones, que van desde la mejora continua a la reingeniería.2- Una descripción de las prácticas o comportamientos dentro de las organizaciones que deben cambiar, como resultado de las conclusiones del proyecto de evaluación comparativa.3- Los roles y responsabilidades de esas necesidades para planear e implementar las acciones recomendadas.4- Los roles y responsabilidades para aquellos que se verán afectados por las acciones reco-mendadas.5-Eventosespecíficosofacilitadoresqueseannecesariasparaasegurareléxitodelaimple-mentación.

Apéndices.

1- Miembros del Equipo.2- Preguntas de Benchmarking.3- Matriz de Selección de Socios.


ROLES Y RESPONSABILIDADES

TAREA ROL PERSONA RESPONSABLE


HOJA DE PLAN DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN (1)

Las partes interesadas / Patrocinador: Calendario: Actual Proceso: Cambios Sugeridos: Metas/Objetivos: A corto plazo: Calendario: A largo plazo: Calendario: Objetivos e Hitos

1- Fecha:------------------------- 2- Fecha:------------------------- 3- Fecha:------------------------- 4- Fecha:-------------------------


HOJA DE PLAN DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN (2)

Proceso: Propietario del Proceso: Miembros del Equipo: Declaración de Estrategia: Actividad Propietario Etapas Programadas Costo --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________


ADAPTACION DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN

Después de haber completado la Fase Cuatro, hágase los siguientes cuestionamientos:

•¿Comunicólosresultadosatodoslosinvolucrados?

•¿Conocequéactividadesdesuprocesonecesitansermodificadasyadaptadasalosresultados?

•¿SabeloquehaaprendidoduranteésteestudiodeBenchmarkingquelepermitirámejorarsuproceso?

•¿Tieneunplandeejecuciónaprobado?

•¿Tienelagestión/actores/apododirectivoasegurado?

•¿Sabecómoimplementarestoscambiosensuproceso?


5. Bibliografía

•AméricaEconomía.“RankingdeHospitalesyClínicasdeAméricaLatina”.No.381.Nov2009.p38-45.

• Audit Commission. Management Paper. “Getting better all the time, making Benchmarkingwork”. Audit Commission for National Health Service. London, UK. 2000

•BeltránSanzJ.CarmonaCalvoMA,CarrascoPérezR.,RivasZapataMA,TejedorPanchónE.“Guía para la Gestión Basada en Procesos”. Ed. Euskalit y Fundación Valenciana de la Calidad, Valencia 2003

•“BenchmarkinginHealthCare”:ACollaborativeApproachbyRobertG.GiftandDougMosel1994

•BenchmarkinginHealthCare:FindingAndImplementingBestPracticesbyJcr.Jul2000

•ConsejeríadeSalud.“GuíadeDiseñoyMejoraContinuadeProcesosAsistenciales”.Sevilla.España. Junta de Andalucía. 2001

•ConsejeríadeSalud.“ProcesoAsistencialIntegradoCefaleas”.Sevilla.España.JuntadeAn-dalucía.2002

•DireccióndeAsistenciaSanitaríi.OsakiderzaServicioVascodeSalud.EuskoJaularitza-Go-bierno Vasco.”Guía para la Gestión de Procesos”. Vitoría. 1999

•Fariñas-AlvarezandCols.“¿IsaBenchmarkingNetworkPossibleBetweenPublicHospitals?”.Creation of the Benchmarking network. Calidad asistencial. 23, número 5. P 199-205. Sep 2008

•IMBCorporation.“PatientCentric:the21stCenturyPresciptionforHealthCare”.HealthCareofLife Sciences. 2006

•JakabM,PrekerA.“TheIntroductionofMarketForcesinthePublicHospitalSector”.Helath,Nutrition and Population, discution paper. Worl Bank, Washington DC. 2002

•JourneytoExcellence:“HowBaldrigeHealthCareLeadersSucceed”.KathleenJ.Goonan,MD,Joseph A. Muzikowski, and and Patricia K. Stoltz. 2009


•Malagón-Londoño,Gustavo.“GarantíadelaCalidadenSalud”.EditorialMédicaPanamericana.2003

•MinisteriodelaProtecciónSocialdeColombia.DirecciónGeneraldeCalidaddeServicios.“Or-denamiento (Ranking) de Instituciones Prestadoras de servicios de Salud”. Bogotá, Colombia. 2006

•MinisteriodelaProtecciónSocial.UniversidadNacionaldeColombia.Fedesalud.Informefinal.“Documento Técnico para la Construcción del Ordenamiento (Ranking) de Instituciones Presta-doras de Servicios de Salud, basado en el Sistema Único de Habilitación y la Incorporación de Indicadores Financieros y de Resultado”. Bogotá. Colombia, 2006

•MinisteriodeSanidadyConsumo.AgenciadeCalidaddelSNS.Serie Informes,EstudioseInvestigación. “Benchmarking de Buenas Prácticas en la Gestión de Riesgos y Políticas de Re-ordenación del Gobierno Clínico en el Ámbito Hospitalario”. Madrid. 2008

•MedicinaClínica.“MonográficosobreMedicinaBasadaenlaEvidencia(1)”.2000;112(suple-mento 1).

•MedicinaClínica.“MonográficosobreMedicinaBasadaenlaEvidencia(2)”.2000;114(suple-mento 2).

