HABILIDADES DIREC TIVAS EN EL LÍDER DE UNA PYME GAC ELA ...
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HABILIDADES DIREC TIVAS EN EL LÍDER DE UNA PYME G AC ELA CO LO MBIANA Promoción EMBA 2005 Asesor de proyecto: Gustavo González C. Presentado por: Adriana Macías Villamarín Jairo Alfredo Ramírez Henry Rodríguez Carr eño FACULTAD DE ADM INI ST RACI ÓN UNI VERSI DAD DE LOS ANDES Bogotá, diciembre de 2007
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HABILIDADES DIREC TIVAS EN EL LÍDER DE UNA
PYME GAC ELA COLOMBIANA
Promoción EMBA 2005
Asesor de proyecto: Gustavo González C.
Presentado por:
Adriana Macías Villamarín
Jairo Alfredo Ramírez
Henry Rodríguez Carreño
FACULTAD DE ADMINIST RACIÓN
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
Bogotá, diciembre de 2007
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Contenido
Contenido _____________________________________________________________2
1. Marco contex tua l de la PYM E en Colombia. Definición de la PYME Gacela _____9
1.1 La PYME en Colombia, protagonista del nuevo milenio. _________________________9 1.2 La PYME Gacela, protectora de empleos y gestora de desarrollo. ________________12
2. Construcción de una metodo logía para eva luar el liderazgo. _________________17
2.1. Aspectos relevantes de la metodología usada por Jim Collins ____________________18
2.2. El nuevo modelo de liderazgo: administradores y líderes________________________19
2.3. Evaluación 360 grados, una manera de conocer al líder_________________________22 3. Análisis Cuantita tivo _________________________________________________24
3.1. Recolección de la información ________________________________________________28
3.2. Procesamiento de los resultados ______________________________________________29 4. Análisis inferencial __________________________________________________30
4.1 Resultados del estudio exploratorio____________________________________________30 4.1.1 . Perfil del Gerente de PYME Gacel a ____________________________________________30 4.1.2 . Perfil gerente PYME de co mp aración___________________________________________33
4.2. Gerentes de PYME Gacela vs. gerentes de PYME de comparación ______________37 4.3. Validez de la metodología 360 grados _________________________________________38
4.4. Clasificación del gerente de PYME Gacela en la escala de jerarquía del liderazgo propuesta por Collins. ___________________________________________________________39
5. Análisis de los resultados______________________________________________42
6. Conclusiones _______________________________________________________48
Bibliografía __________________________________________________________50
Lista de cuadros _______________________________________________________52
Lista de gráficas _______________________________________________________52
Lista de tablas_________________________________________________________52
Anexos ______________________________________________________________53
Anexo 1. Cuestionario para los colaboradores del gerente___________________________53
Anexo 2. Síntesis de las Habi lidades Directivas según Whetten y Cameron ___________66 Anexo 3. Gráficas y tablas de resul tados por empresa ______________________________75
3
Resumen
Este est udio exploratorio ‘Habilidades directivas en el líder de una PYME Gacela’
surgió de la evidencia presentada por Jim Collins en su libro ‘Empresas que Sobresalen’ 1 sobre el tipo de liderazgo que se requiere para convertir una compañía
promedio en una compañía sobresaliente, y se estableció su pertinencia sobre la tesis de
David A. Whetten y Kim S. Cameron de que “las habilidades de administración
necesitan ser una parte crucial de los programas de estudio de la educación dentro de la
escuela de negocios y de la capacitación corporativa”.
Después de revisar las metodologías planteadas por los tres autores en sus diversos textos, nos dispusimos a responder la siguiente pregunta: ¿cuáles son las habilidades
directivas del gerente en una PYME colom biana de desempeño superior?
En primera instancia, se realizó una revisión bibliográfica que nos permitió def inir qué
se considera una PYME de desempeño superior. Para efectos de este estudio
seleccionamos la metodología desarrollada por la OCDE sobre PYMES Gacela2, que ha
sido aplicada de manera exitosa en países como Canadá, Estados Unidos, España y
Alemania, y que presenta como principal virtud de este tipo de empresas su capacidad
de crear empleo productivo, aún en momentos de crisis económica.
Como instrumentos de recolección de información para este estudio exploratorio
decidimos aplicar la metodología de 360 grados, apoyándonos en cuestionar ios
diseñados y probados por Cameron y Whetten, cuyos resultados se presentan en el libro ‘Desarrollo de habilidades directivas’. 3 Aplicamos la metodología de PYME Gacela
para elegir las empresas sobresalientes, de las cuales seleccionamos cuatro para aplicar
los cuestionar ios y realizamos dos entrevistas en este grupo, mientras que aplicamos
cuatro cuestionar ios en el mismo número de empresas de comparación..
1 COLLIN S, Ji m. E mpresas que sobresal en. Por qu é unas sí pued en mejo rar la rent abilidad y ot ras no . Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2002 . pág. 1 – 65 2 JULIEN, Pierre Andre. Guiar las PYME S de fuerte crecimi ento es co mo di rigir una orquesta d e jazz. En: Gestión para la Competitividad. Bogot á, Casa Editorial El Ti empo , 2005. 3 WHETTEN, David A, Y CAMERO N, Ki m S. Des arrollo d e h abilidades directivas . Sexta Edición. Pearson Prentice Hall, México 2005.
4
Las pr incipales hipótesis para comprobar son:
- Demostrar que existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que se
presenta en una pequeña y mediana empresa y sus resultados sobresalientes,
comparándo las con otras empresas de desempeño promedio y características semejantes.
- Establecer que sí existen unos patrones comunes de liderazgo en las PYME
Gacela, que determinan su comportamiento superior en materia de crecimiento
en las ventas en cada año del período 2000-2005
- Confirmar que más allá de la formación académica, lo s líderes de la PYME
Gacela cuentan con un alto desarro llo en aspectos tales como un esp íritu
innovador, la habilidad para trabajar en equipo, gran valoración del capital humano en las empresas y marcada visión exportadora.
- Confirmar que las características de liderazgo de los gerentes de las PYME
Gacela están completamente incluidas en la definición de liderazgo de nivel 4,
identificado por Collins en su estudio Empresas que Sobresalen en USA4. Esto,
en razón a que apenas se realizará el análisis de seis años de resultados y los
líderes de nivel 5 propuestos por Collins son personas cuyos cambios logrados
en las organizaciones son de largo p lazo.
Los resultados confirmaron que, en efecto, sí ex iste un perfil común predominante en
las habilidades directivas de los gerentes de P YME con desempeño super ior, entre las
cuales se destacan de manera específ ica las siguientes: desarro llo de autoconciencia y
capacidad de liderar un cam bio positivo.
Además, se identificaron como áreas de oport unidad en este grupo: el manejo del estrés
y la motivación de los demás. Nuestro estudio sienta, de esta manera, unas bases para
desarrollar posteriores investigaciones que permitan establecer las habilidades directivas
cruciales, que deben fortalecerse para impulsar el desarro llo de empresas con resultados
sobresalientes, en el segmento de la pequeña y la mediana empresa, de tal forma que se
constituyan en fuente de crecimiento económico y generación permanente de empleo.
4 COLLIN S, Ji m. . Op. Cit., p ág. 1 – 65
5
Introducción
“Si conoces a l enem igo y te conoces a ti m ism o, no necesitas tem er el resultado de cien
batallas. Si te conoces a ti m ism o pero no al enem igo, por cada batalla ganada tam bién
sufrirás una derrota. S i no te conoces ni a ti m ism o ni al enemigo, sucum birás en cada
batalla”, Sun Tzu en el Arte de la Guerra.
En los últimos años se ha generado una dinámica importante alrededor de las pequeñas
y medianas empresas en el país. En el año 2000 se reconoció por primera vez la
existencia de las PYMES en el país, con la aprobación de la Ley 590 que def inió los
parámetros para distinguirlas, tales como número de empleados y valor de activos; y en
2004 se redireccionaron los instrumentos de apoyo para este segmento con la Ley 905.
También se han realizado numerosas investigaciones que refuerzan la idea de que la
PYME requiere de una atención especial dada su alta participación en el entramado
empresarial colombiano y la generación de empleo. Basta citar dos de ellos: el estudio
denominado “La Realidad de la Pyme Colombiana” realizado por Astrid Genoveva
Rodríguez, donde se identificaron los principales obstáculos que enfrentan las P YMES
para mantenerse vigentes5; y el de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras
(Anif) realizado el año pasado con la primera Gran Encuesta Pyme que identificó las
principales conductas económicas de estos empresarios a nivel nacional.
Según datos de ANIF, la PYME en con junto con las microempresas, representan al
menos el 90% del parque empresarial nacional y generan el 73% del empleo y el 53%
de la producción bruta de los sectores industrial, comercial y de servicios.
Diferentes entidades públicas y privadas han reconocido la gran contribución de la
PYME al crecimiento económico, pero especialmente a la creación de empleo, lo que la
ha convertido en un grupo de atención prior itaria para el Gobierno nacional.
5 RODRIGUE Z, Astrid Genoveva, L a realidad de la PYME colo mbian a. Des afío p ara el desarrollo. Programa mejo ramiento d e l as condi ciones de entorno emp resarial, FUNDES Colo mbi a. Septiembre de 2003.
6
De acuerdo con el est udio realizado por Fundes en el año 20036, los principales
obstáculos para el buen desarrollo de las P YME en el país son: la situación económica
del país, el acceso al f inanciamiento, el sistema tributario y el acceso al mercado
interno. Existen otros obstáculos que, a juicio de los empresarios y los intermediarios
financieros, inciden aunque en menor medida, estos son : calidad y dispon ibilidad del recurso humano, orden público, acceso a mercados externos, apoyo y funcionamiento
del Estado y legislación laboral.
El mismo estudio de Fundes, que se aplicó a una muestra de 750 empresas a n ivel
nacional y 50 entidades intermediarias identificó que las competencias difíciles de
encontrar en el n ivel de gerentes y ejecutivos eran las siguientes:
- Capacidad para tomar decisiones (27%) - Conocimiento en idiomas (23%)
- Capacidad para trabajar en equipo (18%)
- Experiencia previa (17%)
- Formación (14%)
- Otros (1%)
Sin embargo, hasta ahora no se había realizado ningún tipo de investigación que
profundizara sobre las ‘habilidades directivas’ (más allá de ‘tomar decisiones’ o
‘trabajar en equipo’) de un gerente de PYME en Colom bia. Algunas afirmaciones en
este sentido se derivan de la experiencia de consultores en el segmento, pero es urgente
comenzar a profundizar en este aspecto ya que los estudios de la P YME Gacela ratifican
la ex istencia de un perfil directivo específico asociado a empresas con resultados
sobresalientes. Nuestro aporte pretende ser el de una primera aproximación al tema a partir de una muestra, aún no representativa, pero que señala caminos para estudios
posteriores que cuenten con mayores recursos.
El orden de los capít ulos se propone br indar un guía clara al lector desprevenido sobre
el origen de este estudio exp loratorio, el proceso de apropiación de los conceptos clave
para desarro llar lo y la evidencia empírica que se encontró. En primera instancia, se
6 RODRIGUE Z, Astrid Genoveva. Ibid.
7
establece el marco contextual de la PYME colombiana (capítulo 1), y el sustento teórico
sobre liderazgo y habilidades directivas que guiaron nuestro trabajo (cap ítulo 2).
A continuación, se realizó la selección de las empresas Gacela a examinar y las
empresas de comparación siguiendo los lineamientos de la metodología seleccionada para este fin (cap ítulo 3). Con los resultados obtenidos (capítulo 4) se establecieron los
perfiles para las PYME Gacela y las empresas de comparación, identificando las áreas
de fortaleza y debilidad en cada grupo, así como las áreas comunes para los dos grupos.
Las conclusiones nos permitieron confirmar las percepciones con que se contaba de
manera preliminar, pero también profundizar en aquellos factores que marcan la
diferencia entre un gerente que promueve resultados excepcionales y uno que
simplemente maneja empresas buenas.
8
O bjetivo general
Establecer cuáles son las habilidades directivas del gerente que impulsan el desempeño
superior en una PYME Gacela.
O bjetivos específicos
- Identificar las PYME que han registrado un desempeño superior en los
resultados en ventas de los años 2004 y 2005, usando una metodología que
identifica las empresas sobresalientes en este aspecto y que se denominan
Gacelas, según estudios de la OCDE. - Identificar los comportamientos comunes observables en los líderes de las
PYME con desempeño superior.
- Comparar las características de los gerentes de P YME Gacela con las de los
gerentes de P YME con comportamiento promedio.
- Establecer si existe una relación directa entre el tipo de liderazgo identificado y
el desempeño superior del grupo de empresas seleccionadas.
- Construir una metodología a partir de diferentes instrumentos metodológicos
para identificar las habilidades directivas en los gerentes de P YME colom biana.
9
1. Marco contextual de la PYME en Colombia. Definición de la PYME Gacela
1.1 La PYME en Colombia, protagonista del nuevo milenio.
A partir del año 2000, cuando se aprobó la ley 590 para la promoción de la pequeña y la
mediana empresa, este segmento de la industria colombiana tomó un nuevo impulso en
el país. En esta normatividad, se establecieron los criterios básicos para caracterizar a
una PYME a partir de dos indicadores, número de empleados y valor de sus activos en
libros:
- Microempresa: menos de 10 empleados y activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales
vigentes.
- Pequeña empresa: de 11 a 50 empleados y activos totales por valor entre
quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales
legales v igentes.
- Medianas empresa: de 51 a 200 empleados y activos totales por valor entre cinco
mil uno (5.001) a quince mil (15.000) salarios mínimos mensuales legales
vigentes.
Esta clasificación sirvió para establecer los incentivos y mecanismos de fomento en
términos de créditos especiales (con tasas preferenciales), recursos de cofinanciación
no reembolsables y programas de apoyo académico para el desarrollo de habilidades
exportadoras, entre otros, por parte de entidades estatales como Bancóldex, Proexport, FINAGRO, el Fondo Nacional de Garantías, FOMIPYME y Colciencias.
Sin embargo, cuatro años después de aprobó una reforma a la Ley 590 del 2000 que
generó un ligero cambio en términos del valor de activos para considerar a una
compañía en el grupo de PYMEs. La Ley 905 del 2004 redefinió, entre otros aspectos,
que para efectos de los programas de fomento y financiación de segundo piso se
considerarían las siguientes características:
10
- Microempresa: planta de personal no super ior a 10 empleados. Activos totales, sin
incluir la viv ienda, inferiores a los 500 salar ios mínimos mensuales v igentes.
- Pequeña Empresa: planta de personal entre 11 y 50 empleados. Activos totales por
valor entre 501 y menos de 5.000 smlv.
- Mediana Empresa: planta de personal entre 51 y 200 empleados. Activos totales por
valor entre 5.001 y 30.000 smlv.
Los últimos datos disponibles sobre la participación de la MIPYME en la economía
colombiana indican que de un total de 992.254 empresas, existen 24.118 PYMES,
967.315 microempresas y 821 grandes compañías7.
En materia de generación de empleos, de un total de 2.258.842 trabajadores
formalmente vinculados en el país, la microempresa participa con 1.094.755, la PYME
con 731.996 y la gran empresa con 1.012.2538.
El impulso al segmento PYME produce un alto impacto en la generación de nuevos
empleos y, en general, en el desarrollo económico de los países. Y tal como lo af irma
Sergio Alberto Hernández, ex director del programa SERPYME de la Universidad de
los Andes, “acciones como el estudio profundo sobre las características de las empresas
y sus empresarios, el fomento a la innovación, la creación de redes empresariales, el
análisis de la historia empresar ial de la región…y, en general, políticas de fomento que
realmente tengan en cuenta las características de estas empresas, harán que el desarrollo
y la prosperidad se dispersen a lo largo de toda la población del área”.9
En materia de competitividad, se han realizado diversas investigaciones que indican la
permanencia de problemas en esta materia y la debilidad en las empresas para
desarrollar sus capacidades competitivas. A continuación se presenta un cuadro
7 GUAIPA TÍN, Carlos . Obs ervatorio Mipy me: compilación estadística para 12 países d e la región. Banco Interamericano de D esarrollo. Washington, 2003. 8 GUAIPA TÍN, Carlos . Ibid . 9 HERNANDE Z, Sergio Alb erto. La Pyme en L atinoamérica. En: El Gran Libro de las Pymes. In formación Fin anciera. Cas a Editorial El Tiempo S.A. 2006.
11
comparativo con los resultados de tres de estos estudios dispon ibles sobre
competitividad10. Cuadro 1
Grupos Acopi U. Eafit Fundes
Pymes co mpetitivas 35% PYMEs
co mp etitivas
plenamente
34,9% PYMEs con
capacidades
co mp etitivas de nivel
alto (7,9 %) y medio
alto (27 %)
32% PYMEs mayoría
industrial con
incrementos en ventas,
utilidades, empleo y
acceden a consultoría
Pymes de
co mp etitividad media
35% PY MEs de
co mp etitividad
intermedia
36,1% PYMEs con
capacidades
co mp etitivas de nivel
medio
30% PY MEs en su
mayo ría de servi cios
con bajo conoci miento,
sin variaciones en sus
ventas, utilidades y
mercados
Pymes de
co mp etitividad baja
30% PYMEs con
agudos problemas
co mp etitivos.
29% d e PYMEs con
capacidades
co mp etitivas de nivel
bajo
28% emp resas
pequeñas que presentan
disminu ción en ventas,
utilidades y empleo, no
exportan
Fuente: El Gran Libro de las Pymes. Información Financiera. Casa Editorial El Tiempo,
2006.
