Hacer un equipo ganador. · El árbol de levas DI es más largo porque controla la bomba de...
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YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Equipo ganador• España. Campeona del Mundo de Futbol.
• ¿Cómo pasar de cuartos de final?, Puntos Claves• Equipo• Liderazgo• Estrategia
• De la teoría a la práctica• ¿Cómo crear un equipo? • Tareas del líder• Definir la Estrategia
• Fichaje ganador• ¿Por qué CASTROL debe ser parte de
su equipo?
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
• Puntos Claves :– Talento individual– Cultura de equipo– Aportar valor al equipo– Figura del Líder– Estrategia
• Crítica a los modelos establecidos• Juego propio
– El equipo se proyecta en cada uno de sus integrantes.
Equipo ganador
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
De la teoría a la practica• ¿Cómo crear el equipo ganador?
– Fomentando la cultura de equipo– Aportando valor
• El equipo se proyecta en cada uno de sus integrantes.
– Definiendo una estrategia• Figura del líder• Crítica a los modelos establecidos• Fichajes,
– elección del jugador correcto para cada posición
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Fichaje ganador• ¿Por qué CASTROL debe formar parte de su
equipo?– Porque fomenta la cultura de equipo– Porque aporta valor y se compromete– Porque apuesta por:
• el talento• la innovación• la tecnología• la experiencia global• la productividad
– Porque es un punto de apoyo
¡Fíchenos, déjenos ser parte de su equipo!
Estudio sobre los mejores prácticas
2. Excelencia en el proceso
1. Reenfoque estratégico
3. Gestión de personas
4. Internacionalización
5. M&A, Cooperaciones
Vender masen el entorno
actual!
(fuente: estudio de competividad, IESE 2010)
Mejore la productividad en el taller
10-20%
5-10%
0-10%
Medición de htas.
5-10%
20-50%
Gestión de htas.
Gestión de piezas
Estrategia de operaciones TOTAL
-Htas. medidasdurante el mec.- Primera piezabuena- maximizar el tiempo de mec.- etc.
-Única base de datos de htas.- Ahorro de htas.- Planificación y gestión de stocks- Gestión de la vida de hta.- etc.
- Optimización decambio de pieza- Gestión de la red de centros
- Rediseño de Proceso y lay-out- Externalización de partes de la producción.
Beneficios Adicionales al Recortar los costes:- 10%-15%Incremento de losRecursos productivos-10%-25%Incremento de la producción
Día a día en nuestro taller?
Personalpoco
formado
Calidad
Fecha de entrega
Precio a la baja
Altos tiempos de preparación
Demasiadaspruebas
Series mas
pequeñas
Altos costesde htas.
Demasiadas piezas
rechazadas
Golpe en máquina de mec.
Perdida de
tiempo
Son esto los que encuentran en sus empresas cada día?desafíos
TMS Gestión de medios de producción
Medición, control y ajuste de htas. Mecanizado
Afilado de htas.
Calidad
Entrada/Salida de MercancíaDirecciónDiseño/CAD
Preparación/CAMCAM
Compras
Almacén
Montaje/Demontaje de htas.
Mejore la productividad en mecanizado
Ejemplo: (fuente: Universidad Aachen, 2004)
Aumento de Productividad con maqu. ZOLLER/máquina/año 15.000,- €(€75,-/hora, 3 min./cambio de hta., 1 turno/día, 200 turnos/año)
Ahorro en herramientas 4.000,- €(Valor maquina €200.000,- 20% ahorro en htas./año)Aumento de Productividad con toolmanagement (75,- €/hora) 6.000,- €
Ahorro total / máquina / año 25.000,- €
Conclusiones sobre los mejores prácticas
Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno
Controla la caja/circulante, la rentabilidad y la morosidad
Vender es clave, pero no bajes los precios indiscriminadamente
Mejora los procesos y innova ante las nuevas necesidades de tus clientes
Produce solo lo que vendes y mejora la productividad
Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
(fuente: estudio de competividad, IESE 2010)
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
1.8/2.0 L PFI 2.3 L 2.0L EcoBoost
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
VI Encuentros del Mecanizado:
Presente y Futuro del Mecanizado
en la Planta de Motores de Valencia
V. Sánchez 11 Febrero 2011
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
1.1 & 1.3 HCSJob last Julio 2001 tras producir 10,6 millones
1.25 & 1.4 Zetec-SEJob last Abril 2001 tras producir 1,3 millones
1.8 / 2.0 / 2.3 L Duratec - HEJob One Octobre 20021,7 millones producidos YTD
2.0 L EcoBoost SCTi 203/240 PSJob One Septiembre 2009
Productos:
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
- 1,800 cc. PFI (110cv y 125cv)
- 2,000 cc. PFI (145cv)
- 2,000 cc. EcoBoost SCTi (203cv y 240cv)
- 2,300 cc PFI (161cv)
Adicionalmente, VEP fabrica motores Flex fuel de 1,800 cc. (125 cv) desde 2005 y 2,000 cc. (145 cv) desde
Motores Duratec HE:
2007.
