GUÍA DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Capitulo 1Visión histórica del liderazgo

1. ¿Qué cualidades debería de tener un líder sobresaliente en los comienzos de la humanidad?

Fuerza, agilidad, valentía, altura, belleza, audacia, inteligencia.

2. ¿Cuál era la fórmula del liderazgo tradicional?1. Dios – 2. Gobernante – 3. Pueblo

3. ¿De qué trata la teoría de Thomas Hobbes?Qué el poder absoluto del rey dimana de la necesidad de superar el estado de lucha original entre los hombres.

4. ¿De qué trata la teoría de Bossuet?Que en las sagradas escrituras se halla el principio del poder omnímodo de la realeza

5. ¿Cuál es la fórmula del liderazgo moderno?1. Dios – 2. Pueblo – 3. Gobernante

6. ¿Qué significa esta fórmula?Que el pueblo es el depositario de la autoridad divina que, a su vez, la delega en el gobernante.

7. ¿Cuál era la fórmula del liderazgo racional-burocrático?

1. Pueblo – 2. Gobernante

Capitulo 2Teorías sobre el Liderazgo

1. ¿Qué creían Platón y Aristóteles del liderazgo?Que su origen era sagrado, que provenía de los dioses y estos eran los que revestían o no de poder liderazgo y autoridad al elegido, poco o nada podía hacer una persona para obtenerlo y formarlo si no lo tenía , ya que era un don divino.

2. ¿En el Renacimiento qué decía Nicolás Maquiavelo (1469-1527)?

“la búsqueda implacable de la prosperidad y la ruina directa de sus enemigos” para que el líder consiga su éxito, sugiere prescindir de todo escrúpulo moral; el fin justifica los medios.

3. ¿Qué plantea Bodín (1530-1569)?Define la monarquía absoluta y autoritaria, detentora de todos los poderes, como la mejor forma de gobierno.

4. ¿Qué pasa en 1689 en Inglaterra?Logran derribar la monarquía absoluta y establecer la hegemonía del Parlamento en el país.

5. ¿Qué dice Adam Smith (1723-1790)?Propone que se adopten los principios de una economía liberal, El estado debe alejarse de la vida económica y favorecer la libertad absoluta de todos los que en ella participen.

6. ¿Qué dice Montesquieu (1689-1755)?Defendió la división de poderes en el Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) como forma política adecuada.

7. ¿Qué dicen Thomas Hobbes, John Locke y J. Jacques Rousseau?

Situaron el Origen del poder en la delegación del liderazgo y autoridad que el pueblo hace en su gobernante, Deja de tener origen divino.

8. ¿Cuál es la finalidad de la sociología?Es el estudio y descripción de los hechos sociales, de la estructura social.

9. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)“Escuela de administración científica” (1911)Al líder empresarial le corresponde satisfacer las necesidades de la empresa y no las de los individuos, su principal compromiso es el rendimiento de los empleados a como dé lugar para lograr las metas de la organización; es el teórico de la producción en masa.

10. Henry Fayol (1841-1925)“Los 14 principios de la administración (1916)~División del trabajo: las tareas deben dividirse.~Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar órdenes y la responsabilidad de hacerlas cumplir.~Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas.~Unidad de mando: un empleado deberá recibir órdenes de un solo superior.~Unidad de dirección: el conjunto de actividades se debe coordinar con un solo plan bajo un responsable único. Con un solo objetivo.~Subordinación del interés individual al general: No se debe permitir las metas individuales sean superiores a las de la empresa.~Remuneración de personal: Debe ser justa, fomentar el esfuerzo y no llevar la retribución excesiva.~Centralización: las órdenes se deben emitir desde la cúspide de la organización, de se debe tomar en cuenta el tamaño y las características del personal.~Cadena escalonada de autoridad y de comunicación, de doble vía, de ida y de vuelta: la comunicación debe fluir hacia abajo y hacia arriba por la línea de autoridad, pero también hacia los lados con conocimiento de los superiores.~Orden: Tanto los materiales como el personal deben estar siempre en su lugar apropiado.~Equidad y justicia: tratar al personal con amabilidad y justicia.~Estabilidad del personal: debe evitarse una rápida rotación del personal para desarrollar experiencia.~Iniciativa: se debe motivar a los empleados a ejercer iniciativas dentro de los límites de autoridad.~Solidaridad: hacerse esfuerzos para promover la armonía dentro de la organización.

11. ¿Según Fayol cuáles son los elementos de una empresa?

Técnico, comercial, finanzas, seguridad, contabilidad y administración.

12. ¿Según Fayol en que consiste el liderazgo gerencial?

En planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

13. Elton Mayo Escuela de las relaciones humanas (1927-1938)El hombre no es una maquina, los lideres se deberían de ocupar de necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la institución,

14. Douglas MacGregorTeoría X y Teoría Y en “El lado humano de la empresa” (1960)Teoría X: al trabajador no le gusta trabajar, es flojo y perezoso, el líder debe ordenarle todo, exigirle que ejecute las directrices y no que piense, la motivación del empleado es la retribución económica.Teoría Y: al trabajador si le guata trabajar y asumir responsabilidades, el líder debe darle libertad de movimiento, dejarle planear y decidir.

15. William Ouchi“Teoría Z” (1981)Conceptualiza el sistema de administración empresarial japonesa, ya que en ella se nota una identificación y preocupación de la empresa por sus empleados, y los empleados responden con lealtad a la empresa.

16. Rensis Likert“Teoría de los sistemas” (1960-1979)Amplio a 4 las dos teorías de Mac Gregor y las llamo sistemas.~Sistema 1: El líder es autoritario y muy estructurado. La actitud básica del líder es la desconfianza absoluta en sus empleados ya que sus motivaciones son el dinero, el temor y las amenazas.~Sistema 2: La actitud básica del líder hacia sus subordinados es la de cierta condescendencia, algo paternalista, las motivaciones de los empleados son las recompensas más que los castigos.~Sistema 3: La postura del líder hacia sus empleados es de confianza, pero sin permitirles tomar decisiones importantes, las motivaciones de los subordinados son las recompensas y los castigos.~Sistema 4: La confianza es el clima habitual entre el líder y los subordinados, la participación y el interés por el trabajo mismo son la principal motivación.

17. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt“Conducta de tarea y de relación” (1958)Los planes, intereses, actividades y preocupaciones de un líder, además de dirigirse a una tarea común, a los resultados, deben velar también por las personas del equipo de trabajo.

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18. Robert Blakey y Jane Mounton“Las Cinco lideres típicos” (1969)~A: líder deficiente en la tarea y las relaciones (líder de nombre). Se caracteriza por su apatía.~B: líder eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones (explotador, cosificador). Generalmente explota y “cosifica” a la gente.~C: líder eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea (camarada, “barco”), Subordina la seriedad y la eficiencia de la tarea al “buen ambiente”~D: líder mediocre en la tarea y en las relaciones.~E: líder eficiente en la tarea y en las relaciones (líder autentico), imprime a su equipo el sello de la separación personal, respeto mutuo, disciplina y trabajo.

19. Paul Hersfy y Kenneth Blanchard“Liderazgo situacional” (1979)El liderazgo no se explica solo en función de dos variables (tarea y relación) sino de tres o más, Además de la tarea y de la relación, hay otras como capacidades y actitudes de los seguidores, ~Ordenar: cuando el seguidor no quiere ni puede realizar una tarea, no esta capacitado ni motivado, el líder define que, cuando, como y donde, da instrucciones especificas.~Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral, admite que el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqués, pero no que tome las decisiones.~Participar: la comunicación es bilateral, el líder y los seguidores toman decisiones con interacción, El líder comparte sus ideas con su equipo.~Delegar: el líder ve al subordinado como colaborador, no como súbdito, y le confía decisiones importantes.

20. Peter Koestenbaum“Modelo de liderazgo de diamante” (1078)Nació en Alemania, creció en Venezuela y estudió en Estados Unidos, el liderazgo significa grandeza, que es la cualidad efectiva para las decisiones de alta calidad, y la grandesa es una de las cinco cualidades o puntos del liderazgo: visión, ética, valor, realidad, grandeza.

21. Roger Sperry “Método Split brain” (1981)Habla de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro de lo que destaca cada uno de los hemisferios y que son una causa de los diferentes modos de ver las cosas, de la ambigüedad y complejidad humana, en consecuencia de los distintos tipos de ejercer el liderazgo.

22. Mac Lean “Teoría de los tres cerebros históricos” (1970)El cerebro esta constituidos por tres cerebros superpuestos y engranados el:~Reptiliano: es el más antiguo y corresponde al tronco cerebral, su función consiste en preservar la especie humana mediante la satisfacción de necesidades fundamentales, constituye la sede de comportamientos primitivos, de instintos básicos como la agresividad, las costumbres, reflejos y estereotipos.~ Limbico: es el cerebro de la supervivencia mediante la adaptación a un ambiente social, es la sede de los mecanismos de la motivación y filtra la información según las emociones experimentales.~Cortex: es el que almacena los recuerdos que permiten la repetición de las experiencias agradables y que impiden las experiencias desagradables.

23. Ned Herrmann“Modelo de los cuatro cerebros” (1982)Tenia la idea de cruzar las dos redes neurológicas de la lateralidad y con la superposición histórica y obtuvo el modelo de los cuatro cerebros: córtex izquierdo y derecho, límbico izquierdo y derecho. ~a los “cortical izquierdo” se les debe responsabilizar~a los “límbico izquierdo” se les debe confortar~a los “límbico derecho” amar~a los “cortical derecho” estimular su creatividad

24. Bandler y John Grinder“La programación neurolingüística” (1978)Los pensamientos se originan a partir de los sentidos y luego se forman mediante imágenes, sonidos o emociones físicas, para entender mejor a los empleados, hay que encuadrarlos primero, identificando el registro sensorial que utilizan.

25. Peter Senge“La quinta disciplina” (1990)La capacidad de aprender siempre, la habilidad de aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva de una organización. Debe propiciar organizaciones inteligentes, abiertas sistemáticamente al aprendizaje mediante:~Pensamiento sistémico.~Dominio personal.~Modelos mentales.~Construcción de una visión compartida.~Aprendizaje en equipo.26. Daniel Goleman“La inteligencia emocional” (1995)Es la capacidad que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar presiones y frustraciones, tener autodominio, ser persistente, disponer de la capacidad de motivarse uno mismo.

27. Stephen R. Covey“El liderazgo centrado en princpios” (1990)Todos los complejos problemas del quehacer diario. Su tesis se reduce a este enfoque. Soluciona todos los problemas y dificultades basándote en principios neutrales.

28. Ken Blanchard y Michael O´Connor“Administración por valores” Implica la participación de todos los miembros de la organización en la elección de los valores que se quieren promover, todos los valores deben traducirse en objetivos específicos de acción, con un plan perfectamente detallado.

Capitulo 3Planeación Estratégica

1. ¿Qué es planeación, programación?Es trazar un camino, establecer un programa de acción y diseñar un orden según el cual se desarrollarán las acciones para conseguir los objetivos.

2. ¿Qué es la planeación estratégica?Es intuir la visión, fijar la misión, determinar las prioridades, elegir alternativas, establecer objetivos, y metas alcanzables en el tiempo y en el espacio. Ordenar acciones que permiten alcanzarlas con base en la asignación correcta de recursos, la coordinación de esfuerzos, y la especificación precisa de responsabilidades. Implica el control y evaluación sistemáticos de los procedimientos, avances y resultados para introducir los cambios necesarios.

3. ¿Qué es estratégica?Se deriva del griego strategós que era el general encargado de dirigir las operaciones militares en la batalla, quien fijaba los objetivos, desarrollaba un plan de acción y utilizaba sus recursos lo mejor posible.

4. ¿Qué es táctica?La estrategia estaría incompleta sino incluyera su forma de aplicación, el cómo llevarla a cabo, arte de poner en orden las cosas para ejecutar o conseguir la estrategia.

5. ¿Qué es visión?Es la imagen del futuro que queremos crear; el sueño de lo que uno puede llegar a ser o lograr con la propia existencia, a pesar de las propias debilidades y limitaciones, con sentido de reto y trascendencia.