•MedicinaClínica.“MonográficosobreInvestigacióndeResultadosdeSalud”.2000;114

•MoraMartínezJRT.,ArribasLázaroB.,LópezJiménezE.,FerrerArnedoC.,MoraMartínezJR., Navarro Martínez M., et al. “Guía Metodológica para la Gestión Clínica por Procesos. Apli-cación en las organizaciones de enfermería”. Díaz de Santos. Madrid. 2003

•Hospital de Zumarraga. “Memoria deCalidad”. En http://www.hospitalzumarraga.comhttp://www.amazon.com/Benchmarking-Health-Care-Implementing-practices/dp/0866886753/ref=sr_1_6?ie=UTF8&s=books&qid=1258995972&sr=8-6

•Pfeffer,J.SuttonR.“Evidence–BasedManagement”.HarvardBusinessReview.Jan2006

•Preker,Alexander.“TheEconomicsofPublicandPrivateRolesinHealthCare”:InsightsfromInstitutional Economics and Organizational Theory. World Bank. 2003

•Rev.CalidadAsistencial.“MonográficosobreGestióndeProcesos”,1999;14(4).

•Vélez-Barajas,VelasquezSosa.,“AnálisisComparativodeMejoresPrácticas(Benchmarking)Aplicado a las Clínicas de Tabaquismo en México”. Neurol Neurocir Psiquiat. 2005; 38(2): p. 45-55.


•VeeduríaDistritaldeBogotá.“RankingdelasEmpresasSocialesdelEstado”–ESEDistritales.Enero a Diciembre de 2008. Bogotá DC. Colombia. Julio de 2009


Simulación y Mejores Prácticas

Descripción de principales hallazgos en materia de experiencias relevantes

Caso de Estudio:Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el punto de partida y organización interna para el Benchmarking


En esta sección se describen las experiencias relevantes en materia de Benchmarking y se incluye un ejercicio práctico de la aplicación del proceso y sus fases.

1. Descripción de principales hallazgos en materia de experiencias relevantes

Como parte del proceso de búsqueda sistemática y revisión de experiencias exitosas, se hizo evi-dente la existencia de artículos que contienen diversos tipos de propuestas metodológicas, encon-trándosecomolosmásfrecuentes,propuestasbasadasenopiniones,consensodeexpertosyfinal-mente algunos con análisis estadísticos y econométricos. Estos últimos son los menos abundantes, pero las técnicas de Análisis Envolvente de Datos se revelan como las más sólidas para el análisis a nivel de grupos de hospitales; sin embargo, esto es a nivel de la macrogestión del sistema por lo que se consideraron poco relevantes al objeto de la revisión. Toda vez que esta última se centró en hallazgos y experiencias de Benchmarking aplicadas a hospitales y que afectaran sus ámbitos de gestión institucional tanto a nivel estratégico como operativo (servicios).

Precisamenteesaesteúltimoniveldonde lametodologíadegestiónporprocesosse identificacomounantecedentefavorableparaidentificaryaplicarlamejorherramientadeBenchmarkingarecomendar, tanto mejor si va acompañada por un contexto de un modelo de calidad más amplio como lacertificación (normas ISO),modelosaniveldeempresa (EFQMModeloEuropeode laCalidad) orientado a resultados meta, o como en el caso de las IPS en Colombia donde el Sistema Único de Acreditación (SUA) y sus respectivos estándares ya se encuentran basados en la gestión por procesos clave de tipo trasversal con una clara orientación a resultados meta, que habrán de ser alcanzadas por parte de las IPS pertenecientes al sistema, y que apuesten por dicho modelo de acreditación por la calidad.

1.1 Experiencias exitosas de Benchmarking aplicadas al sector salud

Dentro de las experiencias encontradas alusivas a la práctica del Benchmarking en el sector salud encontramos las siguientes:

a) Benchmarking sobre mejores prácticas en gestión de riesgos y gobierno clínico

El estudio sobre “ Benchmarking sobre Buenas Prácticas en Gestión de Riesgos y Gobierno Clíni-co en Hospitales”, publicado en el año 2008 por la Agencia de Calidad del SNS del Ministerio de Salud de España, representa una referencia de mucha utilidad al valorar como la herramienta de Benchmarking se aplica para evaluar una situación en concreto que atañe a la gestión de la calidad; en este caso la gestión de riesgos y el gobierno clínico, aplicado en instituciones hospitalarias de distintos entornos. Para ampliar la información ver documento relacionado en material de interés. En dicho trabajo se revisan de manera detallada experiencias de hospitales de tres países distin-tos del ámbito internacional como son USA, Reino Unido y Francia, con marcadas diferencias en

http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/BenchmarkingGestionRiesgosGobiernoClinico.pdf

http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/BenchmarkingGestionRiesgosGobiernoClinico.pdf


sussistemasdesaluddesdeelpuntodevistadesusmodelosdeorganización,financiamientoyrelaciones funcionales de sus actores institucionales, mediante la cual se buscaba comparar bajo la técnica del Benchmarking dos objetivos fundamentales:

•Lasexperienciasybuenasprácticasdesarrolladasyaplicadasdeformaespecíficaenelámbitohospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o asegurar la adecuada incorporación de la gestión de riesgos en su funcionamiento cotidiano.

•Lasparticularidades,diferencias,similitudesy tendenciasen laspolíticasymodalidadesdereordenación del gobierno clínico dirigidas a la optimización de la gestión de riesgos, dentro del ámbito hospitalario.

A tal efecto de Benchmarking, para el análisis comparativo fue utilizada una técnica denominada IDEF(IntegratedDefinition)quepermitelaintegracióndeunaempresauorganizaciónatravésdelanálisis, el modelaje y la simulación de sus procesos.

