Habilidades de relacin interpersonal en la negociacin

Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: Conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener: La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado.

3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos. La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.

IV. Etapas del Proceso de Negociacin

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso 1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.

El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases:1. Diagnstico 2. Estrategia 3. Tcticas

El diagnstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos.

Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.

Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son:

Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

La Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin:

Necesidades

Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales.La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.

Objetos

Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin.

Objetivos

Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones.

La TcticaSi bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo.Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable".Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.

El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final.

3. Anlisis posterior

En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

V. Frmulas para el xito de la Negociacin

1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. 3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo.4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5. No hable. Escuche sin criticar. 6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. 8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente. 10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

......muchos xitos en la prxima negociacin!

CONCLUSIONES

El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participacin de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicacin y el modo de negociacin.Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnologa del negociador.El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.

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Habilidades de relacin interpersonal en la negociacin .

Los conflictos se van a solucionar a travs de la negociacin o de la mediacin. Vamos a hablar aqu del conflicto desde la perspectiva psicolgica.No todos los conflictos pueden o deben resolverse a travs de la negociacin o de la mediacin. Para la mayor parte de los conflictos normalmente la negociacin es un buen mecanismo de solucin.A veces es conveniente no hacer negociacin y dejar que el conflicto llegue hasta el final.Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como: La negacin del conflicto (lleva a un aplazamiento del conflicto). La tendencia ms espontnea y natural es la dominacin (realmente los sujetos con muchsima frecuencia lo que persiguen es dominar, someter o vencer al contrario). Muchas veces la dominacin no es del todo consciente (ni tampoco otras actitudes adoptadas). Esto se da tanto porque la sociedad apoya y prima la competitividad. Desde la Psicologa se debe cambiar esta actitud. Otra forma de afrontamiento de los conflictos es la evitacin o la renuncia. No se aborda el conflicto. Actitud de repliegue que no aborda el conflicto.Estos mecanismos son formas alternativas a la solucin de conflictos.Casi todas las cosas son negociables. Pero existen otras que no lo son tanto.

Rubin: Lo negociable: casi todo Lo no negociable: creencias centrales o arraigadas (aborto, creencias en dioses,...) es decir las creencias centrales nos identifican con nosotros mismos.Criticas a Rubin: efectivamente hay creencias centrales pero con frecuencia el significado tiene que depender de cmo se abordan o expresan.Qu es un conflicto?Ejes del conflicto: Son las 2 condiciones presentes en todo conflicto. Incompatibilidad (de intereses, recursos, opiniones,...) Interdependencia (vinculacin, lo que uno hace depende de lo que hace el otro): Cuanto mayor interdependencia mayor posibilidad de conflictos.

