He Fracasado y Que

8/20/2019 He Fracasado y Que

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He fracasado,

¿y qué?Reflexiones de un emprendedor de éxitoAndré Vanyi-Robiny Audrey Damas,

oautoraPrólogo de Alfons Cornella


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Índice

Prólogo de Alfons Cornella

Preámbulo de Audrey Damas

El microcosmos emprendedor

El mundo de los emprendedores y cómoconocí a André

Historia de un emprendedor reincidente

Reflexiones sobre la gestión del fracaso

Todo el mundo se equivoca

La buena gestión

¿Cómo gestiono mi miseria?

No puedes escalar una montaña en un día


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Reflexiones sobre la autogestión del emprendedor

Cómo desestigmatizar el fracaso. Hefracasado, ¿y qué?

¿Por qué me pasa a mí? ¡El universo está enmi contra!

¿Por qué me enfermo cuando no me lo puedo permitir?

El derecho de prosperar y ser feliz¿Qué me gusta hacer?

¿Para qué sirvo? No pienses más y hazlo

Emprender o no emprender

Reflexiones sobre cómo llevar a cabo un proyecto

Siempre debe haber un socio dedicado a lacaptación de fondos

La relación entre socios

La relación entre empleados y emprendedor

Las peripecias para hacer crecer una start-up

La solución de equilibrio entre trabajo y


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familia

A la tercera, va la vencida

Reflexión finalMe he equivocado muchas veces… y heaprendido de ello

EpílogoEl fracaso visto y definido por emprendedores

Agradecimientos


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Prólogo

Este es un libro película, que describe lo positivo y negativo, lo optimista y lo pesimista de alguien que no henido más remedio que seguir su destino: un emprendedor

os preguntamos a menudo por qué alguien se hacmprendedor. Por qué abandona espacios cómodos paromplicarse la vida. Por qué insiste en mezclar su vidersonal con su vida privada. Por qué no cierra los ojos a

misión que persiste en aparecer frente a él como un desaf

nevitable. ¿Por qué hacerse emprendedor cuando emprendduele? ¿Por qué arriesgarse cuando hay formas más segurade progresar profesionalmente? La respuesta está en esibro: no nos hacemos emprendedores porque sí. La vida noleva a ello, nos conduce a buscar una extraña libertad d

decisión (ser dueño de mi destino), que quizás puedquebrar otros aspectos de nuestra libertad (como el uso dnuestro tiempo personal).

Ser emprendedor es estar dispuesto a luchar, y a hacerlo, mayor parte del tiempo, solo. Ser emprendedor equivocarse, y hacerlo muchas veces; para aprender de un

orma que supera a cualquier otra que hayamos inventad


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Ser emprendedor es crecer como persona, más allá dhacerlo como profesional. Ser emprendedor es entrenars

ara comportarse como un junco que se comba ante la fuerzdel viento, ante los embates del riesgo, sin quebrars

orque en muchas tormentas anteriores ha estado a puntde hacerlo, y ha resistido aprendiendo a ser más flexible cadvez.

Ser emprendedor es aprender la fuerza del equipo, y tambiéus miserias. La dificultad de trasladar a otros la pasión d

uno. De llevar a los colaboradores a entender la empres

omo una misión que cambiará, de alguna forma sutil, mundo. Ser emprendedor es querer poder hacer. Es pensque los problemas no están para abdicar frente a ellos, sin

ara hurgar en la experiencia del mundo y detectar nuevaoluciones. Es movilizar el mundo hacia delante.

Ser emprendedor es fracasar y entender que hacerlo es pardel entrenamiento. Es fracasar haciendo ver a los demás –especial a los que han confiado en ti, tu familia, tus socios us financiadores– que en realidad no importa. Porqurimero, sin fracaso no progresas: la perfección es unnfermedad del ego. Y, segundo, porque la medida dracaso puede hacerse con varas más sofisticadas que la

meramente económicas. La historia está repleta de ejemplode «fracasos» que solo lo fueron porque su tiempo no hablegado.

En fin, este es un libro honesto, firme y riguroso, que cuen

que tras el invierno llega la primavera. Y que fracasar es un


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uerte, si sabes aprender de ello y lo aprovechas comrampolín para el siguiente despegue. Porque solo cuando quivocas en tus aterrizajes, aprendes lo vital que es hacerla velocidad y ángulo adecuados.

Este es un libro de emprendedores para emprendedores. Emás que eso, sin embargo, es un relato finamente escritobre por qué no sentirse vencido y responder al desafío d

desasosiego, porque puede aprenderse. Emprender es, al fy al cabo, emprenderse a uno mismo.

Explora este libro y decide si quieres seguir tu destinprendiendo cuando otros te dirán que fracasas, o prefierecabar tus días convencido de que tendrías que habertrevido más.

Alfons Cornella, fundador de Infonomía

http://educaciondemillonarios.blogspot.com


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Preámbulo

Este libro nació con el deseo de poder compartir vivenciamprendedoras. En cuanto conocí a André, me comentó que gustaría plasmar todas sus experiencias en un libro pa

que así pudieran ayudar a otras personas a emprender uroyecto, a evitar los mismos errores o simplemente ncontrar la fuerza para levantarse y seguir adelante.

Este libro no pretende dar lecciones morales a nadie, sindesvelar y abordar las diferentes facetas de la vida de u

mprendedor. Lo describiría como un libro personalizadleno de experiencias vitales y, sobre todo, de emociones. Eor todo ello que permite aflorar la pura esencia del ser. Es

mezcla revela el valor de enfrentarse con uno mismo y dratar de remediar lo que no funciona, llevando a cabo uroceso de comprensión del pasado que nos permintender el presente.

Este proceso de introspección que André ha realizadratando de entender sus actos, debería ser un automatismara todos. Estamos siempre interactuando, dedicando cad

vez menos tiempo a la reflexión o al vacío y al silencio qu

uedan fomentarla. André expresa con pudor todo lo que


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ha ocurrido durante su trayectoria de emprendedor, sin quste coarte su libertad de expresión.

Este libro está introducido por una visión del mundmprendedor y la base de la historia de André. A partir d

hí, se han creado distintas partes que abarcan reflexioneobre aspectos del proceso emprendedor: el fracaso y cómuperarlo, la autogestión del emprendedor, la forma de llevcabo proyectos nuevos y los aprendizajes. El libro finaliz

on las definiciones de fracaso de más de veinmprendedores.

Con el fin de que esta obra tenga una dimensión más allá da experiencia emprendedora, me he permitido incorpor

unos textos que puntualizan aspectos técnicos sobre reación de empresas y su contexto socioeconómico.

Este libro va dirigido a todas las personas que hamprendido, que quieren emprender o que estén a punto d

hacerlo. Confío en que servirá para responder a lareguntas que te hayan surgido como emprendedor o que uedan surgir en el apasionante camino del emprendimiento

Audrey Damas


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El microcosmosemprendedor


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El mundo de losemprendedores y cómo

conocí a André

Como Directora de la Fundación Escola Emprenedorhttp://escolaemprenedors.org/es/), dedicada a promover spíritu emprendedor entre los jóvenes, tuve la oportunida

de entrar en este microcosmos que es el de lo

mprendedores. La irrupción de esta nueva realidad me hizntender que los únicos que podemos poner trabas nuestras iniciativas somos nosotros mismos y que todoomos capaces de despertar al emprendedor que llevamo

dentro. Por otra parte, he aprendido que ser emprendedor ns necesariamente sinónimo de crear una empresa, sino qu

l espíritu emprendedor es transversal a muchas profesioney puestos de trabajo, lo que me ha permitido desmitificste mundo. Animar a las personas a tomar las riendas dus propias vidas y a crear su propio lugar de trabajo se honvertido en mi nuevo leitmotiv.

En la Fundación colaboramos con muchos emprendedore

http://escolaemprenedors.org/es/


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que vienen a compartir sus vivencias. Debo reconocer quhe tenido el privilegio de conocer a personas fascinantes pus trayectorias profesionales: han tomado riesgoometido errores, fracasado y vuelto a lanzarse con una nquebrantable. Estas personas, que han sabido combinar dorma harmoniosa su desarrollo profesional y realizacióersonal, sacando lecciones de los resultados –positivos

negativos–, son en quienes nos debemos inspirar y quienenos pueden guiar en nuestro afán de emprender.

Todas estas historias emprendedoras han suscitado en m

varias preguntas sobre las diferentes fases de un proceso dreación. ¿Hay buenas y malas ideas? ¿Cómo se puedransformar una idea en una realidad tangible? ¿Qué factorencitan a una persona a emprender? ¿Cómo se abre unmpresa y, sobre todo, cómo se cierra en caso de que nuncione? ¿Cómo captar fondos con éxito? ¿Qué factoreumentan el riesgo de fracaso y cómo aprender

desestigmatizar este? ¿Cómo se gestiona un equipo y cóme maneja la relación con los socios? ¿Es posible manten

un equilibrio entre tu vida personal y tu vida profesionuando te dedicas a una actividad absorbente?...

Lo que sí visualizo con claridad es que todos somos capacede generar ideas y que disponemos de la misma capacida

ara ejecutar nuestros sueños. Aunque emprendamos podiferentes motivos –por vocación, por casualidad o p

bligación– hemos de aprovechar esta vida para cumpl

nuestros sueños y tratar de contribuir a la mejora de


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humanidad. Definiría el emprendimiento como una búsquedde la felicidad y de la realización personal, desvinculada dxito económico, que es más una consecuencia de todo esroceso.

Comparto la visión de Dídac Lee, emprendedor en serie ntre otras cosas, consejero delegado de Inspirit –grupo dmpresas compuesto por una incubadora de nuevo

negocios tecnológicos–, en cuanto a su definición dmprendimiento. Dídac es de la opinión que mprendimiento no está relacionado con la facturación o co

l número de empleados, sino con la realización personal on el hecho de poder hacer algo que motiva de form

duradera: «Se trata de estar animado, ilusionado, de trabajn un entorno agradable con un buen equipo. Y de que irrabajar sea algo divertido y muy interesante, estar rodead

de personas que te motivan, que te inspiran, que te ayudanrecer».