Este método toma como referencia el IDEF ideal o de referencia con el cual compararse, y fue utilizadoparaidentificarlasmejoresprácticasenloshospitalesdelospaísesseleccionados.Dichametodología pretendió:

•Representaryanalizarlasactividadesquetienenlugarenunaempresauorganización.Cadaproceso (clave, estratégico o de soporte) tiene una magnitud y problemática diferente, por tanto deberán tratarse de forma diferente. •Diferenciarlacadenadevalordeunaorganizaciónatravésdeunareflexiónsobrelamisióndela organización. •Diseñarlosprocesos(nuevosoyaexistentes),incorporandounavisiónintegraldetodoelpro-ceso o actividad. •Facilitareldiagnósticodelniveldedesarrollodeunaorganización,sinolvidarsedeningunafunción o actividad, a través de la representación del mapa de procesos ideal y el mapa de pro-cesos actual.

Identificandotresámbitosdeanálisiscomunesparacualquierhospital,bajoloscualespuedeeva-luarse comparativamente en este campo y que se relacionan básicamente con: a) Procesos estra-tégicos;b)Procesosclaveyc)Funcionesdesoporte,cadaunadeellas,concontenidosespecíficosque pueden llegar a ser o no, objeto de referenciación comparativa.

El resultado del estudio de Benchmarking de las buenas prácticas en la gestión de riesgos en los hospitalesestudiadospermitióidentificartresaspectosderelevanciaeneldesarrolloylapuestaenmarcha de políticas de gestión de riesgos:

1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera política-cultura de gestión de los riesgos en los hospitales estudiados. Muy a menudo, se relaciona con un hecho en particular:


incidente o accidente, cambio de dirección del hospital, aumento de la estancia media, aumento de demandas, etc.

2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: resistencia al cambio (reporting, su-pervisión, trabajo multidisciplinario, adherencia a guías y protocolos, etc.) por parte del personal clínico (médicos, enfermeras, etc.), costo de las intervenciones implementadas, entre otros.

3.Lasleccionesaprendidasenloshospitalesestudiados:fijacióndeobjetivosdecortoplazoycelebración de su cumplimiento, etc.

Este estudio es especialmente útil en la medida que, no solamente traza una ruta de cómo se puede comparar bajo parámetros muy precisos determinados componentes de la gestión clínica en hos-pitales en contextos muy diversos aunque con niveles similares de desarrollo socio económico, la metodologíaensimismaesextrapolableaotroscontextos,asícomolaidentificacióndevariablesclave de análisis, lo que hace que sea un instrumento de potencial extrapolación a otros contextos de hospitales.

b) Experiencia del NHS (National Health Service) Audit Commission del Reino Unido para la mejora continua de la calidad a través de técnicas de Benchmarking

La Audit Commission (AC) es una estructura técnica existente dentro del Gobierno del Reino Unido encargado de auditar, brindar pautas y asistir técnicamente a los organismos del estado en el orden nacional, regional y local, que a su vez, incluye en su radio de acción al National Health Service - NHS - y sus organismos desde el año de 1990. Su accionar abarca el análisis del desempeño global de las organizaciones públicas, los procesos de auditoría de cuentas, y la evaluación de calidad de atención que reciben los ciudadanos por parte de las organizaciones públicas.

Dicha comisión ha realizado una revisión de cinco años analizando los procesos de mejora frente al desempeño global de las organizaciones del NHS, con base en un enfoque de mejora continua aplicado en las organizaciones públicas y fundamentado en lo que denominan las “Cuatro Cs” que en inglés equivalen a: “Challenge, Compare, Consult, and Compete” y que en nuestro caso po-dríasignificar:“Cuestione,Compare,ConsulteyCompita”,paravolveracerrarelciclodemejorayestablecer nuevas metas de comparación. Lo que constituye en buena medida, la base del enfoque estratégico de los procesos de mejora de desempeño actualmente aplicados por las organizaciones prestadoras del NHS.

Ahora bien, esta revisión llevada a cabo por la AC del Reino Unido enfatiza sobre la evidencia de utilización de técnicas de Benchmarking como un instrumento que permite comparar los desem-peños alcanzados en determinadas funciones o servicios clave para la mejora del desempeño en la organización frente a un estándar superior o “mejor practica”, y como resultado de un proceso sistemático que incluya los siguientes pasos:

http://www.audit-commission.gov.uk/Pages/default.aspx

http://www.nhs.uk/Pages/HomePage.aspx


1. Seleccionar el servicio o área objeto de comparación.2. Identificarlosrecursosnecesariospararealizarelanálisis.3. Identificarlos“partners”másadecuadosaefectodecomparación.4. Definiryrecolectarlosdatosquepermitancomparar.5. Desarrollar la comparación.6. Buscar la “mejor practica” a utilizar como referente.7. Realizar el plan de cambio.8. Implementar y monitorear resultados.

Aunqueporsuorigen,dadoqueelNHSesunsistemadefinanciamientopúblicoaunqueconfor-mado funcionalmente por organizaciones mayoritariamente públicas como son centros de atención primaria, hospitales y centros asistenciales de carácter público pertenecientes a la red asistencial del NHS.

No obstante, este hecho, la metodología analizada se considera válida para otros contextos institu-cionales, dado que se fundamenta en un proceso sistemático de búsqueda y análisis comparativo de factores clave sobre los cuales compararse y elaborar planes de mejora que apoyen un desem-peño superior en materia de mejores prácticas.

