Guia de herramientas

GUÍA DE HERRAMIENTAS PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO

PROTOTIPO N.º 1 ASOCIADO A LA COMPETENCIA "TRABAJO EN EQUIPO"

01 EDICIÓN DICIEMBRE 2015

__

Nombre:

Mis Datos

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

¿Cuál es el propósito de esta Guía?

Sobre la Guía de herramientas de fortalecimiento del Liderazgo

La Guía de herramientas de fortalecimiento del liderazgo tiene

como propósito apoyarte en el proceso de desarrollo de tus

habilidades, conocimientos y actitudes, para fortalecer tu

Liderazgo dentro de la Institución.

Al realizar esta guía, lograrás mayor claridad y dominio sobre

las competencias que la Institución necesita de ti, reflejadas en

el Modelo de Liderazgo del Ejercito de Chile, MILE.

¿Qué herramientas contiene esta Guía?

La Guía de herramientas de fortalecimiento del liderazgo, está

compuesta por una serie de prácticas y actividades, que buscan

ser herramientas útiles en tu día a día.

Encontrarás dos tipos de herramientas:

Sin embargo, ten en cuenta que para que una práctica se transforme en hábito,

debes incorporar y mantener lo que aprendas en tus actividades cotidianas.

¡Esta guía por si sola no es suficiente, pero es un excelente comienzo!

Plan de Desarrollo Individual

Espacios de registro del estado

actual de tus habilidades,

conocimientos y actitudes, así como

las acciones que decidas realizar

para mejorar

Prácticas

Ejercicios prácticos y consejos

para tu Autodesarrollo y el

fortalecimiento del liderazgo en

Otros.

¿En qué orden se utiliza la Guía?

Puedes utilizarla en orden, realizando las prácticas de cada una

de las competencias del Modelo de Liderazgo del Ejercito de

Chile, o bien, ir directamente a los capítulos o prácticas que más

te interesen o necesites reforzar, de acuerdo a tus resultados en

la Medición Multidireccional de Liderazgo (MML).

Sea cual sea el modo que elijas, recuerda ser perseverante y aplicar los aprendizajes

en tu día a día.

CENTROLIDERAZGO

DE


Recordemos los Atributos y Competencias del Modelo Integral de

Liderazgo del Ejército de Chile, MILE

CENTROLIDERAZGO

DE


Sobre la Guía de herramientas de fortalecimiento del Liderazgo

Índice

CENTROLIDERAZGO

DE


I. PRÁCTICAS DE AUTODESARROLLO

1. Compromiso

2. Visión de conjunto

3. Desarrollo de Otros

4. Comunicación

5. Trabajo en Equipo (Prototipo)

6. Análisis y Solución de Problemas

7. Iniciativa

8. Tolerancia a la Presión

9. Autopreparación

II. PRÁCTICAS PARA EL FORTALECIMIENTO DEL

LIDERAZGO EN OTROS.

1. Compromiso

2. Visión de conjunto

3. Desarrollo de Otros

4. Comunicación

5. Trabajo en Equipo (Prototipo)

6. Análisis y Solución de Problemas

7. Iniciativa

8. Tolerancia a la Presión

9. Autopreparación

1

Autoevaluación

Pares

Superior

Subordinados

Resultado general

___

___

___

___

_____Trabajo en Equipo

Cooperar activamente con otraspersonas, áreas o unidades en laconsecución de objetivos comunes.Implica tanto compartir informacióncomo gestionar eventuales conflictos.

CENTROLIDERAZGO

DE


Prácticas de

Autodesarrollo

COLOCA LA PUNTUACIÓN DE TU EVALUACIÓN

DE TRABAJO EN EQUIPO Y SUS ÁREAS DE ENFOQUE

Una Foto del Equipo

¿Qué aprendizajes lograrás con esta Práctica?

• Reconocer en qué etapa de desarrollo está el

equipo de trabajo en el que participas o lideras.

¿Es un grupo o un equipo?

• Reconocer tu contribución al desarrollo de tu

unidad como equipo.

• Delinear acciones que puedes implementar para

mejorar tu contribución al equipo en su desarrollo

en el cumplimiento de la misión.

Trabajo en Equipo

Práctica

¿Qué otras actitudes, habilidades y conocimiento reforzarás?

1Autodesarrollo

Trabajo en EquipoZona Aprendizajes

Principales

Zona Aprendizajes

Adicionales

Atributo Carácter:Valores militares como la lealtad y

el espíritu de cuerpo.

• Desarrollo de otros

• Comunicación

CENTROLIDERAZGO

DE


¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo es un número de personas

comprometidas con un propósito común, con un

conjunto de metas de resultados, con

capacidades complementarias y con un enfoque

de trabajo, de todo lo cual se consideran

conjuntamente responsables.

• La responsabilidad esde cada persona.

• El propósito del grupo sólo esel mismo que el de lacompañía o unidad.

• El producto se genera enforma individual: suma deaportes individuales.

• La responsabilidad esindividual y conjunta.

• El propósito es además,específico del equipo.

• Se generan productos oservicios del trabajo colectivo:el estado final deseado es másque la suma de las partes.

GRUPO EQUIPO

¿Cuál es la diferencia entre equipo y grupo?

Una Foto del Equipo

Trabajo en Equipo

Práctica1Autodesarrollo

CENTROLIDERAZGO

DE


1

2

3

4

5

Una Foto del Equipo

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Somos un conjunto de personas encuadradas en un equipo o unidad,

que debemos cumplir tareas y misiones juntos. Tenemos un propósito

común bastante general, compartimos información pero la verdad es que

nuestros resultados no se topan mucho.

Somos un conjunto de personas encuadradas en un equipo o unidad que

tenemos un propósito común general. Nos coordinamos, nos repartimos

tareas, compartimos información y nos ha resultado muy bien. Pero todos

sabemos que ante un error, cada uno responde por su desempeño

individual.

Somos un conjunto de personas encuadradas en un equipo o unidad con

un propósito común general, conocido y aceptado por todos. Nos

coordinamos, nos repartimos tareas, nos complementamos en tareas y

habilidades. Todos sabemos que ante un error, la responsabilidad es de

todos, ya que afecta el logro del objetivo, tarea o misión asignada.