6. ¿Qué es misión?Surge de la visualización del futuro, de la visión, la visión se convierte en misión cuando uno se compromete con la visión que la ha visualizado.

7. ¿Qué son los valores?Son los principios que guían las decisiones y las acciones de una persona, describe la manera en que nos proponemos operar día a día.

8. ¿Qué es el objetivo?El termino al que se encamina un acción u operación, pero formulado de una manera genérica

9. Tipos de objetivos:~Factibles: que tengan la oportunidad de ser alcanzados.~Claros y precisos: para evitar que se confundan con tareas, programas o actividades.~Personalizados: que se puedan señalar de manera concreta lo que corresponde a una persona y lo que concierne a otra.

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10. ¿Qué es la meta?Es el término al que se dirigen las acciones, o deseos de una persona, pero de manera específica y concreta.

11. ¿Qué es un plan o programa?Es la descripción por escrito de las actividades o tareas que van a realizarse para alcanzar la visión y misión a través de los objetivos y metas.

12. ¿Qué es la administración?Es un proceso que implica la planeación, la organización la ejecución y por último la evaluación de los pasos anteriores, ninguna planeación será eficaz si no va acompañada de un sistema de administración.

13. Requisitos previos de la planeación:~Analiza tu situación actual y cuenta con toda la información necesaria antes de realizar tu plan.~Conócete bien a ti mismo: tu situación, posición, debilidades y oportunidades. ~Comprende la dinámica del cambio: ¿Qué ha ocurrido hasta ahora? ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué ocurrirá?~Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu organización: las formadoras, las demandantes, las satisfactoras, las retadoras, las generadoras, las energizantes, las alimentadoras.~Conoce a tus seguidores, a tu gente: estar en contacto con ellos proporciona una visión insustituible de sus necesidades y expectativas.

14. ¿Cuáles son los pasos de la planeación estratégica?~¿Dónde estás hoy? ¿Hacia dónde vas?~¿Hacia dónde puedes ir con tus fortalezas y debilidades?~¿Hacia dónde quieres y decides ir? (visión, misión, valores, objetivos, metas)~¿Qué vas a hacer para conseguirlo? (plan, programa)~¿Qué podrías hacer? ¿Qué deberías hacer? (oportunidades y problemas)~¿Cómo puedes hacerlo? (implementación, aplicación, administración)~¿Cómo vas? (evaluación, control, supervisión)

15. ¿Cuáles son las cualidades del plan estratégico?~el plan debe ser coherente, tiene que ver armonía, unidad entre visión, misión, valores, objetivos, metas, planes, y programas.~Si tienes las ideas claras, busca un programa lo más sencillo posible para que tanto tú como todos los colaboradores.~Que sea comprensible.~Que sea flexible pero no anárquico, para que no conduzca el caos.~Aplicable a corto y a largo plazo y adaptado a los cambios.~Cuantifícalo, ponle cifras, fechas y cantidades para que se pueda medir la evaluación.~establecer sistemas de evaluación y control permanente.

16. ¿Cuáles son las ventajas y beneficios de la planeación estratégica?

Sustituye la intuición por la certeza y suprime la improvisación, permite experimentar procesos controlados para ver qué sucede, minimizando los riesgos.

Capitulo 4Planeación y administración del tiempo

1. ¿Cuáles son las 4 etapas del proceso administrativo del tiempo?

~Planeación: fija los objetivos y las estrategias generales para lograr ideales.~Organización: agrupa p distribuye las actividades requeridas para el logro de los objetivos.~Ejecución, operación: echa a andar todo el plan y coordínalo hasta que se realice.~Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado.

2. ¿Cuáles son las causas profundas de la pérdida del tiempo?

~Falta de planeación (en el corto, mediano y largo plazo).~Falta de organización. ~Falta de integración.~Falta de dirección.~Falta de control.~Falta de comunicación.~Falta de toma de decisiones.

3. ¿Qué son los ladrones del tiempo?Las acciones que roban el tiempo y llegan de improviso.

~Falta de objetivos, prioridades y comunicación.~Impuntualidad.~Charlas superfluas, telefónicas.~Visitantes.~Desorden, descontrol. Desinterés.

4. ¿Qué son los ahorradores del tiempo?Lo contrario a los ladrones, para hacer rendir el tiempo.~Agrupar actividades.~Agendar actividades.~ Controlar tiempos.

5. ¿Qué es la planeación del tiempo y el crecimiento personal?

Hacer más y mejor en menos tiempo y con menos esfuerzo, es lo ideal para aprovechar el tiempo.

6. ¿Cuáles son los pasos para identificar lo que es importante para ti y tus prioridades?

~Define por escrito metas y objetivos, seleccionándolos y jerarquizándolos por prioridades en escala A, B y C.~Afronta las actividades que consuman tiempo con poca retribución.~Aprende a delegar.~Aprender a decir “no” a los demás y a ti mismo.~Tomate el tiempo necesario para hacer bien y de una vez las cosas.~Selecciona tus visitas y llamadas por teléfono.~No multipliques las reuniones.~Toma decisiones aunque carezcas de algunos datos.

7. ¿Qué dice Golda Meier?En el trabajo, uno piensa en los hijos que ha dejado en casa. En casa, uno piensa el trabajo que dejo sin terminar.

8. ¿Qué es la concentración?Prestar atención únicamente a una idea u objeto, en considerar solo un elemento entre varios, te aporta una eficiencia y satisfacción del cien por ciento, con menor fatiga y disgusto.

9. ¿Qué es la distracción?Aumenta el cansancio y la sensación de embotamiento, disminuye el aprovechamiento.

10. ¿Para qué sirve la agenda?Es una poderosa ayuda para organizar y administrar mejor el tiempo, poniéndole todos los compromisos que uno tiene por responsabilidad ordinaria.

11. ¿Cuál es la importancia de la puntualidad?Es un rasgo de personalidad a favor de los lideres ya que les da prestigio e importancia. 12. ¿Qué son las reuniones y las juntas?Es una actividad de prioridad para los lideres donde se plantea con un grupo de personas daciones a tomar o asuntos que tratar.

13. Los 10 Mandamientos para administrar el tiempo~La ley de Pareto: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio mucho.~Evita la ley del mínimo esfuerzo: a hacer lo que nos place antes que lo que no nos agrada, lo que va rápido antes de lo que toma tiempo.~No actúes movido por el azar, la costumbre, los demás.~Ley e Parkinson: es la tendencia a la autoinflación del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea ocupe todo el espacio que uno le da.~Ley de IIIinch o ley de la contra- productividad: más a lla de un cierto horario, la productividad del tiempo invertido decrece y se vuelve negativo.~Ley del tiempo objetivo y subjetivo (Paul Fraisse, psicólogo especialista en psicología del tiempo): Depende del interés que se le pone a un actividad para que el tiempo sea objetivo o subjetivo.~Prevé las actividades y planifica los objetivos prioritarios con previsión: Jerarquiza en A, B y C, A: lo urgente e importante, B:lo urgente o importantes y C: lo que no es ni urgente ni importante.~Ley de Carlson o ley de las secuencias homogéneas: todo el trabajo que se interrumpe resulta menos eficaz y absorbe más tiempo que si se realizara continuadamente.~Sé eficiente, es decir, eficaz en el momento oportuno: la eficiencia es la eficacia en el momento oportuno; la ley de Eclesiastes: “Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el cielo”.~Ten en cuenta los ritmos biológicos.

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Capitulo 5Aprende a administrar el estrés

1. ¿Qué es el estrés?Significa presión (comprimir, apretar, estrechar con fuerza), tensión (estirar, jalar). Es la tensión ejercida sobre nuestro metabolismo o la perturbación emocional provocada por las presiones de la vida, sirve como mecanismo der protección y defensa para responder a los estímulos y cambios del entorno.

2. ¿Qué es el distrés?Es un estado de ansiedad desproporcionada y fuera de lugar, Resulta patológico cuando la persona se siente víctima de una tensión exagerada.

3. ¿Cuáles son los elementos que influyen en el estrés?

~La personalidad: las competitivas que son intolerantes y agresivas, no aceptan críticas, y les fascina vivir bajo presión, haciendo varias cosas a la vez. Las relajadas se toman la vida tranquilamente, separan la vida personal de la labora y no son ambiciosas.~El ambiente: el lugar en el que se vive influye contundentemente en el nivel de estrés.~La competencia: sobre todo la económica pero también la social.~Los cambios: ya que producen distrés y angustia.~La obsesión con los resultados y el rendimiento: luchar por conseguir los objetivos.~La tecnología: la presión para adaptarse a las innovaciones.~La aflicción: el dolor o luto.~Sustancias químicas: el alcohol, el café, el té, cigarro, etc.

4. ¿Relación entre sobre-estrés, sub-estrés y distrés?El sobre-estrés como el sub-estrés angustian, el sub-estrés lo hace por aburrimiento, rutina, ocio y falta de interés, el sobre-estrés por una presión excesiva sobre el metabolismo.

5. ¿Cuáles son las sugerencias para vacunarte contra el distrés?

~Duerme y descansa lo necesario y lo suficiente.~Aliméntate sanamente.~Evitar el alcohol, el té, los picantes, el cigarro y las grasas.~Ejercítate físicamente.~ Se flexible y un poco menos autocritico contigo mismo.~Ríete mucho.~Llévate siempre bien con los demás.~Organízate.~Toma decisiones oportunas~Relájate mental y físicamente en el trabajo.~Toma tiempo para descansar.~No te lleves trabajo a casa.~Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te producen tensión.~´Vive y disfruta tu edad.

Capitulo 6Manejo de autoridad, del poder y don de mando

1. ¿Cuál es la mejor manera en que una persona se convierte en líder?

Comportándose como tal, teniendo un proyecto, comprometiéndose y viviéndolo con responsabilidad.

2. ¿Qué es autoridad?Es el poder que nace de del prestigio, de la influencia de una persona que mereces tomarse como modelo y ejemplo.

3. ¿Qué es poder?Es la capacidad que tiene una persona para premiar o castigar a otras personas.

4. Diferencia entre autoridad y poder

PODER AUTORIDAD

ORIGEN

FINALIDAD Busca su propio bien, ser servido. El bien de los subordinados, servir.

FORMA DE USARSE Obliga a la gente a hacer las cosas.

EFECTOS Se deriva el terror, la amenza, el odio. Se deriva el respeto, la lealtad

VISIÓN Tiene visión negativa. Tiene una visión positiva.

Es arrebatadoo se adquiere por decreto o usurpación.

Es merecida, asentada en meritos y otorgada por la gente.

Motiva a la gente para que quiera hacer las cosas

5. ¿En qué consiste el poder coercitivo o de coacción?“Como soy más fuerte que tu, soy capaz de vencerte” se basa en la coerción física o psicológica

6. ¿En qué consiste el poder por recompensa? “Sino lo quieres hacer por medio, hazlo al menos por interés”, se basa en las recompensas.

7. ¿En qué consiste el poder de referencia o de influencia?

Es cuando se es líder por contactos y relaciones pero no se tiene el poder sobre los demás.8. ¿En qué consiste el poder de especialización?Por sus conocimientos por alguna especialidad, por capacidad o talento.

9. ¿En qué consiste el poder de experiencia?Es el que se deriva de la experiencia y habilidades.

10. ¿En qué consiste el poder legítimo?Es por la posición de un jefe en la jerarquía

11. ¿En qué consiste el poder transformador?Es el que se sigue por su credibilidad, talento o integridad.

12. ¿Cuáles son los límites del poder?~los intrínsecos: es el hecho de que el poder no puede cambiar la realidad a su antojo.~los extrínsecos: el poder por si solo no controla nada, necesita paralelamente de un sistema de control.

13. ¿Qué es el autoritarismo?Es la forma más negativa de usar el poder, un sistema que exige la sumisión incondicional a la autoridad.

14. ¿Qué es la autoridad?Es la capacidad que tiene una persona para que sus órdenes sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningún modo a sus subordinados.Es la potestad que establece su Constitución o Carta Magna para que lo rija y gobierne.

15. ¿Cuál es la autoridad funcional?Es la propia del poder constitucional de un Estado u organización.