Lejos de caer en una apología radical del emprendimiento ya que este no será el único motor que pueda remediar risis económica–, reitero, sin embargo, la necesidad soci

de cambiar nuestra actitud ante las nuevas pautas que rigel mundo.

La sociedad occidental estigmatiza el fracaso, lo quontribuye a frenar la creatividad y la innovación. Tal omo decía el pensador alemán W. Goethe: «El único homb

que no se equivoca es el que nunca hace nada». ¿Queremo

una sociedad constituida por personas que no se equivoca


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nunca? ¿La clave no reside más bien en actuar y segudelante, a pesar de los errores y fracasos, en lugar de sacolo pesimismo y amargura?

Acaso el fracaso existe? ¿O es tan solo nuestra percepció

interpretación de los resultados? ¿Y si no existiera? Eracaso, tal y como lo definimos, no debe ser consideradomo un final. Este concepto ha de ser sustituido por otr

que lo asocie a un vector de cambios, de mejora, dvolución, de adquisición de conocimientos y competencia

nuevas, enriquecedoras. Aún así, aunque aceptar el fracas

onstituye, sin duda, un primer paso fundamental. Este pasdebe estar acompañado de una fuerte toma de consciencdel proceso que uno ha atravesado, de un análisis crítico gudo que permita reajustar la actitud ante locontecimientos.

La importancia de la educación emprendedora

La formación de las personas me lleva a plantearme uneflexión fundamental: ¿cómo incentivar la educaciómprendedora en Europa, y sobre todo inventar nueva

ormas de enseñanza adaptadas al pragmatismo dmprendimiento? Siempre he considerado que, a través d

métodos de educación apropiados, las sociedades puedeomentar el espíritu para que florezcan iniciativamprendedoras que permitan la creación de nuevo

negocios, creen empleos y generen riqueza.


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El vínculo entre el mundo escolar y el mundo labornecesita ser reforzado; desde un principio: las escuelas, loolegios y las universidades pueden funcionar como uatalizador. Sin caer en la alabanza del sistema educativmericano, debo reconocer que el fomento del espíritmprendedor tiene allí una larga tradición, en comparacióon Europa, donde desgraciadamente su desarrollo ha sid

mucho más lento y donde se observan conductas muchmás moderadas en la toma de riesgos.

Según Marc Vidal, economista y empresario, la condició

ara crear una pedagogía adecuada para el desarrollo dstas competencias es que las personas que las impulserean en ellas de forma auténtica. «Una persona pued

descubrir y creerse su espíritu emprendedor en cualquimomento de la vida, pero hace falta vivirlo, disfrutarlo ufrirlo en la propia piel para poder trasmitirlo a los que iguen o pretende que lo hagan. La pedagogía adecuada equella que procede de testimonios reales, de las persona

que realmente han vivido cómo un proyecto se convierte empresa, cómo un pequeño imprevisto puede trastocar tod

un plan o, al contrario, abrirle las puertas hacia nuevo

aminos. El ímpetu y el espíritu que te trasmite una personque ha visto su propio sueño hecho realidad son muchmayores que los que te trasmite una persona que se basa eeorías y prácticas que nunca ha llevado a cabo».

El punto de partida del fomento del espíritu emprendedor

ncuentra en la educación: en la escuela se debe desarroll


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más el hábito de la reflexión que el de la competencia, porquo que rige el nuevo mundo es la colaboración. Encontrar uquilibrio entre los valores existentes y los nuevos tiene quer el motor de este proceso de cambio. Nuestro objetiv

debería ser la construcción de un espacio donde predominl libre albedrío y donde los jóvenes puedan elegir lo

valores con los cuales se identifican, ya que, al fin y al cabal como subrayaba el pensador Jiddu Krishnamurti, «ducación, en su verdadero sentido, es la comprensión d

uno mismo, porque dentro de cada uno de nosotros e

donde se concentra la totalidad de la existencia».Me entrevisto con André Vanyi-Robin, un emprendedrancohúngaro, cuya trayectoria me intriga y cuya fuerza d

voluntad me asombra. ¿Cómo un camino emprendido coanta pasión se puede convertir en tu peor pesadilla? ¿Cómlguien que se arruinó dos veces pudo seguir adelanteCómo llegó a convertir estos fracasos en experiencia? ¿Quprendió?...

Durante nuestro encuentro André narra los momentos mádramáticos que vivió en los procesos emprendedores quideró: las dos veces en que se arruinó, sus luchas paonseguir financiación, los errores en la gestión de la

deudas, y las quiebras de sus empresas. Y me cuenambién lo que le permitió salir adelante y volver a empezau responsabilidad en lo que le ocurrió y lo que supusieroara él estas pérdidas. Incide en la importancia d

nfrentarse siempre con los problemas, de autoconocerse e


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un proceso emprendedor y en la necesidad de aprender vitar la magnificación de los errores.

André expone sus reflexiones sobre la manera de sobrellevl equilibrio entre la vida personal y profesional; sobre

orma de cerrar una empresa; crear un proyecto sin tener undea revolucionaria; gestionar las relaciones con los sociosmpleados; y cómo hacer crecer una start-up. Para finalizaone de relieve el papel de los errores en su aprendizaje.

A lo largo del relato de André aportaré puntualizacione

deas y datos que permitirán poner en contexto sueflexiones personales y experiencias en el mundmprendedor. Asimismo, los contrastaré con las opinionesxperiencias de otros emprendedores. Este conjunto dontribuciones adicionales se distinguirán fácilmente de

narración de André, ya que estarán enmarcadas

parecerán con una tipografía distinta.


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Historia de un emprendedorreincidente

La desesperación

o hundirme emocional, física y mentalmente ha sido mmayor logro tras haberme arruinado dos veces en mi vidTenía tentaciones de caer en el victimismo y a veces mmachacaban los pensamientos furtivos de desaparecer. Smbargo, al contemplar a quienes dependían de mí, m

nderezaba y me sonreía amargamente pensando que laosas no son tan fáciles. No podía actuar desesperadameny dejar a mis hijos sin padre y sin rumbo.

En una ocasión, adelantaba los coches para abrirme caminn la autopista I-95 camino hacia Boca Ratón, Florida –cun

del ordenador personal de IBM–, cuando el viento aireabmis pensamientos, impidiéndome centrarme en las causas dmi situación. Sobre el puente de Downtown Miami mnvadió un extraño deseo de girar bruscamente el volante erminar en el río. Tan pronto como quise hacerlo, record

que no había pagado el seguro de vida, fuente de bienest

ara mi familia en caso de mi fallecimiento, lo que m


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rovocó una risa digna del humor más negro… «¿Seosible?», pensaba. En mi rostro, que veía en el retrovisoe dibujaba una sonrisa pícara… ¿Cómo podía pensaunque por un instante, en acabar con mi vida? ¿Cómo hablegado a esa situación?

El suicidio causa más víctimas que la suma de guerras homicidios. Los períodos de crisis y la situación económic

nfluyen en el número de suicidios que se producen cadño. Según el sociólogo francés Émile Durkheim, «las crisconómicas», como toda falta de seguridad económictienen una influencia agravante sobre la tendencia uicidio». Sin embargo, en España, según el INE, la tasa duicidios en 2011 no aumentó respecto al año anterior, y e

eneral no ha dejado de caer en toda la década pese a risis. El país destaca como uno de los que tiene menor tas

de suicidio, muy por debajo de la media de la OECD. Erobable que en España existan otros factores qu

minimicen la tendencia al suicidio, como la seguridad famili los servicios sociales.

El 14 de abril de 2000, el NASDAQ –bolsa de valorestadounidense de tipo tecnológico–sufría su primeajada desde hacía años. Aquel día fue el punto de inflexióuando la euforia ilimitada de las «punto com» llegó a s


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echo y topó con la realidad; el mercado y la bolsa nuncmás volvieron a ser iguales. A partir de entonces, entabilidad de un modelo de negocio era el criterio qu

determinaría el éxito de una compañía o su fracaso.

Sentado en mi despacho, contemplaba la cara dircunstancias de mi director financiero. Me acababa depetir por tercera vez lo que no quería escuchar:

— Gastamos más de lo que facturamos. No podremofrontar el pago de las nóminas el mes que viene. La únic

vía es despedir a la mayoría de la plantilla para que acturación y los cobros puedan financiar los gastos de ompañía.

— ¿Cómo es posible?

— Gastamos más de lo que ingresamos.

Francesc Riverola, presidente y fundador de FXStreeeñala que el fracaso es omnipresente y, por este motivo, n

debemos tener miedo a la hora de trabajar o emprender. «E

racaso está ahí, solo varia el grado de fracaso, pero emposible no fracasar. Nadie se escapa.... nadie.» Según é

uno de los errores más frecuentes es asimilar los problemade la empresa con el fracaso personal. El fracaso está «emuchísimos de los proyectos que se inician y que nnteresan a tu público, en pérdidas de relaciones qu

mantenías con clientes o en no satisfacer sus necesidade


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decuadamente.... y el mayor de ellos, en recursos humanoTener que despedir a gente me genera una gran frustració

ero siempre llega tarde y mal».

Necesidad de un crecimiento global

Desde su fundación a principios de 1996, mi empresa habeguido un camino inexorable hacia el crecimiento eérminos de facturación, clientes, empleados, oficinas

econocimiento. Nos dedicábamos a la consultoría mplantación de soluciones de comercio electrónico, stábamos especializados en el mercado latinoamerican

Ubicados en Miami, Florida, el plan de negocio consistía eonseguir clientes de gran prestigio y acompañarles en suctividades online durante su camino a Latinoamérica,

ambién estaba dirigido al segmento de la población hispandentro de los Estados Unidos. Durante la ejecución del plade negocio se abrieron oficinas en Caracas, São Paulo México D.F. Además del personal de la sede de Miamlegamos a contratar hasta sesenta y ocho persona

distribuidas en los distintos países.Esta experiencia de internacionalización me parecnteresante. La norma que había regido el mercado hasntonces era la de seguir un proceso paulatino drecimiento. Sin embargo, hoy en día, nacer y crecer commpresas globales aparece como condición sine qua no

Lograr semejante despliegue requería tiempo y dinero.