Somos un conjunto de personas encuadradas en un equipo o unidad con

un propósito común general, al que todos adherimos y por el cual nos

comprometemos. Tenemos procedimientos claros y distintos roles.

Además, aunque no somos amigos, nos cuidamos entre nosotros, y nos

preocupamos del desarrollo de cada uno.

Somos un conjunto de personas encuadras en un equipo o unidad con

un propósito común específico, al que todos adherimos y por el cual nos

comprometemos. Tenemos procedimientos claros, roles, nos cuidamos,

y nos auto regulamos. Actuamos de manera efectiva, muchas veces sin

que nos diga nuestro escalón superior lo que tenemos que hacer y

estamos constantemente desarrollándonos.

SACANDO LA FOTO

Lee atentamente las siguientes descripciones, y averigua en qué etapa de

desarrollo está el equipo al que perteneces o la unidad que comandas.

Marca con una cruz el párrafo que más se acerca a la descripción del

funcionamiento de tu equipo. ¿Está más cerca de ser un grupo, o de un

equipo?

1 2 3Grupo

Personas coordinadas para un propósito

Grupo Eficaz


+Resultados probados

-

Equipo



+ Responsabilidad

compartida

4

Equipo Eficaz



+ Responsabilidad compartida

+Fuerte compromiso con el

crecimiento y éxito de todos

5

Equipo Inteligente



+ Responsabilidad

compartida+

Capacidad de pensar y autorregularse.

Una Foto del Equipo

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


EL RESULTADO

Podemos distinguir 5 grandes etapas o estados en el desarrollo de un conjunto

de personas, desde ser un grupo, hasta lograr ser un equipo. Cada etapa

corresponde a una de las afirmaciones que acabas de leer.

El proceso de desarrollo de un equipo dentro de la unidad es dinámico, es

decir, se avanza y se retrocede dependiendo de múltiples factores.

Querer trabajar en quipo implica una elección de estrategia, que depende

no solo de las características que este conjunto de personas logra desplegar,

sino, que también de la complejidad de la misión o tarea asignada. A ´mayor

complejidad y especificidad, más necesario es trabajar en equipo.

Trabajar en equipo no es mejor ni peor que trabajar en grupo, sino que es

una forma de trabajar de manera inteligente, que me permite alcanzar de

mejor forma los objetivos de la misión asignada.

Una Foto del Equipo

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


EL RESULTADO Y TU CONTRIBUCIÓN

¿En qué etapa está hoy tu equipo o unidad que comandas?

¿Qué crees que necesitan trabajar y fortalecer como grupo para avanzar en

su desarrollo y lograr de mejor forma la misión encomendada?

¿Cuál es o ha sido tu contribución a la unidad en que estas encuadrado, para

ayudarla a convertirse o consolidarse como equipo?

¿Qué puedes hacer hoy , concretamente y a tu alcance, para mejorar tu

contribución y facilitar que la unidad en la cual estas encuadrado se

desarrolle y alcance de mejor forma la misión asignada ?

Comparte este ejercicio con un camarada, un superior o tu mentor, y registra

acá su retroalimentación, y los aprendizajes que has logrado.

LOS APRENDIZAJES DE ESTA PRÁCTICA

EXPERIENCIA DE ÉXITO

Comparte también una experiencia de trabajo en equipo exitosa que hayas

tenido y los aprendizajes de ella, para el cumplimiento de una misión.

CENTROLIDERAZGO

DE


Una Foto del Equipo

Trabajo en Equipo



• Conocer los principios de la planificación por

objetivos, y su relevancia para la efectividad de la

unidad o equipo al que perteneces.

• Comprender la importancia de la planificación por

objetivos para tu crecimiento como Líder.

Trabajo en Equipo


Zona Aprendizajes

Principales

Zona Aprendizajes

Adicionales

Atributo Intelecto: Agilidad mental

Compromiso

Definir Objetivos

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


EL MÉTODO “SMART”

Una de las claves para lograr efectividad en cada misión o tarea de la

unidad, es diseñar objetivos de manera adecuada, que orienten el

trabajo de todos, que motiven, al ser logrables y que puedan medirse.

Intenta además, incluir a los miembros de tu unidad en el diseño de el o

los objetivos, o comparte con ellos el sentido de lo que has planificado,

para que se sientan comprometidos con lo que se quiere lograr.

LOS OBJETIVOS Y LA EFECTIVIDAD DE LA UNIDAD

El método “SMART” nos ayuda a diseñar nuestros objetivos, resumiendo los

cinco elementos que deben tener, para asegurar la efectividad de la tarea o

misión encomendada.

Definir Objetivos

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


¿Qué específicamente necesitamos lograr en esta tarea o misión?

¿Puedo medir el avance?

¿Es algo alcanzable por la unidad? ¿Otra unidad lo ha logrado?

¿Tenemos los medios? ¿Recurso tiempo, conocimientos, materiales?

¿Qué plazo nos hemos puesto? ¿Qué plazo nos han dado?

S

M

A

R

T

Specific

Measurables

Attainable

Realistic

Time related

Específico

Medible

Alcanzable

Realista

Temporizado

PLANIFICANDO UNA MISIÓN O TAREA

Piensa en una misión o tarea que deba cumplir la unidad a la que perteneces o

comandas, y aplica los principios SMART. También puedes pensar en alguna

tarea o misión, pasada rediseñando el o los objetivos.

S

M

A

R

T

Específico

Medible

Alcanzable

Realista

Temporizado

Definir Objetivos

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Comparte este ejercicio con un camarada, un superior o tu mentor, y registra

acá su retroalimentación, y los aprendizajes que sientes que has logrado.


Definir Objetivos

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Definir Objetivos

Trabajo en Equipo


PLANIFICANDO UNA MISIÓN O TAREA

Piensa en una misión o tarea que deba cumplir la unidad a la que perteneces o

comandas, y aplica los principios SMART. También puedes pensar en alguna

tarea o misión, pasada rediseñando el o los objetivos.