En dicha publicación se reconoce que, si bien el termino técnico de Benchmarking se conoce y uti-liza habitualmente en el sector salud, desde hace realmente poco tiempo, la práctica empírica del mismo sí que es de mucha más larga data, toda vez que, muchas organizaciones del sector ya vie-nen incorporando desde hace años procesos de análisis comparativo de indicadores de desempe-ño o funciones de servicios, aun sin denominarlas de esta manera. Lo que hiciera que su introduc-ción más formal y estable dentro de las organizaciones del sector en la práctica no fuera muy difícil.

En dicha revisión se observaron dos grandes grupos de tendencias en la utilización de las técnicas de Benchmarking, un grupo de organizaciones que la utilizaban para medir los resultados docu-mentados de su desempeño comparativo a través de indicadores y datos cuantitativos relacionados con resultados (Benchmarking de desempeño) y otro más centrado en el análisis comparativo de procesosclaverelacionadosconlaentregadeserviciosypreviamenteidentificadoscomosuscep-tibles de ser comparados y aplicados a diferentes niveles de una misma organización (Benchmar-king de procesos). Encontrándose en ocasiones que las organizaciones utilizan combinadamente ambos métodos de análisis.

Pese a sus ventajas y los buenos resultados documentados en muchas instituciones participantes del estudio, se pudo observar en la revisión realizada por la AC en el NHS, que en ciertos casos la aplicación de la herramienta de Benchmarking no arrojó los resultados esperados.

Los principales factores limitantes detectados en su implementación se relacionaron con:


1. Ausencia de compromiso directivo y de los máximos responsables de la organización.2. Esperar resultados de aplicación inmediata (excesiva expectativa de cambios a inmediato plazo).3. Poca estabilidad del personal técnico encargado de su desarrollo (staff de dedicación parcial a este trabajo).4. Ausencia de objetivos claros en el análisis comparativo.5. Excesiva selección de funciones, procesos o resultados a comparar (es preferible pocos de alto impacto que muchos poco relevantes).6. Poca asertividad en la selección de la “mejor práctica” objeto de comparación.7. Dedicar poco tiempo al proceso de búsqueda y análisis de información relevante.8. Visitar instituciones de referencia sin tener una agenda clara y unos objetivos muy bien delimitados.9. Dedicarse al comparar el detalle y perder de vista las verdaderas diferencias que afectan el desempeño.10. Proponer cambios irrealizables funcionalmente o excesivamente costosos.

1.2 Experiencias relevantes en Colombia

Como ya se ha comentado y valorado en las experiencia analizadas, el concepto de Benchmarking está muy unido a los sistemas de medición e información. La disponibilidad de información válida yconfiable,determinaquesepuedaonohacerunareferenciacióncomparativaútilparalamejorade la gestión. De acuerdo con esta premisa, el Benchmarking se puede considerar como una etapa avanzada en el uso de información, que se inicia en el desarrollo de una cultura de medición, evo-luciona al uso de los datos para compararse, al análisis competitivo y posteriormente a la referen-ciación competitiva o Benchmarking (Mosel y Gift, 1994).

En Colombia se ha observado y documentado la utilización de diferentes herramientas para eva-luación comparativa relacionada con el desempeño de las instituciones, cuyo uso sistematizado ya es un gran paso hacia el mejoramiento continuo y la gestión con calidad. Tal es el caso, de una ex-periencia relevante en relación con la aplicación de experiencias exitosas de Benchmarking, como es la del Grupo de Benchmarking del Hospital del Sur de Itagüí (Antioquia), dónde además de la prácticayusodeestetipodeinstrumentosdemejora,sehallegadoaconfirmarunclubdeBench-marking de tipo clásico CLUB BENCH, en este caso denominado “GRUPO BENCH COLOMBIA” que cuenta dentro de sus objetivos el contribuir al desarrollo del sector, mediante la promoción de estrategias exitosas de referenciación comparativa, la estandarización de metodologías para la referenciación competitiva de los procesos críticos y el desarrollo de herramientas para el análisis periódico y sistemático de prácticas reconocidas en el mercado como exitosas.

Es de destacar que el desarrollo de una estrategia para monitorear el desempeño de los hospitales y proveer información a los usuarios son los ya mencionados, análisis de ranking de IPS desarrolla-do por el MPS. Con este instrumento implementado en el país desde hace algunos unos años, se

http://www.hospitaldelsur.gov.co/php/contenido.php?clave=referenciacion&ciudad=1


busca promover la competencia por calidad a través de la toma de decisiones informadas por los usuarios. Para ampliar la información ver documento relacionado en material de interés.

Dicha metodología de ranking es perfectamente útil para ser utilizada como instrumento de Bench-marking, toda vez que su uso puede posibilitar el que la IPS o grupos de ellas, se puedan comparar para cada dimensión analizada respecto a otras de similar nivel y complejidad (pares); aspecto que secomplementaconunapropuestadeflujogramadeprocedimientoelaboradaporelMPSpararealizarlareferenciacióncompetitivadeIPSdondeseidentificanclaramentelospasosaseguirenmateria de selección de los ámbitos objeto de referenciación, las posibles fuentes de información disponibles, rol de los responsables institucionales de calidad y los alcances del proceso en materia de su aporte al sistema de mejora de la calidad.

1.3 Implicaciones para el apoyo al sistema de acreditación

Con base en la revisión documental realizada, así como por la revisión de las experiencias presen-tadas, es claro que una de las aplicaciones más claras de la técnica de Benchmarking incorporada a las organizaciones hospitalarias es través del análisis comparativo de factores clave de éxito para un servicio determinado orientado al análisis de resultados, soportados en procesos claramente identificadosypotencialmentecomparablesentreinstituciones,seandelmismosectoruotrodis-tinto.

