Promover la colaboración con la FAO

Guía rápidapara la movilización de recursos

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Promover la colaboración con la FAO

para la movilización de recursos Guía rápida

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la AgriculturaRoma, 2015

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Fotografía de portada: ©FAO/Olivier Asselin

Las denominaciones empleadas en este producto informativo y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implican, por parte de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), juicio alguno sobre la condición jurídica o nivel de desarrollo de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. La mención de empresas o productos de fabricantes en particular, estén o no patentados, no implica que la FAO los apruebe o recomiende de preferencia a otros de naturaleza similar que no se mencionan.

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© FAO, 2015

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Prólogo iv Introducción 1 Visión general 2

Sección 1: El contexto de la FAO 3

1.1 Focalización en los resultados 41.2 Estrategia 41.3 Objetivo 41.4 Principios 41.5 Principales esferas para la colaboración 51.6 Funciones y responsabilidades 51.7 La FAO y el contexto más amplio de las Naciones Unidas 61.8 Panorama general de las tendencias de la movilización de recursos 6

Sección 2: Principales pasos para abordar la movilización de recursos 9

Principales pasos para abordar la movilización de recursos 92.1 Antes de empezar 102.2 Elaboración de una Estrategia y un Plan de acción/comercialización 112.3 Pasos prácticos 11PASO 1: Identificar 12PASO 2: Participar 15PASO 3: Negociar 17PASO 4: Gestionar e informar 19PASO 5: Comunicar los resultados 21

Sección 3: Dónde dirigirse para obtener apoyo 23Dónde dirigirse para obtener apoyo 233.1 Plataforma de apoyo 243.2 Apoyo ofrecido 243.3 Conjunto de materiales de apoyo al desempeño 24

Anexo 25

Acrónimos y siglas 27

Índice

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Prólogo

Me complace presentar esta “Guía rápida para la movilización de recursos” a todo el personal de la FAO. Le ofrecerá un panorama general y una introducción rápidas de la movilización de recursos, que es el término que se utiliza en la actualidad en sustitución de “recaudación de fondos”. No hay duda de que la movilización de recursos es cada vez más competitiva, debido al aumento de los numerosos agentes de desarrollo y el panorama de los donantes que cambia con rapidez. La movilización de recursos se ha convertido en una actividad más difícil, que exige una combinación de conocimientos y destrezas a fin de garantizar resultados específicos y tangibles a los asociados de la Organización, así como la rentabilidad.

La Guía debe considerarse un punto de partida útil que le ayudará a entender la movilización de recursos en la FAO. Forma parte de un paquete más amplio de materiales de apoyo a la capacitación, que ofrece enlaces a otras importantes herramientas y recursos, así como a la División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos (TCS) en la Sede y a los puntos de contacto regionales para la asistencia y la coordinación diarias.

Por último, el objetivo es ayudar al personal a garantizar recursos adecuados y más predecibles de una gama diversa de asociados, que ofrecen a la FAO todo lo necesario para ejecutar su importante mandato. La FAO trata de ampliar sus asociaciones a fin de obtener beneficios mutuos y acelerar los resultados hacia la consecución de su Marco estratégico y la agenda más amplia para el desarrollo después de 2015.

Espero que esta Guía le ayude a considerar el modo en que la FAO puede mantener la competitividad, trabajar en pro de sus ventajas comparativas y coordinar la difusión dinámica de información para conseguir asociaciones más amplias.

Agradeceremos cualquier observación o comentario sobre la Guía que quiera hacernos llegar.

Jong-jin KimDirector, División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos

Sección 1 El contexto de la FAO 1

Introducción

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En la Sección 1 se presenta el contexto de la movilización de recursos, estableciendo el marco de la movilización de recursos en la FAO y el panorama de desarrollo general. Se esboza un panorama general de la Estrategia institucional de movilización y gestión de recursos de la FAO, los principios para la participación y las funciones y las responsabilidades de los principales agentes de la Organización. Asimismo, se estudia la relación de la FAO con el sistema más amplio de las Naciones Unidas, especialmente a nivel nacional. A fin de garantizar un mensaje y una difusión coherentes, se presentan las esferas clave para la asociación de la FAO. Entre ellas las 11 Esferas institucionales de la movilización de recursos a nivel global; las 15 Iniciativas regionales a nivel regional; y los Marcos de programación por países a nivel nacional. Estas esferas se pueden considerar las prioridades de la FAO por lo que respecta a la movilización de recursos.

En la Sección 2 se establece un enfoque para la movilización de recursos, en el que se resalta una serie de requisitos previos para asegurar un enfoque estratégico y centrado en objetivos específicos, seguido de pasos prácticos sobre el modo de ponerlo en práctica. Habida cuenta de que la mayor parte de los fondos que se canalizan a la FAO adoptan la forma de programas y proyectos, los pasos están claramente relacionados con el Ciclo de proyectos de la FAO.

En la Sección 3 se aclara la importancia de adoptar un enfoque institucional coordinado para la movilización de recursos, y se explican los servicios de apoyo de la División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos (TCS), además de los puntos de contacto regionales. Asimismo, se ponen de relieve otras herramientas de apoyo y oportunidades de aprendizaje.

A lo largo de todo el texto se intercalan estudios de casos, gráficos y enlaces a herramientas y modelos más amplios a fin de ofrecer más información y lecturas. Si bien las secciones de la Guía le pueden ofrecer bastante información, lo ideal es leerla de principio a fin con miras a tener una visión integral de la movilización de recursos en la FAO.

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Visión general

REFLEXIONE SOBRE

PRINCIPALES PASOS

APOYO DE LA COORDINACIÓNDivisión de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos y principales agentes de la movilización de recursos

Un enfoque programático

El ‘producto’ (la idea de programa o proyecto)

Asociaciones sólidas

Elaboración de un plan

Un enfoque de equipo coordinado

Intereses de los asociados que aportan recursos

■■ Elaborar un mapa de los intereses, la ventaja comparativa y el historial del asociado que aporta recursos ■■ Verificar que el asociado que aporta recursos es un asociado aceptable

■■ Lograr un acuerdo sobre intereses comunes■■ Alcanzar un acuerdo sobre las condiciones de la asociación, incluidos los procedimientos (normas y reglamentos) sobre la utilización de recursos■■ Desarrollar y formalizar los acuerdos jurídicos ■■ Cobertura de los medios de comunicación durante la firma de los acuerdos

■■ Confirmar el recibo de las contribuciones de los asociados que aportan recursos■■ Garantizar que las operaciones y la gestión de los recursos se realizan con eficacia y eficiencia ■■ Presentar informes periódicamente sobre las contribuciones del asociado que aporta recursos

■■ Divulgar información sobre los resultados logrados y las lecciones aprendidas■■ Elaborar herramientas de comunicación (folletos, sitios Web, etc.)■■ Fomentar el apoyo constante■■ Cobertura de los medios de comunicación

■■ Organizar reuniones con los asociados que aportan recursos y reuniones técnicas principales■■ Elaborar materiales de comunicación, como escribir notas de exposición de conceptos, propuestas de proyectos y desarrollar otras herramientas de comunicación (folletos, páginas Web, etc.)■■ Realizar presentaciones a los asociados que aportan recursos■■ Fomentar la comunicación personal

IdentIfICAR negoCIAR geStIonAR e InfoRMAR

CoMUnICAR LoS

ReSULtAdoSPARtICIPAR

01 02 03 04 05

Sección 1El contexto de la FAO

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Panorama general El contexto general de la movilización de recursos se presenta en la Estrategia institucional de movilización y gestión de recursos de la FAO. En esta sección, se ofrece un resumen de dicha Estrategia y las ‘reglas del juego’ aclaradas con el entendimiento del objetivo bienal para la movilización de recursos de la FAO (1 600 millones de USD para 2014-15), los principios de la movilización de recursos, las esferas clave para la asociación, así como las funciones y las responsabilidades. Además, se hace referencia al contexto más amplio del sistema de las Naciones Unidas, en el que se presentan otros factores que hay que tener en cuenta en la Unidad de acción de las Naciones Unidas, especialmente a nivel nacional.

En última instancia, la movilización de recursos está relacionada con la ‘comercialización’ de los productos de la FAO, es decir, lo que la FAO hace y los resultados que trata de conseguir (el Marco estratégico). En general, tener ‘un producto de calidad’ o una programación de calidad es la piedra angular de la movilización de recursos, como lo son las buenas relaciones con los asociados que aportan recursos a lo largo de las etapas de diseño del programa o proyecto. La movilización de recursos es un proceso que implica un diálogo y una participación continuos a fin de crear lazos de confianza. Esta sección le ayudará a entender los parámetros de la movilización de recursos en la FAO y las principales esferas de su trabajo para las que se intentan obtener recursos adicionales.

Por último, en esta sección se ofrece un panorama general del entorno predominante de recursos que se presenta en los ámbitos mundial, regional y nacional y analiza el rendimiento de la movilización de recursos en la FAO.

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1.1 Focalización en los resultadosLa gestión basada en los resultados es fundamental para la planificación y la ejecución del trabajo de la FAO. Tanto a nivel institucional como a nivel descentralizado, los marcos de programación orientan la labor de la Organización. Por todo ello, la FAO trata de conseguir asociaciones en materia de recursos a fin de beneficiarse mutuamente y lograr las prioridades comunes. Los marcos más importantes son el Marco estratégico de la FAO, que comprende los objetivos estratégicos (OE), las Iniciativas regionales y los Marcos de programación por países. Además, la FAO opera en el contexto más amplio de las Naciones Unidas y colabora con muchos otros asociados, de manera que otros marcos de programación son también pertinentes para su trabajo.

1.2 EstrategiaA fin de atraer asociaciones desde el punto de vista estratégico y realizar un seguimiento de los buenos resultados, se ha puesto en práctica una Estrategia de movilización y gestión de recursos. En ella se establecen cuatro efectos directos que dirigen el modo en que la Organización movilizará los recursos, los asignará a las prioridades acordadas, gestionará su uso y presentará informes al respecto en apoyo del Marco estratégico de la FAO. Dichos efectos directos proporcionan a la FAO una ventaja adicional para atraer un volumen adecuado y más previsible de contribuciones voluntarias procedentes de una escala más amplia de asociados, al tiempo que vela por que los asociados consigan resultados específicos y tangibles por su contribución:

■■ Efecto directo 1. Una base consolidada, diversificada y ampliada de asociaciones de la FAO para obtener recursos, que preste especial atención a incrementar el porcentaje de la financiación común y sin asignación rígida.

■■ Efecto directo 2. Un amplio conocimiento de las esferas prioritarias de trabajo y las necesidades de recursos de la FAO mediante la ejecución de un plan de difusión.

■■ Efecto directo 3. La renovación de la mentalidad en toda la Organización y la mejora de la capacidad en materia de movilización de recursos..