S

M

A

R

T

Específico

Medible

Alcanzable

Realista

Temporizado

CENTROLIDERAZGO

DE


Zona Aprendizajes

Principales

Zona Aprendizajes

Adicionales

Trabajo en Equipo

Comunicación

Tolerancia a la presión



• Identificar tu propia tendencia al momento de

enfrentar conflictos.

• Reconocer la tendencia de las personas de tu unidad

o equipo al momento de enfrentar conflictos.

• Identificar distintas situaciones en tu unidad o

equipo, donde cada estilo es más adecuado o útil.

Mi Estilo en el Manejo de Conflictos

Trabajo en Equipo


Atributo CarácterValores militares integridad y respeto;

Virtudes cardinales prudencia, justicia y

templanza

CENTROLIDERAZGO

DE



Trabajo en Equipo


¿Sabías que el manejo de conflictos interpersonales es considerado por

especialistas en liderazgo, entre las habilidades principales que debe

tener una persona, en cualquier nivel que se encuentre?.

Pero antes de aprender técnicas para manejar conflictos, primero, el

Líder Militar debe ser capaz de reconocer sus propias tendencias a la

hora de enfrentarse a situaciones conflictivas con el equipo, y luego

identificar cuáles son las reacciones de su entorno.

¡No existe ninguna técnica que pueda reemplazar la potencia del

autoconocimiento!

MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

CENTROLIDERAZGO

DE



Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Recuerda alguna situación de desacuerdo, tensión o conflicto en la que hayas

estado involucrado en el pasado, dentro del equipo al que perteneces o unidad

que comandas.

Lee atentamente los pares de afirmaciones que describen distintas formas de

reaccionar. Para cada par, elije cuál es la frase que más se acerca a tu

reacción, y marca tu elección con una “X”. Si sucede que ni “A” ni “B” te

representan, elige la más probable, aunque no sea exactamente lo que tu

harías.

Responde sin pensar demasiado, seleccionando aquello que haces o harías, no

lo que te gustaría o crees que deberías hacer.

En las siguientes páginas encontrarás información para entender tu resultado.

RECONOCIENDO TU TENDENCIA

1

AA veces dejo que el problema se resuelva naturalmente, o que alguien más intervenga.

BTiendo a buscar puntos en común, más que seguir hablando de las diferencias, o de lo que estamos en desacuerdo.

2A Trato de llevar la conversación hacia una solución o compromiso.

B Intento que se expresen las preocupaciones y posturas de todos los implicados.

3A Usualmente soy firme para perseguir mis metas.

B Trato que todos se sientan bien, o sea cuidar que la relación no se dañe.

4

A Trato de buscar compromisos y soluciones.

BA veces dejo de lado mis propios deseos y opiniones por respetar los de la otra

persona.

5A

Busco constantemente la ayuda de los otros del equipo para encontrar una solución.

B Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles.

6A Trato de evitar situaciones en las que me pueda sentir incómodo(a)

B Trato que mi posición sea la que gane.

7A Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo para pensar.

B Trato de ceder si es que los otros ceden.


Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE



8A Usualmente soy perseverante para conseguir lo que quiero.

B Trato de aclarar la situación y hablar, lo más pronto posible.

9A Siento que a veces no es necesario hablar o hacer algo. Las cosas pasan solas.

B Trato que al final se haga lo que yo quiero.

10

A Tengo claro lo que quiero y me concentro en conseguirlo

BMe gusta que llegar pronto a acuerdos y compromisos que dejen a todos

satisfechos.

11A Trato de hablar lo antes posible, para aclarar lo sucedido.

B Cuido de las relaciones, y me preocupo de que las personas se calmen

12A A veces evito tomar posiciones que puedan crear polémica.

B Si el otro cede, entonces yo estoy dispuesto(a) a ceder.

13A Propongo una solución intermedia.

B Presiono para que mis opiniones sean tomadas en cuenta

14A Expreso mis ideas y pregunto por las del resto.

B Trato de mostrar la lógica y los beneficios de mi posición.

15A Trato de calmar los ánimos, y evitar que la relación se vea afectada.

B Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones y roces.

16A Trato de no herir los sentimientos de los otros.

B Trato de convencer a los otros de mi postura.

17A Me concentro en lo que quiero lograr, y generalmente lo consigo.

B Si los otros ceden, tal vez puedo pensar en ceder.

18A Si hace a la otra persona feliz, a veces cedo y acepto su punto de vista.

B Acepto algunas de sus posturas si acepta algunas de las mías.

19A Trato inmediatamente de hablar y aclarar todos los asuntos y preocupaciones.

B Trato de posponer el asunto hasta que he tenido algún tiempo para pensar.


Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE



20

A Trato de encontrar un equilibrio entre perder y ganar algo.

BTrato de encontrar una combinación justa entre ganancias y pérdidas, al momento

de aceptar o rechazar una postura

21A Cuando negociamos, trato de ser considerado con los deseos de la otra persona.

B Siempre me inclino a discutir abiertamente el problema.

22A Trato de encontrar una postura intermedia entre la de la otra persona y la mía.

B Defiendo mis deseos.

23A Con frecuencia me preocupo por satisfacer las necesidades de todos

BHay momentos en los que dejo que otros tomen la responsabilidad de resolver el problema.

24A

Si la postura del otro parece muy importante para esa persona, cedo y trato de cumplir sus deseos.

B Trato de que la otra persona acepte un compromiso.

25A Trato de mostrar a lógica y beneficios de mi posición.

B Cuando negocio, trato de ser considerado con los deseos de los otros

26A Propongo un arreglo intermedio.

B Casi siempre me preocupo por satisfacer los deseos de todos.

27A A veces evito tomar posturas que puedan crear controversias.

BDejo que la otra persona mantenga sus puntos de vista si eso la hace feliz. No me complico.

28A Usualmente persigo mis metas firmemente.

B Usualmente busco la ayuda de los otros para encontrar una solución.

29A Propongo una solución intermedia.

B Siento que no vale la pena perder tiempo en resolver roces y conflictos.

30A Trato de no lastimar los sentimientos de la s otras personas

B Siempre hablo directamente del problema para buscar una solución.


Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Traspasa tus respuestas a esta tabla marcando la letra A o B según

corresponda. Luego suma la cantidad de letras marcadas en cada columna y

anota el resultado al final. Tu estilo predomiennate será aquel que tenga

mayor puntaje.

