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Emprendamos el mejoramientocon un Plan-Guía

3ª Etapa¿Cómo sabemos si lo estamos

logrando?

Vigilemos el Planpara unamarcha exitosa

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Documento

ÍndicePrimer Paso:Diseñamos el sistema de seguimiento� ¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso?

� ¿Quiénes diseñan el sistema de seguimiento?

� ¿Cómo se diseña el sistema de seguimiento?

SegundoPaso:Ponemos en marcha el seguimiento� ¿Quiénes realizan las acciones de seguimiento?

� ¿Cómo se efectúan las reuniones de seguimiento?

Tercer Paso:Evaluamos semestral y anualmente losavances del Plan de Mejoramiento� ¿Qué vamos a hacer en esta acción?

� ¿Quiénes realizan la evaluación anual del Plan de Mejoramiento?

� ¿Cómo se realiza la evaluación anual del Plan de Mejoramiento?

Comuniquemos el desarrollo del Plan de Mejoramientoa la comunidad educativa 17� ¿Qué vamos a hacer en esta acción? 17

� ¿Quiénes comunican el desarrollo del Plan de Mejoramiento? 18

� ¿Cómo se comunica el desarrollo del Plan de Mejoramiento? 18

� Rompamos miedos y prejuicios para mejorar 19

� Recomendaciones generales para cualquier etapa del proceso 20

� Características propias de un buen sistema de seguimiento 21

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o en estudioComo herramienta gerencial probada, el Plan de Mejoramiento requiere un sistema

de seguimiento y evaluación que garantiza su ejecución, conocer su nivel de avancecon el análisis de indicadores y proveer la información necesaria para la toma dedecisiones en la marcha. Esto es especialmente importante en proyectos de largoplazo para conocer si vamos bien y si sobre la marcha estamos consiguiendo loesperado.

Esta tercera y última cartilla de la serie, correspondiente a la 3ª Etapa, orientará alrector y al equipo de dirección en la organización del sistema de seguimiento a suPlan de Mejoramiento. El sistema de monitoreo y seguimiento al plan de mejora-miento tiene tres grandes acciones, las cuales se pueden realizar en algunos casosde manera secuencial y en otros simultáneamente:

Cumpliremos la siguiente ruta dentro de esta cartilla:

Indicaciones sobre la comunicación del proceso como una tarea para las tres eta-pas porque en todo momento del proceso, el poner en práctica una estrategia decomunicación reforzará y animará el seguimiento al Plan de Mejoramiento entretodos sus protagonistas y beneficiarios.

PASO 1:

Diseñamos el

sistema

de seguimiento

PASO 2:

Efectuamos

el seguimiento

PASO 3:

Evaluamos

semestral y

anualmente los

avances del Plan

de Mejoramiento

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Documento

Primer Paso:

Diseñamos el sistema deseguimiento

Debemos organizar la información de tal forma que los equipos institucionales pue-dan verificar el cumplimiento de las diferentes acciones. Para eso se diseña el siste-ma de seguimiento

¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso?

Vamos a diseñar y organizar los sistemas de registro de la información de tal formaque el establecimiento educativo haga un seguimiento periódico al desarrollo de suplan de mejoramiento.

¿Quiénes diseñan el sistema de seguimiento?

Todos los integrantes del equipo de gestión. Sin embargo, es importante contar conla participación de los diferentes equipos docentes, administrativos, estudiantes ypadres de familia.

¿Cómo se diseña el sistema de seguimiento?

Con el diseño de instrumentos o formatos para larecolección de información los que serán muy útiles

Tratemos de diseñar formatos de recolección rápida y con el menor número depasos posibles. Para esto es fundamental que todos aporten sus ideas para dise-ñar instrumentos ágiles en su diligenciamiento. Sin duda los computadores nosapoyan esta tarea, pero no son un requisito esencial si la institución no los tiene a sudisposición. Si no los tiene, podrán valerse de lápiz y papel. Los formatos se revisany validan con las personas que tendrán a cargo la recolección de información.