■■ Efecto directo 4. Una gestión eficaz de la planificación y la utilización de los recursos y presentación de informes al respecto a los órganos rectores y los asociados externos.

1.3 ObjetivoEl objetivo para la movilización de recursos de la FAO se establece cada bienio a través de su Programa de Trabajo y Presupuesto integrado. Para el bienio 2014-15, el presupuesto asciende a 2 430 millones de USD, de los que 1 600 millones de USD tienen que recaudarse mediante contribuciones voluntarias.

1.4 PrincipiosLa Estrategia de movilización y gestión de recursos se basa en cinco principios rectores, que han de aplicarse siempre que la FAO movilice recursos y participe en asociaciones en materia de recursos, a saber:

■■ Principio 1. Todos los recursos movilizados respaldan el Marco estratégico de la FAO y, por consiguiente, se centran en alcanzar los resultados prioritarios de los Estados Miembros.

■■ Principio 2. Los acuerdos de colaboración para la obtención de recursos cumplen las normas y los reglamentos de la FAO.

■■ Principio 3. Todos los recursos movilizados han de ser objeto de seguimiento y contabilización oficiales, tanto interna como externamente.

■■ Principio 4. Debe mantenerse una estrecha relación con los asociados que aportan recursos, basada en la confianza y la rendición de cuentas mutua.

■■ Principio 5. Todas las actividades de movilización de recursos se realizan de forma coordinada y armonizada en toda la Organización, en el marco de un entorno propicio y favorable.

En este contexto institucional general, se alientan la formulación y la aplicación de estrategias complementarias de movilización de recursos a un nivel descentralizado: a nivel regional o subregional, garantizando que las estrategias regionales de movilización de recursos se articulen en torno a las iniciativas regionales y los recursos necesarios; y, a nivel nacional, cuando las iniciativas de movilización de recursos tengan como fundamento atender los objetivos de financiación para cumplir el compromiso de la FAO con respecto a las prioridades nacionales, determinadas a través del Marco de programación por países y/o el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD). Los objetivos en materia de movilización de recursos están vinculados al Marco de programación por países que contribuye al MANUD.

Sección 1 El contexto de la FAO 5

1.5 Principales esferas para la colaboraciónLa FAO ha definido las principales esferas para conseguir la colaboración a nivel institucional, regional y nacional:

■■ Esferas institucionales de la movilización de recursos para sustentar las esferas de trabajo que necesiten recursos adicionales; cuatro que abarcan todos los OE y siete específicas de un OE.

■■ Iniciativas regionales que contribuyen a lograr los resultados específicos de los OE y abordar las prioridades regionales. Las iniciativas regionales han dado la prioridad a una serie limitada de países seleccionados para lograr efectos demostrables.

■■ Marcos de programación por países que definen las prioridades de las actividades de la FAO a nivel nacional, acordadas con el gobierno, a fin de garantizar que la labor de la FAO sustenta los objetivos nacionales de desarrollo agrícola y seguridad alimentaria.

Todas ellas pueden considerarse las máximas prioridades de la FAO en materia de movilización de recursos y cualquier idea de programa o proyecto debería apoyarlas como una prioridad. Está disponible un conjunto de folletos promocionales de la iniciativa “Invertir para obtener resultados”, que contienen una serie de fichas descriptivas en las que se detalla el alcance de cada una de las Esferas institucionales de la movilización de recursos y las Iniciativas regionales.

1.6 Funciones y responsabilidadesLas funciones y las responsabilidades se ajustan a las estructuras de gobernanza de la FAO y las posiciones de dirección que salvaguardan la integridad del Marco Estratégico.1 Ellas son:

■■ La Junta de Seguimiento del Programa de la Organización, la cual ofrece la coordinación y la gobernanza generales en materia de movilización, asignación y gestión de los recursos . Se trata también de un foro para el diálogo abierto entre la Sede y las regiones sobre armonización, intercambio de conocimientos y mejoras continuas.

■■ El Equipo de Gestión Ejecutiva y Seguimiento brinda a la FAO la adopción de decisiones ejecutivas sobre prioridades institucionales en materia de movilización de recursos y la asignación de dichos recursos.

1 Boletín del Director General 14/53

■■ Todos los miembros del personal desempeñan una función dirigida a sustentar las prioridades acordadas, especialmente al contribuir con ideas para la formulación de proyectos. Cabe prever que los Directores Superiores orientarán este proceso. Por lo tanto, es responsabilidad de todos los directores y oficiales superiores de la FAO garantizar que los equipos bajo su supervisión contribuyan a la movilización de recursos para lograr los resultados de los OE en las esferas prioritarias de trabajo determinadas en las Esferas institucionales de la movilización de recursos, las Iniciativas regionales y los Marcos de programación por países. Los Directores Superiores desempeñan también la función de Encargados de formular proyectos, tal como se establece en el documento de políticas del Ciclo de proyectos y el Marco Estratégico: Principios y directrices básicos.

Es preciso un enfoque coordinado a fin de evitar situaciones en las que el personal podría dirigirse a los donantes: i) con diferentes mensajes o prioridades en competencia; y ii) para financiar actividades que no constituyen las prioridades acordadas de la FAO. Están definidas las responsabilidades de ocho agentes principales que se encargan de orientar la movilización de recursos dentro de los límites de las esferas prioritarias de trabajo acordadas y que actuarán como los principales representantes de la Organización:

■■ el Director General junto con los dos Directores Generales Adjuntos, que reciben el apoyo del Subdirector General/Subdirector de Gabinete;

■■ el Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica, que recibe el apoyo de la TCS y otras divisiones del TC;

■■ los Directores de los Programas Estratégicos (DPE);

■■ los Subdirectores Generales/Representantes Regionales con sus Responsables de la ejecución de las Iniciativas regionales y el apoyo de los Coordinadores subregionales;

■■ los Subdirectores Generales de los departamentos técnicos, que reciben el apoyo de los directores de las divisiones;

■■ los Representantes de la FAO; y

■■ los Jefes de las Oficinas de Enlace.

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Además de los ocho principales agentes mencionados, la TCS, la Oficina de Estrategia, Planificación y Gestión de Recursos (OSP), la Oficina de Comunicación Institucional (OCC), la Oficina de Asociaciones, Promoción Institucional y Desarrollo de la Capacidad (OPC) y la Oficina de Apoyo a las Oficinas Descentralizadas (OSD), desempeñan también una función muy importante de apoyo a fin de impulsar un entorno facilitador para la movilización de recursos.

En concreto, la TCS, a través de una red de puntos de contacto que apoyan a los equipos de OE y las oficinas regionales, participa en la primera etapa del diálogo con los asociados que aportan recursos para asegurar la difusión coordinada y las actividades armonizadas en toda la Organización. La función de apoyo de la TCS se describe de manera más detallada en la Sección III.

1.7 La FAO y el contexto más amplio de las Naciones UnidasLa FAO está fuertemente integrada en las iniciativas de mayor envergadura de las Naciones Unidas, especialmente a nivel nacional y regional. La aportación de la FAO al MANUD es el Marco de programación por países y los objetivos para la movilización de recursos establecidos a través del proceso del MANUD dan lugar a un marco presupuestario único. Se pueden adoptar diferentes escenarios de movilización de recursos, en función de los diferentes casos nacionales. La decisión se adopta por consenso entre los equipos de las Naciones Unidas en los países. Algunos ejemplos son los siguientes:

1. Basándose en el MANUD/déficit de financiación del programa único, el Coordinador Residente moviliza financiación para el Fondo para la Coherencia de la Iniciativa “Una ONU” y los organismos, por su parte, movilizan fondos a todos los niveles para sus actividades en el marco del MANUD, manteniéndose informados recíprocamente.

2. Todos los recursos movilizados por los organismos a nivel local o el Coordinador Residente se movilizan para el Fondo para la Coherencia de la Iniciativa “Una ONU” y posteriormente se distribuyen a los organismos.

3. El Coordinador Residente moviliza recursos para el Fondo para la Coherencia de la Iniciativa “Una ONU”. Los organismos se comprometen a no realizar actividades de recaudación de fondos independientes a nivel nacional. Se suelen hacer excepciones con las fuentes de financiación verticales, como los fondos fiduciarios temáticos y de otro tipo.

De todas ellas, la Opción 1 es la que se ha aplicado ampliamente. Es la más factible, favorece la transparencia y genera financiación adicional sin crear estructuras adicionales ni carga de trabajo a nivel nacional.

1.8 Panorama general de las tendencias de la movilización de recursos

El entorno de la movilización de recursos en general A nivel mundial, las estadísticas del Comité de Asistencia para el Desarrollo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (CAD-OCDE) mostraron un descenso de la ayuda oficial al desarrollo destinada a la agricultura desde mediados del decenio de 1980 y a lo largo del decenio de 1990. La parte de la ayuda destinada a la agricultura disminuyó de un máximo histórico del 20 por ciento en 1979 a un mínimo histórico del 3,7 por ciento en 2006. Desde entonces estas tendencias se han invertido. El volumen de la ayuda oficial al desarrollo destinado a la agricultura está aumentado de manera constante, logrando alcanzar un 9,9 por ciento en 20132.

Se ha otorgado una nueva importancia a la manera en que se desembolsa la ayuda oficial al desarrollo. En ello han tenido una gran influencia los Foros de alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo de la OCDE, que dieron lugar a la Declaración de París de 2005 y al Programa de Acción de Accra de 2008. En el Gráfico 1 se muestran los cinco principios de eficacia de la ayuda al desarrollo que figuraban en la Declaración de París. Otros instrumentos, como el Programa para el Cambio de la Unión Europea y el New Deal para el Compromiso en Estados Frágiles subrayan el interés de los asociados que aportan recursos en destinar estos últimos donde más se necesiten y la repercusión pueda ser mayor, teniendo en cuenta el contexto político, económico y social de los países asociados3.

Se espera que flujos similares a los de ayuda procedentes de países que no forman parte del CAD aumenten a un ritmo mucho más rápido. Las economías emergentes y agentes como las instituciones financieras internacionales (IFI), el sector privado y las

2 Favorecer el Desarrollo Eficaz (CAD-OCDE), 2015, Cuadro 1. Volumen total de ayuda al Desarrollo Agrícola y Rural por donante “Aid to Agriculture and Rural Development” (Ayuda al Desarrollo Agrícola y Rural).

3 Instituto de Desarrollo de Ultramar del Reino Unido, 2012, “Development policy in a changing world” (Desarrollo de políticas en un mundo que cambia), Challenge paper Nº 2

Sección 1 El contexto de la FAO 7

fundaciones desempeñan una función fundamental. La Cooperación Sur-Sur está también ganando impulso en los países del Hemisferio Sur, que comparten conocimientos y recursos, y adaptan los buenos resultados de un país en beneficio de otros.

En los niveles regional y subregional, los agentes de desarrollo como las Organizaciones regionales de integración económica (ORIE) y las Iniciativas regionales sobre agricultura están asumiendo un papel más destacado. Además, algunos de los asociados que aportan recursos tradicionales prefieren desempeñar su labor a un nivel descentralizado.

