HEALTH WEALTH CAREER€¦ · Tiene planes concretos de cambiar sus procesos de estrategia de...
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H E A L T H W E A L T H C A R E E R
Martin Ibañez-FrochamSenior PartnerMercer
T E N D E N C I A S G L O B A L E SD E TA L E N T OH A L LA Z G OS DE L E S T U DI OM E R C E R 2 0 1 6
© MERCER 2015 2
—G L O B A L I Z A C I Ó N
—
—I N N O V A C I Ó N
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—C A R A C T E R Í S T I C A S
D E M O G R Á F I C A S—
—C U L T U R A Y
A C T I T U D E S D E L O SE M P L E A D O S
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M A C R O T E N D E N C I A S G L O B A L E S :I M P A C T O Y C A M B I O E N L A N A T U R A L E Z A D E L T R A B A J O
I N V E S T I G A C I O N T E N D E N C I A S G L O B A L E S D E T A L E N T O 2 0 1 6
G E O G R A F Í AMás de 1,730+Líderes de RR.HH.
4,500 empleados
15 países
11 industrias
T A M A Ñ O D E L A O R G A N I Z A C I Ó N N I V E L E S D E P U E S T OD E L O S E M P L E A D O S
G E N E R A C I Ó N D E L O SE M P L E A D O S
I N D U S T R I A
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500 a 999 empleados
1,000 a 4,999 empleados
5,000 a 9,999 empleados
20,000 o másempleados
10,000 a 19,999 empleados
EE.UU.Reino UnidoSueciaSudáfricaSingapur
MéxicoJapónItaliaIndia
AlemaniaFranciaChinaCanadá
BrasilAustralia
Colaborador individual
l
Ejecutivo
Otro
Gerente de otros
Gerentes de gerentesGerentes dedepartamentos o funciones
Baby Boomers(1946-1964)
Generación X(1965-1980)
Generación Y/Generación del
milenio (1981-2000)
Manufactura ServiciosProfesionales,Científicos y
Técnicos
Tecnología yComunicaciones
ServiciosFinancieros
Administracióny Gestión
Comercio(Retail &
Wholesale)
Salud Bienes Raíces yConstrucción
Minería yServiciosPúblicos
Educación Entretenimientoy Hotelería
OtraPersonas mayores(1901-1945)
DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
¿ C Ó M O A C E L E R A M O S E L M O T O R D E T A L E N T O ?
ADOPTAR LANUEVA
ECUACIÓNLABORAL
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
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REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
ADOPTAR LANUEVA
ECUACIÓNLABORAL
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
C I N C O P R I N C I P A L E S P R I O R I D A D E S D E T A L E N T O
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confía en cubrir los roles críticos con candidatos internosEl 70%
# 1 . D E S A R R O L L A R P O O L S D E T A L E N T O D I V E R S O
“Mi compañía no está procurando midesarrollo.”
E M P L E A D O SCreen que lacompañía estáhaciendo losuficiente paramanteneractualizadas sushabilidades
25%
“Este año nuestro énfasis estará puestoen el desarrollo en lugar de la
adquisición de talento”
O R G A N I Z A C I O N E S
82%Planeandesarrollar ypromover eltalento interno
está totalmente de acuerdo con que cuentan conmétodos sólidos para identificar altos potenciales
SOLO EL 25%
de las compañías en economías emergentes estánenfocadas en el desarrollo de líderes locales
El 62%
PERO MENOS DE1/3 empleados
coincide en que su compañía está trabajandoactivamente en la creación de una fuerza laboral diversa
¿Cómo calificarías a tu gerente?
“Grado C o menos”
¿Qué mejoraría tu situación laboral?