Si has contabilizado bien, la fila de totales debe sumar 30.

TU RESULTADO

1. - - - A B

2. - B A - -

3. A - - - B

4. - - A - B

5. - A - B -

6. B - - A -

7. - - B A -

8. A B - - -

9. B - - A -

10. A - B - -

11. - A - - B

12. - - B A -

13. B - A - -

14. B A - - -

15. - - - B A

16. B - - - A

17. A - - B -

18. - - B - A

19. - A - B -

20. - A B - -

21. - B - - A

22. B - A B -

23. - A - B -

24. - - B - A

25. A - - - B

26. - B A - -

27. - - - A B

28. A B - - -

29. - - A B -

30. - B - - A

Totales

Estilos COMPETITIVO COLABORATIVO COMPROMETEDOR EVASIVO COMPLACIENTE


Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Podemos distinguir cinco estilos o tendencias al momento de manejar

conflictos en el equipo. Todas son necesarias dependiendo de la situación, es

decir, no hay estilo bueno o estilo malo, pero cada persona tiene una

preferencia natural que suele mostrar en distintas situaciones. Esto no quiere

decir que no puedas usar los otros estilos, sino que tu primer impulso es utilizar

el estilo que te es conocido y más cómodo.

Los estilos personales para afrontar el conflicto se ubican entre dos extremos:

cuánto trata una persona de satisfacer sus propias preocupaciones y cuánto

trata de satisfacer las preocupaciones de los demás.

A continuación, puedes ver más detalle de cada uno.

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO INTERPERSONAL

EVASIVO: Evade el tema. La persona reconoce que existe un conflicto pero quiere

salirse de él o suprimirlo. Intenta ignorar el conflicto y evitar a aquellos con quienes

no está de acuerdo. Es el estilo “no pasa nada”

1

2

3

4

COMPLACIENTE: Coopera para satisfacer los deseos de los demás, dejando de lado

los propios intereses. Para que la relación se mantenga, y no generar más

desacuerdo, cede, se acomoda y se autosacrifica. Es el estilo “dejo que gane otro”

COMPROMISO: Le presta atención a las preocupaciones de todos. Busca soluciones

donde todos deban comprometerse a ceder algo. En el compromiso no hay un

ganador o perdedor claro. Es el estilo “todos pierden algo, o nadie gana”

COMPETITIVO: Pone gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los

demás. Busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe demasiado el

efecto sobre las otras partes del conflicto. Por eso, le cuesta ceder. Es el estilo

“trato que otros pierdan”

5 COLABORATIVO: Se preocupa por los intereses de todas las partes. Busca resolver el

problema aclarando las diferencias, en vez de acomodar los distintos puntos de vista.

Colaborar es tratar de encontrar una solución del tipo ganar/ganar que permita que

se logren las metas de todas las partes. Es el estilo “Ganamos todos”


Trabajo en Equipo


1

2

3

4

5

CENTROLIDERAZGO

DE


Como ya viste, no hay un estilo correcto o incorrecto, sino que distintas formas

que se adaptan a distintas situaciones.

Acá tienes algunas claves para identificar que estilo sería el más adecuado o

útil en distintas situaciones.

ESTILOS ÚTILES EN DISTINTAS SITUACIONES

EVASIVO: Puede ser apropiado cuando la victoria es imposible, cuando lo

que se discute no tiene real importancia o cuando alguien más en el equipo o

unidad está en una mejor posición para resolver el problema.

COMPLACIENTE: Es apropiado cuando los problemas son más importantes

para la otra parte, cuando la paz es más valiosa que el ganar, o cuando se

desea estar en la posición de luego “cobrar” el “favor” de haber cedido.

COMPROMETEDOR: El compromiso es útil cuando el costo final del

conflicto es más alto que el costo que tiene para cada uno ceder o “perder

algo”. También cuando la fuerzas oponentes son iguales.

COMPETITIVO: Este estilo puede ser útil cuando hay una crisis, cuando hay

que tomar decisiones más rápidamente.

COLABORATIVO: Este estilo es útil cuando se necesita reunir una variedad

de puntos de vista para obtener la mejor solución, cuando ha habido

conflictos anteriores en la unidad o cuando la situación es demasiado

importante para simplemente ceder. Este estilo permite resolver el conflicto

en mayor profundidad, pero requiere invertir más tiempo.


Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


LOS ESTILOS EN EL EQUIPO

¿Qué estilos reconoces en tu unidad o equipo?

¿En qué situaciones de conflicto en tu unidad o equipo, podría ser adecuado,

útil o efectivo cada estilo?

Persona 1

Persona 2

Persona 3

Persona 4

Persona 5

Persona 6

Persona 7

Persona 8

Es útil un estilo EVITATIVO cuando…

Es útil un estilo COMPLACIENTE cuando…

Es útil un estilo COMPROMETEDOR cuando…

Es útil un estilo COMPETITIVO cuando…

Es útil COLABORAR cuando…


Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Registra aquí quÉ aprendiste al realizar está practica.


Piensa en alguna situación de conflicto interpersonal en la que estes

enfrascado actualmente. ¿Qué estilo es el mas adecuado para resolver la

situación? Compáralo con tu tendencia y concluye respecto a qué debes

reforzar.

APLICANDO A UNA EXPERIENCIA

Ahora que terminaste tus prácticas de

Autodesarrollo para fortalecer el trabajo en

equipo te invitamos a completar tu Plan de

Desarrollo Individual para mejorar tu Trabajo en

Equipo.

CENTROLIDERAZGO

DE


Plan de Desarrollo Individual

Trabajo en Equipo

4Autodesarrollo

Piensa en tus recursos (actitudes, habilidades y conocimientos) actuales

en relación a tu rol como mienbro del Equipo al que perteneces o

comandas y reflexiona criticamente sobre cómo crees que lo estás

haciendo.

¿Qué fuentes de información has considerado para tu reflexión

crítica?

¿Qué estás haciendo

bien respecto al

trabajo en equipo?

¿Qué tienes que

mejorar?

¿Qué te

comprometes a

realizar a corto plazo

para mejorar tu

trabajo en Equipo?