A nivel nacional, el volumen de recursos nacionales destinados al sector agrícola está aumentando. Los Fondos fiduciarios unilaterales (FFU) están creciendo de forma proporcional. Se trata de asociaciones flexibles en las que los gobiernos pueden utilizar sus propios presupuestos para obtener los servicios de la FAO. Los ingresos nacionales destinados a la agricultura y el desarrollo rural están creciendo, con la ayuda de iniciativas que promueven el gasto público en agricultura o que facilitan el acceso a préstamos de las instituciones bancarias. Un ejemplo de ello es el Programa general para el desarrollo de la agricultura en África (CAADP), mediante el cual los gobiernos africanos acordaron incrementar la inversión pública

en agricultura con un mínimo del 10 por ciento de sus presupuestos nacionales y aumentar así la productividad agrícola en al menos un 6 por ciento.

Tendencias de la movilización de recursos de la FAOEn la Estrategia institucional de movilización y gestión de recursos de la FAO se reconoce que el panorama de los asociados externos que aportan recursos cambia constantemente, ya que los asociados que aportan recursos y otros agentes de desarrollo adaptan sus políticas y enfoques al desarrollo y las situaciones de emergencia a más largo plazo. A pesar del contexto de incertidumbre económica mundial, las contribuciones voluntarias de la FAO se han mantenido relativamente estables durante los últimos cinco años, y en el período comprendido entre 2012-13 se alcanzó la suma de 1 700 millones de USD, lo cual representaba el 59 por ciento de su presupuesto total y superaba los 1 400 millones de USD que se habían fijado como objetivo mínimo. Aunque la FAO depende cada vez más de las contribuciones voluntarias, los diversos tipos de asociaciones y modalidades de financiación revisten la misma importancia para la cantidad de recursos movilizados. Las lecciones aprendidas han demostrado que cuanto más flexible sean la colaboración y la modalidad de financiación, más se puede concentrar la FAO en las prioridades de los Estados Miembros, tal y como se aprobaron en el Marco estratégico de la FAO. La innovación ha sido también un elemento fundamental de los buenos resultados. En el Estudio de caso 1 se presenta una forma de colaboración especialmente innovadora, a saber, “El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África”.

En general, el panorama de recursos parece favorable para la FAO. La Organización seguirá adoptando enfoques innovadores a fin de atraer recursos en un entorno de ayuda para el desarrollo cada vez más competitivo. La FAO está en muy buenas condiciones para promover su ventaja comparativa y cumplir su importante mandato en materia de agricultura, seguridad alimentaria y la utilización sostenible de los recursos naturales.

Armonización

Alineación

Apropiación

Rendición de cuentas mutua

DECLARACIÓN DE PARÍSSOBRE LA

EFICACIA DE LA AYUDA

Marzo de 2005

Gestión orientada a

los resultados

GRÁFICO 1: PRINCIPIOS DE LA AYUDA AL DESARROLLO

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ESTUDIO DE CASO 1

El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África ofrece un modelo para el futuro

El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África está experimentando nuevas sendas de modalidades de financiación. Este Fondo, que está administrado por la FAO y se ajusta a su Marco estratégico, es el primero de África para África.

Al agrupar los recursos de las economías más sólidas de África, así como de varias organizaciones no gubernamentales (ONG), para prestar apoyo a las iniciativas nacionales y regionales de seguridad alimentaria en el marco del CAADP, el Fondo Fiduciario de Solidaridad para África se centra actualmente en aumentar la resiliencia de los medios de vida rurales de las comunidades que se enfrentan a situaciones de crisis recurrentes, así como en el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. La idea y la gobernanza del Fondo constituyen iniciativas brillantes para generar fondos adicionales siguiendo el mismo modelo.

El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África está dirigido por un Comité Directivo y una Asamblea del Fondo, los cuales establecen las prioridades y aprueban las donaciones. La Unidad de Coordinación del Programa (UCP) en la FAO se encarga de la ejecución de las actividades financiadas. El Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica actúa en calidad de Secretario, y coordina y realiza un seguimiento de todas las actividades del Comité Directivo. Este Comité está compuesto por los países africanos que realizan las principales contribuciones al Fondo, los presidentes del Grupo Regional para África y de la Conferencia Regional de la FAO para África, un representante de la Unión Africana y el Director General Adjunto de la FAO y un Coordinador de Recursos Naturales. La Asamblea del Foro cumple también la función de foro de consulta. Sus miembros comparten información sobre los logros, las lecciones aprendidas y las cuestiones emergentes a fin de asesorar al Comité Directivo sobre el futuro desarrollo del Fondo.

Los Representantes de la FAO y los Coordinadores Subregionales de la FAO avisan a los posibles países beneficiarios de las convocatorias de propuestas semestrales de la UCP, y trabajan con ellos para preparar las presentaciones. La UCP examina las solicitudes y presenta la mejor al Comité Directivo con miras a su examen y aprobación. Entre los criterios iniciales de financiación figuran la ubicación en África; países con mayor necesidad con base en el nivel de subalimentación, el desplazamiento de la población y el bajo nivel de ayuda oficial al desarrollo destinada a la agricultura; y pruebas del compromiso del país con respecto a los objetivos del Fondo Fiduciario de Solidaridad para África basadas en la financiación conjunta, las contribuciones en especie o el nivel de gasto en desarrollo agrícola y rural teniendo en cuenta su presupuesto total. La respuesta entusiasta al Fondo Fiduciario de Solidaridad para África indica que modalidades como ésta representan el futuro.

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Sección 2Principales pasos para abordar la movilización de recursos

Panorama general Si bien las destrezas individuales para conseguir la participación de los asociados que aportan recursos pueden tener una gran influencia en la obtención de buenos resultados, es también útil examinar algunos elementos fundamentales de la movilización de recursos, aunque a veces basta con que se dé un conjunto de factores y se reconozca la oportunidad. Teniendo en cuenta, según la sección anterior, que la difusión y la interacción con los asociados que aportan recursos debería coordinarse con gran atención a fin de evitar mensajes contradictorios.

En esta sección se trata el modo de enfocar la movilización de recursos, y se presentan algunos factores que hay que tener en cuenta por adelantado, antes de lanzar una idea de programa o proyecto propiamente dicho. El proceso de movilización de recursos se describe a través de cinco pasos prácticos fundamentales y se hace referencia a herramientas y estudios de casos que ofrecen ejemplos de buenas prácticas. Si bien los pasos de la movilización de recursos presentados representan un enfoque genérico para atraer recursos, y se enlazan claramente con el Ciclo de proyectos de la FAO, los requisitos que conlleva cada uno de ellos pueden ser diferentes al tratar con determinados asociados que aportan recursos.

Además, los cinco pasos presentados le ayudarán a diseñar una Estrategia o Plan de acción para la movilización de recursos a fin de ‘comercializar’ su programa o proyecto.

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2.1 Antes de empezarLa movilización de recursos consiste en gran medida en obtener una correspondencia entre la ventaja comparativa de la FAO, las prioridades de los gobiernos y los intereses de los asociados que aportan recursos,

véase el Gráfico 2.

Antes de lanzar una actividad de movilización de fondos propiamente dicha, es importante estudiar por adelantado las siguientes cuestiones. Muchas de éstas se explican más detalladamente a través de los pasos que se indican a continuación:

REFLEXIONAR SOBRE

PRINCIPALES CUESTIONES

El ‘producto’(la idea del programa o el proyecto)

¿ La FAO tiene una ventaja comparativa clara o un historial evidente? ¿Hay demanda? ¿Es una prioridad para la FAO, para los países involucrados o para las partes interesadas o los beneficiarios principales? ¿La FAO ofrece una relación calidad-precio y demostrará claramente los resultados y los efectos de desarrollo? ¿La FAO trabaja en su nicho?

Un enfoque programático

¿Está su ‘producto’ bien basado en un enfoque programático y en consonancia con el Marco estratégico general de la FAO, las Iniciativas regionales o el Marco de programación por países y el MANUD? ¿Demuestra que la FAO gestiona los resultados?

Intereses de los asociados que aportan recursos

¿Ha expresado ya su interés alguno de los asociados que aportan recursos? ¿Qué asociados podrían estar interesados? ¿Es una prioridad para ellos? ¿Coincide con sus intereses temáticos o geográficos? ¿Cómo se propone involucrarles? ¿Con quién?

Asociaciones sólidas ¿Se basa en un enfoque colaborativo con los asociados a nivel nacional, regional o mundial? ¿Cuenta con un fuerte apoyo de las contrapartes gubernamentales?

Elaboración de un plan

¿Cuál es su objetivo de recursos? ¿Para cuándo? ¿Cómo difundirá su objetivo a los asociados? ¿Cómo y quién ejecutará las actividades principales para asegurar los recursos para su producto? La selección adecuada de una Estrategia y un Plan de acción para la movilización de recursos implica un análisis detallado de la ayuda prevaleciente y el entorno de recursos en los ámbitos mundial, regional y nacional. Ello favorece la correspondencia entre los intereses de los asociados que aportan recursos y los de la Organización.

Un enfoque de equipo coordinado

¿Están al corriente de su plan los principales agentes de la FAO? ¿Ha logrado su acuerdo o apoyo? ¿Quién se encargará de la dirección? ¿De qué manera se podrá realizar un seguimiento y monitorización de los objetivos de movilización de recursos y cómo se ajustarán los planes?

GRÁFICO 2: LA MOVILIZACIÓN DE RECURSOS

Intereses comunes

Asociados que aportan recursos

Gobierno(s)Ventaja

comparativa de la FAO

11Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

2.2 Elaboración de una Estrategia y un Plan de acción/comercialización La formulación de una Estrategia y un Plan de acción para la movilización de recursos puede ayudar a estructurar y orientar las actividades de movilización de recursos, especialmente en apoyo de las Esferas institucionales de la movilización de recursos (a nivel mundial), las Iniciativas regionales (a nivel regional) y los Marcos de programación por países (a nivel nacional), o sus programas y proyectos. Las ventajas de establecer una Estrategia y un Plan de acción para la movilización de recursos son las siguientes: ■■ las actividades de movilización de recursos se

centran en obtener resultados al nivel más alto del Programa Marco;

■■ se coordina el enfoque para los asociados que aportan recursos;

■■ se evita el envío de mensajes confusos a los asociados que aportan recursos;

■■ se previene la competición interna por los recursos;

■■ se establecen las prioridades de movilización de recursos y se evita la fragmentación de los esfuerzos;

■■ se establecen sistemas conjuntos de apropiación y rendición de cuentas;

■■ se dirigen los recursos previstos inicialmente y en tramitación;

■■ se asignan los recursos donde son más necesarios;

■■ por último, se consigue ejecutar el programa en su totalidad y una mayor repercusión.

