Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco logíco

8/9/2019 Gua de diseo de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco logco

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Gua de diseo deproyectos socialescomunitarios bajo elenfoque del marcolgico(Conceptos esenciales y aplicaciones)

Caracas, marzo de 2010

Marco A. Crespo A.


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Gua de diseo de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque delmarco lgico

(Conceptos esenciales y aplicaciones)

Caracas, marzo de 2010


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GUA DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOSBAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO(Edicin revisada)Caracas, marzo de 2010.Edicin mimeografiada del autor.e-mail: [email protected]: 978-84-692-5878-1N de Registro: 09/94462Direccin electrnica: www.eumed.net/libros/2009/575Mucho cuidado tuvo el autor en la edicin de esta obra. No obstante, es posible que existan erroresde digitalizacin o de impresin. En cualquiera de esta hiptesis, rogamos a nuestros lectoresparticiparlo a la direccin electrnica sealada, para corregir el error.


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Contenido

Prefacio vii

Parte Uno

Aspectos bsicos.Qu es un proyecto? 1

Qu es un proyecto comunitario? 1

Definicin de Problema, su Enunciacin Correcta y las Fallas ms Comunes en suIdentificacin.Qu es un problema? 2

Cmo se enuncia correctamente un problema? 3

Cules son las fallas ms comunes en la identificacin de problemas? 3

El diagnstico participativo como herramienta para la identificacin de problemas.

Pasos para realizar el diagnstico participativo 4

a. Actividades previas al diagnstico participativo. 4

Fotografa de la comunidad. 4

Conformacin de un equipo tcnico asesor. 5

Seleccin el lugar donde se realizar la asamblea. 5

Convocatoria. 5

Reunin preparatoria previa. 5

b. Realizacin de la asamblea. 6

c. Priorizacin de problemas y escogencia del problema central. 7

Parte Dos

El enfoque del marco lgico (EML).

Qu es el enfoque del marco lgico? 8

Puede utilizarse el mtodo del Marco Lgico en todas las fases del ciclo del proyecto? 8

Por qu es importante la participacin de la comunidad en las diferentes fases dedesarrollo de un proyecto? 10Cules son las fases del Marco Lgico 10

Explicacin de cada una de las fases del marco lgico y su relacin con el ciclo delproyecto.I. Identificacin del proyecto 11

1. Anlisis de involucrados o de partes interesadas. 11

2. Anlisis del problema. 14Cmo se identifican las causas del problema central? 14

Cmo se seleccionan y justifican las causas relevantes? 14

Cmo se agrupan y jerarquizan las causas? 15

Cmo se identifican los efectos? 18

Cmo se agrupan y jerarquizan los efectos? 18


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Cmo se construye el rbol de problemas? 19

3. Anlisis de objetivos. 20

Cmo se determinan las consecuencias positivas o fines que se generan cuando sealcance el objetivo central y se elabora el rbol de fines? 21Cmo se identifican los medios para alcanzar el objetivo central y elaborar el rbol demedios? 21

Cmo se construye el rbol de fines? 21Cmo se identifican los medios para alcanzar el objetivo central y elaborar el rbol demedios? 21Cmo se construye el rbol de objetivos? 21

4. Anlisis de estrategias de solucin. 22

a) Matriz de evaluacin de estrategias. 23

b) El anlisis FODA 24

II. Formulacin del proyecto

1. Estructura analtica del proyecto (EAP) 25

2. Resumen narrativo de objetivos y actividades 27

3. Matriz del Marco Lgico 272.1. Resumen narrativo de objetivos 29

2.2. Indicadores 30

Qu funciones cumplen los indicadores? 31

Cmo se expresan los indicadores? 31

Cules requisitos se exigen a un buen indicador? 31

Cmo se clasifican los indicadores? 31

Cules son los tres atributos de un indicador? 32

Cmo se seleccionan los indicadores? 32

2.3. Fuentes o medios de verificacin 332.4. Supuestos 34

2.5 Lgica de un proyecto 35

Lgica vertical 35

Lgica horizontal 36

2.6 Matriz del Marco Lgico de un programa 36

III. Ejecucin y seguimiento

1. Ejecucin 37

2. Seguimiento o monitoreo 38

Qu es un sistema de seguimiento? 38IV. Evaluacin y viabilidad 39

Cul es la diferencia entre segui8miento o monitoreo y evaluacin? 40

Resumen de la metodologa del Marco Lgico 40

Parte tres

Elementos bsicos para la estructuracin de un proyecto 41

Poblacin beneficiaria 41


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Localizacin del proyecto 43

Tamao del proyecto 43

Calendario de actividades 44

Presupuestos 44

Especificaciones tcnicas de la obra o servicio 47

Anlisis ambiental 47Apndices

I. Gua General para la Evaluacin de Proyectos Sociales Comunitarios 51

II. Requisitos para la presentacin de un proyecto 53

III. Glosario 57

Bibliografa 63


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Prefacio

Muchos proyectos, una vez ejecutados, no satisfacen plenamente las necesidades deaquellos a quienes intentaban beneficiar, por ser a menudo poco especficos y claros, estarausentes en ellos sistemas de monitoreo y evaluacin adecuados o no precisar los factoresexternos que determinan su xito o fracaso. Como respuesta a algunos de estos problemas, sedesarroll el Enfoque del Marco Lgico (EML), cuya gua instrumental es el objeto del presentetrabajo. El autor espera que dicha Gua facilite la conceptualizacin, diseo, ejecucin de proyectossociales comunitarios; y pueda servir de apoyo para organizar y desarrollar talleres y otros eventosdocentes, con la participacin de miembros de las comunidades, de manera que el aprendizaje seams comprensivo y permita lograr un producto final colectivamente aceptado que, de ese modo,har ms expedita su operatividad.

El Enfoque del Marco Lgico fue concebido a finales de 1960, conformndose desde esafecha una bibliografa amplia y variada que crece con el paso del tiempo. Por este motivo, el autordel presente texto limita su intervencin intelectual a actuar como un compilador que actualiza ypone a disposicin de los interesados en problemas de las comunidades, o simplemente deseeniniciarse en la gestin de proyectos de desarrollo, una metodologa vlida para el diseo, ejecuciny evaluacin de proyectos orientados a objetivos.

Para su mejor comprensin, la Gua se ha dividido en tres partes. La primera ofrece elconcepto de proyecto, para luego hacer una descripcin sucinta de los diferentes tipos deproyectos que puedan desarrollar los Concejos Municipales y/o las comunidades, a travs de losConsejos Comunales, seguido de una definicin de problema, su enunciacin correcta y las fallasms comunes para su identificacin. Posteriormente, se hace una explicacin del diagnsticoparticipativo como instrumento de identificacin y jerarquizacin de problemas comunitarios. Lasegunda parte, versa sobre las fases del diseo de un proyecto bajo el enfoque del Marco Lgico,ilustradas con ejemplos para su mejor comprensin. La tercera parte, describe los elementosbsicos para la estructuracin de un proyecto, los cuales podran utilizarse para presentarsolicitudes de financiamiento ante los organismos correspondientes. Al final del trabajo, se incluyentres apndices: Gua General para la Evaluacin de Proyectos Sociales Comunitarios; Requisitospara la Presentacin de un Proyecto y un Glosario relacionado con la materia.

Finalmente, el autor significa que este material est sujeto a revisin, enriquecimiento ycomplementacin, razn por la cual, todas las observaciones y sugerencias para mejorarlo sernbienvenidas.

Marco A. Crespo A.


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Gua de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lgico

GUA DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL ENFOQUEDEL MARCO LGICO

PARTE UNO

ASPECTOS BSICOS.

QU ES UN PROYECTO?

Toda comunidad tiene deseos y necesidades, que de manera racional y ordenada y con eluso de los recursos necesarios, pueden ser objeto de una satisfaccin inteligente, a travs deacciones que reflejen sus preferencias y aspiraciones prioritarias y no de individuos concretos,facciones o grupos de poder dentro de ella o de agencias externas. Una de las formas desatisfacer los deseos y necesidades de una comunidad determinada, es a travs de un proyectoque permita modificar una situacin presente o actual en una situacin futura que contribuya a suprogreso y al de su entorno. En este contexto, proyecto se puede definir como un conjunto deactividades interrelacionadas a ser llevadas a cabo bajo una gerencia unificada, para logar unobjetivo especfico, en un plazo determinado mediante la utilizacin de recursos.

QU ES UN PROYECTO COMUNITARIO?

Existe una categora especial de proyectos denominados proyectos comunitarios o deinversin social, los cuales se definen como: conjunto de actividades concretas orientadas alograr uno o varios objetivos, para dar respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidadesde las comunidades

1. Los proyectos comunitarios, concebidos de esta manera, requieren ser

planificados sobre la base de una informacin mnima resultado de la respuesta a una serie depreguntas como las que se plantean en el siguiente cuadro.