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o en estudioHay que decidir quiénes recolectarán la información:

En cada caso es necesario establecer quién es el responsable de la recolección dela información con su nombre y el cargo que ocupa. Con frecuencia quienes estána cargo del desarrollo del proceso, son las personas llamadas a diligenciar losformatos para la recolección de información.

¿ La recolección es diaria, semanal, mensual , anual?

Se usan todas las frecuencias dependiendo del tipo de información así por ejemplo:

❑ Registros diarios para préstamo de libros en biblioteca, la asistencia de losestudiantes, las horas efectivas de clase, las horas de uso de computadoras,el número de niños que toman refrigerio, el número de accidentes, etc.

❑ Registros bimestrales para número de niños que cumplieron satisfactoriamentesus logros por curso por área.

❑ Registro anual para resultados de exámenes del ICFES.

❑ Registros según ocurrencia: la expedición de certificados.

La información tiene un destinatario:

Entreguemos la información recopilada al responsable por los resultados. Para cadacaso, quienes recogen la información tendrán claro quién o quiénes están a cargodel análisis de esta información.

Integremos la información que cada uno va arecoger y organicémosla en un solo formato.Con esta recopilación completa de indica-dores y personas a cargo, la institución estálista para empezar a recoger la información.Los formatos y planillas diseñadas por el equi-po de dirección pueden llegar a requerir ajus-tes, especialmente en las primeras fases delproceso. El equipo de dirección puede desig-nar una persona para que canalice las obser-vaciones y presente los ajustes al sistema.

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Promovamos que los cuadros, formatos, o planillas de síntesis de información, es-tén disponibles para todos y entreguémoslas a los diferentes responsables. Tam-bién ubiquemos una copia en las carteleras de las direcciones de área, la sala deprofesores, la secretaría académica y la rectoría. Así todas las personas involucradastendrán la información necesaria para realizar las tareas que requiere el sistema deseguimiento.

TENGAMOS EN CUENTA:

■ Reunir al equipo de gestión e invitar aparticipar en este ejercicio a los repre-sentantes del equipo docente, perso-nal administrativo, estudiantes y padresde familia.

■ Formar subgrupos de acuerdo con elconocimiento de los temas y dividir lalista de indicadores para que cadasubgrupo revise una parte de losindicadores y diseñe sus instrumentosde recolección.

■ Promover la presentación de su labor,por parte cada uno de los subgrupos yfacilitar la construcción de consensosen relación con el diseño del sistemade seguimiento.

■ Elaborar un cuadro para resumir el ejer-cicio realizado que contenga la informa-ción los indicadores, los instrumentos,los responsables de recolección y la fre-cuencia de recolección.

■ En el CD adjunto, podrán encontrarmodelos de formatos.

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o en estudioSegundo Paso:

Ponemos en marchael seguimiento

El seguimiento sistemático al Plan se efectúa por parte del rector y su equipo degestión, en reuniones periódicas e institucionalizadas para el efecto, con cronogramasde trabajo y tiempo de duración establecido. En estos espacios se analizan tanto eldesarrollo de las diferentes tareas programadas como los resultados obtenidosmedidos a través de indicadores.

Las reuniones de seguimiento permiten:

❑ Identificar fortalezas y dificultades en los diferentes equipos de trabajo.

❑ Reorientar acciones cuando estas se requieran.

❑ Favorecer el compromiso de los equipos con los objetivos propuestos.

❑ Motivar a los equipos en la consecución de las metas programadas.

Las reuniones de seguimiento se harán en los espacios institucionales como conse-jo directivo, consejo académico, direcciones de área, direcciones de curso, reunio-nes de padres y otros espacios de intercambio que estén implementados en lainstitución.

¿Quiénes realizan las accionesde seguimiento?

El equipo de gestión liderado por el rector no sólo realiza el seguimiento, sino quecomunica las acciones que se están realizando, a toda la comunidad educativa.

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¿Cómo se efectúan las reunionesde seguimiento?

Piense en las reuniones de seguimiento como un espacio de aprendizajeinstitucional donde todos analizan los resultados, reflexionan sobre alternativasde mejoramiento y van construyendo una identidad de propósito, alrededor delmejoramiento de la institución.