“Más/mejor capacitación”
La experiencia de los empleadosno se alinea con sus necesidades
Clara diferencia entre los objetivos ylas acciones organizacionales
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# 1 . D E S A R R O L L A R P O O L S D E T A L E N T O D I V E R S O
H I R E S E X I T S
Promotions
Mobileworkforce
54
23
1
6CareerLevel
Entiende tu flujo de talento actual y cuál sería el impacto que tendrían ciertas intervenciones en las poblaciones clave
Los mapas del Mercado Laboral Interno de Mercer (InternalLabor Market - ILM) describen los flujos de talento actual parapoblaciones específicas, mientras que los modelos predictivospueden ayudar a identificar las acciones que impactan en lastrayectorias del pool de talento
A P R O V E C H A R E L A N Á L I S I S D E D AT O S ( A N A LY T I C S ) PA R A E L D E S A R R O L L O D EM O D E L O S A C T U A L E S Y F U T U R O S
D E S A R R O L L A R A G I L I D A DD E L A F U E R Z A L A B O R A L
E N F O C A R E L D E S A R R O L L O E N L A S P O B L A C I O N E S Y H A B I L I D A D E S R E Q U E R I D A S
El liderazgo inspiracional, el coaching, las habilidades analíticas, lainnovación y tener una mentalidad global son las habilidades más requeridas,según los empleadores y los empleados
Apoya a los individuos para que asuman roles que representen unaoportunidad y recurre a las estrategias de desarrollo no tradicionales paracontribuir al desarrollo de los grupos menos representados
• Aprovecha el ecosistema de talento más amplio y ser creativo en la identificacióndel talento
• Incrementa el uso de la movilidad interna para asignaciones de desarrollo• Incentiva y recompensa a los gerentes por ser cazadores, desarrolladores y
exportadores de talento
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# 1 . D E S A R R O L L A R P O O L S D E T A L E N T O D I V E R S O
A M P L I A R L A SP E R S P E C T I VA S
T R A D I C I O N A L E SD E L M E R C A D O
L A B O R A LD E S A R R O L L A RE S T R AT E G I A S
I N N O VA D O R A S D EC O N T R ATA C I Ó N
E N F O C A R S E E NE L D E S A R R O L L O
D E L A SH A B I L I D A D E SR E Q U E R I D A S
A P R O V E C H A R E LA N Á L I S I S D E D AT O S
PA R A C O N T R I B U I RA L D E S A R R O L L O D E
L O S P O O L S D ETA L E N T O
REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
C I N C O P R I N C I P A L E S P R I O R I D A D E S D E T A L E N T O
DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
ADOPTAR LANUEVA
ECUACIÓNLABORAL
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El 37% puede trabajar en forma virtual
“La capacidad de coachinges una de las 3 principaleshabilidades requeridaspara los gerentes en lospróximos 12 meses ”
O R G A N I Z A C I O N E S
# 2 . A D O P T A R L A N U E V A E C U A C I Ó N L A B O R A L
“Mi gerente no meofrece las herramientas,el coaching y el apoyoque necesito paramejorar mi desempeño”
E M P L E A D O S
Individualización y consumerización Recompensas justas y transparentes
El 56% de empleados tienen permitido un horario de trabajoflexible
de las compañías consideran que sus prácticas de trabajoflexible apoyan la productividad de los empleadosEl 66%
El 50%
de las compañías se consideran transparentes con respectoa la información salarialEl 66%de empleados coincide
El 50% se enfoca en el reconocimiento no monetario este año
de las compañías utiliza un enfoque de Compensación Totalpara el reconocimientoEl 80%
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# 2 . A D O P T A R L A N U E V A E C U A C I Ó N L A B O R A L
Integración vida/trabajo
Los gerentes están en el centro de la ecuación
Lo que es importante difiere por geografía
P E R S P E C T I VA D E M E R C E RCOMUNICAR UNA PROPUESTA DE VALOR AL EMPLEADO QUE SEA CLARA