16. ¿Cuál es la autoridad basada en la influencia?Es la que deriva de los contactos o influencias.

17. ¿Cuál es la autoridad emprendedora?Surge del hecho de innovar y emprender proyectos y acciones que nadie se ha atrevido a realizar antes.

18. ¿Cuál es la autoridad basada en la competencia o experiencia?

Es la que se reduce solo a campos de competencia.

19. ¿Cuál es la autoridad basada en la sanción y en la recompensa?

Es la que llega hasta donde alcanza esta forma de manipulación.

20. ¿Cuál es la autoridad natural o carismática?Es la que surge de la integridad, competencia y ejemplaridad.

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21. ¿Cuáles son las enfermedades básicas del poder?Uso injusto del poder.No usar el poder cuando no debe usarse.Uso inútil del poder.Acaparación del poder.Dejarse usurpar el poder.

22. ¿Qué dice el liderazgo situacional?La autoridad se tiene que ejercer en función no solo de dos variables (tarea y relación) sino también de capacidades y actitudes de los seguidores, el temperamento y carácter del líder.

23. ¿Cuáles son los 4 estilos del liderazgo situacional? Ordenar: cuando el subordinado no quiere ni puede realizar

una tarea. Persuadir: Cuando el subordinado empieza a poder pero no

quiere o a querer pero no puede. Participar: Cuando el subordinado quiere y puede realizar las

tareas. Delegar: el líder ve al subordinado como colaborador y no

como súbdito.

24. ¿Qué propone Bill Reddin?La teoría eficacia, situación y estilo

25. Términos de la teoría eficacia, situación y estilo Eficiencia: Consiste en hacer lo que se debe hacer, y no en

hacer bien lo que se hace. Situación : Las personas son diferentes y las situaciones

también. Estilo de dirección: estar más o menos bien orientado hacia

las tareas y el otro estilo en estar más o menos bien orientado hacia las relaciones.

26. ¿Para qué sirve el detectar el propio estilo de gestión y dirección?

A aplicar y enriquecer la sensibilidad ante la situación, la gestión de la situación y la flexibilidad en el estilo.

Capitulo 7Motivación frente a autoritarismo e imposición

1. ¿Qué es motivación?Es la razón o razones que explican la conducta de una persona, y es la que incita a iniciar una acción, a continuarla con interés o a terminarla con diligencia.

2. Pirámide de Maslow, Herzberg y Hughes.Se clasifica en 5 las necesidades humanas:

Fisiológicas: comer, beber, dormir, calentarse. De seguridad: en el entorno físico, económico y psicológico. De contacto social: se apoyan en los sentimientos de

pertenencia a un grupo o una empresa. Necesidades de reconocimiento y de consideración: a

quien le guste el prestigio. Necesidades de realización: de superación personal.

3. Teoría de McClelland.Tres motivaciones básicas:

Logro: toda persona quiere ser eficaz y desarrolla iniciativas.

Poder: Ordena, manda y dice a los otros que hacer. Afiliación: Toda persona quiere hacer amistades, tener

afecto.

4. Motivación basada en tener, hacer, ser, dar Tener: todas las personas tienen necesidad de un mínimo

de bienestar material.

Hacer: a todos les gusta hacer algo y que sea interesante.

Ser: todos tienen necesidad de consideración y reconocimiento.

Dar: a la gente le gusta contribuir.

5. Motivación basada en el vivir, actuar, participar.

Motivaciones básicas para vivir: llenar las necesidades básicas como comer, dormir educación, etc.

Motivación de actuar: el cuerpo está preparado para moverse.

Motivación de recibir reconocimiento: la persona tiene necesidad de dialogar, hablar, ser saludado.

Participar: los seres humanos no existen solos.

Estructurarse: las personas tienen necesidad de organizarse.

6. ¿Frecuencia para la motivación?Hay que repostarla con frecuencia, ya que al cubrir necesidades surgen otras, creando formas de generar y mantener la motivación de la gente.

7. Tipos de “caricias”: Directas o intrínsecas: hacen que las personas se sientan

mejor consigo mismas, con su labor, con sus compañeros y superiores.

Indirectas o extrínsecas: paga, horas mas cortas de trabajo, formas de remuneración, bonos, etc.

8. ¿Cuál es la motivación con una visión compartida?Presentándole a la gente un proyecto grandioso, una misión sublime, ambiciosa y desafiante.

9. ¿Cuál es la motivación por objetivos (MPO)Motivación por objetivos: consiste en implicar a cada colaborador, a toda la organización, en la búsqueda de resultados y objetivos, cada quien debe saber de forma concreta lo que tiene que alcanzar.

10. ¿Cuál es la motivación por valores?Se requiere un liderazgo fuerte para que pueda resultar con una visión, misión y valores.

11. ¿Cuál es la motivación trascendente?Querer hacer las cosas y cuente con la capacidad necesaria, habilidad, experiencia y los conocimientos suficientes.

Capitulo 8Selección y formación de los colaboradores

1. ¿Qué cualidades se deben de buscar a la hora de contratar a una persona?

Sentido de responsabilidad, entrega al trabajo y espíritu de equipo.

2. ¿El porqué de las entrevista de selección?Ofrece una buena oportunidad para conocer personalmente al candidato y para formularle preguntas directas y precisas, ayuda a formar juicios más certeros sobre el entusiasmo e inteligencia del aspirante.

3. ¿Cuáles son las Sugerencias para la entrevista de selección?

~Revisar solicitud y currículum.~Escoger el lugar más adecuado.~Establece empatía y confianza.~haz hablar al entrevistado.~Céntrate en las características que sean evaluadas con mayor precisión.~Concluye de manera positiva la entrevista.~Utiliza una forma estructurada.~Posterga la decisión tanto como sea posible.

4. ¿Cuáles son errores en la entrevista de selección?~Convertir la entrevista en monologo o interrogatorio.~Juicios instantáneos, a priori, positivos o negativos.~El orden de los candidatos.~Desconocer la tarea y las características del puesto.~La presión del tiempo.~La conducta no verbal.

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5. ¿Qué es educar a un colaborador?Es ayudar al otro a sacar lo mejor de si mismo, a realizar todo el potencial que lleva dentro.

6. ¿Qué es la manipulación?Se basa en la falta de amor, respeto, responsabilidad y confianza en otra persona.

7. ¿Qué es la educación?La incorporación de valores, la formación de hábitos y de actitudes, de habilidades que, junto con los conocimientos y la información da como resultado una cultura.

8. El plan de formación…Debe partir de un buen diagnóstico para conocer la situación general del formando de la organización.

9. ¿Cuáles son los tres niveles de formación?~Conocimientos, información: el saber.~habilidades y competencias: el saber hacer~actitudes: el querer ser y el querer hacer

Capitulo 9Empowerment: el arte de la facultación y

delegación

1. ¿Qué es el empowerment?O facultación, es el camino para el mayor rendimiento, la competencia exitosa y la satisfacción completa de los clientes y la realización personal y profesional de los colaboradores.

2. Diferencia entre delegar y empowerment:~En la delegación el jefe da órdenes y espera los resultados.~en el empowerment el líder forma, compromete y motiva a los individuos para innovar y mejorar los resultados.

3. Características del líder facultador:~Identificar las cualidades y talentos de su gente.~Considera a los colaboradores y subordinados como personas.~Descubre en cada persona la energía vital, y toda la capacidad de compromiso, imaginación experiencia, etc.~Inspira confianza en la gente.~Desarrolla un buen equipo.~ Genera un clima motivador.

4. ¿Qué significa facultar?Falta de liderazgo y dirección, renunciar al control, el poder y hasta la responsabilidad personal.

5. Etapas de la facultación:~Primera: pide a las personas que estudien el problema y que hagan análisis.~Segunda: después pide a las personas que estudien el problema y que te den soluciones o recomendaciones.~Tercera: permite que las personas hagan análisis, busquen soluciones y hagan un gran plan para ello.~Cuarta: deja que las personas hagan el análisis, busquen la solución y tomen decisión.~Quinta: establece un sistema de informe posterior para supervisar el progreso.~Sexta: deja que las personas estén

6. Requisitos de la facultación y de la delegación:~Selecciona bien a la gente valiosa que desea superarse, e invierte en ella.~Contágiala y entusiásmala.~Crea confianza.~Ayúdale a desarrollar la autoestima, el autoconocimiento y la asertividad.~Infúndele un sentido de poder.~Infunde un gran sentido de responsabilidad.

Capitulo 10El arte de guiar y hacer observaciones

1. ¿Cuáles son los tipos de reconocimiento? ~los económicos: ingresos, bonos, castigos.

~los psicológicos: reconocimiento, aprobación, respeto, credibilidad.

2. ¿Qué es la caricia?Es la unidad de reconocimiento más elemental, y que todos necesitamos una cuota diaria para estar sanos.

3. ¿Qué es hacer una observación?Transmitir datos o información.

4. ¿Qué es guiar?El toque personal o la manera cálida y atenta en que se presentan los datos.

5. ¿Qué es la crítica?Juzgar a la persona y su actitud, a menudo por crueldad, sin indicarle la forma de mejorar.

6. ¿Qué es la observación constructiva?Se centra en el problema, en el comportamiento y sobre todo en la solución.

Capitulo 11Cultura corporativa y organizacional

1. Qué es culturaLas ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo. Las consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los actos realizados y de los que todavía no se han consumado y probablemente nunca se realicen.

2. Quién es el protagonista de la culturaLa persona.

3. Cuál es la importancia de la culturaPuede hacer más productivas a las personas, organizaciones y países.

4. Los países y organizaciones tienen dos lados, cuáles son y en qué consisten

Lado subjetivo, invisible: cultura y valores (proporciona la dirección, el significado y la claridad que moviliza y encamina la energía individual o colectiva. Lado objetivo, visible: servicios, productos, instalaciones, publicidad, etc.

5. Cuáles son los tres elementos que están alineados tanto en las personas como en un país u organización para el logro de metas de manera eficaz

CulturaLa forma de organizarse (normas, métodos y estructura compleja con múltiples niveles de dirección)Resultados

6. Qué es la cultura fuerteEs la que saca a flote y hace sobrevivir a una institución en medio de los problemas o ante el aumento de la competencia, los descubrimientos tecnológicos, la contracción de la actividad económica, las crisis, las reorganizaciones, las reingenierías, la reducción de personal, los ajustes de calidad, las campañas negativas…

7. Qué es la “ceguera familiar”Cuando algo desde dentro es difícil, porque nos rodea y nos envuelve de tal manera con sus prejuicios y paradigmas y esto nos parece ordinario y familiar; sus esquemas mentales y sentimientos a priori impiden ser objetivos e imparciales.

8. Cuáles son los principales elementos de una cultura

a) Visiónb) Misiónc) Objetivosd) Estrategiae) Valoresf) Héroesg) Mitos

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h) Tradicionesi) Estructuraj) Sistema administrativo o de gestión k) Sistemasl) Normas, reglasm) Creenciasn) Costumbreso) Símbolos y signosp) Comunicación

9. Qué es la “visión”Es la razón de ser de la organización. Indica el destino que da significado a cuanto hace y emprende.

10. Qué es la “misión”De la “visión” surge el sentido de la “misión”, el sentirse y verse comprometido para alcanzarla.Toda organización tiene una misión humano – social – trascendente y una misión económica. La económica está determinada por sus resultados y su eficacia. La humano – social – trascendente representa el conjunto de necesidades que quiere satisfacer entre sus miembros.

11. Qué son los “objetivos”Son una deducción de la visión y de la misión; su división es partes cronológicas para poder alcanzarla. Hay 2 tipos de objetivos:Objetivo técnico: prestar servicios o productos, logrando rentabilidad, supervivencia, crecimiento y estabilidad económica.Objetivo humano: desarrollar a las personas, logrando su bienestar y realización en el trabajo, y que se debe extender al hogar y a toda la sociedad.

12. Qué es “estrategia”Consiste en las formas y decisiones más eficaces para alcanzar la visión y los objetivos. Es el arte de lograrlos y define la forma de alcanzarlos, los plazos medios, los recursos técnicos y humanos para llegar ahí. Es el modo de conducir o manejar los bienes materiales, los recursos económicos y el equipo humano, para alcanzar las metas propuestas. Implica creatividad y riesgo.