“Los datos más críticos se presentan en: p laneación estratégica, con un resultado de 5,1
sobre 10; aseguramiento de la calidad con 5,4; gestión ambiental con 5,8; talento
humano con 5,8; contabilidad y finanzas con 5,9. En otras áreas de gestión los
resultados no alcanzan a ser satisfactorios: innovación y aprendizaje, 6,3;
comercialización, 6,3; sistemas de información, 6,4”11.
10 BA RRIG A, M. Enrique. Aspectos institucionales, estructura, evolución situación co mpetitiva de las py mes colo mbianas . En: El gran libro de las Py mes. In fo rmación finan ciera. Casa Editorial El Tiempo S.A. 2006 . 11 BA RRIG A, M. Enrique. Ibid-
12
1.2 La PYME Gacela, protectora de empleos y gestora de desarrollo.
En Estados Unidos y Europa ha sido de particular interés para los estudiosos de la
dinámica empresarial la identificación de pequeñas y medianas empresas Gacela. En la
economía del Norte, se caracterizan como empresas pequeñas de rápido crecimiento y
las mayores generadoras de empleo en los años 90 (el 70% del total de nuevos empleos
creados en esa década) 12.
Blanca Revenga hace referencia a la metodología empleada en EE.UU. para dar esta
distinción a una compañía, estableciendo que se trata de empresas que crecen el 20%
anual en términos de empleo durante al menos 5 años, llegando a doblar su tamaño en
cuatro años. “En el 2001, Dav id Birch calculó que había unas 352 mil [Gacela]en
EE.UU, el 6,25% del total de las empresas con empleados”13.
Por otro lado, el impacto de las Gacelas en la Unión Europea es tan grande que la
Organización de Cooperación y de Desarrollo Económico –OCDE- realizó un estudio
entre 1999 y 2001 en esa región y encontró que, en concordancia con Revenga, los
países con más Gacelas son Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y España.
Lo más importante de las Gacelas, según Birch, es que en períodos recesivos son las
únicas que crean empleos llegando a ser responsables del 100% de los puestos de
trabajo nuevos dentro de una economía con problemas, mientras que la tendencia en las
grandes compañías es hacia la eliminación de empleos para sobrellevar la crisis.
En Colombia, lo s primeros pasos para estudiar las Gacelas los dio un grupo de
estudiantes del EMBA de la Universidad de los Andes en el año 2005. Su proyecto de
grado, titulado ‘Factores Competitivos y no Competitivos de las PYME Gacela en la
12 RE VENGA, Blan ca. Facto res condicionant es del tamaño y del creci miento empresarial: mice, gophers, gazelles and elephants (ratones, topos, gacelas y el efant es) [en línea]. Octubre de 2006. Consultado en marzo 15 de 2007. En: www.ipy me.org Disponible en: www.ipyme.org/NR/rdonlyres/8818A C09-2D46 -4E B4-98B9-745ª2ADD889 E/0/6MICEgopherselephantsandgazeller.pdf 13 RE VENGA, Blan ca. Ibid .
13
Ciudad de Bogotá’14, evaluó por pr imera vez las pequeñas y medianas empresas Gacela
en el sector de los Servicios en la capital del país. La dirección del proyecto est uvo a
cargo de Jorge Hernán Cárdenas y contó con la asesoría del experto canadiense Pierre
André Julien, profesor especializado de la PYME en la Universidad de Quebec
(Canadá).
Este proyecto de grado además evaluó los siguientes factores de competitividad:
- Gestión Estratégica
- Innovación
- Productividad
- Cult ura Organizacional
- Internacionalización - Gestión del Talento Humano
De otra parte, Julien definió un perfil de los gerentes de PYME Gacela15:
- Experiencia previa en el sector, que supera los 15 años.
- Buena formación académica –al menos con un grado profesional-.
- Una intensa pasión por lo que hacen.
- Una clara or ientación a la generación de utilidades.
A partir de los diversos estudios y teorías construidos sobre los comportamientos de las
PYME Gacela, se han definido aspectos que caracterizan a este tipo de compañías:
- Se trata de compañías que suelen lanzarse desde los mercados locales a los nacionales e internacionales.
- Usan nuevas tecnologías y mano de obra calificada: dado el alto nivel de
competitividad del mercado, reconocen la necesidad de contar con buena
dotación tecnológica y recurso humano calificado que les permita elevar la
competitividad de sus activos intangibles claves: el capital humano y el capital
de información. 14 HE RNÁNDE Z, Jo rge; VEL ÁSQUE Z, Orlando; PEÑA, Luis Eduardo. Factores Competitivos y no Co mp etitivos de las PY ME G acela en l a ciudad de Bogotá. Proyecto d e grado E xecutive MBA, Universidad de los Andes . 2005. 15 JULIEN , Pierre André. Op . Cit.
14
- En las etapas de madurez, la gestión no permanece entre miembros de una
familia: dados los riesgos que encara una empresa familiar con los procesos de
sucesión, se procura vincular el cap ital de terceros para blindar de los intereses
familiares a las empresas y mejorar también la calidad del management.
- Tienen una marcada orientación hacia el mercado, tienden a producir sobre medidas: como una estrategia diferenciadora, las Gacelas procuran construir una
relación tan cercana con sus clientes que se convierten en sus asesores
permanentes y procuran responder con productos diseñados a la medida de sus
necesidades, como un atributo que al mismo tiempo les permite elevar las
barreras de entrada para otros competidores.
- Manejan relaciones muy estrechas con sus proveedores: para responder de
manera efectiva a sus clientes, procuran cultivar relaciones que van más allá de los v ínculos comerciales para generar ventajas en términos de costos totales,
calidad de insumos y tiempos de atención.
- Se preocupan por la adquisición de certificaciones de calidad, como la ISO
9001.
- Buscan complementar su sta ff con asesores externos que les permitan enfocar
los esfuerzos del personal de planta hacia las labores del día a día, mientras el
equipo de apoyo aporta una visión externa para la solución de los problemas de
planeación.
Según la Revista Fortune, en Estados Unidos el 47% de las Gacelas está en la
electrónica, el 30% en comercio y el resto en servicios. Como cualidades han
identificado que este tipo de compañías también se destacan por las siguientes
características:
- La rápida detección y exploración de nuevas oportun idades de mercado.
- La continua mejora de la productividad y la eficiencia.
- La posibilidad de cambiar ráp idamente y ampliar su estruct ura organ izativa.
Por otra parte, se ha establecido que las características de los gerentes y las cúpulas
directivas, en general, también afectan el crecimiento, demostrando que existen factores
15
sicológicos que pueden impulsar o frenar el crecimiento, sin que influyan demasiado
otros aspectos como el pertenecer a un sector determinado o tener que enfrentar
mayores costos de producción16.
Una investigación del entorno español de estas empresas hizo los siguientes hallazgos: “El carácter del gerente, su edad, su sexo, el tipo de equipo que le rodea, son aspectos
que inciden en el crecimiento y que tienen mucha importancia. Un gerente o un equipo
innovador puede dar la vuelta a situaciones que con otro tipo de personas al frente
podrán llevar al cierre a una empresa[…]El estudio ha demostrado que el crecimiento en
ventas se asocia a estilos de dirección que tienden a favorecer la inversión en I+D y en
liderazgo tecnológico, tal y como lo postula la literatura académica [...] también cabe
destacar que los empresarios que han crecido en empleo muestran una actitud algo más proactiva frente a la innovación que los que no han crecido en este apartado”17.
A partir del trabajo de grado realizado en el EMBA de la Universidad de los Andes, la
Revista MISIONPYME amplió el análisis y el alcance de la metodología, logrando
identificar para los años 2005 y 2006 las 50 PYMES Gacela, pertenecientes a diversos
sectores de la producción 18.
Para llegar a este listado, la publicación tuvo en cuenta los resultados en ventas
generados del año 2000 al 2004 y 2005, reportados ante la Superintendencia de
Sociedades y la Cámara de Comercio de Bogotá. Para calcular el promedio del sector se
incluyeron todas las empresas que aparecen en esos registros19.
La publicación calculó el crecimiento simple de las ventas en los últimos cuatro años, para el análisis del año 2005, y de los últimos cinco años, para el período 2006. Con
base en ese resultado, se determinó la variación compuesta de las ventas, que sirvió de
parámetro defin itivo para la construcción del listado.
16 Ministerio de Industria, Tu ris mo y Comercio de Españ a. Análisis d e Creci mi ento en la E mpres a Consolidada Española. En: www .ban espy me.o rg Año 2006 . Consultado en marzo 10 d e 2007. Disponible en: w ww.banespy me.org/.../publicaciones&page=/to Ficha.co 17 Ministerio de Industria, Tu ris mo y Comercio de Españ a. Ibid. 18 CELEMÍN, Rocío. Las 50 Py mes Gacela. En: edición especial, Revista MISIONPYME, Vol. 1, Año 1 , Julio de 2005; p ág. 6 – 15. 19 CELEMÍN, Rocío. pág . 6 – 15 . Ibid.
16
Las 50 empresas elegidas se mantuvieron por arriba del promedio del sector en materia
de ventas, durante todos los per íodos analizados y, además, generaron utilidad positiva
en cada uno de ellos. A diferencia de las metodologías de análisis de Birch y la OCDE,
no se tuvo en consideración el incremento en el número de empleos, ya que esta
información no se encuentra dispon ible por parte de la Super intendencia de Sociedades. En conclusión, el análisis de aspectos cuantitativos y cualitativos, que aquí iniciamos
sobre la pequeña y la mediana empresa br indará una importante base para diseñar
programas de apoyo que permitan mejorar las habilidades competitivas de las PYME,
impulsando de esta manera el desarro llo económico del país, el fortalecimiento de este
segmento del empresariado y la creación de nuevos empleos formales.
Y, especialmente, el análisis de las habilidades gerenciales de los gerentes que han
tenido a su cargo el desempeño de empresas Gacela puede aportar significativos
indicios sobre el tipo de liderazgo que se debe impulsar y prop iciar en el país para lograr
una mayor presencia de empresas pertenecientes a este grupo.
17
2. Construcción de una metodología para evaluar el liderazgo.
Para adelantar nuestro estudio, que nos permitirá concluir si el tipo de liderazgo ejercido
en las compañías que fueron clasificadas como Gacelas es una característica
determinante en el logro de sus resultados sobresalientes, hemos decidido trabajar sobre
tres propuestas metodológicas que consideramos complementarias, a saber: Empresas
que Sobresalen20, de Jim Collins, Formularios de Evaluación de Habilidades Directivas
de David A. Whetten y Kim S. Cameron, y Evaluación 360 grados.
Aunque las compañías que est udiaremos no se pueden comparar por su tamaño a las
estudiadas por Collins, la pregunta base que responde el libro sigue siendo válida para
nuestro estudio; “¿Puede una compañía buena convertirse en una gran compañía? y, si
es así, ¿de qué manera ha influido el liderazgo de su CEO?”, aunque para el contexto
colombiano evaluaremos a los gerentes. El est udio de Co llins no se basó en comprobar
una hipótesis planteada previamente para responder a este interrogante. Por el contrario,
a partir de observaciones de la empresa desde muchas perspectivas (Financiera,
estrategia, recursos, liderazgo, Tecno logía, etc.), se llegó a las conclusiones que
presenta el libro sobre la causa de la gran transformación de estas empresas que las
distanció de sus rivales en el mismo sector y mercado (la investigación se basó en
compañías registradas en la Bo lsa de Valores de Nueva York pertenecientes a diversos
sectores: comercio al por menor, farmacéutico y consumo masivo, principalmente).
La pregunta que abordará nuestro estudio es más específica y se concentrará en el tema
de liderazgo y dado que el tipo de liderazgo que ejercieron las compañías sobresalientes
versus las de comparación fue uno de los hallazgos destacados del equipo de
investigación de Collins creemos que será valioso confirmar si esto también aplica a las
PYME colom bianas siguiendo una metodología de análisis similar a la empleada por el
equipo de Collins.
20 CO LLIN S, Ji m. E mpresas que sob resal en: por qué unas sí pued en mejorar la rentabilidad y otras no . Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2002 . pág. 1 – 65.
18
2.1. Aspectos relevantes de la metodología usada por Jim Collins
Para contestar la pregunta base, los autores identificaron empresas que han dado el
salto de buenos resultados a resultados sobresalientes y los han sostenido durante 15
años por lo menos. Compararon estas compañías con un grupo cuidadosamente
seleccionado de compañías, semejantes en tamaño y sector económico, que no han dado
el salto o no lo han podido sostener. Luego compararon las primeras con las segundas
para descubr ir los factores esenciales que operan en el proceso. Las compañías
seleccionadas alcanzaron resultados extraordinarios, con un promedio acumulativo de
rendimiento de las acciones 6,9 veces superior al mercado general en los 15 años que
siguieron a la transición 21.
Cabe destacar la Fase 3, que Collins denomina ‘Dentro de la caja negra’, en la que recogieron todos los artículos publicados sobre las 28 compañías en los últimos 50 años
o más. Codif icaron el material en categorías tales como estrategia, tecno logía, liderazgo
y demás. Luego entrevistaron a la mayor parte de los ejecutivos de las grandes firmas
que ocupaban posiciones claves de responsabilidad durante la era de transición.
También se inició una amplia ser ie de análisis cualitativos y cuantitativos de todo lo
imaginable, desde la contratación hasta la compensación de ejecutivos, desde la
estrategia comercial hasta la cultura corporativa, desde los despidos de personal hasta los estilos de liderazgo. Algunos de los hallazgos preliminares fueron :
- Los líderes que son grandes celebridades y provienen de fuera de la compañía
muestran una correlación negativa con llevar una compañía de buena a sobresaliente.
- No encontraron ningún patrón sistemático que vinculara en forma específica la paga
de los directores ejecutivos con el proceso de lo bueno a lo sobresaliente.
- La estrategia por sí so la no separa a las grandes compañías de comparación. Ambas
series de empresas tenían estrategias bien def inidas y no hay pruebas de que las grandes
21 La investigación siguió tres fases clave: investigación, definición d e los factores de co mparación y los factores co mun es entre empresas sob resalient es, y, final mente, los análisis cu alitativos y cu antitativos que llevaron a conclusiones d efinitivas.
19
compañías dedicaran más tiempo a la planeación estratégica a largo plazo que las de
comparación.
- Las fusiones y adquisiciones no tienen función alguna para iniciar la trasformación de
lo bueno a lo sobresaliente.
- Las compañías sobresalientes prestan poca atención al manejo del cambio, motivar a
la gente o crear conformidad. Si se dan las condiciones adecuadas, lo s problemas de
compromiso, conformidad, motivación y cambio desaparecen.
- Es cierto que se produjeron resultados revolucionarios pero no mediante un proceso
revolucionario.
2.2. El nuevo modelo de liderazgo: administradores y líderes
En concordancia con la evolución de los negocios, el modelo de líder o director en una
compañía también ha cambiado. De una primera etapa empresarial en la que la
producción era la base fundamental del éxito en los negocios, en cabeza de ingenieros y
buenos administradores, se pasó a una segunda fase en la que se requer ían, además de
las competencias profesionales, otras que los convirtieran en líderes encargados de
promover el cambio y hacer lo realidad. Hoy, es necesaria una mezcla entre
administradores, que sepan gerenciar el presente, y líderes, capaces de avizorar el
mañana con la suficiente destreza22.
Con base en estos hechos, también hemos empleado las herramientas de evaluación de
habilidades directivas diseñadas por David A. Whetten y Kim S. Cameron23. En la
investigación desarrollada por ellos se entrevistaron 402 individuos que fueron
calif icados como “individuos altamente eficaces en sus propias organizaciones”. De este
trabajo de campo se obtuvo un listado de 60 habilidades, de las cuales se identificaron
10 como las más frecuentes, estas fueron (Ver anexos):
22 WHETTEN, David A, Y CAMERO N, Kim S. Op. Cit. 23 WHETTEN, David A, Y CAMERO N, Kim S. Ibid.
20
1. Comunicación verbal (incluye escuchar)
2. Manejo del tiempo y del estrés
3. Manejo de decisiones individuales
4. Reconocimiento, definición y resolución de problemas
5. Motivación e influencia en los demás 6. Delegación
7. Fijación de metas y creación de visión
8. Autoconciencia
9. Formación de equipos
10. Manejo del conflicto
Los autores sostienen que las habilidades directivas “son conduct uales. No son atributos de personalidad, ni tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten en
grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a
ciertos resultados”. Por otra parte, también señalan que las habilidades son
controlables, se pueden desarrollar y están interrelacionadas y sobrepuestas; pero
también pueden llegar a ser paradójicas porque en una persona pueden estar presentes
habilidades que podrían parecer incompatibles.
Los autores exp lican la razón por la cual no se enfocan en ‘habilidades de liderazgo’.
En referencia a otras investigaciones, señalan que las habilidades directivas y de
liderazgo “caen dentro de cuatro grupos o categorías como son:
- Habilidades de grupo o de clan: incluyen aquellas requeridas para forjar
relaciones interpersonales efectivas y para desarrollar otras relaciones.
- Habilidades de adhocracia24: incluyen las requer idas para administrar el futuro, innovar y promover el cambio.
- Habilidades de mercado: incluyen las requeridas para competir efectivamente y
administrar las relaciones externas.
- Habilidades de jerarquía: incluyen las requer idas para mantener el control y la
estabilidad.
24 Adhocracia: es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una pal abra híbrida entre ad-ho c y el su fijo craci a. El término se us a en la teorí a d e gestión de o rganizaciones. Todos los miembros d e un a o rganización tienen autoridad para to mar d ecisiones y llevar a cabo acciones qu e afectan al futu ro de la organi zación.
21
Se asocian a liderazgo las habilidades de clan y adhocracia, mientras que las habilidades
de mercado y de jerarquía se asocian con la administración.