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Si identificas un tipo de clientes destinado a tu mercado, ereciso buscarlo sin atenerte a un espacio geográficerrado. Es limitado vender únicamente donde has creado mpresa. Nacer empresarialmente en una ubicación loc

oncreta y crecer globalmente se ha convertido en unrayectoria indispensable para alcanzar cifras de negocio quermitan obtener la rentabilidad, aunque la empresa sea untart-up. Las ideas, los recursos humanos y laportunidades se conjugan a nivel mundial, de modo qu

bstinarse en operar en la ciudad de fundación de mpresa, en base a los clientes locales o nacionales, es uneceta destinada al fracaso. Quizás podríamos destacar comunto débil una cierta falta de ambición por parte de lomprendedores, que están capacitados para crear empresaíderes globales pero que en pocas ocasiones lo hace

aunque la internacionalización dependa en gran parte dipo de negocio).

En otra ocasión, sentado en mi despacho de Ciudad d

México, D.F., hablaba con mi esposa. Frecuentemenhateábamos para ahorrar dinero y a la vez mantener uontacto diario porque ella se quedaba en Miamestionando la contabilidad de la empresa. La dedicacióonyugal estaba totalmente enfocada al éxito empresaria

Contestando a dudas existenciales, como por ejemplo merecía la pena tanto esfuerzo y sacrificio, afirmaba que


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vida solo se vive una vez y que hay que dedicarse a ganarsa vida haciendo lo que a uno le gusta... El «sí perobundaba en los chats.

Qué ocurriría si no prosperaba el proyecto? Me esforzab

n obligarme mentalmente a apartar las dudas de mi plan firmaba la inexorabilidad del éxito como si de la fe misma ratara, incuestionable, innegable e irrefutable. Despejadaas dudas, aunque momentáneamente, volvía a tratar con

mujer de mi vida los temas contables de nuestro proyecto duturo en común. Durante años esta rutina se repetía.

Trabajando, trabajando y trabajando, a todo se llega. Deunión en reunión, de llamada en llamada, lograba dormir eos taxis verdes de la capital mexicana. Regalando meguridad a conductores totalmente desconocidos, n

voluntariamente sino por puro agotamiento, algo que sue

asarnos cuando descansamos pocas horas.De repente, la llamada de un cliente muy importannterrumpió una de estas múltiples siestas de cinco minutoEl siguiente lunes debía personarme a las nueve de mañana en su oficina de São Paulo para hablar sobre lo

etrasos de entrega de mi empresa... A pesar de que no habvisto a mi esposa en una semana y de las más de ocho horade vuelo desde Miami, donde pasaría forzosamente paecoger ropa nueva y por lo menos estar un día con amilia, acepté la reunión para no fallar al cliente.


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Esta situación ilustra perfectamente el caso de las empresaque tienen clientes fuera de su país de fundación. El refrá

opular «nadie es profeta en su tierra» es una guía de graelevancia. Si no hay clientes en la ciudad de fundación,

deben buscar en otra ciudad. Si no hay clientes en el propiaís, se deben buscar en otros países. La evolución de unmpresa no depende de su geografía, sino que está bajo nfluencia de su modelo de negocio y su financiación. Llobalización económica conlleva ventajas e inconveniente

s cierto que es una fuente de dependencia de los mercadonternacionales pero, por otra parte, las empresas orientadahacia la demanda externa ven facilitada su labor de captacióde clientes.

Aunque el proyecto era de vital importancia para volución de la compañía y requería la máxima atención, mapacitad de concentración se veía comprometida por laealidades de la tesorería, que mensualmente me recordaba

que un buen plan de negocio debe contemplar el capit

irculante.

Búsqueda de financiación

El mismo lunes de la reunión convocada en São Paulo, hacalta asegurar más de cien mil dólares para pagar la

nóminas. Los cobros pendientes de más de trescientos m


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dólares en proyectos realizados no cubrían las necesidadede cierre mensual de la compañía. La problemática se repetuna y otra vez, pero aquel día me pesaba más de lo normaLa ironía no conoce límites en el mundo empresarial: cuanmás concentración y dedicación hacían falta para asegurun proyecto, menos podía dedicarme a ello.

Sentado en el avión de México D.F. hacia Miami analizabariorizaba las preocupaciones por orden de importanci

Como director general tampoco podía eludir la necesidad driorizar una lista de oportunidades para asegurar que

lan de negocio tuviera una proyección exitosa. No habiempo para ponderar mis dudas existenciales, ni tampoco la

de algún que otro amigo que se preocupaba sinceramenor mi futuro. Fuese cual fuese la razón que me propulsab

hacia adelante, solo me preocupaban las nóminas.

Al aterrizar en Miami padecía, antes de tiempo, dentimiento de culpabilidad que suele ocupar una conciencincera cuando, sabiendo las consecuencias no deseable

de sus actos, los realiza como si la fe de una intervenciódivina lograse cuadrar el círculo.

o había visto a mi esposa desde cinco días antes de mviaje a México, durante una semana habíamos dormido enuestra cama por turnos, sin coincidir tal como se merece uoven matrimonio. «¿Cómo se lo digo? ¿Cómo puedo quitmportancia al hecho de no poder pasar tiempo con ella

único día que puedo estar en casa?». Estos pensamiento

nterrumpidos por el anuncio de que los pasajeros no


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odíamos levantar, evolucionaron en un ataque de pánico darme cuenta de que, en dos días, la tesorería deberoportar unas nóminas de cien mil dólares.

De camino a casa la conversación con mi esposa se centr

n las peticiones de los empleados. Con la perspectivctual, de alguien que reflexiona quince años después sobos hechos, eran descabelladas, pero en aquel entoncearecían coherentes. La lista era larga:

El gerente de proyectos le había argumentado qu

necesitaba una silla ergonómica porque dedicabmuchas horas frente al ordenador y padecía ddolores de espalda.

La directora de recursos humanos proponía unuevo seguro médico que incluía los especialista

requeridos por varios empleados.El director de sistemas proponía admitir mascotas ela oficina.

El director de marketing proponía organizar uencuentro para facilitar la comunicación interna

reforzar la identidad corporativa.El gerente de la oficina de Caracas proponía comprun sistema de gestión de procesos para facilitar comunicación entre los distintos países.

—«¿Qué te ha dicho el director financiero? ¿Tenemos fech


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de cobro para la factura del proyecto de la intranet?», mreguntó. No la teníamos.

A pesar del esplendor natural del entorno, cuidadosamenrotegido de una urbanización desenfrenada, no lograb

vadirme en el despliegue de mar y playa. Al buscparcamiento en Ocean Drive, esta calle tan emblemática dSouth Beach –barrio de Miami estilo art déco –, el desfile d

eautiful people tampoco lograba desviar mis pensamientode la tesorería. «¿Cómo puedo centrarme en el momento?me repetía constantemente para intentar alejar las realidade

de la compañía y entregarme al privilegio de vivir en uniudad como Miami.

El viaje del emprendimiento puede conducir a un día a drduo y desesperante. ¿Cómo evitar que se pierda la chispa ilusión y la capacidad de resolver los problema

Conseguir la concentración en el presente y compartimentas dificultades a las que te puedes enfrentar es una forma dhacerlo. Una falta de desconexión y demasiada proyecció

n el futuro impiden una toma de decisiones coherente. Enecesario saber dar un paso atrás para tomar perspectiva da situación y verla con más amplitud. Por otra parte, no noodemos encallar porque la continuidad de un negoc

depende de las acciones que llevemos a cabo cada día.


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El tema de conversación que regía nuestra comida tampocacilitaba mi escape. No me facilitó ninguna percha sobre

que colgar mis pensamientos contables y económicos. Aontrario, las discusiones que manteníamos alternaban ent

qué deberíamos hacer para solucionar algún problema de ista de la empresa y la duda existencial de por qué vivíamoomo vivíamos.

ntentaba formular respuestas concretas a preguntas quequerían soluciones generales. Me escondía en laustificaciones del mercado: la competencia, la falta de visió

or parte de los clientes, los problemas de recursohumanos... No prestaba atención a las dinámicas qu

ropulsaban el negocio. Concretamente, con la ventaja dos años, me doy cuenta de que buscaba ser la empresa márande y la más conocida de mi sector, en lugar de intentatisfacer la necesidad básica de una empresa: ganar dinero

André hizo hincapié en la necesidad de entender que el creinnovar residen en la búsqueda de ideas que se convierta

n valores tangibles para los clientes. Este proceso geneun resultado sostenible para la empresa, mientras que susencia augura un fracaso.

Las imágenes de la cena celebrada con los «grandes d


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nternet latinoamericano de 1999» desvirtuaban mi juicio ontaminaban las decisiones pendientes de reducustancialmente los costes de la empresa o cerrarla. Lolución más obvia y menos sensata consistía en justificar

modus operandi has ta que consiguiera financiación.

A las preguntas existenciales que formulaba mi esposa entas cuestiones administrativas, contestaba con visiones dxito parecidas a las que vivían nuestros contemporáneos el sector. Era extremadamente necesario conseguir inversióara financiar un proyecto tan exitoso como el nuestr

Cómo se medía el éxito? En base al tamaño y reputación dnuestros clientes, quienes confiaban en contratar nuestroervicios . Si dichas contrataciones exigían llevar un estilo d

vida como el que llevábamos, así debía ser. Se trataba dajes del oficio que debían realizarse y no cuestionarse.

—¿Cuándo te vuelves a marchar?, –interrumpió mi esposa.—Esta noche, –le contesté con cara de circunstancias,

esar de haber tenido la sensación de que le había explicadatisfactoriamente las razones por las cuales vivíamos com

vivíamos.