13. Qué son los valoresSon los criterios o principios filosóficos que determinan la rectitud de la visión, misión, objetivos y estrategias de una institución. Los valores son vitales.Emanan de la declaración de la visión y misión. Son el motor que logra el consenso a la hora de tomar decisiones; dirigen el comportamiento individual y de toda una sociedad. Son la base del éxito. Ellos son los que dan cohesión y productividad al equipo. También son principios de la eficacia de una organización y de la eficacia de la vida.

14. Quiénes son los “héroes”Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican la visión, la misión y los valores.

15. Qué son los “mitos”Están constituidos por las persona, las anécdotas o los hechos surgidos generalmente al inicio de la organización, y a los que se les presta una extraordinaria estima o veneración.

16. Qué son las “tradiciones”Consiste en la trasmisión de noticias, hechos, ritos y costumbres que se hace a partir de padres a hijos o de generación en generación. Tienen un fuerte poder argumentativo y su vivencia termina por reforzar el sentido de identidad y pertenencia a ese colectivo.

17. Qué es la “estructura”Es el organigrama y formas de organización, con sus jerarquías, puestos y perfiles de puestos. Permite asignar personas y recursos a las tareas, utilizando las capacidades de forma optima. En toda organización existe una estructura formal e informal. La formal es la planificada por la propia organización, en forma de relaciones entre todos sus componentes, actividades y departamentos para alcanzar los objetivos. La informal es la no escrita y que surge espontáneamente. Es la real. La organización clásica se caracterizaba por un estilo de liderazgo de control y mando, o sea, se basaba en el “poder del puesto”, sin embargo no es funcional, por lo que actualmente las organizaciones optan por “el poder (empowerment) de la gente”

La burocracia surge porque los procesos están fragmentados, creando innumerables niveles jerárquicos y de supervisión. Una organización tiene una estructura sana cuando posee un alto sentido de lo que es y de lo que debe hacer; cuando la organización formal (organigrama9 coincide con la supuesta (conocida) y la real (laque se vive).

18. Qué es un “sistema administrativo o de gestión”Corresponde a la forma de gestión, de dirección de la empresa, de cómo se planea y se controlan los resultados; de cómo se ejerce la autoridad y el poder.

19. Qué son los “sistemas”Es el conjunto de piezas (productos, servicios, grupos e individuos, relaciones, reglas y normas básicas) explícitas e implícitas, relacionadas entre sí, interdependientes, para formar un “todo integrado” y lograr un objetivo.

20. Qué son las normas, reglasIndican la forma de hacer las cosas, y están constituidas por los reglamentos, instructivos y manuales.

21. Qué son las costumbresSon como tradiciones, reglas y hábitos no escritos, que dirigen muchas veces sin saberlo y por pura inercia desde las conductas hasta las formas de pensar. Se traducen en conductas o comportamientos estereotipados aceptados como lógicos y propios de toda organización.

22. Qué son los “símbolos y signos”Se constituyen de hologramas, logros, colores, que son elementos físicos que simbolizan y representan la institución y su filosofía, que recuerdan y obligan a tomar una determinada actitud.

23. Qué es la “comunicación”Las frases hechas, el lenguaje técnico, las formas de comunicación con los clientes, los canales de comunicación internos y externos reflejan también la cultura de una institución.

24. Cuál es el papel y función de la cultura durante el cambio.

Toda organización o país tiene que pasar por la “trituradora de su cultura”, o sea, encajar la visión, misión, valores, estrategias, objetivos, mitos, héroes, tradiciones, costumbres, estructuras, sistemas, normas, reglas y formas de comunicación. La cultura favorece o entorpece la creatividad y el cambio, por ejemplo, una cultura creativa y abierta lo sustenta y facilita mientras que una cerrada y rígida lo perjudica y se vuelve una barrera. La burocracia elimina la creatividad y el cambio.

25. Cómo se logran las culturas fuertes y con buenos resultados.

Se asientan principalmente por sus valores los cuales surge de una visión convencida y convincente, lo cual logra que la gente se sienta a gusto y orgullosa.Las instituciones se mantienen un equilibrio sano entre los resultados y la atención y respeto a las personas. Son flexibles, adaptables a los cambios y a las nuevas circunstancias. Ven los problemas humanos y de negocios, los internos y los externos como algo natural, pero buscan siempre la solución.

26. Cómo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible.

Su primer paso es comunicarla y para ello debe iniciarse por el Director General y descender a todos los niveles de dirección; ya que es el líder quien comunica el mensaje y crea cultura. Los valores y la cultura se han de transmitir y vivir con pasión, entusiasmo y convencimiento, esto es lo que se llama integridad y coherencia: el modelaje de la nueva cultura.

Capitulo 12El arte de tomar decisiones

1. Cuál es el concepto de decisiónDeterminación, resolución que se toma de una cosa dudosa.Enunciado de una acción con el firme propósito de llevarla cabo. Determinación que llega después de deliberar, o sentencia que se da en un proceso judicial.

2. Cuál es el concepto de decidir

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Etimológicamente viene del latín de-cidere: cortar, precisar, tomar algo y dejar lo demás.Significa: tomar una determinación, resolver el problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la situación.

Desde el punto de vista sociológico, administrativo y gerencial, es la acción consciente y libremente escogida entre determinadas opciones o número de posibilidades para conseguir los resultados deseados.

3. Cuáles son los elementos importantes en una decisión

1) Involucrar a la persona humana en su totalidad: inteligencia, voluntad, intrepidez, resolución, emociones, valores, audacia, disciplina, ponderación, claridad de ideas y propósitos, seguridad, dedicación, compromiso, renuncia.

2) Supone siempre una opción: implica una selección de alternativas, la elección de una estrategia a seguir.

3) Se refiere al presente y al futuro: el pasado ya es irremediable.4) Tiene un margen de incertidumbre (10%) y uno de probabilidad

(90%): para evitarlo se necesita contar con información total y precisa.

5) Tiene una finalidad: ya que trata de alcanzar un objetivo.

4. Cuáles son los condicionantes que influyen en la toma de decisiones.

Las emociones, los deseos ocultos, los complejos los hábitos y lo vicios; también influyen de manera decisiva el ambiente, la cultura, el grupo, los consejeros, las compañías, las amistades, la familia . De estos factores surge la gran capacidad de autoengañarnos.

a) Nuestros esquemas mentales o prejuicios establecidos: mismos que nos hacen ver una parte de la realidad, no la completa.

b) El sistema de valores utilizado: los objetivos que uno tiene y su claridad norman y condicionan nuestras decisiones.

c) El egocentrismo: no escuchamos ni analizamos con profundidad ya que nos sentimos sabedores de todo.

d) Nuestro apego al pasado: el hecho de que determinadas decisiones hayan funcionado en el pasado no significa que sirvan en el presente.

e) El enfoque a la acción: más que a la reflexión y al análisis.

5. Cuál es la metodología de la decisión: pasos y fases para tomarla de manera profesional.

Se debe utilizar una metodología (el recurso a la parte izquierda del cerebro) y una parte intuitiva (el recurso de la parte derecha)

Con el fin de potenciar sobre toda la parte analítica se presentan los siguientes pasos:

a) Parte de una buena percepción y definición del problema, con la máxima objetividad.

b) Fija objetivos y resultados tanto obligados como deseadosc) Idea el mayor número de soluciones que se te ocurrand) Evalúa y elige la solución que elimine el problema y sirva para

alcanzar el objetivo ideale) Elabora un plan de acción para la solución adoptadaf) Ejecuta dicho plan y estrategiag) Hermana la acción con prudencia tanto en el análisis como en la

decisión y en su ejecución h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fasesi) No te dejes impresionar por las criticasj) Ten integridad suficiente para tomar las decisiones éticamente

6. Cuáles son los defectos que se presentan un la decisión

Líder indeciso, cuyas manifestaciones son:Presentarse a priori como un incapazHacer previsiones pesimistasTener dificultad para tomar una decisiónArreglárselas para que otros decidan y asuman la responsabilidad por él

Encontrar estrategias ingeniosas para hacer que otros satisfagan las propias necesidadesMantener a los demás cerca de él para seguir dependiendoMostrar rara vez enfado, pero sistemáticamente miedo y temor

Líder precipitado, cuyas manifestaciones son:

Es temerario y no se da suficiente margen de protecciónIncita a que los otros hagan las cosas según su propio estiloNo confía y cuenta sólo consigo mismo por lo que mantiene a los demás a distanciaProduce eventualmente temor para evitar intimidadVa con el enojo y el temor por delanteActúa por temperamento ya que es una persona impulsiva que no sabe escuchar Es autoritario, prevaleciendo el temor y la desconfianza y la falta de espontaneidad Tiene una falta de domino propio,También por cansancio, el descanso permite tener a punto los reflejos y la lucidez.

7. Cómo tomar decisiones en equipoA la hora de tomar decisiones en equipo es posible que se haga por:

a) Por aburrimiento o agotamientob) Por autoridad (el director o jefe termina imponiéndola)c) Minoría técnica o especializada (solo los expertos conocen

del tema y son los que están comprometidos)d) Por unanimidad (100% de los asistentes coinciden)e) Por consenso (cuando se debaten diferentes puntos de vista

y se llega a un consenso. Es la más laboriosa)

Capitulo 13El arte de analizar y resolver problemas

1. Defina qué es analizarDistinguir y separar las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos; en el caso de un problema, de lo que se trata es de conocer los orígenes, límites, causas, consecuencias, características y sus posibles soluciones.

2. Defina qué es un problemaEs la diferencia entre lo que “es” y lo que “debió ser”. Es el efecto visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible. La solución estriba en encontrar dicha causa y anularla.

Tiene una combinación de dos ingredientes: el signo de peligro y la oportunidad.

Es un riesgo para la subsistencia o la estabilidad, pero también la oportunidad para espolear la creatividad e inventiva, para fortalecer las decisiones, para crecer y cambiar.

3. Cuáles son algunas de las posturas más comunes que se presentan ante los problemas

Las personas asumen varias posturas:Las nieganNo saben qué hacer y se quedan inmóviles, sin control de ellosSe sienten impotentes, lloran y se lamentanLas ignoran, le sacan la vuelta y se evadenLe echan la culpa a algo o alguien extrañoSe enfrentan con audacia, apoyados de una técnica y un proceso.

4. Cuáles son las reacciones más frecuentes ante los problemas.

a) Respuesta evasiva: quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos, preocupaciones y dolores al inicio; pero corren el peligro de padecer consecuencias mayores.

b) Respuesta pasiva: dejan pasar el tiempo y se evaden; siguen el esquema: miedo} huida} evasión} sometimiento.

c) Respuesta plañidera: se desgastan en irritarse, llorar, sollozar, lamentarse, pero sin hacer nada.

d) Respuesta agresiva: se basa en el esquema: ira} ataque} pelea} ironía} destrucción. El pelear contra todos no resuelve nada.

e) Respuesta robótica e indiferente: usan un ritual estereotipado y burocrático, una forma preestablecida para resolverlos, que consiste en reacciones automáticas, mecánicas e inconscientes

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que se obstaculizan la iniciativa y la libertad de decisión y de pensamiento así como la espontaneidad.

f) Respuesta madura: “toman el toro por los cuernos” y afrontan el problema.

5. Cuál es la metodología del análisis de problemas mencionando los pasos y fases

a) Identificación y definición del problema con la máxima objetividad y precisión (¿Cuál es el problema?): es importante no prejuzgar ni plantear de tal forma que ya se oriente la solución. Hay que tener en cuenta los antecedentes y la mayor información posible.

b) Describir el problema en detalle, desmenúzalo para aislarlo: un problema bien conceptualizado, bien descrito, lleva en sí mismo la solución.

c) Identifica y analiza las causas (¿Qué lo origina?): hay que enumerarlas y enlistarlas. Seleccionarlas, jerarquizarlas, priorizarlas. Reducirlas a una lista razonable y manejable. Asignarles un porcentaje para cuantificarlas. Para ello hay que servirse de alguno de los siguientes sistemas:

- Principio de Pareto: economista italiano que demostró un principio matemático en el ámbito económico, el principio 20/80 “el 80% de la riqueza está concentrada en el 20% de la población” y 2el 80% de la población, sólo tiene acceso al 20% de la riqueza”; su aplicación a los problemas es el de… 20% de las causas (estrategias) producen el 80% de los problemas (efectos). El 80% de mis resultados depende del 20% de las causas. Es de utilidad para precisar la magnitud de las causas y graficarlas.

