Gustavo A. VergagniV&A Desarrollos Empresarios

Desarrollo Regional

Maizar

Base Conceptual Premisas Fundamentales

Desafío: diseñar una estructura que permita alcanzar las metas y objetivos estratégicos

• Metas

– Mejorar la competitividad de las empresas e instituciones que participan de la Cadena del Maíz.

– Promover el desarrollo económico y social en los ambientes donde esta la Cadena de Maiz.

• Objetivos Estratégicos– Proveer información útil y precisa a

cada eslabón.– Crear lazos de confianza entre todos

los integrantes de la cadena.– Buscar los problemas internos o

externos que afecten la competitividad– Proponer soluciones tanto a las

empresas como al sector público.

como base para las acciones ha desarrollar V & A Desarrollos

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La Estructura sigue a la Estrategia (Alfred Chandler - 1962)

• Estrategia: todas aquellas acciones que son planeadas en respuesta a, o

como anticipación, a los cambios en el medio ambiente externo, en los

clientes, o en los competidores. (Mintzberg: The Structuring of Organizations)

• De los ’60/70:Teoría de la Organización Industrial –TOI-/ Agribusiness Paradigma: «estructura-conducta-resultados» (*)

El concepto de Agribusiness : John Davis and Ray Goldberg (HBS 1957) precursores de la aplicación de la TOI a la cadena agroalimentaria a través de un enfoque denominado análisis de subsectores. El negocio agrícola incluye todas las actividades que ocurren en la producción, la fabricación, la distribución, y las ventas al por mayor y al por menor de las materias de la agricultura. Además, comprende todas las instituciones que intervienen y coordinan las etapas que siguen los productos hasta llegar al mercado (Golberg, 1968).

Es un ''sistema“, sin embargo, a partir de este enfoque, no es posible percibir las relaciones de conflicto o de consenso que se establecen entre los diversos agentes que intervienen.

Paradigmas Estratégicos: su evolución

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(*) Bain - Teoría de la Organización Industrial (1968)• (**)Michael E. Porter - Competitive Strategy (NY: The Free Press, 1980) y Competitive Advantage (NY: The Free Press, 1985).•(***) M. Peteraf - Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, (Journal of Management, Vol. 17. 1991) / C.K. Prahalad y Gary Hamel- The Strategic Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View –( Strategic Management Journal, Vol. 14, Nro. 3, Marzo 1993).

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• De los ‘80:La Posición Competitiva, Michael Porter (HBS)**Idea central: existen solo dos maneras de competir:

Bajos Costos o Diferenciación de los Productos. • De los ‘90:

Visión Basada en Recursos de la Empresa (***)Busca el valor derivado de los recursos, las capacidades y las competencias Aquello que hace a una empresa diferente de otra es su habilidad de apropiarse de recursos que son de valor, raros, y difíciles de sustituir o imita, las habilidades gerenciales, las capacidades de información, y los procesos administrativos son vistos como factores escasos capaces de generar rentas .

– Rol primario de la estrategia para ambos modelos es obtener una ventaja competitiva distintiva.

– Enfatizan la orientación al producto

Estrategias de Negocios: Paradigmas (II)

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La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia (***)

Logrado a través del uso efectivo de la Tecnología

Consolidación o Lock-in del Sistema (CS): MAIZAREconomía del SistemaDominación en el MercadoAdquiriendo Participación complementarias

Solución Integral al Cliente (SIC)Economía del Cliente CooperaciónLograr participación de los clientes

Mejor Producto (MP)Economía del ProductoRivalidadLograr participación del producto

La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio

•(***) Arnoldo Hax y Dean Wilde, The Delta Model, Palgrave, 2001

Paradigma Integrador: Modelo Delta

Capacidad de Coordinación

• Ambiente institucional: reglas formales e informales.

• Organización de adhesión voluntaria o compulsiva. ASAGIR, MAIZAR, ACSOJA, IPCVA.