—Antes de irte, deberías pasar por lo menos unas horas cou hija, –me sugirió.

—Lo haré, –le contesté seriamente.


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Mientras André empezaba a contarme sus vivenciadomésticas, me daba la impresión de que en aquella época snegaba a reconocer la realidad. Cuando una empresmpieza a funcionar mal, es vital estar atentos a las señales

no empeñarse en buscar excusas. Antes de contemplar ierre de un negocio se debe analizar la situación: ¿se tra

de un problema estructural inherente a la empresa? ¿De smala gestión? ¿O simplemente de las consecuenciaderivadas de la crisis? Sea cual sea el origen del problemdebes enfrentarte a él y evitar posponer las decisione

difíciles. Si las dificultades que estás atravesando sodebidas a una mala financiación, a una excesiva carga dersonal, a una falta de innovación o simplemente a que

mercado no compra tu producto o servicio, prepara el cierorrectamente de tal modo que puedas comenzar otrroyecto.

Albert Buscató, fundador y director general de AlbuGolf, argumenta que «el fracaso puede llegar a varioniveles, por ejemplo: que tu idea de negocio no pase de suna mera idea; no conseguir fondos que te permitadesarrollarla; quedarte en un prototipo, sin llegar

omercializar tu idea; o, más adelante, tener que abandonaror falta de ventas.» Sin embargo, no considera todas estaituaciones como fracasos reales, ya que un auténticmprendedor siempre encuentra la forma de superarlas par

volver a crear.


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Mi familia, mi salvación

Miraba a mi hija, recién nacida, con ternura y admiración. Lsombrosa belleza de la naturaleza parecía pertenecer a otr

mundo. Un mundo distinto al empresarial, regido por

quilibrio entre la creación de valor y la gestión de recursoiempre limitados. Los detalles contables, financieroconómicos y operativos no importaban para esta criatu

que había nacido en el seno de una familia agradecida.

Observaba los vaivenes de su mirada perdida y contemplab

a trancendencia de lo que hacía. Los únicos cometidos dmi hija, un bebé, eran comer y dormir. Su conciencia todavno se había manifestado, instintivamente lo único que mportaba era vivir.

Pensaba que era una niña afortunada, porque me hacía romesa de que jamás la abandonaría para que se enfrentaola a su destino. «Vaya responsabilidad», pensaba. Sducación y salud dependían de cómo gestionara mmpresa, lo que a su vez dependía de los clientes, lompleados, la tesorería y de las circunstancias.

Este no era mi primer diálogo mental con mi hij

Frecuentemente, conversábamos mientras la llevaba daseo alrededor de la isla donde vivíamos, un oasis e

medio de la ciudad de Miami, donde uno podía escondersde la vida cotidiana con la seguridad de poder volver ncorporarse a ella en cuestión de minutos. Estos paseo

fianzaban el instinto que tenía: debo vivir mi vida de tmanera que siempre pueda decirle a mi hija que fui feliz.


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ara serlo, sentía la necesidad de ganarme la vida haciendo que me gustaba.

Al final del día, ya sentado en el avión, recapitulaba ornada. Todo se confundía: el sol, las palmeras, el m

urquesa, mi esposa, mi hija, las grandes líneas de nuestraonversaciones... Al día siguiente, al llegar a São Pauldebería prepararme para la reunión del lunes y reformular

lan de negocio para los inversores de Wall Street. Con erteza de que de alguna manera u otra lograría conseguien mil dólares para el lunes, me dormí al ritmo del ruido d

os motores al despegar el avión.São Paulo todavía estaba dormida cuando aterricé. Mi nochobre el río Amazonas había pasado sin mayoreurbulencias, gracias a los dos somníferos que me habomado antes de despegar en Miami. Esta práctica m

ermitía adaptarme al horario impuesto por nternacionalización de la compañía. Los clientes ndmitirían excusas procedentes de otras zonas horaria

Había que adaptarse y la biología propia no estaba exenta dsta necesidad.

Oía pasos frenéticos acercarse a mis espaldas. «Son las sede la mañana», pensaba. «Estoy cansándome de la carrerde ratones que me he impuesto». No rechazaba la existencdel emprendedor, sino del ritmo frenético al cual mntregaba en cuerpo y alma competitivos. El ritmo de loasos se acentuaba. Los pasos enervados acelerándos

después de un viaje nocturno de ocho horas hacía


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ncrementar mi ritmo cardíaco. A pesar de que el aeropuertstuviera casi vacío, la zona de control de pasaporte

disponía de tres policías para los varios vuelos que llegabaDos policías se encargarían de inspeccionar los pasaportede los afortunados brasileños que volvían a su paímientras que un único policía asumiría la responsabilidad dvalidar los documentos de entrada de los extranjeros. Larrera inesperada entre dos extranjeros para alcanzar uesto de control de pasaportes tenía un premio final: ser rimero en tomar el taxi para ir al hotel.

Podía ganar esa carrera. Tenía veintiocho años. Hacdeporte con bastante frecuencia. Sin embargo, la razón por ual había llegado a São Paulo me pesaba y me hacía pens

que seguramente habría más de un taxi esperando. Frené mitmo para dejar pasar a aquel hombre de negocios que s

había esforzado para alcanzarme y ser el primero eresentar su pasaporte. Con una indiferencia cruel, iquiera se dio cuenta que había decidido dejarlo pasorque había elegido guardar mis fuerzas para otra batalla, esorería.

Pasé todo el domingo en São Paulo al teléfono; no tenía ojoara la ciudad. Desde mi habitación, solo me dedicaba

modificar mis hojas de cálculo en función de laonversaciones que mantenía con los inversores. Esituación rocambolesca no era nueva para mí. Desde reación de la compañía ya había pasado por momento

arecidos, a un día de una reunión vital para su continuida


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y a la vez sometido a la fuerza de la gravedad que imponía esorería.

Frente a mi escritorio contemplaba el directorio de contacton mi Outlook . Las notas que acompañaban a los contacto

me permitían determinar si el momento era oportuno paantear su disponibilidad para invertir. Aquel domingo, a lavísperas de la reunión con mi cliente brasileño mámportante, los tiempos de maduración no coincidían con

urgencia del momento.

Pensaba con una desesperación creciente que laircunstancias de la compañía y, por ende, las mías, exigíauna solución inmediata. Al contrario, las relaciones quhabía cultivado durante los meses anteriores con una remplia de posibles inversores requerían su tiempo d

maduración. La necesidad de inversión no coincidía con

roceso que gestionaba para conseguir dicha inversióReflexionaba sobre los sobresaltos que daba la tesorería nhelaba lo que parecía en aquel entonces un imposib

matemático. Soñaba con tener suficiente capital padedicarme a generar valor en términos de ideas, productoervicios, gestión empresarial e innovación. Dibujaba en m

mente un escenario en que no me preocupaban las nóminal final de cada mes, sino en generar beneficios al final dño para los accionistas, entre los cuales figuraba yo.


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Sin una visión global de la situación no se puede iniciar uroceso de reflexión sobre el modelo de negocio. Pero, ¿qus un modelo de negocio? Este concepto es más entendib

y asequible a través de la descripción de sus principaleomponentes: los clientes, la oferta, la infraestructura y s

viabilidad financiera.

El punto de partida reside en la definición de los clientes decir, los diferentes grupos de personas u organizacione

que la empresa debe alcanzar. Sin conocer los posiblelientes, una compañía no puede sobrevivir mucho tiemp

Ésta debe entender lo mejor posible cómo y por qué laersonas escogen y pagan por los servicios que se leroponen.

Causas y gestión de deudasEl poder de la imaginación tiene límites. La decisión quomé unos años antes de crear la compañía, sin tener capitemilla o sin proceder de una familia adinerada, tenía suonsecuencias en términos de financiación. La relevancia d

portunismo era irrefutable cuando pude conseguir coxcepcional facilidad un número determinado de tarjetas drédito durante mi Máster en administración de empresaMBA) en la Graduate Business School de la Universidad d

Miami. Los bancos ofrecían tarjetas Visa y Mastercard a lostudiantes de MBA con expectativas de empleo. Mediansta euforia de perspectivas de futuro acumulé veintiun


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arjetas, que sumaban unos cincuenta mil dólares en crédito

Qué podía hacer con tanto capital semilla?, pensaba. Lespuesta resaltaba por su atractivo. Quería dedicarme a

que me gustaba hacer. Concretamente quería crear un

mpresa para atender a una necesidad de mercado.

Era necesario realizar un análisis previo y uuestionamiento de su posicionamiento estratégico. Es

strategia atañe a la propuesta de valor que es la mezcúnica de servicios, productos y valores añadidos que unompañía ofrece a sus clientes. Es aconsejable posicionar

de forma estratégica y definir cómo uno quiere ser y cómuno espera que el mercado le perciba. La clave reside en hecho de que el valor percibido por el cliente debe superar nivel de expectativas creadas.

La mecánica de gestionar veintiuna tarjetas de crédito eastante sencilla. El número de tarjetas Visa equivalía más

menos al número de Mastercard. Asignaba unas tarjetas a unción de pago y otras a los reintegros. Con este equilibrogré generar casi un año de tesorería para dedicarme royecto, aunque tarde o temprano debería pagar la factuinal.

Tres años después, sentado en mi habitación, un doming


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oleado por la mañana en São Paulo, todavía no habogrado pagar mis tarjetas. Las ventas que había generad

habían servido para contratar ingenieros, abrir oficinaealizar actuaciones de marketing , hasta que no dieron par

más y entonces había iniciado la etapa de búsqueda dnversores, para abrir el accionariado a terceras personas.