Véase el Anexo correspondiente al Modelo de Estrategia y Plan de acción para la movilización de recursos.

Un enfoque de equipo para la Estrategia y el Plan de acción para la movilización de recursos asegurará que se determinen de manera formal los conocimientos especializados, las destrezas y los contactos de manera que se puedan compartir las responsabilidades, los buenos resultados y las recompensas. Se recomienda que cada equipo:

■■ designe un jefe de la movilización de recursos que tenga los conocimientos especializados necesarios para prestar apoyo y dirigir las actividades de movilización de recursos, en estrecha colaboración con la TCS;

■■ considere asignar al personal las funciones de enlace o puntos de contacto específicos para cada uno de los asociados que aportan recursos (especialmente útil en la oficina regional), de nuevo en estrecha colaboración con la TCS;

■■ aliente a todos los miembros del equipo a que aprovechen cualquier oportunidad para conseguir la participación de los asociados y promover el programa o proyecto;

■■ integre la movilización de recursos como parte de las prioridades estratégicas del equipo a fin de garantizar que se lleve a cabo un seguimiento de los progresos realizados y se presenten informes al respecto (por ejemplo, un tema del programa en reuniones del equipo, informes de las misiones, etc.).

2.3 Pasos prácticosAl elaborar la Estrategia y el Plan de acción para la movilización de recursos, es útil considerar el proceso de aplicación en cinco pasos. En el Gráfico 3 se presenta el flujo de los cinco pasos. Estos están claramente asociados con las seis fases del Ciclo de proyectos de la FAO, a saber: identificación, formulación, revisión y aprobación, ejecución y seguimiento, evaluación y cierre.

IdentIfICAR negoCIARgeStIonAR e InfoRMAR

CoMUnICAR LoS

ReSULtAdoS

GRÁFICO 3: PASOS PRINCIPALES

PARtICIPAR

12

Paso 1, la identificación de los asociados que aportan recursos es un proceso continuo, que requiere una actualización constante de la información detallada y las especificidades de los posibles asociados que aportan recursos. La FAO ha desarrollado herramientas para facilitar el proceso de identificación de los asociados que aportan recursos, entre ellas la herramienta en línea Mapeo de la ayuda oficial al desarrollo agrícola (ADAM, por sus siglas en inglés), descrita en profundidad más adelante. Además de esta herramienta, cualquier oficina podría crear su propia matriz de asociados que aportan recursos adaptada a sus necesidades. En el Anexo se ofrece un modelo de matriz con algunos consejos para dar una breve indicación sobre el modo de empezar. La búsqueda de posibles asociados que aportan recursos debería incluir búsquedas en Internet, la inscripción a circulares por correo electrónico, extensa lectura sobre la materia, participación en redes o grupos (como foros locales de donantes o grupos de coordinación), y, naturalmente, mediante comunicaciones de boca en boca y reuniones informales. En el Estudio de caso 2 se ofrece un ejemplo interesante del modo en que la atención a las prioridades de la Unión Europea da sus frutos.

Fuentes de financiaciónEl entorno de los recursos y la ayuda al desarrollo ha cambiado considerablemente en los últimos años. Los donantes tradicionales ya no son la única fuente principal de financiación. El Manual para la movilización de recursos complementa el Gráfico 4 al brindar información detallada sobre cada fuente de financiación. Recuerde que los tipos de asociaciones y modalidades de financiación mediante los cuales se garantizan los recursos revisten igual importancia para la cantidad de recursos movilizados. Es aconsejable garantizar el acuerdo de financiación más flexible. Asimismo, debe garantizarse también la compatibilidad con el marco jurídico y operativo de la FAO (véase el Paso 3 para más información). Al comprobar si un asociado que aporta recursos es un donante aceptable, en particular en lo que respecta a los asociados del sector privado y las fundaciones, es imprescindible que se sigan las Directrices de la FAO para la asociación con el sector privado y que se realicen estrechas consultas con la Oficina de Asociaciones, Promoción Institucional y Desarrollo de la Capacidad (OPC).

PCT Programa de Cooperación

TécnicaIFI

Instituciones financieras

internacionales

FMAM Fondo para

el Medio Ambiente MundialOrganismos

de las Naciones Unidas

Gobierno anfitrión

Fondos fiduciarios

de múltiples asociados

(Administrados por las Naciones

Unidas)

Asociados bilaterales

que aportan recursos para el desarrollo

Asociados bilaterales que

aportan recursos para la asistencia

humanitaria

SFERA Fondo especial

para actividades de emergencia y rehabilitación de

la FAO

Fondos humanitarios

comunes

Fundaciones

Sector privado

GRÁFICO 4: POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN

IDENTIFICAR

Fuente: Manual para la movilización de recursos

01

13Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

Otros recursosAdemás de los recursos financieros, otras formas de apoyo a la ejecución del programa o el proyecto pueden ser las contribuciones en especie como los recursos humanos o los bienes y servicios. Se ha negociado una amplia variedad de contribuciones en especie para prestar asistencia a la FAO en su labor.

El interés de los Estados Miembros en la Cooperación Sur-Sur está en aumento, y la FAO junto con otros organismos de las Naciones Unidas promueven enérgicamente la Cooperación Sur-Sur y Triangular como un medio efectivo y eficaz de intercambiar soluciones para el desarrollo. En los últimos dos decenios, la FAO ha enviado a más de 1 900 expertos sobre el terreno en más de 80 países anfitriones, y ha obtenido excelentes resultados que hay que seguir compartiendo y ampliando.

La Estrategia de Cooperación Sur-Sur de la FAO hace hincapié en la función de la Organización al facilitar dicha Cooperación como un instrumento eficaz para catalizar el desarrollo agrícola. Además tiene un alcance más amplio, y modalidades diversas y más flexibles para la Cooperación Sur-Sur que en el pasado. Ya se dispone de una “Guía rápida para la Cooperación Sur-Sur”.

Asimismo, el Programa de Profesionales Asociados ha sido desde hace muchos años una fuente de recursos humanos adicionales que ofrecen numerosos países, para candidatos de hasta 30 ó 32 años de edad y por un período de 2 a 3 años. Las prácticas o pasantías constituyen también un modo de fomentar la capacidad de recursos humanos, y la FAO cuenta con un sistema interno de pasantías que atrae a una gran variedad de voluntarios capacitados, también a través del Programa de Voluntarios de las Naciones Unidas.

Recopilación de información sobre los asociados que aportan recursosLa movilización de fondos requiere un conocimiento detallado de los asociados que aportan recursos, sus prioridades, políticas, presupuestos, reglas y procedimientos para los mecanismos de auditoría y rendición de cuentas. La formulación de las siguientes preguntas pertinentes puede ser de utilidad para orientar la búsqueda:

Prioridades ■■ ¿El país o la región constituyen una prioridad

geográfica para el asociado? ¿El asociado dispone de una estrategia o algún tipo de iniciativa en curso específicas al país o la región que podría ser pertinente?

■■ ¿Cuáles son las principales esferas de intervención del asociado que aporta recursos en general? ¿En el país o la región? ¿Cómo encajan en ellas la agricultura y la seguridad alimentaria?

■■ ¿Cuánto apoyo financiero ha aportado últimamente el asociado que aporta recursos al país en todos los sectores, así como en los de interés para la FAO?

■■ ¿Qué historial tiene el asociado que aporta recursos en las iniciativas de financiación de los organismos de las Naciones Unidas en general y en el país o la región?

■■ ¿El país o la región se benefician de préstamos, créditos o donaciones de IFI o bancos regionales? En caso afirmativo, ¿a qué categoría de préstamo pertenecen? ¿Hay préstamos y créditos en trámite que se inscriban dentro del mandato de la FAO?

■■ ¿Cuál es el historial del país con los FFU de cuya ejecución se ha encargado la FAO? ¿Cómo podrían aumentarse?

Procesos■■ ¿El asociado que aporta recursos tiene que

cumplir alguna condición previa antes de dar la financiación?

■■ ¿Cuál es el ciclo de programación del asociado que aporta recursos? ¿Cuál es el calendario para la presentación de solicitudes o propuestas?

■■ ¿Con qué sistemas de financiación cuenta el asociado que aporta recursos (por ejemplo, donaciones, préstamos, condiciones especiales como requieren las tasas generales, los tipos de interés y los períodos de gracia para los préstamos)?

■■ ¿Cómo se puede influir en el enfoque de financiación del asociado que aporta recursos con respecto a la agricultura y la seguridad alimentaria?

■■ ¿Cuáles son los procedimientos para presentar las propuestas del proyecto?

■■ ¿Hay algún punto de contacto en su país o región?

14

Mapeo de la ayuda oficial al desarrollo agrícola (ADAM, por sus siglas en inglés) El ADAM es una herramienta que ayuda a examinar el entorno de la movilización de recursos y sus posibilidades, las similitudes entre los asociados que aportan recursos, los gobiernos nacionales y las prioridades del Marco de programación por países, así como a quién debería dirigir la FAO sus actividades de

movilización de recursos. En el Gráfico 5 se muestra la página de presentación de la herramienta ADAM a la que se puede acceder fácilmente desde la Intranet de movilización de recursos. Asimismo, el ADAM ofrece información detallada sobre el perfil del asociado que aporta recursos, como el interés prioritario o geográfico, el tipo preferido de acuerdo de financiación y el nombre del oficial de enlace adecuado para dicho asociado en la Sede. El ADAM ofrece información sobre lo siguiente: ■■ flujos de ayuda relacionados con la asistencia al

desarrollo agrícola y rural a nivel mundial, regional/subregional o nacional;

GRÁFICO 5: ADAM – HACER COINCIDIR LOS INTERESES COMUNES

REPASO RÁPIDOPASO 1: IDENTIFICAR

Resultado del paso Herramientas asociadas

Paso del ciclo de proyectos

Responsable Apoyo

■■ Se obtiene información sobre el asociado que aporta recursos

■■ Se formulan posibles coincidencias

■■ Se verifica la aceptabilidad de las fuentes

■■ Matriz del asociado que aporta recursos

■■ Identificación ■■ Encargado de formular el proyecto

■■ TCS,

■■ OPC y oficina regional

ESTUDIO DE CASO 2

La atención a las actividades del asociado da frutos con la Unión Europea Tomar la iniciativa y trabajar activamente con los asociados que aportan recursos es clave para el éxito de la FAO en la movilización de recursos. Para ello es preciso efectuar un seguimiento regular y responder a las convocatorias de propuestas, así como mantener conversaciones sobre las políticas, en especial cuando los programas de ayuda de los asociados que aportan recursos se revisan periódicamente.

Ambas vías se han seguido de manera satisfactoria para ampliar rápidamente la cooperación de la FAO con la Unión Europea (UE) durante los últimos años.