• Coordinación por precio: mercados, remates

• Coordinación acordada: supermercados, industria, especialidades.-Supply coordination / -Demand coordination

Tres Niveles de Estrategias

• Estrategia de Gestión de la Ente Adm. Cadena: Maizar

• Estrategia de la Cadena de Valor -Estrategia de c/Sector

• Estrategia de la Empresa Agropecuaria -Estrategia basada en recursos: ventajas competitivas-Estrategia basada en relaciones y compromiso con la cadena

de valor: conocer al cliente y darle el mejor producto y servicio

El negocio agrícola moderno es un complejo industrial dinámico

Configuración de la Organización

Principal Mecanismo de Coordinación

Parte Clave de la Organización

Tipo de descentralización

Empresaria Supervisión directa Pensamiento Estratégico

Tecnoestructura

Horizontal y vertical

Profesional Estandarización de habilidades

Núcleo de operaciones Descentralización horizontal

Misionaria Estandarización de Normas Ideología/Cultura Descentralización

Política Intereses Ideología/Cultura Varia

Innovadora Adaptación Mutua Personal de apoyo Desc. selectiva (dispersión del poder sobre diferentes decisiones )

El Proceso Estratégico – Mintzberg –B. Quinn – 2º Edic. Prentice .Hall - Mex 1993

Mintzberg: La Estrategia y La Estructura de las Organizaciones

Dimensiones básicas y su combinación en las distintas configuraciones empresariales

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• El concepto de la cadena de valor productiva fue desarrollado como instrumento de visión sistémica.

• Parte de la premisa que la producción de bienes se puede representar como un sistema, donde flujos de materiales, de capital y de información conectan a los diversos agentes de la cadena que buscan proveer un mercado consumidor final de los productos del sistema.

• El enfoque útil para: – Analizar los macro procesos complejos de la producción, – Determinar cuellos de botella,– Examinar el desempeño de los procesos productivos, tecnológicos y de

gestión. – Oportunidades no exploradas – Realizar prospección – Perspectiva de evolución y cambio que implica ruptura con la idea del futuro

como continuación del pasado. Asume un ambiente turbulento, en mutación.

La Cadena: ¿es una configuración especial?

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• Una visión sistémica desde la cadena permite inferir como interactúan los eslabones formando

un complejo agroindustrial interdependiente superador de las partes. Visión Mercado

Desarrollado

• Esta visión difiere de la tradicional en que el sector se encuentra segmentado en intereses,

que son generalmente contrapuestos. Visión que aún se da en algunos países de

Latinoamérica.

• Una Cadena carece de sentido si no está orientada hacia una permanente búsqueda de

competitividad a través del aprendizaje continuo y la adaptación de las prácticas y

aptitudes necesarias para enfrentar los cambios.

• Perspectiva de Largo Plazo vs. Visión del Empresario del aquí y ahora

• Que debe buscar reforzar las competencias entre los socios y crear valor en el intercambio.

• Requisitos para el éxito de las Cadenas: Confianza - Compromiso - Comunicación y

Seguimiento.

• Las cadenas y las relaciones entre sus eslabones asumen muchas formas distintas y evolucionan

en el tiempo. En función del grado y el nivel de interacciones se forma lo que podría

denominarse un Continuo de Colaboración, que puede pasar por tres etapas: filantrópica,

transaccional y de integración.

La Cadena: ¿es una configuración especial? (II)

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El Continuo de Colaboración: como marco de referencia • Sirve como herramienta para pensar alianzas cambiantes en términos estratégicos: tanto si se trata

de evaluar una alianza existente como de planificar una futura.

• Puede ayudar a los directivos a responder tres preguntas básicas: ¿Dónde estamos? / ¿Adonde queremos ir? / ¿Cómo llegaremos allí?

Bajo

Etapa de la Relación

Filantrópica Transaccional De Integración

Nivel de Compromiso

Medio Alto

Importancia para la Misión

Periférica Relativa Estratégica

Magnitud de los Recursos Asignados

Pequeña Grande

Espectro de Actividades

Estrecho Amplio

Nivel de Interacción

No Frecuente Frecuente Intenso

Complejidad Administrativa

Simple Normal Compleja

Valor Estratégico Modesto Determinante

Austin, James - HBS, El desafío de la colaboración - Granica 2003

El avance en el continuo no es automático, sino que es consecuencia de los actos y esfuerzos de los socios.

Las tres etapas no son localizaciones discretas únicas sino que existen muchos puntos intermedios entre ellas.

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Continuo de Colaboración: Características en 4 dimensiones

Dimensión Estratégica Filantrópica Transaccional De Integración

Mentalidad / Enfoque de los socios hacia la Asociación.

Síndrome de gratitud (¿caridad?)Mínima colaboración en la definición de actividades.Separación entre los socios.

Mentalidad de asociación.Mayor comprensión y confianza.