PREGUNTAS COMPONENTES

1. Qu se quiere hacer? Naturaleza del Programa o Proyecto2. Por qu se quiere hacer? Origen y fundamentacin

3. Para qu se quiere hacer? Objetivos y propsitos

4. Cunto se quiere hacer? Metas

5. Dnde se quiere hacer? Localizacin fsica (ubicacin en el espacio)Cobertura espacial.

6. Cmo se va a hacer? Actividades y tareasMtodos y tcnicas

7. Cundo se va a hacer? Calendarizacin o cronograma(ubicacin en el tiempo)

8. A quin va dirigido? Destinatarios o beneficiarios

9. Quines lo van a hacer? Recursos humanos

10. Con qu recursos se va a hacer? Recursos materiales

Recursos financieros

PREGUNTAS PARA ELABORAR UN PROYECTO YRELACIN CON LOS COMPONENTES DEL MISMO

Los proyectos comunitarios pueden ser de diferentes tipos, segn la necesidad de lacomunidad que se vaya a satisfacer. Los ms comunes son:

1 Ley Orgnica de los Consejos Comunales. Gaceta Oficial N 39.335 de fecha 28-12-10. Artculo 4, numeral 7.


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Parte Uno: aspectos bsicos

1. Los dirigidos a crear espacios de encuentro, reforzar la identidad comunal y atenderproblemas y fortalezas propias de la dinmica comunitaria. Por ejemplo: instalacin deuna casa de la cultura, radios comunitarias, prensa comunitaria, dotacin de insumospara los grupos culturales y educativos (bibliotecas, cines, teatro de calle entre otros).

2. Los encaminados a atender situaciones y reducir carencias de servicios comunitarios deatencin social, tales como: nios abandonados, adolescentes en situacin de riesgo,nios y jvenes excluidos del sistema escolar, casas comunales y programas dirigidos a

atender a la tercera edad, entre otros.

3. Los que sirven de apoyo, generando condiciones que faciliten e induzcan a larealizacin de actividades productivas, propiciando efectos econmicos y sociales endistintos grupos poblacionales. Como por ejemplo: desarrollos viales, electrificacin,agua potable, mercado de mayoristas, sistemas de riego. Estos proyectos sedenominan de infraestructura.

4. Los dirigidos al aprovechamiento de las potencialidades productivas locales basados enlos recursos naturales, vocaciones y cultura de la comunidad. Ejemplo: Chuao con suproyecto cacao y Calabozo con su proyecto agroindustrial. Estos proyectos se lesdenomina endgenos.

5. Los dirigidos a materializar dos o ms iniciativas presentadas por la comunidad.Ejemplo: Proyecto de vertedero de residuos slidos (social) y proyecto de reciclaje deresiduos slidos a travs de cooperativas (productivo). Estos proyectos se les denominaintegrales.

DEFINICIN DE PROBLEMA, SU ENUNCIACIN CORRECTA Y LAS FALLASMS COMUNES EN SU IDENTIFICACIN.

Segn se ha visto, la razn de ser de un proyecto es la solucin de los problemas queconfronta una comunidad. Es por ello importante, antes de analizar las diferentes fases de unproyecto, aclarar lo qu se entiende por problema comunitario y la forma correcta de enunciar estetipo de problemas.

QU ES UN PROBLEMA?

En toda comunidad se pueden identificar dos realidades: una es la Situacin Actual,normalmente insatisfactoria, por la existencia de necesidades no satisfechas y que, en general,hacen referencia a:

Carencias objetivas que afectan la calidad de vida de los integrantes de la comunidad(por ejemplo, bajos ingresos; mala calidad de la vivienda; alta desnutricin de los nios;falta de agua potable; alto porcentaje de malaria, etc.).

Circunstancias que afectan la socializacin y aprendizaje de un sector importante de lapoblacin (por ejemplo, retardo en la lecto-escritura; desconocimiento de los sntomas yprevencin de enfermedades; baja escolaridad formal y cesanta juvenil; baja

participacin, etc.).

Falta de relacin de los sectores ms necesitados con las instituciones y otros actoresde la sociedad (descalificacin, discriminacin y falta de integracin en la sociedad).

La otra situacin es la Situacin Futura o deseada que resultara una vez satisfecha lanecesidad sentida por la comunidad, como consecuencia del desarrollo, a corto o mediano plazo,de un proyecto o programa social.


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La situacin actual se caracteriza por circunstancias que pueden calificarse de problemas,y que se hacen evidentes por sus expresiones o manifestaciones externas y por la forma comoafectan a una comunidad. Desde este punto de vista, un problema se puede resumir por lacarencia del algo bueno, o por la existencia de algo malo, que es necesario enunciar.

CMO SE ENUNCIA CORRECTAMENTE UN PROBLEMA?

Para enunciar correctamente un problema se deben cumplir los siguientes requisitos:

a) Estar expresado como una condicin negativa.

b) Tener especificado su ubicacin (dnde ocurre?).

Son ejemplos de problemas:

Deterioro de las calles en la comunidad El Amparo.

Deficiente prestacin del servicio de aseo urbano en la comunidad El Manguito.

Alto ndice de delincuencia en la comunidad Los Totumos.

CULES SON LAS FALLAS MS COMUNES EN LA IDENTIFICACIN DEPROBLEMAS?

Las fallas ms comunes en la identificacin de problemas son, entre otras, confundir:

Problemas con causas:por ejemplo, confundir el insuficiente abastecimiento de agua enla comunidad (problema), con la rotura de los tubos que surten de agua a la comunidad(una de sus causas).

Problemas con soluciones: por ejemplo, confundir la deficiente prestacin del serviciode aseo urbano (problema), con la necesidad de comprar camiones recolectores debasura (parte de la solucin).

La condicin negativa podra ser una apreciacin cuantitativa, cualitativa, o mixta, referidaa carencias infraestruturales, de equipamiento, de recursos humanos, etc. As por ejemplo, escribiragua es una manera inapropiada de formular el problema, por cuanto no refleja un estadonegativo; mucho menos llega a especificarlo. Deber escribirse un estado negativo referido al nivelde satisfaccin (dficit, desabastecimiento, insuficiencia, calidad insatisfctoria, etc.), o al nivel ocalidad de la oferta del servicio (inexistencia de la oferta o de algunos componentes de ella, faltade continuidad en la prestacin, etc.). Tampoco debern utilizarse las expresiones carencia de ofalta de, por cuanto ellas por si solas no expresan la naturaleza del problema.

La ubicacin geogrfica del problema es importante para poder asociarlo con unacomunidad determinada, a los efectos de diferenciarlo o asociarlo con problemas que surgan enotras comunidades, en busca de soluciones comunes.

EL DIAGNSTICO PARTICIPATIVO COMO HERRAMIENTA PARA LAIDENTIFICACIN DE PROBLEMAS.

Un problema puede surgir como consecuencia de diferentes situaciones analizadas por lamisma comunidad, bajo la direccin del Consejo Comunal. Existen diversas formas de identificarproblemas, siendo el ms usado el diagnstico participativo o mtodo participativo de lluviade ideas, que se realiza en Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, conformada por los y lashabitantes de la comunidad mayores de quince aos. A este respecto, se aconseja buscar el apoyo


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de un moderador con experiencia en tormenta de ideas o lluvia de ideas2, para asegurar el xitode la reunin.

El resultado del diagnstico ser, fundamentalmente, la identificacin de los problemassociales -los que afectan a toda la comunidad-, y entre los cuales se selecciona el problemacentral.

Pasos para realizar el diagnstico participativo

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.a. Actividades previas al diagnstico participativo.

Fotografa de la comunidad.

Es importante antes de la reunin de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, que elConsejo Comunal disponga de una fotografa de la comunidad, esto es, del conocimiento msamplio que se tenga de la comunidad. Esta fotografa puede obtenerse a travs del resultado delCenso Demogrfico y Socioeconmico levantado por el equipo promotor de la constitucin delConsejo Comunal, complementado con la informacin que se recabe mediante el uso de lassiguientes tcnicas:

Revisin de documentos.

Discusin con grupos de personas especficas y con el conjunto de la comunidad.

Entrevistas.

Observaciones.

Conversaciones informales.

Recorridos y mapas.

En todo caso, la fotografa de la comunidad debe contener como mnimo, la siguienteinformacin:

Lmites territoriales o mbito geogrfico de la comunidad, esto es, es el territorio queocupan sus habitantes.

Nmero de habitantes y caractersticas de la poblacin (sexo, edad, religin, tamao delas familias), lo que constituye la base poblacional de la comunidad.

Nmero de viviendas y su clasificacin (unifamiliares, multifamiliares, ranchos, etc.).

Servicios existentes en la comunidad como agua, luz, telfonos, reas de recreacinactiva y pasiva, vas de comunicacin, escuelas, centros de salud, etc., as como lacantidad y calidad de dichos servicios.

Formas de subsistencia de la comunidad, ofertas de empleo locales actuales ypotenciales, nmero de desempleados.

2 Lluvia de ideas es un proceso para generar ideas que propicia alternativas, pero evita las crticas.3Para una informacin ms amplia sobre los pasos del proceso de diagnstico participativo, ver: HAIMAN EL TROUDI,

MARTA HARNECKER Y LUIS BONILLA-MOLINA, Herramientas para la participacin, edicin financiada por variosorganismos gubernamentales, Caracas, 2005. De ella el autor de esta gua ha extrado los aspectos ms resaltantes, ascomo del Mtodo de Hanln simplificado por Marta Harnecker.


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Situacin de la inseguridad, violencia domstica, etc.

Organizaciones comunitarias pblicas y privadas que funcionan en la comunidad(asociaciones religiosas, polticas, econmicas y sociales).

Tradiciones culturales (fiestas religiosas, por ejemplo).

Proyectos en marcha (comunales y auspiciados por organizaciones gubernamentales yno gubernamentales).

Vocacin econmica y productiva de la comunidad (artesanal, agrcola, pecuaria,pesca).

Recursos naturales con que cuenta.

Presencia de misiones y otros programas sociales del gobierno nacional, estadal omunicipal.

