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Herramientas para mejorar la gestión comercial

Cómo hacer un Plan de Acción Comercial y aplicarlo con éxito

3Herramientas para mejorar la gestión comercial

Índice

INTRODUCCIÓN 5

1 ¿Cómo se hace un Plan de Acción Comercial (PAC)? 6

1.1 Investigación y búsqueda de información 7

1.2 Redacción del PAC 8

1.2.1 Descripción del punto de partida 8

1.2.2 Elaboración del DAFO 9

1.2.3 Definicióndelosobjetivos 10

1.2.4 Definicióndelasestrategias 12

1.3 Análisis y revisión 13

2 Cómo conseguir éxito en el PAC 15

2.1 El valor del equipo de ventas 15

2.2 Orientación comercial de toda la organización 16

2.3 El valor de la tecnología 16

2.3.1 Los programas ERP (Enterprise Resource Planning) 16

2.3.2 Software CRM (Customer Relationship Management) 16

2.3.3 Aplicaciones para dispositivos móviles 17


Introducción

“La labor comercial debe ser un trabajo planificado, ordenado, basado en una estrategia previamente definida”Vendo, luego existoAntonio Hernández

En un entorno cada vez más competitivo y cambiante, la labor comercial –clave para el éxito de cualquier empresa- adopta una gran complejidad, tanto si se es un autónomo, una pequeña empresa o una gran corporación.

Hoyyanoessuficienteconconfiarenelcarismadelequipocomercial,enlasbondadesdelboca-orejaoen la recurrencia de compra de nuestros clientes de toda la vida. La labor comercial requiere de altas dosis deplanificaciónyestrategiabasadasenunanálisiscontinuodelosindicadoresdelapropiaorganización,así como de la marcha del mercado donde operamos. También resulta clave el uso de herramientas tecnológicas que permitan reducir la carga de trabajo administrativo sin valor añadido, gestionar el ciclo devidadelasoportunidadescomercialesy,endefinitiva,facilitarelcierredeventas.

En este manual se pretende explicar algunas pautas para mejorar los procesos comerciales de una pyme, basándose en la creación de un Plan de Acción Comercial (PAC) que nos guíe en este menester. Se trata de un documento al alcance de cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño.

“ La labor comercial requiere de altas dosis de planificación basadas en un análisis continuo

6 Herramientas para mejorar la gestión comercial

¿QUIÉN ES MODESP?

MODESP es una empresa con sede en Santiago de Compostela que diseña y comercializa moda textil fabricada en Galicia. Esto le proporciona un gran valor añadido en relación a otros competidores que fabrican en países donde las condiciones del trabajador no están tan reguladas y el control sobre la calidad del producto es menor.

MODESP vende en un centenar tiendas multimarca de Galicia y el Principado de Asturias. Pese a la gran competencia del sector textil, en los últimos tres añoshaconseguidoaumentarsufacturaciónunamediadeun10%anual,por lo que la dirección considera que durante el presente ejercicio se debería llevar a cabo una política más ambiciosa a nivel comercial para acelerar su crecimiento.

La dirección tiene interés en ampliar la red de puntos de venta en otras zonas de España, además de empezar a vender on-line a través de marketplaces gestionados por terceros. De este modo, quieren llegar más fácilmente a su targetopúblicopotencial:mujeresdeentre30y45añoscongranconcienciasocialyquealavezdisponedeunpodereconómicosuficientecomoparapermitirse salir del tan socorrido lowcost. Se trata de un target relativamente pequeño pero con gran capacidad de crecimiento.

1 ¿Cómo se hace un Plan de Acción Comercial (PAC)?

Un Plan de Acción Comercial es un documento de trabajo que nos sirve para mejorar nuestros resultados comerciales.

Redactar un Plan de Acción Comercial no es difícil, pero requiere tiempo y, si los hay, la implicación de los diferentes departamentos de la empresa. Primero se debe hacer un buen análisis de la situación de la organización y de su sector, luego deben redactarse los objetivos comerciales que se quieren conseguir y lasestrategiasy,finalmente,seestableceránlosmecanismosdeevaluación.