Mentalidad de “nosotros” en lugar de “nosotros contra ellos”

Alineación Estratégica Se requiere un ajuste mínimo mas allá de un interés compartido en un área temática en particular

Coincidencia de misión y de valores.Visiones compartidas en la cima de la organización.

Amplio espectro de actividades de significación estratégica.La relación como herramienta estratégica.Alta integración entre las misionesValores compartidos.

Valor de la colaboración: ¿potencian los socios sus competencias distintivas y las combinan de modo sinérgico para progresar hacia niveles más altos de creación de valor?

Transferencia de recursos genéricos. Intercambio desigual de recursos

Intercambio de competencias centrales Intercambio de recursos mas equilibrado.Proyectos de alcance y riesgo limitados que sirvan como prueba de éxito.

Identificación y desarrollo de proyectos en todos lo niveles de la organización, con apoyo del liderazgo.Creación conjunta de beneficios.Necesidad de renovación de valoresInversiones en patrimonio compartido, retornos mutuos.

Administración del vínculo La persona de la empresa que sirve de contacto suele estar en asuntos de relaciones públicas o legales.El personal de las empresas tiene una conexión personal mínima con la causa.Generalmente el avance los proyectos e comunica mediante informes escritos.Expectativas de desempeño mínimas

Las relaciones personales se expanden a toda la organización.Fuerte conexión personal en los niveles de liderazgo.Infraestructura emergente y canales de comunicación.Expectativas de desempeño explicitas.Aprendizaje informal.

Expansión de las oportunidades para la participación directa de los empleados en la asoc.Relaciones personales profundas entre las organizaciones.La cultura de cada organización influye sobre las otras.Relación entre los managers de cada socio.Integración organizacional en la ejecución, incluyendo recursos compartidos.Proceso activo de aprendizaje.

Para una asociación saber donde se encuentra es crítico para decidir donde quiere estar.

Desarrollo de Asociaciones de Cadenas de Valor

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Plantea grandes desafíos a la dirección:

Áreas Claves

Organización: debe capturar la atención de los líderes para ser exitosa.

Confianza: entre los socios, es el activo intangible esencial.

Comunicación: eficaz, no alcanza con una comunicación escrita, requiere la participación.

Compromiso: responsabilidad y capacidad para cumplir con las obligaciones asumidas.

Aprendizaje: reunir las experiencias de la evolución.

Se debe evitar la suposición de que hay pasos simples y estandarizados que se pueden aplicar rígidamente, ya que esto impide ver a complejidad inherente a estas asociaciones y abra las puertas al desastre.

La evolución de las Asociaciones de Cadena no puede ser trazada ni prevista por completo, sino que es parte de un proceso dinámico, de un aprendizaje continuo.

Las 7 C, un driver múltiple - (Austin, 2003)Conexión con la Finalidad y con la Gente

Claridad de Propósitos

Congruencia entre la Misión, la Estrategia y los Valores

Creación de valor

Comunicación entre los Socios

Continuidad en el Aprendizaje

Compromiso con la Asociación

Las 7 C, un driver múltiple - (Austin, 2003)

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Conexión con la Finalidad y con la Gente

Las asociaciones tienen éxito cuando hay individuos clave que se conectan personalmente y de un modo emocional entre sí y con la finalidad de llevar a delante la asociación.

¿Qué nivel y calidad de interacción existen entre los directivos más altos?¿En qué medida ocurren los contactos y las interacciones entre otros niveles de las organizaciones asociadas?¿Son fuertes los vínculos interpersonales? Tiene que haber pasión por la generación de valor

Claridad de Propósitos Tener claro la finalidad del esfuerzo conjunto, poner objetivos claros y precisos.

¿Cuál es la finalidad de la asociación?¿Dónde se sitúa la relación y dónde desean que se sitúe (dentro del continuo de colaboración)?

Congruencia entre la Misión, la Estrategia y los Valores

Hasta que punto la asociación es una herramienta estratégica para cada uno de los socios

¿Entienden bien los socios los negocios de los otros?¿Cuáles son las áreas de coincidencia actuales y potenciales?¿Cómo puede cada socio ayudar a otros a lograr su misión?

Creación de valor La búsqueda de valor debe ser permanente, valor que puede ser creado conjuntamente por los socios pero no por ninguno de ellos por separado.