1. Tus resultados en la Medición

Multidireccional de Liderazgo (MML).

2. Retroalimentación de camaradas,

compañeros, superiores y/o subalternos.

3. Tu propia experiencia.

4. Conocimientos y estudios respecto

al Trabajo en Equipo.

CENTROLIDERAZGO

DE


Prácticas para el

fortalecimiento del

Liderazgo en Otros2

Trabajo en Equipo

Cooperar activamente con otraspersonas, áreas o unidades en laconsecución de objetivos comunes.Implica tanto compartir informacióncomo gestionar eventuales conflictos.

Autoevaluación

Pares

Superior

Subordinados

Resultado general

___

___

___

___

_____

CENTROLIDERAZGO

DE


COLOCA LA PUNTUACIÓN DE TU EVALUACIÓN

DE TRABAJO EN EQUIPO Y SUS ÁREAS DE ENFOQUE

Estudio de Caso

¿Qué aprendizajes lograrás potenciar en otros con

esta Práctica?

• Identificar los elementos claves de un equipo de

trabajo para lograr mayor eficiencia en el

cumplimiento de las tareas o misiones asignadas.

• Visualizar el funcionamiento y potenciales problemas

que podría enfrentar un equipo durante el

cumplimiento de una tarea o misión.

Trabajo en Equipo

Práctica

Trabajo en Equipo


Atributo Carácter:Valores militares como la lealtad y el

espíritu de cuerpo

Zona Aprendizajes

Adicionales

Zona Aprendizajes

Principales

1Fortalecimiento en Otros

Análisis y Solución de

Problemas

CENTROLIDERAZGO

DE


CENTROLIDERAZGO

DE


Estudio de Caso

Trabajo en Equipo

Práctica1Fortalecimiento en Otros

INSTRUCCIONES

A continuación, te presentamos un caso real del Ejército de Chile para que

puedas trabajar con tu unidad los elementos claves del Trabajo en Equipo y

reforzar la importancia de la sinergia en el cumplimiento de los objetivos.

Se trata de una Operación ante una catástrofe natural.

Te sugerimos que lo desarrolles tú primero, para sentirte más preparado de

guiar la discusión con tu unidad o equipo.

Para facilitar el análisis, en las siguientes páginas encontrarás preguntas para

trabajar con tu equipo o unidad: 1. preguntas de reflexión sobre el caso y, 2.

preguntas para aplicar al día a día.

Una Unidad Fundamental se encuentra desplegada en Concepción en

tareas de seguridad y orden, producto de un fuerte terremoto que

sacudió a la Región del Bío Bío. Esto era una tremenda oportunidad para

que el Cdte pudiera probar el nivel de operacionalidad de la Unidad en

este tipo de catástrofes. Sin embargo, los oficiales y subordinados no

estaban tan entusiasmados, ya que tendrían que dejar de lado a sus seres

queridos; además, sentían que no tenían conocimientos y la experiencia

necesaria para operar ante una catástrofe natural.

Después de 24 horas que se produjo el fuerte terremoto, la unidad ya

estaba operando en la zona afectada con conocimientos y procedimientos

muy básicos. El escalón superior les designó dos tareas especificas: una

era brindar seguridad y controlar el acceso norte a la ciudad desde la

plaza de peaje de Agua Amarilla (Autopista del Itata) y a su vez brindar

seguridad a los convoy de ayuda humanitaria en el trayecto del peaje de

Agua Amarilla hasta el centro de acopio, montado en el estacionamiento

del Mall Plaza Trébol.

Como la unidad se desplegó rápidamente, para poder controlar las

situaciones de desorden que iban en aumento, el Cdte no tuvo

oportunidad de explicar con detalle lo que tenían que hacer, pero trató

de ir uno por uno, reforzando los puntos centrales.

CENTROLIDERAZGO

DE


En ambas tareas, los integrantes de la unidad cometieron bastantes

errores producto de su inexperiencia, y de la falta de información, lo

que afectó la motivación y entusiasmo de los oficiales y subordinados

para realizar las tareas asignadas. Habían trabajado de manera muy

descoordinada, realizando iniciativas aisladas sin éxito y no un trabajo

en equipo donde se integraran los aportes de todos los integrantes de la

unidad. Cada uno trataba de resolver las situaciones de manera distinta,

tratando de “salvar la situación”. Especial complicación generó a los

menos experimentados, la interacción con ciudadanos que se acercaban

en a consultarles información que no tenían, o que manejaban de

manera incompleta, y la realización de procedimientos efectivos de

control. A esto se sumó la alta demanda física que implicaban los

trabajos, una alimentación poco abundante y que se repetía día a día, y

un clima muy frío y lluvioso, que les hacía estar la mayor parte del

tiempo mojados.

El Comandante se dio cuenta que era necesario intervenir, que el

trabajo en equipo estaba fallando, por lo que para cumplir de mejor

forma las dos tareas asignadas, usted tuvo que ordenar tareas

intermedias, para así lograr las tareas fundamentales. Para subsanar los

errores, primero, se pidió apoyo al Batallón de Policía Militar, que se

encontraba en la Región, para que los instruyera en técnicas de

seguridad y control de muchedumbre y técnicas de Puntos de control

(Check Point); paralelamente, el Cdte se reunió con los diferentes

mandos de la Unidad para reforzar el objetivo de la misión, y recolectar

ideas para mejorar la moral y el cumplimiento de las tareas. Una de las

ideas que se tomó en cuenta fue la creación de tres tipos de roles

equitativos para cada sección (considerando un rol de descanso) que se

iban rotando cada 8 horas al día, ya que anteriormente las Secciones

tenían una misión especifica y había mucho desgaste de personal. Esto

permitió mayor complementariedad en las funciones, orden y desarrollo

de procedimientos más estandarizados, lo que facilitó finalmente el

adecuado cumplimiento de las misiones encomendadas.

Estudio de Caso

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


Estudio de Caso

Trabajo en Equipo


¿Cuál era el objetivo de la misión? ¿Era claro y motivador para todos? ¿Cómo

habrías abordado tú este punto?

¿Cómo se repartieron los roles? ¿Había complementariedad? ¿Qué habrías hecho

tú para trabajar este punto?