Mediante el examen periódico de los sitios Web de la UE, la FAO detectó una convocatoria de propuestas de apoyo a los pequeños ganaderos y el sector agrícola de Zimbabwe. En tan sólo tres semanas, la FAO formó un equipo que incluía expertos de la Sede y sobre el terreno con el fin de formular y presentar una propuesta de proyecto para el desarrollo de la ganadería, que recibió financiación por valor de 8 millones de USD unos meses después.

En 2012, la UE inició los preparativos para su presupuesto de 2014-2020. La FAO y otras partes interesadas participaron de manera activa en todo el proceso, y ello derivó en un incremento del número de países cuya agricultura y seguridad alimentaria constituye una prioridad para la asistencia externa de la UE, pasando de 12 a 50, lo cual amplió enormemente las oportunidades de financiación de la UE para el logro de los objetivos estratégicos de la FAO en los próximos años.

■■ los principales asociados que aportan recursos y qué proporción de la ayuda procede de los países de la OCDE;

■■ los sectores que reciben la ayuda.

15Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

02

Este paso implica aprovechar cualquier oportunidad para crear fuertes lazos de confianza e influir favorablemente en los responsables de la toma de decisiones con respecto al programa o proyecto para el que se buscan recursos. Ello significa establecer y mantener un diálogo abierto y periódico con los asociados a fin de crear confianza y respeto mutuos. A continuación, se ofrecen algunos consejos valiosos:

Asegúrese de que su participación es:■■ Cara a cara – Organice una reunión o exposición de

diapositivas para presentar formalmente el programa a su público de asociados que aportan recursos. Asistir a las reuniones técnicas importantes como un intermediario en la transferencia de conocimientos, aumenta la visibilidad de la FAO y demuestra el valor añadido de su labor. Invite a los asociados a visitar el programa o proyecto en acción.

■■ Breve y ágil – Una nota de exposición de conceptos o un resumen del proyecto es el mejor modo para proporcionar una breve visión general de su programa o proyecto. La mayoría de los asociados que aportan recursos prefieren ver un resumen inicial como una invitación para colaborar, en lugar de recibir una propuesta exhaustiva.

■■ Atractiva – Diseñe una nota descriptiva multiuso o un panfleto atractivo que presente los principales desafíos a los que se enfrentan las poblaciones/países, los retos a nivel nacional, regional o subregional y acompáñelos con un resumen del programa o proyecto. Asegúrese de que se haga hincapié en los beneficiarios y en los posibles efectos del programa o proyecto, no sólo en sus actividades.

■■ Personal – Averigüe el nombre del responsable y prepare cartas o correos electrónicos individualizados y adaptados a cada posible asociado que aporta recursos. Después, realice el seguimiento.

■■ Detallada – Asegúrese de que se da prioridad a las notas de exposición de conceptos y las propuestas de proyecto dentro de las líneas generales del programa;

■■ Actualizada – Desarrolle o actualice los sitios Web y vele por la visibilidad del programa.

■■ Oportuna – Asegúrese de que su solicitud coincida con el ciclo de financiación del asociado que aporta recursos.

■■ Demuestre su historial – Utilice los logros recientes para mostrar la capacidad de ejecución de la FAO.

■■ Manténgase en contacto – Establezca un intercambio periódico de información de gran calidad de manera que los asociados que aportan recursos tengan un buen conocimiento de la ventaja comparativa de la FAO.

■■ Y no se olvide de aprovechar todas las oportunidades – El personal debería aprovechar todas las oportunidades que tenga para reunirse, trabajar y presentar el programa a los posibles asociados que aportan recursos.

Conseguir la participación de los asociados es un proceso constante y está firmemente asentado en un enfoque programático, ya que concierne a todas las fases del Ciclo de proyectos. Esto es especialmente cierto al elaborar notas de exposición de conceptos y propuestas de programas o proyectos. Éstas deberían prepararse en colaboración con los posibles asociados que aportan recursos, mediante su participación. La nota de exposición de conceptos presenta una visión general de la justificación del programa o proyecto, las prioridades y los beneficios. Ayuda a estructurar un análisis preliminar de la pertinencia, la viabilidad y la sostenibilidad de la idea del proyecto. La FAO dispone de orientación específica sobre la redacción de notas de exposición de conceptos de proyectos, que figura en detalle en la fase de identificación del ciclo de proyectos. Una nueva idea para un proyecto debería registrarse en el Sistema de información sobre gestión del Programa de Campo (FPMIS, por sus siglas en inglés), a través de su modelo estándar. Para más información véase la Guía para el ciclo de proyectos.

Publicar una nota de exposición de conceptos en el FPMIS garantiza un enfoque coherente en la gestión de la tramitación en toda la Organización y permite compartir información con otros miembros del personal de la FAO a quienes podría concernirles directamente, así como posibilitar que los principales agentes en materia de movilización de recursos (descritos en la Sección I) examinen la idea.

Involucrar a los asociados va mucho más allá de la difusión o el análisis del interés iniciales de un posible

PARTICIPAR

16

asociado, aún presentando una nota de exposición de conceptos. Cada paso del proceso de movilización de recursos debería aprovecharse como una oportunidad para lograr una mayor participación y profundizar la relación con el asociado. Para crear relaciones se requieren grandes dotes interpersonales a fin de involucrar a los asociados de manera eficaz. Se trata de un tipo de habilidades distintas en virtud de las cuales no sólo hay que conocer muy bien el programa o proyecto, sino que también requieren habilidades de comunicación y negociación para “comercializar el producto”. Estudiar en qué momento, dónde y cuál es el mejor modo de involucrar a los asociados, así como quién debería dirigir el equipo, ayuda a fortalecer el

Plan de acción para la movilización de recursos, a través de la asignación de tareas específicas a cada uno de los miembros de dicho equipo.

En la medida de lo posible, la interacción con un asociado que aporta recursos debería armonizarse con las partes interesadas principales de la Organización, que deberían apoyarla, y debería establecerse de conformidad con las funciones y las responsabilidades en materia de movilización de recursos que se han presentado en la Sección II. En el Estudio de caso 3 se muestra el modo en que la FAO ha gestionado y ha logrado la participación de asociados que aportan recursos en Zimbabwe con buenos resultados.

REPASO RÁPIDOPASO 2: PARTICIPAR

Resultado del paso Herramientas asociadas

Paso del ciclo de proyectos

Responsable Apoyo

■■ Elaboración de una nota de exposición de conceptos e introducción en el FPMIS

■■ Creación del equipo directivo del proyecto

■■ Producción de instrumentos de comunicación

■■ Organización de reuniones e interacciones con el asociado que aporta recursos

■■ Promoción de contactos personales.

Nota de exposición de conceptos (FPMIS)Ejemplos de materiales de difusión, por ejemplo, Iniciativa “Invertir para obtener resultados”

Identificación y formulación

Encargado de formular el proyecto

TCS, OCC y oficina regional

ESTUDIO DE CASO 3 Conseguir la participación de asociados en Zimbabwe Una iniciativa de cuatro años y de 48 millones de USD (30 millones de GBP) en apoyo de las actividades de Zimbabwe para abordar las causas profundas de la pobreza y la inseguridad alimentaria, así como aumentar la resiliencia ante el cambio climático se hace posible gracias a la asociación del Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID) con la FAO. Se prevé que el “Programa sobre medios de vida y seguridad alimentaria de Zimbabwe”, que está en marcha hasta 2017, reduzca la pobreza para casi 300 000 pequeños agricultores mediante prácticas agrícolas climáticamente inteligentes que incrementarán la productividad agrícola, e iniciativas que mejorarán el acceso de los agricultores a los mercados.

La FAO se encarga de preparar la ejecución del programa durante la fase inicial, en particular la coordinación de actividades, la calidad técnica y la presentación de informes sobre los resultados. Esto destaca la confianza de los asociados en la capacidad de la FAO para coordinar a todas las partes interesadas que participan en la asociación.

En lugar de movilizar recursos para un programa completamente diseñado como si fuese el último paso del proceso, esta iniciativa surgió de las buenas relaciones que hay entre los asociados, que llevan decenios trabajando juntos en Zimbabwe. El DFID y el Organismo Australiano de Desarrollo Internacional tenían un gran interés en fomentar los medios de vida sostenibles y colaboraron con la FAO durante casi un año en la formulación del programa, que consta de dos fases. La fase inicial sirve de base para la fase de ejecución del programa, al introducir una matriz de resultados, un plan de trabajo y presupuesto a cuatro años, y un plan de adquisiciones. Cabe mencionar que los asociados acordaron financiar ambas fases por adelantado. Con miras a reducir costes, se alcanzó un “acuerdo tácito” en virtud del cual el Organismo Australiano de Desarrollo Internacional transfirió su contribución al DFID, y éste negoció el memorando de entendimiento con la FAO.

El éxito de la FAO en Zimbabwe muestra los beneficios de ponerse en contacto con los asociados y colaborar con ellos desde el concepto inicial, pasando por la formulación del programa, su ejecución hasta el seguimiento de los resultados.

17Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

03

Dado que este paso conlleva un conjunto complejo de conocimientos y competencias, es fundamental que la oficina disponga de los mecanismos de apoyo adecuados en la FAO para que el proceso concluya con éxito.

A la hora de ultimar las condiciones de la asociación, en concreto, los procedimientos, las normas y los reglamentos que rigen la utilización de los recursos, resulta importante entender los diferentes tipos de acuerdos de financiación que podrían alcanzarse. En el Gráfico 6 se ofrece una visión general de los diferentes tipos de acuerdos de financiación mediante los cuales un asociado que aporta recursos podría colaborar con la FAO. La Organización recibe contribuciones bien en forma de cuotas fijadas o contribuciones voluntarias, y éstas pueden estar ya asignadas —vinculadas a productos y servicios muy específicos— o no tener una asignación rígida. Esta última opción proporciona a la Organización una mayor flexibilidad, al permitirle distribuir los fondos donde más se necesitan. Por esta razón la FAO hace hincapié en que el tipo y la flexibilidad del acuerdo de asociación son tan importantes como los recursos en sí. La FAO prefiere los fondos sin asignación rígida. Por lo tanto, promueve el enfoque de los recursos comunes obtenidos a través del Mecanismo de apoyo a programas multiasociados de la FAO o un fondo fiduciario de donantes múltiples.

El Manual complementa el Gráfico 6 brindando una descripción de cada uno de ellos, así como el

procedimiento y los modelos estándar asociados. En el Estudio de caso 4 se ponen de relieve los fondos fiduciarios unilaterales (FFU).

Es de vital importancia que la oficina reciba asesoramiento técnico por parte de los oficiales de movilización de recursos de la TCS sobre la conclusión del acuerdo con el fin de velar por que éste se ajuste al marco jurídico de la FAO. Antes de firmar un acuerdo, verifique que las condiciones de acuerdo del asociado que aporta recursos cumplen las normas y los reglamentos de la FAO. La TCS otorga las autorizaciones y, en concreto, vela por los siguientes aspectos:

■■ Jurídico – junto con la Oficina Jurídica y de Ética (LEG).