¿Cuáles recursos de los socios son de valor para otros?¿Qué beneficios específicos arroja la colaboración para cada socio? ¿Pesan más los beneficios que los costos y los riesgos?¿Qué valor social puede generar la asociación? ¿Qué nuevos recursos capacidades y beneficios puede generar la asociación?¿Es bidireccional la transferencia de recursos y la creación de valor?¿Es posible renovar y mejorar el concepto del valor?

Comunicación entre los Socios

Debe ser un proceso permanente de comunicación eficaz. La comunicación es esencial para generar confianza.

¿Qué nivel de respeto y confianza existe entre los socios?¿Es la comunicación abierta y franca, la comunicación critica, tiene un efecto constructivo?¿Cómo se manejan las comunicaciones entre los socios?¿Qué canales y vehículos se utilizan para comunicar?

Continuidad en el Aprendizaje

Es lo que hace posible la mejora continua. Lleva a la identificación de nuevas oportunidades.

Compromiso con la Asociación

Responsabilidades recíprocas

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Asegurar el Ajuste Estratégico:Encontrar el ajuste preciso entre los socios es un proceso que conlleva una inversión de tiempo y la disposición a dialogar.La tarea de alineación incluye: la coordinación entre las misiones, la equiparación de necesidades y de capacidades, y la coincidencia de valores.La adaptación completa no es instantánea, sino que se la descubre a medida que los socios experimentan y crecen juntos. Las visiones compartidas dan sostén al acuerdo actual y enriquecen al futuro.

Dualidad: •Las empresas tienen clientes y proveedores•Las cadenas miembrosSe debe llegar a definiciones precisas de lo que cada uno se propone lograr, en que aspectos los intereses coinciden y quien se hace cargo de qué costos

Creación de Valor:Toda relación pone en juego un intercambio de valor entre sus participantes, la percepción de ese valor es lo que hará que la asociación sea exitosa o no.

Dimensiones Criticas en la Percepción de

Valor dentro de la Cadena

Definición de Valor

¿Qué significa valor para cada uno de los socios?

Que es lo que se desea obtener de la asociación, cuantificar los beneficios.

La Creación del Valor

¿Cómo crea valor cada socio para los otros?

Transferencia de recursos.Intercambio de capacidades clave.Creación de valor en conjunto, producto

de la combinación de las competencias y de los recursos de las partes.

El Equilibrio de Valores

¿Cómo pueden mantener los socios un equilibrio de doble vía en el intercambio de valores?

Si hay un desequilibrio entre los valores percibidos por los socios, la asociación no funciona ni perdura en el tiempo.

La Renovación del Valor

¿Qué se puede hacer para preservar y enriquecer el valor de la alianza?

Las relaciones son dinámicas y están sujetas a alteraciones generadas por cambios en el entorno y las necesidades y prioridades de los socios se modifican. Innovación continua y creación dinámica de nuevas actividades que generen valor. Es parte del proceso de aprendizaje.

Herramienta para que los directivos evalúen sistemáticamente si la asociación crea valor en base a 4 dimensiones

Desarrollo de Cadenas de Valor (II)

Cadenas - Clusters Regionales – Redes de Empresas

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•Los clusters productivos se presentan como un modelo de desarrollo regional a través de "consolidar las fortalezas de los sectores productivos y de servicios característicos de una región y promover un crecimiento económico sostenido". Los clusters acelerarían el proceso de desarrollo, que de manera natural llevaría varias generaciones.

Cadena Agroalimentaria – Agribusiness – Filiere: Abarca el continuo de procesos económicos vinculados a los alimentos, que se inician en la

explotación agropecuaria y culminan en el consumo.

Clusters RegionalesSon sistemas productivos regionales, constituidos por agrupaciones de empresas altamente especializadas, en torno a una profesión dominante, que tienen cierta proximidad geográfica, problemáticas productivas similares o complementarias y que se asocian para lograr ventajas competitivas.

Red de EmpresasSupuestos teóricos: el principio de racionalidad limitada (Simon); los costes de transacción (Coase): la “empresa” como una alternativa al “mercado” en la coordinación de la asignación de recursos; el principio de contractualización (Williamson) como forma de establecer las nuevas formas de relaciones interindustriales. La red de empresas es un caso especial de forma híbrida.

Se trata de un grupo de empresas que colaboran entre sí en lugar de que su relación se realice a través del mercadoLa empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión (consorcio), para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra mas flexibilidad y mas autonomía.