- Diagrama de pescado de Ichikawa (causa – efecto): permite buscar una estructura lógica de las causas de los problemas, evitando la posibilidad de reincidencia de problemas. Ayuda a buscar las causas y a agruparlas por el tipo de causa de origen facilitando las soluciones.

d) Fija objetivos y resultados deseados (¿Cómo deberíamos estar?): visualizar con claridad el resultado al que se desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo real y posible de lograr en la situación concreta.

e) Idea el mayor número de soluciones que se te ocurran. Genera alternativas (¿Cómo alcanzaremos el objetivo): la “tormenta de ideas” es uno de los mejore recursos para los problemas que requieren soluciones creativas y es útil para un problema bien definido y concreto. La creatividad juega un papel fundamental en el análisis y solución de problemas así como en la toma de decisiones. Al general y validar alternativas, hay que colocarlas en orden de prioridad antes de probarlas. Hay que aprender a decidir y resolver bien.

f) Elige la solución que elimine el problema y alcance el objetivo (¿Cuál es la solución ideal?): la solución debe ser profunda y de raíz, no con un enfoque de arreglos transitorios y esporádicos.

g) Elabora un plan de acción para la solución adoptada (¿Cuál es la estrategia?): escoger el sistema o método para la planeación más adecuado para la solución elegida. Evitar el idealismo detallando el qué, cómo, cuándo, dónde, y quién.

h) Ejecuta dicho plan y estrategia (¿Está resultando?): traduce la decisión y el plan de acción; comunica regularmente los resultados.

i) Evalúa el plan, los impactos que pueda tener y los resultados: da seguimiento, mide y controla la solución y su plan después de la evaluación.

6. Cuáles son los principios para dar una respuesta asertiva ante los problemas

Para proceder “asertivamente”, es decir, con resolución y seguridad en la solución de problemas, hay que tener en cuenta los siguientes principios:

Localiza y discute un solo problema a la vez, preséntalo en términos de situación y no de conducta.Hacer un planteamiento breve, pero comparte la información esencial.Expresa el problema en términos de interés mutuoTener siempre ¡mentalidad de solución!

Capitulo 14El arte de solucionar conflictos

1. Mencione la definición de “conflicto”Su etimología latina, conflictus viene del cum + flígere, flictum que significa infligir, chocar.

Se aplica a muchas situaciones: lo más recio de un combate. Es choque, combate, lucha, antagonismo, pelea. Enfrentamiento armado. Apuro, situación complicada y de difícil salida. Problema, cuestión, materia de discusión. Estado emotivo, doloroso producido por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios. Coexistencia de

tendencias contradictorias, capaz de generar angustia y trastornos neuróticos. Enfrentamiento laboral entre trabajadores y empresarios.

Conflictos interpersonales (de individuos con individuos)Conflictos sociales (entre grupos y clases)

2. Génesis y causas de los conflictos. - La mayoría de los conflictos se derivan de una mala gestión de la

comunicación. Las relaciones interpersonales, La subjetividad, La diferencia de caracteres,La información incompleta,Las fallas naturales de la comunicación,La falta de transparencia, lealtad y sinceridad en la comunicaciónLa falta de una actitud mental positiva No respetar los canales jerárquicos adecuados, saltárselos sin justificación

- Somos muy susceptibles- La falta de participación y colaboración- En el trabajo, que los objetivos de la organización desconocidos - Trabajos que se traslapan, responsabilidades que coinciden o

departamentos que se inmiscuyen en otros.

3. Técnica para resolver conflictos y problemasEl conflicto constituye una importante oportunidad de cambio y de progreso cuando se conoce su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante él, ya que esta nos puede ayudar a crecer tanto a nivel de grupo como a nivel individual.

Algunos otros pasos para la solución de problemas podrían ser: - Aceptar y reconocer el conflicto- Evaluar la situación desde tu punto de vista y de los otros- Reflexionar sobre sus consecuencias y efectos- Proponer soluciones- Planear y ejecutar la solución elegida con programa, guía y

calendario.

4. Fallos frecuentes en el manejo de conflictos- Dejarlos crecer y no hacerles caso (técnica del avestruz)- Posponer interminablemente la solución - Crear mecanismos como. La negación, el desplazamiento y la

actitud reactiva- Rebelarse y desaparecerlos por completo- Dramatizar morbosamente, haciendo ver tragedias- Perder la serenidad y la objetividad para juzgarlos- Pretender resolverlos sin conceptualizarlos ni definirlos bien, sin

identificar las causas - Posturas llenas de emotividad desbocada, poco racionales, poco

objetivas- Salidas extremas como: la represión y la agresividad- Convertir conflictos de cosas en conflictos de personas - “etiquetar” al otro, ya sea un individuo, organización, etc.

5. Actitudes poco eficaces en el manejo de conflictosThomas Gordon creo “la docena sucia” consensando actitudes que se presentan ante problemas y conflictos siendo las siguientes:

1) Ordenar, dirigir, mandar, imponer2) Amonestar, amenazar3) Moralizar, sermonear, crear obligación4) Aconsejar, dar soluciones5) Persuadir con lógica, argüir, dar cátedra6) Juzgar, criticar, censurar7) Alabar, aprobar, evaluar positivamente8) Ridiculizar, avergonzar 9) Interpretar, diagnosticar, analizar10) Consolar, amparar , alentar11) Preguntar, interrogar, sondear12) Distraer, desviar, hacer bromas

Del 1 al 5 son mensajes que solucionan.Del 6 al 11 hacen menos que la otra persona.La 12 es un mensaje de evasión.

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La “docena sucia” bloquea la comunicación y enturbia las relaciones a la hora de resolver los conflictos.

6. Repercusión de los conflictos Afectan e invaden todas las dimensiones de la persona:

Física (provoca cefaleas, trastornos digestivos, estrés)Psíquica (causan ansiedad y preocupaciones que desencadenan reacciones temperamentales)Social (cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión, se vuelve una fuente potencial de violencia)Intelectual (el conflicto logra aclarar las ideas, las causas, los sentimientos y los objetivos que se persiguen)Volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a defender la propia posición y realizarla)Ética (se puede poner en práctica o se puede saltar)Religiosa y grupos étnicos (símbolos y valores religiosos)Histórico – trascendente (produce un cambio en su evolución y revolución, cambio gradual o brusco)

7. Manejo adecuado del conflictoSe tienen que desarrollar las siguientes habilidades:

Aceptar la condición humana Enfrentar el conflicto en lugar de evitarloNo atribuir conflictos a la mala voluntad de la genteAprender a dialogar y cultivar la empatíaPracticar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las propias emocionesFomentar ante los colaboradores la actitud mental y emotiva de “ganar –ganar” en vez de “ganar – perder”Combinar la disposición a la tolerancia con la asertividadEncauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotarLlevar los asuntos a votación cuando no se pueda llegar a un acuerdo unánime

8. Huída, ataque, manipulaciónAnte los conflictos se pueden elegir varias actitudes:

1) Fuga: huída que se justifica mediante pretextos y coartadas a través de eufemismos o buenas razones; en el fondo es el miedo de afrontar el conflicto y encarara los problemas o asumir compromisos.

2) Agresividad: se caracteriza por atacar a los interlocutores, desprecia los aspectos humanos y afectivos de la vida y los demás deben doblegarse a sus deseos.

3) Manipulación: emplea un lenguaje adulador y cortés, sin embargo suena falso.

Estas tres reacciones son ineficaces y torpes para resolver el conflicto ya que “o se pierde o se gana”

4) Idealismo: se confía con ingenuidad en todo y por ello se impide calcular los riesgos de manera realista.

5) Asertividad: forma de ser y de reaccionar de manera positiva viéndose a sí mismo y a su entorno; se caracteriza por la seguridad y la afirmación de sí mismo y también por el respeto y la dignidad de los demás.

9. Afronta asertivamente los conflictosPara que esta confrontación no ponga en riesgo las relaciones humanas y la colaboración se recomienda poner en práctica el método DESC, de Bower:

- Describe o haz describir los hechos concretos- Expresa o haz expresar los sentimientos experimentados

personalmente- Sugiere y busca junto con el interlocutor soluciones ganar / ganar- Concluye sobre la base de consecuencias positivas para con el

interlocutor

El manejo de conflictos requiere madurez el todas las dimensiones de la persona, esto es con asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocritica, disciplina y capacidad de renuncia. Estas cualidades son un proceso de educación o reeducación de las personas.

Capitulo 15Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir

1. Escuchar con empatía

Cuando una persona habla, por lo regular se le “escucha” en uno de estos 4 niveles:

1) Podemos seguir ignorándola, no escucharla en lo absoluto2) Podemos fingir que la escuchamos y entendemos3) Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo partes, la

emoción o la respuesta más apropiada4) Podemos practicar la escucha empática, que no se basa en

técnicas ni habilidades, sino la intención de comprenderla realmente.

Empatía: es la capacidad de “ponerse en los zapatos del otro”, con la intención de entenderlo.

Un acto de empatía de escucha es un reductor magistral de muchos problemas y tensiones. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conductas.

Frente a la escucha empática se encuentra la escucha egoísta; desde este enfoque se tiende a responder en uno de los siguientes 4 modos:

1) Con una evaluación: estamos de acuerdo o disentimos. 2) Con un sondeo: formulamos preguntas, así controlamos o

invadimos al otro.3) Con un consejo: les recetamos de acuerdo con nuestra

experiencia.4) Con una interpretación: desciframos a alguien, explicamos

sus motivos y conducta con base a los nuestros.Un líder tiene la cualidad de saber escuchar empática y pacientemente a los demás y prestarles atención, logrando con esto un efecto bumerang. 2. Aprender a dialogarDialogar es construir sobre las aportaciones del otro, y no ser testarudos e insistentes en las propias ideas o llegar hasta perder los estribos por defenderlas.

Dialoga según los griegos con:Ethos: con integridad, ética y credibilidad personal; de aquí surge la confianza que inspiramos. Pathos: con sentimiento y empatía a la otra persona.Logos: con lógica y coherencia en la exposición.

La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van directamente al logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lógica. Olvidan el pathos y en ocasiones hasta el ethos, y lo hacen porque tiene un gran temor a perder la soberanía intelectual.

Hay que enriquecer la capacidad de diálogo, para ello se muestran las siguientes sugerencias:

Deja hablar al otroPregúntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o proponerAclara bien los términosBusca pronto la base común para el dialogoRatifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y defiéndelo como tu propio punto de vistaSi eres el objeto de burla, demuéstrale la superioridad de tu causa con tu educación y dominioSi adviertes en el otro una falsa actitud interior, busca ante todo cambiarla. Háblale en pie de igualdadNo asumas posturas rígidas y dogmáticas basadas en principio ideológicos o en intereses egoístas.

3. Prende a conversarLa mejor manera de convertirte en un buen conversador e siendo un buen oyente; el líder que spolo habla se dsí mismo, termina por aburrir y la gente se aleja. Es por eso que se debe:

Alentar al conversador y principalmente a los colaboradoresNo interrumpirNo bloquear las conversación con frases que indique ya tener conocimiento de lo que se va a comentarPermite que la otra persona crea que las ideas son suyasMuestra simpatía por las ideas y deseos del otroTen cultura e información suficiente.

4. Aprende a discutirLa mayoría de las discusiones y de las polémicas surgen del hecho de querer cambiar al otro, sus ideas, actitudes y valores. La mejor manera

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de ganar una discusión destructiva es evitarla, porque toda discusión es una derrota.

Pude haber discusiones constructivas y en ellas no hay espacio para la intimidación, amenazas e insultos; el respeto por el otro, el amor a la verdad llevan hasta disculparse cuando uno está equivocado.