En este documento vamos a ver paso a paso un ejemplo de cómo una pyme de 20 empleados, la empresa MODESP, aplica un plan de Acción Comercial.

CASO PRÁCTICO


1.1. Investigación y búsqueda de información

El primer paso para elaborar un Plan de Acción Comercial es conocer a fondo tanto la empresa como el sector en que trabaja, recabando el máximo de información posible que pueda afectar a nuestra organización a través de fuentes fiables y relevantes.

En este sentido, es necesario conocer nuestro producto y capacidad productiva, el público objetivo a quién nos dirigimos, quiénes son nuestros competidores y lo que ofrecen. Debemos identificar cuál es nuestra ventajacompetitiva y como nos posiciona en el mercado.

También se tiene que enmarcar el PAC dentro de la situación general del mercado, en vez de analizar aisladamente los resultados que la empresa haya obtenido en años anteriores. Otro factor clave son las modas o nuevas tendencias del mercado, ya que van a afectar, y mucho, a las ventas de nuestro producto.

La fase de información debe ser lo más exhaustiva posible para evitar dejar cabos sueltos que se traduzcan enunadefiniciónequivocadadelPAC.

EJEMPLOS DE FUENTES INFORMACIÓN PARA EL PAC

Reuniones internas con nuestro equipo comercial.•

Reuniones con otros departamentos relacionados indirectamente con la labor •comercial: Marketing, Operaciones, Producto, Formación, Administración, Atención al Cliente, etc.

Estadísticas sobre la evolución comercial de nuestra empresa.•

Encuestas o reuniones con nuestros clientes, canal de distribución o proveedores. •

Auditorías comerciales a través de empresas externas.•

Informes sobre el mercado en el que se opera de entidades y organismos públicos y •privados.

“ Es imprescindible usar fuentes fiables para obtener información de nuestra organización y del mercado en el que operamos


1.2 Redacción del PAC

1.2.1 Descripción del punto de partida

La búsqueda de información nos servirá para describir la situación de partida de la empresa.EstaradiografíadelaorganizacióndefinirálaprimerapartedelPlan de Acción Comercial.

Algunas preguntas de obligada formulación en esta fase son las siguientes:

¿Qué estrategias comerciales hemos impulsado hasta ahora? ¿Han tenido •éxito? ¿Se han seguido realmente?

¿Cómo evoluciona la competencia? ¿Qué estrategias comerciales utilizan •las demás marcas?

¿Qué tendencias se están dando en nuestro mercado? ¿Y a nivel •internacional? ¿Está nuestra organización preparada para darles respuesta?

¿Hasta ahora nos hemos dirigido bien a nuestro target? ¿Tenemos los •canales comerciales bien establecidos para llegar a él?

¿Disponemos de las tecnologías adecuadas para una óptima gestión •comercial?

¿Nuestroequipocomercialestásuficientementeformadoymotivado?•

EnelPuntodePartidatambiéndebemosdefinirquépresupuestodisponemospara tirar adelante el Plan de Acción Comercial.

LAS FUENTES DE INFORMACIÓN DE MODESP

Antes de empezar a redactar el PAC, la dirección comercial de MODESP quiere obtener una visión global del estatus de su departamento, así como de las oportunidades y retos que afronta. Por este motivo, se reúne con el equipo comercial y con los departamentos que indirectamente están relacionados con la labor comercial. También celebra reuniones telefónicas con los principales puntos de venta.

Para analizar cuáles son las tendencias del mercado, MODESP consulta informes sobre el sector textil en Galicia y España, editados por Cámaras de Comercio y patronales. Buscando por internet, también encuentra un informe sobre el mercado de la moda con Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en EEUU que le parece de interés para detectar nuevas tendencias.

Además,realizabúsquedaspor internetpara identificar lasestrategiasdeMarketing y Comerciales de sus principales competidores, tanto directos como indirectos.

CASO PRÁCTICO

“La búsqueda de información

nos servirá para describir

la situación de partida de la

empresa


EL PUNTO DE PARTIDA DE MODESP

Hastaahora,MODESPnohadefinidounasestrategiascomercialesclaras.Sus buenos resultados se han producido de manera bastante espontánea gracias a una excelente labor de la plantilla, entre la que destaca un equipo comercial con amplio conocimiento del mercado local y mucha experiencia en venta a comercios minoristas. Por su parte, la dirección comercial ha enfocadosutrabajoenladefinicióndelproductoylaofertacomercial.