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EcoBoost tecnología específica:
Inyección directa
Turbochargercon rotor de baja inercia
Distribución Variable (Admisión y escape)
FordFocus
FordMondeo FordRanger
FordFocus CC
FordConnect FordTransit
FordGalaxy
FordExplorer FordEdge
FordS-MaxVolvo S60
Volvo C30
Volvo XC 60 Volvo S80
Volvo XC70Volvo V70 Volvo V50 Volvo S40
Vehículos con motor Duratec HE de Valencia:
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
Valencia Engine PlantPowertrain Operations
MODELOS/MODELS
CARACTERÍSTICAS/CHARACTERISTIC
1.8L
2.0LEl 2.0L tiene mayor diámetro de la camisa que el 1.8L/ Bigger liner diameterfor 2.0L
2.3L VVT/BALANCE SHAFT
Igual Ø de la camisa y mayor altura de cara de culata que el 2.0L (14mm)/ Same diameter of linerOrificio de aceite del VVT/VVT oil gallerieOrificios de amarre y lubricación del Balance Shaft/ Balance clamping and oiling holes
2.0L SCTiEcoBoost
Nuevos inyectores de aceite/New oil cooling jets.Galerias de alimentación de aceite para el turbo/ Turbo oil feed galleries.Alto porcentage de molibdeno en las camisas de los cilindros /Highpercentage molybdenum linersNueva galeria de refrigeración entre cilindros /Interbore bridge cooling chanels(Glass core).
Bloque: fabricado en aluminio
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MODELOS/MODELS
CARACTERÍSTICAS/CHARACTERISTIC
1.8L PFI
1.8L DI
Diferente mecanizado inyector/ Different mechanized injectorColector de admisión/ Intake manifold6 Semicojinetes de admisión/ 6 Intake camshaft bearing capEl DI no lleva refrigeración EGR/ DI without EGR refrigeration
1.8L ETHANOL
Insertos de válvulas más duros para trabajar con etanol/ Valve guides hardened to cope with ethanol
2.0L PFI El mecanizado es igual que el del 1.8 PFI/ Same machining process as 1.8 PFI
2.3L HFP Diferencia de volumen del colector de admisión/ Different volume of intakemanifoldDiferente tipo de fundición/ Different kindok castingEspecial para turbo/ Special for turbo
2.0/ 2.3L CNG
Inserto de válvulas igual que ethanol/ Valve sits same as ethanol engine
2.3L VVT/BALANCE SHAFT
Cambio de configuración en la galería del aceite/Varilla de aceite a través de la culata/ Oil rod installed in headBujía más larga (5mm)/ Longer spark plugDiferente semicojinete frontal de admisión para distribución variable/ Different frontal intake camshaft bearingbeam for VVT
2.0L SCTiEcoBoost
Inyección directa/ Direct njection. Turbo compresor de baja inercia/ Low inertia turbocharger.Doble VVT / Double VVT
Culata: construcción realizada íntegramente en aluminio
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MODELOS/MODELS
CARACTERÍSTICAS/CHARACTERISTIC
1.8L/2.0L Fabricamos un tipo de biela que sirve para Motores de 1.8L y 2.0L. PFI /We made one model of connectingrod for all 1.8L and 2.0L engines
Como característica más significativa tenemos su forma de partir la cabeza por fractura/The most important characteristic is the Fracture-split big end