La metodología se ha catalogado como muy útil en apoyo a los procesos de mejora de la calidad en el contexto o no de un modelo de calidad como el EFQM1 ;lo que en el caso Colombiano es el Sis-tema Único de Acreditación y la aplicación de los estándares de calidad. Para la puesta en marcha de una herramienta o metodología de este tipo, Colombia cuenta con tres puntos fuertes:

a) El desarrollo de un Sistema Único de Acreditación (SUA) a nivel nacional, que incentiva a los hospitales a mejorar progresivamente, a introducir en ellos la cultura de ser comparados y a mostrar sus logros. b) La existencia de una normativa orientada al desarrollo de un Programa de Auditoría para el mejoramiento Continuo de la Calidad (PAMEC) en las IPS que establece las bases operativas para llevar a cabo e implementar auto evaluaciones comparativas relativas a los estándares de acreditación y la mejora de la calidad.c) El desarrollo de un sistema de indicadores como parte del Sistema de Información para la Calidad, recopilados sistemáticamente a través del observatorio de calidad, lo que facilita a los hospitaleslaobtencióndedatos,conahorrosdetiempoydeesfuerzoenladefinicióndeestosy en su cálculo y obtención.

1 European Foundation for Quality Management


Por tanto, la viabilidad de implementación de una metodología de Benchmarking basado en la referenciación comparativa de procesos clave de atención y orientados a resultados, de fácil aplicación en las IPS colombianas, se considera altamente recomendable por tratarse de un instru-mento práctico, debidamente respaldado por la literatura internacional y las experiencias de otros hospitales de los Estados Unidos (Beth Israel Medical Center, Legancy Good Samaritan Medical Center, Rankin Medical Center del Mississippi State Departament of Health y St. Mary´s Health System), Reino Unido (East Sussex NHS Hospital ) y Francia (AP HM de Marsella), pertenecientes a diversos contextos de país y sistema.

2. Caso práctico de Benchmarking

En esta parte se presenta un ejercicio desarrollado sobre el proceso y sus fases: Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el punto de partida y organización interna para el Benchmarking. Como parte del aprendizaje práctico en adjunto puede observarse también la aplicación de un Análisis comparativo de mejores prácticas en clínicas de tabaquismo en Méjico. Para ampliar la información ver documento relacionado en material de interés.

http://wehealny.org/patients/BI_home/Bi_index.html

http://www.legacyhealth.org/body.cfm?id=79

http://www.legacyhealth.org/body.cfm?id=79

http://www.stmarysathens.com/

http://www.stmarysathens.com/

http://www.surreyandsussex.nhs.uk/

http://www.ap-hm.fr/aphm/fr/site/accueil.asp


Caso de Estudio: Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el Punto de Partida y Organización Interna para el Benchmarking.

ElCentroMédicoHospitalElRetiro(CMHER),esunainstituciónhospitalariadenaturalezabenefi-cio privada de alto nivel de complejidad. Cuenta con 450 camas distribuidas en 18 servicios médi-cos y quirúrgicos, con especialidades básicas y subespecialidades orientadas a la atención medico quirúrgica de alta complejidad y la atención integral del trauma; 22 camas de UCI y 12 quirófanos.

El CMHER posee además vocación investigadora y docente a través de convenios con dos pres-tigiosas facultades de medicina y enfermería de la ciudad. Igualmente presta sus servicios al sistema de seguridad social a través de contratos o convenios interinstitucionales, suscritos con la administración pública o con aseguradoras privadas según sea el caso, encargadas de los proce-sosdeaseguramientoderiesgosdesupoblaciónbeneficiaria;aumentandosignificativamentesuspacientes privados y provenientes del extranjero, como resultado de su fuerte posicionamiento en elmercado,ademásdelprestigiotécnico-científicoanivelnacionalyregionalprincipalmenteenLatinoamérica.

Como parte del desarrollo de su plataforma estratégica y por consecuencia de su plan comercial 2010 – 2012, el Consejo de Administración (Junta Directiva) del CMHER ha encargado al Director General de la institución y a su equipo directivo, la tarea de presentar, en un lapso no superior a seis meses, una pro-puesta de fortalecimiento de sus procesos de atención clave y estándares de calidad, encaminados a mejorar su capacidad competitiva a nivel nacional e internacional, de cara a explorar nuevos escenarios de venta de servicios des-tinados a favorecer una cartera o portafolio de servicios con capacidad expor-tadora.Bajoestándaresdecalidadglobalyquefavorezcanladiversificaciónde clientes con un enfoque a medio y largo plazo.


En consecuencia de lo anterior, el Director General de la Institución propone al Consejo de Admi-nistración, realizar un estudio de Benchmarking cuyo objetivo radica en poder determinar y delimitar claramente el ámbito de posibilidades para la mejora de procesos de atención sobre las cuales ac-tuar de cara a cumplir con los objetivos del encargo y en el tiempo establecido para su presentación formal.

A. PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO

Para poder cumplir con dicho encargo, el Director General del CMHER reúne a su equipo de tra-bajodemayorconfianza,incluidoelresponsabledeláreacomercialy coordinador del grupo de garantía de calidad, y les plantea las siguientes preguntas:

VIII. Como equipo de trabajo ¿conocemos con precisión el senti-do, aplicación y alcance de las técnicas de Benchmarking? O sea, ¿Sabemos de qué estamos hablando y en consecuencia, somos capaces de realizarlo?