MODESP no tiene competencia directa de ropa Made in Galicia dirigida a su mismo segmento. Sin embargo, sí existen empresas de otros puntos de España que comercializan productos de fabricación local y que operan en el mercado gallego. Esta competencia dispone de recursos comerciales y de Marketing limitados y su venta se realiza básicamente a distancia.

Sin embargo, sí tienen una potente competencia indirecta. Grandes marcas con fabricación en el extranjero han empezado a lanzar líneas de ropa ecológica o con garantías de Responsabilidad Social Corporativa. De momento son intentos tímidos de acceder a este mercado, sin grandes campañas de Marketing detrás, pero con riesgo de crecer, como pasa en EEUU, según la información obtenida en la fase de investigación.

A nivel tecnológico, MODESP dispone de un programa de gestión integral (ERP) que satisface sus necesidades. Además, cuenta con un módulo de CRM que tanto el equipo comercial como el de Marketing utiliza. Sin embargo, no disponen de ninguna solución para dispositivos móviles que facilite la tarea comercialfueradelaoficina.

1.2.2 Elaboración del DAFO

El DAFO es un sistema de análisis que sirve para determinar las debilidades y fortalezas de una organización, así como las oportunidades y amenazas que tiene respecto a su entorno. Se trata de una herramienta sencilla y visual, ya que se representa en forma de matriz cuadrada.

ElDAFOeselpasoprevioaladefinicióndelosobjetivos.Conla información que presta se pueden, por ejemplo, establecer metas pensadas para superar las debilidades y las amenazas o, al contrario, para hacer valer aún más las fortalezas y las oportunidades.

“ Un DAFO es un sistema de análisis para definir nuestros puntos fuertes y débiles

CASO PRÁCTICO


ANÁLISIS INTERNA

FORTALEZAS

Valor añadido: producto de •proximidad y sostenible.

Costes de distribución bajos.•

Altafidelizacióndelospuntos•de venta.

Amplia experiencia del equipo •comercial en la venta a comercios minoristas.

Empresa con Responsabilidad •Social Corporativa.

Trazabilidad y control de las •ventas con el ERP+CRM.

DEBILIDADES

Mayor coste de producción en •relación a las grandes cadenas de moda.

Red de distribución pequeña.•

Pocadiversificacióndelproducto.•

Pocaflexibilidadparaadaptarse•rápidamente a los cambios de tendencia de la moda.

Capacidad de crecimiento limitada. •

Poca capacidad de inversión en •Marketing.

No se dispone de herramientas para •dispositivos móviles que faciliten el cierre comercial.

ANÁLISIS EXTERNA

OPORTUNIDADES

Red comercial por explotar •fuera de Galicia y el Principado de Asturias.

Nuevas tecnologías: compras •por internet.

Creciente conciencia social •y medioambiental de los consumidores.

Crecimiento por economía de •escala.

Pocos competidores directos de •moda con RSC fabricada a nivel local.

AMENAZAS

Sector en continuo •reposicionamiento: riesgo de aparición de nuevos competidores con gran capacidad de expansión.

Competencia de calidad. •

Contexto económico fomenta la •compra de producto económico.

Dificultadesparafidelizarlos•clientesfinalesporampliacompetencia indirecta.

EL DAFO DE MODESP CASO PRÁCTICO


1.2.3 Definición de los objetivos de un Plan de Acción Comercial

Los objetivos son las metas tanto cualitativas como cuantitativas que queremos alcanzar con nuestro PAC. Esimportantedefinirlosbienyaquedeellodependerásuéxito.

Para ello, una buena recomendación es seguir el modelo de definición de objetivos S.M.A.R.T. (inteligente, en inglés). Se trata de un acrónimo que sirve para recordar qué características debe tener un objetivo para que realmente resulte de utilidad:

Specific (Específicos)

Resulta indispensable concretar al máximo el objetivo para que no haya dudas en su interpretación. Por ejemplo, en lugar de plantearnos un objetivo genérico como “Hacer las reunionescomercialesmáseficientes”,deberíamosacotarloal máximo: “Hacer reuniones comerciales semanales eficientes,conunaduraciónmáximade45minutos”.