La pelota financiera que había permitido empezar la emprein depender de nadie y permitiéndome mantener mropiedad de la compañía casi íntegra, me rebotaba con máerocidad. La llamada de uno de los bancos, reclamando

ago de una cuota, me catapultó en el tiempo hacia víspera de mi reunión con el cliente brasileño. Por mi sentidde responsabilidad, no podía dejar de contestarle. Asumía eprimenda de la teleoperadora del banco, que me reclamabl pago como un niño reacciona ante el regaño de su madr

Solo podía brindarle el gusto de despacharse conmigo. Nodía comprometerme a pagar.

Las dificultades económicas están, a menudo, causadas p

una mala administración y cierta negligencia. Es aconsejabdentificar estas causas, analizar la situación, tratar dnegociar con los acreedores y, sobre todo, evitar saldar undeuda con otra.


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A medida que pasaban los minutos, empezaba a inquietarmor las nóminas y por el tiempo valioso que me quitabestionar la deuda del pasado. Debía liberarme de eleoperadora, que tampoco tenía consciencia de que mncontraba en São Paulo, asumiendo los gastos del roamin

de la llamada. Para concluir la pérdida de tiempo que mrovocaba su inoportuna intromisión, me comprometí ealizar el pago en un plazo de diez días, sabiendo que mntención chocaba con la realidad.

Liberado de la teleoperadora, me dediqué a distinguir lo

osibles inversores que podrían tomar decisioneelacionadas con mi empresa, y les llamé para encontrar unolución a mis problemas de tesorería. Después de toda

noche volando, me dediqué todo el domingo a hablar collos. Al día siguiente me esperaba la reunión motivo de m

desplazamiento a São Paulo.

El sol calentaba la sala de juntas donde la secretaria mhabía dejado con un café y un vaso de agua. Aunque estabn el noveno piso del edificio, propiedad del banco brasileñ

que era mi cliente, al esforzarme, lograba discernir el bullicde la avenida Paulista.

Repasaba en mi mente los distintos escenarios en que podderivar la reunión. En un caso, el dueño del banco, enfadad

or el retraso pero reconocedor del buen trabajo de mquipo, me adelantaría el pago de una factura. En el únictro posible escenario que se me ocurría, en lugar d

ratarme con ecuanimidad y algo de buena voluntad, m


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ometería a un abuso verbal para despacharse por el retrasn la entrega del trabajo que esperaba y, para culminar su ir

me diría que no pagaría ninguna factura más hasta que esroyecto estuviera funcionando a la perfección… Mi mirade perdía en el horizonte de acero de São Paulo cuando sbrió la puerta y entró el dueño del banco rodeado de su

directivos: « Bom dia».

Las dinámicas desencadenadas no auguraban un buen finaLos directivos del banco tenían varios propósitos. El may

bjetivo, al parecer, era satisfacer las expectativas del dueñ

n cuanto a cómo actuar como un ejecutivo frente a unituación de retraso de un proyecto estratégico. Lograb

distinguir entre el favorito del dueño y el que estaba a puntde ser despedido. El tercer directivo presente era un jove

raduado que transmitía una carrera ascendente, pendiende sustituir al directivo que aparentemente no tenía futuro.

El dueño repetía mi nombre como quien riñe a un niño por umal comportamiento. Mi situación estratégica no me permitmucha maniobra, porque, ateniéndome a la máxima de que liente siempre tiene la razón, no quería achacar esponsabilidad del retraso a la falta de cooperación parte de varios directivos del banco, aunque la verdad fuessa. Concretamente, según la planificación del proyecto, loontenidos y las bases de datos del banco debían estar e

manos de mi equipo en los tiempos acordados para evitetrasos. Reiterar este hecho sin necesariamente conclu

on él, me permitía tener una coartada que podría suavizar


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tra parte de la realidad: mi empresa no había desarrolladorrectamente una funcionalidad fundamental de lataforma de comercio electrónico, debido a que no habrofundizado en unos requerimientos.

Relaciones con clientes

Dos causas para un mismo retraso dictaban que deberíamolegar a un entendimiento. Sin embargo, el cliente siempiene la razón y, en el contexto de mi viaje a São Paulo,

enía que convencerle para que adelantase un pago no poder resaltando sus errores y escondiendo los de mi empresa

Sea tu empresa pequeña, mediana o grande, el cliente es

más importante. Debes tender a generar altos niveles datisfacción, ofreciéndole una atención cada vez máersonalizada, sin olvidar recuperar a los clientensatisfechos. Existen diferentes enfoques de relación coos clientes, según la naturaleza del plan de negociaptación, fidelización, incremento de las ventas...

Lamentablemente, no era la primera vez que debía hablinceramente ante un cliente en relación a mi necesidad dobrar por anticipado. Entre tanto, los tres directivoresentes me hacían dudar sobre cómo presentar el cas


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También sentí brotes de vergüenza al pensar que deberompartir ciertas informaciones de la tesorería para podonvencerlos de las razones para pedir un anticipo.

Si el banco no se comprometía a pagar anticipadamente, n

odría pagar las nóminas. Como en la ley de ermodinámica, toda acción tiene una reacción, y mensamientos me provocaban un sentimiento de malest

que repercutía hasta las extremidades de mis orejanrojeciéndolas.

La reacción biológica ante la gravedad de la situación monvenció de eliminar la vergüenza y centrarme en meditobre las distintas posibilidades. Este pragmatismo mermitió interrumpir el monólogo del directivo que no ten

mucho futuro en el banco con un mea culpa bien alto laro:

—En nombre de mi equipo me disculpo por el retrasTeníamos que haber indagado más en las necesidades distema en cuanto a su diseño.

Esta declaración cambió las miradas de todos los presenteomo si se tratara de un alivio colectivo por evitar tener qu

dmitir ante el dueño del banco que por culpa de uno dllos se había retrasado el proyecto. Incluso el dueñ

manifestaba una cara de sorpresa, como si hubiera esperadque fuese uno de sus directivos quien asumiera por lmenos una parte de su responsabilidad para justificar u

osible despido disciplinario. Yo no quería frustrar lolanes de reorganización empresarial, sino asumir toda


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esponsabilidad del retraso para ponerme en el terreno de honestidad ante el proyecto.

—¿Qué vas hacer para asegurar la entrega del proyecto?,—preguntó el dueño.

Afirmé que iba a dedicar más recursos internos en esroyecto. El directivo favorecido me interrumpió en seco co

una pregunta lógica:

—¿Estás seguro de que, dedicando más ingenieros royecto, podrás acortar los tiempos de entrega para que

etraso sea menor?Si no hubiese revisado por costumbre el plan de trabajo dmi director técnico, esta pregunta hubiera sido una sentencdesfavorable en cuanto a mi credibilidad, en el caso de naber contestarla o de mentir. Afortunadamente, vimos qu

e podía dedicar un equipo adicional para desempeñar laabores requeridas, sin afectar al equipo que realizaba mayoría de las actividades para el banco. Mi respuesfirmativa, con una explicación detallada, convenció a loresentes de la solución. Al volver a Miami, tendría qu

hablar con otro cliente para gestionar el retraso qu

onllevaría emplear los recursos de su proyecto padedicarlos al proyecto del banco brasileño.

Ante el suspiro intelectual colectivo de los directivos, deciomentar mi necesidad puntual de tesorería. Ante momentario, el positivismo generado por la solució

ropuesta desapareció:


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—¿Cómo es posible que puedas dedicar más recursos a uroyecto si no puedes tan siquiera pagar a quienes estárabajando actualmente en la empresa?

o tardé en matizar que los recursos que se dedicarían

royecto del banco se quitarían de otro proyecto y, panto, no tendría que contratar personal adicional. Smbargo, aproveché el momento posterior a la divulgació

de una información desagradable para subrayar lo qustaba en juego.

El directivo que no tenía mucho futuro en el banco comentque habría que darles un descuento sobre el precio total droyecto para compensar el retraso. Lo dijo con una cieronvicción, que transmitía esperanza ante la recuperación du valor en el banco. Su comentario dolió. Abanderándos

detrás de la idea de pedir un descuento, el directivo con u

uturo prometedor añadió:—Si tienes problemas de tesorería, deberías darnos unopia del código fuente para asegurar que no perdamos rabajo realizado hasta la fecha.

Su innovadora idea alentó al directivo que visiblemente ten

a confianza del dueño del banco para añadir que podíamorasladar a algunos miembros de mi equipo a sus oficinaon el objetivo de que trabajaran s in distracciones.

La ola se acercaba… Veía que sería una tarea difícil, si nmposible, conseguir el pago adelantado… cuando se m

currió dirigirme al dueño del banco, que fue quien hab


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omado la decisión de trabajar conmigo y mi empresa. Quermostrarle que detrás del negocio de crear una plataforma domercio electrónico había muchas historias y muchsfuerzo: crear la empresa, adquirir conocimiento, fichar uquipo, motivarlo y dirigirlo, captar clientes y financiación,

desarrollar todas las otras tareas y retos que conllevanarse la vida haciendo lo que a uno le gusta y aportandla vez, valor a la sociedad. Le expliqué desde la historia d

a fundación de la empresa, a partir de las 21 tarjetas drédito, hasta el plan de negocio y los nombres de otros d

nuestros clientes importantes, y afiancé mi compromisersonal hacia su banco y el proyecto.

Después de compartir toda la información que pudnvoqué el espíritu de colaboración que conlleva realizroyectos de la envergadura de aquel y comenté que, si

veían oportuno, podría ofrecer un descuento sobre la factuinal para compensar el retraso, siempre y cuando mnticiparan el pago de una factura pendiente.

Los problemas de tesorería se pueden compensar tratandde cobrar siempre por adelantado o, por lo menos, pidienduna parte que cubra los gastos de los servicios. Debes sapaz de ofrecer ventajas a tus clientes, para incitarles agar antes para rentabilizar la inversión en costes fijos.


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El dueño se quedó mirándome durante mi monólogo, sentía a varias de mis ideas. Lo único que me reconfortabra su rostro y las distintas expresiones que ib

manifestando. Después de un largo silencio, comentó quor lo menos habíamos solucionado el problema del retras

del proyecto y que, en cuanto a mi petición de adelantar ago de la factura, me llamaría después de la hora de comentes de que me subiera al avión de vuelta a Miami.