“El liderazgo se ha utilizado tradicionalmente para describir lo que los individuos hacen
en condiciones de cambio…la administración, en cambio, se ha utilizado tradicionalmente para describir lo que los ejecutivos hacen en condiciones de
estabilidad. Además, el liderazgo ha sido definido como hacer las cosas correctas,
mientras que la administración se ha definido como hacer las cosas bien. Se dice que los
líderes se concentran en fijar la dirección, articular una visión, transformar a los
individuos y las organizaciones y crear algo nuevo. Se dice que los directivos se
concentran en supervisar, dirigir y refinar el desempeño act ual. El liderazgo se ha
equiparado con el dinamismo, la efervescencia y el carisma; la administración con la jerarquía, el equilibrio y el control”.
Al cierre de estas conclusiones de estudios anteriores, lo s autores concluyen que tales
distinciones ya no son útiles pues “ninguna organización en un ambiente del siglo
veintiuno, postindustrial y m uy turbulento, sobrev ivirá sin ejecutivos capaces de brindar
tanto administración como liderazgo. Encabezar el cambio y administrar la estabilidad,
establecer una visión y lograr los objetivos, romper las reglas y supervisar su
cumplimiento, aunque paradójico, son todos necesarios para ser exitoso”.
22
2.3. Evaluación 360 grados, una manera de conocer al líder
En los últimos años se han comenzado a aplicar instrumentos de análisis que buscan
conocer de manera más integral las características de personalidad y las habilidades
sociales de los ejecutivos pertenecientes a compañías de diversos sectores. Una de estas
herramientas es el Análisis 360 Grados, de hecho, la Revista Fortune reveló que más
del 90% de las empresas que aparecen en la lista de las 1000 compañías Fortune han
instrumentado alguna forma de este sistema integral de retroalimentación para planear
el desarrollo profesional y evaluar el desempeño.
Se trata de una metodología de evaluación que rompe con el paradigma de que "el jefe
es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" porque
también toma en cuenta la op inión de otras personas que le conocen y lo ven actuar,
como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores, lo que se
denomina retroa limentación multifuen te.
La Evaluación 360 Grados tiene los siguientes usos25:
• Medir el desempeño del personal
• Medir las Competencias (conductas)
• Guiar el diseño de programas de desarrollo
• Contribuir a establecer esquemas de compensación var iable.
En el caso de este proyecto de grado, se empleará el in strumento para identificar las
competencias de los Gerentes de PYME Gacela, que presumimos se manifestarán como
una habilidad o comportamiento específico. Es importante resaltar que la evaluación de
360 grados no es un proceso que tenga por finalidad analizar y valorar la personalidad o
perfil psicológico de una persona (cómo es la persona).
Entre las ventajas que se destacan de aplicar esta técnica se pueden citar las siguientes:
• El sistema es más amplio en el sentido de que las respuestas se reco lectan desde
varias perspectivas.
25 Evaluación en 360 Grados: Una Herramient a de apoyo a la gestión d e recursos hu manos. En: www.asimet cap acitación .cl. Consultado en marzo 20 de 2007. Disponible en: www.asimet cap acitacion .cl/ev aluacion_360grados.htm
23
• Es la única herramienta que incluye a subordinados, clientes externos e internos,
jefes y pares.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroalimentación procede de
más personas, no sólo de una.
Durante el desarrollo de nuestra investigación encontramos algunas dificultades para
obtener respuesta oportuna a los cuestionarios de evaluación por parte de los diferentes
actores del proceso. Sin embargo, el objetivo de la investigación era involucrar al
Gerente con el desarrollo de la misma, de tal forma que él mismo se convirtiera en
promotor del proyecto y exigiera la entrega completa y a tiempo de todos los
cuestionar ios.
24
3. Análisis Cuantitativo
Para realizar la selección de las 50 PYME Gacela se tuv ieron en cuenta los resultados
en ventas generados en los años 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005, reportados ante
la Super intendencia de Sociedades. Para calcular el promedio de ventas del sector se
incluyeron todas las empresas que aparecen en esos registros (20.900 compañías para el
año 2005).
Para hacer más ilustrativo el ejercicio, se estableció el crecimiento simple de las ventas
de estos cinco años pero decidimos, además, encontrar la var iación ‘compuesta’ es decir
como si se tomaran los resultados de cada año y se encontrara una tasa compuesta que
revelara el crecimiento promedio anual en términos porcentuales. El mismo
procedimiento se realizó con el total de las empresas de cada sector tomado en
consideración para contar con una tasa promedio de comparación.
Para hacer más útil el trabajo de análisis, establecimos como requisito incondicional
haber estado por encima del sector en materia de ventas durante todos los años
analizados y también haber generado utilidad positiva en los mismos períodos.
Sólo se incluyeron en el análisis las empresas con más de 15 años de operaciones
continuadas, que contaran con datos completos para todos los per íodos considerados. Se
eliminaron aquellas PYME que resultaron ser subsidiarias de otras grandes empresas
para evitar distorsiones en la valoración de sus resultados. A continuación se presenta la
tabla de las 50 empresas que clasificaron como Gacelas siguiendo nuestra metodología.
25
Cuadro 2 Ventas
Nombres 2000 2.005 Simple Compuesta Compuesta sector
BIOVET LTDA. 12.569.362 21.351.394 69,9
14,0 7,4
REENCAUCHES GIGANT ES LT DA. 8.271.722 20.639.651 149,5
29,9
9,6
EUROET IKA LTDA. 7.395.332 19.206.288 159,7
31,9 13,3
INAVIGOR LT DA. 9.364.576 18.685.623 99,5
19,9 8,7
ARTICULOS DE SEGURIDAD S. A. 8.268.536 17.890.708 116,4
23,3 13,3
GIRAR T ELAS S. A. 3.793.478 14.952.985 294,2
58,8 13,1
IVAN Y JAIRO LOPEZ Y CIA. S. A. 6.077.006 14.924.346 145,6
29,1
13,1
INDUGRAFICAS S. A. 6.456.906 14.623.368 126,5
25,3 15,1
COMER. INT ER. PESQUEROS LT DA O C.I. COMERPES LT DA. 3.589.108 14.431.894 302,1
60,4 22,5
EQUIPOS Y CONT ROLES INDUST RIALES S. A. 5.213.705 14.273.956 173,8
34,8 11,2
INVECOMERCIAL S. A. 1.770.641 13.349.573 653,9
130,8 33,1
ELECT RO HIDRAULICA S. A. REPRESENT ACIONES 3.648.313 12.601.180 245,4
49,1
13,1
HEINSOHN SOFT WARE HOUSE S. A. 6.058.993 12.597.130 107,9
21,6 11,2
SCHREDER COLOMBIA S. A. 5.029.458 12.019.317 139,0
27,8 21,9
C.I. SANCHEZ ZAPATA Y CIA. LTDA. 3.444.431 11.521.333 234,5
46,9 12,2
PRETENSADOS DE CONCRET O DEL ORIENTE LT DA. 3.232.747 11.179.007 245,8
49,2 18,0
SURT IR MAYORISTA S. A. 4.820.712 10.941.681 127,0
25,4
16,4
IND. COL. DE EQUIPOS PARA REFRIGERACION LT DA. 5.648.150 10.318.548 82,7
16,5 13,3
C. I. AGRICOLAS UNIDAS S. A. 2.549.604 9.954.284 290,4
58,1 28,5
T RANSPORT ES INTERTANQUES LT DA. 1.931.209 9.675.360 401,0
80,2 30,8
PRO-OFFSET EDIT ORIAL LT DA. 3.874.253 9.097.108 134,8
27,0 6,9
PALLOMARO LTDA. 3.368.227 8.939.573 165,4
33,1
17,3
ANTONIO SPATH & CIA LTDA. 2.825.611 7.728.593 173,5
34,7 14,7
PROELAST ICOS S. A. 3.580.809 7.341.986 105,0
21,0 9,1
CAMINO DEL POBLADO S. A. 3.553.475 7.257.535 104,2
20,8 17,8
PRODUCTOS MORGAN LTDA. 1.952.845 7.237.672 270,6
54,1 16,3
COLDIDACT ICAS LT DA. 892.930 7.166.570 702,6
140,5 9,4
ECOLAB COLOMBIA S. A. 2.148.513 6.890.415 220,7
44,1 13,0
MABER LTDA. 1.924.795 6.850.847 255,9
51,2 13,3
FABRICA DE HILOS Y PRODUCTOS VARIOS S. A. 2.482.642 6.742.755 171,6
34,3 5,6
INDUST RIAS GROZA S. A. 1.624.658 5.472.304 236,8
47,4 13,3
COMPAÑIA CREAT IVA S. A. 2.732.059 4.892.021 79,1
15,8 10,1
ARPACK S. A. 1.770.198 4.562.073 157,7
31,5 17,9
GEMA T OURS LT DA. 2.079.934 4.441.777 113,6
22,7 13,7
FERROGRUAS LT DA. 956.107 3.855.447 303,2
60,6 30,8
26
LADRILLERAS YOMASA S. A. 1.167.922 3.838.952 228,7
45,7 26,3
IND. ART URO TEJADA CANO LTDA. 1.153.499 2.784.192 141,4
28,3 9,1
INVERSIONES MONTANEL E. U. 650.047 2.547.499 291,9
58,4 24,1
T ELMO J. DIAZ Y CIA. S. A. 873.404 2.512.254 187,6
37,5 10,5
SERVICIO CUMMINS ONAN S. A. 899.118 2.398.239 166,7
33,3
10,8
INDUST RIAS MET ALMECANICAS BRA LT DA. 598.122 2.129.417 256,0
51,2 35,2
CASTELLANOS EQUIPOS T ECNICOS LT DA. KAST EK LT DA. 124.731 2.022.864 1.521,8
304,4 16,6
SERVIAIRE MATEC LT DA. 729.564 1.987.467 172,4
34,5 22,3
FORERO ROC HA Y COMPANIA SOCIEDAD EN COMANDIT A 145.971 1.776.805 1.117,2
223,4 9,5
HOTEL BARLOVENTO S. A. 898.925 1.723.041 91,7
18,3 17,8
AGECOLDA S. A. 512.423 1.414.422 176,0
35,2 9,7
QUORU M PUBLICIDAD S. A. 584.654 1.226.699 109,8
22,0 16,5
INVERSIONES Y PROMOCIONES UNIVERSO LTDA. 504.207 863.949 71,3
14,3 -6,2
PUBLISENALES LT DA. 188.129 739.063 292,8
58,6 16,5
Para responder a los objetivos planteados en este trabajo, se seleccionaron empresas
ubicadas en las ciudades pr incipales del país con la siguiente distribución : 2 en Bogotá,
1 en Medellín y 1 en Cartagena.
Después de realizar el proceso de análisis, seleccionamos un grupo de 8 empresas a las
que se les invitó a hacer parte del estudio, estas fueron:
- Artículos de Seguridad S.A. ubicada en la ciudad de Bogotá.
- Escuela de Diseño Arturo Tejada, ubicada en Bogotá. - Camino del Poblado S.A. (Hotel Sheraton), ubicada en la ciudad de Medellín.
- Gema Tours Ltda., ubicada en la ciudad de Cartagena
- Ferrogrúas Lda, ubicada en Cali
- Coldidácticas Ltda., ubicada en Cali
- Comerpes Ltda., ubicada en Barranquilla
- Pallomaro Ltda., ubicada en Cali
Se escogió este grupo de compañías con las cuales ex istía un acercamiento preliminar a
través de la Revista MISIONPYME, que en diferentes momentos del tiempo había
realizado reseñas sobre sus actividades, ya que se procuraba evitar una ‘llegada en frío’
27
para el desarrollo de un proyecto que implicaba revelar información sobre el Gerente
que podía resultar muy personal.
Después de una intensa gestión se logró la aprobación por parte de las siguientes
empresas: - Artículos de Seguridad S.A.(Bogotá) : empresa dedicada a la producción de
elementos para la protección de personal en los sectores industriales y de
construcción. De ser una empresa de familia pasó a ser una empresa por
acciones, con la vinculación reciente de nuevos inversionistas nacionales. En
2005 sus ventas fueron de 17.890 millones de pesos.
- Escuela de Diseño Arturo Tejada (Bogotá): escuela de diseño de modas con más
de 22 años en el mercado. Es una empresa de familia cuyas ventas en el 2005 fueron de 2.784 millones de pesos.
- Camino del Poblado S.A. (Medellín): empresa de serv icios hoteleros y t urísticos,
es una sociedad perteneciente a una cadena hotelera. Sus ventas en 2005
ascendieron a 7.257 millones de pesos.
- Gema Tours (Cartagena): es una agencia de v iajes que también organ iza eventos
y convenciones a nivel nacional e internacional. Es una empresa familiar. Sus
ventas en 2005 fueron de 4.441 millones de pesos.
- Ferrogrúas (Cali): empresa de transporte especializada en maquinaria
extrapesada. Es una empresa familiar con más de 25 años de operaciones. Sus
ventas en 2005 fueron de 3.855 millones de pesos.
Teniendo en cuenta que nuestra metodología establece la necesidad de realizar
comparaciones entre empresas sobresalientes y empresas con desempeño promedio, una vez logramos la aprobación de este grupo de compañías pasamos a identificar empresas
de comparación, que contaran con características similares a las del grupo Gacela en
cuanto a ingresos operacionales, antigüedad en el mercado, ciudades en las que operan.
Para realizar el trabajo se invitó a hacer parte del estudio a las siguientes empresas de
comparación:
- Productos de Segur idad Industrial –Prodeseg-, (Bogotá)
- Taller 5, (Bogotá)
- GHL Hoteles, (Medellín)
28
- Contactos Lt da.. (Cartagena)
- Ferremolques, ubicada en Cali
3.1. Recolección de la información
PYME Gacela: para las empresas ubicadas en Bogotá y Medellín se logró la recolección
personal de los cuestionarios diligenciados. Para las empresas ubicadas en Cartagena y
Cali se gestionó mediante correo electrónico y con seguimiento telefónico. Cabe resaltar
que esta se constituyó en la etapa más difícil del proyecto de grado, debido a la cultura
cerrada que prima en las pequeñas y medianas empresas, por lo tanto el acceso a su
información por parte de personas ajenas a la organ ización fue extremadamente difícil.
Tras un intenso seguimiento se logró recopilar los cuestionar ios de las siguientes
empresas Gacela:
- Artículos de Seguridad S.A., en Bogotá (5 cuestionar ios)
- Escuela de Diseño Arturo Tejada, en Bogotá (5 cuestionarios)
- Camino del Poblado S.A., en Medellín (5 cuestionarios)
- Gema Tours, en Cartagena (5 cuestionarios)
PYME de comparación: de manera simultánea se realizó el proceso de seguimiento a las
empresas de comparación logrando obtener respuesta efectiva de las siguientes
empresas:
- Productos de Segur idad Industrial, en Bogotá (4 cuestionar ios)
- Taller 5, en Bogotá (5 cuestionarios)
- GHL Hoteles, en Medellín (4 cuestionar ios)
- Ferremolques Lt da., en Cali (5 cuestionarios)
Las encuestas fueron ap licadas a personas que llevan más de dos años vinculadas al
negocio y que ocupan los siguientes cargos:
- Asistente o secretaria de gerencia
- Director financiero o contador
29
- Director administrativo o de recursos humanos
- Director Comercial
Dadas las diferencias de estructura orgánica de las empresas, algunos cargos dif ieren
en su nombre, pero cumplen las mismas funciones.
3.2. Procesamiento de los resultados
Para efectos del trabajo se contactó a los autores del libro ‘Desarro llo de habilidades
directivas’ quienes nos autorizaron para aplicar una herramienta en Excel que permite
capturar y tabular los datos, arrojando perf iles claros para cada uno de los encuestados
(ver anexo No. ). Sobre un puntaje máximo alcanzable se establecieron los porcentajes
obtenidos por cada gerente en cada uno de los puntos que componen las habilidades
directivas evaluadas.
Con la tabulación de los datos se determinó considerar como válido para el presente
estudio exploratorio el resultado obtenido de las empresas sobre las que se recolectó
información y el número de cuestionarios recibidos, ya que se presentó una consistencia
clara en los resultados de evaluación de los subalternos con respecto al gerente de la
compañía. El ún ico requisito establecido para considerar válidos los cuestionarios era
que estuvieran diligenciados en su totalidad y que el Gerente respondiera su
autoevaluación de manera completa.
30
4. Análisis inferencial
Al analizar en conjunto los resultados de las encuestas aplicadas, tanto la de autoanálisis
como la evaluación de los compañeros se encuentra un perfil específico y consistente en
las compañías que se consideran PYME Gacela.
4.1 Resultados del estudio exploratorio Para facilitar la comprensión del análisis haremos un breve recuento de las habilidades
más destacadas dentro del estudio exploratorio realizado, complementando con base en la teoría consultada y algunos aportes personales.
4.1.1. Perfil del Gerente de PYM E Gacela
Para realizar el análisis tomamos como base el concepto de habilidad establecido por
Whetten y Cameron, citado en el capít ulo dos, según el cual las habilidades directivas
consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que
conducen a ciertos resultados26. En esa medida, los cuestionarios aplicados describen
esas acciones de los gerentes y la punt uación dada refiere la frecuencia con la cual esta
acción se manif iesta en el gerente en la cotidian idad de las empresas.
Las autoevaluaciones realizadas por parte de cada uno de los Gerentes de las PYME
Gacela y las evaluaciones de sus co laboradores (Gráfica 1) muestran co incidencia tanto
en las habilidades que se consideran fuertes como en las habilidades que muestran áreas
de oportunidad o se establecen como las menos fuertes. Es de resaltar que el n ivel
promedio de puntaje es más alto en la autoevaluación, lo que podría revelar un
sentimiento de seguridad más alto que nace de los logros obtenidos por los gerentes
durante su gestión.. Sin embargo, esto no afecta los puntos comunes que determinan
áreas de oportun idad y fortaleza.