¿Qué dificultó el logro de la misión? ¿Cómo resolvieron las dificultades y

enfrentaron los errores?

¿Qué facilitó finalmente el logro de la misión? Identifica los factores claves

para el logro del objetivo.

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN SOBRE EL CASO

¿Cómo trabajar estas preguntas?

1.Puedes trabajarlas en un reunión participativa, o

2.Puedes formar grupos de 3 a 5 personas, pedirles que las trabajen durante 10

minutos, y luego abrir una reflexión para rescatar las ideas centrales.

3.Apóyate en la guía para el líder que viene a continuación, para reforzar los puntos

más importantes del caso.

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ple

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CENTROLIDERAZGO

DE


PUNTOS A REFORZAR

• La alineación en torno a

un objetivo común, es una

de las principales

características del trabajo

en equipo: es el “punto de

partida”.

• Deben siempre explicarse

con claridad los propósitos

y objetivos de las tareas

encomendadas para que

todos entiendan los

procedimientos dispuestos

por el Ejército que se

deben realizar.

• Objetivo: Brindar seguridad a

la ciudadanía

• El objetivo no es claro al

inicio del empleo en la

situación de catástrofe lo

que crea incertidumbre e

induce a errores.

• La unidad se despliega sin

claridad y con distintos

niveles de

comprimiso/motivación con

la misión

EN EL CASO

• Aclarar roles desde el

inicio de una misión

permite mayor

complementariedad de

ellos y resultados positivos

en las acciones realizadas.

• La complementariedad es

otra característica

fundamental de los

equipos efectivos.

• La poca claridad al inicio de

los procedimientos para el

cumplimiento de las tareas

no permitió designación de

roles.

• Cuando comienzan a ocurrir

errores y la gente se

desmotiva, se hace

inevitable designar roles.

• Los roles se designan

“colaborativamente”, ya que

el comandante levanta ideas

de la misma unidad.

GUÍA PARA EL LÍDER:

PUNTOS A REFORZAR EN CADA PREGUNTA

1Estudio de Caso

Trabajo en Equipo


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ué d

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PUNTOS A REFORZAREN EL CASO

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CENTROLIDERAZGO

DE


GUÍA PARA EL LÍDER:

PUNTOS A REFORZAR EN CADA PREGUNTA

• Una cooperación activa

entre los miembros de

un equipo permite

mejores resultados en el

desempeño del mismo.

• Es recomendable

estimular la

participación de la

unidad, por ejemplo, en

la generación de ideas

de mejora. De esta

manera ellos se sienten

más motivados y

comprometidos con la

tarea.

• Dificultó el buen logro de la

misión la falta de

conocimientos y claridad en

los procedimientos y

condiciones del empleo.

• Los errores se resolvieron al

definir claros propósitos en

la misión, y escuchar

distintas ideas y opiniones

de cómo mejorar logrando

una mayor sinergia en el

equipo

• Importancia de aclarar

antes de comenzar una

misión los objetivos,

metas a cumplir junto con

los procedimientos a

emplear y condiciones del

ambiente operacional.

• Importancia de

aporvechar la

complementariedad del

equipo. Esto genera

sinergia, es decir, se

potencian las

capacidades, y aumenta

la efectividad.

• Factores claves:

1. Objetivo común: el aclarar

los objetivos y

procedimientos permitió un

mejor resultado.

Trabajando cada uno por

separado hubiese seguido

los problemas de motivación

y desempeño.

2. Complementariedad:

resolver los problemas a

través de distintos roles.

Estudio de Caso

Trabajo en Equipo


PREGUNTAS PARA APLICAR AL DÍA A DÍA

Preguntas Ideas

¿Qué fortalezas

tiene la unidad

como equipo?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

¿Qué debemos

mejorar como

equipo?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

CENTROLIDERAZGO

DE


¿Cómo trabajar estas preguntas?

1. Puedes trabajarlas en un reunión participativa, o

2. Puedes formar grupos de 3 a 5 personas, pedirles que las trabajen durante

10 minutos, y luego abrir una reflexión para rescatar las ideas centrales.

3. Trabájalas luego del caso, para que puedan conectar los elementos del

trabajo en equipo que reconocieron, en su día a día.

Estudio de Caso

Trabajo en Equipo


CENTROLIDERAZGO

DE


¿Qué aprendieron los integrantes de la unidad al trabajar el caso? ¿Qué es lo

que más les costó?


Comenta con el grupo alguna situación que te haya ocurrido a ti, donde el

trabajo en equipo haya sido fundamental para el buen resultado de una tarea

o misión encomendada por el escalón superior . O bien, pide a los miembros

de tu equipo o unidad que comenten situaciones reales que les hayan

ocurrido.

APLICANDO A UNA EXPERIENCIA

Estudio de Caso

Trabajo en Equipo


Trabajo en Equipo Fortalecimiento en Otros


• Identificar los distintos roles de un equipo efectivo.

• Identificar los roles de cada par o subordinado en tu

unidad.

• Identificar acciones y decisiones que te permitirán

potenciar la complementariedad de roles en la unidad

y estimular el espíritu de cuerpo.


La Rueda de los RolesPráctica2

Trabajo en Equipo

Atributo Carácter:valores militares como la lealtad y el

espíritu de cuerpo

Zona Aprendizajes

Adicionales

Zona Aprendizajes

Principales

Desarrollo de otros

CENTROLIDERAZGO

DE


CENTROLIDERAZGO

DE


LOS ROLES, PREFERENCIAS Y EFECTIVIDAD

El conocer las preferencias de trabajo o tendencia de los componentes de la

unidad es un ingrediente crucial para lograr buenos resultados en tareas y

misiones que demanda en Ejército de Chile. ¿Por qué? Porque está

comprobado que si al asignar roles y tareas, se logra hacer coincidir las

preferencias individuales con las demandas de la misión, incrementas la

probabilidad de que todo funcione mejor.

Es posible identificar nueve roles claves en los equipos efectivos. Cada rol

puede ser cubierto por una persona, por varias, o una misma persona

puede encarnar varios roles.

En la siguiente página, podrás ver más detalle de cada uno, y reconocerlos

en tu equipo o unidad a la que perteneces.