Aunque la reunión no había terminado como quería, sentí ulivio profundo al salir del banco y dirigirme a un restauran

ara comer antes de ir a la oficina de São Paulo, para esperllí la llamada que me permitiría regresar a Miami con unolución al problema de la tesorería.

Al escuchar el aviso de que se había comenzado mbarque de los pasajeros con destino a Miami, deci

lamar el dueño del banco a su móvil, ya que me desesperaba posibilidad de subirme al avión sin noticias:

—Siento no haberte llamado antes, André. Si me das udescuento de 15% sobre el precio total de la solución, nticipo el pago para que lo tengas dentro de tres días.

Contemplar la opción de un cierre

Quería negarme a reducir el precio del proyecto que tanto mhabía costado conseguir, pero la situación financiera mmpedía rechazar su oferta. En lugar de pensar a largo plaz

enía que pensar en pagar las nóminas de mañana.


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—De acuerdo. Muchas gracias por su flexibilidad–, conteson una hipocresía que ocultaba eficazmente el sentimiengridulce de haber resuelto un problema a costa de otro dgual envergadura. Me apenaba la dificultad de no podomar las buenas decisiones por falta de tesorería.

Esta situación financiera impedía a André ver con claridad anorama de riesgos y valorar los aspectos que

uncionaban. Sin embargo, la gestión de la tesorería es uspecto que se valora insuficientemente en las empresas. Sdebería hacer una verdadera previsión de futuro sobre la que tomaran las decisiones. Esta planificación global eundamental, ya que muchas veces los emprendedoreienden a pensar que, si les ha ido bien en el pasado, les ir

gual en el futuro, sin tener en cuenta la gestión de la cajEsta falta de control de la caja sigue siendo una maostumbre. Lamentablemente, es lo que puede determinar torgamiento de un préstamo o la renovación de créditoancarios.

Al despertarme en Miami, aterricé en una realidad que durmás de seis meses, sin tregua alguna, finalizando con ierre de la compañía que había comprado mi empresa ixtremis, y con los acreedores machacándome hasta unto de que tuve que declararme en bancarrota.


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En este punto, André me había contado cómo se habrruinado por primera vez, a pesar de haber trabajad

durísimamente para levantar su empresa. ¿Cómo saldelante? ¿Qué aprendió? ¿Con qué herramientas? ¿Cóm

udo quebrar, fracasar y arruinarse dos veces sin que esto hiciera renunciar a su pasión por el emprendimiento?

Todo ello hizo que le propusiera exponer, a los alumnos da Fundación Escola Emprenedors, aquellas lecciones que irvieron para volver a emprender.


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Reflexiones sobre la gestióndel fracaso


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Todo el mundo se equivoca

Quién no se ha equivocado alguna vez? No creo qulguien se atreviera a afirmar lo siguiente: «¡Nunca me hquivocado!». Desde la época bíblica, cuando Jesús co

una simple frase dijo «el que esté libre de pecado que tire rimera piedra», hasta el expresidente de los Estado

Unidos, el Sr. Bill Clinton, que pidió disculpas por televisiódebido a su conducta con la becaria Monica Lewinsky, sdemuestra que no podemos ni debemos pretender qustemos libres de decisiones equivocadas o de cometrrores. Es una condición humana que se debe reconocer omar en cuenta.

Cometer errores es propio del ser humano. Sin embargqué es un error? Un falso conocimiento. Entonces, ¿hecho de reconocer los errores puede realmente generar u

rogreso de nuestro conocimiento? Sí, porque a través droceso de toma de consciencia del error podemos descubrnseñanzas y verdades.


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Realmente hace falta listar todos los ejemplos dquivocaciones, fracasos y derrotas que todos han sufridoxperimentado desde el más humilde hasta el más poderoso

Me he equivocado tantas veces que podría realizar una largista con todos los errores que he cometido. No obstant

quisiera centrarme en las equivocaciones empresariales, laque me llevaron a la ruina, y que si no fuera por laherramientas, ideas y amistades que tuve a mi alcance n

hubiera podido superar.Me he arruinado dos veces. No es tarea fácil. Tampoco lo eecuperarse, y menos admitirlo. Sinceramente, ¿quién pued

negar que un viaje empieza con el primer paso? ¿Quiéuede negar que admitir un error es el primer paso hacia

ectificación? Tal vez se podría decir que un error al día nohace humanos. Francamente, ha habido algunos días en loque hubiera sido feliz con cometer un solo error, pero nmporta la frecuencia, todos cometemos errores en nuestra

vidas, tanto personales como profesionales.

Ser capaz de reconocer el error abre el camino de econciliación. Por otra parte, cultivar la benevolencia hací mismo permite aumentar las posibilidades de éxito. Segúl emprendedor Dídac Lee existen cuatro pasos después d

ometer un error: «reconocerlo, pedir perdón y expresar qu


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ra inintencionado, ver cómo subsanarlo y aprender para róxima vez».

En muchos casos, nuestra primera respuesta cuando nonfrentamos a un error es negarlo o inventar una excus

Arruinarse no permite este lujo. La cruda realidad se imponomo la misma gravedad. No pretendo comentar los rasgobvios del liderazgo en una organización, tampoco quiereiterar la máxima de que «errar es humano». A lo que aspirs a compartir que debemos tener la confianza en nosotro

mismos y la integridad de admitir nuestros errores nuestros fracasos. Solo con esa aceptación haremos qunuestro entorno mantenga la confianza en nosotros a pesde nuestros fracasos, en lugar de despreciarnos. Todo

ememos el rechazo.

Aceptar nuestros errores, así como los de los demás, es unorma de ayudarnos a lograr nuestros objetivos. No se tra

de incentivar el fracaso, si no de hablar de ello, svergüenza. Aceptar el fracaso genera una actitu

erseverante y permite volver a emprender de formncansable.

Óscar Sánchez, el fundador de Tech Sales Group

opresidente de la Fundació Escola Emprenedors, me explic


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o mucho que aprendió de un error que cometió cuandeleccionó a su primer equipo: «No le dediqué el tiempo quequería y el resultado fue un equipo totalmente desalineadon los valores que buscaba. Y explotó de la peor forma: co

demandas contra la propia empresa, me robaron y fui frutde carroñeros arropados por una legislación laborotalmente en contra de los emprendedores. Tuve que cerr

y replantear de nuevo el proyecto. A partir de aqumomento me juré dedicar todo el tiempo necesario en elección, para tener al mejor equipo humano posible e

odos los proyectos en los que nos embarcamos, además duna dedicación especial continuada.»

En los negocios diariamente tomamos decisiones en base

una información imperfecta. Podemos hacer caso omiso una respuesta competitiva o podemos subestimar el tiempque se tarda en vender un producto. Aceptando nuestrrror, en lugar de evitar la responsabilidad, limitamos el dañotencial y nos ponemos en el camino correcto. Smbargo, muchas veces esta actitud llega demasiado tarde

ya no se puede salvar a la compañía o la organización.La mala gestión del fracaso compromete nuestra credibilidante familiares, amigos, socios, exempleados, electores eguidores. El encubrimiento con azúcar de los hechos o laersonas intencionalmente engañosas, provoca que

mprendedor no se gane el respeto, sino que fomente


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desconfianza.

Durante el verano de 2005 tuve que enfrentarme a la realidade que mi segunda empresa acababa de presentar uoncurso de acreedores. Todo el patrimonio que hab

ecuperado, después del desastre de haberlo perdido tode esfumó. La primera ruina sucedió porque la empresa quompró la mía en noviembre del año 2000 quebró, llevándoson ella mi fortuna en acciones y cinco años de trabaj

descomunal para construirla.

Qué hacer? Afortunadamente, el que sería mi futuro socn mi tercera empresa, que fue vendida con éxito, me expusuna idea de negocio después de haberle explicado lo que mhabía pasado. Ni siquiera habían pasado más de treinminutos hablando de los años anteriores, cuando compartu idea. Un proyecto muy bueno y potencialmen

nriquecedor. Me confesó que había observado en mualidades que podrían ser muy complementarias a lauyas, y que juntos crearíamos una compañía. Sin máomentarios acerca del concurso que circunstancialmen

vivía durante el verano del 2005, nos encerramos en unurbuja intelectual durante un mes, citándonos en unafetería para elaborar un plan de negocio.

El modelo anglosajón se caracteriza por el derecho al erro

que es relativamente bien aceptado. Sobre todo a través dhttp://educaciondemillonarios.blogspot.com


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oncepto de trial and error (prueba y error). ¿Por qué nabemos seguir este ejemplo y aprovechar de laxperiencias relacionadas con el fracaso?

Recuerdo una conversación con un conocido durante lourbulentos días de la presentación del concurso. Me decícompañado de una risa sarcástica y algo desagradable: «n

digas a nadie que has quebrado porque al ser así nadie ontrataría para un empleo». En perspectiva, ququivocado estaba este pobre señor, ya que si no fuera p

habérselo explicado al que sería mi futuro socio, jamás shubiera atrevido a ofrecerme la oportunidad de asociarnos rabajar juntos.

Desvincularse de la dictadura de la perfección y considerl error como una mejora, han de formar parte de los cambio

de valores que hemos de introducir en la empresa.

Tomando en cuenta la coyuntura de crisis que estamotravesando, considero que la cultura de esconderse de ealidad está desapareciendo a gran velocidad, y el modelnglosajón de hablar transparentemente del fracaso y tom

erspectiva está, por fin, tomado raíces en España e


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oncreto y en Europa en general. ¿Quién puede jactarse dno haber quebrado en los tiempos que corren? Comparte txperiencia y verás que la siguiente pregunta que te haráerá: «… y ahora, ¿qué vas a hacer?».


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La buena gestión

Estaba sentado en el despacho del administrador concursaque se había posicionado entre los administradoresignados por el juzgado en la quiebra de lo que fue m

egunda empresa. Por ley, se habían designado tredministradores, ya que la deuda societaria superaba

millón de euros. Cada administrador representaba unxperiencia y formación concreta: había un abogado, uestor y un economista.

