GUA DE APRENDIZAJE N9 NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS

SANDRA PAOLA MURILLO CASAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENACOORDINACION DE ECONOMIA Y GESTION FINANCIERAPROGRAMA TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIALBOGOTA2015

GUA DE APRENDIZAJE N9 NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS

INFORME

SANDRA PAOLA MURILLO CASAS

LILIANA PEA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENACOORDINACION DE ECONOMIA Y GESTION FINANCIERAPROGRAMA TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIALBOGOTA2015

3.3.1. Con base a la lectura individual del captulo 19 Hacia dnde se dirige la TGA? Del Libro INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION de Idalberto Chiavenato. Pginas 501 a la 535. Se deber realizar en GAES un cuadro resumen con las tendencias administrativas que aparecen en el documento.

Hacia dnde se dirige la TGA?

La era de la informacin: cambio e incertidumbre.

El capital financiero cede el trono al capital intelectual, surgi gracias al impacto provocado por el desarrollo tecnolgico y por la tecnologa de la informacin, la TI modifica profundamente el trabajo dentro de las organizaciones y fuera de ellas.Desafos de la era de la informacin:existen doce temas bsicos que diferencian la nueva economa en relacin con la vieja economa, conocimiento, digitalizacin, virtualizacin, moleculalizacion, integracin/redes interconectadas, desintermediacin, convergencia, innovacin, producto consumo, inmediatismo, globalizacin, discordancia

Las soluciones emergentes:

El nicho est en ofrecer soluciones prcticas y que se atiendan a las urgencias impuestas por los cambios y transformaciones.Mejora continua:Se trata de un enfoque acrecentador y participativo para obtener excelencia en la calidad de los productos y servicios a partir de personas. kaisen (kai significa cambio y Zen que significa bueno)

Calidad total:

est relacionada la figura del cliente que puede ser interno o externo, (proveedores y clientes) el objetivo de la mejora continua y calidad total es hacer un incrementos de valor continuamente , est compuesto de las siguientes etapas: eleccin de un rea de mejora, definicin del equipo de trabajo que tratara de la mejora, identificacin de los benchmarking (estndar de excelencia que debe ser identificado , conocido, copiado y rebasado), anlisis del mtodo actual, estudio piloto de la mejora , implementacin de las mejoras.La gestin de calidad total es un concepto de control que se basa en el apoderamiento de las personas. Sus tcnicas conocidas son la exactitud, tercerizacin (ocurre cuando la operacin interna de la organizacin se transfiere hacia otra organizacin, que logre hacerlo mejor y ms barata.), reduccin del tiempo del ciclo de produccin.

Reingeniera:

Significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional, con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeo de costos, calidad atencin y velocidad, se fundamenta en cuatro palabras clave: fundamental, radical, drstica, procesos. Sus tres componentes son personas, TI, y procesos.BENCHMARKING:Tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas administrativas de las empresas consideradas excelentes en ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organizacin.

Equipos de alto desempeo:Sus principales atributos son: participacin responsabilidad, claridad, interaccin, flexibilidad, centro de atencin, creatividad, velocidad.

Gestin de proyectos:El proyecto significa hacer algo que an no se hizo antes y que es nico y singular. Por eso tiene inicio y fin definidos. El fin se alcanza cuando los objetivos del proyecto son alcanzados o cuando se queda claro que sus objetivos no pueden ser alcanzados. El objetico de un proyecto es alanzar su finalidad y finalizar el proyecto.

La nueva lgica de las organizaciones:Las tendencias organizacionales en el mundo moderno se caracterizan por: cadenas de mando ms cortas, menos unidad de mando, amplitudes de control ms amplias, ms participacin, staff como consultar y no como ejecutar, nfasis en los equipos de trabajo, la organizacin como un sistema de unidades de negocios interdependientes, infraestructura, ablandamiento de los controles externos hacia las personas, centro de atencin en el negocio bsico y esencial, consolidacin de la economa del conocimiento.