Conformacin de un equipo tcnico asesor.

El Consejo Comunal debe conformar un equipo tcnico asesor del diagnsticoparticipativo, para que acte como facilitador, al organizar el debate y sistematizar la informacinque se produzca en la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas durante su desarrollo. Este equipopuede estar integrado por personas ajenas a la comunidad, siempre que tengan experiencia eneste tipo de reuniones. De lo contrario, podran desvirtuarse los objetivos de la asamblea, o lo msgrave, alterarse la disciplina y llegar a la confusin y el desorden.

Seleccin del lugar donde se realizar la asamblea.

El lugar para la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas debe estar ubicado,preferiblemente, en el propio seno de la comunidad y reunir las condiciones idneas para elevento, como tamao, iluminacin, facilidad de acceso y espacio suficiente para que se ubiquenlos miembros del Consejo Comunal, el equipo tcnico y los asistentes al acto. Es aconsejable que

se disponga de sillas, toldos y de una mesa, pizarras, pantallas o paredes apropiadas para colocarlas hojas de cartulina o papel en donde se escriben las ideas de los participantes.

Convocatoria.

La convocatoria para la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas debe ser hecha por elConsejo Comunal, a todos los habitantes de la comunidad, sin ningn tipo de distincin. Pararealizar la convocatoria es conveniente apoyarse en lderes naturales, as como en todas lasfuerzas sociales y polticas que hagan vida en la comunidad, quienes motivarn y sensibilizarn asus habitantes para que asistan a la asamblea, hacindoles ver cuan importante es la participacinde todos y los beneficios que se derivarn del diagnstico participativo.

Reunin preparatoria previa.

Es conveniente realizar una reunin preparatoria previa a la Asamblea de Ciudadanos yCiudadanas, en la cual participen los miembros del Consejo Comunal y del Comit Tcnico, con elfin de definir:

Los objetivos de la asamblea.

El mtodo que se va a utilizar para el diagnstico y,


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Las responsabilidades del relator, moderador y coordinador de logstica, como son:

Relator:lleva la minuta de la reunin.

Moderador:organiza el tiempo de las exposiciones sobre la base del consenso entre lospresentes, y orienta la dinmica de la reunin.

Coordinador de logstica: presta apoyo a los asistentes en cuanto a facilitar su

desenvolvimiento en las sesiones de trabajo (asientos, caf, papel, etc.).

b. Realizacin de la asamblea.

La Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas se realizar una vez cumplidos los pasosanteriores y se iniciar con una explicacin de sus propsitos y beneficios para la comunidad, entrminos similares a los expuestos en la convocatoria. Se deber describir la situacin de lacomunidad sobre la base de la fotografa de la comunidad que se elabor previamente. Ladescripcin puede ser hecha por quienes tengan ms conocimientos de la situacin local: el jefedel ambulatorio, la directora de la escuela, el presidente de la junta parroquial, entre otros.

La reunin se desarrollar mediante la aplicacin de una tormenta de ideas o lluvia deideas, la cual consiste un mtodo no estructurado de trabajo grupal, donde los participantes vangenerando ideas en respuesta a una pregunta previamente formulada, como por ejemplo: Culesson los problemas que afectan a la comunidad?; Cules son las causas de cada problema?;Cules son los efectos de cada problema?; Cuntas personas se sienten afectadas por cadaproblema?; Desde cuando se presentan los problemas?; Con qu frecuencia?; Dndeocurren?

El xito de la lluvia de ideas depende de que se cumplan algunas reglas muy simples queel moderador tiene que recordarle al grupo. Una de las reglas fundamentales es que elmoderador es quien hace las preguntas, las cuales tienen la intencin de guiar a los participantes atravs del proceso, de manera que las respuestas conduzcan a decisiones de grupo y no deindividualidades.

La segunda regla es evitar disputas y crticas. Cuando el moderador hace una pregunta,invita a todos y cada uno de los participantes en la asamblea a hacer una sugerencia, sin permitirhacer comentarios sobre ella, incluyendo al moderador, quien slo se limitar a escribir lasugerencia en la pizarra. Quien no est de acuerdo con la propuesta se abstendr de hacer crticaso de reaccionar violentamente. A cambio, se le permitir hacer otra sugerencia, aun cuando ellacontradiga a la ya formulada, y que el moderador, igualmente, escribir en la pizarra.

La tercera regla es impedir la falta de inters o la desmotivacin del grupo, caer endemasiados detalles o permanecer mucho tiempo discutiendo una misma idea, aun cuando todaidea debe ser tomada en serio. La lluvia de ideas cesa cuando se agota la generacin de ideas.

c. Priorizacin de problemas y escogencia del problema central.

La experiencia indica que son mltiples los problemas de una comunidad que se detectena travs del diagnstico participativo, segn se originen en necesidades pertenecientes a las reasde comunicacin alternativa, educacin, salud, cultura, recreacin, actividad fsica y deporte,socioproductivos de vivienda y hbitat y de infraestructura, entre otros.


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La priorizacin de los problemas se basa en los siguientes criterios:

Magnitud del problema: indica la gravedad del problema y, por ende, la urgencia de suenfrentamiento, en trminos de la cantidad de la poblacin de referencia que esafectada por el problema. Puede ser expresada en porcentaje de esa poblacin.

rea o zona afectada: espacio fsicoque servir de base para la ulterior definicin delmbito del proyecto.

Posibilidad de resolver eficazmente el problema (Gobernabilidad del problema): fortaloezas y oportunidades que tiene la propia comunidad para solucionar el problemaplanteado o disminuirlo, en forma eficiente.

Costo social y econmico de postergar la solucin del problema: indica el grado enque se ver afectada la comunidad de no ser resuelto el problema central, as como susconsecuencias, desde los puntos de vista social y econmico.

FLAVIO CARUCCI4 propone una forma prctica de priorizar problemas, que consiste enasignarle puntos a cada uno de los criterios antes descritos. Para ello se establece una escalasencilla de valoracin que sea comn a todos los criterios de seleccin considerados. Esta escala

podra ser: Alto (A), 3 puntos; Medio (B), 2 puntos y, Bajo (C), 1 punto. Para aplicar los criterios ysu valoracin por cada uno de los problemas identificados, se elabora un cuadro como el siguiente.

Magnituddel

problema

rea ozona

afectada

Posibilidadde resolver

eficazmente

el problema

Costo depostergacin

Puntuacin

Problemas

Criterios

P1

P2

Pn

Escala:

Alto (A): 3 puntos

Medio (M): 2 puntos

Bajo (B): 1 punto

Evaluacin y seleccin de problemas y

escogencia del problema central

Fuente: Flavio Carucci. Elementos de Gerencia Local. ILDIS, FEGS.

Una vez priorizados los problemas, se selecciona como problema central el que hayaobtenido la mayor puntuacin en el cuadro anterior, el cual debe ser aprobado por la Asamblea deCiudadanos y Ciudadanas, y servir de base para disear el respectivo proyecto, utilizando paraello uno de los enfoques de mayor aceptacin, como lo es el del Marco Lgico, que explicaremosen la segunda parte de esta gua.

4CARUCCI T., Flavio Elementos de Gerencia Local: manual para gerentes municipales. 3 ed.Instituto Latinoamericano

de Investigaciones Sociales (ILDIS) y Fundacin Escuela de Gerencia Social (FEGS). Caracas, 1999, Pg. 41.


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Parte Dos: el enfoque del marco lgico

PARTE DOS

EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML).

QU ES EL MARCO LGICO?

El Marco Lgico es un instrumento de planificacin que permite estructurar los principales

elementos de un proyecto, subrayando los lazaos lgicos entre los insumos previstos, lasactividades planeadas y los resultados esperados.

El enfoque del Marco Lgico fue creado en 1969, por la firma consultora Practical ConceptsInc., especficamente por Len Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato de la AgenciaInternacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID), con el fin de mejorar la calidad de lasinversiones sociales, superando los tres problemas que en opinin de sus creadores eran losprincipales defectos de los proyectos de desarrollo: planificacin demasiado imprecisa por nodefinirse un objetivo general y uno especfico directamente relacionados, responsabilidad gerencialambigua y evaluacin excesivamente controversial. A finales de 1997 y principios de 1980, fuerediseado por la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ), bajo el nombre dePlanificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP), la cual incorpor nuevos elementos a laconcepcin original del Marco Lgico, como el anlisis de participantes, anlisis de problemas,anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediantetalleres en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los gruposbeneficiarios tambin fue incorporado en lo que constituy una metodologa participativa de diseode proyectos.

El Marco Lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales decalidad de un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Su crecientepopularidad se debe al importante hecho de constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisiscientfico en el campo de la poltica del desarrollo. En la actualidad el enfoque del Marco Lgico esutilizado por la mayora de las agencias de cooperacin y desarrollo a nivel mundial, como elBanco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM).

En resumen, el Marco Lgico ayuda a:

Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto.

Identificar las necesidades de informacin.

Definir los elementos clave de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde sus inicios.

Facilitar la comunicacin entre las partes involucradas.

Identificar cmo medir el xito o fracaso del proyecto.

PUEDE UTILIZARSE EL MTODO DEL MARCO LGICO EN TODAS LAS FASES DEL

CICLO DEL PROYECTO?

Los proyectos, cualquiera sea su naturaleza y complejidad, se desarrollan a travs de unproceso bastante bien determinado, generalmente llamado ciclo del proyecto, que comprende,comnmente, cuatro fases: identificacin, formulacin, ejecucin y seguimiento y evaluacin, talcomo se puede apreciar en la figura siguiente.