26 WHETTEN, David A., y K IM, S. Cameron. Op . Cit.
31
Es importante destacar que las habilidades en donde se presentó una mayor diferencia
entre lo evaluado por el Gerente y su equipo fue en la habilidad grupal de facultamiento
y delegación, en donde la percepción de fortaleza es super ior en el gerente que en su
equipo de trabajo. Si tomamos en consideración lo anotado sobre la percepción de
seguridad del Gerente, podríamos afirma que los colaboradores estiman que su gerente requiere un mayor nivel de desarrollo en la asignación de responsabilidades y de
autodeterminación a su grupo de trabajo.
Autoanálisis
86
80 79
87
93 92 93
87
73
90
5055
60
65
70
75
8085
90
95
Des
arro
llo d
e
Auto
conc
ienc
ia
Man
ejo d
el E
stré
s
Solu
ción
crea
tiva d
e
prob
lemas
Co
mun
icaci
ón d
e ap
oyo
Gana
r pod
er e
infl
uenc
ia
Mot
ivar
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ás
Man
ejo
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nflic
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n
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strui
r equ
ipos
efic
aces
de tr
abaj
o Li
dere
ar e
l cam
bio
posi
tivo
PERSONALES INTERPERSONALES GRUP ALES
compañeros
8285 86
81 8387
90 90
50556065707580859095
100
Gráfica 1
32
En el análisis total (gráfica 2), es decir, en el resultado promedio de la autoevaluación
con la de los compañeros de las PYME Gacela, podemos observar que dentro de los
aspectos de mayor acuerdo, con respecto a las fortalezas del líder se encuentran los
relacionados con las Habilidades de Grupo y corresponden, en primera instancia, al Liderazgo para el Cam bio Positivo, el cual promueve el establecimiento de unas
condiciones óptimas para facilitar el cambio dentro de la organ ización lo que se
convierte en un factor necesario para adaptarse a un entorno cada vez más dinámico.
En segunda instancia, se destacó la habilidad para Construir Equipos Efectivos, en la
que el Gerente logra que sus colaboradores expresen su respeto y compromiso, guiados
por una visión motivadora en la que se requiere un sentido de colaboración y sana confrontación de acuerdo con los puntajes obtenidos en cada una de las preguntas que
conforman parte del bloque en referencia. De otra parte, existe consenso con respecto a
la oportun idad de desarrollo que existe en la habilidad personal denominada Manejo
del Estrés, seguida de la habilidad Interpersonal denominada Motivar a los Demás.
TOTAL GACELAS
87
73
8386 84
8184
8891 90
50556065707580859095
100
Gráfica 2
Desa
rrol
lo d
e
Auto
conc
ienc
iM
anej
o de
l
Estr
és
Solu
ción
crea
tiva
de
Com
unica
ción
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poyo
Ga
nar p
oder
e
influ
enci
a M
otiv
ar a
los
dem
ás
Man
ejo
de
conf
licto
s Fa
culta
mie
nto
y de
lega
ción
C
onstr
uir
equi
pos
Lide
rear
el
cam
bio
33
4.1.2. Perfil gerente PYME de com paración
Las autoevaluaciones realizadas por parte de cada uno de los Gerentes de las PYMES de
comparación, también mostraron coincidencia y tendencia en los resultados sobre las
habilidades donde hay fortaleza y oport unidad (Gráfica 3). Es de resaltar que el nivel de
puntajes promedios es más alto en la evaluación de los co laboradores que en la
autoevaluación, lo que podr ía evidenciar, por parte de los gerentes la percepción de que
pueden desarrollar mucho más una habilidad que perciben como poco exp lotada hasta el
momento, y que, por lo tanto, no merecen autoasignarse una mejor calificación., pero
esta percepción no afecta los puntos comunes que determinan áreas de oportunidad y
fortaleza.
Es importante destacar la diferencia encontrada entre la autoevaluación y la evaluación
del equipo en la habilidad Interpersonal denominada Manejo de Conflictos, en donde la
percepción del gerente es inferior a la del equipo. Esto nos permitiría inferir que el
gerente percibe que debe trabajar más en la manera en que maneja las situaciones de
conflicto si desea mejores resultados, aunque para sus co laboradores el comportamiento
mostrado muestra un mejor desempeño.
34
Autoanálisis
7982
7472
81
88
79
72
7877
50
55
60
65
70
75
80
85
90
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PERSONALES INTERPERSONALES GRUP ALES
compañeros
75
8279
7578
8387
83
50556065707580859095
100
Gráfica 3
35
Dentro de este análisis total, Gráfica 4., es decir la sumatoria de la autoevaluación con la
de los compañeros de las P YMES de comparación, podemos observar cómo los
aspectos de mayor acuerdo con respecto a las fortalezas se encuentran en las habilidades
Grupales que corresponden, en primera instancia, a Construcción de Equipos Efectivos seguido de Facultamiento y Delegación. Estos resultados también fueron similares con
los de las PYMES Gacela. Así las cosas, podríamos concluir que estas habilidades
demuestran gerentes con mayor disposición o habilidad para ellas, porque son
esenciales para la gestión de un equipo de trabajo y el liderazgo de un grupo humano.
Integrar a las personas alrededor de una idea, establecer los objetivos que se persiguen y
los resultados esperados, así como proveer mecanismos que promuevan y fortalezcan
las relaciones entre los miembros del equipo son aspectos fundamentales para acometer el reto de dirigir [GG1] una PYME.
Con referencia a las habilidades que representan un área de oport unidad se encuentra la
habilidad Personal denominada Desarrollo de Autoconciencia, seguida de la habilidad
Interpersonal enunciada como Motivar a los Demás, que también se identificó como un
área de oportunidad para las PYMES Gacela. Podríamos inferir que la calificación
asignada a Desarrollo de Autoconciencia por parte de los gerentes se deriva de su
inseguridad para obtener retroalimentación de otros, precisamente por el r iesgo de
recibir una información que pueda afectar su autoestima o generar un conf licto entre su
autoimagen y la que perciben los demás.
En cuanto a la habilidad de Motivar a los Demás, podríamos avent urar dos teorías. En
la primera podría estimarse que existe una confusión entre los factores satisfactores (vinculados a la estabilidad, el pago justo y los benef icios de ley derivados de la
relación laboral) y los motivadores (que se orientan a incentivar la disposición para
realizar una mayor contribución de la esperada)27. En una segunda teoría nos referimos
a lo descubierto por Jim Collins sobre la no necesidad de generar factores de motivación
en los empleados, cuando se cuenta con las personas adecuadas y que forman el equipo
correcto con la capacidad suficiente de automotivarse para llevar a cabo lo que se
requiere para alcanzar una v isión.
27 HE RZBE RG , Frederi ck. One More Ti me: How do you Motivate your E mployeeS? Best o f Harvard Business Review, enero d e 2003 .
36
Teniendo en cuenta las condiciones de nuestro entorno, el nivel académico y cultural de
la fuerza laboral que se emplea en las PYMES colombianas nos atrevemos a afirmar que
esta segunda opción es muy remota y preferimos seguir la pr imera teoría expuesta. [GG2]
TOTAL NO GACELAS
66
78 7681 80
75 76
8387
82
50556065707580859095
100
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PERSONALES INTERPERSONALES GRUP ALES
Gráfica 4
37
4.2. Gerentes de PYME Gacela vs. gerentes de PYME de comparación
Los resultados muestran que las mayores diferencias entre las habilidades directivas de
los líderes de PYME Gacela y de empresas de comparación (Tabla No 1) se encuentran
en la Habilidad Personal denominada Desarrollo de Autoconciencia, seguida por la
Habilidad Grupal denominada Liderar el Cambio Positivo. En contraposición, el área de
oportunidad para las Gacelas es el Manejo del Estrés. Ser ía factible afirmar que un alto
nivel de estrés puede hallarse influido por la necesidad constante de manejar el cambio,
lo que generaría una sensación permanente de reto e incertidum bre frente al futuro, y
también implicaría abordar muchas tareas sin contar con herramientas efectivas para
optimizar el manejo del tiempo.
HABILIDADES DIRECTIVAS EVALUADAS NO GACELAS GACELASDIFERENCIA
(PUNTOS)
1. Desarrol lo de Auto-conocimiento 66 87 212. Manejo del estrés 78 73 -53. Solución Creativa de Problemas 76 83 74. Comunicación de Apoyo 81 86 55. Ganar Poder e Influencia 80 84 46. Motivar a los demás 75 81 67. Manejo de Conflictos 76 84 78. Facultamiento y Delegación 83 88 59. Formación de Equipos Eficaces y Trabajo en Equipo 87 91 410. Liderear el Cambio Positivo 82 90 9
PROMEDIO TOTAL 79 85 6
MAYORES DIFERENCIASHABILIDADES DE "MAYOR" DESARROLLOHABILIDADES DE "MENOR" DESARROLLO
GRADO DE DESARROLLO (%)
Tabla 1
38
4.3. Validez de la metodología 360 grados Los resultados obtenidos en la evaluación integral, también llamada de 360 grados,
realizada a cada una de las PYMES Gacela y de comparación muestran que el método
utilizado en el estudio exploratorio es válido, lo que permite realizar el análisis y llegar
a conclusiones pertinentes con respecto al perfil del líder en una P YME Gacela y en
una empresa de comparación.
Al evaluar cinco tendencias de respuesta que podrían manifestar la invalidación o
restricción en la precisión de la misma podemos observar que:
- No se presentó Tendencia central. Esto ocurre cuando un evaluador evita asignar
calif icaciones m uy buenas o muy malas al evaluado. En nuestro caso las diferentes
habilidades y sus correspondientes comportamientos estuvieron diferenciados con lo
cual se establecen unas áreas claras de oportun idad y fortalezas.
- No se presentó Tendencia a la benevo lencia. Esto ocurriría cuando el evaluador asigna
a todos calif icaciones buenas. En nuestro caso algunas calificaciones estuv ieron en
niveles que marcan oportunidad, con lo cual se descarta este factor.
- No se puede descartar el Efecto de halo. Ocurre cuando un evaluador permite que la
actividad bien desempeñada por su evaluado influya en la evaluación de las otras
dimensiones del trabajo, a pesar de que en algunas de éstas el evaluado tenga
deficiencias. En nuestro estudio y resultados pudimos observar que en algunas
preguntas, el evaluador tiende a generalizar un puntaje cuando detecta una habilidad
fuerte del evaluado.
Por otra parte, la Confiabilidad es fundamental y para ello se tuvieron en cuenta dos
características primordiales de validez: consistencia y estabilidad.
- Consistencia: Significa que si se tienen dos maneras alternativas de recopilar la misma
información se obtendrán resultados sustancialmente similares. En nuestro caso, la
39
calif icación de los co laboradores nos permite analizar este punto, encontrando
resultados similares en el promedio para cada una de las habilidades evaluadas.
- Estabilidad. Indica que el mismo medio de medición dará los mismos resultados
varias veces seguidas, si se supone que la característica que se está evaluando no ha cambiado. Uno de los métodos complementarios que se recomienda para mejorar la
confiabilidad, es el de las evaluaciones múltiples. En nuestro caso se realizaron en
promedio 4 evaluaciones y una auto-evaluación por cada líder de PYME gacela y no
gacela en donde los resultados muestran promedios similares de los evaluadores para
cada uno de las habilidades establecidas para el estudio.
4.4. Clasificación del gerente de PYM E Gacela en la escala de jerarquía del liderazgo propuesta por Collins.
Los resultados del estudio exploratorio que se llevó a cabo con las compañías Gacela y
las de comparación, muestran que algunas características de liderazgo de los gerentes
de las PYME Gacela son marcadamente diferentes en especial en aspectos de liderazgo
personal y grupal. Este hallazgo coincide con lo encontrado en la investigación de
Collins en cuanto a la relevancia del estilo de liderazgo del primer ejecutivo de la
empresa para lograr resultados sobresalientes en las empresas que dirigen. Es
coincidente también en los líderes de los dos tipos de compañías, su capacidad de
construir equipos eficaces de trabajo, tal como se ilustra en la jerarquía de liderazgo
presentada por Collins en su libro Empresas que Sobresalen:
Nivel 5: Ejecutivo de nivel 5, Construye grandeza durable mediante una paradójica
combinación de humildad personal y voluntad profesional. Estos gerentes están
convencidos de que su éxito se debe más a la suerte y al esfuerzo de su equipo que a su
gestión de manera particular, prefieren no salir en publicaciones, manejan un perfil bajo
en su estilo de v ida.
Nivel 4: Líder eficiente, Cristaliza el compromiso para buscar v igorosamente una
visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.
40
Nivel 3: Gerente competente, Organ iza el personal y los recursos en busca eficiente
de los objetivos predeterminados.
Nivel 2: Miembro de un equipo que hace un aporte, Individuo que contribuye con
sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.
Nivel 1: Indi viduo de gran capacidad, Hace un aporte productivo en virt ud de su
talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo
Nos permite concluir que los líderes de las empresas Gacela se podrían clasificar como
líderes de Nivel 4, los cuales han podido desarro llar una visión clara de su empresa e
inspiran constantemente a su grupo para adaptarse a los cambios y comprometerse al logro de metas exigentes. En nuestra opinión, lo s gerentes de empresas sobresalientes
van en el camino correcto que podría, en el largo plazo, permitirles acercarse a las
características del líder nivel 5 si logran mejorar las habilidades que según nuestro
estudio presentan áreas de oportunidad.
Encontramos, sin embargo, posiciones encontradas en cuanto a la defin ición de algunas
de las características de liderazgo que presentan, por un lado, Collins en su libro y, por
otro lado, Whetten y Cameron en su obra. Mientras en Empresas que Sobresalen se
destaca la humildad y el ‘bajo perf il’ (personas de aspecto y hablar tranquilo que
promueven profundos cambios de manera pausada y sin ruido) como una característica
básica del líder de nivel 5, en el libro Desarrollo de Habilidades Directivas se estima
que al liderazgo se le deben asociar aspectos como el carisma y la efervescencia.
En el estilo de liderazgo de las Gacelas, no encontramos acciones asociadas a la
efervescencia y el carisma. Por el contrario, este tipo de líderes se acercan más a las
características encontradas por Collins: personas concentradas en el hacer más que en el
parecer, personas con pocas ganas de f iguración pública, con una particular forma de
relacionarse que tiende a ser reservada, exhibiendo en su mayoría un hablar pausado y
en voz baja. Los Gerentes que se evaluaron mostraron tendencia hacia la timidez, de
hecho en un princip io mostraron cierta renuencia para que sus logros fueran destacados
como tal. En su manera de referir se a los éxitos alcanzados por la empresa hablaron
41
siempre de la contribución de su equipo, en plural, (hemos logrado) y nunca en
particular (yo hice, yo impulsé).
A los líderes de las empresas de comparación los clasificaríamos como líderes de nivel
3, los cuales son individuos de una gran capacidad de aporte individual y que han logrado Construir equipos ef icaces de trabajo pero que, a diferencia de los gerentes de
PYME Gacela, tienen una debilidad relativa en el liderazgo del cam bio en sus
organ izaciones. De manera clara m uestran fortaleza en la habilidad para administrar el
presente y conservar la estabilidad, lo que paradójicamente puede estar ev itando que sus
empresas se orienten hacia la generación de resultados excepcionales.
No disponemos de información suficiente para corroborar o descartar que los gerentes de las PYME Gacela, pudiesen tener características de líderes nivel 5. Sin embargo, nos
llama la atención que las autoevaluaciones de los gerentes estuv ieron, en la mayoría de
los casos (en seis de los ocho aspectos que fueron evaluados por sus colaboradores), por
encima de la evaluación de su grupo de trabajo, lo cual podría mostrar una renuencia a
reconocer sus propias debilidades.
Por otro lado, no sabemos si sus grandes ambiciones, evidenciadas en los resultados
logrados por sus compañías, se canalizan más a proveer grandeza para su compañía, en
lugar de su prop ia realización y orgullo personal. El líder de nivel 5 hace a un lado su
propio engrandecimiento para dar lugar al de la empresa para la cual trabaja. Cabe
destacar que en el entorno colombiano no es usual que los gerentes de PYME reciban
grandes reconocimientos por sus logros personales, con excepción de algunos premios
diseñados por entidades públicas y privadas para reconocer la innovación o los resultados excepcionales en ventas. Y hasta hace muy poco han comenzado a surgir los
reconocimientos públicos de medios especializados en el segmento. Por lo tanto, el
actuar de estos gerentes no estaría orientado a recibir el reconocimiento público, como
sí puede darse en las instancias directivas de las Grandes compañías que hacen
presencia permanente en los principales medios de comunicación.
42
5. Análisis de los resultados
Con base en las descripciones de las habilidades directivas mencionadas, los resultados
obtenidos y las entrevistas realizadas a diferentes gerentes de PYMES Gacela, en
diferentes momentos del tiempo, podemos concluir que sí existen apreciables
diferencias en las habilidades directivas de un Gerente de Pyme Gacela y las que
exhibe el gerente de una pyme promedio.
Basta con hacer un reconocimiento a las instalaciones de las Gacelas para percibir un
espír itu distinto. Las Gacelas se han esmerado por trabajar de manera formal: todas
cuentan con formulaciones de misión y visión, que probablemente no estimulan un reto
superior, pero sí evidencian un esfuerzo claro por proyectar el hacer de la compañía en el futuro.
El Gerente de P YME Gacela se destaca por su profundo conocimiento del negocio.
Todos tienen más de 10 años vinculados a las empresas, en diferentes cargos.
Candelar ia Tejada, gerente de la Escuela de Diseño Art uro Tejada es química, f ísica
nuclear y matemática pero lleva 23 años vinculada a la Escuela: inicialmente como
asesora y luego como gerente de la compañía. Marco Fidel Suárez, gerente general de
Arseg, es administrador de empresas, empezó hace 20 años como asistente
administrativo y desde hace 11 años es el Gerente General de la empresa.