Gestin del conocimiento y capital intelectualEl conocimiento es una informacin estructurada que tiene valor para una organizacin, lleva nuevas formas de trabajo y de comunicacin, las nuevas estructuras y tecnologas y las nuevas formas de interaccin humana. El conocimiento se crea y modifica por las personas y se obtiene por medio de la interaccin social, estudio trabajo y placer. El capital intelectual se constituye por tres aspectos intangibles, nuestros clientes, nuestra organizacin, nuestras personas.Organizaciones de aprendizaje:Son organizaciones que aprenden por medio de sus miembros.Las cinco disciplinas:Propuestas por Peter Senge las cuales son: dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje de equipos y pensamiento sistmico. El aprendizaje organizacional se hace a partir de estas cinco disciplinas capaces de hacer que personas y grupos puedan conducir las organizaciones para el cambio y la renovacin continua.

Estrategia organizacionalEs el estndar o plan que integra los objetivos globales de una organizacin y las polticas y acciones en un todo coherente. Surgen tres orientaciones1. Escuela emprendedora: coloca el proceso de formacin de estrategias en el lder mximo de la organizacin y adems enfatiza aspectos subjetivos como intuicin, juicio, experiencia y criterios.2. Escuela del aprendizaje: segn esa escuela las organizaciones aprenden a lo largo del tiempo a comportarse frente a un ambiente que las circunda. El aprendizaje se visualiza bajo el puto de vista de proceso, con su centro de atencin principal en la gestin de cambios y no de la estrategia.3. Escuela de configuracin: se enfatiza que las organizaciones pasan continuamente por estados de estabilidad seguidos por estados de ruptura es decir configuracin y transformacin.

tica y responsabilidad socialEs una preocupacin por el buen comportamiento, es una obligacin de considerar no solamente el bienestar personal, sino el de las dems personas. Las prcticas ticas en los negocios benefician a la organizacin en tres aspectos: aumento de la productividad, mejora de la salud organizacional, minimizacin de la reglamentacin gubernamental.

Grados de involucramiento organizacional en la responsabilidad social.La responsabilidad social ya no se limita ms a los viejos conceptos de proteccin pasiva y paternalista o de fiel cumplimiento de las reglas legales para avanzar en la direccin de la proteccin activa y de la promocin humana en funcin de un sistema definido y explcito de valores ticos existen seis razones para eso1. La afirmacin de concepto de ciudadana2. Las condiciones actuales de distribucin de riqueza generada3. La fuerte ampliacin de las aspiraciones sociales4. La fragilizaran presupuestaria del gobierno y consecuente convergencia de las esferas pblica y privada para adopcin de acciones de inters social.5. La postura socialmente responsable como atributo estratgico para la supervivencia, crecimiento y perpetuacin de las empresas.6. La bsqueda por referencias ticas como puntos de sustentacin de polticas, procesos y acciones organizacionales.

3.3.2 Los aprendices debern leer los documentos entregados por su tutor:JUSTO A TIEMPO Concepto y caractersticas, OUTSOURCING Y BENCHMARKING- Con base a estas lecturas, cada GAES elaborar un documento resumen (mximo 2 hojas), con las principales caractersticas de estos enfoques:

JUSTO A TIEMPO concepto y caractersticasConcepto que ms que un modelo de gestin se presenta como una filosofa de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.Caractersticas principalesPoner en evidencia los problemas fundamentalesPara describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.Eliminar despilfarrosEliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.En busca de la simplicidadEl JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material, Control de estas lneas de flujoUn enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o mini factoras.