E V P
AYUDAR A LOS INDIVIDUOS A ENCONTRAR SU NICHO
Informa a tus empleados acerca de los programas y escucha las necesidadescambiantesLa influencia de la consumerización en el lugar de trabajo determina las expectativas
Proporciona a los gerentes las herramientas y losrecursos necesarios para que entiendan a sus empleadoscomo individuos
I V PGERENTES
Examina la igualdad salarial en el trabajo y revisa lasestructuras de recompensa
BUSCAR LA TRANSPARENCIA E IGUALDAD SALARIAL
ENFOCARSE EN EL INDIVIDUO
Todos desean realizar un trabajo valioso. Cómo se logra esto y qué esmás importante para que el trabajo sea considerado valioso varía entodo el mundo
EVP: Propuesta de Valor alEmpleadoIVP: Propuesta de Valor al Individuo
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# 2 . A D O P T A R L A N U E V A E C U A C I Ó N L A B O R A L
C O M U N I C A RU N A P R O P U E S TA
D E V A L O R A LE M P L E A D O Q U E
S E A C L A R A
AY U D A RA L O S
I N D I V I D U O S AE N C O N T R A R
S U N I C H O
C R E A R U N AC U LT U R A D E
C R E C I M I E N T OE N F O C A D A E N E LD E S A R R O L L O Y L A
F L E X I B I L I D A D
B U S C A R L AT R A N S PA R E N C I A
E N L A SR E C O M P E N S A S
REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
ADOPTAR LANUEVA
ECUACIÓNLABORAL
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
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DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
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sostiene que la información acerca de planes de carrerase encuentra disponibleEl 68%
# 3 . D I S E Ñ A R C A R R E R A S A T R A C T I V A S
“A pesar de estar satisfecho con miorganización, pienso irme de la
organización en los próximos 12 meses”
E M P L E A D O SSatisfechos en eltrabajo, pero tienenpensado abandonar lacompañía debido a lafalta de oportunidadesde carrera
28%
“Nuestro pipeline de talento es sólido ycontamos con procesos adecuados”
O R G A N I Z A C I O N E S
70%Confían en cubrirroles concandidatos internos
de los empleados coincideSÓLO 53%
lleva a cabo conversaciones de carrera regularesMás del 70%
SÓLO 56% de los empleados coincide
tiene previsto agregar roles temporarios(“stepping stone” roles) en
su diseño de carrera
de las compañías tiene previstoagregar niveles de puestos
El 58% El 45%
Se planean pocos cambios para 2016en las prácticas de movilidad
Los Marcos de Carrera seencuentran en la agenda de RR.HH.,
pero se necesita mayor urgencia
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# 3 . D I S E Ñ A R C A R R E R A S A T R A C T I V A S
Ayuda a las personas a descubrir suADN de carrera
¡CONVIERTE LACARRERA ENDIVERSIÓN!
Utiliza carreras reales para informar losplanes de carrera
DISEÑAR CARRERAS DE ALTO IMPACTO
P E R S P E C T I VA D E M E R C E R
FACILITAR LA PROMOCIÓN PROFESIONAL Y EL DESARROLLO DE HABILIDADES
CONTROL VELOCIDAD
Define tu filosofía de carrerapara satisfacer las necesidadesde la compañía de contar conun pipeline preparado, y definelas necesidades de losempleados para que sientanque están avanzando al ritmoadecuado
INSTITUCIONALIZAR UNA CULTURA DE CARRERA• Define un marco de carrera flexible relacionado con la estrategia organizacional• Asegúrate de que los gerentes de personal consideran el desarrollo de carrera como
un elemento primordial de su rol• Desarrolla habilidades de gerente coach en torno a tener conversaciones de carrera
Proporciona información accesible acerca de la carrera profesional a través decomunicaciones por medio de recursos tecnológicosPermite una evaluación sólida para vincular la ambición y la aptitud con el desarrollo yla promoción
TRANSPARENCIA
Banquero
Ventas RR.HH.