5. ¿Cómo enfrentarse a la agresión y al enfado? La gestión de las reclamaciones agresivas

Etimológicamente agresividad proviene de agressio, y esta palabra latina del verbo agredi: “marchar hacia un punto determinado”. Pertenece a la misma raíz de pro –greso, in – greso. Encierra la idea de moverse con cierta energía, dirigiéndose hacia un objetivo. En inglés tiene una connotación positiva: se entiende como audacia, atrevimiento. En español: generalmente se interpreta como un movimiento hostil y de pelea.

La agresividad es la hija mayor de la frustración que tiene su origen en la tensión. el proceso desencadena el siguiente conflicto: tensión} frustración} agresividad (reprimida o explosiva)

No se debe recurrir a la agresividad ya que es la típica expresión del conflicto; anula toda posibilidad de resolver desacuerdos.

Capitulo 16El arte de negociar

1. ¿Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?

No hay que recurrir a medios de presión: la fuerza física, la corrupción, la amenaza. Encausa la agresividad evitando dos extremos: reprimir y explotar. Busca desahogos expresando los propios sentimientos y de forma canalizada.

En la estrategia de fuerza siempre hay un ganador y un perdedor. El agresivo solo piensa en ganar él y en hacer perder a los demás. Las típicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son múltiples y pueden encarnarse en tipos diversos como los del revanchista, el temerario. El despreciativo, el “no quiero saber”.

El origen y causa del ataque y de la agresividad son el miedo latente hacia el otro.

2. ¿Adoptar comportamientos de sumisión para negociar?

El líder no es sumiso, es asertivo, concilia con suavidad en la forma con la firmeza en los principios

Hay que rechazar someterse a la hora de la negociación, antes de ello se debe dominar el territorio y convencerse del margen de maniobra; expresar con seguridad las expectativas y opiniones para no crear equívocos y para acostumbrar a la gente a que te tomen en cuenta. Solo cuando te encuentres con un adversario realmente superior a ti mismo, enfrentarlo sería una actitud suicida, por lo que si hay que huír, así como cuando te encuentre con una relación nada favorable.

3. ¿Manipular a la hora de negociar?Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las verdaderas intenciones. En la manipulación hay engaño, bien porque no se dice la verdad o porque se retiene información. Utiliza buenos sentimientos para esconder sus malas intenciones.

No hay que ser manipulador, el líder no manipula ni por ética ni por pragmatismo, tampoco lo hace por dignidad: la suya y por respeto a la de los demás.

4. Cómo conseguir un buen clima de negociaciónEl líder es un buen negociador, por lo que no debe aplicar las siguientes doctrinas:

Leonidas Breznev: “Todo cuanto le pertenece a usted es negociable. Todo cuanto e pertenece a mí no es negociable. Negociemos”Practica francesa: “Solo negociaré los siguientes puntos…”

Lo ideal es abrirse al dialogo como la siguiente:Clausula estadounidense: “Todo es negociable, excepto lo que estoy concretando ahora mismo”

Hay que tener presentes los puntos fuertes y débiles de tu estilo negociador, para no mostrarse ni demasiado condescendiente ni muy rígido; también es de suma importancia conocer el estilo de la contraparte.

Hay que asumir un comportamiento flexible frente a las posiciones rígidas e inflexibles. Presenta y refuerza beneficios mutuos. Si el otro juega sucio, tiende trampas o no respeta las reglas, muéstrate duro y firme en tus principios. No hay que precipitarse al final de la negociación.

5. Muéstrate asertivo para negociarLa asertividad consiste en rechazar los tres comportamientos típicamente ineficaces a la hora de negociar: ataque, huida y manipulación y optar por un cuarto: el de seguridad y autoafirmación.

Asertividad procede del inglés “assertivness”, que significa autoafirmación, confianza en sí mismo, seguridad personal. La actitud vital del asertivo es: “yo estoy bien; los demás están bien”. Para ser asertivo hay que apreciarse, creer en uno mismo y saber exteriorizar la seguridad con tranquilidad, según las circunstancias.

La asertividad es la “primera señal”, el primer comportamiento que hay que tener presente en una negociación. Es un poder personal. El líder asertivo busca que todos ganen en la negociación (ganar / ganar)

Capitulo 17Feudalismo organizacional y trabajo en equipo

1. Dimensión social del líderTu ser social nace de la ambivalencia; de un defecto y de una abundancia o exceso.

a) De un defecto, de una carencia: por necesitar de los demás para nacer y existir en el aspecto familiar, educativo y social.

b) De la abundancia y el exceso: la vida del hombre gira alrededor de la convivencia, la amistad, el dialogo, la simpatía y la participación y no solo de la mendicidad física y emocional. Eres social también por tu abundancia, pero esta dimensión sólo crece en la medida en que te conoces, te conoces y te enriqueces a ti mismo.

2. El líder y el equipoEl éxito de un líder está en su grupo. Depende de la capacidad de organizar y trabajar en equipo, honrando las diferencias y respetando a todos, independientemente del sexo, afiliación religiosa; de las maneras de actuar, pensar, de las formas de responder ante las circunstancias y otras personas, percibir y procesar la información.

Un buen líder hace que su equipo pueda funcionar siempre eficiente y productivamente; hace que su equipo se sienta exitoso y triunfador; cohesiona al equipo; le levanta el autoestima. Forma y guía a su equipo, potenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias, métodos de trabajo o sistemas de mejora. Un buen líder enseña el camino, prepara a la gente, delegando en un equipo, que es el que realiza la tarea. El líder no es un ser social, es un sociólogo ya que para él, las relaciones con el colaborador y con su grupo son un factor clave en los resultados del proyecto en común.

3. Diferencia entre grupo y equipoTodo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

Grupo proviene de la palabra Kropf} groupe} grupo} grupo, y significa “conjunto de personas”Equipo deriva de skipian} ship} equif} equipo, y significa “conjunto de personas organizadas para conseguir un objetivo en común”

Un grupo lo arma cualquiera, sin embargo un equipo debe cubrir requisitos indispensables como:

1) El objetivo en común: el líder es quien lo propone y lo plantea.

2) El número de participantes: tiene que ser reducido para que todos se conozcan y se traten

3) Organización interna: deben saber cuál es su puesto dentro de la organización

4) Compromiso y motivación: claros en todos los integrantes ante las tareas y los retos.

5) Limites y disciplina: son una consecuencia lógica de la visión, los valores y de la estructura.

6) Clima de confianza, respeto y apertura: entre todos sus integrantes deben estar comprometidos en el mismo proyecto.

7) Cooperación: indicador esencial de un buen trabajo en equipo, deben crear laesencia de la sinergia.

8) Sistema: para una adecuada canalización de conflictos.

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Dirigir un equipo es facilitar el logro de los objetivos, tanto individuales como organizacionales.

4. El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan en trabajo en equipo

a) Los conflictos son naturales: forma parte de los equipos que haya traiciones, separaciones y despidos. Lo que no es normal es que no se haga nada ante ellos.los grandes y buenos equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos, solo que los detectan, analizan y resuelven.

b) ¿Por qué se resquebrajan los equipos? : la falta de comunicación; las deficientes relaciones humanas; la falta de definición en las tareas, la falta de motivación en los miembros; criticar a los demás y autocriticarse; deficiencias en la observación; imprudencias en el trato; excesivo individualismo, no respetar la palabra dada; falta de objetivo común,; desobedecer e ignorar leyes y normas; rechazar ayuda de los demás; irritarse cuando la gente no cumple; impuntualidad en la entrega de lo que se pide; restringir el flujo de la información; no comprender los objetivos, los problemas, sentimientos y situaciones de los demás.

5. Factores que favorecen el trabajo en equipoa) Factores principales: el éxito de equipo depende de la

aportación de cada miembro; se tiene que erradicar el individualismo y el egocentrismo así como fomentar una actitud de involucramiento entre los miembros del equipo.

b) La comunicación : el alma del equipo es la comunicación, esta debe ser empática y con sinergia. También debe ser vertical (jefes /subalternos) y horizontal (compañeros de trabajo), y a la vez la vertical debe ser ascendente y descendente. El líder tiene que propiciar la comunicación formal (fax, correos, boletines, etc.) y detectar y controlar la información informal (chismes, rumores, medias quejas).

c) La confianza entre todos: las relaciones del los integrantes del equipo se fundan en la confianza y es resultado de una siembra intencional basada en la honestidad y la integridad. Esta aumenta con el cumplimiento de los compromisos y acuerdos tomados. También s alimenta con el mayor conocimiento, comprensión y aceptación de todos y cada uno.

6. Indicadores para medir la madurez del equipoa) Resultados y productividad: se requiere dar resultados,

cuantos más logros y realización de planes, mayor madurez. b) Responsabilidad: formalidad en el cumplimiento, cuanto

menos complejo de víctima y actitud de culpar a los demás, mayor madurez.

c) Experiencia: adquisición de conocimientos, habilidades, y las destrezas adquiridas y que facilitan el trabajo, cuanto mayor experiencia, mayor madurez.

d) Independencia e interdependencia: la independencia es mucho más madura que la interdependencia (trabajo en equipo, comunicación, cooperación), que es mucho más madura y requiere de mayor responsabilidad.

e) Interés en los miembros con la institución y con los objetivos: cuando en los miembros prevalece el convencimiento, el sentido de compromiso, entusiasmo y satisfacción, son signos de madurez.

f) La posición de cada miembro y del equipo en la organización: cuanto mejor ubicado se sienta en integrante en la estructura de la organización, mayor madurez.

g) Las perspectiva de cada integrante dentro del equipo: como visualiza su futuro, si es a largo plazo, mayor madurez.

h) Conciencia o conocimiento de lo que esta pasando al entorno de la institución: cuando los integrantes del equipo están enterado de lo que pasa en la organización, mayor madurez.

i) Adaptación a los cambios: si hay flexibilidad a los cambios, mayor madurez.

7. Aprende a controlar el ciclo de vida del equipoLas fases son las siguientes:

Gestación del equipo: es esta etapa los integrantes están impregnados de desconfianza y temor así como se encuentran a la defensiva. Nacimiento: para favorecerlo, el líder debe dedicarse a proporcional las reglas del juego y hacer compartir el objetivo en conjunto de los miembros. Madurez: la más larga y productiva, en la que los integrantes trabajan con independencia e interdependencia. El papel del líder será la responsabilidad y autorregulación del equipo mediante reglas del juego y la motivación. Vejez: se caracteriza por los conflictos y el ausentismo de los miembros así como el abandono de los compromisos; el equipo se vuelve improductivo. En esta fase se debe hacer un esfuerzo

por mantenerlo en vida, reinventando la visión, los valores y los objetivos. Muerte: muere cuando los objetivos desaparecen (porque están realizados) o porque ya no hay quien lo dirija o ayude a resolver sus conflictos. En este momento es necesario volver a redefinir rápidamente un objetivo movilizador y así renacerá y volverá a una fase de renacimiento, adolescencia y madurez.

8. Ventajas y beneficios del trabajo en equipoEl principal beneficio de un equipo bien integrado es que todas las energías individuales se concentran hacia la visión y el objetivo en común.

Entre otras ventajas destacan: mayor conocimiento de uno mismo, tanto de las cualidades como de los defectos, mejor rendimiento y resultados; problemas mejor resultados y decisiones más eficaces; oportunidad para que cada integrante pueda participar de manera plena en aquello que contribuye, con el consiguiente desarrollo personal y profesional, al tiempo que aporta al desarrollo de la organización.

9. ¿Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?

Preservar los santuarios de solead de los trabajadores tiene sus ventajas ya que es un elemento fundamental para la reflexión, el análisis y el sentimiento de seguridad. La soledad es fértil, el aislamiento no lo es.

El extremo sería la estrategia del erizo, que es el reflejo egoísta de quiere vivir y trabajar solo, y practicarla dentro de una organización conduce a contratar exclusiva y tradicionalmente en un mismo ámbito de formación; a rechazar cualquier contratación externa en beneficio de la promoción interna exclusivamente, a no estar atento al mercado y a o innovar y sustituir los productos obsoletos… etc.

10. ¿Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y físicamente a todos?

Las diferencias son al mismo tiempo dificultades y ocasiones de enriquecimiento. El líder las ve como oportunidades: tiene el poder de integrar las propias diferencias y las de los demás y colaborar, de optar siempre por la negociación, en vez de por la confrontación y las divergencias.