La incompatibilidad puede ser de 2 clases: Absoluta RelativaEs absoluta cuando los objetivos son completamente diferentes, cuando lo que pierde uno lo gana el otro. Muchas veces se ve modulada por mecanismos sociales y culturales.Es relativa cuando se perciben posiciones antagonistas, pero tampoco son completamente opuestas (existen algunos aspectos compatibles, que se tienen en comn). La mayor parte de las incompatibilidades son de carcter relativo.Fenmenos bsicos de todo conflictoCondiciones antecedentes: desencadenantes. Elementos desencadenantes (recursos, territorios, poder, riqueza,...) No siempre estn claras las razones desencadenantes de los conflictos, no siempre pueden objetivizarse. Aunque lo idneo es objetivizar los antecedentes. Clases de antecedentes: objetivizables y no objetivizables. Para analizar un conflicto se deben analizar los condicionantes antecedentes.Estados emocionales de las partes del conflicto. El carcter emocional del conflicto. Lo que hace que los conflictos sean difciles de analizar, lo que provoca sesgos est en relacin con este aspecto. La emocin subjetiviza la implicacin en el conflicto y dificulta su comprensin. Genera percepciones sesgadas.Sesgos:Pensamiento Desiderativo: anclado al deseo, a lo emocional. No es un pensamiento racional.Perversin del conflicto: formacin de impresiones, la mxima expresin de la mistificacin de la formacin de impresiones es la profeca autocumplida (la formacin de impresiones puede crear realidades: un pensamiento provoca una conducta hacia el otro que se interpreta como el primer pensamiento y devuelve el pensamiento errneo del otro en forma de conducta, confirmndose as el primer pensamiento errneo. O algo as!)Rosenberg realiza una investigacin en las aulas. l estudia la diferencia entre alumnos listos y alumnos torpes. Lo hace estudiando las siguientes variables: Percepcin sesgada del profesor Racionalidad sesgada: conflicto visto como suma cero (lo que es bueno para el otro es malo para mi) Racionalidad VS irracionalidad: la racionalidad no es la pauta de activacin generalizada. La irracionalidad es la nota presente.En el conflicto hay control de situaciones irracionales.En nuestra vida cotidiana utilizamos frecuentemente la Teora de la Equidad, pero en muchas ocasiones no es apropiado (Ej. Te doy 100 si lo repartes con otra persona. Lo ms normal es que quieras ganar como mnimo la mitad, 50 , pero esto no es as puesto que anterior a eso no tenas dinero y todo lo que te den va a ser ganancia) (Ej.: pareja: si tu sales, yo salgo).Distorsiones perceptivas y atributivas. Estados cognitivos y percepcin del antagonismo.Atribuir es explicar el comportamiento de los otros.Hay muchos sesgos atribucionales. Uno de ellos es el consistente en asociar el xito propio con el locus de control interno y el fracaso propio al locus de control externo, adems de asociar el xito del antagonista con el locus de control externo y el fracaso con el interno. Esta atribucin est muy presente en nuestra cultura.Ej. Luis se casa con Mara porque es rica (Mal visto, elemento externo)Luis se casa con Mara porque es muy buena y generosa (Bien visto; propio de la persona)Luis se casa con Mara porque es muy guapa (dudoso; elemento intermedio entre lo externo y lo interno).Otro sesgo ! En el conflicto se atribuye todo lo peor a la otra parte.Factores determinantes de la percepcin del conflicto: Egocentricidad (implicacin y autoafirmacin): el ego de uno mismo est en el medio. Estamos muy implicados emocionalmente Priorizacin de intereses superficiales; queremos estar por encima de todos; la victoria Limitacin de alternativas Problemas superpuestos y emocionalesEl factor ms central es el egocentrismo.Reactancia Cognitiva: la reaccin normalmente de corte emocional no dirigido a fin de un individuo cuando percibe que su libertad es inadecuada o injustamente limitada.La obligacin lleva a no hacer lo que se le obliga.

Estados cognitivos; percepcin del antagonismo:Percepcin del otro como antagonista.Categorizacin: es todo un conjunto de actitudes, expectativas, conductas con respecto a los individuos (taxonomas). Se le coloca la etiqueta de enemigo y se juzga por ella.El antagonismo es una forma de categorizar. Esta categorizacin es un elemento de activacin comportamental. Es un elemento de conciencia de lo que es el otro.En el conflicto la agresin se hace patente.Conductas verbales y no verbales: agresinEjemplo de ello son el no saludar, tensiones que se manifiestan con mayor frecuencia en el conflicto, etc.CASOS (en fotocopia adjunta)Caso N 1:Existe incompatibilidad entre la gerencia y el resto de los agentes. Esta incompatibilidad es de carcter relativo, ya que el objeto es el mismo (conseguir una buena atencin) pero no as los medios. Es un conflicto de procedimiento o instrumental.Existe tambin interdependencia. Los roles son complementarios, uno no puede hacer algo sin que repercuta a los otros. Se produce una mayor interdependencia por el carcter convergente de los roles.La razn del conflicto es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya que la mejora con la informatizacin es evidente. Resistencia al cambio por falta de control de la ansiedad ante la nueva situacin a la que no se han ajustado. Ansiedad como situacin circunstancial y como temor difuso o temor a lo desconocido.Temiendo en cuenta todo esto; qu posibilidades habra para intervenir? Persuasin: que la gerencia persuada a los trabajadores, que los forme, etc. Implosin: todo el mundo se pone con su ordenador y punto. Se creara malestar Aprendizaje vicario: ponen a dos personas mostrando el nuevo sistema y se les deja a los trabajadores que se ocupen poco a poco. As van viendo las ventajas y aprendiendo el sistema...Caso N 2.Existe incompatibilidad entre responsable municipal y profesores. Esta incompatibilidad es de carcter relativo, pues no existen objetivos contrapuestos.Existe interdependencia entre ambos sectores, ya que lo que hace uno repercute sobre el otro. El factor desencadenante es el tiempo y la gestin del mismo. La asociacin de padres tambin tiene cierta interdependencia desde el punto de vista de que poseen poder legal para intervenir en la formacin de sus hijos.Se trata de un conflicto de prioridades en el que unos quieren una cosa y otros, otra.