■■ Adquisiciones – con el Servicio de Compras y Contrataciones (CSAP).

■■ Finanzas y revisión de las cuentas – calendario de pagos, presupuesto y presentación de informes junto con los Servicios Institucionales de Financiación Extrapresupuestaria (CSFE).

■■ Contratación de personal – junto con la Oficina de Recursos Humanos (OHR).

■■ Costos de los proyectos – Gastos de servicios a proyectos de la FAO para los diferentes acuerdos de financiación, junto con la Oficina de Estrategia, Planificación y Gestión de Recursos (OSP).

■■ Evaluación – Política de evaluación de la FAO de sus actividades financiadas con cargo a contribuciones voluntarias, junto con la Oficina de Evaluación (OED).

GRÁFICO 6: ACUERDOS DE FINANCIACIÓN

NEGOCIAR

Programa de Cooperación Técnica (PCT)

Mecanismo de apoyo a programas

multiasociados

Fondos fiduciarios

de asociados multilaterales

Acuerdos marco

Programas conjuntos de las Naciones

UnidasFondos

fiduciarios unilaterialesPrograma de cooperación

FAO-Gobiernos/ Fondo fiduciario

multilateral/Oficina de Operaciones Especiales

de Socorro

Fuente: Manual para la movilización de recursos

18

REPASO RÁPIDOPASO 3: NEGOCIAR

En la Sede, la TCS se encarga de coordinar el enfoque institucional sobre la interacción con los asociados que aportan recursos y prestar apoyo en el proceso de negociación para alcanzar acuerdos. La firma de un acuerdo es competencia del Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica, que tiene autoridad para firmar en nombre del Director General y que también puede delegar su autoridad en otros. La TCS ha designado puntos de contacto para los donantes que ayuden a alcanzar acuerdos con tipos específicos de asociados que aportan recursos. Los Representantes de la FAO pueden participar, negociar y, en estrecha colaboración con la TCS y las oficinas subregionales y las oficinas regionales pertinentes, pueden llegar a acuerdos con todos los asociados que aportan recursos a nivel descentralizado independientemente del importe, siempre que hayan obtenido todas las autorizaciones técnicas, operacionales y financieras, hayan mantenido estrechas consultas con la TCS, y hayan recibido la autorización para firmar el acuerdo por parte del Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica.

Además, existe un procedimiento de vía rápida que permite a los Representantes de la FAO firmar acuerdos por un máximo de 500 000 USD, aunque esto requiere la delegación de autoridad previa por parte del Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica. En este caso, el Representante de la FAO es responsable de la formulación, la evaluación y la aprobación de tales proyectos, a menos que la oficina del Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica le comunique lo contrario dentro de las dos semanas posteriores a la notificación de una propuesta. Para ello también se requiere el cumplimiento de determinadas condiciones, especialmente con respecto a las autorizaciones técnicas. Los proyectos que superen dicha suma están sujetos a la aprobación y el respaldo operativo del Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica. La negociación con el asociado que aporta recursos y la conclusión del acuerdo de financiación deben efectuarse en estrecha consulta con la oficina regional pertinente y la TCS.

Resultado del paso Herramientas asociadas

Paso del ciclo de proyectos

Responsable Apoyo

■■ Obtención de la autorización (revisión de cuentas, adquisiciones, finanzas, contratación de personal, costos del proyecto, evaluación) ■■ Firma del acuerdo■■ Cobertura de los medios de comunicación durante la firma del acuerdo

■■ Módulos estándar ■■ Evaluación y

aprobación■■ Encargado de formular el proyecto Equipo directivo

■■ TCS, OCC, LEG, OSP, CSAP, OHR, OED y oficina regional

ESTUDIO DE CASO 4 Los FFU son esenciales para la asociación México-FAOAunque es la segunda mayor economía de América Latina, México se enfrenta a la baja productividad de su sector agrícola. El Gobierno acude a la FAO en busca de asistencia técnica y asesoramiento normativo para superar este reto. México valora la fiabilidad de la FAO a nivel técnico y financiero, su evaluación políticamente neutra de las políticas públicas y el acceso de la Organización a un gran número de tecnologías y políticas validadas a nivel internacional.

La estrecha cooperación de la FAO con México ha aumentado aún más durante los últimos años. De los 72 acuerdos de FFU entre la FAO y México, 12 siguen en marcha y seis —que ascienden en total a casi 12 millones de USD— se firmaron solamente en 2013. Con los nuevos objetivos estratégicos de la FAO, los programas sobre el terreno en México están cambiando de cooperación técnica a tener un enfoque más estratégico que incluya la gobernanza de la seguridad alimentaria, el apoyo a programas sociales y otros agentes, así como la Cooperación Sur-Sur. Por ejemplo, el Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA), que empezó como un Programa de Cooperación Técnica (PCT), está financiado ahora por el Gobierno con aproximadamente 300 millones de USD, y un 2 por ciento de esta cantidad se dedica cada año a un FFU que cuenta con la FAO para ayudar en la elaboración de la estrategia, el seguimiento y el desarrollo de la capacidad para todas las partes interesadas del proyecto.

Los elementos clave del sólido historial del FFU de la FAO en México comprenden: la elaboración de propuestas que determinen ámbitos claros de colaboración basados en problemas específicos y posibles resultados; la comunicación de lo que la FAO puede ofrecer con ejemplos documentados de los resultados obtenidos en otros países; la utilización de cifras presupuestarias justas y acordadas, y la garantía de que la propuesta está en consonancia con las expectativas y el presupuesto disponible del Gobierno.

19Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

04

El Paso 4 conlleva acusar recibo de la contribución del asociado que aporta recursos, gestionar, realizar un seguimiento y presentar informes sobre la utilización de los recursos a través de los mecanismos acordados, que suelen indicarse en el acuerdo de financiación. Este paso es vital para mantener buenas relaciones con los asociados que aportan recursos, y ofrece una oportunidad para afianzar las bases de potenciales recursos regulares. Por lo tanto, no debe pasarse por alto. Es fundamental que el programa o proyecto se gestione correctamente y se ejecute con eficacia, y que los resultados se notifiquen de manera oportuna, de conformidad con el marco basado en los resultados, los procedimientos para la presentación de informes de la FAO y, en casos especiales, si se negocia con antelación, los informes pueden adaptarse al formato acordado con el asociado que aporta recursos. Una vez que el programa o proyecto se haya declarado operativo, el responsable de presupuesto asignado puede recibir apoyo operativo por medio de la Red de apoyo al Programa de Campo. Dispondrá de asistencia durante todo el programa o proyecto de la oficina subregional pertinente en primera instancia, y posteriormente de la oficina regional, la OSD y de la TCS por lo que respecta a cuestiones específicas de cumplimiento del asociado que aporta recursos. La Red de apoyo al Programa de Campo ofrece orientación, coordinación para los enfoques comunes, seguimiento de los programas o proyectos en trámite y en marcha, incluyendo el marco lógico, el plan de trabajo y el presupuesto, así como asistencia con los informes finales.

Notificar la recepción de las contribuciones de los asociados que aportan recursos y agradecerles su apoyo es una parte esencial para mantener buenas relaciones y garantizar la financiación futura. Se puede realizar de las siguientes maneras:■■ Por escrito, mediante una carta formal que

reconozca su contribución y que contenga el especial agradecimiento de los niveles superiores de administración de la FAO;

■■ Mediante la incorporación del logo del asociado que aporta recursos en la documentación del programa o proyecto producida, en especial en las páginas Web, los comunicados de prensa y los informes, siguiendo las directrices redactadas por la OCC, y según el acuerdo de financiación;

■■ Por invitación de los representantes del asociado a actos del programa o proyecto.

En el reconocimiento de la contribución de los asociados que aportan recursos es también fundamental informarles periódicamente sobre la marcha de los trabajos, lo cual incluye la presentación de un informe financiero. Ello puede conllevar cumplir con los requisitos de un formato concreto para la presentación de informes, en intervalos establecidos, o proporcionarles evaluaciones del programa o proyecto a mitad del período y al final. El marco original del programa o proyecto ofrece los medios generales para la presentación de informes. La metodología de gestión basada en los resultados o el marco lógico utilizado para formular el proyecto o programa ayudan a preparar y orientar los informes. En este punto, se hace hincapié en los resultados en lugar de en las actividades; los informes tienen que mostrar la repercusión tangible de la labor de la FAO en las vidas y los medios de vida de los beneficiarios. En el Estudio de caso 5 se muestra de qué manera una gestión y presentación de informes eficaces pueden fortalecer las asociaciones.

A continuación, se describen los diversos tipos de informes que es preciso rellenar en función de la marcha del proyecto y las solicitudes de los asociados que aportan recursos:

A nivel de proyectoModelos estándar■■ Informes sobre la marcha del proyecto – Están

diseñados para proporcionar a los responsables de la gestión, administración y financiación de un proyecto los medios para realizar un seguimiento sistemático de los progresos realizados. El destinatario de los informes podrían ser gobiernos nacionales, donantes bilaterales o el personal de la FAO. Estos informes ofrecen una exposición de los avances realizados hacia el logro de los resultados del proyecto y la consecución de los objetivos, así como la determinación y el análisis de las cuestiones principales, prestando especial atención a las dificultades de carácter administrativo y técnico que se hayan encontrado y que requieran algún ajuste. Incluyen recomendaciones específicas para las medidas que puedan resultar necesarias a fin de garantizar que el proyecto pueda cumplir sus objetivos.

■■ Informes finales – El propósito principal del informe final del proyecto es proporcionar orientación a nivel ministerial y a los altos funcionarios gubernamentales, en función de los logros y las experiencias del proyecto, y acerca de las decisiones sobre políticas necesarias para el seguimiento del proyecto. El

GESTIONAR E INFORMAR

20

informe final debería ser una declaración concisa de los resultados, las conclusiones y las recomendaciones principales del proyecto en relación con los objetivos fijados en él. Habría que evaluar el proyecto más que describirlo, y expresar las recomendaciones en función de su aplicación a la economía y la tecnología del país en el marco de sus prioridades de desarrollo. En el caso de proyectos de emergencia llevados a cabo por la División de Emergencia y Rehabilitación (TCE), el propósito principal del informe final es describir las actividades del proyecto, sus efectos y las recomendaciones para las actividades de seguimiento.

Modelos no estándar■■ Informes de iniciación de los talleres – Los

informes de iniciación ofrecen a la Sede de la FAO un resumen de la situación actual en relación con las actividades propuestas del programa o proyecto. En caso necesario, se adjuntará un presupuesto revisado. Teniendo en cuenta las conclusiones presentadas en el informe de iniciación del proyecto, debería prepararse un plan detallado de gestión del proyecto en consulta con las autoridades nacionales pertinentes.