Marketing
Juegos deneurocienciaintegrados enMercer Match
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# 3 . D I S E Ñ A R C A R R E R A S A T R A C T I V A S
D I S E Ñ A RP L A N E S D E
C A R R E R A D EA LT O I M PA C T O
FA C I L I TA R E LM O V I M I E N T O YL A P R O M O C I Ó N
P R O F E S I O N A L
E S TA B L E C E R U N AC U L T U R A D E
C A R R E R AI N S T I T U C I O N A L
C O N V E R T I RL A C A R R E R A
E ND I V E R S I Ó N
REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
ADOPTAR LANUEVA
ECUACIÓNLABORAL
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DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
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Tiene planes concretos de cambiar sus procesos de estrategia depersonal, adquisición de talento, tecnología de RR.HH. y gestión deldesempeño en 201686%La Gestión de Carrera y la Compensación son prioridades menosimportantes
40% Necesita tecnología de Gestión de Capital Humano adicionalpara ayudar a integrar los datos de toda la compañía
La implementación de nuestra nueva tecnología de Gestiónde Capital Humano ofrece una facilidad de uso que no estabadisponible antes de la inversión
18%O R G A N I Z A C I O N E S
# 4 . S I M P L I F I C A R L O S P R O C E S O S D E T A L E N T O
E M P L E A D O S
“Nuestros procesos deRR.HH. no pasan laprueba de ser simples yeficientes”
“Nuestros procesos detalento necesitan uncambio”
Los empleados quieren interacciones anivel de consumidor a través de
recursos tecnológicos
Los gerentes quieren procesos querequieran mínimo tiempo y esfuerzo
Se propone reducir el vínculo entre las calificaciones de desempeño ylas recompensas
50%Las calificaciones de desempeño son importantes porque meayudan a saber cuál es mi posición y me estimulan a mejorarmi desempeño
65%
Más del 80% de losencuestados de RR.HH. creeque es necesario un cambio
Sólo el 4% de los empleadoscree que los procesos deRR.HH. de su compañía sonde vanguardia
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# 4 . S I M P L I F I C A R L O S P R O C E S O S D E T A L E N T O
• Evalúa las oportunidades para reducir la duplicación, simplificarlos pasos de los procesos y automatizar los principales procesosde talento
• Enfócate en el fin, no en el proceso, dentro de la Gestión delDesempeño y demás procesos
• Modera el ritmo del cambio – la tolerancia para ajustar losprocesos se está agotando
RECONSIDERAR QUÉ PROCESOS AGREGAN VALORLas diferentes condiciones económicas, la disponibilidad detalento y las estrategias de negocio exigen enfocarse endiferentes procesos para ejecutar la estrategia con éxito• Da un paso atrás y vuelve a examinar los procesos clave
con miras a mejorar la toma de decisiones de talento• Desarrolla métricas de talento
Los programas y las políticas de gestióndel talento necesitan un cambio
RR.HH. y los empleados coinciden
La gestión de este grado de cambio será un desafíoincluso para los profesionales más calificados.
P E R S P E C T I VA D E M E R C E R
• Gestiona la comunicación con los empleados con la misma atención que gestionas lasinteracciones con los clientes
• Aprovecha la tecnología para mantenerte conectado con las necesidades e intereses de talento
REDUCIR LA COMPLEJIDAD Y ENFOCARSE EN LA OPTIMIZACIÓNDEL SERVICIO
REIMAGINAR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO A TRAVÉS DE INTERACCIONES CONLOS PROCESOS DE TALENTO
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# 4 . S I M P L I F I C A R L O S P R O C E S O S D E T A L E N T O
R E E VA L U A RQ U É P R O C E S O S
S O N C L AV E
R E I M A G I N A RL A S
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E M P L E A D O S
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E N F O C A R S E E NL A O P T I M I Z A C I Ó N
D E R E C U R S O S
REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
ADOPTAR LANUEVA
ECUACIÓNLABORAL
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
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DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
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“RR.HH. no esconsiderado un socioestratégico”
O R G A N I Z A C I O N E S
# 5 . R E D E F I N I R E L V A L O R D E R R . H H .
“Me resulta difícil obtenerbuenas respuestas einformación de RR.HH.”
E M P L E A D O S
Big Data es una de las cinco principalestendencias de la fuerza laboral que
impactan en 2016
Clima de escepticismo en torno alimpacto de la función de RR.HH.
de las compañías tienen la posibilidad de aprovechar el análisispredictivoEl 10%
Sólo el 4% de los profesionalesde RR.HH. indica que RR.HH.es un socio estratégico
Las brechas en la prestaciónde servicios de RR.HH. y lafalta de datos clave afectanlas percepciones de RR.HH.
Pueden llevar a cabo análisis de “causa y efecto” de lastendencias clave de la fuerza laboral contra los resultados denegocio
Cambio en aquello que los negocios valoran de RR.HH., desde métricasde RR.HH. y procesos de revisión estáticos, hacia perspectivas deRR.HH. dinámicas y actividades enfocadas al futuro, tales comoplanificación de la fuerza laboral y gestión de carrera
36%La inversión en tecnología está superando la inversión encapacitación y desarrollo de RR.HH. La brecha estádejando de RR.HH. sin preparación.