Respuesta: La mayor parte del equipo directivo conoce de las técnicas pero no tiene mucha experiencia práctica en su uso, de cara al análisis y mejora en los procesos de atención. Solo los responsables del área de calidad, comercial y de marketing están más familiarizados con la técnica y pueden aportar mayores elementos conceptuales y de análisis.

IX. ¿Es el Benchmarking la técnica que nos va a facilitar cumplir con él mandato de nuestro con-sejo de administración?

Respuesta: La mayor parte del equipo directivo considera que si la Dirección General con el apo-yo de los responsables del área de calidad, comercial y de marketing, consideran que la técnica es viable para llevar a cabo el encargo del consejo de administración, ellos en pleno se suman al esfuerzo y aportarán sus conocimientos y experiencia en medida que sean solicitados.

X.¿Elequipode trabajodisponede loselementosconceptualesyprácticossuficientesparaidentificarlosdiferentestiposdeBenchmarkingycuálocuálesaplicanmejorcomoapoyoalapropuesta de plan de mejoramiento encargada a la Dirección General?

Respuesta: el consenso general del equipo directivo es que si bien la técnica es conocida y en algunos casos concretos algunos de los miembros de la institución ha llevado a cabo algún ejerciciodeestanaturaleza,noexisteelsuficienteconocimientoyexperienciaprácticadentrode la institución para poder llevar a cabo un estudio con el nivel de detalle como el que solicita el consejo de administración del Hospital y sugieren al Director general buscar a un apoyo externo que asesore el proceso y conduzca al equipo en su desarrollo.


Al respecto:

•SereconoceladificultaddesaberconprecisiónquétipodeBenchmarkingeselmásadecuadopara cumplir con el encargo, y no existe amplia claridad sobre la diferencia de cada uno y cual aplica más a las necesidades del Hospital.

•ElDirectorgeneralconelapoyodeldirectordeláreacomercialresumelosdistintostiposdeBenchmarking establecidos por la literatura, con el objeto de realizar en grupo un análisis en ma-teria de cual conviene más aplicar a las necesidades de la tarea encomendada por el Consejo de Administración.

La tabla siguiente, resume las principales técnicas de Benchmarking y su alcance, lo que fue so-metido a discusión y consenso con el equipo directivo del CMHER, a efectos de analizar el tipo de enfoque más conveniente a seleccionar, en cumplimiento con la misión encomendada por el Con-sejo de Administración.



Benchmarking Interno

Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización.


Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de comparación y que se consideren un referente de excelencia.

Benchmarking Competitivo

Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor.

Benchmarking Genérico

Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.

Fuente. Material instruccional, unidad didáctica.


CONCLUSIÓN: El grupo considera que las dos técnicas que más se acercan a lo que necesita su Hospital son la de Benchmarking Funcional y la de Benchmarking Genérico, y que la escogencia del enfoque a seleccionar dependerá de los objetivos que en concreto persiga en estudio.

La ventaja del primero es que dicho enfoque se centra en el análisis comparativo con organi-zaciones que comparten la misma naturaleza del hospital y que bajo la premisa de que estén previamente caracterizadas por ser las “mejores de su clase”, proveería la ventaja de contar con información de organizaciones líderes del mercado que comparten la misma naturaleza de negocio.

Ahora bien, esto también condiciona la búsqueda a un sólo sector y tipo de industria, dejando por fuera potenciales organizaciones que igualmente destaquen por ser lideres en determinados procesos con potencial interés para el hospital, así no pertenezcan a su propia industria.

La ventaja del segundo enfoque o tipo de Benchmarking, radica en que se enfoca mucho más a las “mejores prácticas” a nivel global, pues se orienta en la búsqueda de las organizaciones lideres a nivel global en determinados procesos, caracterizadas por ser “lo mejor de lo mejor”, centrándose en la línea estratégica de propiciar una potencial plataforma de exportación de ser-vicios a escala global, con una calidad de procesos a escala global, independientemente de que tipo de organización o industria los provea. Esto, en sentido técnicamente más purista, se acerca más a la esencia del Benchmarking, aunque se reconoce que lo hace más complejo y costoso en materia de tiempo y recursos, por el mayor y más variado tipo de información a recolectar.

Por tanto, el grupo recomienda que el enfoque del estudio sea el de Benchmarking funcional, pero ampliando la búsqueda de referentes de excelencia a escala regional y de ser posible a escalaglobal,estoúltimoendependenciadeloscostosqueestosignifiqueparalainstitución.

XI. ¿El grupo de trabajo tiene claros cuáles son los alcances y limitaciones del Benchmarking como técnica de gestión y análisis de información estratégica para la calidad?

RESPUESTA: Para el grupo es totalmente claro que la aplicación de la técnica de Benchmarking NOREEMPLAZAunabuenaplanificacióndeservicios,gestiónderecursosyunadecuadoenfo-que de estratégico de negocio. Simplemente es un método muy probado y ampliamente utilizado por casi todas las industrias, que debe proveer información estratégica comparativa, respecto a las mejores organizaciones de clase superior, para poder establecer nuestro propio plan de me-jora considerando dichos hallazgos y su nivel de adaptación a la realidad de la institución.

XII.¿Seconocenexperienciasprácticasquemeindiquenquéventajasypotencialesdificultadespuedo encontrarme al aplicar las técnicas de Benchmarking en mi organización?