- La experiencia, un peldaño hacia la autoconciencia
Alineado con ese profundo conocimiento del negocio, del mercado y de la competencia,
el Gerente de PYME Gacela exhibe un significativo desarrollo del nivel de
autoconciencia, aspecto que no exhibieron en igual nivel los gerentes de una PYME de
comparación. Una primera muestra de este aspecto fue su respuesta contundente para
aceptar la participación en el Est udio Exploratorio, teniendo claro que sus co laboradores
debían evaluar sus comportamientos. Candelar ia Tejada, por ejemplo, no tuvo problema
en aceptar durante la entrevista que ella de moda no sabía nada: “de ese tema se encarga
Arturo (h ijo del fundador de la empresa y quien orienta los contenidos de los diferentes
43
programas de la Escuela)”. Ella es consciente de sus limitaciones en esta materia, pero
también tiene claro que su fortaleza es la concepción de la Escuela como una empresa y
la gestión administrativa.
Todos los gerentes de Gacela superan los 40 años de edad, lo que probablemente ha contribuido a que evalúen con mayor reposo y apert ura sus comportamientos en esta
habilidad.
En las entrevistas personales fue clara la disposición de los líderes Gacela para
responsabilizarse por sus acciones y decisiones. Marco Fidel Suárez narró episodios de
la empresa en los cuales tomó decisiones erradas, que luego corrigió para evitar un daño
mayor. Del mismo modo, durante la primera entrevista (desayunando en un restaurante de Bogotá) los minutos iniciales se enfocaron en su trabajo en la compañía pero luego,
de manera amable, se refir ió a otras áreas de su vida como su familia, su afición por los
deportes, algunos aspectos que le producen mal genio y aquellos que considera son sus
principales defectos. Cabe anotar, que nunca antes se había tenido un contacto personal
con Suárez que permitiera abordar temas tan personales en tan poco tiempo. Su nivel de
empatía fue tan alto que un desayuno programado para 45 minutos se convirtió en una
amena charla de 2 horas.
Al llevar todos más de 10 y 15 años al frente de los negocios, han tenido que realizar
esfuerzos grandes para generar resultados que los mantengan en un proceso constante de
crecimiento, lo que necesariamente los ha llevado a evaluar de manera constante
aquellos aspectos que deben modificar de sus propias conductas para mantenerse
vigentes como gerentes de las empresas. De las cuatro Gacelas, tan sólo la gerente de Gematours, Diana Gedeón, es la dueña única de la empresa; Suárez y Tejada tienen una
participación en el capital accionario y el gerente del Hotel Sheraton (Camino del
Poblado) no tiene propiedad accionaría.
Todos exhiben un alto sentido de automotivación, que a pesar de no ser evidente en las
encuestas aplicadas sí se percibió en las entrevistas. Tienen una clara orientación hacia
los resultados, les enorgullece saberse líderes del sector y están dispuestos a mantenerse
en ese lugar por largo tiempo. Todos los estudios que nos permitieron profundizar sobre
44
la teoría de las PYMES Gacela también demuestran que los Gerentes de Gacela en las
diferentes culturas exhiben una clara orientación a lograr resultados excelentes.
- Líderes del cambio positivo
Los altos promedios en ventas obtenidos por los Gerentes de PYME Gacela pueden
resultar contradictorios si se tiene en cuenta que ninguno conocía que superaban de
manera tan marcada los resultados de sus pares del sector. Sin embargo, el espírit u de
sus gerentes siempre ha sido el de mantenerse como líderes. En todos los casos, han
tenido que manejar procesos de profesionalización y formalización de actividades que
han implicado generar espacios y un am biente propicio para la aceptación del cambio.
En la Escuela de Diseño Art uro Tejada, la gerente recibió un pequeño taller que
estructuraba cursos según las necesidades de otras compañías grandes del sector de
confecciones, pero lo hacía de manera informal y sólo para capacitar a los empleados de
esas grandes marcas. Su gran reto era, entonces, convertir el Instituto en una Escuela de
reconocimiento internacional que ahora recibe estudiantes del lejano oriente. En este
desarrollo han tenido que manejar grandes procesos de cambio, sin que se hubieran
convertido en un propósito público.
Todas las empresas objeto del análisis registran niveles muy bajos de rotación del
personal, un aspecto que no es muy común en el segmento PYME co lombiano, según lo
evidencian los diferentes est udios consultadosi28.
Y para los gerentes es un motivo claro de satisfacción preservar los empleos y la antigüedad de sus co laboradores basados en la capacitación permanente. En la Escuela
Arturo Tejada y Gematours el promedio de antigüedad de los empleados es de 10 años;
en Arseg es de 8 años; y en Caminos del Poblado es de 7 años. Lograrlo, con los
cambios tecnológicos que todos han asumido y el cambio de entorno económico en el
país, ha implicado realizar constantes re-entrenamientos del personal y comprometerlos
con los resultados de las empresas. De hecho, Arseg promovió la fundación del Instituto
28 RO DRIGUE Z, Astrid Genoveva. L a realidad de la PYME colo mbiana. Des afio p ara el desarrollo. Programa Mejoramiento de l as condiciones de entorno empresarial, FUNDES Colo mbia. Septiembre de 2003.
45
Tecnológico de Seguridad, que además de capacitar al personal de la empresa presta sus
servicios a otras PYMES del sector.
Todos los gerentes visitados exhiben en sitios v isibles para los v isitantes y los
empleados las certificaciones de calidad que ha obtenido la empresa, así como reconocimientos que les han otorgado otras instituciones del sector.
Esta evidencia es perfectamente consistente con los hallazgos realizados por los
investigadores de PYMES Gacela, quienes han confirmado en los diferentes países, que
la gran habilidad del gerente de este tipo de empresas es el manejo del cambio, tal como
lo hace el ‘director de una orquesta de jazz’ que dirige con gran habilidad la
improvisación para obtener una grandiosa melodía29.
Además, en todos los casos la palabra innovación aparece de manera constante. De
manera clara, todos se refir ieron a la innovación como un aspecto que ha favorecido su
posición en el sector, esto podría traducirse como una permanente disposición para el
cambio, en benef icio de la organización y como parte de la filosof ía de la empresa.
- Áreas com unes de oportunidad
Es importante mencionar las habilidades comunes que representan un área de
oportunidad y de fortaleza tanto para los Líderes de PYME Gacela como para los de
PYMES de comparación. Este análisis nos proporciona información de aspectos
generales que merecen ser tenidos en cuenta para identificar aspectos comunes al
segmento PYME.
El área de mayor oportunidad en común es la habilidad Interpersonal de Motivar a los
Demás. Es decir, que las respuestas encontradas demostraron que las PYMES, en
general, ado lecen de mecanismos de reconocimiento y gratificación que les permitan
elevar la habilidad de motivar a los otros. Dada la presión considerable que los
directivos tienen sobre la motivación de sus subordinados para lograr un desempeño
29 JULIEN , Pierre Andre. Op. cit.
46
óptimo, es importante que sepan cómo usar las recompensas y los castigos de manera
eficaz para producir resultados positivos y deseados de manera consistente.
Así mismo, se identificó como el área más fuerte en común la habilidad Grupal,
compuesta por Formación de Equipos Efectivos y Trabajo en Equipo. En esta habilidad se pueden identificar aspectos fundamentales como la capacidad de dirigir un equipo,
ser un miem bro eficaz de equipo y fomentar procesos de equipos altamente efectivos.
Esta característica de los líderes PYME, tanto Gacela como de comparación, demuestra
que la capacidad de liderar y dirigir equipos es un requisito fundamental para garantizar
la supervivencia del negocio. En los equipos altamente efectivos, el comportamiento de
los miembros es interdependiente y las metas personales están subordinadas al
cumplimiento de la meta del equipo.
Consideramos que uno de los aportes más valiosos de este est udio exploratorio es el
haber logrado una profundización sobre las características del Gerente en una P YME de
desempeño sobresaliente, aspecto que en las investigaciones previas realizadas por
entidades como la OCDE. Birch, Julien y el proyecto de grado de los alumnos del
EMBA de los Andes apenas se insinuó pero no se abordó de manera específica.
Ya que el éx ito de una PYME Gacela es atribuible en gran parte al estilo de liderazgo,
identificar aquellos factores que promueven los resultados excepcionales se conv ierte en
una herramienta fundamental para propiciar procesos dirigidos a desarrollar estas dos
habilidades. Liderar el cambio positivo, como ya se ha explicado, debe considerarse por
lo tanto un requisito fundamental del éxito en un entorno en continua evolución. En el
contexto colombiano, este cambio se asocia de manera clara a la capacidad de innovar para mantener la competitividad.
Con respecto al Desarrollo de la Autoconciencia, apelamos a la filo sofía que sostiene
que quien aspire a gobernar a los demás debe primero gobernarse a sí mismo, de tal
forma que su nivel de conciencia se halle tan desarrollado que pueda sacar el mayor
provecho de lo que muchos denominan la inteligencia emocional, conociendo y
manejando sus emociones, pensamientos y motivadores más profundos.
47
En conclusión, es necesario que los gerentes de PYME asuman el reto de conocer sus
debilidades para iniciar un proceso de mejoramiento que les permita desarro llar las
habilidades que más se requieren para obtener resultados excepcionales, y que estarían
asociadas con las habilidades de clan y de adhocracia, mediante las cuales pueden
conformar equipos efectivos y promover una visión de cambio positivo.
Pero también se requieren habilidades de mercado y jerarquía, que están más asociadas
a la tarea de administrar, para manejar al mismo tiempo el control y la estabilidad en las
organ izaciones.
48
6. Conclusiones
- La metodología diseñada resultó de gran utilidad para desarro llar el estudio
exploratorio porque permitió integrar de una manera equilibrada un instrumento
para evaluar las habilidades directivas (Whetten y Cameron), con un análisis
multifuente (Evaluación 360) para desarro llar las comparaciones entre empresas
sobresalientes y empresas promedio (Empresas que Sobresalen).
- El proceso que seguimos para el desarrollo de este estudio exploratorio nos
permitió confirmar la cultura cerrada que predomina en las pequeñas y medianas
empresas colom bianas. La dificultad para acceder a su información,
especialmente a las valoraciones de conducta de los gerentes, nos impidió
ampliar el número de empresas que formaron parte de este estudio. Esta
situación impide conocer con mayor profundidad la dinámica y la cultura de
estas empresas y, en esa medida, identificar sus principales obstáculos de tipo
gerencial y las posibles alternativas de solución.
- Se comprobó que sí ex iste una relación directa entre el tipo de liderazgo que se
presenta en una pequeña y mediana empresa y sus resultados sobresalientes, una
vez se compararon los resultados encontrados en empresas de desempeño
promedio y características similares.t
- Se comprobó que sí existen patrones comunes de liderazgo en las PYME
Gacelas, que determinan su comportamiento superior en materia de crecimiento
en las ventas en cada año del período 2000-2005.
- Se comprobó que los líderes de PYME Gacela sí cuentan con un alto desarrollo
en aspectos tales como el espír itu innovador, trabajo en equipo y la valoración el
capital humano. Sin embargo, no tenemos suficientes evidencias que dem uestren
lo mismo con respecto a la v isión exportadora.
49
- Los gerentes de PYME Gacela cumplen con la mayor parte de los rasgos de un
líder de nivel 4, especialmente por su capacidad de trabajo en equipo y la
capacidad de crear una visión inspiradora. Pero no sabemos si se encuentran
preparados para trascender sus ambiciones personales y enfocarse en trabajar por
las ambiciones de la empresa. Sería conven iente realizar un seguimiento de largo plazo para determinar si nuevas generaciones pueden sostener los resultados
obtenidos por los líderes gacela. A pesar de lo anterior, creemos que un gerente
de PYME Gacela podría estar más cerca de convertirse en un líder de nivel 5 de
lo que podría estar un directivo de una multinacional o una gran compañía, cuya
ambición personal está más centrada en el poder que en la orientación al logro.
- Nuestro estudio exploratorio nos permite recomendar la aplicación de metodologías similares de análisis de habilidades directivas para determinar el
impacto de las mismas en la actividad exportadora de las pymes.
- También sería conveniente ampliar la muestra estadística para profundizar en
algunos aspectos que permitan entender las habilidades directivas de los
empresarios colombianos y comprobar la hipótesis de que las habilidades de
dirección requer idas para obtener resultados sobresalientes difieren según el
sector en que se encuentre operando la empresa.
- Estos resultados y los que se obtengan en estudios posteriores pueden sentar las
bases de programas de desarrollo específicos para gerentes de PYME en
Colombia, que permitan mejorar sus capacidades de gestión e impulsar los
resultados de las empresas llevándo las a niveles de desempeño sobresaliente.
- Es recomendable confrontar los resultados obtenidos por este estudio
exploratorio con las creencias de los gerentes sobre sus factores de éx ito para
establecer si el instrumento utilizado se ajusta de manera adecuada al contexto
colombiano o requiere de alguna modificación.
50
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HERNÁNDEZ, Jorge, VELÁSQUEZ, Orlando, PEÑA, Luis Eduardo. Factores
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HERZBERG, Frederick. ONE MORE TIME: HOW DO YOU MOTIVATE YOUR
EMPLOYEES? Best of Harvard Business Review, enero de 2003.
52
Lista de cuadros Cuadro 1 ___________________________________________________________________________11 Cuadro 2 ___________________________________________________________________________25
Lista de gráficas Gráfica 1 ___________________________________________________________________________31 Gráfica 2 ___________________________________________________________________________32 Gráfica 3 ___________________________________________________________________________34 Gráfica 4 ___________________________________________________________________________36
Lista de tablas Tabla 1 ____________________________________________________________________________37
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Anexos
Anexo 1. Cuestionario para los colaboradores del gerente
Estimado Colaborador: Este cuestionario ha sido preparado para conocer con mayor profundidad las act itudes y comportamientos del Gerente de su compañía, como una herramienta para apoyar su gestión. Sus respuestas deben ser devueltas en el sobre sellado en que recibió este cuestionario. Su Gerente no conocerá las respuestas, sólo recibirá un informe general que resume las respuestas de las otras tres personas que responderán el cuest ionario . Agradecemos su colaboración.
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Diagnóstico de habilidades directivas30 Por favor ca lif ique de 1 a 6 cada una de las siguientes afirmaciones usando para ello la escala que se ofrece a cont inuación. Sus respuestas deben ref lejar las actitudes y comportamientos de la persona evaluada tal y como son actualmente, y no lo que usted quisiera que fueran. Sea sincero(a), ya que se trata de un instrumento que le permitirá a la persona evaluada descubrir su nivel de competencias en diversas habilidades. Escala de clasificación: 1 Completamente en desacuerdo: nunca manif iesta este comportamiento. 2 En desacuerdo: muy rara vez manifiesta este comportamiento. 3 Ligeramente en desacuerdo: de manera eventual manifiesta este comportamiento. 4 Ligeramente de acuerdo: con cierta frecuencia manifiesta este comportamiento. 5 De acuerdo: de manera muy frecuente manif iesta este comportamiento. 6 Completamente de acuerdo: de manera permanente manif iesta este comportamiento. Cuando se enfrenta a un problema típico o rut inario:
1. _____ Lo define de manera clara y explícita. Evita tratar de resolverlo si no lo ha definido primero con claridad.
2. _____ Genera varias alternativas de solución para éste, en lugar de ‘casarse’ con una única solución obvia.
3. _____ Sigue las diferentes etapas de un proceso de solución de problemas, esto es, define el problema antes de proponer alternat ivas de solución, y genera alternat ivas antes de escoger una única solución.
Cuando se enfrenta a un problema difícil y complejo que no parece tener una
solución fácil: 4. _____ Analiza la s ituación y def ine el problema de diversas maneras, sin
limitarse a una sola manera de def inirlo. 5. _____ Trata de retar su manera de pensar acerca del problema,
haciéndose muchas preguntas acerca de su naturaleza antes de considerar las formas de resolverlo.
3 0 Ejercicio tomado de Whetten, D. A., & Cam eron, K. S. (2005). Developing Managem ent Skills. Reading, MA: Addison-Wesley Educational Publishers Inc.
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6. _____ Trata de pensar en el problema desde una perspectiva lógica y racional, pero al mismo tiempo desde una perspectiva intuitiva.
7. _____ Evita escoger una solución hasta tanto haya desarrollado varias opciones.
8. _____ Tiene algunas técnicas específicas que usa para ayudarse a desarrollar soluciones creativas e innovadoras para sus problemas.
Cuando trata de incentivar mayor creatividad e innovación entre quienes trabajan con él:
9. _____ Promueve que se expresen o se representen puntos de vista divergentes en s ituaciones donde se analizan problemas complejos.
10. _____ Busca información sobre las expectativas y preferencias de las personas que se verían afectadas por la solución a un problema, y que no participan en el grupo responsable de encontrar esa solución.
11. _____ Da reconocimiento a las personas que ofrecen ideas creat ivas (los campeones de ideas), as í como a quienes apoyan las ideas de otros y los que proveen recursos para implementarlas (orquestadores).
12. _____ Incentiva a las personas a ‘romper las reglas’ en búsqueda de soluciones creat ivas.
En situaciones en las cuales tiene que retroalimentar sobre comportamientos negativos u ofrecer consejos correctivos:
13. _____ Ayuda a otros a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconseja.
14. _____ Tiene claro cuándo debe hacer “coaching”, en el sentido de hacer preguntas adecuadas que le permitan a alguien encontrar por sí mismo(a) el camino, y cuándo debe aconsejarlo(a).
15. _____ Cuando da retroalimentación a otros, evita emitir juicios sobre sus características personales y se concentra en los problemas y sus soluciones.