Measurable (Medibles)

Se recomienda establecer objetivos cuantificables, alos que se pueda aplicar criterios de medición claros y normalizados. De este modo, podremos analizar a posteriori si se van consiguiendo o no. Por ejemplo, en lugar de hablar de “Aumentar el número de ventas”, deberíamosdefinir en qué porcentaje: “Aumentar la facturación un10%duranteelpróximoejercicio”.

Achievable (Alcanzables)

Los objetivos deben ser alcanzables en relación a la situación actual de la empresa y el mercado en el que opera. Está bien ser inconformista en el establecimiento de las metas, ya que solo así se podrá avanzar en la gestión comercial, pero un exceso de optimismo puede llevarnos a redactar objetivos inasumibles que solo pueden derivar en frustración. Por ejemplo, si una empresa no dispone de la infraestructura y el conocimiento para iniciar su internacionalización, debe plantearse objetivos que le permita preparar el terreno para ello, en lugar de marcarse como objetivo a un año vista conseguir un porcentaje importante de su facturación fuera del territorio español.

Relevant (Relevantes)

Antes de establecer un objetivo, debemos responder a preguntas como “¿por qué es importante esteobjetivo?”, “¿qué impactovaa tenerennuestraempresa”, “sealineaelobjetivoenelámbitocomercialconlosobjetivosgeneralesdelaempresa?”Porejemplo,notienesentidomarcarse objetivos de incremento de la facturación en una zona determinada y olvidar el resto, si en el resto hay las zonas de crecimiento prioritarias marcadas por dirección.

Time-limited (Con fecha límite de ejecución)

Esta es una norma básica para conseguir éxito en nuestro PAC: se debe especificar elperiodo en el que se deberá alcanzar el objetivo, teniendo en cuenta el resto de criterios, especialmente el hecho de que sea alcanzable.

“ Se recomienda seguir el modelo S.M.A.R.T. para definir los objetivos


Asimismo, otros aspectos a considerar en la redacción de los objetivos son:

Implicación del equipo comercial

El equipo comercial no solo es un actor protagonista en la implementación del PAC, sino que, gracias a su experiencia, podrá aportar información clave y consejos para su correcto planteamiento. Para el éxito del PAC, por lo tanto, es indispensable su implicación en todas las fases y que sientan el proyecto como propio.

No olvidar la fidelización a los clientes

En la mayoría de PAC se establecen objetivos pensados para aumentar las ventas y el número de clientes. Pero es recomendable que alguno de los objetivos esté dirigido también afidelizaraquienesyasonclientes.NumerososestudiosdeMarketingponenénfasisenelhechodequeesmás rentablefidelizar lapropia carteraquedescuidarla y tenerquesustituirla con nuevos clientes. Por tanto, es básico destinar estrategias comerciales y de Marketing a cuidar al cliente y evitar que se deje tentar por la competencia. Esto también es aplicable para el canal de distribución.

LOS OBJETIVOS DE MODESP

La dirección comercial ha decido establecer los siguientes objetivos a un año vista:

Aumentarun20%lafacturación.1.

Ampliarlareddecomercializacióncon20nuevospuntosdeventafísicos2. fuera del territorio gallego y la colaboración con 2 marketplaces on-line de moda.

Implementar un plan de formación al equipo comercial en nuevas 3. tecnologías y técnicas de negociación comercial.

Puesta al día a nivel tecnológico en el ámbito comercial con la 4. incorporación de un software de gestión comercial para dispositivos móviles que facilite el trabajo a los comerciales.

Desarrollarunacampañadefidelizacióncomercialenlosactualespuntos5. de venta, en colaboración con el departamento de Marketing.

CASO PRÁCTICO


1.2.4 Definición de las estrategias de un Plan de Acción Comercial

Las estrategias sirven para marcar cómo llevaremos a cabo los objetivos comerciales que nos hemos marcado.

En cada estrategia deberemos establecer tácticas o tareas con los pasos exactos que se deben realizar para cumplir con ellas, indicando su temporización, quiénes son los responsables y su coste.