Uno de los indicadores más fuertes de madurez de un equipo es su capacidad para conciliar oposiciones y negociar enfrentamientos surgidos por las diferencias y pluralidad de los miembros; y para gestionar los conflictos y entenderlos positivamente.

Qué hacer para respetar y aprovechar las diferencias:a) Con frecuencia partimos de supuestos equívocos:

esperamos a que los demás actúen y piensen como nosotros.

b) Los demás, en general, no son mejores ni peores, simplemente diferentes: la gente ve al mundo de forma diferente, con su propio estilo y dependiendo de cómo es.

c) Respeta y aprecia las diferencias y estilos individuales, sin juzgarlos como correctos o incorrectos: elimina toda idea preconcebida, suposición y prejuicio sobre la gente.

11. ¿Dependencia, independencia o interdependencia?Los dependientes, necesitan de los otros para conseguir lo que quieren.Los independientes, consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo.Las interdependientes, combinan esfuerzos con los esfuerzos de los otros para lograr un mayor éxito.

La independencia es mucho más madura que la dependencia. Pero esta no es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en equipo, comunicación, cooperación) que es mucho más madura y requiere de mayor madurez. La vida, por sí misma y por su propia naturaleza es interdependiente.

La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas verdaderamente independientes. El liderazgo exige de mucha interdependencia, en lugar de independencia o sólo dependencia. Sin un buen equipo, sin un buen trabajo en equipo, se sufrirá de una competencia destructiva y ambiciosa.

12. ¿Competencia o colaboración?

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La generosidad y la mentalidad de abundancia surgen de la seguridad en la propia valía, y por eso, comparten el prestigio, reconocimiento, utilidades, toma de decisiones, posibilidades, opciones, alternativas, etc.

El espíritu ganar/ganar rinde mejores dividendos que la formula ganar / perder. No se puede sobrevivir mucho tiempo en un ambiente de competencia y confrontación; solo se puede hacer el de la colaboración.

13. Aprende a animar y dirigir una reunión de trabajoUna reunión consiste en juntar o agrupar a una serie de personas para discutir un tema, informar o tomar decisiones, sin embargo pocas veces cumple eficazmente sus objetivos. Según la experiencia, el 90% de ellas se podría abreviar y el 50% se podrían evita.

a) Preparación de una reunión.- consta de las siguientes fases: Planeación, de los objetivos, temas, titulo de la reunión, fecha,

hora, lista de participantes, orden del día, hora de comienzo y término, lugar y espacio físico.

Información, la reunión inicia cuando los participantes reciben la convocatoria, se debe indicar el por qué se ha organizado, los motivos, objetivos, plan de trabajo, la persona que va a conducir la reunión, las razones de la participación de cada persona invitada y qué se espera de cada una de ellas, y la información que se va a necesitar.

Preparación, es necesario que todos preparen la reunión y no unos cuantos.

Estructuración y control, de los pasos de la reunión, lo cual le corresponde al moderador.

Resumen y registro, de todas las decisiones, con el nombre de la persona responsable de cada una de ellas. Se tiene que hacer llegar un resumen y los acuerdos de la reunión a cada uno de los participantes.

Análisis y evaluación del proceso, que se ha seguido para el logro de los objetivos.

b) Conducción de la reunión: como moderador se deben evita favoritismos y no tomar cualquier oposición como un ataque personal.

c) El espacio físico en las reuniones: el lugar geográfico debe ser accesible para que sea posible. La tranquilidad y la ausencia de perturbaciones y presiones procedentes del exterior son factores muy positivos para el desarrollo de la reunión.

d) Desarrollo de la reunión: asegurarse de que exista un objetivo en común claramente expuesto y comprendido y de que este sea el tema real de la reunión. Tener cuidado con la mentalidad de grupo o mente colectiva ya que la reuniones pueden ser perjudiciales y peligrosas o aburridas y absurdas.

Capitulo 18El arte de cultivar buenas relaciones humanas

1. Dificultades para fomentar relaciones humanasRelaciones humanas pobres = motivación pobre = moral baja = productividad pobre = calidad pobre

No nos damos cuenta que la raíz de muchos de nuestros problemas esta en nosotros mismos y los problemas para con los demás podría ser porque se esté proyectando la ley del espejo o sufriendo el efecto boomerang.

El desconocimiento, la falta de aceptación, de amor, de aprecio y de perdón de uno mismo es el principal obstáculo para establecer relaciones humanas ventajosas, positivas y duraderas. El desconocimiento del otro, de su herencia biológica y educación, de su personalidad, falta de aceptación, de amor y de perdón del otro tienen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos problemas en las relaciones humanas.

2. La personalidad en las relaciones humanasEl ingrediente más importante de toda relación no es lo que se dice o se hace, sino quien eres. Las habilidades y técnicas no son efectivas a menos que surjan de un sincero deseo de comprender y respetar a los demás. Son el reflejo directo de nuestra personalidad, son resultado del efecto Pigmalión, o lo que los psicólogos denominan “profecía de autocumplimiento”.

Si subrayas lo positivo que hay en las personas sumarás esfuerzos. Si subrayas lo negativo, restarás motivación y una energía valiosa para enfrentar lo negativo.

3. Relaciones humanas primarias, secundarias y públicas.

Relaciones primarias: tratan a las personas por la persona misma (pariente, amigo, etc.), y no por la función que desarrolla o el servicio que presta, o por los beneficios o utilidad que te pueden aportar. Relaciones secundarias: se entra en contacto de función a función, de profesión a profesión, de puesto apuesto,(de paciente a dentista, de cliente a proveedor); generalmente son impersonales, distantes, esporádicas y superficiales. Relaciones públicas: conjunto de actividades desarrolladas por la organización para lograr que su imagen sea positiva ante el público en general.

4. Barreras de la comunicaciónEl líder pasa el 75% de su tiempo comunicándose y relacionándose.

Comunicar es el proceso por el cual un emisor codifica y manda el mensaje que él tiene en la cabeza. Pero esto es solo el 50% del proceso de comunicación.

Además del lenguaje verbal y sus diferencias tenemos el no verbal. El cuerpo y los gestos son poderosas herramientas para comunicar, por lo que nuestras actitudes y gestos nos develan y comprometen más que nuestras palabras.

La comunicación deficiente, las interferencias, las barreras o la falta de comunicación generan la mayor parte de los conflictos y crisis en las relaciones con los demás.

5. Facilitadores de las relaciones humanasAprender el arte de saber pedir las cosas. La tranquilidad personal, las buenas relaciones humanas y familiares, el éxito profesional, depende en buena medida del arte de saber pedir, cómo pedirlo, cuando hacerlo y qué solicitar es una de las claves del éxito y lograr lo que uno se proponga.

6. Reglas de urbanidad y de etiqueta socialLa imagen es el primer mensaje de la comunicación interpersonal. La imagen también comunicaTu saludo, el apretón de manos debe ser breve, firme y correcto.Saber comunicar bien con el cuerpo es aprender a comunicarse de forma persuasivaLas reglas y las técnicas no son todo, pero también las engrasan y hacen más fluidas las relaciones

7. La crítica y el arte de criticarLa crítica es un comentario que destaca los aspectos negativos de una persona, de su conducta o de su manera de ser. Puede ser constructiva o destructiva, relevante o irrelevante, frívola o seria, oportuna o inoportuna, cara a cara o a espaldas del criticado.

La crítica negativa o destructiva, no distingue entre la persona (siempre digna de respeto) y su conducta, no siempre intachable.

Pautas para criticar de forma constructiva y positiva:a) Antes de la crítica: no tienes derecho a criticar si no estás

dispuesto a elogiar. (elogia el público y crítica en privado).b) Durante la crítica: empatiza, reconoce realmente lo que hay

de positivo en el hecho e intención de la persona criticada. Muéstrate sensible al impacto que pueda proporcionar lo que se dice y cómo se dice. Ofrece una solución, señala la forma de corregir. Forma y potencia a la gente.

c) Después de la crítica: el crítico responsable y propositivo está dispuesto a colaborar con la persona criticada, si esta lo acepta, para que aprenda y mejore, ofrece colaboración, no la impone.

d) Cómo recibir positiva y provechosamente la crítica: el líder no puede alterarse por las criticas o hacer de las algo emocional; reconoce abiertamente los errores, la parte de verdad que tengan, evitándolas justificaciones innecesarias; solicita con buen ánimo y humildad, nunca con afán de revancha, sugerencias y alternativas al crítico positivo.

Frente a la corriente “piensa mal y acertarás” el líder propone “piensa bien y te sentirás mejor” así como “creer todo el bien que se oye y no creer sino el mal con el que se estampa”.

Capitulo 19Comunicación persuasiva y eficaz

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1. Preparación del contenido, de la idea (FONDO)Solo se habla en público si realmente hay algo importante que decir, por lo que hay que tener presentes los siguientes pasos:

a) Auditorio (¿a quién): el líder debe saber por qué sus oyentes están ahí y qué esperar de él, debe conocer sus expectativas y deseos; se debe dirigir a ellos de manera concreta y amistosa.

b) Circunstancias (¿en dónde?): el enfoque básico de la comunicación no variará la circunstancia, lo que sí variará será la cantidad de material y los métodos y técnicas.

c) Objetivo, fin (¿para qué?): cuanto más claro se tenga lo que se quiere a la hora de hablar, hay más probabilidades de éxito

d) Desarrollo del contenido (¿qué decir y cómo organizarlo?): es el momento de pensar en las razones, argumentos, datos, motivos, ideas que sustentan el fin y profundizan en la exposición del tema.

e) Introducción o exordio (¿cómo comenzar?): para iniciar con pie firme hay que tratar de despertar inquietud y deseo de escuchar el resto, pero de una forma atractiva y no extravagante.

f) Proposición o frase bien acuñada: es la frase que contiene el propósito de tu discurso. Cierra la introducción y sirve de transición al desarrollo.

g) Conclusión (¿cómo terminar?): un buen comunicador debe dejar a la audiencia con un buen sabor de boca, con un resumen bien planeado de las ideas y con una conclusión de cuanto se ha dicho.

2. La redacción o formulación por escrito del contenido de la presentación (FORMA)

Al hablar se debe ser breve y sencillo y claro por encima de todo, hay que evitar la tentación de hacer literatura olvidando el carácter persuasivo o doctrinal del discurso; hay que ser discreto en la selección y uso de los diversos recursos literarios para integrarlos armónica y equilibradamente con el fondo.

3. La hora de la presentacióna) Relajación física y mental: liberarse de preocupaciones,

nerviosísimos, tensiones, miedo, timidez e inseguridad. b) Concentración física y mental: hacer una pausa de

concentración. c) Posición física: hablar con el busto erecto, tronco erguido,

pecho en posición natural, cabeza ligeramente elevada, etc. d) Apariencia personal: ir bien arreglado y aliñado, vestimenta

impecable, en el caso de las mujeres con un buen maquillaje y vestida con sobriedad y elegancia creará una sensación positiva.

e) Respiración diafragmática: la respiración es la base de la voz, economizar bien el aire sobre todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energía y sonoridad.

f) Vocalización y articulación: vocalizar con mayor claridad las consonantes y las vocales finales.

g) Emisión de la voz: no forzar la voz, usarla como en la conversación; el esfuerzo y la tensión malogran la voz y la vuelven desagradable.

h) Tono y timbre de la voz: dar el discurso con un tono natural y moderado, ni grave ni agudo, el que se emplea en una conversación.

i) Volumen de la voz: el público tiene que oír con claridad, evitar gritar.

j) Ritmo y velocidad en la pronunciación: acelerarlo y frenarlo según lo requiera el significado.

k) Manejo de los sentimientos: la preparación del corazón es tan importante como la preparación de la cabeza, hay que manejarse con seguridad.

l) Gestos y ademanes, lenguaje del cuerpo: el mejor maestro de la gesticulación es el corazón, la mente, el deseo de hacer comprender a los otros lo que ya se comprendió, se debe ser espontaneo.

m) Mirada y contacto visual: se debe tener contacto visual con el auditorio ya que atrae y retiene la atención y establece una conexión con el auditorio, y proporciona información sobre el público.

n) Manejo del tiempo: comenzar y terminar a tiempo, inspira confianza.

o) Papel de la memoria: no denotar que se aprendió de memoria y mucho menos leer.