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Identificacin

Formulacin

Ejecucin y Seguimiento

Evaluacin

Identificacin.

Primera aproximacin del proyecto, que incluye el anlisis de los participantes ointeresados en el proyecto, de los problemas que constituyen su razn de ser, de los objetivos quese desean logar y de las estrategias que se plantean para la solucin de los problemas.

Formulacin.

Determinacin de los aspectos detallados de un proyecto, que incluye, adems de lainformacin recogida en la identificacin, los indicadores de logro de los objetivos y resultadosesperados, las fuentes de verificacin de los indicadores, los factores externos al proyecto quepueden afectarlo, los estudios de viabilidad econmica, social, medioambiental, etc., loscalendarios de actividades y los presupuestos.

Ejecucin-Seguimiento.

La ejecucin es la realizacin del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente losresultados especificados en el documento de formulacin y con ello el objetivo esperado.Paralelamente a la ejecucin, se lleva a cabo el seguimiento, que es la supervisin continua o

peridica de la ejecucin, para introducir, de ser el caso, los correctivos necesarios para el logro delos objetivos.

Evaluacin.

La evaluacin consiste en hacer una apreciacin sobre el proyecto terminado. Se trata dedeterminar: a) si los objetivos se definieron en funcin de las necesidades insatisfechas de lacomunidad; b) el porcentaje logrado de cada objetivo; c) la eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad.Una evaluacin debe proporcionar informacin creble y til, que permita mejorar de formaprogresiva la gestin de los proyectos. Por eso se evalan los mismos elementos clave en todaslas fases del ciclo del proyecto.

El mtodo del Marco Lgico puede utilizarse en todas las etapas del proyecto vistas

anteriormente. En la identificacin y valorizacin del problema central que afecta a una comunidad,con la participacin de los involucrados en el problema; en la formulacin del proyecto, sealandolos indicadores de monitoreo y sus medios de verificacin; en la ejecucin para el logro de losobjetivos definidos, incluyendo la estimacin de recursos y tiempo y, en la evaluacin, que serealiza prcticamente durante todas las fases para determinar si el proyecto est funcionando ensu conjunto, tanto a nivel de procesos como de resultados.

El Marco Lgico tambin puede utilizarse como herramienta para la efectiva participacinpopular en la planificacin, como respuesta a las necesidades comunitarias y el desarrollo de las


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potencialidades y capacidades de la comunidad, a travs del denominado por la LOCC CicloComunal, el cual comprende cinco fases5:

Diagnstico: es la fase que caracteriza integralmente a las comunidades, identifica lasnecesidades, las aspiraciones, los recursos, las potencialidades y las relacionessociales propias de la localidad.

Plan: es la fase que determina las acciones, programas y proyectos que, atendiendo al

diagnstico, tiene como finalidad, el desarrollo del bienestar integral de la comunidad.

Presupuesto: es la fase que comprende la determinacin de los fondos, costos yrecursos financieros y no financieros con los que cuenta y requiere la comunidad,destinados a la ejecucin de las polticas, programas y proyectos establecidos en elPlan comunitario Integral.

Ejecucin: esta fase garantiza el cumplimiento de las polticas, programas y proyectosen espacio y tiempo establecidos en el Plan Comunitario de Desarrollo Integral,garantizando la participacin activa, consciente y solidaria de la comunidad.

Contralora social: esta fase es la accin permanente de prevencin, vigilancia,supervisin, seguimiento, control y evaluacin de las fases del ciclo comunal para la

concrecin del Plan de Desarrollo Comunitario Integral y, en general sobre las accionesrealizadas por el Consejo Comunal, ejercida articuladamente por los habitantes de lacomunidad, la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, las organizaciones comunitariasy la Unidad de Contralora Social del Concejo Comunal.

POR QU ES IMPORTANTE LA PARTICIPACIN DE LA COMUNIDAD EN LASDIFERENTES FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO?

Si la razn de ser de los proyectos comunitarios es solucionar problemas de lascomunidades, es natural que las propias comunidades participen en las diferentes fases dedesarrollo de los proyectos, comenzando por la definicin del problema. No hacerlo asdesnaturalizara el proyecto y dara cabida a riesgos diversos, como por ejemplo, concebirsoluciones impuestas, con tecnologas no apropiadas, de estndares inadecuados o que no

respondan a determinados patrones culturales.

La participacin de la comunidad rompe con el viejo esquema del paternalismo del Estado,caracterizado por la imposicin de proyectos a una comunidad, sin tomar en cuenta la opinin desus habitantes. Ahora son las comunidades las protagonistas en la construccin de su propiodesarrollo.

CULES SON LAS FASES DEL MARCO LGICO?

El proceso del Marco Lgico comprende siete fases:

1. Anlisis de involucrados o de partes interesadas en el proyecto.

2. Anlisis de problemas (imagen de la realidad o de la situacin actual).3. Anlisis de objetivos (imagen del futuro o de la situacin deseada).

4. Anlisis de alternativas (comparacin de diferentes opciones combinadas para ellogro del objetivo del proyecto).

5. Estructura Analtica del Proyecto (EAP).

5 LOCC, artculo 45.


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6. Diseo de la Matriz del Marco Lgico.

7. Evaluacin.

Anlisis de involucrados

Objetivos Indicadores M. Verificacin HiptesisFin

Propsito

Componentes

Actividades

Proyectoreal

Evaluacin

Indicador 1

Indicador 2

Opcin 1

Opcin 2

Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas

Matriz del Marco Lgico

Evaluacin

Estructura Metodolgica del Marco Lgico

Estructura Analtica del Proyecto

1

2 3 4

5

6

7

Fuente:rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Las primeras cuatro fases del proceso constituyen lo que se denomina fase de anlisisdel proyecto, en la cual se logra una visin de la Situacin Actual o realidad existente en lacomunidad objeto de la intervencin. Las fases restantes -5 a 7-, conforman lo que se llama fasede planificacin, en la cual la idea original del proyecto que se concibi mediante el anlisis, se

convierte en un plan operativo prctico para la solucin del problema planteado y as logar laSituacin Futura o deseada. En esta fase se elabora la Matriz del Marco Lgico, se analiza lalgica del proyecto, tanto vertical como horizontal, y se definen las actividades y recursosnecesarios para alcanzar los componentes o resultados del proyecto.

Explicacin de cada una de las fases del Marco Lgico y su relacin con elciclo del proyecto.

I. Identificacin del proyecto.

1. Anlisis de Involucrados o de partes interesadas.

Consiste en identificar los grupos y organizaciones que estn directa o indirectamente

involucrados en el problema central definido, tomando en cuenta sus intereses, percepciones ymandatos.

Las partes interesadas estn formadas por beneficiarios del proyecto (grupo meta),perjudicados por el proyecto, financistas, ejecutores y organizaciones civiles, polticas y religiosas.Individuos u organizaciones, que pueden estar tanto a favor como en contra del cambio que sepropone con el proyecto. Desde este punto de vista, en un anlisis de involucrados o departicipantes interesa conocer:


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Cules grupos estn directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrolloseleccionado.

Los intereses de cada grupo en relacin con la solucin del problema planteado. Losque apoyaran una determinada estrategia para superar el problema de desarrollo,convirtindose en socios tiles para el proyecto, y lo que se opondran a esa estrategia,convirtindose en socios conflictivos y para quienes el proyecto es una amenaza a sus

intereses.

El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar uobstaculizar la solucin del problema y los recursos de que disponen.

Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se comience aejecutar.

Es de vital importancia incluir en un cuadro, tanto los que estn a favor de una solucinpropuesta del problema, como los que se oponen a dicha solucin. Si bien un grupo deinvolucrados, que est a favor de una determinada solucin propuesta, podra contribuir con susrecursos al desarrollo del proyecto (diseado para solucionar un problema de una comunidad, por

ejemplo), otro podra oponerse a su ejecucin, mediante obstculos. Es por ello que este anlisisconstituye una herramienta para disear medidas que permitan maximizar el apoyo y minimizar laresistencia de parte de los involucrados en la ejecucin del proyecto.

El anlisis se inicia elaborando una tabla de cuatro columnas y una fila para cada grupoidentificado, teniendo presente que no se consideran individuos en este anlisis; nicamentegrupos, tal como se puede observar en el cuadro siguiente.

ANLISIS DE INVOLUCRADOS

Primera columna: grupos.

Son los involucrados directa o indirectamente o afectados por el problema de desarrollo ysus posibles soluciones. Se pueden identificar los siguientes grupos:

Grupos de la poblacin, con base en caractersticas tales como localizacin, nivel deingreso, etnia, gnero, edad, etc., mujeres, nios, grupos indgenas y de la tercera

edad.

Organizaciones del sector pblico: ministerios, gobernaciones y alcaldas, entreotros.

Organizaciones del sector privado: cmaras de produccin, cmaras de comercio,empresas importantes, etc.

G R U P O S I N T E R E S E S P R O B L E M A SP E R C IB I D O S

R E C U R S O S YM A N D A T O S

G r u p o 1

G r u p o 2

G r u p o 3

G r u p o 4


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Organizaciones de la sociedad civil: incluye principalmente organizaciones nogubernamentales y otras organizaciones sin fines de lucro, como los consejoscomunales.

Organizaciones religiosas: incluye iglesias y otras organizaciones religiosasinfluyentes en la comunidad.

Grupos polticos: incluye partidos polticos.

Segunda columna: intereses.