Clusters Regionales - Complejos Productivos - Distritos Productivos (Industriales) - Sistemas Productivos Locales

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•Es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en

las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas – tanto hacia

atrás, proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados,

industrias procesadoras y usuarias,  como a servicios y actividades estrechamente

relacionadas, con importantes y acumulativas economías externas, de aglomeración y

especialización y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda

de eficiencia colectiva.

• La eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las

externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, por la acción, cada

empresa genera beneficios tanto para sí como para las demás empresas del cluster.

•El distrito no se concibe como una unidad cerrada, sino que debe mantener una

relación comercial intensa tanto para proveerse de insumos como para la venta de sus

productos. La obtención de economías de escala, obtenidas por el distrito y no por las

empresas se transforma en factor clave para su competitividad.

Marco Teórico para el Desarrollo de los Complejos Productivos

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Diversos enfoques teóricos han intentado responder la pregunta de ¿por que se forman y desarrollan los clusters productivos? entre ellos:

Teoría de la localización y de geografía económica

Trata de explicar por qué las actividades suelen concentrarse en ciertas áreas y no se distribuyen en forma aleatoria. Este enfoque enfatiza en el peso relativo del costo de transporte en el costo final. “The new geographical economics, natural resource-based development and some policy challenges for Latin America”, R. Chile, CEPAL, abril, Borges Méndez,1997

La teoría de los encadenamientos hacia atrás y hacia delante

Procura mostrar cómo y cuando la producción de un sector es suficiente para satisfacer el umbral mínimo o escala mínima para hacer atractiva la inversión en otro sector que éste abastece (encadenamiento hacia atrás) o procesa (hacia delante). Los encadenamientos dependen tanto de factores de demanda, como de factores tecnológicos y productivos (el tamaño óptimo de planta).

The strategy of Economic Develoment, New Haven. Yale University. Hirschman A. 1957

La teoría de la interacción y los distritos industriales

Pretende explicar las condiciones más propicias para que haya aprendizaje basado en la interacción, lo que explicaría el éxito de los llamados “distritos industriales” en muchas regiones de Italia y Alemania. La interacción da lugar a “juegos repetitivos” que elevan la confianza y reducen, por ende, los costos de transacción y de coordinación.  La interacción intensa en una localidad genera derrames tecnológicos y economías externas y de escala para el conjunto de empresas del distrito. Alfred MARSHALL (1890 y 1919)

El modelo de Michael Porter

La diversidad e intensidad de las relaciones funcionales entre empresas explican la formación de un complejo productivo y su grado de madurez.Según Porter los clusters afectan la competencia en tres sentidos básicos:aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales pertenecen; mejoran la capacidad de innovación de empresas e industrias, aumentando su productividad; y estimulan la formación de nuevas empresas que profundizan las ventajas aportadas por el clusterThe Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press Porter, M.E. 1990.

Las referidas a los recursos naturales

Explica el desarrollo económico a partir de los impulsos provenientes de la exportación de sus distintos recursos naturales y a las inversiones en actividades relacionadas que ellos activan. (Canadá - Competencia dinámica, distritos industriales,Chile, CEPAL. Bianchi, P. 1992)

Las referidas al sustrato común

Todas las hipótesis explicativas de formación de complejos productivos tienen en común la noción de que la competitividad de la empresa es potenciada por la competitividad del conjunto de empresas y actividades que conforman el complejo al cual pertenecen

Complejo Productivo: Características

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Agrupamiento de empresas, principalmente de pequeña y medianas, concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente.

Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en relaciones de mercado y extra – mercado, para el intercambio de bienes, información y recursos humanos.

Un entorno cultural y social común que vincula a los agentes económicos y permite la creación de códigos de comportamiento comunes, tanto explícita como implícita.

Relaciones basadas en la confianza recíproca entre los empresarios, que se sostienen a través del tiempo y que posibilitan la dualidad cooperación – competencia.

Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos.

Es una estrategia colectiva.

Tiene carácter voluntario.

Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes.

Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales.

La formación del cluster puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los cámaras empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo.

Objetivos :Generar mayor valor agregado. Obtener ventajas en la compra de insumos. Ejercer poder de negociación en las ventas. Acceder a nuevos mercados.

Modelo de Organización Regional

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Cada regional debe pensarse en una dimensión estratégica para extraer el máximo beneficio de las colaboraciones entre los socios de la cadena.