Biela: construida con acero sinterizado
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MODELOS/MODELS
CARACTERÍSTICAS/CHARACTERISTIC
1.8L/2.0L Fabricamos el mismo cigüeñal para los dos modelos / Same crankshaft fortwo models
2.3L BALANCE SHAFT
Varía tanto el Ø como la carrera de las muñequillas/The bore Ø as wellas the stroke is differentSe caracteriza por la corona dentada que se monta en el Ødel Balance Shaft /It isdistinguished by the gear used todrive the crankshaft
Cigüeñal: construido con fundición de
acero
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GT
Di
#
ADMISIÓN
3
26
5
2
ESCAPE
6
VV
T
1
MOTOR
2.OL SCTi
1,8L HP
BA
SE
2,0L 2,3L FNA
2.0L FNA
72.0L
NO NVH
2,3 L PFI VVT
ÁRBOL
8
2
4
24
El árbol de levas admisión lleva un detector para diferenciarlo del de escape/ The intake camshafthas a detection device to distinguish it from the exhaustcam
El árbol de levas DI es más largo porque controla la bomba de gasolina/The DI camshaft is larger since it drives the fuel pump
Distinción entre modelos por perfiles y ángulo de ranura de puesta a punto/Models diferentiated by profiles and angle of timing slot
CARACTERÍSTICAS
Árbol de levas: construido con
fundición de acero
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Tool Setter& Fitter
Year
1976
1990
1988
1995(Zetec-SE Valencia)
ProductionOperator
Quality &Inspectors
CentralMaintenance
AreaMaintenance
Transfer Line Operators
MechanicalHydraulicElectricalElectronic
AreaMaintenance
ManufacturingTeam
50% TransferLine Operators
25% Mechanicals25% Electricals
IMTIntegrated Manufacturing Teams
100% Skilled WorkersMechanical-Electrical
Evolución en la organización del trabajo
1.995 Sigma
1.998 HCS
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Technical Maturity Model (TMM) 2006
Error Proofing device Crank oil gallery blockage
Team :
A. Morales Martinez
JF. Abellan Roig
JL Martinez Abril
P. Polo Collado
E. Fuster Ausina
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Technical Maturity Model (TMM) 2007TEST LEAKS AT LUBRICATE HOLES IN CYLINDER HEAD
Team
Farina IgnacioGarcía Concepción
Guerrero JavierMartín PacoPárraga Fulgencio
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European Henry Ford Technology Award and TMM 2008
Automatic cleaning system for automation rollers in Cylinder Block
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• Calidad• Adaptación a los clientes• Servicio• Mejora continua• Trabajo en equipo• Competitividad• Partnership con proveedores expertos
Claves del futuro en VEP:
“De las buenas ideas a la realidad tangible”
Matrices prototipoEstructuras metálicasÚtiles generalesModelos Clay hasta escala 1:1Show CarsPrototiposDKM parcialPiezas funcionalesMedios para la producciónPre‐seriesConjuntos funcionalesCAD/CAM
DISEÑO PROTOTIPO SERIE
“De las buenas ideas a la realidad tangible”
• Ubicación: Sollana, Valencia.• 3 naves unidas.• Más de 2500 m2.• Máxima adaptación a las necesidades productivas del cliente.• Flexibilidad horaria.