Se colocan los intereses de cada grupo, en relacin con el problema de desarrollo. Losintereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que est perjudicado por elproblema de desarrollo.

Tercera columna: problemas percibidos.

Se colocan los problemas especficos o condiciones negativas de la manera que sonpercibidos por el grupo de involucrados, en relacin con el problema de desarrollo. Es importantesealar que los problemas percibidos deben ser planteados en forma negativa; no debenconstituir soluciones encubiertas. Por ejemplo: no es correcto decir no tenemos taller mecnico;

y s es correcto decir: los vehculos estn en mal estado.

Cuarta columna: mandatos y recursos.

Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo de involucrados paraproporcionar un servicio o cumplir una funcin determinada. Los mandatos normalmentecorresponden a organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentosoficiales, como estatutos, que describen los objetivos o la misin de la organizacin.

En general, los grupos de la poblacin (por ejemplo, mujeres, grupos indgenas, de latercera edad, etc.), como tales no tienen mandato, ya que no estn formalmente constituidos.

Recursos, son los medios financieros y no financieros que el grupo puede poner a

disposicin para contribuir a solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solucinpropuesta). Dentro de los recursos no financieros se pueden incluir:

- Mano de obra- Influencia- Grupos de presin

Es muy importante que la tabla est permanentemente actualizada durante el diseo y laejecucin del proyecto. Igualmente, se deber tener presente, lo siguiente:

El anlisis de involucrados no se hace slo al comienzo del diseo del proyecto sinoque se revisa y actualiza permanentemente.

El anlisis de involucrados no es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis delos Problemas), sino que es uno de los elementos ms dinmicos (cambiapermanentemente) del Marco Lgico.

Lo ideal como conclusin del anlisis de involucrados es llegar a un consenso entre laspartes interesadas, con el propsito de evitar o minimizar los conflictos, de manera que el impactonegativo en el proyecto sea el menor posible.


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2. Anlisis de problemas.

Consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto, entre factores negativos deuna situacin existente. El anlisis de problemas se inicia con la seleccin del problema central,siguiendo el mtodo que se explic en la primera parte de esta Gua o cualquier otro mtodosimilar. Luego se utiliza el instrumento metodolgico conocido como rbol de problemas6, en elcual se identifican las causas y los efectos del problema. Las causas son las acciones

responsables de la situacin planteada, que se representan como las races del rbol. Los efectosson las consecuencias de la situacin planteada como problema, que se representan como elfollaje del rbol. El problema enunciado constituye el tronco del rbol que se escribe en una tira decartulina y se coloca en el centro de una pizarra.

El rbol de problemas permite:

La visin de los efectos del problema central. De esta forma se analiza y verifica suimportancia.

La visin de la situacin actual relacionada con el problema central enunciado.

La visin de las causas asociadas al problema central, tanto endgenas comoexgenas, lo que permite la identificacin de las races del problema.

CMO SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS DEL PROBLEMA CENTRAL?

Las causas del problema central se identifican mediante una lluvia de ideas, cuyoresultado se presenta en forma de una lista sin orden de prelacin, esto es, que se van anotandolas ideas segn vayan surgiendo de la discusin.

CMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LAS CAUSAS RELEVANTES?

Es posible, que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior, se haya obtenido una lista decausas demasiado extensa que es necesario simplificar.

Se puede eliminar una causa por diversos motivos, como seran:

No afecta al grupo social que se pretende beneficiar con la solucin del problema, sinoa otros grupos sociales sobre los cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.

No se puede modificar a travs del proyecto planteado.

Se encuentra repetida o incluida dentro de otra causa, de tal modo que sera incorrectoconsiderar ambas causas.

Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa delmismo.

No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera indirecta.

6 El diagrama rbol de problemas fue importado por la GTZ al rea de la cooperacin para el desarrollo desde el mundoempresarial, donde tuvo su origen. Fue el ingeniero japons, Kaoru Ishikawa quien los utiliz pro primera vez en 1952,en la empresa Kawuasaki, para analizar los problemas de montaje.


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CMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LAS CAUSAS?

Las causas se agrupan de acuerdo con su relacin con el problema central. Esto implicadividirlas por niveles: algunas afectarn directamente al problema causas directas- y otras loafectarn a travs de las anteriores causas indirectas-. Un procedimiento que puede ayudar alreconocimiento de la causalidad entre las causas, consiste en preguntar, para cada una de ellas,por qu ocurre esto? Si la respuesta se encuentra en la lista ya elaborada, se habrn encontrado

diferentes niveles de causalidad.

Finalmente, se deber realizar una descripcin de las causas indirectas de ltimo nivel,pues son las que se atacarn directamente con el proyecto, incluyendo los argumentos utilizadosen el paso anterior para considerarlas como causas del problema central, y analizandocuidadosamente la informacin cualitativa y cuantitativa que las sustentan como tales.

La forma prctica de jerarquizar las causas es la siguiente:

1. Se escriben por separado, en tiras de cartulina, las causas directas o de primer nivel yse colocan en el nivel inmediatamente inferior al del problema, unidas a ste por lneasque indican la causalidad.

2. Se contina avanzando hacia abajo, colocando otras causas que se consideren danorigen a las anteriores (cada una en un recuadro o tira de cartulina). Son las causasindirectas o de segundo nivel. En este proceso, vale la pena destacar dos cosas: a) queuna causa directa o de primer nivel puede tener su origen en varias causas indirectas, oviceversa, una causa indirecta puede vincularse con ms de una causa directa y, b) quelas causas indirectas tienen primero consecuencias sobre las causas directas y luegosobre el Problema Central.

Durante el proceso de establecer relaciones entre causas y efectos, debe evitarse escribirfalta de, como un problema, lo que sera el caso de la falta de fondos para llevar adelante unproyecto. Este tipo de afirmaciones se denomina soluciones ausentes. Ellas no describen lasituacin negativa actual. De tal manera que, no es la falta de fondos en s misma lo que constituyeel problema, sino lo que se origina como consecuencia de esa falta de fondos. Otro ejemplo de una

solucin ausente es falta de insecticida en la agricultura. Se debe reemplazar esta frase con laexpresin las semillas son atacadas por insectos, que vendra a ser el verdadero problema. Si nose evitan soluciones ausentes, se corre el riesgo de pensar que el problema tiene solamente unasolucin. As, por ejemplo, podra afirmarse errneamente, que la adquisicin de pesticidas podraser la solucin del problema de ataques de insectos a las semillas.

A continuacin se presenta el esquema de las causas directas e indirectas de un problema.Luego, a ttulo de ejemplo, se muestran las causas de un problema que hemos tomado comoejemplo: alta accidentalidad de automotores, que confronta una empresa de autobuses7.

Problema Central

Causa Directa:

Causa Indirecta:

Causa Directa:

Causa indirecta: Causa indirecta:

Causa indirecta: Causa indirecta:

7Tomado de: EDGAR ORTEGON, JUAN FRANCISCO PACHECO y ADRIANA PRIETO. Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Serie Manuales 42. InstitutoLatinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES). rea de proyectos y programacin deinversiones. Naciones Unidas. CEPAL. Santiago de Chile, 2005.


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Causas de la alta accidentalidad en una empresa de automotores

Alta accidentalidad de automotores

Vehculos en mal estadoImprudencia de

conductores

Calles en mal estado

Vehculos obsoletos Mal mantenimientode vehculos

Fuen te: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones. ILPES

Cuando se analizan las causas directas de un problema, se podr observar que algunas deellas tienen una mayor relacin con otras. En la media que el nmero de relaciones de una causacon otras sea mayor y ms intensas, se le puede calificar como causa importante.

Existe una tcnica para evaluar la relacin entre las causas de un problema y seleccionarlas causas ms importantes, que consiste en una versin modificada de la Tcnica Gamma,

siguiendo la metodologa utilizada por FLAVIO CARUCCI T8 y que consiste en seguir los siguientespasos:

1. Ordenar las causas directas del problema tanto por filas como por columnas en unamatriz de doble entrada. De esta forma, las causas aparecen ordenadas de arriba abajoy de izquierda derecha. Dado que las causas no pueden influenciarse a s mismas,todas las casillas correspondientes a la interaccin de una causa con ella misma,debern marcarse con una X.

2. Evaluar el grado de influencia entre las causas. Se dice que una causa A influencia aotra causa B, cuando al ser modificada la primera, la segunda se altera. Si laalteracin es significativa, la influencia de A sobre B ser 3; si es mediana 2; si espoca 1; si cualquier modificacin de A no alterase B, la influencia sera nula (0), de

donde resulta la siguiente escala:

0: ninguna influencia1: poca influencia2: mediana influencia3: mucha influencia

El anlisis se realiza de izquierda derecha, inicindolo con la primera causa de lacolumna y evaluando su influencia sobre cada causa de la fila; as se contina hastallegar a la ltima causa de la columna. En cada celda se va colocando el nmero quecorresponda de acuerdo con la escala utilizada. As, en la matriz del ejemplo, vemosque la influencia de la causa 2 (C2) sobre la causa 1 (C1) es mediana (2); sobre lacausa 3 (C3) es poca (1) y sobre la causa 4 (C4) es ninguna (0).

3. Realizar la sumatoria de los nmeros para cada fila. Esta suma denominada sumaactiva (SA), indica el grado de influencia que cada causa ejerce sobre las dems. Amayor suma activa, mayor grado de influencia global tendr la causa. En el ejemplo, lasuma activa de la causa (C2) es 6.