Las sesiones de trabajo, que en algunos ca-sos pueden ser muy cortas, por ejemplo 10minutos, deberán realizarse en una atmósferapropicia y motivadora. Así todos se sienten có-modos al expresar sus puntos de vista, se indi-can los errores sin señalar culpables y seformulan las acciones de mejoramiento. Es-tos espacios de seguimiento correctamenteorientados permiten el fortalecimiento de unacultura institucional orientada al mejoramiento.

Las reuniones de seguimiento se realizan sobre dos aspectos fundamentales:

1 Las acciones programadas.

2 Los resultados obtenidos, medidos a través de indicadores.

1. Seguimiento sobre las acciones programadas:

❑ Según las fechas establecidas para su ejecución. De acuerdo con las respon-sabilidades asignadas en el Plan de Mejoramiento y el plan de acción, el rec-tor y su equipo de dirección establecen el cronograma de seguimiento. Granparte de este seguimiento se realiza como una de las actividades de los órga-nos de dirección del establecimiento educativo. Por ejemplo, en cada una delas reuniones de los consejos directivos, académico, de área, destine 10 o 15minutos a revisar las acciones y sus resultados.

❑ Para organizar el cronograma, revise en su Plan de Mejoramiento y plan deacción. (Plazo de inicio y terminación). Acuerde con cada uno de los respon-sables, las fechas para efectuar las reuniones de seguimiento

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o en estudio2. También es necesario monitorear los

resultados que se van obteniendo:

En el Plan de Mejoramiento y el plan de acción, se han establecido los indicadoresy las metas que se desea conseguir.

❑ Es fundamental que el equipo de ges-tión tenga claro las cifras que tienen losindicadores al momento de iniciar elproceso de mejoramiento. A estos va-lores iniciales los llamaremos línea debase. Esta información le permitirácomparar los cambios que va obtenien-do el establecimiento educativo comoresultado de la ejecución del Plan deMejoramiento y su Plan de Acción. Esposible que inicialmente la institucióncuente con datos dispersos en relacióncon las diferentes variables que va aevaluar. Es el momento de reunir todoy sistematizar los registros de acuerdocon el proceso y formatos planteadospreviamente, y registrar los valores delos indicadores.

❑ Revisemos los indicadores ya registra-dos, con la periodicidad necesaria paratomar los correctivos.

❑ Ahora la institución dispone de un cuadro completo de indicadores, con laperiodicidad con que se van a revisar, quiénes son los responsables por losresultados y cómo se organizará la información para que esté disponibletanto para el equipo de dirección como para los miembros de la comunidadeducativa.

❑ Es importante recordar que el responsable por los resultados no necesaria-mente ejecuta directamente todas las acciones que se requieren, pero si esel responsable por coordinar los equipos y velar por el cumplimiento de losacuerdos.

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❑ Motivaremos a los equipos de trabajo con una razón clara: estas tareas deorganización facilitan cada vez más los procesos de seguimiento y evaluacióninstitucional. Hay que advertirlo, porque se pueden sentir abrumados por unagran cantidad de registros, tablas y gráficas por hacer.

❑ El seguimiento sistemático, según las fechas y en los espacios acordados,permite al equipo directivo identificar si las acciones programadas se han idocumpliendo y si éstas van orientadas a lograr el resultado final esperado.

TENGAMOS EN CUENTA:

■ Que las sesiones de seguimiento se realizan como parte de las actividades nor-males de la institución.

■ Cada uno de los responsables del seguimiento requiere llevar un registro de losresultados obtenidos en cada uno de los períodos de seguimiento señalados. Esnecesario que esta información esté siempre organizada y disponible para lasreuniones.

■ Pedirle al equipo que elabore ayudas visuales que facilite tener la informaciónorganizada y visible para todos.

■ Acordar con su equipo de gestión quién será la persona encargada de coordinarla documentación en relación con el comportamiento de los indicadores y que seencargue de centralizar la información.

