Habilidades GerencialesQu se necesita para ser un gran Gerente?

Pecados del servicio

Apata

Desaire FrialdadEvasivasAire de superioridadRobotismoReglamento

Lugar de progresoprofesional

Carrera, profesin, Salario, etc...

Lugar de desarrollo personal

Realizacin, rendimiento, desarrollo, seguridad, motivacin ...Lugar de identidad

Lo que yo hago define lo que soyLugar de trabajoy obligacionesEMPRESALugar de todas las posibilidadesLugar de todos los peligros

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La Empresa del siglo XXI

Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivacin para trabajar en la consecucin de determinados objetivos.Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar.Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente y potenciar el liderazgo, ...

Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

Qu las distingue a las empresas exitosas de las dems organizaciones?

Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad.Mediciones agresivas relacionadas con el desempeo, para todos.Fomento de la insatisfaccin constructiva.Bajo nivel de temor en la organizacin.Fracaso visto como proceso de aprendizaje.Utilizacin de la tecnologa como facilitador.Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.

Insatisfaccin constructivaLos empleados de una organizacin innovadora estn insatisfechos por ejecutar sus tareas de la misma manera.

Estn constantemente confrontando el sistema, buscando una mejor manera de llegar al resultado deseado.

Insatisfaccin constructivaLos empleados insatisfechos constructivamente no aceptan que a sus sugerencias se den respuestas cmo:

sta es la manera de hacer las cosas aqu.Intentamos eso aos, pero no funcion.Despus pensaremos en eso.El jefe quiere que se haga de esa manera.

Qu distingue a los gerentes, si no son los ttulos o puestos laborales?

V1erock-17:20

A los gerentes se les evala en funcin de cun bien trabajan las personas que dirige.

Qu se necesita para ser un gran Gerente?

Desarrollar Competencias Gerenciales.

Las CG son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

Seis competencias GerencialesComunicacinPlaneacin y administracinTrabajo en equipoAccin estratgicaGlobalizacinManejo de personal

Comunicacin

Comunicacin informalComunicacin formalNegociacin

Comunicacin InformalPide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca.

Esta al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.

Comunicacin Formal

Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.

Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos.

Negociacin Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo.

Finca buenas relaciones e influye en los superiores.

Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.

Planeacin y AdministracinRecopilar informacin, analizarla y resolver problemas.Planear y organizar proyectos.Administrar el tiempo.Presupuestar y administrar las finanzas.

Recopilacin y anlisis de informacin y resolucin de problemas.Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas y soluciones alternas.

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeacin y Organizacin de ProyectosSe idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.

Administracin del TiempoSe manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.

Presupuestos y administracin financiera

Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y se usa esta informacin a menudo para tomar decisiones.

Trabajo en Equipo

Formacin de equipos.Creacin de un ambiente de apoyo.Manejo de las dinmicas del equipo.

Formacin de EquiposSe formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.

Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

Creacin de un entorno de apoyo.

Se genera un ambiente de compaerismo, reconocimiento donde se recompense el trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo.

Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con el equipo en su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas del equipoHay que conocer las fortalezas y debilidades del equipo y utilizar aqullas para que logren sus objetivos en conjunto.

Se hacen pblico los conflictos y las discrepancias.

El reconocimiento se comparte con los dems.

Accin Estratgica

Entender el sector industrialComprender la organizacinAdoptar acciones estratgicas

Entender el sector industrialConocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.

Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.

Analizar las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.

Comprender la organizacinEntender los intereses de los participantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Es entender las diferentes competencias de la organizacin.

Adoptar acciones estratgicasEs asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y objetivos estratgicos de la empresa.

Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia.

Globalizacin Conocimiento y comprensin de la cultura

Apertura y sensibilidad cultural

Conocimiento y comprensiones culturalesMantenerse informado de las tendencias y sucesos polticos, sociales y econmicos que suceden alrededor del mundo.

Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma.

Apertura y sensibilidad culturalesHay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales.Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con situaciones novedosas.

Manejo de PersonalIntegridad y comportamiento ticoDinamismo y capacidad de resistenciaEquilibrio de las exigencias laborales y personales.Conciencia y desarrollo personales

Integridad y comportamiento ticoEs tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta tica.

Contar con la disposicin de aceptar nuestras responsabilidades y errores.

Dinamismo y capacidad de resistenciaExige buscar responsabilidad, ser ambicioso, perseverante y estar motivado para lograr objetivos.

Trabajar con pasin para que las cosas se concreten.

Recuperarse ante los fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.El trabajo no debe afectar la vida personal y familiar.

Es cuidarse mental y fsicamente.

Establecer objetivos propios en relacin a la vida y el trabajo.