16. _____ Cuando intenta ayudar a corregir el comportamiento de otro, la relación casi siempre sale fortalecida.
17. _____ Es descriptivo(a) al dar retroalimentación sobre comportamientos negat ivos. Esto es, describe objetivamente los hechos, sus consecuencias y sus sentimientos al respecto.
18. _____ Asume la responsabilidad por sus afirmaciones y sus puntos de vista usando palabras como “Yo pienso”, “Yo decidí”, en vez de palabras impersonales como “Se piensa”, “Se decidió”.
19. _____ Se esfuerzo por encontrar un área de acuerdo en una discusión con alguien que tiene un punto de vista diferente al suyo.
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20. _____ No desest ima la opinión de aquellos que tienen menos poder o información que él.
En una situación en la cual es importante contar con m ayor influencia:
21. _____ Se esfuerza mucho más y despliega mayor iniciativa de lo que se esperaría normalmente en su trabajo.
22. _____ Está continuamente mejorando sus conocimientos y desarrollando sus habilidades.
23. _____ Apoya los eventos y actividades de carácter ceremonia l en la organización.
24. _____ Forma una red amplia de contactos con gente a lo ancho de la organización y en todos los niveles.
25. _____ En su trabajo busca de forma consistente generar ideas nuevas, iniciar nuevas actividades y minimizar las actividades rutinarias.
26. _____ De manera consistente envía una nota personal o un correo electrónico a aquellos que han logrado algo s ignificat ivo.
27. _____ Se niego a negociar con personas que usan táct icas basadas en la presión.
28. _____ Evita el uso de amenazas o exigencias para imponer su voluntad a los otros.
Cuando otra persona manifiesta problem as de motivación:
29. _____ Evalúa con precisión s i esa persona tiene los recursos necesarios y el apoyo adecuado para desempeñar con éxito sus tareas.
30. _____ Usa una variedad de recompensas monetarias para reforzar resultados excepcionales.
31. _____ Diseña las tareas a delegar, de manera que sean interesantes y retadoras.
32. _____ Se asegura de que esa persona obtenga retroalimentación oportuna de parte de aquellos afectados por su desempeño labora l.
33. _____ Le ayuda a esa persona a establecer metas de desempeño que sean retadoras, específ icas y con un claro y limitado horizonte de tiempo.
34. _____ En el caso de un subalterno con mal desempeño, sólo usa la reasignación de cargos o el despido como último recurso.
35. _____ Ejerce disciplina cuando el esfuerzo está por debajo de las expectat ivas y de las capacidades.
36. _____ Se asegura de que las personas se s ientan tratadas de una manera justa y equitativa.
37. _____ Reconoce inmediatamente los logros valiosos con Felicitaciones u otras formas de reconocimiento.
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Cuando ve a alguien que está haciendo algo que requiere ser corregido:
38. _____ Evita hacer acusaciones personales o atribuir intereses personales a la otra persona.
39. _____ Propicia la interacción de doble vía invitando al otro a expresar sus puntos de vista y a hacer preguntas.
40. _____ Formula una pet ición específica, deta llando una opción de comportamiento aceptable.
Cuando alguien protesta por algo que él ha hecho:
41. _____ Muestra una preocupación e interés genuinos, a pesar de que no esté de acuerdo.
42. _____ Busca información adicional formulando preguntas que generen información descriptiva y específ ica.
43. _____ Solicita a la otra persona que le sugiera comportamientos más aceptables.
Cuando dos personas están en conflicto y él es mediador:
44. _____ No toma partido y se mantiene neutra l. 45. _____ Ayuda a las partes a generar múltiples opciones.
46. _____ Ayuda a las partes a encontrar áreas en las cuales puedan estar de acuerdo.
En situaciones en las que tiene la oportunidad de “empoderar” a otros:
47. _____ Ayuda a las personas a sent irse competentes en su trabajo reconociéndoles y celebrándoles sus pequeños logros.
48. _____ Ofrece retroalimentación y el apoyo necesario de manera regular.
49. _____ Provee toda la información que necesitan las personas para completar sus tareas.
50. _____ Enfat iza el impacto especia l que tendrá el trabajo particular de la persona.
Cuando delega trabajo a otros:
51. _____ Especif ica claramente los resultados deseados por él.
52. _____ Especif ica claramente el nivel de iniciativa que espera de los otros (por ejemplo, esperar a que él de instrucciones, hacer parte del t rabajo y reportar, hacer todo el trabajo y sólo reportar en ese momento, etc).
53. _____ Permite la participación de aquellos a quienes les asigna tareas en términos de def inir cuándo y cómo hacer el t rabajo.
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54. _____ Cuando se enfrenta a un problema, evita que la gente delegue hacia arriba solicitándoles soluciones, en lugar de que solo pidan consejos o respuestas.
55. _____ Hace seguimiento y mantiene la responsabilidad por las tareas delegadas, de manera regular.
Cuando está en el papel de líder en un equipo:
56. _____ Sabe cómo establecer credibilidad y ejercer influencia sobre los otros miembros del equipo.
57. _____ Es claro y consistente sobre lo que quiere lograr. 58. _____ Construye una base común de acuerdos en el equipo, antes de
moverse hacia la realización de la tarea. 59. _____ Define una vis ión clara y m otivadora de lo que el equipo puede
lograr, as í como objet ivos específicos de corto plazo. Cuando desea que su equipo se desem peñe bien, independientemente de si es líder o miembro del equipo:
60. _____ Ayuda al equipo a expresar una diversidad suf iciente de opiniones y evitar la presión de las mayorías o del líder sobre la decis ión a tomar.
61. _____ Puede diagnosticar y capitalizar las habilidades claves de su equipo, o sus forta lezas dist intivas.
62. _____ Anima al equipo a lograr altos estándares de desempeño y resultados que excedan las expectativas.
Cuando está liderando el cam bio:
63. _____ Usualmente pone énfasis en asociar las tareas de su t rabajo con un sentido o propósito superior
64. _____ Mant iene presentes las cosas que salen bien y no sólo aquellas que han salido mal.
65. _____ Frecuentemente ofrece retroalimentación positiva a la gente a su alrededor.
66. _____ Trabaja para cerrar la brecha entre un desempeño bueno y uno superior.
67. _____ Expresa mi gratitud con frecuencia y explícitamente, aún por asuntos pequeños.
68. _____ Compromete a la gente con mi vis ión de cambio positivo.
69. _____ Logra desencadenar la energía positiva de otras personas a su alrededor.
59
70. _____ Expresa compasión por aquellos que sufren dolor o pasan por momentos difíciles.
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Cuestionario para el Gerente
Diagnóstico de sus habilidades directivas31 Por favor ca lif ique de 1 a 6 cada una de las siguientes afirmaciones usando para ello la esca la que se ofrece a cont inuación. Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamientos tal y como son actualmente, y no lo que usted quisiera que fueran. Sea sincero(a), ya que se t rata de un instrumento que le permitirá descubrir su nivel de competencias en diversas habilidades. Escala de clasificación: 1. Completamente en desacuerdo: nunca manif iesta este comportamiento. 2. En desacuerdo: muy rara vez manifiesta este comportamiento. 3. Ligeramente en desacuerdo: de manera eventual manifiesta este comportamiento. 4. Ligeramente de acuerdo: con cierta frecuencia manifiesta este comportamiento. 5. De acuerdo: de manera muy frecuente manif iesta este comportamiento. 6. Completamente de acuerdo: de manera permanente manif iesta este comportamiento. C on respecto a mi nivel de auto-conocim iento: _____ 1. Pregunto a otras personas qué fortalezas y debilidades identifican
en mí, como una manera para mejorar cada día más.
_____ 2. Para mejorar, estoy dispuesto(a) a mostrar abiertamente mis creencias y sentimientos con otras personas.
_____ 3. Tengo claridad sobre el estilo que utilizo para obtener información y tomar decisiones.
_____ 4. Soy consciente de cómo m e enfrento a situaciones en las que existe incert idumbre.
_____ 5. Tengo un conjunto bastante desarrollado de principios y estándares personales que guían mi comportamiento.
3 1 Ejercicio tomado de Whetten, D. A., & Cam eron, K. S. (2005). Ibid.
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Cuando me enfrento a situaciones estresantes y bajo presión:
_____ 6. Uso técnicas para manejar mi tiempo, tales como mantener un registro sobre cómo utilizo mi tiempo, hacer listas de cosas pendientes y definir prioridades entre distintas tareas.
_____ 7. Aclaro mis prioridades para que las cosas menos importantes no desplacen los asuntos más importantes.
_____ 8. Cumplo con un programa regular de ejercicio para cuidar mi salud.
_____ 9. Cuento con una persona de confianza con la que comparto con facilidad y de manera abierta mis frustraciones.
_____ 10. Conozco y practico varias técnicas rápidas de relajación tales como relajación muscular e inhalación profunda.
_____ 11. Realizo act ividades variadas y desarrollo intereses diferentes a los de mi trabajo o estudio.
Cuando me enfrento a un problema típico o rutinario:
_____ 12. Lo defino de manera clara y explícita. Evito tratar de resolverlo si no lo he def inido primero con claridad.
_____ 13. Genero varias alternativas de solución para éste, en lugar de casarme con una única solución obvia.
_____ 14. Sigo las diferentes etapas de un proceso de solución de problemas, esto es, def ino el problema antes de proponer alternativas de solución, y genero a lternat ivas antes de escoger una única solución.
Cuando me enfrento a un problema difícil y complejo que no parece tener una solución fácil:
_____ 15. Analizo la s ituación y def ino el problema de diversas maneras, sin limitarme a una sola manera de definirlo.
_____ 16. Trato de retar mi manera de pensar acerca del problema, haciéndome muchas preguntas acerca de su naturaleza antes de considerar las formas de resolverlo.
_____ 17. Trato de pensar en el problema desde una perspectiva lógica y racional, pero al mismo tiempo desde una perspectiva intuitiva.
_____ 18. Evito escoger una solución hasta tanto haya desarrollado varias opciones.
_____ 19. Tengo algunas técnicas específ icas que uso para ayudarme a desarrollar soluciones creativas e innovadoras para mis problemas.
62
Cuando trato de incentivar m ayor creatividad e innovación entre quienes trabajan conmigo: _____ 20. Promuevo que se expresen o se representen puntos de vista
divergentes en s ituaciones donde se analizan problemas complejos. _____ 21. Busco información sobre las expectativas y preferencias de las
personas que se verían afectadas por la solución a un problema, y que no participan en el grupo responsable de encontrar esa solución.
_____ 22. Doy reconocimiento a las personas que ofrecen ideas creativas ( los campeones de ideas), así com o a quienes apoyan las ideas de otros y los que proveen recursos para implementarlas (orquestadores).
_____ 23. Incentivo a las personas a ‘romper las reglas’ en búsqueda de soluciones creat ivas.
En situaciones en las cuales tengo que retroalim entar sobre comportamientos negativos u ofrecer consejos correctivos:
_____ 24. Ayudo a otros a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconsejo.
_____ 25. Tengo claro cuándo debo hacer “coaching”, en el sentido de hacer preguntas adecuadas que le permitan a alguien encontrar por sí mismo(a) el camino, y cuándo debo aconsejarlo(a).
_____ 26. Cuando doy retroalimentación a otros, evito em itir juicios sobre sus características personales y me concentro en los problemas y sus soluciones.
_____ 27. Cuando intento ayudar a corregir el comportamiento de otro, nuestra relación casi s iempre sale forta lecida.
_____ 28. Soy descriptivo(a) al dar retroalimentación sobre comportamientos negativos. Esto es, describo objetivamente los hechos, sus consecuencias y mis sentimientos al respecto.
_____ 29. Asumo la responsabilidad por mis afirmaciones y mis puntos de vista usando palabras como “Yo pienso”, “Yo decidí”, en vez de palabras impersonales como “Se piensa”, “Se decidió”.
_____ 30. Me esfuerzo por encontrar un área de acuerdo en una discusión con alguien que tiene un punto de vista diferente al mío.
_____ 31. No desestimo la opinión de aquellos que t ienen m enos poder o información que yo.
En una situación en la cual es importante contar con m ayor influencia:
_____ 32. Me esfuerzo mucho más y despliego mayor iniciativa de lo que se esperaría normalmente en mi trabajo.
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_____ 33. Estoy continuam ente m ejorando mis conocimientos y desarrollando mis habilidades.
_____ 34. Apoyo los eventos y actividades de carácter ceremonial en mi organización.
_____ 35. Formo una red amplia de contactos con gente a lo ancho de la organización y en todos los niveles.
_____ 36. En mi trabajo busco de forma consistente generar ideas nuevas, iniciar nuevas actividades y minimizar las actividades rutinarias.
_____ 37. De manera consistente envío una nota personal o un correo electrónico a aquellos que han logrado algo s ignificat ivo.
_____ 38. Me niego a negociar con personas que usan tácticas basadas en la presión.
_____ 39. Evito el uso de amenazas o exigencias para imponer mi voluntad a los otros.
Cuando otra persona manifiesta problem as de motivación:
_____ 40. Evalúo con precisión s i esa persona tiene los recursos necesarios y el apoyo adecuado para desempeñar con éxito sus tareas.
_____ 41. Uso una variedad de recompensas monetarias para reforzar resultados excepcionales.
_____ 42. Diseño las tareas a delegar, de manera que sean interesantes y retadoras.
_____ 43. Me aseguro de que esa persona obtenga retroalimentación oportuna de parte de aquellos afectados por su desempeño laboral.
_____ 44. Le ayudo a esa persona a establecer metas de desempeño que sean retadoras, específicas y con un claro y limitado horizonte de tiempo.
_____ 45. En el caso de un subalterno con mal desempeño, sólo uso la reasignación de cargos o el despido como último recurso.
_____ 46. Ejerzo disciplina cuando el esfuerzo está por debajo de las expectativas y de las capacidades.
_____ 47. Me aseguro de que las personas se s ientan tratadas de una manera justa y equitativa.
_____ 48. Reconozco inmediatamente los logros valiosos con Felicitaciones u otras formas de reconocimiento.
Cuando veo a alguien que está haciendo algo que requiere ser corregido:
_____ 49. Evito hacer acusaciones personales o atribuir intereses personales a la otra persona.
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_____ 50. Propicio la interacción de doble vía invitando a l otro a expresar sus puntos de vista y a hacer preguntas.
_____ 51. Formulo una petición específ ica, deta llando una opción de comportamiento aceptable.
Cuando alguien protesta por algo que yo he hecho:
_____ 52. Muestro una preocupación e interés genuinos, a pesar de que no esté de acuerdo.
_____ 53. Busco información adicional formulando preguntas que generen información descriptiva y específ ica.
_____ 54. Solicito a la otra persona que me sugiera comportamientos más aceptables.
Cuando dos personas están en conflicto y yo soy el mediador: _____ 55. No tomo partido y me mantengo neutra l.
_____ 56. Ayudo a las partes a generar múltiples opciones.
_____ 57. Ayudo a las partes a encontrar áreas en las cuales puedan estar de acuerdo.
En situaciones en las que tengo la oportunidad de “em poderar” a otros:
_____ 58. Ayudo a las personas a sentirse competentes en su trabajo reconociéndoles y celebrándoles sus pequeños logros.
_____ 59. Ofrezco retroalimentación y el apoyo necesario de manera regular. _____ 60. Proveo toda la información que necesitan las personas para
completar sus tareas.
_____ 61. Enfat izo el impacto especial que tendrá el trabajo part icular de la persona.
Cuando delego trabajo a otros: _____ 62. Especifico claramente los resultados deseados por mí.
_____ 63. Especifico claramente el nivel de iniciativa que espero de los otros (por ejemplo, esperar a que yo de instrucciones, hacer parte del t rabajo y reportar, hacer todo el trabajo y sólo reportar en ese momento, etc).
_____ 64. Permito la participación de aquellos a quienes les asigno tareas en términos de def inir cuándo y cómo hacer el t rabajo.
_____ 65. Cuando se enfrenta un problema, evito que la gente delegue hacia arriba solicitándoles soluciones, en lugar de que solo pidan consejos o respuestas
65
_____ 66. Hago seguimiento y mantengo la responsabilidad por las tareas delegadas, de manera regular.
Cuando estoy en el papel de líder en un equipo:
_____ 67. Sé como establecer credibilidad y ejercer influencia sobre los otros miembros del equipo.
_____ 68. Soy claro y consistente sobre lo que quiero lograr.
_____ 69. Construyo una base común de acuerdos en el equipo, antes de moverm e hacia la realización de la tarea.
_____ 70. Defino una visión clara y motivadora de lo que el equipo puede lograr, as í como objet ivos específicos de corto plazo.
Cuando deseo que mi equipo se desempeñe bien, independientem ente de si soy líder o miem bro del equipo: _____ 71. Ayudo al equipo a expresar una diversidad suficiente de
opiniones y evitar la presión de las mayorías o del líder sobre la decis ión a tomar.
_____ 72. Puedo diagnost icar y capitalizar las habilidades claves de mi equipo, o sus forta lezas dist intivas.
_____ 73. Animo al equipo a lograr altos estándares de desempeño y resultados que excedan las expectativas.
Cuando estoy liderando el cambio: _____ 74. Usualmente pongo énfasis en asociar las tareas de mi trabajo con
un sentido o propósito superior
_____ 75. Mantengo presentes las cosas que salen bien y no sólo aquellas que han salido mal.
_____ 76. Frecuentemente ofrezco retroalimentación posit iva a la gente a mi alrededor.
_____ 77. Trabajo para cerrar la brecha entre un desempeño bueno y uno superior.
_____ 78. Expreso mi gratitud con frecuencia y explícitamente, aún por asuntos pequeños.
_____ 79. Comprometo a la gente con mi visión de cambio positivo.
_____ 80. Logro desencadenar la energía positiva de otras personas a mi alrededor.
_____ 81. Expreso compasión por aquellos que sufren dolor o pasan por momentos difíciles.
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Anexo 2. Síntesis de las Habilidades Directivas según Whetten y Cameron Para facilitar la comprensión de los resultados, se realizó una breve síntesis de las
Habilidades Directivas basándonos en el texto de Whetten y Cameron.