Equipamiento:‐ Fresadoras CNC‐ Cizallas‐ Prensas‐ Soldadura‐Maquinaria auxiliar‐Metrología
Nave principal PROTO‐TECH SYSTEM VALENCIA
La PYME y la teoría del La PYME y la teoría del devenir:devenir:
GESTIÓN DEL CAMBIO
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La Ley Universal del DevenirHeráclito de Éfeso ““Gurú de la gestión Gurú de la gestión
del cambio antes de del cambio antes de que el concepto de que el concepto de gestión existiera”gestión existiera”
πάντα χωρεῖ καὶ οὐδὲν μένειTodo cambia, nada permaneceNada permanece excepto el cambioEl cambio es lo único permanente
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¿Por qué ahora?: VELOCIDAD = d/t
TRADICIONALMENTETRADICIONALMENTE ACTUALMENTEACTUALMENTEEvolutivo AceleradoClaro ImprecisoIntermitente ContinuoProgramable Imprevisible
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El CAMBIO ahora es SUPERSÓNICO
Fluctuaciones políticas y económicas internacionalesLiberalización de los mercadosClientes mejor informados y más exigentesEvolución de las nuevas tecnologías
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Nuevos DESAFÍOS para la PYME
Ahora la competencia es globalLas nuevas tecnologías amenazan nuestra ventaja competitivaBasarse en la experiencia ya no es factibleNecesitamos personal cualificadoHay que ser “virtual”Hay que asumir nuestra responsabilidad social
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Debemos ser CAMALEONES
La La CLAVECLAVE de la de la SUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA a a largo plazo se centra en la largo plazo se centra en la
ADAPTABILIDADADAPTABILIDAD y la capacidad y la capacidad de de TRANSFORMACIÓNTRANSFORMACIÓN
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Etapas del PROCESO de CAMBIO
1. El cambio es inevitable1. El cambio es inevitable2. Queremos cambiar2. Queremos cambiar
3. ¿Cómo lo hago?3. ¿Cómo lo hago?4. ¿En cuánto tiempo?4. ¿En cuánto tiempo?5. ¿Cómo lo transmito? 5. ¿Cómo lo transmito?
Isaac Newton
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1ª LEY: Principio de Inercia
Nuestra empresa permanecerá Nuestra empresa permanecerá “haciendo lo de siempre”“haciendo lo de siempre” a menos que a menos que una fuerza actúe sobre ella.una fuerza actúe sobre ella.
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¿Dónde hacer CAMBIOS?
ENTORNO FÍSICOENTORNO FÍSICO
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ESTRUCTURAESTRUCTURA
TECNOLOGÍATECNOLOGÍA
PERSONASPERSONAS
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2ª LEY: La Cantidad de Movimiento
El El tiempotiempo que nuestra empresa tarde en que nuestra empresa tarde en completar el cambio completar el cambio dependerádependerá del del impulsoimpulso que le apliquemos.que le apliquemos.
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La Profundidad del Cambio
DESARROLLODESARROLLOCrecemos con la misma actividadCrecemos con la misma actividad
TRANSFORMACIÓNTRANSFORMACIÓNModificamos la estructuraModificamos la estructura
RUPTURARUPTURACambiamos la cultura organizacionalCambiamos la cultura organizacional
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3ª LEY: Principio de Acción/Reacción
Nuestro Nuestro personalpersonal se se opondráopondrá al al cambiocambiocon la misma intensidad con la que con la misma intensidad con la que nosotros intentemos implantarlo.nosotros intentemos implantarlo.
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La Resistencia al Cambio
FFOORR AMMAACCII BÓÓNN
B A
PREDISPOSICIÓNPREDISPOSICIÓN
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ALTIVOATURDIDO
IMPLICADOIMPLICADOREMOLÓN
Una PYME real: REYVARSUR
HACEDLES SENTIR PARTE IMPORTANTEHACEDLES SENTIR PARTE IMPORTANTE
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Y por último: Valorar el Cambio
No hay que temer el fracasoEl cambio implica pérdidasEvitar apuestas que no podamos asumir
CONTROLAR EL CAMBIOCONTROLAR EL CAMBIO
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¡¡GRACIAS!!¡¡GRACIAS!!
“La única forma de“La única forma devencer la tentaciónvencer la tentaciónes sucumbir a ella”es sucumbir a ella”
The Picture of Dorian Gray by Oscar Wilde(Chapter 2 Page 21)
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1ª FASE: PLETÓRICO
CARÁCTERISTICAS:
• En finanzas.• En personas.• En dirección.
• En ventas.• En clientes.• En producción.
2ª FASE: RESISTE
“Todos los fracasos de la humanidad se resumen en dos
palabras: demasiado tarde”
General MacArthur.