RESPUESTA: El grupo debatió ampliamente esta pregunta, toda vez que el registro documental yverificablesobreexperienciasdeBenchmarkingllevadasaunámbitodeaplicaciónconbase


en las “mejores prácticas” del sector a escala regional o global, a nivel país no es fácilmente detectable.

Según el director comercial y el responsable de calidad del CMHER, que han documentado bien eltema,“sibienexistenalgunaspublicacionesqueidentificanexperienciasdeejerciciossimi-lares al Benchmarking realizados por algunas instituciones del país, dicha experiencia queda reducida a algunos ejercicios para la comparación de procesos entre instituciones de similar nivel de complejidad y problemática afín en materia de calidad”.

Hecho que a juicio del grupo de trabajo, hace difícil concluir si realmente se ha avanzado en el desarrollo de un estudio de Benchmarking como tal, o simplemente se realizan ejercicios de aná-lisis de procesos que se limitan a comparan fortalezas y debilidades entre unas y otras, pero sin un claro referente de excelencia con el cual compararse, ni un plan de acción sistemático para la incorporación de mejores prácticas.

Unodelosparticipantes,afirmaquelaprincipallimitanteparaello,puedeserelresultadodelaalta especialización, duración y costo de un estudio de Benchmarking; por lo cual, el consenso general del grupo de trabajo del CMHER se orienta a que la propuesta a realizar al consejo de administración debe cumplir con los objetivos solicitados, pero a la vez asegurar su viabilidad en función del tiempo y posibilidades de recursos a emplear.

XIII. ¿El equipo de trabajo dispone de instrumentos sencillos y prácticos que permitan aplicar la técnica de referenciación y obtener la información que necesito para aplicar mejoras en mis pro-cesos de atención?

RESPUESTA: Al respecto el Director General comenta al equipo que el material de apoyo facili-tado por el Ministerio de Salud y que se encuentra disponible en su website, contiene un conjunto de elementos conceptuales, metodológicos, e instrumentales que permiten desarrollar las distin-tas fases del proceso de Benchmarking; por lo cual, el hospital ya puede contar con un conjunto de instrumentos básicos con los cuales dar inicio al proceso.


B. PUESTA EN MARCHA DEL ESTUDIO

Una vez tomada la decisión interna, que el equipo directivo del CMHER está en capacidad y con-diciones de llevar a cabo el desarrollo de un estudio de Benchmarking con el objeto de atender el requerimiento del Consejo de Administración de la Institución, el Director General propone los siguientes pasos a seguir:

1.Identificaryvincularunfacilitadoroasesorexternoconampliaexperienciaeneldesarrollodeeste tipo de estudios que apoye el trabajo del equipo de trabajo institucional, realice un plan de trabajo sometido a aprobación del consejo de administración y lidere el desarrollo del proceso.

2. Para ello el Director de Calidad y el Director Comercial del CMHER, indagarán en los centros universitarios donde imparten docencia y con los cuales la institución tiene convenios de cola-boración docente, la posibilidad de vincular a un experto en temas de Benchmarking que pueda apoyarexternamenteelproceso.Elexpertoseleccionadodeberácumplirconelsiguienteperfil:

a. Profesional de las ciencias de la salud o de las ciencias económicas administrativas, con formacióndeMBAoGerenciadeMarketingoequivalenteyexperienciacertificadadehaberllevado a cabo procesos similares al potencialmente encargado.

b. Experiencia en consultoría empresarial y docencia universitaria de postgrado en temas relativos a la planeación estratégica, plan de marketing y/o investigación de mercados, con experiencia el desarrollo de estudios de Benchmarking corporativo.

c. Disponibilidad de tiempo y dedicación mínima de un cuarto de jornada laboral diaria (2 horas/ día, 10 horas / semanales presenciales), en apoyo al equipo institucional destinado al desarrollo del estudio de Benchmarking.

3. Una vez vinculado el profesional externo que liderará el proceso, es necesario conformar el equipo institucional de Benchmarking encargado de ejecutar operativamente el estudio, bajo la conducción y orientación del facilitador externo.

Este equipo de Benchmarking se propone que este conformado por los siguientes funcionarios institucionales:

a. Director del Área Comercial / Marketingb. Coordinador del Área de Calidadc.CoordinadordelÁreadePlanificaciónd. Coordinador del Área de Atención al Usuarioe. Analista de Sistemas de Información / Estadística


Adicionalmente y por llamado de la Dirección General, se integrarán al equipo para atender ta-reas puntuales, los profesionales responsables de procesos administrativo / asistenciales que sean seleccionados según el área clave y los procesos objeto del estudio.

4. Formular explícitamente los objetivos estratégicos del estudio, para ello el Director General junto al experto (facilitador) externo, y tomando como referencia la solicitud explicita del Consejo de Administración, formula junto con su equipo de Benchmarking los siguientes objetivos:

a.DesarrollarunestudiodeBenchmarkingmixto(funcionalygenérico)queidentifiqueor-ganizaciones líderes a nivel nacional, regional o global que destaquen por desarrollar las mejores prácticas en las áreas objeto de estudio.b.Identificarlosprocesosmássusceptiblesdesermejoradosanivelinstitucionalquecons-tituyan factores críticos de éxito para establecer una potencial plataforma exportadora de servicios de calidad mundialc.Identificarpotencialesempresaslíderesensusector,queseconviertanenaliadosestraté-gicos de nuestro hospital para proveer la información de referencia requerida para el análisis comparativo.d.Desarrollar lasetapasdelprocesodeanálisisde información identificando los factorescríticos de éxito que afectan los procesos seleccionados a efectos del estudio y que caracte-rizan a esas organizaciones líderes.e. Determinar el nivel de transformación y cambios organizacionales que se requieren para acercar nuestra institución al desarrollo progresivo de dichos estándares determinando tiem-pos y recursos necesarios para ello.