La Bondad Del ConflictoLa connotacin primaria del trmino conflicto es negativa. Cuando se plantea este tema hay 2 grandes posiciones:Sociolgica (Escuela de Frankfurt): El conflicto es bueno, porque es el motor del cambio social. Para los marxistas conflicto igual a expresin del cambioFuncionalismo americano (Parsons): El conflicto distorsiona el sistema social (hay que neutralizarlo y reducirlo)De qu depende que en conflicto sea bueno o malo? El anlisis de las causas es muy subjetivo, lleva a un anlisis de valores, pero aun as es un criterio que hay que tener en cuenta.Los criterios se definen a travs de: Anlisis causal, es un anlisis subjetivo Anlisis de las consecuencias, tambin de carcter subjetivo Actitud constructiva o negativa con respecto a la bsqueda de soluciones Al margen de como funcione el conflicto, es importante el como actan las personas. Si las personas tienen una actitud negativa, el conflicto ser negativo y si es una actitud positiva sera un conflicto constructivo.Las consecuencias tienen el mismo problema que las causas. Se habla en trminos de valores. Un problema que hay que esperar a que acabe, por eso es difcil intervenir en un conflicto.La psicologa acta en conflictos de tipo medio o intermedio.Criterios a tener en cuenta: Los elementos desencadenantes del conflicto pueden ser de carcter racional o irracional, y pueden estar mas o menos justificados Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida de lo posible hay que minimizar. Riesgos como alterar los canales de comunicacin y de las interacciones, aumento de las distorsiones perceptivas y de los prejuicios, fomento de la polaridad y de la hostilidad, del autoconcepto y autoimagen, reduccin del sentimiento de eficacia, disminuye la motivacin laboral, ante la falta de cooperacin; aumento de esfuerzo y perdida de la capacidad de trabajo o cuando el conflicto trasciende, perdida de credibilidad de la organizacin y de la confianza entre usuarios. Algunos autores hablan de elementos negativos del conflicto en vez de riesgos. Los conflictos como oportunidad. Un conflicto puede ser una oportunidad. Aspectos positivos del conflicto: motor de cambio, percepcin de eficacia, nuevos canales de comunicacin, ocasin para aprender habilidades de negociacin, ocasin de fomento de cohesin e identidad grupal, ocasin para mejorar percepciones interpersonales, fomento del reconocimiento de distintos puntos de vista, contribucin a la creacin de valores positivos (cooperacin, competencia, respeto, participacin, etc.)...Detrs de todo conflicto siempre hay un cambio.Plantear si es bueno crear conflictos para producir cambios, presenta el problema de que montar un conflicto es poco real, y adems probablemente el planteamiento no es el correcto. Lo primero es conocer que aspectos se quieren cambiar y no todo cambio implica conflicto. En principio el conflicto no dinamiza si no que esto lo hace el cambio.Pruitts: los conflictos nicamente los necesarios en funcin de los cambios que se quieren realizar.Con mucha frecuencia muchos conflictos no surgen con desencadenantes claros o son errores. Hay factores facilitadotes de los conflictos (conflictos latentes)La TD no debe ser siempre participativa; ya que hay situaciones en las que deben ser tomadas unilateralmente, porque sino el proceso se complicara mucho. Depende de las situaciones.Autoritarismo: comprensin de la realidad en trminos jerrquicos (relacin de poder).Los obstculos a la resolucin del conflicto son de carcter subjetivos. Hay sesgos perceptivos debido a la emocionalidad.El etiquetado es un esquema inflexible, prejuicioso y estereotipado.Control del conflicto y la escalada del conflictoLos conflictos, cuando no se controlan, tienen una tendencia a