Debe definirse sistemáticamente

¿Por qué hacerlo? Verlo desde como contribuye al logro de la misión y los obj. estratégicos.

¿Qué tipo de acción de colaboración emprender? Dada la diversidad de modalidades es necesario que se comprendan y analicen las consecuencias de cada una de las propuestas con el objeto de elegir la mas adecuada a cada circunstancia particular.

¿Con quienes? Se debe encontrar el ajuste adecuado entre misiones, valores, necesidades, competencias para seleccionar al socio adecuado.

¿Cuándo avanzar? El manejo de los tiempos debe quedar en manos del mayor nivel de decisión, cuando emprender una alianza y cuando cambiar debe ser una cuestión central para la organización.

¿Cómo? Como parte del proceso iterativo continuo que evoluciona con la organización

Objetivo General Crear un núcleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en la cadena de valor, para que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

Bases para la Evolución Regional

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Responder el: ¿para qué hacerlo? y ¿Cómo hacerlo?

Generar Iniciativa

Problema ConcretoEvaluación CD Puede Maizar Ayudar

Evaluación CD

Eval. Comisiones Trabajo

Si

NO

PrefactibilidadAnálisis /Datos

Informe

Informe Final

Propuesta de Trab.

¿ Se Acepta ? NO

Si

An. Problema y Solución

Aporte de RecursosOrganizaciónSeguimiento

¿ Se Implementa ? NO

Si

Evaluación CD

Resultados¿Meta Lograda?

¿ Se Crea Regional ?

Fases para la Implementación del D. Regional

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A- Generar Iniciativa (Promotor)

B- Toma de conocimiento de un Problema Concreto (Necesidad)

C- Opinión de cada una de las Comisiones frente al Problema propuesto.

D- Evaluación y decisión por parte de la Consejo Directivo

¿Puede Maizar ayudar en la resolución de tal problema?

¿Contribuye con ello a desarrollar su misión y objetivos estratégicos?

E- Se Acepta la Iniciativa: se activan las siguientes 8 fases del proceso:

1º Etapa de Prefactibilidad

2º Propuesta de Trabajo

3º Evaluación de la Propuesta de Trabajo por parte de la C. Directivo

4º Realización del Trabajo: Análisis del problema y definición de la solución

5º Implementación

6º Evaluación de los Resultados

7º Posibilidad de Creación de una Estructura Regional

8º Definición de las Características de tal Estructura Regional

Temática de las Iniciativas que podrían ser consideradas por Maizar

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•Gestión de la eficiencia (productividad y costos);

•Gestión tecnológica y de I&D;

•Gestión de la calidad (diferenciación);

•Gestión de la sostenibilidad ambiental;

•Gestión de los mercados y oportunidades;

•Gestión de contratos;

•Gestión de la comunicación y de la información;

•Formación y capacitación de liderazgos;

•Gestión de la base de información;

•Perfeccionamiento de la sostenibilidad y de la imagen institucional;

•Generación de nuevas políticas públicas;

•Negociación entre los eslabones de las cadenas productivas.

Prefactibilidad: acciones que contribuyan a

• a) Modelar la cadena como sistema, identificar y segmentar sus eslabones;

• b) Identificar demandas no tecnológicas, tales como oportunidades, amenazas y posible acción en

la cadena y su ambiente institucional y organizacional, teniendo como objetivo la mejora de su

desempeño futuro;

• c) Identificar demandas tecnológicas y como consecuencia, orientación para la búsqueda de

innovaciones;

• d) Efectuar el análisis del ambiente institucional y organizacional que involucra la cadena

productiva;

• e) Identificar las necesidades y aspiraciones, de cada segmento y de la cadena en su totalidad;

• f) Analizar el desempeño de la cadena productiva e identificar los factores críticos de desempeño;

• g) Efectuar el pronóstico del desempeño futuro de los factores críticos y por lo tanto del

funcionamiento futuro de la cadena.

• h) Propiciar la identificación de nuevos negocios, en los que pueda participar más de un sector de

la cadena.

Fases para la Implementación

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Fase Acciones Herramientas Costos Realizada por

Detección de Actores Trabajo de campo

Entrevista a Todos los Eslabones de la Cadena, incluyendo las instituciones gubernamentales involucradas

Reuniones / Cuestionario

Analizar el sector. Censar las oportunidades de negocios. Identificación de las áreas con mayor potencialidad para desarrollar aspectos productivos de la cadena.