Con base en el desarrollo de los anteriores objetivos, el director general del CMHER presenta ante el consejo de administración de la institución la propuesta de estudio de Benchmarking, que incluye la contratación del facilitador externo y la disponibilidad del equipo institucional de Ben-chmarking que estará a cargo de apoyar llevar a cabo el desarrollo del mismo.

La propuesta de desarrollo presentada incluye el desarrollo de las siguientes fases y cronograma de ejecución:

Fase 1. Planeación del Estudio.Fase 2. Recolección de Datos.Fase 3. Análisis de Información.Fase 4. Adopción y Adaptación de Propuestas.


ALCANCE DEL ESTUDIO TIEMPOS DE EJECUCIÓNMES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7

ETAPA 1.PLANEACIÓN

ETAPA 2.RECOLECCION DE INFORMACIÓN

ETAPA 3. ANÁLISIS DE DATOS

ETAPA 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN DE PROPUESTAS

Finalmente el consejo de administración del CMHER acepta la propuesta del director general sobre la base del siguiente presupuesto preliminar de ejecución, sujeto a los ajustes del caso una vez lafasedeplanificaciónsellevaacaboydurantelacualsepresentóelpresupuestodefinitivodelestudio:

PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL ESTUDIO

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA VALOR UNITARIO VALOR TOTALEQUIPO HUMANO HONORARIOS / MESASESOR EXTERNO Dedicación 100% tiempo 5,000 35,000EQUIPO INSTITUCIONAL

Director de comercial Dedicación 50 % tiempo 2,000 14,000Director de calidad Dedicación 50 % tiempo 2,000 14,000Director de planeación Dedicación 50 % tiempo 2,000 14,000Coordinador AU Dedicación 25 % tiempo 750 5,250Analista de sistemas Dedicación 25 % tiempo 450 3,150

85,400COSTOS LOGISTICOSSistemas de información equipos y software 3,500 3,500Comunicaciones costos / mes 1,200 8,400Desplazamientos Viajes nacionales 1,500 18,000

Viajes internacionales 4,500 22,500Gastos de oficina gastos / mes 1,000 7,000

59,400SUBTOTAL GENERAL 144,800IMPREVISTOS 7,240TOTAL ESTIMADO 152,040


En la presente estimación presupuestal, el Director general del CMHER parte de una búsqueda intensivadeinformaciónsobremejoresprácticasrelativasalosprocesosprioritariosadefinirporparte del equipo de Benchmarking, en un grupo de seis organizaciones nacionales de reconocido prestigio y en no menos de cinco organizaciones internacionales que incluyan mínimo tres hospita-les de reconocida excelencia y dos organizaciones perteneciente a otro tipo de industrias donde se encuentren referentes de servicios de calidad mundial, susceptibles de ser valorados a la luz de las priorizaciones institucionales.

En las siguientes etapas del estudio, y una vez aprobada la iniciativa presentada por el Director general del CRHER, se procederá a realizar el análisis de procesos internos, priorización de áreas objeto de estudio y selección de fuentes de información a revisar, según el cronograma aprobado y las fases detalladas establecidas en la guía instruccional (unidades didácticas 1, 2 y 3).


Guía de Evaluación

Guía de Evaluación para Benchmarking en IPS

Como resultado del análisis del material o guía de instrucción para el ejercicio de Ben-chmarking, el profesional institucional deberá estar capacitado para responder debidamente las siguientes preguntas:

I. Como parte de mi práctica profesional en gestión de la calidad, puedo decir que ¿dispongo de mejores conocimiento sobre el sentido y aplicación de las técnicas de Benchmarking?

II.Puedoafirmarque¿elBenchmarkingseconstituyeapartirdeahoraenunatécnicasuscepti-ble de ser utilizada en mi institución y mediante la cual puedo acceder a información comparativa clave que apoya los procesos de mejoramiento continuo?

III.Puedoafirmarque¿yadispongodeelementosconceptualessuficientesparaidentificarlosdiferentes tipos de Benchmarking y cual o cuales aplican mejor como apoyo a los procesos de referenciación comparativa encaminados por mi institución?

IV. Considero relevante de cara a los procesos de mejora de mi institución, ¿el poder comparar-me con instituciones de mi propio entorno y nivel de complejidad?

V. ¿Qué otro tipo de comparaciones me pueden aportar elementos de mejora para mi organiza-ción?

VI. Me quedan claros con la utilización de la guía, ¿cuáles son los alcances y limitaciones del Benchmarking como técnica de gestión y análisis de información estratégica para la calidad?

VII.Identificoclaramente¿cuálessonlasexperienciaprácticasquemeorientanaidentificarquéventajasypotencialesdificultadespuedoencontrarmealaplicarlastécnicasdeBenchmarkingen mi organización?

VIII. Con el uso de la presente guía, puedo decir que ¿dispongo de un instrumento sencillo y práctico que me permitan aplicar la técnica de Benchmarking y obtener la información que nece-sito para aplicar mejoras en mis procesos de atención?

BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS).

GUÍA PEDAGÓGICA BENCHMARKING PARA LA...

Documents

Transcript of GUÍA PEDAGÓGICA BENCHMARKING PARA LA...