CENTROLIDERAZGO

DE




LOS ROLES, PREFERENCIAS Y EFECTIVIDAD

Informador-Asesor: Brinda apoyo, brinda ayuda, tolerante. Le gusta

recopilar y entregar información. Le desagrada que lo apuren. Es

reconocido como alguien que siempre sabe “qué” está ocurriendo y

“dónde”.

Creador-Innovador: Utiliza su imaginación, se orientado hacia el futuro,

disfruta la complejidad de las cosas. Es creativo y le agrada investigar

las cosas.

Explorador-Promotor: Persuasivo, buen comunicador. Le agrada el

trabajo variado y estimulante, por lo que se aburre fácilmente. Es

extrovertido, encantador y ejerce influencia sobre los demás.

Evaluador-Desarrollador: Analítico y objetivo. Desarrolla ideas, es decir,

le agrada trabajar en prototipos y proyectos. Le agrada experimentar

Impulsor-Organizador: Analítico. Organiza y pone en práctica. Toma

decisiones rápidamente y se orienta a los resultados. Se propone

objetivos, establece sistemas, busca la efectividad y la rapidez.

Realizador-Productor: Práctico, sistemático y orientado a la tarea. Le

agradan los horarios, las rutinas y cumplir con lo planificado. Valora la

perseverancia, la efectividad y la eficiencia.

Controlador-Inspector: Ejerce el control con firmeza; Pone atención a

los detalles; No necesita ni le agrada mucho contacto personal; Verifica

normas y procedimientos.

Seguidor-Mantenedor: Conservador, leal, brinda apoyo. Los valores

personales son importantes. Tiene un alto sentido de lo correcto y lo

incorrecto. Su motivación para el trabajo se basa en el propósito a

cumplir con lo encomendado.

Enlace-Liderazgo Integrador: LIntegra y coordina el trabajo de los otros

roles.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Informador-Asesor Jefe de Plana Mayor.

Creador-Innovador Cdte. de UF, Sección y/o Pelotón.

Explorador-

PromotorCdte. UF.

Evaluador-

Desarrollador

Cdtes. de Sección, Pelotón y Pequeña

Unidad.

Impulsor-

Organizador

Cdtes. de Sección, Pelotón y Pequeña

Unidad.

Realizador-

ProductorJefe de Plana Mayor.

Controlador-

Inspector

Jefe de Plana Mayor, Cdtes. de Secciones y

Pelotones.

Seguidor-

MantenedorCdte. de Sección y Pelotón.

Enlace-Liderazgo

IntegradorCdte. de UF.

CENTROLIDERAZGO

DE




CONECTANDO ROLES Y TAREAS

Ahora que conoces los roles en tu equipo o unidad, puedes intentar hacer

coincidir las tendencias de cada persona con distintas tareas, para lograr mayor

efectividad. Acá van algunas recomendaciones

¿Listo para aplicarlo en la próxima misión?

Ejemplo: Unidad Fundamental

LOS ROLES EN TU UNIDAD

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre

Informador-

Asesor

Creador-

Innovador

Explorador-

Promotor

Evaluador-

Desarrollador

Impulsor-

Organizador

Realizador-

Productor

Controlador-

Inspector

Seguidor-

Mantenedor

Enlace-

Liderazgo

Integrador

Ahora prueba identificando los distintos roles en tu equipo o unidad. Piensa en

cada uno de tus subordinados y/o pares, y marca con una cruz su o sus roles.

Recuerda que una misma persona puede desempeñar varios roles, o un rol

puede estar “repartido” entre varios.

Subordinados y/o Camaradas

Ro

les

CENTROLIDERAZGO

DE




CENTROLIDERAZGO

DE




¿Qué han aprendido o podrían aprender los integrantes de la unidad al trabajar

de acuerdo a su tendencia o preferencia?


Conversa con tu equipo o unidad de qué forma pueden hacer coincidir las

tareas y funciones con las tendencias y preferencias de cada uno, para

potenciar el cumplimiento de la tarea o misión asignada.



• Conocer una herramienta que te permitirá guiar la

resolución de conflictos entre los integrantes de tu

unidad o equipo.

• Aprender a habilitar o enseñar a tus subordinados a

resolver un conflicto de manera constructiva.


Guiando el Conflicto InterpersonalPráctica3

Zona Aprendizajes

Principales

Zona Aprendizajes

Adicionales

Trabajo en Equipo

Comunicación

Tolerancia a la presión

Atributo CarácterValores militares integridad y respeto;

Virtudes cardinales prudencia, justicia y

templanza

CENTROLIDERAZGO

DE


CENTROLIDERAZGO

DE




EL CONFLICTO INTERPERSONAL

Los conflictos interpersonales son resultado natural e inevitable de la

interacción de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que pueden ser

una fuerza positiva que incluso puede potenciar el rendimiento, y

transformarse en fuente de aprendizajes para cualquier unidad del Ejército de

Chile.

Un Líder debe ser capaz de visualizar este potencial, guiar al equipo en la

resolución de las tensiones, y estimular el reconocimiento de aprendizajes en

cada situación que se enfrente.

EL ROL DEL LIDER EN EL CONFLICTO INTERPERSONAL

Algunos consejos:

1. Intenta jugar un rol de guía en la resolución de los conflictos, no de

“director” que resuelve.

• Haz muchas preguntas, ya que esto permite estimular la

expresión de las distintas visiones, enriqueciendo el

entendimiento de cada situación.

• Evita solo “ dar consejos ” . Transforma esos “ consejos ” en

preguntas hacia la unidad, para que ellos vayan descubriendo lo

que usted necesita que hagan.

2. Por último, recuerda prevenir. ¿Cómo? Estimula un ambiente donde las

personas se sientan libres de decir lo que piensan, respetando siempre la

jerarquía y el conducto regula. Todas las opiniones deben ser respetadas.

CENTROLIDERAZGO

DE




PAUTA PARA GUIAR LA RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

Para manejar una situación de conflicto interpersonal o guiar a un equipo o

unidad hacia su resolución, es útil seguir los siguientes pasos, que te

ayudarán a lograr un desenlace constructivo y positivo.