- Habilidades Pers onales
Desarrollo de Autoconciencia:
El autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto crucial de la inteligencia
emocional y como un factor determinante en el éxito de una persona, se ref iere a la
capacidad de un individuo para conocer sus debilidades y fortalezas, y establecer una
visión cada vez más genuina de su ser [GG3]. Este proceso de introspección, que puede en
un pr incipio ser la causa de sufr imiento psíquico porque afecta la autoestima de la
persona, es la base del crecimiento personal. La honestidad completa implica la
necesidad de buscar más información acerca del ser interno y un deseo de mejoramiento
personal. Este aspecto también requiere la disposición para recibir las evaluaciones de
otros sobre su persona de una manera honesta y sincera.
La posibilidad de conocerse a sí mismo es una habilidad de liderazgo fundamental ya
que permite desarrollar la capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las diferencias de
los otros de una manera positiva, además, de corregir las fallas prop ias. Whetten y
Cameron han seleccionado cuatro áreas clave del autoconocimiento para desarrollar una
administración exitosa: valores personales, estilo de aprendizaje, or ientación hacia el
cambio y or ientación interpersonal.
Valores: son el cimiento sobre el cual se forman las actitudes y las preferencias
personales. Son la base para las decisiones cruciales, in strucciones de vida y gustos
personales. Ayudan a definir nuestra moralidad y definen la manera en que se toman
decisiones que pueden generar un beneficio económico o social, o que podrían
denominarse como decisiones correctas o incorrectas. [GG4]
Estilo de aprendizaje: se refiere a la inclinación que cada persona tiene de percibir,
interpretar y responder la información de una manera determinada. El estilo de
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aprendizaje se halla en dos dimensiones: 1) la forma en que una persona hace acop io de
la información, 2) la forma en que se evalúa y act úa en relación con esa información.
Este aspecto es fundamental ya que la capacidad constante de aprender es la que permite
sostener ventajas competitivas.
O rientación hacia el cam bio: las personas que pueden manejar la ambigüedad en ciertas situaciones, en las que la información no es suficiente o existe un alto grado de
complejidad, tienen una mayor probabilidad de ser emprendedores en sus acciones y de
manejar con mayor eficacia los grandes cambios organizacionales, los recortes de
personal, el estrés de funciones y los conflictos.
O rientación interpersonal: se relaciona con tendencias de comportamiento y
relaciones con otras personas, no sólo con las inclinaciones personales de uno mismo y
con los atributos psicológicos. Dado que un ejecutivo debe realizar un alto número de contactos interpersonales se considera vital el desarrollo de esta habilidad para tener
éxito.
Manejo del Estrés:
Se ha comprobado mediante diferentes estudios que el estrés afecta de manera negativa
a los empleados en el lugar de trabajo y también impide conductas directivas eficaces
tales como escuchar, tomar buenas decisiones, resolver problemas eficazmente, planear
y generar nuevas ideas.
Los sentimientos de estrés son el producto de factores internos o externos al individuo.
Se han identificado cuatro fuentes de estrés:
- Factores estresantes anticipatorios: generados por miedo o por expectativas
desagradables.
- Factores estresantes de encuentro: conf lictos de funciones, conflictos de temas, conflictos de acciones.
- Factores estresantes de tiempo: sobrecarga de trabajo, falta de control.
- Factores estresantes de situación: condiciones de trabajo desfavorables, cambio
rápido.
Del mismo modo, el no realizar actividades diferentes a las laborales pueden ocasionar
un mal manejo del estrés y desequilibrar la vida de los gerentes, impidiéndoles ser
personas más integrales y con intereses diversos.
Solución analítica y creativa de problem as:
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La capacidad de reso lver los problemas que se presentan día a día en una organización,
de manera analítica y creativa, es inherente a un buen directivo. Sin em bargo, muchos
ejecutivos no manejan una metodología clara para abordar una situación problemática y
generar varias alternativas de solución. Los expertos han identificado las etapas de la
solución analítica de problemas de la siguiente manera: 1. Defin ición del problema.
2. Generación de so luciones alternativas.
3. Evaluación y selección de una alternativa.
4. Ejecución de la alternativa y seguimiento
Sin embargo, este pensamiento lineal genera r iesgos porque muchas veces apela a
experiencias del pasado o se basa en bloqueos que inhiben la presentación de otras
soluciones más eficaces para los problemas. De ah í que se proponga involucrar un factor creativo en la identificación y búsqueda de soluciones a los problemas. Para
mejorar la definición del problema se propone hacer lo extraño familiar y lo familiar
extraño, desarro llar las def iniciones e invertir la defin ición. En cuanto a la generación
de alternativas con técnicas como diferir el juicio, la expansión de las alternativas
actuales y la combinación de atributos no relacionados.
- Habilidades interpers onales
C omunicación de apoyo: La comunicación de apoyo es la comunicación que busca preservar una relación
positiva entre los comunicadores en el momento en que están abordando el problema en
cuestión. Le permite proporcionar retroalimentación negativa, o resolver un asunto
dif ícil con otra persona, y como resultado fortalecer su relación.
En esa medida, la comunicación de apoyo tiene ocho atributos como son:
1. congruente, no incongruente: enfocarse en los mensajes honestos en los cuales
las afirmaciones verbales concuerden con los pensamientos y sentimientos.
2. descr iptiva, no evaluativa: enfocarse en descr ibir un suceso objetivo, describir su
reacción en relación con él y ofrecer una sugerencia alternativa.
3. orientada al problema, no orientada a la persona: enfocarse en los problemas y
cuestiones que pueden ser cam biados y no en las personas y en sus
características.
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4. validar, no invalidar : enfocarse en establecer que en la com unicación haya
respeto, flex ibilidad, co laboración y áreas de acuerdo.
5. específica, no global enfocarse en eventos o comportamientos específicos,
evitando afirmaciones generales, extremas o estatutos excluyentes.
6. conjuntiva, no disyuntiva: enfocarse en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho prev iamente y facilitar la interacción.
7. propia, no impropia: enfocarse en tomar responsabilidad de sus propias
expresiones mediante el uso de pronom bres personales (yo).
8. escucha comprensiva, no escucha unilateral: enfocarse en usar diferentes
respuestas apropiadas, con inclinación hacia respuestas consistentes.
Ganar poder e influencia: El término poder debe ser entendido, para efectos de este estudio exp loratorio, como la
capacidad de hacer que las cosas sucedan. Entre los determinantes del poder personal se
incluyen :
1. La pericia: el conocimiento o exper iencia relevante de acuerdo con la tarea.
2. El atractivo personal: el carisma, el comportamiento amistoso y las
características físicas.
3. El esfuerzo: un compromiso de tiempo mayor al esperado.
4. La legitimidad: el comportamiento consistente con los valores organizacionales
clave.
En cuanto a los determinantes del poder por posición o por las asignaciones del trabajo
estas se han identificado como:
- Centralidad: acceso a información dentro de una red de comunicación.
- Flexibilidad: cantidad de libertad concedida en una posición. - Visibilidad: grado con el cual el desempeño de la tarea es observado por
personas inf luyentes en la organización.
- Relevancia: alineamiento de las tareas asignadas y prioridades organ izacionales.
Motivación a los demás
Según Whetten y Cameron los determinantes del desempeño laboral son la combinación
de habilidad y motivación, el directivo debe actuar en áreas clave para generar un
ambiente de trabajo altamente motivador, estas áreas claves se pueden resumir en :
70
1. Defin ir de manera clara un nivel aceptable de desempeño general o un objetivo
especifico de conducta
2. Ayudar a eliminar todos los obstáculos para alcanzar los objetivos de desempeño
3. Hacer dependientes las recompensas y la disciplina del alto desempeño o de su acercamiento al objetivo de rendimiento.
4. Cuando se necesita disciplina, manejar esta como una experiencia de aprendizaje
para el individuo.
5. Transformar el comportamiento aceptable en excepcional
6. Utilizar las recompensas de reforzamiento que interesen al individuo.
7. Mantener la equidad y proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación
precisa.
Manejo de C onflictos
La habilidad de manejo de conflictos incide directamente en la capacidad de generar
resultados en la compañía, un grado aceptable de conflicto en una compañía es
necesario para generar ideas innovadoras, siempre y cuando este se maneje de manera
adecuada. El enfoque que Whetten y Cameron recomiendan es un enfoque colaborativo
que consiste en un enfoque estructurado para manejar el conflicto que contiene los
siguientes componentes:
1. Establecer metas superiores: Para incentivar un clima de colaboración, las partes
en disputa deben enfocarse en lo que comparten en común, este paso se caracteriza por
la pregunta ¿Qué metas com unes nos proporcionan un contexto para esta discusión?
2. Separar a la gente del problema: La otra parte debe ser vista como la defensora de un problema y no como un rival. Se debe hablar de posiciones irracionales, no de
personas irracionales.
3. Enfocarse en intereses, no en posiciones. La posiciones son demandas, lo s
intereses son las razones detrás de las demandas. Una frase característica de
colaboración seria “Ayúdeme a entender por qué usted def iende esa posición”
4. Inventar opciones que impliquen mutuo beneficio. En este paso se generan
inusuales y creativas soluciones, enfocando ambas partes en lluv ias de ideas para
encontrar alternativas, pasando de la competencia a la colaboración.
71
5. Usar Criterios Objetivos para evaluar las alternativas: Esto impulsa a las partes
a evitar el exceso de confianza o compromiso frente a la posición inicial. Este método se
caracteriza por la pregunta “¿Cuál es la forma justa para evaluar los méritos de nuestros
argumentos?
6. Defin ir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias: Esta perspectiva se refleja en la pregunta ¿Este resultado constituye una mejora
signif icativa de las condiciones actuales?
- Habilidades Grupales
Facultamiento y delegación:
Facultar sign ifica ayudar a desarrollar en otros un sentido de autodeterminacion,
eficacia, control personal, significado y confianza. Por otra parte, delegar consiste en
asignar una tarea y tener la habilidad de saber cuándo, a quién y cómo delegar esas
tareas. A continuación alguna de las Guías que recomiendan Whetten y Cameron para
asegurar facultamiento y delegación adecuados:
Facultar
1. Expresar una visión clara y metas para los demás al:
- Crear una imagen del futuro deseado
- Identificar las metas específicas y las estrategias que llevarán a la visión
- Asociar la visión y las metas con los valores personales
2. Fomentar las experiencias de dominio personal para los demás al:
- Resaltar y celebrar pequeños triunfos que otros logren
- Ampliar en forma creciente las responsabilidades de trabajo de los demás
3. Identificar modelos a seguir que ejemplifiquen las conductas que usted quiere que
los demás logren.
4. Proporcionar la información requerida por los demás para cumplir su trabajo.
72
5. Proporcionar los recursos necesarios (Capacitación, apoyo, autoridad, etc).
Delegar
1. Especificar claramente los resultados deseados 2. Especificar el nivel de in iciativa que espero de los otros
3. Permitir la participación, en especial en la definición sobre cómo y cuándo se
cumplirán las actividades asignadas.
4. Evitar la delegación ascendente. Pedir a los subordinados que recomienden
soluciones en vez de sólo pedir ayuda o consejos.
5. Hacer que concuerden los n iveles de autoridad con los de responsabilidad
C onstrucción de equipos efectivos de trabajo
Reconocer los atributos importantes de los equipos efectivos es indispensable para
potencializar su aporte a los resultados de la empresa. El trabajo en equipo debe verse
desde el rol de Líder del equipo y también desde el rol de Participante de un equipo.
Los dos aspectos claves en el ro l de líder de equipo son: desarrollar credibilidad e
influencia entre los miembros del equipo y establecer una visión y unas metas
motivadoras para el equipo.
- Desarrollo de credibilidad: Los líderes efectivos tienen el respeto y el compromiso de
los miembros del equipo. Los siguientes comportamientos garantizan el crear y
mantener credibilidad e influencia sobre los miem bros del equipo.
1. Demostrar integr idad: Integr idad significa que usted hace lo que dice, que actúa
de acuerdo a sus valores. Que no hay agendas ocultas y que el líder es justo y equitativo. 2. Ser claro y consistente: Expresar seguridad acerca de lo que se desea y hacia
dónde se va, sin ser dogmático, ayuda a crear confianza en los otros. No ser como los
políticos que cambia de op inión dependiendo del grado en que otros están o no de
acuerdo con ellos.
3. Crear energía positiva: Optimismo, refuerzo positivo, celebración de éxitos y
reconocimiento del progreso.
4. Usar elementos comunes y reciprocidad: Aprovechar los puntos comunes de
acuerdo para construir y avanzar en los desacuerdos.
5. Manejar el acuerdo y el desacuerdo
73
6. Entrenar: alentar y hacer coaching: Alentar significa ayudar a los demás a
desarrollar valor o coraje (para derribar la incertidumbre, para lograr más allá de su
desempeño actual, para romper el status quo). coach ing sign ifica ayudar a mostrar el
camino mediante la propia reflexión.
7. Compartir información.
- Articular una visión : Una vez los miembros del equipo tienen conf ianza en el líder, es
posible para este articular una visión motivadora para el equipo. Como miembro de un
equipo efectivo, se puede ser un facilitador de actividades o de relaciones.
- Facilitador de actividades: Proporcionar dirección, buscar información, proporcionar
información, elaborar, exhortar, v igilar o monitorear, analizar procesos, prueba de realidad, reforzar, sintetizar.
- Facilitador de relaciones: Apoyador, armonizador, relajador de tensión, confrontador,
energizador, desarrollador, constructor de consenso, empatizador.
Liderar el cambio positivo
Debido a que el cambio es tan requerido en las organizaciones para adaptarse a un
entorno cada vez más dinámico, el líder debe manejar el cambio gran parte del tiempo.
Sin embargo, un cambio positivo va en contra de la nat uraleza y en contra de la
tendencia de la mayoría de los líderes. Las preocupaciones negativas enfocadas en los
problemas consumen a la mayoría de los líderes y directivos. Liderar un cambio
positivo requiere un con junto de habilidades diferentes. La siguiente es la estructura para liderar un cambio positivo, desarro llada por Whetten y Cameron:
Establecer un clima de positivismo:
- Crear redes de energía positiva
- Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud
- Construir sobre las fortalezas de los indiv iduos
Crear Disposición:
- Hacer un estándar de comparación de las mejores prácticas.
74
- Instituir eventos simbólicos
- Crear un nuevo lenguaje
Expresar una visión de abundancia
- Enfocarse en la creación de una desviación positiva en vez de corregir una desviación negativa.