Establecer sistemas para identificar los problemasCon los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

OUTSOURCING Y BENCHMARKINGOUTSOURCING: accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.Fabricar o Comprar?: En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre Fabricar o Comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao idneo, o la cantidad necesaria de personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.El Outsourcing y la Reingeniera: La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos los proyectos de Reingeniera que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilacin.El Outsourcing: Resultados de su proceso El proceso de Outsourcing se ha implantado en compaas manufactureras, en el rea de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones general.Qu se debe contratar y que no se debe contratar?De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la realizacin de un Outsourcing:Sistemas y estrategia tcnica, Anlisis de negocios, Anlisis y diseo de sistemas, Desarrollo e implementacin de aplicaciones Diseo e implementacin de redes, Operaciones de centro de datos, Operaciones de redes, Soporte Tcnico, Soporte usuarios finales y departamento auxiliarBENCHMARKING: La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros.El Proceso de InvestigacinLa recoleccin de informacin no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigacin consiste en la revisin de documentos, archivos y publicaciones, adems de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones.Benchmarking y Reingeniera El Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniera: la identificacin de las prcticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeo destacado, en cualquier industria o pas, permite acelerar el proceso de Reingeniera mediante la formulacin de objetivos de desempeo. La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en trminos concretos, y no a partir de un diseo abstracto, cuya bondad y viabilidad es ms difcil de comunicar y aceptar.3.3.3. Los aprendices debern leer los documentos de REINGENIERIA DE LAS ORGANIZACIONES Y REINGENIERIA DE PROCESOS. Con base a estas lecturas, cada GAES elaborar un cuadro o matriz donde se muestren las principales caractersticas y tipos de Reingeniera:

REINGENIERIA DE LAS ORGANIZACIONESREINGENIERIA DE PROCESOS

La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de todos los diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera incluyen el aumento de los beneficios empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una mejor imagen pblica. La reingeniera requiere que una organizacin examine de cerca sus fortalezas y debilidades, haga preguntas difciles cuando sea necesario y haga cambios para mejorar la organizacin.

http://pyme.lavoztx.com/qu-significa-la-reingeniera-de-una-organizacin-9244.html

No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos estos como una secuencia de actividades que crean valor para el cliente, esto es posible de tres formas distintas 3C: clientes, competencia y cambio.Se basa en dos factores interdependientes, los cuales son, la satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes.Instrumentos y tcnicas:Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR (Businnes Process Reengineering), el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos sus tcnicas incluyen: visualizacin de procesos, investigacin operativa, gestin del cambio, Benchmarking, ingeniera industrial, enfoque al cliente.

http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation

es el pensamiento fundamental y rediseo radical de todo un sistema de negocios Proceso de negocios Definicin de tareas Estructuras organizacionales Sistemas de gerencia y control Valores y creenciasPara lograr mejoras dramticas en los indicadores crticos del desempeo (costo, calidad, servicio, velocidad )Caractersticas: Unificacin de tareas Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacion) Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa) El responsable de proceso en el nico punto de contacto Operaciones hibridas centralizadas/ des centralizadas

3.3.5 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS DE LOS DOS SISTEMAS (TOC Y JIT) AS COMO LAS HERRAMIENTAS LEAN QUE SE PUEDEN VEREN EL VIDEO:

Si bien podemos darnos cuenta que en el video se habla de la TOC que Naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.Se basa en que toda la organizacin es creada para lograr una meta, las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.TIPOS DE RESTRICCIONES:

RESTRICCIONES FISICAS: cuando la limitacin pueda relacionado con un factor tangible del proceso de produccin.

RESTRICCIONES DE MERCADO: cuando el impedimento est dispuesto por la demanda de sus productos o servicios. RESTRICCIONES DE POLITICAS: cuando la campaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.

COMO MEJORAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA?

LA TOC PROPONE:

A. IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES: en nuestra opinin este es el paso ms difcil ya que normalmente llamamos restriccin a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema.

B. DESIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: las restricciones implican al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta sea esta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin aumentar el nivel cultural de la sociedad.

EJEMPLOS SENCILLOS DE CMO EXPLOTAR UNA RESTRICCIN: LA RESTRICCION ES UNA MAQUINA: se le deberan asignar los operarios ms hbiles se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas debera evitar las paradas para almorzar rotando a la gente, se debera evitar que quedar sin trabajar por falta de materiales. LA RESTRICCION ES UNA MATERIA PRIMA: minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en el corto plazo etc.