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o en estudioTercer Paso

Evaluemos semestraly anualmente

las acciones delPlan de Mejoramiento

Durante todo el año la institución educativarealiza un seguimiento continuo a las diferen-tes tareas.Al finalizar el primer semestre y elaño académico es importante efectuar un ba-lance global de las acciones desarrolladas ylos resultados obtenidos.

El balance dos veces al año permi-tirá evaluar, corregir y rediseñarlo que se requiera y sobretodo, hacerlo oportuna-mente.

¿Qué vamos a hacer en esta acción?

Recopilar la información según las guías dadas, que nos permitan efectuar un ba-lance al finalizar los primeros seis meses, y luego al culminar el año académico.

¿Quiénes realizan la evaluación semestraly anual del Plan de Mejoramiento?

El rector, el equipo de gestión y los equipos docentes y administrativos.

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¿Cómo se realiza la evaluación semestraly anual del Plan de Mejoramiento?

La evaluación orientará al equipo directivo para mantener aquellas acciones quesean exitosas y mejorar o cambiar algunas para el próximo período académico. Elbalance al final del semestre y del año debe considerar los resultados obtenidos através de los diferentes indicadores propuestos y monitoreados a través del todo elperíodo académico.

El equipo valorará si el nivel alcanzado es satisfactorio o no, y argumentará lasrazones. Es fundamental que los equipos reflexionen si los resultados obtenidos sepueden explicar como consecuencia de las diferentes acciones realizadas.

Para efectuar el balance, el equipo de gestión coordinará el registro de los indicadoresy los resultados obtenidos y revisará el porcentaje de cumplimiento de la meta es-perada.

Con el balance de un período académico, el establecimiento educativo realiza dosacciones:

❑ La auto-evaluación a través del comportamiento general de los indicadoresque le da información para elaborar el plan de acción siguiente.

❑ La comunicación a la comunidad educativa de los logros alcanzados y lo quese propone conseguir.

Un ejemplo nos puede ayudar a entender cómoregistrar el seguimiento a los resultados:

En el siguiente cuadro veamos cómo una ins-titución educativa diligenció el siguiente for-mato para registrar sus logros. Se ve cómologro aumentar en dos puntos porcentualesla asistencia de los estudiantes. Como sehabía propuesto subir cinco puntos, estable-ció que había cumplido un 40% de lo pro-puesto. En el caso de la atención a las quejasy reclamos quería pasar de 50% de quejas

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o en estudio

Asistencia Estudiantes Atención a Quejasy Reclamos

Conflictos al Comité30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

IndicadorLínea

Meta anualResultado

% de

de base añocumplimiento

de la meta

Asistencia de los estudiantes 85% 90% 87% 40%

Atención a quejas y reclamos 50% 80% 75% 83%

Conflictos remitidos al comitéde convivencia por mes 40 20 19 105%

Y así sucesivamente

atendidas en el primer año, a un 80%,como logró atender el 75%, consiguiócumplir el 83%. Finalmente en la dis-minución del promedio mensual deconflictos remitidos al comité de convi-vencia, se logró reducir más de lo pro-gramado. En este caso se logró cumplirun 105%.

PORCENTAJE DE CUMPLIIENTO DE LAS METAS

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TENGAMOS EN CUENTA:

■ Para el desarrollo de los balances semestrales (mitad y final de año), el equipo degestión requiere preparar lo siguiente:

• El seguimiento a las acciones realizadas

• Los registros de seguimiento periódico del comportamiento de los indicadoresestablecidos.

■ En la semana de desarrollo institucional dedique una jornada de trabajo por equi-pos, para revisar tanto las acciones realizadas como los resultados logrados. Cadaequipo de trabajo analiza el nivel de cumplimiento de los indicadores a su cargo,lo registra y analiza el porqué de los resultados logrados.

■ El equipo de gestión y los diferentes equipos de trabajo socializan los resultadosobtenidos y se proponen las acciones de mejoramiento.