espiralizarse (cada vez ms grande y difcil de controlar). No es slo un aumento cuantitativo del conflicto, sino que aparecen otros fenmenos psicolgicos y sociales, que lo hacen todava ms complejo.Entonces hay que intentar controlar el conflicto y no utilizar medios que no se puedan controlar.Escalamiento del conflicto:Cambios psicolgicosSubasta del Dlar: el conflicto se escala y atrapa (Pruitt). Escalada de conflicto: atrapamiento y sobrecompromiso (con el propio conflicto).Reglas lgicas: no entran en el conflicto/subastaAbandonar cuando se alcanza un lmite previsto (as se controla la escalada).Hay que limitar y controlar los conflictos para que no se mantengan ni aumenten los costes ni que aparezcan otros fenmenos psicolgicos y sociolgicos:Desinhibicin de la agresin. La agresin se justifica en el conflictoA lo largo del conflicto se consolidan los sesgos perceptivos: imgenes especulares (los primeros atribuyen caractersticas a los segundos y stos; a su vez, les atribuyen esas mismas a los primeros. Ej. T eres un egosta ! no! El egosta eres t). Es como una imagen entre dos espejos.Desindividualizacin: proceso en el que se produce una cierta prdida de individualidad de la persona para transferirla al grupo. Ay casos en que se pierde con toda la individualidad para adquirir la identidad del grupo como es el caso de las sectas.Este modelo fue creado por Zimbardo. Este comportamiento se debe a que se produce un bajo control de la conducta.Activa ms el conflicto intergrupal.Tiene una dinmica no muy bien establecida que consiste en cmo a una persona o a un grupo se le desindividualiza para provocar la agresin.En muchas ocasiones se produce la desindividualizacin seguida de la recategorizacin (Ej. De la universidad de Yugoslavia).Cambios colectivosPolarizacin grupal: los sujetos dentro del grupo cuando hay un proceso de cohesin extreman las posiciones. Grupo es un elemento facilitador. El grupo lleva a los extremos, hacia la radicalidad (se da en el caso de los negociadores).Cohesin grupal y conformidad: la segunda viene dada por las situaciones de conflicto en la mayora de los casos.Groupthink (pensamiento grupal): forma de actuar que lleva a la mala toma de decisiones. Hay una enorme cohesin y sobreestimacin grupales. Lleva a resultados no adecuados, incorrectos. Es un fenmeno que se da con mucha frecuencia en direccin de empresas, direccin de partidos polticos,... en situaciones de conflicto es ms probable que surja.Sntomas del Groupthink: Sobreestimacin del propio grupo Cerrazn mental: racionalismo y estereotipia Presiones hacia la uniformidad: autocensura(Ms informacin sobre groupthink en transparencias de clase N 77 fotocopiadora)Sobrecompromiso y el atrapamiento cierran el proceso de escalamiento del conflicto.M.E.C.I. (Modelo Eclctico del Conflicto Intergrupal)Peculiaridades: No cae en el reduccionismo: examina el conflicto desde el punto de vista individual, grupal e intergrupal y es capaz de relacionar distintas variables de estos 3 niveles. Analiza el conflicto, lo estudia y lo categoriza en diferentes partes: antecedentes, orientaciones, procesos y resultados. Las relaciones que plantea entre variables es una relacin que procede de anlisis y estudios empricos. Se trata de un modelo muy abierto que puede ser utilizado con distintas variables. Es un modelo que recoge muchos procesos de carcter psicosocial.Como procesos relevantes de este modelo sealar: Etnocentrismo Importancia del liderazgo en la toma de decisiones Importancia de la presin grupal para el liderazgoNecesidad autoestima ! identidad positiva grupal ! etnocentrismo ! contribucin conflicto intergrupal.Resultados conflicto + comparaciones intergrupales ! identidad positiva grupal ! autoestima individual.