SUBORDINAR: todo lo dems a la decisin anterior: este paso consiste en obligar al resto de los recursos al funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Por tal motivo no tiene sentido exigir que actu obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, si no que se le debe exigir que actu de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el paso dos es esencial, entonces, tener en cuenta la interdependencia que existen si quieren realizar con xito la subordinacin.

ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMEPRESA: para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones Ejemplos: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas. La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento

VOLVER AL PASO 1: en cuanto se ha elevado una restriccin si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad se debe volver al paso 1.

EL SISTEMA JUST IN TIME (JIT)Se basa en eliminar Fuentes de prdida y producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el momento necesario y en el lugar correcto con la cantidad requerida.El concepto JUST IN TIME fue creado por el ejecutivo de Toyota motor co, el seor taiichi ohno un da de 1954 en el que visitaba un supermercado en EE.UU. observo como los compradores empujaban sus carritos de arriba y abajo entre las filas de sextantes seleccionando solamente los tipos y cantidades artculos que precisaban. Le pareci al ejecutivo de Toyota que el facilitar que el comprador seleccionara libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tendr de una forma natural al eliminar los problemas relacionados con el montaje, tales como, paradas debidas a piezas no existentes, sobre produccin compras en exceso y desperdicio es socia. El enfoque JIT supone una nueva forma de gestin constituida por un conjunto de tcnicas y practicar de organizacin de la produccin que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise (justo a tiempo) y en la cantidad y calidad requeridas. Las dos estrategias bsicas de este enfoque consisten en la eliminacin de todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales y en producir los distintos productos y componentes en el elemento en el que se necesitan en la cantidad en que se precise y con la mxima calidad.

LAS METAS Y OBJETIVOS DEL SISTEMA JIT

Frente a las caractersticas perniciosas bsicas que los japoneses identifican en la gestin de la produccin occidental, indicadas por shonberger fabricacin por lotes-muri (exceso) control de la calidad por mtodos estadsticos-muda (desperdicio) y stocks de seguridad-mura (irregularidad) se planean como objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averas, cero tiempo ocioso y cero burocracia; recogidas en la denominada (teora de los cinco ceros) (Georges Archie y hroe seryex 1984)

1.1 CERO DEFECTOS: las empresas japonesas parten de un concepto de la calidad total, incorporando esta desde la etapa del diseo del producto y continuando en su proceso de fabricacin, de modo que se aplica en todos los mbitos de actuacin empresarial 1.2 CERO AVERIAS: es necesario poder mantener funcionando simultneamente todas las piezas de la maquinaria industrial esto se focaliza mediante una distribucin en planta adecala con programas de mantenimiento preventivo y con personal polivalente.

1.3 CERO STOCKS: los stocks son considerados perjudiciales para la empresa no solo por el costo que implican si no tambien por que vienen a ocultar ciertos problemas de produccin y de calidad, demanda, incierta etc.

1.4 CERO TIEMPO OCIOSO: para reducir al mximo los ciclos de fabricacin de los productos (tead time) es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparadores y de transito.

1.5 CERO BUROCRACIA: las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la trasmisin y acceso a la informacin desde las distintas secciones.

Estas 5 metas perseguidas por el sistema pueda que siempre no las encontremos en todos los proyectos JIT, dado que la mayora de las ocasiones encontraremos aplicaciones parciales

HERRAMIENTAS

1. Cinco eses (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke

1.1 SEIRI: aplicacin mtodo seria: (clasificar)

Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamao que se pueda apreciar a simple vista.

Seleccione un rea de trabajo y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera necesarios.

Cuando uno se est claro si se necita o no un determinado (tema) debe colocarse una etiqueta roja sobre este para poder conservar estos temas debe mostrar su necesidad.

Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.

Las cosas que no tengan uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco se descartan.

Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 50 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a bodegas

3.3.6 REALICE DE MANERA AUTNOMA LA LECTURA DEL DOCUMENTO SOBRE TPM QUE SE ENCUENTRA EN PLATAFORMA Y CON BASE A STE ELABORE UN CUADRO SINPTICO DE MANERA INDIVIDUAL.TPM:El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia del todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las perdidas en todas las operaciones de la empresa. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. Desde su concepto incluye las siguientes metas Maximizar la eficacia del equipo Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o mantienen equipo Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso. Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos.TPM, incrementa la productividad, calidad, reduce costos, mejora las ganancias, y crea un ambiente favorable para los trabajadores.

Implementacin del TPMFase de preparacin: Se crea un entorno adecuado estableciendo un plan para la introduccin del TPM. La alta direccin anuncia la introduccin del TPM. Programas de educacin y campaas para introducir el TPM. Crear organizaciones para promover el TPM. Establecer polticas bsicas del TPM y metas. Formular el plan maestro para el desarrollo del TPM.Fase de ejecucin (pasos previos a la implantacin): Organizar un acto de iniciacin al TPM.Fase de ejecucin (implantacin del TPM): Mejorar la efectividad de cada elemento del equipo. Desarrollar un programa de mantenimiento autnomo. Desarrollar un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento. Formar al personal para que conozca cmo manejar su equipo y qu mantenimiento diario necesita. Desarrollar un programa para gestionar la compra y diseo de equipos en su fase inicial.Fase de estabilizacin: Perfeccionamiento del TPM.TPM y la EFICACIA DEL EQUIPOUna meta del TPM es incrementar la eficacia del equipo (OEE) overall equipment efectiveness para que cada parte pueda ser operada en todo su potencial y mantenerla a ese nivel.INDICADORES DEL TPM (PQCDSM)(P) productividad: mide los ndices de la productividad como uso de la mano de obra, tasa de operacin, numero de averas entre otros.(MTBF) tiempo de preparacin y ajuste, nmero de detenciones menores, numero de mquinas por persona, numero de productos por hora hombre entre otros.(Q) calidad: mide los ndices relacionados con la calidad como numero de reclamos, defectos encontrados en el proceso, nmero de rechazos entre otros.(C) costo: reduccin de costo de mantenimiento, tasa de reduccin de costos en partes de repuesto, tasa de reduccin de costo en energa entre otros.(D) envos: retrasos en las entregas como % del cumplimiento de las entregas, tasa de rotacin de inventario, los productos faltantes entre otros.(S) seguridad: mide la cantidad de accidentes, el nmero de reportes de accidentes o incidentes, el nmero de das sin accidentes entre otros.(M) moral: mide el nmero de sugerencias de mejora; nmero de reuniones de grupos pequeos.LOS 8 PILARES DE TPMLa clave es establecer las relaciones entre los pilares y atarlos con las actividades existentes en el desarrollo de organizacin que estn funcionando. No se bebe desmontar lo que se tiene establecido y construido en la organizacin de la empresa, pues estos hacen parte del esfuerzo y xito de la compaa.1 Mantenimiento autnomo:El mantenimiento autnomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. Con este conocimiento los operadores podrn comprender la importancia de la conservacin de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el anlisis de problemas y la realizacin de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento ms complejas.2 Mantenimiento planificado:El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades.3 Mejora enfocada4 Educacin y entrenamiento5 Control inicial de equipos y productos6 Mantenimiento de la calidad7 Seguridad y medio ambiente8 Gestin administrativaFase de preparacin Fase de ejecucin (pasos previos a la implantacin) Fase de ejecucin (implantacin del TPM) Fase de estabilizacin

IMPLEMENTACION DEL TPM

(PQCDSM)(OEE) overall equipment efectivenessTPM y la EFICACIA DEL EQUIPO

INDICADORES DEL TPMTPM

9 Mantenimiento autnomo 10 Mantenimiento planificado11 Mejora enfocada12 Educacin y entrenamiento13 Control inicial de equipos y productos14 Mantenimiento de la calidad 15 Seguridad y medio ambiente16 Gestin administrativa

LOS 8 PILARES DE TPM

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

https://prezi.com/te3rmwzesbof/copy-of-hacia-donde-se-dirige-la-tga/

https://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx

http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation

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