■ El equipo de gestión incorpora los ajustes que se requieran al plan de mejora-miento fruto del balance realizado y coordina las acciones de seguimiento

■ El equipo de gestión coordina, según el plan de comunicaciones, el desarrollo delas acciones de divulgación del balance del plan de mejoramiento. Tenga en cuentalas diferentes estrategias planteadas en la fase anterior

■ El reporte de los indicadores y la ejecución del plan será uno de los insumos parala auto-evaluación institucional.

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o en estudio

Comuniquemos el desarrollodel Plan de Mejoramientoa la comunidad educativa

La comunicación refuerza el seguimiento,comparte, estimula y convoca. Uno de losfactores que favorece un buen desarrollo delPlan de Mejoramiento es que tanto los pa-dres como los estudiantes y otros miembrosde la comunidad educativa conozcan los pro-pósitos de cambio en los que se ha compro-metido la institución y participen en elseguimiento tanto de las acciones como delos resultados logrados.

¿Qué vamos a hacer en esta acción?

❑ Preparar a los diferentes grupos de la comunidad para que comprendan y seapropien los objetivos del Plan de Mejoramiento, los sistemas de medición ylas metas propuestas.

❑ Diseñar y poner en marcha una estrategia para informar a la comunidad edu-cativa del Plan de Mejoramiento y las acciones con las que se ha comprome-tido la institución educativa para lograr los objetivos propuestos.

❑ Motivar y estimular a través de la comunicación a los equipos, ya que esteproceso de mejoramiento puede presentar dificultades en diferentes momen-

tos y requiere claridad de objetivos y persistencia para seguir adelante.

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¿Quiénes comunican el desarrollodel Plan de Mejoramiento?

El equipo de gestión y los diferentes equipos de mejoramiento requieren indicar loque es importante comunicar y diseñar actividades para garantizar que los diferen-tes estamentos de la comunidad educativa conozcan el Plan y participen en suseguimiento.

¿Cómo se comunica el desarrollodel Plan de Mejoramiento?

Para informar a la comunidad educativa sobre el desarrollo de las diferentes accio-nes del Plan de Mejoramiento y sus resultados es necesario:

❑ Diseñar una estrategia de comunicación que considere: objetivo, temas y elpor qué de su interés, ¿quién comunica?, ¿a quienes se dirige la comunica-ción?, ¿cómo hacerla?, ¿cuándo? y ¿dónde?

❑ Respondamos a estos interrogantes en la comunicación y cumplamos la fre-cuencia o periodicidad en que programemos hacerla.

❑ Usemos un lenguaje claro sencillo y motivante.

❑ En la comunicación hagamos notar el Plan de Mejoramiento como uno de losejes centrales de la institución.

❑ Refirámonos siempre al objetivo del Plan y a los resultados que se van obte-niendo.

❑ Aprovechemos todos los espacios deinteracción y comunicación institucionalpara informar continuamente.

❑ Aprovechemos otros medios de comu-nicación que se utilicen regularmente,tales como carteleras, cartas, periódi-cos o boletines escolares.

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o en estudioAyudémonos de los alumnos para involucrarlos más y comunicar los procesos a

través de boletines escolares, circulares y otros métodos; y siempre resalte los lo-gros alcanzados. Las acciones propuestas pueden ser actividades dedicadas ex-clusivamente a la información y seguimiento del Plan o estar incluidas en losencuentros institucionales. Por ejemplo un establecimiento educativo puede deter-minar que en las escuelas de padres se dedican los primeros 10 minutos de lasesión, a presentar el comportamiento de los indicadores del Plan. En otra institu-ción se determina que las direcciones de grupo presenten mensualmente a losestudiantes los resultados alcanzados. Existen múltiples posibilidades que puedendiseñar las instituciones para que todos se sientan partícipes de los propósitos decambio de la institución.

TENGAMOS EN CUENTA:

■ Facilitar los recursos y los espacios insti-tucionales para divulgar el desarrollo ylos logros del plan de mejoramiento.

■ Estimular a los equipos docentes paraque orienten las acciones de informa-ción a la comunidad educativa

■ Acordar con su equipo de gestión quiénserá la persona encargada de coordinary evaluar las diferentes actividades parainformar a la comunidad educativa.