La negociacin del conflictoHay 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):Negociacin: 1er mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.Mediacin: 2 si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3 parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.Arbitraje: 3 si no funcionan ni el 1 ni el 2. Tambin existe una 3 parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa.Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa.Si no funciona la mediacin: el arbitraje.Suele existir ms incumplimiento cuando la solucin del problema ha sido por arbitraje, menor si se hace por mediacin, y an menor por negociacin. Ej. Acuerdo de divorcio.El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto: Existe mayor conocimiento sobre el problema Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello Existe compromiso

Dimensiones de los intereses del manejo del conflicto de Rahim.Alto inters propioBajo inters propio

Alto inters por el otroComplacienteColaborador (integrador)

Bajo inters por el otroEvasin (evitacin)Competidor (dominador)

En el centro de la tabla se encuentra; el arreglo con concesiones (compromiso)Este modelo tiene una ventaja: se elabora un cuestionario para medir cual es la actitud general del individuo ante el conflicto. Mide este tipo de actitud en 3 situaciones distintas: Si el conflicto lo tiene con un superior, con un subordinado o con un igual a l.Dimensiones o estilos de resolucin del conflicto de Sternberg Accin fsica (confrontacin) Accin econmica (confrontacin) Esperar y ver (repliegue) Aceptar la situacin (repliegue) Renunciar a las pretensiones (repliegue) Intervencin de terceras personas (resolucin) Socavar la estima (confrontacin) Resolucin de problemas (resolucin)Podemos plantear que el arreglo con concesiones y la colaboracin pueden ser las mejores formas de manejar el conflicto. Pero no siempre tiene porque ser as.Hay situaciones en que es ms adecuado otra forma de actuacin:Estilo competidor, cuando: Es necesario actuar con rapidez Las acciones ms eficaces son impopulares Es necesario contrarrestar el efecto de la ausencia de competitividadEstilo evasivo, cuando: Asunto no es importante Iniciar una accin puede ser ms costoso que no hacerlo Es conveniente tomar distancias Otros pueden resolver el conflicto ms eficazmenteEstilo complaciente, cuando: Sabe que su posicin no es la correcta El tema es ms importante para el otro Es una oportunidad para conseguir crdito para otras situaciones Se pretende reducir prdidas al mnimo La armona y la estabilidad grupal son prioritariasLos estilos son insuficientes en muchas ocasiones. Estos son estilos generales de conflictos pues existen tantos estilos de conflicto como formas de abordarlos. Este punto hace referencia al tipo de conflicto, el siguiente punto trata de la manera de abordar un conflicto.Habilidades Sociales relacionadas al conflictoA lo largo del s. XX la inteligencia (desde la psicologa) se entenda de una manera tecnicista, cognitivista. La inteligencia fue tomada como un buen predictor de la capacidad de resolver problemas. Se habl adems de la existencia de un Factor G, porque se poda pensar que haba un corte entre la capacidad intelectual de un individuo y la capacidad de actuacin social. Con el tiempo se tuvo la necesidad de dotarse de un nuevo elemento; inteligencia social, inteligencia emocional...La inteligencia emocional tiene un apartado relacionado con aspectos personales y otro con aspectos sociales. Adems, ha supuesto un salto, porque a partir de los 70 empieza a haber un replanteamiento de muchos aspectos de la psicologa (amor, empata...). La inteligencia emocional aborda todas las posibilidades de ajuste del individuo, tanto de forma individual como grupal.Pueden emplearse diferentes formas de conductas, habilidades para hacer frente a diferentes tipos de problemas o conflictos. Y estas formas