■■ Informes técnicos sobre la marcha de los trabajos – Proporcionan información a la unidad técnica responsable para prestar apoyo a un experto determinado. En este informe se deberían evaluar los progresos realizados en relación con el plan de trabajo del experto correspondiente al período de presentación de informes, y debería contribuir al seguimiento

ESTUDIO DE CASO 5La gestión y los informes eficaces fortalecen las asociaciones con la Unión EuropeaDos programas cuyas dotaciones de recursos provienen de la Unión Europea muestran que una gestión y una presentación de informes de calidad favorecen la movilización de fondos adicionales. Ambos atañen a la labor de la FAO en países de África, el Caribe y el Pacífico.

El primero se ocupó de fortalecer las capacidades de las partes interesadas en materia de productos básicos agrícolas, mejorar el acceso a los mercados, disminuir la vulnerabilidad de ingresos y crear sinergias entre las actividades de los agentes principales. La integración del trabajo de tres divisiones de la FAO y su colaboración con cinco organismos internacionales planteó claras dificultades. Sin embargo, la FAO superó sus expectativas y la Unión Europea distribuyó el informe final de la FAO a otros organismos como ejemplo de cumplimiento de los requisitos de la Unión Europea. Las presentaciones en persona permitieron relacionar las lecciones aprendidas con experiencias específicas sobre el terreno, y mostrar datos significativos con fotografías y citas de los beneficiarios. Tras el cierre, la FAO siguió en contacto con el asociado y mantuvo a la Unión Europea al corriente de los resultados en curso del programa, lo que dio lugar a que ésta financiara la segunda fase.

REPASO RÁPIDOPASO 4: GESTIONAR E

Resultado del paso Herramientas asociadas

Paso del Ciclo de proyectos

Responsable Apoyo

■■ Gestión adecuada y presentación periódica de informes

Herramientas de presentación de informes

Ejecución y seguimiento del proyecto

Equipo directivo del proyecto

TCS y oficina regional

del aporte del experto hacia la consecución de los objetivos del proyecto. Por lo tanto, en estos informes es necesario incluir información más detallada sobre las actividades que se han llevado a cabo que en los informes sobre la marcha del proyecto.

A nivel nacionalInforme anual del país de la FAO – El objetivo principal del informe es el siguiente: ■■ Establecer el contexto de ejecución del programa de

la FAO;

■■ Facilitar un resumen de la labor de la FAO en el país durante ese año y presentar informes sobre el logro de resultados a nivel nacional, así como poner de relieve las lecciones aprendidas y las mejores prácticas;

■■ Proporcionar una evaluación de las oportunidades y los retos a corto y medio plazo que pueden influir en la ejecución del programa en el siguiente período de planificación, con indicaciones de posibles cambios en la orientación del programa.

A nivel institucionalExamen a mitad de período – Se trata de una herramienta de gestión que se basa en el seguimiento del plan de trabajo. Evalúa los progresos alcanzados hacia la consecución de las realizaciones y los resultados de la Organización y sus indicadores pertinentes, y determina los posibles impedimentos para su consecución y las medidas correctoras necesarias durante la segunda mital del bienio.

Informe sobre la ejecución del programa Consiste en una evaluación al final del bienio.

21Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

05

Transmitir el valor de asociarse con la FAO es fundamental para conseguir la participación de los asociados. Como ya se ha descrito, los Pasos 2 y 5 están estrechamente relacionados. La preparación de un plan de comunicación y de materiales de comunicación de calidad es importante. A través de ellos se transmite a los destinatarios un conjunto de mensajes esenciales sobre el programa o proyecto, y se ofrece un punto de partida para conseguir la participación de los asociados y orientar los debates. Si bien puede resultar útil contratar a un consultor de comunicación, ello no es indispensable. Al evaluar las competencias de los miembros del equipo suelen descubrirse talentos ocultos.

La comunicación para la movilización de recursos implica una comunicación amplia sobre la labor y las ventajas comparativas de la FAO, así como sobre las necesidades específicas del programa o proyecto. Asimismo, se trata también de garantizar que se dé visibilidad adecuada a los asociados, abogar por una mayor inversión en la agricultura y crear asociaciones con grupos de promoción que puedan contribuir al logro de los objetivos de los Estados Miembros. La finalidad es conseguir un amplio apoyo para la labor de la FAO en todo el gobierno, no sólo por parte del ministerio de agricultura, sino también de otros ministros y de la comunidad de donantes, las ONG y las organizaciones de la sociedad civil, los beneficiarios de la labor de la FAO y el público en general.

Herramientas tales como folletos, panfletos, pósteres, comunicados de prensa, actos especiales, discursos, vídeos, páginas Web y las redes sociales ayudan a comunicar los mensajes más importantes sobre la labor

de la FAO en general, así como sobre un determinado programa o proyecto. No es preciso que sean caros para transmitir de manera satisfactoria la ventaja comparativa de la FAO y convencer a posibles asociados para que destinen sus recursos. La difusión a través de los medios de comunicación ayuda a captar la atención de los responsables de la toma de decisiones sobre cuestiones relacionadas con el hambre, la inseguridad alimentaria, la malnutrición, la pobreza rural, la gestión sostenible de los recursos y las soluciones que ofrece la FAO. Consulte a la OCC y los oficiales de comunicaciones regionales para recibir ayuda.Asimismo, consulte la nueva política en materia de comunicación de la OCC.

Algunos asociados que aportan recursos tienen requisitos específicos sobre su visibilidad cuando financian un programa o proyecto. Se han desarrollado páginas Web independientes a fin de crear conciencia sobre la labor de la FAO con la UE e Italia. Con miras a destacar aún más el valor de asociarse con la FAO, la Organización ha lanzado la Iniciativa “Invertir para obtener resultados” con miras a obtener asociaciones para las Esferas institucionales de la movilización de recursos y las Iniciativas regionales. Además, ha creado la Iniciativa “Asociarse para obtener resultados” con objeto de mostrar una recopilación de recientes historias de éxito de todo el mundo. En la siguiente página puede consultar consejos para redactar historias de éxito, mientras que en el Estudio de caso 6 se describe el programa modelo de comunicación de Rwanda. Mostrar la diferencia que supone la labor de la FAO en las vidas de las personas es fundamental para que la comunicación sea eficaz. Esto nos hace retroceder al Paso 1 de los pasos de ejecución, ya

El segundo programa tuvo como objetivo luchar contra la explotación forestal ilegal y el comercio asociado al ayudar a grupos de interesados a poner en práctica un plan de acción e intercambiar las lecciones aprendidas con miras a que sus esfuerzos fueran más eficaces. La reputación de la FAO relativa a la gestión eficaz de sus recursos es uno de los motivos por los que la Unión Europea eligió asociarse con la FAO para ejecutar el programa, que abarcó 90 proyectos en 33 países con presupuestos de hasta 135 000 cada uno. Con las solicitudes de donaciones disponibles, la FAO actuó rápidamente para seleccionar los proyectos más prometedores y negociar los contratos. Al mantener a las delegaciones nacionales de la Unión Europea informadas en todo momento, la FAO se ganó la confianza del asociado. La segunda fase del programa ya está en marcha y se está examinando una tercera.

Para más información consulte ambos programas en el FPMIS:

■■ Programa de Apoyo a los Productos Básicos Agrícolas de todos los Países de África, el Caribe y el Pacífico, GCP/INT/045/EC

■■ Programa para la Aplicación de Leyes, Gobernanza y Comercio Forestales en todos los Países de África, el Caribe y el Pacífico (FLEGT-ACP), GCP/INT/064/EC.

ESTUDIO DE CASO 5 Continúa

COMUNICAR LOS RESULTADOS

22

REPASO RÁPIDOPASO 5: COMUNICAR LOS RESULTADOS

que comunicar el éxito de una asociación es la mejor manera de alentar a los asociados a que aporten recursos adicionales y de atraer a otros.

Consejos para escribir historias de éxito¿Qué se necesita para que una historia de éxito sea buena? A continuación se ofrecen cinco consejos.

1. ¿Cómo cambió la situación gracias a la asociación? Demuestre que los beneficios son reales, cuantificables y convincentes. Exponga en términos de antes y después, entonces y ahora, problema y solución.

2. Póngale rostro Muestre el modo en que la FAO ha mejorado las vidas, los medios de vida, el entorno u otros aspectos del mundo de los beneficiarios. En caso de que el programa o proyecto sea “normativo”, explique de qué manera la información que se recopiló beneficiará a la población.

Resultado del paso Herramientas asociadas Paso del ciclo de proyectos

Responsable Apoyo

■■ Conjunto de materiales de comunicación

■■ Plan de comunicación, en caso necesario

■■ Ejemplos de modelos, como las Iniciativas “Invertir para obtener resultados” y “Asociarse para obtener resultados”

■■ Página Web del asociado que aporta recursos

■■ Ejecución y cierre del proyecto

■■ Equipo directivo del proyecto

■■ TCS, OCC, y oficial de comunicación regional

3. Póngalo en contexto ¿Por qué es importante el resultado? Recree la situación. Muestre los problemas a los que se enfrentan los beneficiarios por lo que se refiere a los sistemas agrícolas utilizados, la economía local, la infraestructura, el medio ambiente, la cultura, etc.

4. ¿Qué puso en marcha la asociación y cómo lo hizo? Explique las iniciativas que se llevaron a cabo, así como las dificultades halladas y el modo de superarlas.

5. Redacte correctamente e incluya fotografías Haga que la historia sea breve y directa. Documente los progresos realizados con fotografías y vídeos. Incluso las fotografías hechas con los teléfonos móviles pueden ser útiles. Consulte en Internet consejos para la redacción y las fotografías.

ESTUDIO DE CASO 6

Las buenas comunicaciones en Rwanda ofrecen el ejemplo ideal para la movilización de recursos Las actividades de movilización de recursos de la FAO en Rwanda se benefician de la planificación integral de la comunicación que está ligada a su participación en la Iniciativa “Una ONU”. El equipo elabora un calendario de eventos y una lista útil de “quién es quién” a fin de aprovechar al máximo las oportunidades para conseguir la participación de los asociados que aportan recursos y aumentar la concienciación sobre la labor de la FAO entre los responsables de la toma de decisiones, mediante la preparación de notas de exposición de conceptos y planes individuales de comunicación para las ocasiones más destacadas. Crea notas informativas y otro tipo de material de promoción que resumen los resultados alcanzados en un vistazo rápido. Cada mes produce historias de interés humano, que se completan con fotografías o vídeos, artículos de opinión para los medios locales de comunicación, emisiones de radio y otros productos de comunicación. Promueve la presentación del Informe Anual de la Iniciativa “Una ONU” a través de un desayuno con la prensa. Asimismo, programa reuniones individuales con los editores, organiza visitas sobre el terreno con los medios de comunicación, mantiene una base de datos precisa de los principales periodistas y lleva a cabo un seguimiento de los medios de comunicación impresos, de radiodifusión y en línea en busca de noticias pertinentes para el mandato de la FAO. Además de mantener la página Web actualizada, la FAO en Rwanda navega por los canales de los medios sociales en busca de oportunidades para publicar buenas noticias sobre su labor en Rwanda.