4. Realizar la sumatoria de los nmeros para cada columna. Esta suma se denominasuma pasiva (SP) e indica el grado de influencia que cada causa recibe de las dems. A

8CARUCCI T., p. 54.


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mayor suma pasiva, mayor la influencia que recibe la causa. En el ejemplo, la sumapasiva de la causa (C2) es 1.

5. Determinar el ndice de actividad para cada causa. Este ndice se obtiene al dividir lasuma activa (SA) de cada causa entre su suma pasiva (SP). Las causas que obtenganmayores ndices de actividad son potencialmente clave. En el ejemplo, el ndice deactividad de la causa 2 (C) es:

SA C2/SP C2 = 6/1 = 6

6. Seleccionar las causas clave. En este paso, el equipo responsable del diseo delproyecto deber preguntarse: si se eliminan o corrigen las causas potencialmenteclave, disminuye significativamente la intensidad de las manifestaciones del problema?Si la respuesta es S, se habrn validado los resultados de la matriz; si la respuesta esNO, se debern revisar los valores asignados en la matriz con el fin de detectar posiblesjuicios equivocados durante el anlisis.

Matriz causa-causa

Causas C1 C2 C3 C4 C5 C6 SA

C1 X 0C2 2 X 1 0 2 1 6

C3 1 X

C4 0 X

C5 0 X

C6 0 X

SP 1

Fuente: Flavio Carucci. Elementos de Gerencia Local. ILDIS, FEGS.

Las causas ms importantes identificadas, que CARUCCI denomina causas clave, sernobjeto de acciones destinadas a solucionarlas. No obstante, el alcance de estas acciones estar enfuncin de la gravedad o magnitud de cada causa, por lo que es necesario medirlas a travs deindicadores que permitan expresar cuantitativamente su gravedad o magnitud. Los indicadoresson las caractersticas o atributos (seal, muestra, observacin) que pueden ser medidos. Seutilizan tanto para expresar las causas importantes de un problema como para evaluar losresultados y logros de los objetivos.

Ejemplo de indicador:

Problema: Insuficiente abastecimiento de agua potable en la comunidad El Pen del EstadoMiranda.

Causa clave: Deficiente mantenimiento de tuberas.

Indicador:

Kilmetros de tuberas en mal estado

Kilmetros de tuberasX 100


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Medicin:

5 Km. de tuberas en mal estado

20 Km. de tuberas

Se podr observar, que las causas importantes tienen una expresin cualitativa y un valor

que define su magnitud. Retomando el ejemplo, la forma correcta de expresar la causa importantesera: Deficiente mantenimiento de tuberas (el 25% de las tuberas de agua de la comunidad ElPen se encuentran en mal estado).

CMO SE IDENTIFICAN LOS EFECTOS?

Los efectos del problema central, como consecuencias de la situacin planteada, tienden aser ms graves en la medida que no se formule y desarrolle el proyecto planteado comointervencin. Para identificar los efectos o repercusiones encadenados del problema central, sepuede formular la siguiente pregunta: si el problema no se solucionara, que consecuenciastendra? La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una lluvia de ideas, similar a laque se realiza para definir las causas del problema, producto de la cual es la identificacin de losefectos del problema en una lista sin orden de prioridad.

Al llevar a cabo este paso, es importante considerar dos tipos de efectos:

Los actuales, aquellos que existen actualmente y pueden ser observados, y

Los potenciales, aquellos que an no se producen, pero que es muy posible queaparezcan de mantenerse la situacin problemtica actual.

CMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LOS EFECTOS MS RELEVANTES?

Sobre la base de lista de efectos previamente elaborada, se seleccionan y justifican losms relevantes y se eliminan los menos importantes, fundamentndose para ello en las siguientesrazones:

El efecto se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sera repetitivoincluir ambos.

Se concluye que, en realidad, se trata de una causa del problema y no de un efecto.

No es un efecto verdadero del problema planteado; pero lo es en forma indirecta. Eneste caso, es particularmente importante sustentar la afirmacin a travs de informacinestadstica o estudios realizados al respecto).

CMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LOS EFECTOS?

Los efectos se pueden agrupar de acuerdo con su relacin con el problema central. As, sereconocen efectos directos de primer nivel (consecuencias inmediatas del problema principal) yefectos indirectos de niveles mayores (consecuencias de otros efectos del problema).Igualmente, se debe describir un efecto final, relacionndolo con el nivel de satisfaccin de lasnecesidades humanas y/o el desarrollo de sus capacidades, es decir, con un incremento delbienestar de la sociedad.

La forma prctica de jerarquizar los efectos es la siguiente:

X 100=25%


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1. Se escriben en una tira de cartulina los efectos directos o inmediatos del problema, quese colocan en el nivel inmediato superior al del problema, conectndolos a ste con unaflecha.

2. Se pregunta para cada efecto directo, si hay alguno o varios efectos superioresimportantes que puedan derivarse de l. En caso positivo, se escriben stos igualmenteen una tira de cartulina y se colocan en el segundo nivel, conectando cada uno conflechas de abajo arriba con la causa del primer nivel que le da origen. Estos seran los

efectos indirectos o de segundo nivel.

Se contina as sucesivamente con el mtodo para otros niveles superiores, hastallegar a un nivel que se considere como efecto final.

Es posible que un efecto directo contribuya a generar ms de un efecto indirecto, o que unefecto indirecto sea provocado por ms de un efecto de los niveles ms cercanos al tronco.

A continuacin se presenta el esquema de los efectos directos e indirectos de un problema.Luego, a ttulo de ejemplo, se muestran los efectos del problema que hemos tomado comoejemplo.

Efecto indirecto: Efecto indirecto:

Efecto

directo:Efecto

directo:

Efecto

directo:

Efecto

directo:

Efecto

directo:

Efecto

directo:

Problema Central:

Efecto final

Efectos de la alta accidentalidad en una empresa de automotores


Imagen de la empresadesmejorada

Pasajeros llegan tardeal trabajo

Alta frecuencia delesiones y muertes

Altas prdidaseconmicas

CMO SE CONSTRUYE EL RBOL DE PROBLEMAS?

El rbol de problemas no es otra cosa que la unin de los esquemas de causas y efectos.

Tambin se le denomina rbol de causas-efectos, donde el problema central se coloca en el centrodel rbol.


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Problema central enunciado

C

ausas

Efectos

Efectos indirectos

Efectos directos

Causas indirectas

Causas directas

A continuacin se presenta el rbol de problemas de la empresa de automotores quevenimos utilizando como ejemplo.


Vehculos en mal estado

Imagen de la empresadesmejorada

Pasajeros llegan tardeal trabajo

Alta frecuencia delesiones y muertes

Imprudencia deconductores

Calles en mal estado

Vehculos obsoletos

Altas prdidaseconmicas

Mal mantenimientode vehculos

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones. ILPES

3. Anlisis de objetivos.

El anlisis de objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vezse han resuelto los problemas planteados en el rbol de problemas. Consiste en convertir losestados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estadospositivos en un rbol similar al de problemas denominado rbol de objetivos.

Se debe tener presente que el problema central es nico y, consecuentemente, tambinser nico el objetivo central del proyecto, que se considera como la proyeccin a futuro de unasituacin que los afectados consideran deseable. Para construir el rbol de objetivos se convierteprimero, el Problema Central, en una situacin positiva, que viene a ser el Objetivo General delproyecto o tronco del rbol. Las races del rbol son los medios que permitirn al alcanzar los finesque constituyen en follaje.

El rbol de objetivos permite:

Describir la situacin futura deseada una vez resueltos los problemas.

Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia, y

Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.

Es recomendable identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar oproducir esos fines. Ello es as porque el rbol de objetivos muestra las relaciones medio-fin, en


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lugar de las relaciones causa-efecto que muestra el rbol de problemas. Por lo tanto, empezamoscon el (los) fin (es) en la parte superior del rbol de objetivos y despus identificamos los mediosque se necesitan para alcanzarlos.

CMO SE DETERMINAN LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS O FINES QUE SEGENERARN CUANDO SE ALCANCE EL OBJETIVO CENTRAL?

Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se observarn cuando

se resuelva el problema identificado. Por este motivo, los fines se encuentran vinculados con losefectos o consecuencias negativas del problema. Los fines podran ser expresados, entonces,como el lado positivo de los efectos.

Los fines se establecen a partir de las tarjetas o tiras de cartulina de los efectos, trabajandode abajo arriba y partiendo del objetivo central. Al final encontramos que los fines directos secorrelacionan con los efectos directos y los fines indirectos con los efectos indirectos.

CMO SE IDENTIFICAN LOS MEDIOS PARA ALCANZAR EL OBJETIVO CENTRAL?

El procedimiento ms sencillo para identificar los medios consiste en reemplazar lascausas que le dan origen al problema por hechos opuestos que contribuyan a solucionarlo. Existendiferentes niveles de medios, al igual que en el caso de las causas:

a) Medios fundamentales: los que se relacionan directamente con el problemacentral y que se derivan de las causas directas;

b) Medios de segundo nivel: los que se derivan a partir de las causas directas desegundo nivel y,

c) Medios de primer nivel: los que se derivan de las causas de primer nivel.

Cabe mencionar que la ltima fila de medios es particularmente importante, pues estrelacionada con las causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Espor ello que los medios de la ltima fila reciben el nombre de medios fundamentales.

CMO SE CONSTRUYE EL RBOL DE OBJETIVOS?El rbol de objetivos se construye a partir de la unin de los esquemas de medios y fines,

colocando en el centro, como tronco del rbol el objetivo central.