4. Ensayo previoSon importantes para familiarizarse con el tema, el material, con el tiempo y con el auditorio.

5. Manejo de nervios y de los miedos

Estar nervioso es absolutamente normal, pero para controlarlo y superarlo no hay que darle mayor importancia; hay que respirar lenta y profundamente y ponerse cómodo y comenzar con una decisión viva, entusiasta y tenaz y finalmente lo que termina por superarlo es la práctica y el ensayo; pero lo más importante de todo es tener confianza en la valía personal.

6. Ayudas y medios didácticos para la presentaciónLo más usual es la pizarra, rotafolios, carteles o diagramas preparados, cañón, proyector de acetatos, maquetas, maquinaria, películas, animaciones por computadora, etc.; y recordar que una imagen habla más que mil palabras, por lo tanto los medios audiovisuales y los apoyos didácticos ayudan a reforzar el mensaje, sin embargo se tiene que utilizar bien de lo contrario podría más perjudicar que ayudar.

7. El local y el entorno de la presentaciónHay que echarle un vistazo antes al lugar, la revisión de equipo y mobiliario, esta se puede hacer en el ensayo mismo, también hay que revisar la iluminación, el pódium, el presídium, revisión de sonido, video, proyector, computadora, marcadores puntero, vaso de agua, etc., hay que tener bajo control los requerimientos para una mayor seguridad de que la exposición saldrá bien.

Capitulo 20El líder ante el cambio: modelo y promotor de cambios

1. Entorno del cambioEl cambio es una ley que se impone; no es opcional ni para la persona ni para las instituciones, ni para las sociedades y civilizaciones.

La “reingeniería” se ha venido aplicando en las grandes organizaciones, y ha supuesto la transición de la tradicional cultura piramidal (con una jerarquía organigramática rígida, centralizada y centralizadora, burocrática, lenta y agotadora) a equipos y departamentos interconectados en red, interdependientes, flexibles y autosuficientes.Por esta razón las organizaciones se están reinventando sistemáticamente: han pasado de una autoridad vertical a la autoridad compartida, mediante la facultación del personal; constantemente se ven obligadas a reducir un gran número de los mandos medios y los niveles jerárquicos, a desaparecer departamentos y funciones completas con el consiguiente despido de personal, a rediseñar procesos operativos, a luchar frontalmente contra la burocracia, ya que la calidad es compromiso y tarea de todos.

2. ¿Qué cambiar?Si se quiere ser líder y dirigir organizaciones con liderazgo, en estos tiempos es necesario reinventarse y renovarse, aprender y crecer continuamente.

Los cambios eficaces y profundo inician por las personas, más allá aún, por el interior de uno mismo (formas de ver y pensar, percepciones, recuerdo, emociones, pasiones motivos, carácter, principios, voluntad, hábitos, esquemas mentales…), es decir, los cambios deben afectar la vida físico-biológica, la psico – emocional, la intelectual y volitiva, la ética y moral, la religiosa y trascendente; el cambio es de adentro hacia afuera. Los sistemas e instituciones no cambian, las que cambian son las personas.

Una vez que has encarnado el cambio, entonces es momento de propiciar otros cambios: los de los demás, las nuevas estructuras organizacionales, el rediseño de procesos, nuevas formas de trabajar y organizarse, los cambios en los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y más productivas formas de administrar recursos. El líder concibe el adelantarse a los cambios como una ventaja competitiva, se beneficia el lema “el que pega primero, pega 2 veces”

3. Actitudes ante el cambioLas formas asumen distintos matices; son una prolongación de la forma de ser de las personas, se confirma el axioma de que “de ser se sigue el actuar”.

Hay diferentes tipos de personas: Pasivas: no reaccionan ante los cambios. Esnobistas: las que se abren tanto al cambio que pierden identidad.Reactivas: reaccionan solo cuando los cambios ya son una realidad y no queda más remedio que encararlos; son seguidoras de la extendida “teoría del cambio por crisis”: las cosas deben empeorar mucho, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental.

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Proactivas: son las que provocan, crean y se adelantan a los cambios, los hacen ocurrir.

4. ¿Por qué la gente se resiste al cambio?Los motivos más comunes son:

a) El miedo a lo desconocido o imaginado: el cambio tiene dos caras, es ocasión de peligro y oportunidad.

b) El cambio es incómodo: la persona tiende a acomodarse y buscar el confort, porque es un “animal de costumbres”, y la costumbre da cierta seguridad.

c) Los esquemas mentales y los hábitos arraigados: son uno de los principales obstáculos que frenan o descarrilan el cambio.

d) La gente se resiste a priori ante la imposición autoritaria del cambio: que se hace sin consultar, avisar, informar, ni motivar, sólo porque el jefe lo quiere.

e) Las personas tienen miedo a las criticas y burla de la gente: el respeto humano y el miedo a la opinión ajena, sobre todo de los más allegados; la crítica implícita a la propia gestión o actuación; la susceptibilidad, hipersensibilidad o sentimiento de ofensa por no haber sido consultado, llegan a crear un marasmo total en los procesos del cambio.

Todas estas 5 razones empujan a la gente a encontrar excusas o justificaciones para resistirse al cambio.

5. Ciclo emocional del cambioSegún Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hábitos y de esquemas mentales, lo que hay que hacer es lo siguiente:

1º. “descongelar” las viejas ideas : conocer las costumbres y hábitos arraigados2º. “cambiar”: aprender nuevas ideas y practicar nuevos hábitos que vayan en sintonía con los objetivos propuestos y querer aplicarlas. 3º. “recongelar”: implica integrar lo aprendido a la práctica.

Estos 3 pasos resultan lógicos y sencillos a la hora de cambiar y desencadenan una serie de fases emocionales que se dan en el individuo y en el equipo de cualquier institución y en todo un país:

a) Fase 1. Luna de miel: cuando el cambio se propone o apenas está en marcha, la gente se encandila con las ventajas y beneficios.

b) Fase 2. Desaliento: cuando la gente siente la realidad del cambio y percibe dificultades que comporta, junto con la lentitud con que se desarrolla, generalmente se desalienta y no está segura de si podrá tener éxito.

c) Fase 3. Negación: si el desaliento no se contrarresta a tiempo, en este momento aparecerá de forma clara la resistencia al cambio.

d) Fase4. Renovación del compromiso o claudicar: es la etapa más crítica, o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor entendimiento del proceso necesario para lograr el éxito o se dan por vencidos.

e) Fase 5. Optimismo informado: tras entender por qué y para qué del cambio, la gente le da su respaldo total.

f) Fase 6. Éxito y logro del cambio: en esta fase la gente está entusiasmada por el logro de su objetivo.

6. Cómo superar las barreras y resistencias ante el cambio

La única opción para sobrevivir es abrirnos a ellos y transformarnos, cambiar lo que haya que cambiar antes de que nos cambien.

Seguir las siguientes recomendaciones:

Primera: aprender a inyectar el cambio en sí mismo, pues su ejemplo es más convincente que sus argumentos, sus hechos hablan más alto que las palabras. Segunda: tener la capacidad y energía suficiente para entusiasmar y animar a los colaboradores. Tercera: estimular y disfrutar el cambio y enseñar a los demás lograrlo.

7. Cómo crear una cultura abierta al cambioTiene que hacer que la gente se sienta bien con el cambio, no incómoda, solo así ésta lo apoyará de forma incondicional y permitirá a la organización ir siempre a la delantera.

Para ello hay que realizar las siguientes acciones:

Crea una actitud positiva, una cultura abierta al cambio: los cambios son una gran fuente de oportunidades para el desarrollo del personal y el de la organización.

Implica a la gente en los cambios: pídeles su contribución, ya que quienes se contribuyen reacciona de una manera más positiva.Ten paciencia a la hora de buscar resultados: no hay que esperar la recompensa y la gratificación en el corto plazo.Fomenta la flexibilidad y la apertura frente a la innovación: para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy.Alienta la iniciativa y la creatividad: no desconfíes de las nuevas ideas. Elimina la tendencia a ver lo negativo, a criticar lo negativo: así se mata la iniciativa. Piensa y analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final: ignorar los defectos de una propuesta, hay que mirar más allá de lo obvioCapacita a tus colaboradores para asumir nuevas tareas y responsabilidades: rótalos en diversos puestos.Sé líder guía frente a jefe crítico: para la mayoría de los directores, supervisores y jefes, los comportamientos de crítico son más normales que los de guía. Pon el ejemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea.

Cuando la cabeza cambia, cambia todo, pero si eta no cambia, no cambia nada.

8. Ejecución efectiva y exitosa de cambio para reducir la resistencia

a) Comunica a toda tu gente, el por qué y el para qué del cambio: establecer y comunicar el destino final es la mejor forma para el cambio no se convierta en incertidumbre, inseguridad y miedo.

b) ¡Información, comunicación, información!: no basta con que lo hagas una vez.

c) Modela tú mismo el cambio, sé un ejemplo de cambio: el líder que quiera ser promotor y artífice de cambio para modelarlo, poner el ejemplo.

d) La herencia que el líder deja es el testimonio de la vida que lleva: cuando se pide a los demás que cambien, no es suficiente que pronuncie un discurso modélico, el líder tiene que ser modelo y entrenador.

e) Planea y programa los cambios: busca el momento oportuno para proponer y ejecutar el cambio.

f) Da importancia a los pequeños cambios: los líderes tienen la cabeza en las nubes, en la visión y los pies en la tierra.

g) Implanta los cambios uno por uno, no todos a la vez: prioriza entre los recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de supervivencia.

h) Haz los cambios con rapidez: para que sean eficaces, deben hacerse en el menor tiempo posible y con la aceptación de todos.

i) Demuestra una postura y un compromiso firme de cambio: solo así la gente empezará a entender los cambios y a apoyarlos.

j) Recurre a una férrea disciplina y a la fuerte voluntad para lograr en nuevo cambio: requiere una gran fuerza de carácter y mucha fe en lo que se esté haciendo.

k) Escucha lo que dice la gente: fomenta la participación, integra y resuelve conflictos y tensiones.

l) Involucra a la gente: anímala a que exprese sus ideas y sentimientos sobre el cambio propuesto, otorga empowerment a tus colaboradores.

m) Detecta a los criticones y descarta a los renuentes incorregibles: identifica con rapidez a los partidarios y colaboradores y compromételos de inmediato asegurándote de que tengan la información completa.

n) Y por último, crea éxitos iniciales: planea el proceso de cambio con metas alcanzables de tal manera que los esfuerzos diarios provoquen pequeños resultados exitosos y visibles y sirvan como mediciones de progreso.

Reconoce, recompensa y agradece los logros pequeños o grandes. Es una estupenda pedagogía para impulsar los cambios.

9. El líder como agente y artífice de cambiosEl líder no espera los cambios, los anticipa, los prevé y los provoca; tiene ansias de cambio.

10. ¿De dónde surge esta fuerza arrolladora?

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En primer lugar , de una visión clara y apasionada: la visión genera una seguridad y confianza en sí mismo.En segundo lugar, de una gran capacidad de reflexión y vida interior: el líder se debe a los otros y debe estar abierto incondicionalmente a los demás. En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas: el líder sabe amar y respetar a las personas, a todas pero en especial a sus colaboradores.

Capitulo 21Proyección del líder: ejemplo y testimonio

1. Ventajas del ejemplo y del testimonioEl líder siempre va enfrente de su gente, delante de ella, guiándola mediante la comunicación de su visión y arrastrándola con el ejemplo, así convence e inspira.

La fuerza del líder es equivalente al poder de su testimonio, cuanto más fuerte sea su ejemplo, mayor influencia tendrá sobre los demás.

Para convertirse en un líder efectivo tienes que estar consciente de la trascendencia de tu propio ejemplo, y después luchar porque tus acciones concuerden con tu mensaje; los hechos hablan más fuerte que mil palabras, y si formas la responsabilidad de los que te rodean, proyectarás una sombra más alargada de tu testimonio.

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