ESQUEMA PARA DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE MODESP

MODESP desarrolla el siguiente esquema para poder controlar el desarrollo delasestrategiasdefinidas,consustácticasotareasespecificadas.

CASO PRÁCTICO

PLAN DE ACCIÓN COMERCIAL EMPRESA MODESP

ESTRATEGIA TAREAS EQUIPO IMPLICADO RESPONSABLE FECHA

INICIOFECHA

FIN COSTE

Estrategia 1

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Estrategia 2

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Estrategia 3

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3


1.3 Análisis y revisión

El análisis y la revisión son fases de vital importancia para el éxito del PAC.

Nos permiten ir comprobando el correcto desarrollo de las iniciativas comerciales, detectando posibles desajustes en su planteamiento. Si este fuera el caso, podemos introducir criterios correctores tanto en las estrategias como en el sistema de control o, en última instancia, en los mismos objetivos.

DebemosplantearnoselPACcomoundocumentovivoquepuedeirevolucionando,yaseaporredefiniciónde su planteamiento o por cambios externos o internos en la empresa. Si los objetivos se marcan a nivel anual, es importante hacer revisiones trimestrales con profundidad.

Los KPI

Los KPI (Key Performance Indicators, en español Indicadores Clave de Desempeño) son métricas que sirven para analizar el progreso de una actividad. Aplicados al PAC, nos servirán para medir el progreso de los equipos de ventas en relación a los objetivos marcados.

Los KPI, que pueden ser individuales o grupales, se definen en función de cadauno de los objetivos y de quienes son los responsables de su cumplimiento. Es decir, deben estar personalizados teniendo en cuenta las circunstancias y capacidades de los miembros del equipo comercial a quienes aplica.

Uno de los usos más habituales de los KPI es para analizar el embudo de ventas, es decir, el proceso que se da entre la llegada de las oportunidades en forma de prospectos comerciales hasta su cierre con venta nueva, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.

También se pueden incluir KPI en relación a las acciones y el grado de satisfacción del cliente en la fase post-venta.

“Los KPI miden el progreso de los

equipos de ventas en relación a los

objetivos marcados


Ejemplos de KPI que se pueden utilizar en el sistema de revisión de un PAC

Análisis de los resultados comerciales

Cuantitativos (por comercial)

Nº visitas realizadas

Nº operaciones cerradas

Nº llamadas/emails de prospección

Coste de adquisición de los prospectos

Importe medio de las operaciones cerradas

Cualitativos (por comercial)

Leadscoringparaclasificarlasoportunidadescomerciales

Valor medio de las operaciones cerradas en relación al valor medio de las propuestas

Porcentaje de impagados

Comparativa de referencia

Nº de nuevos clientes conseguidos en relación a la media del equipo

Volumen de facturación mensual/trimestral/anual en relación a la media del equipo

Análisis del proceso de venta

Velocidad Tiempo medio entre la entrada de la oportunidad y el cierre de la venta

Inicio de una campaña comercial o de Marketing y cierre de la primera venta

Eficiencia Porcentaje de oportunidades reales en relación a las llamadas/emails de prospección

Coste del captar el prospecto/ captar un nuevo cliente

Porcentaje de operaciones cerradas en relación a las oportunidades reales

Proceso post-venta

Satisfacción Nº o porcentaje de reclamaciones

Nº de visitas postventa realizadas

Grado de satisfacción del cliente

Nuevas oportunidades

Porcentajedeventarecurrente(fidelización),segundaventaoventa cruzada


Como vemos, son muchos los KPI que podemos definir. Si bien para hacer un análisisexhaustivo pueden resultarnos útiles, desde un punto de vista operativo, es mejor seleccionar aquellos KPI que consideremos clave para medir la consecución de los objetivos. De este modo, evitaremos perdernos en un mar de datos que solo serviría para ejecutar un sistema decontroldelPACpocoeficiente.

El forecast

Otro de los mecanismos de control que se pueden aplicar son los llamados forecast de ventas. Se trata de previsiones de ventas que se elaboran con datos históricos de la empresa y estimaciones del equipo comercial. Sirven para prever de la manera más fidedignaposiblelasventasfuturasdelacompañíaypuedenayudaralagerenciaarealizarunamejorplanificación.