Rompamos miedos y prejuicios para mejorar.

Es frecuente que ante procesos de mejoramiento y cambios, tengamos algunasideas erradas que no nos permiten avanzar. Veamos cuáles ideas hay que cambiar:

❑ “No hay tiempo para medir” Las mediciones son difíciles, dispendiosas y re-quieren capacidades especiales: R/ Una buena cantidad de mediciones po-drán realizarse en el mismo momento que se efectúan los procesos y norequieren actividades extras.

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❑ “Hay cosas imposibles de medir”: R/Si bien los procesos que se desarrollanen la institución educativa son comple-jos, como hemos mostrado en losejemplos, es posible encontrar referen-tes claros que permitan su medición.

❑ “Es más costoso medir que hacer”: R/Una medición organizada tal como semuestra en los ejemplos, permite quesea económico y fácil hacerla.

❑ “La medición precede al castigo”: R/ Lossistemas tradicionales establecen lasmediciones para buscar culpables, lossistemas actuales de gestión proponenla medición para identificar el resultadode los procesos y establecer accionescorrectivas cuando se requiera. A me-dida que se empiece a recoger informa-ción que se utilice para el análisis de loshechos institucionales y para la toma dedecisiones, los miembros de la institu-ción encontrarán grandes beneficios ysu implementación será más fácil.

Recomendaciones generales paracualquier etapa del proceso

❑ Ofrezcamos apoyo técnico y logístico a los diferentes equipos para el logro desu labor.

❑ Cumplamos los plazos y las reuniones pactadas. Nada más desmotivadorpara un grupo de trabajo que las reuniones se cambien permanentemente ono se cumplan; o que los plazos se modifiquen sin concertación.

❑ Reconozcamos en forma privada y pública según nuestro criterio, los logrosobtenidos por los diferentes equipos y personas de la institución.

21

o en estudio❑ Reconozcamos las fases de resistencia de los grupos; En los procesos de

mejoramiento, los grupos pueden experimentar en diferente medida períodosde incertidumbre o incredulidad ante los objetivos propuestos. Es fundamen-tal que el equipo de dirección pueda identificar cuando esto ocurra; darle a laspersonas y/o los grupos la oportunidad de expresar sus opiniones y/o dudas;y ayudarlos a comprender los objetivos propuestos y la importancia del es-fuerzo colectivo para lograrlo.

Características propias de un buensistema de seguimiento

❑ Pertinencia: Referirse a los servicios esenciales de la institución, de modo quereflejen el desarrollo de los objetivos institucionales.

❑ Precisión: Para que mida realmente lo que se ha propuesto.

❑ Credibilidad: Los miembros de la institución reconocen que la información reco-pilada por el sistema de seguimiento hace posible que se tomen acciones.

❑ Oportunidad: El sistema reporta información en el momento necesario para latoma de decisiones.

❑ Confiabilidad: Las mismas variables medidas por diferentes personas o gru-pos, arrojan condiciones similares.

❑ Economía: La medición considera el tiempo y los recursos institucionales y nobusca generar estructuras de personas o procesos dedicados exclusivamen-te a la medición.

❑ Sistema: Una vez instaurado el sistemade seguimiento se efectúan los regis-tros según los acuerdos establecidos.

❑ Participación: El diseño del sistema deseguimiento debe contar con la parti-cipación de diferentes actores de lacomunidad educativa.

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❑ Público: Tanto el sistema de seguimiento como sus resultados debe ser co-nocido por los miembros de la comunidad.

Testimonios de colegas docentes que aparecen en el video de la Etapa 3, noscontarán sus impresiones y nos animarán a desarrollar todo este proceso.

Al cumplir estas tres etapas hemos puesto en práctica un método que cristalizanuestras buenas intenciones de cambio, organiza nuestras acciones de mejora-miento y nos permite seguirlas con claridad y precisión.

Con este método en mano proseguirá el mejoramiento continuo cerrando e inician-do nuevos ciclos para escalar cada vez más en la calidad. Quien emprende el me-joramiento sabe que progresa siempre.

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o en estudio