- Hacer interesante la visión
- Asegurar credibilidad de la fuente
- Vincular la visión con un símbolo
Generar un compromiso
- Asegurar un compromiso público con la visión - Instituir una estrategia de pequeños triunfos
- Comunicar frecuentemente la visión
Institucionalizar la visión: Crear un impulso irreversible
- Convertir a los est udiantes en maestros
- Construir capital humano
- Establecer métricas, medidas y hechos memorables
75
Anexo 3. Gráficas y tablas de resultados por empresa
Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
TALLER 5
COMPAÑHabilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPAÑ 3 COMPAÑ 2 COMPAÑ 1 PROM POR/TAJE1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 27 90 0 0 0 0 0
Revelación Interna y Apertura 1-2 12 9 75Conciencia del yo 3-5 18 18 100
2. Manejo del estrés 6-11 36 29 81 0 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 11 92Desarrollar elasticidad 8-9 12 9 75Manejo a Corto Plazo 10-11 12 9 75
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 64 89 65 67 44 58,667 81Solución Racional de Problemas 12-14 18 18 100 18 17 12 15,667 87Solución Creativa de Problemas 15-19 30 28 93 25 28 16 23 77Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 18 75 22 22 16 20 83
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 41 85 46 45 36 42,333 88Capacitación y orientación 24-25 12 11 92 11 12 7 10 83Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 16 89 18 16 16 16,667 93Comunicación de Apoyo 29-31 18 14 78 17 17 13 15,667 87
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 47 98 43 43 27 37,667 78Ganar poder 32-36 30 30 100 26 27 14 22,333 74Ejercer influencia 37-39 18 17 94 17 16 13 15,333 85
6. Motivar a los demás 40-48 54 43 80 38 43 43 41,333 777. Manejo de Conflictos 49-57 54 50 93 46 49 38 44,333 82
Iniciar 49-51 18 17 94 17 17 18 17,333 96Responder 52-54 18 15 83 16 18 12 15,333 85Mediar 55-57 18 18 100 13 14 8 11,667 65
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 50 93 48 50 52 50 93Facultamiento 58-61 24 20 83 22 22 23 22,333 93Delegación 62-66 30 30 100 26 28 29 27,667 92
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 39 93 42 40 35 39 93y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 24 100 24 24 20 22,667 94
Trabajo en equipo 71-73 18 15 83 18 16 15 16,333 9110. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 45 94 43 46 47 45,333 94
Fomentar la desviación positiva 74-77 24 24 100 19 23 24 22 92Liderear un cambio positivo 78-79 12 11 92 12 12 11 11,667 97Movilizar a los demás 80-81 12 10 83 12 11 12 11,667 97
TOTAL= 486 435 90 371 383 322 358,67 74
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EVALUACIÓN PERSONAL DE HABILIDADES DIRECTIVAS (PAMS, según sus siglas en inglés) PERSONAL ASSESSMENT OF MANAGEMENT SKILLS (PAMS)
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Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
SHREATON
COMPAÑHabilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPAÑ 4 COMPAÑ 3 COMPAÑ 2 COMPAÑ 1 PROM POR/TAJE1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 28 93 0 0 0 0 0 0
Revelación Interna y Apertura 1-2 12 12 100Conciencia del yo 3-5 18 16 89
2. Manejo del estrés 6-11 36 32 89 0 0 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 12 100Desarrollar elasticidad 8-9 12 10 83Manejo a Corto Plazo 10-11 12 10 83
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 68 94 53 49 53 53 52 72Solución Racional de Problemas 12-14 18 16 89 11 12 13 13 12,25 68Solución Creativa de Problemas 15-19 30 30 100 23 21 21 21 21,5 72Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 22 92 19 16 19 19 18,25 76
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 48 100 43 36 33 36 37 77Capacitación y orientación 24-25 12 12 100 12 12 8 8 10 83Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 18 100 14 11 13 14 13 72Comunicación de Apoyo 29-31 18 18 100 17 13 12 14 14 78
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 38 79 33 36 37 39 36,25 76Ganar poder 32-36 30 30 100 25 28 25 24 25,5 85Ejercer influencia 37-39 18 8 44 8 8 12 15 10,75 60
6. Motivar a los demás 40-48 54 50 93 34 39 42 39 38,5 717. Manejo de Conflictos 49-57 54 52 96 41 37 39 39 39 72
Iniciar 49-51 18 18 100 14 11 12 13 12,5 69Responder 52-54 18 16 89 15 13 12 12 13 72Mediar 55-57 18 18 100 12 13 15 14 13,5 75
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 50 93 44 44 42 43 43,25 80Facultamiento 58-61 24 23 96 22 20 19 20 20,25 84Delegación 62-66 30 27 90 22 24 23 23 23 77
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 40 95 41 32 34 34 35,25 84y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 24 100 24 18 20 20 20,5 85
Trabajo en equipo 71-73 18 16 89 17 14 14 14 14,75 82
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 48 100 45 38 35 39 39,25 82Fomentar la desviación positiva 74-77 24 24 100 22 18 16 19 18,75 78
Liderear un cambio positivo 78-79 12 12 100 12 9 9 10 10 83Movilizar a los demás 80-81 12 12 100 11 11 10 10 10,5 88
TOTAL= 486 454 93 334 311 315 322 320,5 66
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EVALUACIÓN PERSONAL DE HABILIDADES DIRECTIVAS (PAMS, según sus siglas en inglés) PERSONAL ASSESSMENT OF MANAGEMENT SKILLS (PAMS)
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50556065707580859095
100
Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
PRODESEG
COMPAÑHabilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPAÑ 2 COMPAÑ 1 PROM POR/TAJE1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 20 67 0 0 0 0
Revelación Interna y Apertura 1-2 12 7 58Conciencia del yo 3-5 18 13 72
2. Manejo del estrés 6-11 36 32 89 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 10 83Desarrollar elasticidad 8-9 12 11 92Manejo a Corto Plazo 10-11 12 11 92
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 50 69 54 52 53 74Solución Racional de Problemas 12-14 18 14 78 18 14 16 89Solución Creativa de Problemas 15-19 30 24 80 20 23 21,5 72Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 12 50 16 15 15,5 65
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 39 81 40 38 39 81Capacitación y orientación 24-25 12 11 92 11 12 11,5 96Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 14 78 14 14 14 78Comunicación de Apoyo 29-31 18 14 78 15 12 13,5 75
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 39 81 44 45 44,5 93Ganar poder 32-36 30 27 90 28 28 28 93Ejercer influencia 37-39 18 12 67 16 17 16,5 92
6. Motivar a los demás 40-48 54 32 59 43 44 43,5 817. Manejo de Conflictos 49-57 54 29 54 41 39 40 74
Iniciar 49-51 18 10 56 12 17 14,5 81Responder 52-54 18 10 56 12 12 12 67Mediar 55-57 18 9 50 17 10 13,5 75
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 40 74 47 39 43 80Facultamiento 58-61 24 19 79 20 13 16,5 69Delegación 62-66 30 21 70 27 26 26,5 88
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 37 88 35 40 37,5 89y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 21 88 20 24 22 92Afiliación a un EquipoTrabajo en equipo 71-73 18 16 89 15 16 15,5 86
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 41 85 41 38 39,5 82Fomentar la desviación positiva 74-77 24 19 79 20 14 17 71Liderear un cambio positivo 78-79 12 12 100 10 12 11 92Movilizar a los demás 80-81 12 10 83 11 12 11,5 96
TOTAL= 486 359 74 345 335 340 70
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EVALUACIÓN PERSONAL DE HABILIDADES DIRECTIVAS (PAMS, según sus siglas en inglés) PERSONAL ASSESSMENT OF MANAGEMENT SKILLS (PAMS)
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Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
GHL HOTELES
COMPAÑHabilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPAÑ 3 COMPAÑ 2 COMPAÑ 1 PROM POR/TAJE1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 20 67 0 0 0 0 0
Revelación Interna y Apertura 1-2 12 3 25Conciencia del yo 3-5 18 17 94
2. Manejo del estrés 6-11 36 25 69 0 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 7 58Desarrollar elasticidad 8-9 12 10 83Manejo a Corto Plazo 10-11 12 8 67
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 56 78 41 60 53 56,5 78Solución Racional de Problemas 12-14 18 17 94 13 15 14 14,5 81Solución Creativa de Problemas 15-19 30 22 73 18 26 23 24,5 82Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 17 71 10 19 16 17,5 73
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 38 79 40 41 43 42 88Capacitación y orientación 24-25 12 8 67 10 10 9 9,5 79Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 13 72 14 16 17 16,5 92Comunicación de Apoyo 29-31 18 17 94 16 15 17 16 89
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 33 69 33 42 36 39 81Ganar poder 32-36 30 22 73 19 28 25 26,5 88Ejercer influencia 37-39 18 11 61 14 14 11 12,5 69
6. Motivar a los demás 40-48 54 42 78 36 49 48 48,5 907. Manejo de Conflictos 49-57 54 36 67 37 47 49 48 89
Iniciar 49-51 18 15 83 11 16 18 17 94Responder 52-54 18 10 56 11 16 15 15,5 86Mediar 55-57 18 11 61 15 15 16 15,5 86
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 40 74 35 48 53 50,5 94Facultamiento 58-61 24 19 79 12 21 24 22,5 94Delegación 62-66 30 21 70 23 27 29 28 93
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 34 81 35 39 41 40 95y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 20 83 20 22 23 22,5 94
Trabajo en equipo 71-73 18 14 78 15 17 18 17,5 97
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 29 60 32 47 48 47,5 99Fomentar la desviación positiva 74-77 24 15 63 15 24 24 24 100
Liderear un cambio positivo 78-79 12 6 50 8 11 12 11,5 96Movilizar a los demás 80-81 12 8 67 9 12 12 12 100
TOTAL= 486 353 73 289 373 371 372 77
Facu
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bajo
Lide
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PERSONALES INTERPERSONALES GRUPALES
EVALUACIÓN PERSONAL DE HABILIDADES DIRECTIVAS (PAMS, según sus siglas en inglés) PERSONAL ASSESSMENT OF MANAGEMENT SKILLS (PAMS)
Des
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utoc
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a
Man
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del E
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Sol
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n cr
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Mot
ivar
a lo
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má s
Man
ejo
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Autoanálisis
78
69
78
67
74
81
60
6769
79
50
55
60
65
70
75
80
85
compañeros
78
88
81
90 8994 95
99
50556065707580859095
100
Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
GEMMA TOURS
COMPAÑHabilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPAÑ 4 COMPAÑ 3 COMPAÑ 2 COMPAÑ 1 PROM POR/TAJE1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 28 93 0 0 0 0 0 0
Revelación Interna y Apertura 1-2 12 11 92Conciencia del yo 3-5 18 17 94
2. Manejo del estrés 6-11 36 27 75 0 0 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 8 67Desarrollar elasticidad 8-9 12 10 83Manejo a Corto Plazo 10-11 12 9 75
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 62 86 58 57 58 68 60,25 84Solución Racional de Problemas 12-14 18 18 100 17 15 16 18 16,5 92Solución Creativa de Problemas 15-19 30 25 83 24 23 25 28 25 83Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 19 79 17 19 17 22 18,75 78
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 38 79 42 37 40 40 39,75 83Capacitación y orientación 24-25 12 8 67 9 9 9 9 9 75Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 13 72 17 14 16 16 15,75 88Comunicación de Apoyo 29-31 18 17 94 16 14 15 15 15 83
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 38 79 44 39 43 44 42,5 89Ganar poder 32-36 30 30 100 29 28 30 30 29,25 98Ejercer influencia 37-39 18 8 44 15 11 13 14 13,25 74
6. Motivar a los demás 40-48 54 38 70 38 33 43 45 39,75 747. Manejo de Conflictos 49-57 54 42 78 32 37 42 47 39,5 73
Iniciar 49-51 18 14 78 5 13 15 15 12 67Responder 52-54 18 15 83 9 11 12 14 11,5 64Mediar 55-57 18 13 72 18 13 15 18 16 89
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 53 98 49 40 39 51 44,75 83Facultamiento 58-61 24 24 100 21 20 15 24 20 83Delegación 62-66 30 29 97 28 20 24 27 24,75 83
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 40 95 42 34 37 38 37,75 90y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 23 96 24 20 22 21 21,75 91
Trabajo en equipo 71-73 18 17 94 18 14 15 17 16 89
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 46 96 45 46 41 47 44,75 93Fomentar la desviación positiva 74-77 24 22 92 23 24 20 23 22,5 94
Liderear un cambio positivo 78-79 12 12 100 10 11 10 12 10,75 90Movilizar a los demás 80-81 12 12 100 12 11 11 12 11,5 96
TOTAL= 486 412 85 350 323 343 380 349 72
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Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
FERREMOLQUES
EVALUACIÓN PERSONAL DE HABILIDADES DIRECTIVAS (PAMS, según sus siglas en inglés
COMPAÑHabilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPAÑ 4 COMPAÑ 3 COMPAÑ 2 COMPAÑ 1 PROM POR/TAJE1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 19 63 0 0 0 0 0 0
Revelación Interna y Apertura 1-2 12 4 33Conciencia del yo 3-5 18 15 83
2. Manejo del estrés 6-11 36 27 75 0 0 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 11 92Desarrollar elasticidad 8-9 12 10 83Manejo a Corto Plazo 10-11 12 6 50
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 58 81 47 58 51 56 53 74Solución Racional de Problemas 12-14 18 16 89 12 15 13 14 13,5 75Solución Creativa de Problemas 15-19 30 25 83 20 27 22 24 23,25 78Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 17 71 15 16 16 18 16,25 68
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 30 63 35 41 30 37 35,75 74Capacitación y orientación 24-25 12 7 58 11 9 6 9 8,75 73Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 13 72 13 14 12 13 13 72Comunicación de Apoyo 29-31 18 10 56 11 18 12 15 14 78
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 38 79 38 37 36 33 36 75Ganar poder 32-36 30 24 80 27 24 23 23 24,25 81Ejercer influencia 37-39 18 14 78 11 13 13 10 11,75 65
6. Motivar a los demás 40-48 54 43 80 43 32 24 41 35 657. Manejo de Conflictos 49-57 54 41 76 41 42 31 44 39,5 73
Iniciar 49-51 18 15 83 16 15 13 13 14,25 79Responder 52-54 18 14 78 12 12 8 14 11,5 64Mediar 55-57 18 12 67 13 15 10 17 13,75 76
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 44 81 50 40 38 41 42,25 78Facultamiento 58-61 24 17 71 24 19 15 18 19 79Delegación 62-66 30 27 90 26 21 23 23 23,25 78
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 38 90 34 35 32 30 32,75 78y Trabajo en Equipo #¡DIV/0!
Equipos Líderes 67-70 24 22 92 19 21 19 18 19,25 80
Afiliación a un Equipo 0 0 #¡DIV/0! 0 0 0 0 #¡DIV/0!Trabajo en equipo 71-73 18 16 89 15 14 13 12 13,5 75
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 36 75 40 33 30 31 33,5 70Fomentar la desviación positiva 74-77 24 17 71 18 15 15 14 15,5 65
Liderear un cambio positivo 78-79 12 8 67 12 7 7 8 8,5 71Movilizar a los demás 80-81 12 11 92 10 11 8 9 9,5 79
TOTAL= 486 374 77 328 318 272 313 307,75 63
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Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
Habilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPA 4 COMPA 3 COMPA 2 COMPA1COMPA PROM POR/TAJE
1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 21 70 0 0 0 0 0 0Revelación Interna y Apertura 1-2 12 5 42Conciencia del yo 3-5 18 16 89
2. Manejo del estrés 6-11 36 23 64 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 10 83Desarrollar elasticidad 8-9 12 7 58Manejo a Corto Plazo 10-11 12 6 50
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 59 82 59 64 60 65 62 86Solución Racional de Problemas 12-14 18 15 83 14 17 15 18 16 89Solución Creativa de Problemas 15-19 30 25 83 24 27 26 29 26,5 88Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 19 79 21 20 19 18 19,5 81
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 41 85 41 48 40 45 43,5 91Capacitación y orientación 24-25 12 10 83 10 12 11 11 11 92
Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 16 89 16 18 14 18 16,5 92Comunicación de Apoyo 29-31 18 15 83 15 18 15 16 16 89
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 40 83 38 46 41 46 42,75 89Ganar poder 32-36 30 24 80 23 29 25 29 26,5 88Ejercer influencia 37-39 18 16 89 15 17 16 17 16,25 90
6. Motivar a los demás 40-48 54 46 85 44 52 48 51 48,75 907. Manejo de Conflictos 49-57 54 45 83 44 54 48 54 50 93
Iniciar 49-51 18 16 89 14 18 14 18 16 89Responder 52-54 18 13 72 15 18 16 18 16,75 93Mediar 55-57 18 16 89 15 18 18 18 17,25 96
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 51 94 45 49 50 54 49,5 92Facultamiento 58-61 24 23 96 20 21 20 24 21,25 89Delegación 62-66 30 28 93 25 28 30 30 28,25 94
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 39 93 35 42 39 42 39,5 94y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 23 96 20 24 24 24 23 960 0 0 0 0Trabajo en equipo 71-73 18 16 89 15 18 15 18 16,5 92
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 44 92 42 44 43 48 44,25 92Fomentar la desviación positiva 74-77 24 22 92 20 22 19 24 21,25 89
Liderear un cambio positivo 78-79 12 11 92 10 11 12 12 11,25 94Movilizar a los demás 80-81 12 11 92 12 11 12 12 11,75 98
TOTAL 486 409 84 348 399 369 405 380,25 78
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Habilidades Directivas en el Líder de una PYME Gacela Colombiana
Habilidad Preguntas TOTAL PERSONAL POR/TAJE COMPA 4 COMPA 3 COMPA 2 COMPA1COMPA PROM POR/TAJE
1. Desarrollo de Autoconciencia 1-5 30 27 90 0 0 0 0 0 0Revelación Interna y Apertura 1-2 12 9 75Conciencia del yo 3-5 18 18 100
2. Manejo del estrés 6-11 36 23 64 0 0 0 0Eliminar factores del estrés 6-7 12 8 67Desarrollar elasticidad 8-9 12 8 67Manejo a Corto Plazo 10-11 12 7 58
3. Solución Creativa de Problemas 12-23 72 59 82 65 50 48 60 55,75 77Solución Racional de Problemas 12-14 18 15 83 18 13 14 15 15 83Solución Creativa de Problemas 15-19 30 24 80 28 19 17 28 23 77Fomentar la innovación y la creatividad 20-23 24 20 83 19 18 17 17 17,75 74
4. Comunicación de Apoyo 24-31 48 45 94 46 36 46 39 41,75 87Capacitación y orientación 24-25 12 12 100 12 9 12 9 10,5 88
Retroalimentación negativa eficaz 26-28 18 15 83 17 15 18 14 16 89Comunicación de Apoyo 29-31 18 18 100 17 12 16 16 15,25 85
5. Ganar Poder e Influencia 32-39 48 37 77 42 36 37 41 39 81Ganar poder 32-36 30 24 80 30 25 27 28 27,5 92Ejercer influencia 37-39 18 13 72 12 11 10 13 11,5 64
6. Motivar a los demás 40-48 54 36 67 49 30 34 41 38,5 717. Manejo de Conflictos 49-57 54 49 91 34 39 45 45 40,75 75
Iniciar 49-51 18 16 89 8 15 15 15 13,25 74Responder 52-54 18 15 83 13 10 17 13 13,25 74Mediar 55-57 18 18 100 13 14 13 17 14,25 79
8. Facultamiento y Delegación 58-66 54 46 85 48 40 47 43 44,5 82Facultamiento 58-61 24 19 79 19 16 22 18 18,75 78Delegación 62-66 30 27 90 29 24 25 25 25,75 86
9. Formación de Equipos Eficaces 67-73 42 36 86 42 36 36 37 37,75 90y Trabajo en Equipo
Equipos Líderes 67-70 24 20 83 24 21 20 22 21,75 91
Trabajo en equipo 71-73 18 16 89 18 15 16 15 16 89
10. Liderear el Cambio Positivo 74-81 48 40 83 36 41 41 38 39 81Fomentar la desviación positiva 74-77 24 19 79 19 19 23 19 20 83
Liderear un cambio positivo 78-79 12 10 83 7 11 12 8 9,5 79Movilizar a los demás 80-81 12 11 92 10 11 6 11 9,5 79
TOTAL 486 398 82 362 308 334 344 337 69
PERSONALES INTERPERSONALES GRUPALES
Con
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EVALUACIÓN PERSONAL DE HABILIDADES DIRECTIVAS (PAMS, según sus siglas en inglés)ARSEG
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100
compañeros
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