El economista había coordinado el liderazgo del grupo paacilitar las decisiones según sus criterios. A raíz de suestiones, me encontraba en su despacho, esperando en ecibidor para tener mi primera entrevista con él.

El despacho se ubicaba en el centro de Barcelona, no mu

ejos de la plaza de Cataluña, en un décimo piso. El contrasde la vida de la plaza con el contexto de la reunión no parabde dominar mis pensamientos. Mi mente divagaba entre desfile de experiencias buenas que había tenido y la

randes dificultades que había atravesado para llegar ncontrarme sentado en el despacho de un administrad

oncursal.


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El recibidor estaba decorado de manera muy ostentosa, corofeos, diplomas y artículos de prensa, y completado prte de un supuesto nivel para transmitir una imagen de éxi

y experiencia. Yo estaba allí, voluntariamente sometiéndomla ley para cumplir con mis obligaciones de director gener

de una empresa que no podía seguir operando, dado que laircunstancias del mercado y la falta de financiación mbligaban a cerrarla.

Tenía que cumplir con la ley española de solvencia, ya que,esar de lo lamentable que era perder por segunda vez tod

mi dinero invertido y mi modus vivendi, no podía segudelante, corriendo el riesgo de responsabilidad civil osiblemente penal por incumplir la ley.

Hoy en día se están tomando muchas medidas paminimizar los riesgos para los emprendedores. En efecto, an anunciada Ley de Emprendedores, aprobada el 23 d

mayo de 2013 por el Gobierno, conlleva incentivos fiscalemedidas para mejorar la financiación de las pymes,

educción de las cargas burocráticas y una mayor proteccióurídica para el emprendedor. A partir de ahora, lomprendedores no tendrán que responder de sus deudaon su vivienda. A los emprendedores que se enfrenten co

una quiebra se les permitirá llegar a acuerdos definanciación. «Se introducirán cambios en la ley concurs

ara establecer un nuevo mecanismo que permita a lo


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mpresarios cuyas deudas no superen los cinco millones duros negociar un plan de pagos con los acreedores co

moratorias de hasta tres años .»

Según Miguel Ángel Herranz, cofundador y CEO d

Genocosmetics Lab, esta ley se debe matizar porque suede entender «como un primer tímido paso para uonjunto de medidas que faciliten la solución de loroblemas de un emprendedor: rapidez y costes de creacióontratación, financiación y reestructuración o liquidación su caso». No obstante, para él esta ley carece d

rofundidad en cuanto a los incentivos fiscales a inanciación de terceros: «Le falta incorporar el tratamieniscal de la I+D y su relación con el crédito fiscal paransformarlo en financiación anticipada».

Miguel Ángel también reconoce la falta de un plan d

inanciación de capital riesgo mixto –público y privado– máuerte y decidido, y programas de formación o facilitació

más ambiciosos. Asimismo, llama la atención sobre uspecto que dejamos muchas veces de lado: asociamo

muchas veces el emprendimiento con los jóvenes, cuanddebería ser cosa de cualquier edad. Probablemente a partde los 45 años se convierte en un elemento crítico dutoreposicionamiento profesional, no teniéndose en cuenn las medidas de apoyo a contratación o incentivos». Esspecto es compartido también por Pep Torres, cuandfirma que no deberíamos «encumbrar y premiar tanto a lo

óvenes por emprender, sino que habría que “hacer la ola”


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os que a los 40 o 50 lo intentan de nuevo: ellos son louténticos héroes». Y es cierto que el fomento del espíritmprendedor entre los jóvenes no debería eclipsar

desarrollado de un grupo de edad más adulto.

Habiendo intentado por todos los medios competir en mercado, tuve que reconocer la inviabilidad del modelo dnegocio que había construido y la falta de financiación paener el tiempo de adaptarme y cambiar el modelo. «Sr. Vany

Robin», escuché una voz ronca pero determinada interrumpmi divagación. Era el administrador economista, que mnvitaba a entrar en su despacho.

Empezó por presentarse. Su introducción se convirtió en unxplicación de su función concursal. Subrayaba s

mportancia como garante de los intereses de los acreedorey comunicaba muy claramente que no pararía hasecuperar la máxima cantidad de dinero para cumplir con labligaciones de la compañía. Terminó su presentaciófirmándome que suponía que yo había realizado una ma

estión y que sus indagaciones se encargarían ddeterminar si había sido así. Finalmente me citó para que otrdía explicara mi versión.

Al salir de su despacho llamé en vano a mi gestor, parquejarme de la forma en que este administrador me habratado. No se podía hacer nada, ya que la ley le daba plenooderes, con el objetivo de recuperar cualquier dinero pa


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agar a los acreedores. Mi única forma de responderle defenderme era demostrar que, a pesar de haber gestionad

ien la compañía, la única vía posible era la quiebra.

La empresa fue unas de las primeras en España en ofrec

onectividad de banda ancha a particulares mediante ADSLEl modelo de negocio consistía en combinar servicios dvoz, datos y televisión sobre una línea de ADSL para que lousuarios pudieran disfrutar de servicios de televisión a arta y de telefonía gratuita además de una navegacióápida. La estrategia de comercialización consistía en detall

os precios de tal manera que los usuarios supieran quambién pagaban por una línea de teléfono adicional y, ontratar los servicios de mi empresa, pudieran ahorrarsstos costes mensuales. La estrategia funcionó muy bieaptábamos centenares de clientes cada semana.

Sin embargo, no funcionaba la parte más importante dnegocio: no éramos los dueños de nuestra propia reAunque al iniciar el proyecto había querido conseguinanciación para construir una red propia, la falta de capitara soportar este modelo de negocio me obligó a ser u

mero distribuidor de servicios de la red de un tercero, queu vez dependía de la red del operador principal del país.

Los precios que había negociado, aunque muy competitivol iniciar el negocio, se vieron desfasados cuando se desat

una guerra de precios en el mercado del ADSL en Españntre los mayores operadores de telecomunicaciones. Pa

eguir compitiendo y seguir adquiriendo clientes, tuvimo


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que bajar los precios hasta que, por cada nuevo clienteníamos que amortizar el gasto sobre tres años antes doder conseguir generar dinero. No había financiación quguantara este modelo de negocio. Para evitar infringir la le

decidimos presentar concurso para cerrar la empresa. Así o expliqué al economista administrador concursal durante megunda reunión.

La caza de indicios de mala gestión estuvo constituida pun bombardeo de preguntas, de solicitud de documentos, dnsinuaciones, comentarios y falsas conclusiones duró una

uantas horas hasta concluir con una solicitud ddocumentación. La lista de documentos requeridos tenvarias páginas.

Y, por si el trabajo lúgubre y no remunerado de cerrar unmpresa mientras uno está arruinado por segunda vez no e

uficiente, ¡pocos días después recibí una demanda penor supuesta estafa!

Al llegar al juzgado penal, pude informarme de todos lodetalles de que se me acusaba. Según la demanda, habobrado la activación de un servicio de ADSL que nunca s

había llegado a instalar. Dado que el alta del servicio obró a finales de abril pero el tiempo de activación, sujetoa gestión del operador nacional, solía tardar dos meses, ne había podido entregar el servicio porque la empresa habresentado concurso a principios de junio para cumplir co

a ley de solvencia.

El señor que me demandaba por estafa me acusaba de nunc


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haber pensado prestar el servicio, y de que mi moduperandi consistía en cobrar por adelantado para luegoger el dinero y marcharme del país por ser extranjero. Antrar en la sala de audiencia, el afectado gritab¡Estafador! ¡Estafador! ¡Devuélveme mis ciento sesenuros!»

La audiencia con el juez duró una hora entre alegacionedeclaraciones, testimonios y conclusioneAfortunadamente, poco tiempo después, al recibir entencia, sentí un alivio profundo al saber que por hab

estionado bien la compañía y a pesar de haber quebrador las circunstancias del mercado, la demanda había sidancelada. ¿Cómo podría ser de otra manera? Había actuadien y gestionado bien la compañía. Si por las circunstanciaconómicas ajenas a la compañía, no se podía seguperando, se tenía que cerrar la empresa y por ello estas sontidades jurídicas separadas de los accionistas.

Mientras el afectado por la pérdida de sus 160 € podonsiderar recurrir a la decisión del juez, el administradoncursal encargado de recuperar la máxima cantidad d

dinero posible en nombre de los acreedores seguía su laboara intentar encontrar cualquier aspecto de mala gestión oderme achacar las responsabilidades de la quiebra a míos otros miembros del consejo. Su misión consistía ententar recuperar más de un millón de euros de deuda. Edministrador concursal disponía de muchos más medio

ara investigar e indagar, además de que disfrutaba de


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lena fuerza de la ley en obligarme a divulgar cualquispecto de la gestión de la compañía que pudiera ayudaru causa.

Finalmente, mi demandante no recurrió la sentencia. Aunqu

e trataba de un importe pequeño, la victoria legal era mumportante para mi moral, ya que se trataba de una acusacióenal. Por haber gestionado bien la compañía, hab

demostrado mi inocencia y no sufrí una injusticia. Esto fumuy alentador para no desmoralizarme ante el desfile dcusaciones, insinuaciones y torticeras declaraciones p

arte del administrador concursal durante el juicio civil pantentar declarar la quiebra culpable y derivarnoesponsabilidades a mí y los otros miembros del consejara que tuviéramos que responder con nuestro patrimonersonal. En mi caso, es to hubiera consistido en el embarg

de cualquier ingreso futuro que generase, ya que habquebrado por segunda vez.

Después de meses de indagaciones, el administradoncursal no tenía buena cara en el juicio civil. Como upiera lo que iba a dictaminar el juez, su aire dutoconfianza y su agresividad arrogante no estabaresentes durante la sesión. Unas semanas despuéecibimos la declaración de quiebra fortuita. El juez juzgab

que no había habido mala fe en la gestión y que se habumplido con la ley. Por lo tanto, no había responsabilidadeersonales por parte de los miembros del consej

ncluyendo al presidente fundador, que era yo.