En el siguiente grfico se muestra el rbol de objetivos correspondiente al caso de laempresa de automotores antes sealada.


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Accidentalidad reducida delos automotores

Vehculos en buen estado

Imagen de la empresamejorada

Pasajeros llegan a tiempoal trabajo

Frecuencia disminuida delesiones y mu ertes

Prudencia deconductores

Calles en buen estado

Vehculos renovados

Prdidaseconmicasreducidas

Buen mantenimientode vehculos

Fuente: rea de proyec tos y prog ramacin de inversio nes. ILPES

Fines

Medios

4. Anlisis de Estrategias de Solucin.

En el Anlisis de Estrategias de Solucin se identifican las diferentes acciones paracada uno de los medios o formas de solucionar el problema y alcanzar el objetivo planteado comosolucin del problema. Para ello se utiliza como herramienta el rbol de objetivos, seleccionando

los medios que estn en la parte inferior del rbol, es decir, aquellos que no tienen otro medio quelos genere y que estn en correspondencia con las causas independientes ubicadas en la partems baja del rbol del problema. Pueden existir diversas acciones, mientras mayor su nmeromejor.

Es importante verificar tambin la coherencia entre causa, medio y accin, por larelacin lgica que existe entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido, la relacin sepuede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causaque lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, parahacer efectivo este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematizaresulta lo siguiente:

Accin ProblemaMedio Causa

Relacin entre accin y problema

Fuente: ILPES, rea d e proyectos y prog ramacin de inversiones

El esquema muestra, de izquierda derecha, que la accin que se propone permite obtenermedios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar que existacoherencia entre estos elementos para as no caer en inconsistencias que afectaran el anlisis.

Una vez definidas las acciones para cada medio, se configuran las estrategias viablespertinentes. Para ello se sigue el siguiente procedimiento:

Se clasifican las acciones en tres tipos: complementarias, excluyentes y fuera deldominio del grupo. Las primeras son las factibles en conjunto con otras acciones. Lassegundas, por el contrario, no son factibles en conjunto, por lo que debern serrechazadas y, las terceras, estn fuera del alcance de los promotores del proyecto.

Se verifica el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y se agrupanlas que sean complementarias. Cada agrupacin de acciones complementariasconfigura una alternativa. En el caso de la empresa de automotores, se podran plantearlas siguientes acciones para cada uno de los medios del rbol de objetivos:


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o El componente prudencia de los conductores, puede lograrse con las siguientesacciones: A. Contratacin de nuevos conductores y/o B. Capacitacin en elmanejo seguro.

o El componente vehculos renovados, puede lograrse con las siguientesacciones: A. Compra de vehculos y/o B. Reparacin de vehculos.

o El componente buen mantenimiento de vehculos, puede logarse con las

siguientes acciones: A. Contratacin de servicios de mantenimiento y/o B. Crearunidad de mantenimiento.

Para el componente calles en buen estado, no se identifican acciones debido a que seconsidera que est fuera del alcance de la empresa. Se supone que debe comunicarse de esteproblema a las autoridades competentes. En la Matriz del Marco Lgico que veremos msadelante, se considera a los medios que estn fuera del alcance del ejecutor del proyecto, como unun supuesto que condiciona el xito del proyecto.

Sobre la base de las acciones propuestas, se pueden definir estrategias, como porejemplo:

Estrategia 1: Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de nuevos

conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos.

Estrategia 2: Crear unidad de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores,capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos.

Seleccin de la estrategia ptima:

Despus de haberse planteado las estrategias, se evala cada una de ellas paraseleccionar la que se considere ptima para alcanzar los objetivos deseados, utilizando lossiguientes criterios:

Recursos disponibles, materiales, financieros y humanos.

Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Papel que desempea cada una de las partes implicadas en el proceso.

Riesgos identificados en cada una de las estrategias para el logro del objetivo decarcter general.

Posible efecto generado por el logro de los diferentes objetivos valorados.

Vinculacin entre las distintas estrategias y las personas seleccionadas comobeneficiarios prioritarios.

El anlisis de estrategias puede complementarse mediante la aplicacin de los siguientes

mtodos:a) Matriz de Evaluacin de Estrategias.

Consiste en una tabla donde las filas representan las opciones a evaluar y las columnas loscriterios de evaluacin. El procedimiento consiste en anotar cada estrategia definida en las filas dela columna descripcin de la solucin, para luego proceder a la evaluacin propiamente dicha.Para ello, ser preciso responder a las preguntas de la fila factores en consideracin, una vezque los integrantes del grupo de trabajo se hayan puesto de acuerdo sobre los criterios que van aser finalmente aplicados.


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MATRIZ DE EVALUACIN DE OPCIONES ESTRATGICASMejoramiento del abastecimiento de agua

Factores en consideracin:Tiempo: Qu tan pronto puede implan tarse la solucin?Costo: Cun costosa resulta ser la implantacin de la solucin?Impacto: Cul es el impacto de la solucin?Factibilidad: Existen los recursos necesarios para la solucin?

Descripcin dela solucin

Tiempo Costo Impacto Factibilidad Puntuacin Posicin

Fuente: Manual para la formulacin de planes de gestin local (PGL). PROGECI.

Las respuestas a las preguntas formuladas y sus valores (distribuidos en una escala de 1 a5) estn contenidas en la Tabla de Valoracin de los Factores para la Evaluacin de OpcionesEstratgicas, que se muestra a continuacin.

TABLADE VALORACIN DE LOS FACTORES PARA LA EVALUACIN DEOPCIONES ESTRATGICAS

CRITERIO 1 2 3 4 5

Tiempo Muy largo Largo Mediano Corto Inmediato

Costo Demasiado Costoso Algo Poco Muy poco

Impacto Muy poco Poco Algo Alto Muy alto

Factibilidad Muy poca Poca Algo Alta Muy alta

Otros

Fuente: Manual para la formulacin de planes de gestin local (PGL). PROGECI.

En funcin del valor atribuido a cada respuesta, se llenan las columnas tiempo, costo,impacto y factibilidad, adems de la correspondiente a cualquier otro criterio que se considerepertinente incorporar, como por ejemplo, urgencia. Al terminar de llenar la matriz, se totalizarnlos valores ubicados en cada fila, anotndose el resultado en la columna puntuacin. Lajerarquizacin de mayor a menor definir la posicin: a mayor puntuacin, mayor valor.

El mtodo requiere de operaciones de clculo extremadamente sencillas y permite unavisualizacin y comprensin rpida del resultado. Su ventaja fundamental radica en que permite un

resultado basado en criterios y no en una apreciacin global, por cuanto esta ltima se prestara ala subjetividad e imaginacin de los participantes.

b) El anlisis FODA

El anlisis FODA o anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,constituye una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios para laimplantacin de acciones y medidas correctivas en el diseo y desarrollo de un proyecto. En ingls,las siglas de este anlisis son: SWOT: Strengths; Weaknesses; Oportunities and Threats. En elanlisis FODA se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que


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representan las influencias del mbito externo en la organizacin responsable del proyecto, con elpropsito de anticipar escenarios que permitan reorientar el rumbo de la organizacin.

Fortalezas: ventajas intrnsecas de la organizacin.Oportunidades: ventajas que puede aprovechar del entornoDebilidades: desventajas intrnsecas de la organizacin.Amenazas: desventajas que pueden venir del entorno.

El resultado del anlisis FODA podra ser una matriz de balance interno y externo, concuatro estrategias resultantes, como se observa en el siguiente cuadro:

Fortalezas DebilidadesOportunidades FO DOAmenazas FA DA

Estrategia Fortalezas Oportunidades: Esta consiste en el uso de las fortalezas paraaprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategia Fortalezas Amenazas: Plantea el uso de las fortalezas internas con la finalidadde evitar las amenazas.

Estrategia Debilidades Oportunidades: Esta estrategia indica que se deben vencer lasdebilidades aprovechando loas oportunidades.

Estrategia Debilidades Amenazas: La estrategia a definir en estas condiciones intentareducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas.

El anlisis FODA se constituye as en una herramienta que permite tener una visin muchoms aproximada de la situacin existente en la unidad operativa que llevar adelante el proyecto.

II. Formulacin del proyecto.

1. Estructura Analtica del Proyecto (EAP).

Una vez escogida la estrategia ptima para la solucin del problema, se construye laEstructura Analtica del Proyecto EAP-, que se puede definir como la esquematizacin delproyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms viableexpresada en sus rasgos generales, a la manera de un rbol de objetivos y actividades, queresume la intervencin en cuatro niveles jerrquicos: fin, propsito (el objetivo central delproyecto), componentes (productos) y actividades, y que da pie a la definicin de loselementos del Resumen Narrativo de la Matriz del Marco Lgico del Proyecto. El fin y el propsitose toman del rbol de objetivos original, mientras que los componentes y actividades debernconstruirse a partir de la informacin producto de los estudios de viabilidad financiera, econmica,tcnica, legal y ambiental que se utilizaron en el anlisis de alternativas. Con la estructura analticadel proyecto se busca garantizar la coherencia interna del proyecto, encadenando la secuencialgica dada entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin, lo que viene a constituirla Matriz del Marco Lgico (MML), en la cual se busca el cumplimiento de la siguiente relacin: con

los recursos (humanos, tcnicos y materiales) se emprenden las actividades y con stas sealcanzan los componentes (resultados) que llevan al logro del propsito y,consiguientemente, a los fines.