se pueden entrenar: entrenar patrones comportamentales para resolver conflictos. Existe la posibilidad de que los individuos aprendan habilidades para hacer frente a problemas especficos (identificar el problema, estandarizar la actuacin, ensayar la actuacin...).En habilidades sociales tienen un papel fundamental el role-playing y el anlisis de casos. Ambas son las principales tcnicas de abordaje de los entrenamientos.Tambin en el campo del conflicto y la negociacin se han estudiado las habilidades sociales que ms se adecuan a cada caso: AsertividadTiene que ver con la afirmacin de uno mismo. Sentirse una persona que afirma sus deseos, sus ideas... la persona se manifiesta consistente consigo misma.Con relacin a los conflictos, la persona asertiva se manifiesta de forma resolutiva, pretende resolver los problemas, los aborda para resolver el conflicto y tiene tendencia a la dominacin de la otra parte. No renuncia a los intereses de uno, pero tampoco intenta pasar por encima de los del otro. NegociacinForma de resolver conflictos de toda ndole. Para negociar tiene que haber conflicto y las partes deben conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social ms eficaz.Los procesos de conflicto y negociacin de conflicto se entremezclan, no son lineales. (No se producen cadenas del tipo; primero conflicto y luego negociacin)Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional...Negociacin: interpersonal, interorganizacional, internacional...Hoy la negociacin goza de cierto prestigio (forma nica de resolver un conflicto). Existe la cultura del pacto/acuerdo desde la II Guerra Mundial.A nivel macro = conflicto poltico-militar.A nivel micro = conflicto laboral.Los sindicatos ahora prefieren la negociacin que la confrontacin. El sistema es el que tenemos, pero lo que hay que hacer es mejorarlo.Un elemento muy importante en la negociacin es el poder: equilibrio/desequilibrio de poder. En el caso de desequilibrio una parte es mucho ms poderosa que la otra. Aqu no se da una negociacin en todos los trminos porque la parte poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qu, porque con presiones externas puede darse una negociacin buena.Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no ser un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo (capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes, hacer coaliciones,...). Es el poder negociador.Aadir cuadro pg. 4 apuntesHubo mucho debate sobre el poder. Bacharach estudi las diferencias entre el poder real y el poder percibido (creencia del otro del poder que tiene el primero, lo tenga o no realmente).El poder tambin puede ser reequilibrado institucionalmente (Ej. En divorcios la ley acoge ms a la mujer porque se cree ms indefensa porque no tiene trabajo..., la ley ampara a la mujer y reequilibra el poder en ese conflicto).Proceso de comunicacin e interaccin: la negociacin en este proceso.As, la negociacin entra de lleno en la psicologa social, pero tambin se estudia desde el derecho, la economa, los recursos humanos... es un hecho interdisciplinar.La negociacin es un laboratorio privilegiado de la psicologa social porque en ella se dan muchos fenmenos que se estudian en esta ciencia (percepciones, actitudes, dinmicas organizacionales...).Supuestos bsicosQue se cumplen en la negociacin y atascan al que no los cumple: Es un proceso pacfico, de dialogo y comunicacin. No admite presiones. Hasta que stas no acaben no se inicia la negociacin. No hay negociacin bajo presiones. El acuerdo/resolucin conlleva concesiones mutuas de las partes en conflicto. No da lugar a que una de las partes no conceda nada. Otra cosa es cundo, dnde, cmo, qu conceder, para que no parezca debilidad y para que sea mutua.Tipos de negociacinHay tantos tipos de negociacin como de conflictos, ya que la negociacin viene dad por el conflicto, en funcin de los agentes implicados