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Ya estaba empleándome al máximo para que mi tercempresa creciera y prosperara cuando mi abogado me dio

noticia. Aunque lo había perdido todo por segunda vez, shabía demostrado que había sido por las circunstancias dmercado y no por mi mala gestión societaria. Al contrario,

uena gestión me había permitido cerrar la compañía sener que pagar por todas las deudas de la compañía.

Según Manel Palmarola, fundador de la Asesoría Palmarola mejor opción cuando una empresa está en quiebra es oncurso de acreedores, que podría definirse como ituación de insolvencia de cualquier deudor, ya sea person

natural o jurídica, declarada judicialmente a solicitud dropio deudor o de algún acreedor. El acceso a es

ituación «da continuidad a la vida personal en el sentidconómico, ya que permite conservar la vivienda».

Podía pasar página y centrarme en ganarme la vida haciend

o que me gusta, emprender. El tercer proyecto, mi tercempresa, requería un esfuerzo colosal para sacarla adelant

y podía centrarme en ello.


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¿Cómo gestiono mi miseria?

Después de mi primera reunión con los administradoreoncursales que debían determinar si la quiebra de megunda compañía era fortuita o no, decidí escaparme a u

ocutorio, aunque fuera solo por quince minutos, ya que nenía dinero para pagar más tiempo de consulta en interne

Había encontrado el locutorio caminando de vuelta a casorque había dado un gran rodeo para que el trayecto dura

más.

Por segunda vez en mi vida me encontraba en una situacióde quiebra, aunque esta vez me había puestvoluntariamente en esta tesitura al decidir no seguir con mmpresa por no poder competir en el mercado. A pesar de

dura experiencia de quebrar y arruinarse, no tenía eleccióya que la ley obligaba a cerrar la empresa al considerarnviable.

Visión del futuro

De forma general, cuanto antes se cierra una empresa que n

unciona, más posibilidades habrá para lanzar otro proyect


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Es mejor pararlo todo mientras haya dinero para pagar a loroveedores y, por otro lado, es preferible no dejar que ituación se vaya deteriorando. En caso de tensiones desorería, se puede iniciar un proceso de salvaguarda quermita congelar las deudas. Si la quiebra es inevitable, ha

que salir de ello de la forma más limpia, para no perder todredibilidad en caso de querer montar otro proyecto.

Puedes salvar tu empresa tomando medidas lo más prontosible. Pero si esta se dirige inexorablemente hacia el cierrdebes identificarlo y organizarlo de forma ordenada. Lundamental es evitar prolongar un modelo de negocinviable.

Las empresas experimentan muchas dificultades paonsolidarse en el período posterior a su creación; la tasa dupervivencia de las nuevas empresas es baja. Umprendedor debería aprender tanto a crear una empresomo a cerrarla, disponiendo de todas las herramienta

necesarias para ambas fases. Una quiebra representa un

risis muy profunda que afecta a la autoestima, por lo que enecesario saber aprender de los errores y mantenerse abiertara detectar todas las oportunidades vinculadas con larisis para salir adelante.

Iván Caballero, cofundador de The Social Coin, incide e

l hecho de ser fiel a uno mismo, pase lo que pase, porqu


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un cierre de proyecto es muy traumático a muchos niveley pone a prueba la integridad de todos aquellos que lo havisto nacer y crecer». La posibilidad de abrirte al cambdepende de tu capacidad de aceptación y transformació

ersonal, sin olvidar que siempre se puede volver a empezde cero, lo que según Iván es «sano y necesario». Añadque «todos vamos a fallar en algún momento; mejor que seo más rápido y de la mejor forma posible. Medir, sopesaestear, prototipar... deben ser acciones que un emprended

haga en su día a día y que no debe dejar que la rutina borr

de su calendario».

La pirámide de Maslow

Me senté frente al ordenador, y busqué la jerarquía d

sicólogo estadounidense Abraham Maslow. Recordabómo me había impactado la clase en que el profesor expusa teoría más conocida de la motivación, conceptualizada pl Sr. Maslow: la jerarquía de las necesidades.

Quería volver a leerla durante unos minutos, porque sent

una necesidad de definir un plan para salir hacia delannuevamente. Leía con esperanza su hipótesis, según la cuadentro de todo ser humano existen cinco necesidades:

Las fisiológicas: el hambre, la sed, el abrigo, el sexootras necesidades corporales;


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las de seguridad: la seguridad y protección de dañofísicos y emocionales;

las sociales: los afectos, la sensación de pertenencila aceptación y la amistad;

las del ego: los factores internos de estima como respeto a uno mismo, la autonomía y los logros, factores externos como el status, el reconocimientola atención, y;

las de la autorrealización: el impulso de ser lo que

es capaz de ser, incluyendo el crecimiento y alcance del potencial propio y la autosatisfacción.

Había vivido una quiebra y lo había perdido todo una veConocía el hambre y la desesperación. Recordé que emomentos de gran angustia me había prometido que

volviera a pasar por esa situación no me centraría en por quasó, sino en cómo salir adelante. Desgraciadamente, ten

que volver a poner en práctica mis lecciones autodidactas.

o es por casualidad que la jerarquía de las necesidadesté representada en forma de pirámide, partiendo de la bas

de las necesidades fisiológicas y subiendo hasta la cumbde la autorrealización. Si no podía comer, ¿cómo podría dde comer a mis hijos? Si mis hijos no podían comer, ¿cóm

rindarles seguridad?... Al igual que se escala una montañor etapas, contemplaba mi vida cotidiana como si tuvie

que identificar todas las actividades relacionadas con cadtapa de la pirámide de Maslow.


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Muchas veces, cuando te enfrentas con una situación, sustas con todo lo que queda por hacer. Es necesarientrarte en un solo objetivo, aunque sin perder de vista

meta final. Ve paso a paso aceptando las dificultades, s

esistir a los cambios, y con la certeza de que llegarámejores tiempos. Procura encontrar cada día algo que

uste hacer y que te dé energía. Los niveles de la pirámidde Maslow son transversales, por lo que la realización de univel puede perfectamente desembocar en la realización d

varias necesidades de diferentes niveles.

Transcurridos los quince minutos en el locutorio, lo veodo más claro, como si me hubieran explicado cuál era m

misión. Salí decidido hacia casa.Contemplando a mis hijos y a mi esposa, sentía momentongustiosos al saber la situación en que noncontrábamos, pero no me dejaba hundir porque tenía ulan que consistía en realizar actividades que me permitiríaumplir con cada etapa de la pirámide.

La educación moralista que recibimos tiende a ampliar dorma exagerada el sentimiento de culpabilidad cuando la

osas no van bien. Es fundamental demostrar mucha fuerz


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ara concentrarte en la resolución de la crisis y poder obror un mejor futuro, tomando decisiones sin permanecajo el yugo del miedo o de la culpabilidad. Si la quiebra e

a única opción, has de realizar la difícil tarea de librarte dodas las consecuencias emocionales, asumiendo tlección a nivel profesional y personal.

Volver a empezar

Al día siguiente, asumí con muchísimo orgullo mesponsabilidad de llevar a mis hijos a la escuela. Eentimiento de cumplir con una función me daba la fuerz

moral para seguir hacia la siguiente etapa, justo después ddejarlos en el colegio.

Al encontrarme sin dinero y teniendo que aportar comidaasa guardando mi integridad y honestidad –otro elemenque necesitaba en una s ituación tan desesperada– no hab

tra solución que compartir mi situación con amigos y pedu apoyo económico.

o es agradable pedir dinero prestado y puede shumillante, pero al compartir la experiencia que vivía, por qua vivía y qué pensaba hacer en adelante, mis amigos mendían una mano. No sentía que vivía momento

degradantes. Vivía una gran dificultad que tenía questionar y para poder surcar el océano en que m

ncontraba, tenía que trazar un rumbo, compartirlo y ped


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yuda para poder alcanzarlo. Mis amigos fueron malvación. Con la perspectiva del tiempo, me doy cuenta d

que el haber sido abierto y haber compartido mi situación mis planes sobre cómo gestionarla y las razones por las qumerecía la pena seguir adelante, hizo que me ayudaran.

o dudes nunca en buscar apoyo y pedir ayuda a tuamiliares y amigos, sin dejarte arrastrar por la vergüenz

ecesitas rodearte de personas que te ayuden a contemplun futuro colmado de felicidad. Aunque te enfrentes con osibilidad de ser juzgado por los demás, rodéate dersonas que te permitan avanzar.

Esta manera de hacer me acompañó a lo largo dufrimiento, dando sentido a cada acto rutinario, que eircunstancias de bonanza ni siquiera hubieran sido obje

de análisis:

— «¿Por qué llevo mis hijos al colegio cuando no tengdinero y he perdido mi empresa?», me llegaba a preguntar.

A partir de esos quince minutos que había pasado en ocutorio, esta y otras preguntas que me hacía cada día ontestaban fácilmente gracias a la jerarquía de Maslow:

— «Llevo mis hijos al colegio porque forma parte de la


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necesidades que debo alcanzar y sobre las cuales podonstruir las bases para conseguir cumplir las siguientes.»


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No puedes escalar unamontaña en un día

Me arruiné por tener un negocio inviable y ello me conduc

su cierre. A pesar de que el proyecto había sido bielanteado, nunca calculé que hubiera una guerra de precioomo la que se vivió y que pudiera tener un impacto ta

demoledor.Saber cuándo cerrar una empresa es tamportante como modificar el modelo de negocio para segu

n el mercado. Sabiendo lo que significaba perderlo todo olamente unas semanas después de haber puesto el restde mis ahorros en un último intento de reconducir ompañía, cumplí con las leyes y presenté concurso dcreedores.

Había presentado concurso en mayo y el mes de julio ernusualmente caluroso

He Fracasado y Que

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