üFunción de análisis de datos (Analytics ) especializadaüMejor calidad de los datos y sistemas integradosüHabilidades en el manejo de datos no estructurados y análisis
de causas
59%
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TRANSICIÓN HACIA SERVICIOS DE ALTO IMPACTO
EVALUAR EL MODELO OPERATIVO DE RR.HH.
Alinear la estrategia de RR.HH. con la estrategia de negocio
Estrategia denegocio
Estrategia deCapital
Humano/TalentoEstrategia de la
función de RR.HH.Mejores
resultados
ENFOCARSE EN LA CREACIÓN DE VALOR
• Desarrolla el modelo de RR.HH. para ofrecer valor en función de la estrategiacorporativa
• Evalúa dónde RR.HH. está invirtiendo tiempo actualmente y la brecha hacia elestado futuro
CONSTRUIR EL CASO DE CAMBIO• Desarrolla el ROI (rendimiento de la inversión) para el cambio y garantiza el apoyo
por parte de los ejecutivos• Aprovecha los éxitos a corto plazo para mantener el impulso
COMPRENDER Y REACCIONAR ANTE LA FUTURA FUERZA LABORAL• Asóciate con los ejecutivos de la estrategia y los ejecutivos de línea• Elabora una propuesta sobre la base de científicos de datos y de la fuerza laboral
sólidos• Resuelve las brechas de capacidades y mantente al tanto de los cambios
tecnológicos
# 5 . R E D E F I N I R E L V A L O R D E R R . H H .
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E N F O C A R S E E NL A C R E A C I Ó N
D E VA L O R
D E S A R R O L L A RC A PA C I D A D E S
E N Á R E A SC L AV E
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A P O Y O P O RPA R T E D E L O SE J E C U T I V O S
PA R A E LC A M B I O
# 5 . R E D E F I N I R E L V A L O R D E R R . H H .
¿ C Ó M O A C E L E R A M O S E L M O T O R D E T A L E N T O ?E S T U D I O D E M E R C E R S O B R E T E N D E N C I A S G L O B A L E S D ET A L E N T O 2 0 1 6
DESARROLLARPOOLS DE
TALENTO DIVERSO
ADOPTAR LANUEVA ECUACIÓN
LABORAL
DISEÑARCARRERAS
ATRACTIVAS
SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE
TALENTO
REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.
· Ampliar la utilización del análisis de datos paraidentificar oportunidades en el flujo de talento y determinarlos factores clave que impulsan el cambio
· Reconsiderar la adquisición de talento a través deestrategias de contratación innovadoras, matching dehabilidades y nuevos perfiles de empleados
· Construir para el futuro a través de intervenciones dedesarrollo basadas en la experiencia, enfocándonos endiversas poblaciones y competencias emergentes
· Reconocer que cada individuo es único y crearuna cultura de crecimiento que apoye laflexibilidad, el desarrollo y la autonomía
· Crear un ambiente donde los empleados sesientan valorados y exista transparencia entorno al salario, el feedback y el progreso
· Reconsiderar cómo los gerentes sonincentivados a identificar, desarrollar y exportartalento
· Diseñar marcos de carrera para reconciliar lasnecesidades de sucesión de la organización con lasexpectativas de los individuos en cuanto a ladirección y velocidad de carrera
· Estimular el movimiento de talento de maneraintencional y sistémica convirtiendo las carreras endiversión y enfocándonos en programas demovilidad y desarrollo
· Permitir a los gerentes mantener conversacionesde carrera valiosas con sus empleados
· Cuestionar los procesos y la tecnología degestión del talento existentes para reducir laduplicación – apuntar a que sean cortos eintuitivos
· Alinear los fundamentos de gestión deldesempeño con el modelo de negocio y lafilosofía de recompensas de la organización
· Reimaginar las interacciones con losempleados para promover una imagen demarca positiva
· Reevaluar cómo la función de RR.HH. ofrece operaciones de RR.HH., información estratégica de talento y experiencia del empleado
· Comprometerse a invertir en la creación de capacidades de RR.HH., específicamente en torno al análisis de datos, planificación de la fuerza laboral y habilidades de asociación estratégica
· Establecer el rol fundamental que desempeñan los gerentes y ejecutivos en cuanto a promover un entorno orientado al talento y apoyar el cambio
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C O M E N T A R I O S
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