y de la temtica.Control intrapersonal: disonancia cognitiva.Rolleach (autoritarismo y valores): las teoras psicopatolgicas se basan todas en el conflicto intrapersonal.Roles de negociacinEn la negociacin informal los roles viene dados por los agentes del conflicto. Formalmente, rol de presidente, representantes, asesores... Hay roles indispensables (el negociador) y hay otros secundarios (terceras partes, asesores...).Caractersticas de la negociacinRelacin de motivo mixto: el negociador se encuentra con un conflicto de rol. Es antagonista de la otra parte, tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas de l, resolver el conflicto: paradoja del negociador.Se complica ms si el negociador es adems representante de un grupo, que lo lleva hacia la radicalidad (dureza mxima). El negociador quiere satisfacer al grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si hace caso al grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con su grupo. As, la negociacin es muy compleja, por eso dimiten muchos negociadores.Hay negociacin interorganizacional entre 2 negociadores y negociacin intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo.Insertar cuadro pg. 5 apuntesMuchas veces la negociacin intraorganizacional es ms dura que la interorganizacional.La negociacin es un proceso voluntario: uno se retira cuando quiere. Esta voluntad le da una gran flexibilidad y las partes toman una decisin conjunta no impuesta.No es un proceso anclado perceptivamente: se supone que cuando las partes perciben que no van a ceder mas los otros, pero es una percepcin y no se sabe si realmente cedera mas el otro o no.N1 da informacin a N2 para poder negociar, pero no da toda la informacin (hay que reservarse algo). Cunta informacin se da? Es fiable la que nos dan? As no es percepcin ajustada y matemtica, sino subjetiva. Por eso, para unos las negociaciones se acaba antes que para otros.Carcter secuencial: hay fases en la negociacin. Al principio se es mas rgido que al final. Hay que seguir unas etapas. A veces para evitar la negociacin y llegar a un acuerdo rpido al principio, la otra parte, cree que poda sacar ms y al final el conflicto se alarga y contina.Implica a 2 actores.Dilema del prisionero Confianza Trabajar competitiva o cooperativamente Aprendizaje e interaccin Riesgo ConservadurismoMetodologa e investigacin en negociacin Aportacin de la teora de juegos (importante el juego del dilema del prisionero, principios bsicos, paradigmas de juegos, criticas principales...) Investigacin en laboratorios (problemas de validez interna y externa, ventajas e inconvenientes, propuestas de mejora...) Situacin actual (importancia del pluralismo metodolgico y la simulacin, centralidad en el tema de estudio...)Pasos y estrategias de un proceso de negociacinPreparar la negociacinToma de decisin de negociar o no: Gravedad de la situacin Caractersticas del conflicto Ventajas e inconvenientes de intervenir Disposicin de la otra parte a negociar El poder real para influir en el conflicto Definir los objetivos de la negociacin (los objetivos tienen una doble dimensin, cuantitativa y cualitativa): Por qu nos interesa negociar Qu queremos conseguir Qu quiere la otra parte Investigar la situacin: La historia del conflicto Toda la informacin relacionada con el conflicto La disposicin de la otra parte Las percepciones del otro Cunto se juega cada parte Decidir quien va a negociar Empezar a promover percepciones interpersonales positivas Preparar la situacin: Abrir canales de comunicacin con la otra parte Prepara un lugar adecuado Buscar asesoramiento adecuado Conocer a la otra parte Buscar alternativas que satisfagan las necesidades y objetivos de ambos: Buscar la mayor cantidad de alternativas Elaboracin y discusin del espacio comn Evaluacin de las alternativas y decisin de una solucinLlevar a la prctica la decisin y comprobar como funciona