Conocerse a s mismo y desarrollarseEs contar con un proyecto de vida.Fortalecer los puntos fuertes y mejorar o compensar nuestros puntos flacos.Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

Toma de decisiones

Nosotros confiamos en Dios. Todos los dems deben usar datos

Edward Deming

La empresa y sus entornos

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Condiciones en se toman las decisiones

CertidumbreRiesgoIncertidumbre

Certidumbre La certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo.

En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.

Riesgo El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

Ahora el mundo es ms riesgoso porque todo esta mucho ms interconectado.si usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocio manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado

Incertidumbre La incertidumbre es la condicin en que el un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas.La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.

Probabilidad La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrir cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin.

Probabilidad objetivaLa posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas.

Cmo fue en el 2000?

Probabilidad subjetiva

La apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular.

Tipos de decisiones

Decisiones de rutinariasDecisiones de adaptacinDecisiones de innovacin

Decisiones rutinariasLas decisiones rutinarias son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.

Decisiones de adaptacinLas decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.

Decisiones de innovacinLas decisiones de innovacin son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas nicas o creativas, o ambos.

SA1A2A3A4A5A1O1A 1O2A3O1A3O2A3O3A4O1

A3Fuera de la esfera de discrecinEl tomador de decisionesno la conoce

Las msfavorables Situacin alternativasResultadosDecisin LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS

Promocin de pronsticosPronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organizacin.Tcnica DelphiSimulaciones Escenarios

Tcnica DelphiEs un recurso de pronstico basado en el consenso de un grupo de expertos.Estos depuran sus opciones fase tras fase, hasta alcanzar un acuerdo.Ejemplo: Concurso Miss Universo

La Simulacin

Suele describirse el comportamiento de un sistema real o de algunos de sus aspectos en trminos cuantitativos y cualitativos.Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y en la organizacin.Ejemplo: Juego de negocios

Los EscenariosSon historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a las caractersticas cambiantes de sus entornos.

Qu pasara si?

Cuatro riesgos al hacer pronsticosEscuchar a los medios de comunicacinSuponer que las cosas recuperarn el rumbo que llevabanRumoresVisin de tnel

!El chino si cumple

Informacin y toma de decisionesLa informacin es la materia prima de la actividad de inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisin.

Se puede obtener formal (informes peridicos) e informalmente (chismes, rumores)

Valores y creenciasLos Juicios de valor son puntos de vista personales sobre lo que es preferible o lo que debe ser.Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales.Ambos influyen en la toma de decisiones.

Tcnicas utilizadas para la toma de decisiones

Anlisis Costo/Beneficio. Espina de Pescado Punto de Equilibrio rbol de Decisin Matrices de Beneficio Ratios Financieros Benchmarking Matriz de la BCG. Evaluacin del Desempeo 360

Modelo de anlisis costo / beneficioLas principales caractersticas del modelo de anlisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en trminos de ventajas totales.Ejemplo: Telefnica.

Espina de pescadoEs tcnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, que permite identificar las causas que dieron origen a la aparicin de un problema o situacin no deseada.La tcnica se aplica para anlisis situacionales, toma de decisiones gerenciales.

Espina de Pescado (Diagrama de Causa-Efecto)P : ProblemaC : CausaE1: Efectos

Anlisis del Punto de equilibrioEs el punto de actividad (volumen de venta) donde el ingreso total iguala al costo total.Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la planeacin y el control

Anlisis de punto de equilibrioPE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC Donde: CF = Costos FijosUT = UtilidadMC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos Variables)Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC

Anlisis de punto de equilibrioPE en unidades monetarias (soles)

PE = CF + UT / % MC Donde: CF = Costos FijosCV = Costos variablesV = VentasLuego tenemos que:% MC = MC / PV = 1 CV / VPE = CF 1- CV / V

OOOOC IC IC IC IC IC I111221223132C1C2C3IIIIII121212rbol de Eventos

Punto de decisinAcontecimiento fortuitoModelo de rbol de decisin

Modelo general de matriz de beneficios

Ratios financierosLiquidez corriente:Activo corriente

Pasivo corriente

El ndice nos indica la capacidad de pago. Por cada sol de deuda la empresa tiene un respaldo de XX

Lc = 16.000.000 /8.000.000Lc = 2Norma de la actividad = 1.9Evaluacin = Bueno

Prueba defensivaRotacin de cobros Ctasxcob.compras prom x 360

Ventas al crdito

Nos indica el promedio de das que estamos cobrando por concepto de ventas al crdito.

Pd = 7.500.000 x 360 30.000.000

Pd = 90 dasNorma de la actividad: 60 dasEvaluacin: Mala

Benchmarking Consiste en compararse con los lderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.

Imitar, igualar y superar.