Los forecast sirven de guía y pueden hacerse tanto a nivel general, es decir, de toda la empresa o departamento, como a nivel personal, es decir, de cada uno de los miembros del equipo.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y LA REVISIÓN DEL PAC

Si bien el equipo comercial de MODESP está acostumbrado a realizar revisiones trimestrales de los KPI cualitativos y cuantitativos en relación a la consecución de ventas, el hecho de haber creado un PAC lleva a la direccióndeldepartamentoa redefinir estos indicadoresparaadecuarlosa los objetivos marcados. Por ejemplo, establece nuevos KPI en relación la prospección y cierre de acuerdos con nuevos puntos de venta, los cuales vincula al nuevo plan de incentivos.

Por otra parte, para tener una visión más clara de cómo avanza la consecución de los objetivos, especialmente en relación al aumento de la facturación, la dirección comercial decide realizar reuniones de forecast semanales con todo el equipo.

CASO PRÁCTICO


2 Cómo conseguir éxito en el PAC

Hacer un buen Plan de Acción Comercial es la base para conseguir mejorar las ventas de la organización. Pero para cumplir con los objetivos, necesitamos que todos los actores de la empresa trabajen en la misma dirección, así como disponer de la tecnología necesaria paradesarrollarlastareasconeficiencia.

2.1 El valor del equipo de ventas

El equipo de ventas es crucial para cualquier organización. Para obtener su máximo rendimiento y compromiso es importante:

Mantener un constante • nivel de formación en el departamento comercial. Es básico que el equipo comercial tenga tomado el pulso a la realidad del mercado, las nuevas tendencias del sector y las herramientas tecnológicas que les pueden ayudar en su trabajo. Además, la formación acostumbra a ser un elemento motivador, ya que resulta una oportunidad para crecer en el ámbito profesional. Contar con empleados con formación complementaria y heterogénea es también muy útil para enriquecer la mirada del departamento.

Los gestores comerciales deben • participar en la redacción del PAC, de manera que lo sientan como propio y tengan una motivación especial para conseguir los objetivos marcados. Además, sus aportaciones, basadas en la experiencia, resultan clave para el éxito del PAC.

Contar con un • buen ambiente de trabajo para fomentar la retención de talento. Se puede promover, entre otros, con una comunicación transparente y continua entre los miembros del equipo y con sus superiores, ofreciendo medidas de flexibilidad horaria y conciliaciónlaboral o con dinámicas y salidas grupales.

Crear un • plan de incentivos es de gran ayuda para mejorar los resultados de los comerciales ya que motivan a los empleados ahacer crecer el negocio. Losbeneficiosque sepueden incorporar comoincentivospuedensermuyvariados:comisionesporventas,participaciónenlosbeneficiosdelaempresasegún el rendimiento del comercial, bonos por proyecto o volumen de ventas, regalos o premios y hasta acciones de la empresa. Un plan de incentivos estimulante puede atraer a la organización a los mejores profesionales y sacar el máximo rendimiento de los empleados en plantilla.

Alineamiento con la estrategia de la dirección• .ElPACdebeestar100%alineadoconlaestrategiayvisióndeladireccióndelaorganización.Porestemotivo,esnecesariocontarconunacomunicaciónfluidayconstante para aportar feedback sobre la evolución del PAC, solucionar dudas, conocer los planes de desarrollo de la empresa, etc.

“El equipo de ventas es crucial para cualquier organización


2.2 Orientación comercial de toda la organización

Con un mercado cada vez más competitivo y clientes más exigentes, la labor comercial necesita el apoyo de toda la organización. No se trata únicamente de vender más: esta orientación es necesaria para la supervivencia de la empresa.

El cliente se ha convertido hoy en el centro de la actividad empresarial. Esto quiere decirquedebemosutilizarcualquierrecursoparacontribuirasufidelizaciónque,enotras palabras, lleva a la recurrencia en la compra y, quizás, a la prescripción.