2ª FASE: RESISTE
TOMA DE DECISIONES DIFÍCILES:
• Analizando la situación fríamente y aceptando la nueva realidad.
• Ajustando la estructura a la nueva situación del mercado (caída media de facturación del 50%)
• Gestionando una situación financiera al límite, para mantener circulante a corto. Ni pensar circulante para materia prima o para inversiones.
Crisisde liquidez
2ª FASE: RESISTE
Puntocrítico
Punto crítico
Res
ulta
dos
LA CLAVE:Conocer el punto crítico, donde no hay retorno. Basta ya.
“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y
países, porque la crisis trae progresos”
Albert Einstein.
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:
• Contabilidad.• Compromiso.
• Comparar.• Complementar.• Cooperar.
COMPARAR• ¿Hay empresas del mecanizado en Alemania?• Cómo son:
- Más grandes. Facturación media 3.000.000 euros.- Los trabajos son con más valor agregado.- Están por tanto más integradas verticalmente.- Son más productivas, por mejor planificación y gestión de los procesos.
- Gestionan talento.- Están más internacionalizadas.- El efecto tractor marca Alemania, es mayor.
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:
RETOHAY QUE SALIR UN POCO MÁS
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:COMPLEMENTAR
• Diversificación clientes.• Análisis rentabilidad real clientes.• Diversificación sectores.
RETOAPRENDER A VENDER
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:COOPERAR
• Integración con otros mecanizadores.• Integración con cladererías, ingenierías …
RETOCAMBIAR LO MIO, POR LO DE TODOS
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:CONTABILIDAD
• Contabilidad de gestión.
RETOTENER UNA CONTABILIDAD SÓLIDA
APRENDER A LEER CONTABILIDAD
UN EJEMPLO:CONTABILIDAD• Contabilidad de gestión.
RETO:TENER UNA CONTABILIDAD SÓLIDAAPRENDER A LEER CONTABILIDAD
BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS / Año 2.010.
Titulo Mec 1. Mec 2. Mec 3. Mec 4.
A) OPERACIONES CONTINUADAS1. Importe neto de la cifra de negocios 1.348.756,64 547.673,75 1.207.043,72 804.930,10
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.4 + 18) -65.943,00 -133.794,42 -270.202,69 -61.268,75
MARGEN S/ COMPRAS 3,12 3,55 3,85 2,07
COSTES INDIRECTOS/COSTES PERSONAL 0,50 1,08 0,48 0,61
FACTURACIÓN/COSTES PERSONAL 1,75 1,82 1,40 2,20
Precio medio hora facturado cliente. 34,04 € 30,00 € 40,00 € 45,00 €
3ª FASE: COMPITE
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:COMPROMISO• Tener un proyecto bien definido. Estimulo.• Comunicarlo bien y ser transparentes. Confianza.• Dar ejemplo como líder. Credibilidad.• Compartir.
RETOSABER ESCUCHAR
SABER RESPETAR
SABER SER
“ No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que
mejor responde al cambio”
Darwin.
3ª FASE: COMPITE
1‐¿Cuántos consideran que sin acceder a los mercados internacionales no hay futuro?
2‐La salida de la situación de crisis en los mecanizadores vendráde la mano de:
1‐Reforma del mercado laboral2‐Acceso a nuevos mercados y adecuación tecnológica3‐Vías de financiación.4‐No podremos hacer nada. Cuando llegue llegará.
DEBATE
3‐¿Existen suficientes empresas tractoras en España como para mantener vivo el mercado interior del mecanizador?
sí no
4‐ Haciendo autocrítica. Cuál es el principal defecto del mecanizador español:No adaptarse a las exigencias de nuevos mercados (tecnología, marketing, ...)Una legislación alejada de la realidad empresarialNo tiene grandes defectos.
DEBATE
5‐ El hecho de estar aquí presentes pone de manifiesto la inquietud por mejorar la competitividad de sus empresas.
En qué otras facetas han actuado en estos últimos años o piensanactuar a corto o medio plazo:
Inversión en máquinas y procesosOptimización de consumiblesMejora de la gestión y marketing
DEBATE