??Perros$altabajabajaaltaTASA DE CRECIMIENTOPATRTICIPACIN EN EL MERCADOModelo de la Matriz de la BCG

El Modelo del Ciclo de Vida

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Modelo de la evaluacin del desempeoEl enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempearse con la misma eficacia o ms en el futuro.Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.Se utilizan formatos de evaluacin y files personales.Evaluacin 360.

EL LIDERAZGO HOYUn Enfoque Basado En La Gente

Definicin de liderazgo

El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo.

Caractersticas de un mal Lder Llegue tarde, salga temprano y exjale a su equipo que se Ponga la camiseta.Resalte las pequeas fallas y opaque los triunfos.Arruine los encuentros familiares.

Caractersticas de un mal LderLos trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo delguelos y luego frmelos como si los hubiese hecho usted.

No permita que su equipo tenga logros individuales.

Grite a su equipo en pblico, para que sepa quin manda.

Caractersticas de un mal Lder

Olvide los escrpulos.No promocione.Sea vengativo.Ponga a su equipo como carne de can.

Caractersticas de un mal LderDesarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo.Fomente el terrorismo laboral

Lder (alma) Gerente (mente)VisionarioApasionadoCreativoFlexibleInspiradoInnovadorValienteImaginativoExperimentalindependiente

RacionalConsultorPersistenteSolucionador de problemasTercoAnalticoEstructuradoDeliberadoAutoritarioestabilizador

Qu significa ser un Lder?

Significa tener una visin de un mundo, de una empresa u organizacin mejor y transformar esa visin en una estrategia e implementar acciones.

Caractersticas o Habilidades

Pensar estratgicamente.Capacidad de implementar o concretar las ideas. Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rpido como se quiera.

Se nace siendo un Lder?

El liderazgo es una capacidad que se aprende.

Todas las personas pueden dedicar tiempo para desarrollar y aprender su propio liderazgo.

Modalidades de PoderPoder legtimoPoder de retribucinPoder coercitivoPoder de referenciaPoder experto

Poder legtimoEl poder legtimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de la organizacin. Qu permite el poder legtimo?

Contratar personalObtener y autorizar gastosFcil acceso a los altos ejecutivos de la institucinConocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios en la poltica.

Poder de RetribucinEl poder de retribucin es la influencia que deriva de la capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de eso realizan las acciones y los resultados deseados.

Poder CoercitivoEl poder Coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o al castigo.

Poder de ReferenciaEl poder de referencia es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo.Estos lideres cuentan con caractersticas personales admirables, carisma, una excelente reputacin.

Poder ExpertoEl poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder.

Uso del PoderEl uso que el lder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados:

CompromisoAcatamientoResistencia

ExpertoDe referenciaDeretribucinLegtimoCoercitivoResistenciaAcatamientoCompromisoModalidad de Poderutilizada por el LderRespuesta ms probablede los seguidores

Liderazgo Transformador El LT es aquel que inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin.

Modelo de la Rejilla GerencialEl modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de inters por la produccin y por la gente.

(1,1)Estilo de administracinempobrecida

(5,5)Estilo de administracinequilibrado

(9,1)Estilo de administracin deproduccin o peligro

(1,9)Estilo de administracinde club campestre(9,9)Estilo de administracinde equiposModelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)Creado por Robert Blake y Jane Mouton

Estilo empobrecidoQue se caracteriza por un inters marginal en la gente y la produccin.El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se lavan las manos antes los problemas.

Estilo de club campestreQue se caracteriza por un inters elevado en la gente y bajo en la produccin.

Estilo de produccinSe presta un gran inters a la produccin y no poco a la gente.

Estilo equilibradoBuscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la produccin.

Estilo de administracin de equiposEl cual refleja un grado elevado de inters por la gente y la produccin.

El gerente como maestro

El gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobr cmo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.

La conducta del gerente como maestro

Escucha con cuidado

Brinda apoyo emocional

Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta apropiada

Caractersticas de un maestro eficazEmpataHabilidad de escuchaPerspicacia con la genteDiplomacia y tactoPaciencia con la gentePreocupacin por el bienestar de la genteMnima hostilidad con la genteAutoconfianza y estabilidad emocionalNo habr competitividad con los integrantes del equipoEntusiasmo con la gente

SUPERLIDERAZGOEl Superliderazgo es aquel que consiste en guiar a los dems, mostrndoles, cmo liderarse ellos mismos.

En esencia los superlderes les ensean a sus seguidores cmo pensar por s mismos y a actuar constructiva e independientemente.

Liderazgo emprendedorEl liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la ACTITUD en que el lder acta como autoempleado.

Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeo error que ser neutralizado por el normal funcionamiento de la empresa.

Qu hace a un lder?

El coeficiente intelectual y las habilidades tcnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condicin del liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998

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