Relevar las fortalezas y debilidades de los distintos eslabones de la cadena.

Clasificar a las empresas de acuerdo con su etapa empresarial evolutiva: calidad, confianza, rentabilidad, flexibilidad y sostenibilidad.

Relevamiento de datos macro Encuestas / Censos

Outputs:Conformar un grupo de empresarios interesados.

Informe

Elevar informe a cada comisión de trabajo: cada comisión suma su opinión.

Informe de la fase de prefactibilidad

Equipo a definir

Comisión del área emite informe final mas la propuesta de trabajo

Comisiones

Decidir si se avanza o no en la propuesta

Informe Final y Propuesta de Trabajo

Consejo Directivo

Propuesta de Trabajo

Evaluación de la Propuesta de Trabajo

Prefactibilidad A Cargo de Maizar Equipo a definir

Fases para la Implementación Fase Acciones Herramientas Costos Realizada por

Obtención de los fondos necesarios para la realización del trabajo.Interactuar como interlocutor ante las autoridades públicas.

Establecer un proceso de seguimiento y evaluación de las tareas del trabajo.

Todos los costos a cargo de los beneficiarios de la solución

Analizar el problema y definir una propuesta de solución

Las necesarias para la tarea

Equipo Contratado a tal efecto

Firmar de convenios con especialistas, y con instituciones de investigación.

A cargo de los que acepten la solución

Por quien corresponda

Realizar propuestas de mejoras, armado de planes de desarrollo empresarial, actividades para mejorar comunicación, confianza, impactos y beneficios.

Evaluación de los Resultados

Análisis de cómo los resultados alcanzados contribuyeron a la misión y objetivos de Maizar

Consejo Directivo

Posibilidad de Creación de una Estructura Regional

Promover los sistemas innovadores en el campo de las colaboraciones empresarias a través de asociaciones, cooperaciones, joint venture o alianzas estratégicas. Gestionar y desarrollar los proyectos de integración, en la búsqueda de un crecimiento sustenta

Programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de negocios que les permita articular condiciones de oportunidad de negocio, estrategia inicial y crecimiento, prospectos de beneficio de corto y largo plazo.

A cargo de los integrantes de esa región

Consejo Directivo

Estructura Regional

Definir caracteristicas de la estructura y funciones. Modelo propuesto las 7C de McKinsey

A cargo de los integrantes de esa región

Consejo Directivo

Realización del Trabajo

Implementación

Factores a considerar en un Modelo de Organización Regional

Como los 6 factores se relacionan con la estrategia: la efectividad de una organización depende de la interacción de estos factores para

adaptarse frente a los cambios.

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El Modelo de los 7 Círculos (7 S)Mc Kinsey: Waterman/Peters/Phillips (art. orig.”La estructura no es la organización”)

Estructura

SistemasEstrategia

EstiloHabilidades

Staff Personal de Apoyo

Valores Compartidos

La estructura debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable

• Estructura: focalizarse en aquellas dimensiones que resultaran importantes para la evolución de la organización.

• Estrategia: es una variable crítica para el diseño organizacional y mas crítica es en la práctica.

• Sistemas: los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione.

• Estilo: personalidad que proviene del equipo de dirección, de cómo se relaciona con la organización. No son las palabras, lo que se dice, sino los patrones de acción, el comportamiento simbólico.

• Staff/Personal: sistemas de selección, de evaluación, capacitación, remuneraciones, motivaciones, sistemas de contención.

• Habilidades: atributos o capacidades particulares, lo que mejor saben hacer. Cambiar enfoque estratégico o mod. de organización requiere cambiar habilidades, nueva habilidad tiende a reemplazar a la anterior, no se suman.

• Valores Compartidos: conceptos que sirven de guía, (visión-misión), deben ser expresados en un alto grado de abstracción. Un propósito común.

En el Marco del Modelo de los 7 Círculos

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Cultura Institucional basada en Pertenencia Dedicación y compromisoConversaciones e informaciónNegociación y consensoConfianzaMejora continuaIniciativa emprendedora e innovadora

Fuentes Austin, James - El desafio de la colaboración - HBS – Granica 2003

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Carmona, Rodrigo - Dinámicas, políticas y nuevos sistemas de governance en los distritos industriales italianos - Programa ALFA de la Unión Europea. – 2004

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Herrera Baigorria, Jose D. - Análisis de distritos o Clusters industriales: La experiencia internacional – México – 2002.

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