2323

Sección 3Dónde dirigirse para obtener apoyo

Panorama general TCS orienta la elaboración y la aplicación de estrategias institucionales de movilización y gestión de recursos y planes de acción/comercialización para la movilización de recursos, presta apoyo a la focalización de la difusión, realiza consultas e interacciones entre donantes y brinda apoyo a los miembros del personal para el desarrollo de la capacidad en materia de movilización de recursos.

Una vez que la nota de exposición de conceptos se ha elaborado y autorizado, de conformidad con las Esferas institucionales de la movilización de recursos, las Iniciativas regionales o el Marco de programación por países, la TCS puede prestar asistencia en las actividades de movilización de recursos correspondientes a una idea de programa o proyecto.

A este respecto, usted puede encontrar un conjunto de materiales de apoyo a la capacitación en movilización de recursos, al que se puede acceder electrónicamente a través de you@FAO. En él se incluye una amplia gama de material de aprendizaje, como la página de Intranet de movilización de recursos, vídeos, aprendizaje electrónico y un Manual para ayudarle en la movilización de recursos. Apreciamos recibir sus comentarios sobre este conjunto de materiales, dado que la finalidad de la TCS es actualizarlo continuamente con miras a adaptarlo con más precisión a sus necesidades.

3.1 Plataforma de apoyoLa TCS está formada por los siguientes equipos conectados entre sí:■■ Unidad de Apoyo al Ciclo y las Operaciones de los

Proyectos (TCSD)

■■ TCS1: Equipo de Cooperación Sur-Sur

■■ TCS2: Equipo de Relaciones con los Donantes y Movilización de Recursos

■■ TCS3: Equipo de Apoyo a la Promoción, la Difusión de Información y las Redes

Las actividades de movilización de recursos orientadas al terreno reciben apoyo a través de una red de Puntos de contacto de movilización de recursos basados en las oficinas regionales, y de la Sede de modo complementario. Se puede consultar más información sobre los Puntos de contacto con los asociados que aportan recursos en la página de Intranet de movilización de recursos.

3.2 Apoyo ofrecidoLa TCS puede prestarle ayuda para:■■ Identificar a los posibles asociados que aportan

recursos, facilitando información sobre sus intereses en vista de un análisis del entorno. Cabe destacar también la consulta de la plataforma ADAM, a fin de hacer coincidir las notas de exposición de conceptos con los intereses de los asociados que aportan recursos, obtener información sobre su perfil y comprobar las ventajas comparativas de la FAO.

■■ Conseguir la participación de los asociados que aportan recursos organizando reuniones técnicas con los asociados que aportan recursos y las partes interesadas, así como facilitar visitas a la capital o sobre el terreno. De este modo, la TCS puede ayudar a elaborar y llevar a cabo una campaña de difusión de información, con el apoyo de la OCC.

■■ Negociar un acuerdo a fin de alcanzar el mejor acuerdo de financiación posible. Ello requiere un conocimiento exhaustivo del marco jurídico y operativo de la FAO con objeto de llegar a un acuerdo adaptado a las necesidades específicas de los asociados que aportan recursos junto con las normas y reglamentos de la FAO.

■■ Gestionar e informar sobre los recursos, prestando apoyo para el cumplimiento de los requisitos específicos del donante, ya que es fundamental para establecer buenas relaciones

con el asociado a través de una gestión eficaz y eficiente de los recursos para la futura movilización de fondos. Es preciso que la FAO garantice la visibilidad de una colaboración innovadora y flexible además de realizar un seguimiento, gestionar, rendir cuentas y presentar informes periódicos de manera adecuada a intervalos determinados.

■■ Comunicar los resultados, con el respaldo de la OCC, asistir en la elaboración de mensajes fundamentales para folletos, presentaciones, notas informativas de los países, publicaciones anuales, boletines informativos y actos. La TCS se encarga también de actualizar las publicaciones en la página Web institucional sobre movilización de recursos de la FAO o sobre los sitios Web de las divisiones técnicas pertinentes.

3.3 Conjunto de materiales de apoyo al desempeñoAdemás de la presente Guía rápida, se ha elaborado una variedad de materiales de apoyo al aprendizaje y el desempeño a fin de mejorar la capacidad de los miembros del personal en materia de movilización de recursos. Otros recursos y oportunidades son los siguientes:

■■ Herramienta electrónica para la identificación y el análisis del asociado que aporta recursos (ADAM);

■■ Página Intranet sobre movilización de recursos y Manual de la FAO;

■■ you@FAO: Pilar de la movilización de recursos y de la Cooperación Sur-Sur, incluye recursos tales como:

■– Vídeos Ejemplo: Panorama general de la movilización de recursos por Laurent Thomas, Subdirector General del TC

■– Aprendizaje electrónico Ejemplo: Módulo de aprendizaje electrónico sobre la movilización de recursos;

■■ Red de movilización de recursos: se trata de una comunidad en línea para intercambiar información y conocimientos (próximamente).

24

25Anexo

Anexo MODELO DE ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCIÓN DE MOVILIZACIÓN DE RECURSOS

Pasos prácticos Actividades Responsable Plazo

Identificar ■■ Realice una matriz nacional, regional o subregional de asociados que aportan recursos, que identifique sus intereses de acuerdo con el Marco estratégico de la FAO, las Iniciativas regionales y el Marco de programación por países;■■ Perfeccione y ajuste la matriz de asociados que aportan recursos a las notas de exposición de conceptos/propuestas específicas;■■ Utilice herramientas para identificar a los asociados que aportan recursos, por ejemplo, ADAM y conocimientos locales;■■ Asegúrese de que cada asociado que aporta recursos que se ha identificado es un asociado aceptable. Contraste la información con las Directrices para las asociaciones con el sector privado de la FAO;■■ Revise las diversas notas orientativas para los asociados que aportan recursos que se facilitan en la página de Intranet de movilización de recursos.

Participar ■■ Designe a una persona como jefe de la movilización de recursos; asigne funciones de enlace para interactuar con cada uno de los asociados que aportan recursos;■■ Elabore un plan en el que se indique el modo de participación de cada uno de los asociados que aportan recursos que se han identificado;■■ Consiga pronto la participación de posibles asociados que aportan recursos. Trate de que colaboren en el desarrollo de las notas de exposición de conceptos, programas o proyectos;■■ Prepare mensajes clave y material de comunicación para los programas y proyectos prioritarios;■■ Garantice la participación de la FAO en los grupos locales de coordinación de los donantes;■■ Establezca canales de participación periódicos con los asociados que aportan recursos, como visitas sobre el terreno/talleres/reuniones, a fin de fomentar las relaciones y crear confianza.

Negociar ■■ Establezca estrechas relaciones con las oficinas regionales, subregionales y con los oficiales de enlace con los donantes pertinentes en TCS/TCE para asegurarse de que las normas y reglamentos del asociado son compatibles con los de la FAO;■■ Revise y sírvase de los memorandos de entendimiento estándares según proceda (por ejemplo, Programa de cooperación FAO/Gobiernos, FFU, etc.).

Gestionar e informar

■■ Asegúrese de que la presentación de informes se lleva a cabo de forma oportuna, ya sea mediante los mecanismos de presentación de informes de la FAO como a través del medio acordado con el asociado que aporta recursos.

Comunicar resultados

■■ Elabore un Plan de comunicación para aumentar la visibilidad y el respeto por la FAO y su labor en general entre los destinatarios;■■ Elabore planes específicos de comunicación para los programas o proyectos para los que haya que movilizar recursos; ■■ Como parte de lo anterior, desarrolle instrumentos de comunicación a fin de transmitir ampliamente el éxito de los programas y los proyectos de la FAO.

En apoyo de lo indicado más arriba:

Reflexionar ■■ Realice un seguimiento de los presupuestos del programa y proyecto y contrástelo con las financiaciones aprobadas para controlar que se cumpla el objetivo de movilización de recursos;■■ Determine las lecciones aprendidas;■■ Reoriente las actividades, cuando sea necesario, mediante un mayor contacto con los asociados que aportan recursos.

Institucionalizar la movilización de recursos como una función esencial

■■ Fortalezca un enfoque de equipo para la movilización de recursos mediante reuniones periódicas, intercambio de información, actualización de conocimientos a través de la capacitación y el contacto con consultores expertos locales.■■ Consulte la página de Intranet de movilización de recursos de la Organización para obtener actualizaciones sobre las directrices institucionales y las oportunidades en materia de movilización de recursos;■■ Integre las actividades de movilización de recursos en el plan de trabajo de la oficina.

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PLANTILLA DE LA MATRIZ DE LOS ASOCIADOS QUE APORTAN RECURSOS

AAO Servicios administrativos y operacionales

ADAM Mapeo de la ayuda oficial al desarrollo agrícola

APO Profesional asociado

CAADP Programa general para el desarrollo de la agricultura en África

CSAP Servicio de Compras y Contrataciones

CSFE Servicios Institucionales de Financiación Extrapresupuestaria

DAC-OCDE Comité de Asistencia para el Desarrollo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

DFID Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido

DPE Los Directores de los Programas Estratégicos

FFU Fondo Fiduciario Unilateral

FMMA Fondo Mundial para el Medio Ambiente

FPMIS Sistema de información sobre gestión del Programa de Campo

GBP libra esterlina

IFI Instituto Financiero Internacional

IR Iniciativa regional

LEG Oficina Jurídica y de Ética

MANUD Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo

MMP Marco de programación por países

OCC Oficina de Comunicación Institucional

OE objetivo estratégico

OED Oficina de Evaluación

OHR Oficina de Recursos Humanos

ONG organización no gubernamental

OPC Oficina de Asociaciones, Promoción Institucional y Desarrollo de la Capacidad

OR Oficina regional

ORIE Organización Regional de Integración Económica

OSD Oficina de Apoyo a las Oficinas Descentralizadas

OSP Oficina de Estrategia, Planificación y Gestión de Recursos

OSRO Oficina para Operaciones Especiales de Socorro

PCT Programa de Cooperación Técnica

PESA Programa Especial para la Sequridad Alimentaria

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

SFERA Fondo especial de la FAO para actividades de emergencia y rehabilitación

TC Departamento de Cooperación Técnica

TCE División de Emergencia y Rehabilitación

TCI División del Centro de Inversiones

TCS División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos

TCSD Unidad de Apoyo al Ciclo y las Operaciones de los Proyectos

UCP Unidad de Coordinación del Programa

UNV Programa de Voluntarios de las Naciones Unidas

USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

UE Unión Europea

Acrónimos y siglas

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PLANTILLA DE LA MATRIZ DE LOS ASOCIADOS QUE APORTAN RECURSOS

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Contáctenos Jong-Jin KimDirector, División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos TCS-Director@fao.orgwww.fao.org