Para construir la EAP se aconseja seguir los siguientes pasos:

1. Partiendo de abajo arriba, de igual manera que un rbol, se establece una jerarquavertical, de tal modo que las actividades aparezcan en la parte inferior del rbol. Sesube un nivel para los componentes, otro para el propsito y finalmente en la partesuperior se encontrarn los fines del proyecto.


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La secuencia sera la siguiente:

PRODUCTO OCOMPONENTE

ACTIVIDAD

PROPSITO (OBJETIVO CENTRAL)

FIN

La EAP para el ejemplo de la empresa de automotores sera la siguiente:

Accidentalidad reducida delos automotores

Vehculosnuevos

adquiridos


Frecuencia disminuida delesiones y muertes

Programa decapacitacin de

conductoresdesarrollado

Callespavimentadas

Contratardocentes

Prdidaseconmicas reducidas

Taller demantenimiento renovado

Estructura Analtica del Proyecto


Seleccionarparticipantes

Cotizarvalores

Hacerlicitacin

Dotar elnuevo taller

Construirinfraestructura

En este ejemplo se tomaron los niveles superiores del rbol, que son los ms importantespara la empresa.

- Prdidas econmicas disminuidas.

- imagen de la empresa mejorada.- Frecuencia disminuida de lesiones y muertes.

2. El problema central se identifica con el Propsito: accidentalidad reducida de losautomotores.

3. Se identifican los productos o componentes, partiendo de la informacin obtenida en laidentificacin de alternativas.

Continuando con el ejemplo, los componentes seran:

- Prudencia de conductores.- Calles en buen estado.- Vehculos en buen estado.

Para identificar las actividades, se asocian stas con la estrategia que se seleccion porser la ms viable y conveniente, y que en nuestro ejemplo podra ser la Estrategia 1, que incluye,como hemos visto: contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de nuevosconductores, capacitacin en manejo seguro y compra y reparacin de vehculos.


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4. Resumen narrativo de objetivos y actividades.

Partiendo de la EAP, se establece una relacin con la Matriz del Marco Lgico prximopaso-, en cuanto se refiere a la columna de objetivos y actividades, tal como se muestra en elcuadro siguiente, para el ejemplo de la empresa de automotores.

Accidentalidad reducida de

los automotores

Vehculos en buen estado


Pasajeros llegan a tiempoal trabajo

Frecuencia dism inuida delesiones y muertes

Prudencia deconductores

Calles en buen estado

Vehculos renovados

Prdidaseconmicasreducidas

Buen mantenimientode vehculos

Nota: las alternativas se presentan en cuadros con fondo gris


Contratacinnuevos

conductores

Capacitacinen manejo

seguro

Compra devehculos

Reparacinde vehculos

Contratacinde servicios

de man tenimiento

Crear unidadde m antenimiento

Componentes

Propsito

Actividades

Fin

Para cada uno de los componentes sealados en la figura anterior, se deber disear unprograma en el que se indiquen las distintas actividades a cumplir para su ejecucin. As, por

ejemplo, en el caso de los automotores, para el componente Prudencia de los Conductores y laActividad Capacitacin en Manejo Seguro, podra estructurarse un programa de capacitacin deconductores cuyas actividades seran, entre otras, las siguientes:

- Diseo de cursos.- Arrendamiento de salas.- Contratacin de profesores.- Seleccin de participantes por curso.- Puesta en marcha de los cursos.- Evaluacin de los cursos.

De manera similar, para la actividad compra de vehculos, habra que cotizar vehculos atravs de una licitacin y para crear una unidad de mantenimiento, si esta fuese la accin incluidadentro de la estrategia seleccionada, se requerira construir la infraestructura y dotar el nuevotaller.

5. Matriz del Marco Lgico.

La Matriz del Marco Lgico (MML)es un resumen de lo que el proyecto pretende hacer ycmo, cules son los supuestos clave y cmo los insumos y productos del proyecto sernmonitoreados y evaluados. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificacin y comunicar,en un solo cuadro, la informacin esencial sobre un proyecto. Debe ser revisada, modificada y

LA EAP Y LA COLUMNA DE OBJETIVOS DE LA MML


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mejorada en todo el proceso y ejecucin. La MML se representa en una tabla de cuatro por cuatro(4 columnas y 4 filas), como se observa en la figura siguiente. .

Matriz de Marco Lgico

ResumenNarrativo de

Objetivos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Indicadores

Indicadores deimpacto

Indicadores depropsito

Indicadores deproducto

Indicadores deprocesos e insumos

Medios deverificacin

Sistema deMonitoreo yevaluacin

Supuestos/riesgos

Entorno

La Matriz del Marco Lgico en forma detallada es la siguiente:

MATRIZ DEL MARCO LGICO

Alternativa: Descripcin:

Responsable de la ejecucin:

RESUMEN

NARRATIVO

DE OBJETIVOS

INDICADORES

OBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

FUENTES DE

VERIFICACIN

SUPUESTOS/

HIPTESIS

FACTORES

EXTERNOS

Fin(Objetivogeneral)

Medidas (directas eindirectas) deconsecucin del Fin .

Instrumento demedida de losindicadores delFin.

Acontecimientos,condiciones odecisiones fueradel control delproyecto,necesarias paraconseguir el Fin.

Propsito(Objetivoespecfico)

Medidas (directas eindirectas) de

consecucin delPropsito.

Instrumento demedida de los

indicadores delPropsito.

Acontecimientos,condiciones o

decisiones fueradel control delproyecto,necesarias paraconseguir elPropsito.

Componentes(Resultados)

Medidas (directas eindirectas) deconsecucin de losComponentes.

Instrumento demedida de losindicadores de losComponentes.

Acontecimientos,condiciones odecisiones fueradel control delproyecto,necesarias paraconseguir losComponentes.

Actividades(Acciones)

MediosBien es y serviciosnecesarios parallevar a cabo elproyecto.

Recursos/Costos

Costes de losmedios.

Acontecimientos,condiciones odecisiones fueradel control delproyecto,necesarias para

conseguir lasActividades..

Las columnas suministran la siguiente informacin:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y actividades.

2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos (resultados especficos aalcanzar).


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3. Los medios o fuentes de verificacin de los indicadores.

4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades alproyecto.

Las filas de la matriz presentan informacin para cada uno de los objetivos enunciados enla columna Resumen Narrativo de Objetivos, acerca de los tipos de indicadores (impacto,

propsito, producto, procesos e insumos), medios de verificacin y supuestos o riesgos presentesen el entorno.

Previo a la descripcin de los elementos del marco lgico, se muestra en el siguientecuadro, las acepciones sinnimas utilizadas en las diferentes variantes de este enfoque.

Objetivogeneral

Fin Objetivoglobal

Objetivo dedesarrollo

Objetivoespecfico

Propsito Propsito Objetivoinmediato

Resultados Componentes Componentes Objetivosinstrumentales

Actividades Actividades Actividades Actividades

2.1 Resumen narrativo de objetivos.

Los objetivos son logros, xitos y metas cumplidas. No son objetivos: trabajos por realizaro tareas por cumplir. Por ejemplo, al definir un objetivo, hay gran diferencia entre decir: escuelaconstruida y construir una escuela. En el primer caso, escuela construida se entiende como laedificacin terminada con una capacidad e instalaciones determinadas, para un nivel depreescolar, primaria u otro similar. Constituye, por consiguiente el producto terminado y no elproceso para logarlo. En el segundo caso, construir una escuela significa especificar lasactividades o tareas que habra que realizar para construirla.

Los objetivos deben ser:

Realistas, es decir, posibles de realizar con los recursos disponibles dentro de las

condiciones generales dadas.

Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino aaquellos que existirn a futuro.

Coherentes, esto es, vinculados con otros, sin que su cumplimiento imposibilite ellogro de otros.

Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.

Los objetivos de la Matriz del Marco Lgico son lo siguientes:

Fin (objetivo general u objetivo de desarrollo): El Fin representa la contribucin

significativa del proyecto a la solucin del problema, luego de que el proyecto hayaestado en funcionamiento por un perodo razonable. El Fin justifica el proyecto y deberesponder a la siguiente pregunta: Por qu el proyecto es importante para losbeneficiarios y la sociedad? Desde este punto de vista, el Fin representa los impactosesperados o efectos derivados del Propsito del proyecto, despus de completar suejecucin. Por ejemplo, si el problema en el sector salud es una alta tasa de mortalidadmaterna e infantil en la poblacin de bajos ingresos, el Fin sera reducir la tasa demortalidad materna e infantil en dicha poblacin.


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Propsito (objetivo especfico): El Propsito describe el efecto directo o resultadoesperado que se lograr despus de completar la ejecucin del proyecto, especificandoel cambio o resultado final deseado, el lugar donde se producir dicho cambio y lapoblacin que ser afectada. El Propsito debe responder a la siguiente pregunta: Porqu el proyecto es necesario para los beneficiarios? Por ello el propsito es unahiptesis sobre lo que debera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar losComponentes. El ttulo del proyecto debe coincidir normalmente con el enunciado delPropsito, con indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto, aunque en las

intervenciones de carcter integral puede ser necesario definir ms de un Fin u objetivoespecfico, lo que nos lleva a estudiar la posibilidad de realizar un proyecto por cadaobjetivo especfico identificado. Por otra parte, se requiere, por razones de claridad, quetodo proyecto tenga solamente un Propsito, siendo sta la regla de oro en el diseo deproyectos y el punto de partid

Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco logíco

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