La empresa debe adoptar una orientación comercial en todos y cada uno de sus ámbitos. Es más que recomendable que las políticas comerciales, así como la formación o los incentivos en este ámbito, se extiendan a toda la organización o, como mínimo, a los puntos de contacto entre cliente y empresa.

Por ejemplo, los equipos de atención al cliente, administración o formación pueden ser excelentes detectores de nuevas oportunidades comerciales.

Además, podemos introducir medidas comerciales prácticas, siempre que no resulten excesivamente agresivas. ¿Por qué no aprovechar el servicio de atención al cliente para dar a conocer un nuevo producto o una circular informativa para añadir un banner sobre un servicio complementario?

2.3 El valor de la tecnología

Disponer de herramientas tecnológicas en el ámbito comercial permite reducir las cargas de trabajo de poco valor y mejorar el control sobre las oportunidades, contribuyendo a facilitar y agilizar el cierre de ventas.

2.3.1 Los programas ERP (Enterprise Resource Planning)

Se trata de programas de gestión integral que permiten administrar los procesos operativos de los diferentes ámbitos de una empresa con una mismabasededatos.Deestemodo,seconsigueunamayoreficienciaenlas tareas y trazabilidad y control de la información, también en el ámbito comercial.

Los ERP responden a las necesidades y presupuestos de todo tipo de negocio: desde autónomos y micropymes hasta medianas y grandes empresas.

Normalmente disponen de módulos que trabajan con esta misma base de datos o con bases de datos interrelacionadas, de modo que los ERP se pueden customizar según las necesidades y tamaño de cada organización: Facturación, Contabilidad, CRM, Gestión de Almacén, Producción, Nóminas, TPV, Gestión Documental, etc.

“Los programas de gestión integral

que permiten administrar los

procesos operativos de los diferentes ámbitos de una

empresa


2.3.2 Software CRM (Customer Relationship Management)

Se trata de programas que permiten gestionar la relación con los clientes, tanto desde el punto de vista comercial como de marketing. Los software CRM buscan la satisfacción del cliente como eje generador del negocio,potenciandolasrelacionesalargoplazotantoconlosclientesfidelizadoscomoconlospotenciales.En este sentido, el hecho de almacenar información sobre ellos sirve para conocer sus necesidades y así poder adecuar la oferta.

Más allá de este enfoque teórico, lo cierto es que las aplicaciones CRM se han convertido en indispensables en muchas empresas para gestionar el día a día comercial. Hay casos en que el CRM está integrado en el sistema de gestión empresarial o ERP que utiliza la compañía. De este modo, existe trazabilidad total en relación a la actividad y las comunicaciones con el cliente (pedidos, facturas, envíos de e-mails, llamadas, etc).

Un CRM también permite automatizar tareas, como el envío de mails y otras notificaciones, hacerseguimiento de las oportunidades de negocio y, si dispone de herramientas de análisis, generar informes y cuadros de mando con indicadores clave y proyecciones de negocio.

2.3.3 Aplicaciones para dispositivos móviles

No es ninguna novedad que gran parte de la acción comercial se realice fuerade laoficina.Porestemotivo, losdispositivosmóvilesse han convertido en grandes aliados de los gestores comerciales. Actualmente, en el mercado existen todo tipo de aplicaciones que hacen aún más fácil el trabajo comercial diario, agilizando trámites administrativos.

Algunas de estas aplicaciones resultan especialmente interesantes ya que pueden conectarse con el sistema ERP de la organización. De este modo, cualquier acción en relación a la autoventa y la preventa, como la creación de pedidos, albaranes, facturas o consultas de stocks, quedan registrados en el programa de gestión de la empresa. Las ventajas son evidentes: agilización de los trámites administrativos por automatización de procesos, reducción de errores humanos o una notable mejora en el servicio al cliente. Además, el hecho de compartir datos con el sistema ERP permite a la dirección disponer de información actualizada al instante.

Otras funcionalidades que pueden tener este tipo de aplicaciones son el uso de catálogos audiovisuales o interactivos para apoyar la presentación de los productos, sistemas de avisos y alertas y organizaciónde la agenda, o la configuraciónde rutas comercialesoptimizadas con guiado por GPS, entre otros.

“Existen aplicaciones para dispositivos móviles que pueden facilitar el trabajo comercial diario

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