OBSERVAR LA SITUACIÓN: hablar o pedir que se hablen los datos objetivos

del conflicto.

•Distinguir los juicios de los datos observables.

•Hablar de los detalles de la situación, el comportamiento concreto de

alguien, etc. “Cuando veo eso... y cuando oigo decir esto...”•Reemplazar generalizaciones por una descripción precisa de hechos,

evitando los “siempre”, “nunca”, y “todo”.

1

2

3

4

RECONOCER SENTIMIENTOS: hablar o pedir que se expresen los sentimientos

provocados por la situación.

•Distinguir entre pensamientos y sentimientos.

•Asertividad para nombrar sentimientos con honestidad.

•Hablar en lenguaje de MI, es decir, “lo que yo siento…” “lo que a mi me

pasa”.

IDENTIFICAR LA NECESIDAD REAL: :hablar o pedir que se expresen la o las

necesidades que generan el sentimiento.

•Distinguir y expresar las necesidades universales a la base de los

sentimientos “...Porque necesito...”.

EXPRESAR UNA PETICIÓN : hablar o pedir que se expresen las acciones que

las partes necesitan que se realicen para resolver la necesidad.

Cuatro características de una petición adecuada:

•Formulación positiva: “...te pido que”, en vez de negativa “...no hagas..

deja de…”•Precisa: en vez de imprecisa, por ejemplo “¿...puedes ser responsable”•Realizable: no pidas algo que ni siquiera tú puedes hacer.

•Abierta: preguntas en vez de órdenes o condiciones. Luego verificar

compresión o acuerdo.

OBSERVAR LA

SITUACIÓN1

2

3

4

RECONOCER

SENTIMIENTOS

IDENTIFICAR LA

NECESIDAD

REAL

EXPRESAR UNA

PETICIÓN

“Sabes, en las reuniones de coordinación, por

ejemplo, en la de ayer, tú no parabas de

hablarme…”

“… me molesta que hagas eso, porque no

puedo poner atención y concentrarme como

es debido. Ayer, por ejemplo, me perdi

devarios detalles importantes, que después

tuve que preguntar…”

“…necesito que entiendas que el momento de

la reunión es importante para mi, porque de

eso depende mi buen desempeño después en

la instrucción. Quiero escucharte, pero no es

el momento…”

“ … así que te pido no me hables durante la

reunión. Después podemos conversar todo lo

que quieras.”

CENTROLIDERAZGO

DE




PAUTA PARA GUIAR LA RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

Ejemplo de un mensaje constructivo:

A continuación, se describen frases que una de las partes del conflicto diría,

aplicando la pauta.

SITUACIÓN: Un Comandante de Escuadra está molesto con un compañero

de trabajo, ya que cada vez que hay reunión de coordinación él no para de

hablarle, y le cuesta mucho concentrarse.

CENTROLIDERAZGO

DE




PREPARÁNDOTE PARA APLICAR

Ahora planifica en la siguiente página, tus frases y preguntas, como guía de

una conversación para la resolución de un conflicto en tu equipo o unidad.

Elige una situación sencilla para partir, donde no tengas presión de tiempo

sobre la resolución del conflicto.

Tus frases deben alentar a las partes del conflicto a que se expresen según la

pauta. Es decir, ambos deben entregar datos de la situación, hablar de sus

sentimientos, necesidades y cerrar haciendo pedidos, y logrando

comprometerse.

Puedes trabajar con un conflicto actual o con uno antiguo que quieras

revisar.

Si la aplicas con tu equipo o unidad, es muy útil que luego compartas con

ellos estos puntos, para potenciar su aprendizaje.

CENTROLIDERAZGO

DE




PREPARÁNDOTE PARA APLICAR

PASOS ¿Qué diré para guiar la conversación?

1OBSERVAR LA

SITUACIÓN

Recordatorio: Pide que cuenten qué pasó, dónde, cuándo, etc. , evitando los “siempre”, “nunca”, etc.

2RECONOCER

SENTIMIENTOS

Recordatorio: Pide que digan las emociones por su nombre. Por ejemplo,“lata”, ¿qué es? ¿rabia? ¿molestia? ¿aburrimiento?, etc

3IDENTIFICAR

LA NECESIDAD

REAL

Recordatorio: Pide que cuenten qué necesita realmente cada uno, ¿sentirse escuchado? ¿sentirse útil? ¿sentirse respetado?, etc.

4EXPRESAR

UNA PETICIÓN

Recordatorio: Pide que digan qué necesita cada uno que haga el otro, en términos específicos, y cierren la conversación con un compromiso.

Situación de Conflicto Interpersonal:___________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Trabajo en Equipo



¿Qué aprendieron los integrantes de la unidad al manejar el conflicto guiados

por esta pauta? ¿Qué es lo que más les costó?

Pídeles a los miembros de tu equipo o unidad que comenten situaciones de

conflcito interpersonal vividas y apliquen en conjunto esta pauta para la

resolución de ellos.

Guiando el Conflicto Interpersonal

CENTROLIDERAZGO

DE


CENTROLIDERAZGO

DE


Ahora que terminaste tus prácticas para

fortalecer el trabajo en equipo en otros, te

invitamos a completar tu Plan de Desarrollo

Individual para mejorar en tu rol.


Piensa en tus recursos (actitudes, habilidades y conocimientos)

actuales en relación a tu rol como Líder, dentro del Ejército, que

apoya el desarrollo de las competencias de los integrantes de la

unidad, para liderar y trabajar en Equipo

¿Qué fuentes de información has considerado para tu análisis?

¿Qué estás haciendo bien

para el fortalecimiento del

Trabajo en Equipo en

Otros?

¿Qué tienes que mejorar?

¿Qué te comprometes a

realizar a corto plazo para

mejorar tu rol de guía o

facilitador del desarrollo

de otros en sus

competencias para

trabajar en Equipo?

1. Tus resultados en la Medición

Multidireccional de Liderazgo (MML)

1. Retroalimentación de camaradas,

compañeros, superiores y/o subalternos

2. Tu propia experiencia

3. Conocimientos y estudios respecto al

Trabajo en Equipo.

Plan de Desarrollo Individual4

CENTROLIDERAZGO

DE


Guia de herramientas

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