EJEMPLO: EL KAIZEN COMO MODELO DE INNOVACIN

Un modelo de negocio fundamentado en la innovacin se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor Alexander OsterwalderCANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS) BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)

NDICENDICE1INTRODUCCIN2ALCANCES Y BENEFICIOS3TERMINOLOGA3PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR41.SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES.52.PROPUESTAS DE VALOR63.CANALES74.RELACIONES CON CLIENTES85.FUENTES DE INGRESO96.RECURSOS CLAVE107.ACTIVIDADES CLAVE118.ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE129.ESTRUCTURA DE COSTES13CASOS DE XITO18CASO DE XITO: Room Mate Hotels, Madrid Espaa18CONCLUSIONES21REFERENCIAS22

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INTRODUCCINFigura 1. Mdulos para el lienzo de modelo de negocios

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Uno de los mayores retos despus de tener esa idea innovadora es el cmo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir la idea emprendedora, adems debe elegirse, desarrollarse y tambin innovar en el modelo de negocio para lograr el xito deseado.Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un modelo de negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos conferencistas y expertos en innovacin aplicada a los negocios, en su libro Generacin de modelos de Negocio (2011), crearon el lienzo o canvas del modelo de negocio, una forma prctica para la generacin de modelos empresariales.El lienzo consiste en la conexin esquemtica de nueve mdulos que refleja la lgica de una empresa para alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro reas principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad econmica.Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa.Los nueve mdulos se muestran en la figura 1.Valor

Eficiencia

Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del lienzo los mdulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los enfocados al valor, haciendo relacin con el cerebro humano, cuyo lado izquierdo se asocia con la lgica (generacin de eficiencia, procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generacin de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2.

ALCANCES Y BENEFICIOS

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Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o ya establecida, que requiera validar, disear o reinventar su modelo de negocio, adems de poder analizar la competencia interna y externa.Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en los modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o servicios, pues una vez analizados todos los mdulos se generan ideas en todas direcciones.Se presenta en un lenguaje compartido que permite describir y gestionar modelos de negocio para el desarrollo de nuevas estrategias, aplicndose a todas las reas de la empresa.Se trata de una herramienta prctica que fomenta la comprensin, el debate, la creatividad y el anlisis de los integrantes de la empresa. Su presentacin grfica permite generar participacin de forma gil y sintetizada1.

TERMINOLOGA

En el desarrollo del tema se incluyen definiciones relacionadas con cada parte; sin embargo, a continuacin se darn algunos trminos importantes para la comprensin del texto.

Lienzo o Canvas: segn la Real Academia Espaola, es una tela preparada para pintar sobre ella, en este caso se trata del espacio (papel, pared, pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo establecen los autores Osterwalder y Pigneur.

Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el 20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos.

DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situacin actual de un proyecto, empresa o hasta de una situacin personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en funcin de las caractersticas propias y las del entorno en estos cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

FortalezasDebilidades

Anlisis InternosCapacidades distintasVentajas naturalesRecursos superioresRecursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivacin del personal

OportunidadesAmenazas

Anlisis ExternosNuevas tecnologasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratgicoAltos riesgos - Cambios en el entorno

Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Listado de siglas en ingls y espaol utilizados para la construccin del lienzo.InglsEspaol

K.P.=Key PartnersAsC =Asociaciones o Alianzas Clave

K.A.=Key ActivitiesAC =Actividades Clave

V.P.=Value PropositionsPV =Propuestas de Valor

C.R.=Customer RelationshipsRCl =Relaciones con Clientes

C.S.=Customer SegmentsSM =Segmentos o sectores de Mercado

K.R.=Key ResourcesRC =Recursos Clave

CH=ChannelsC =Canales

C.S.=Cost StructureEC =Estructura de Costos

R.S.=Revenue StreamsFI =Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: segn Osterwalder y Pigneur (2011) es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

Outsourcing: trmino ingls muy utilizado para referirse a la subcontratacin, de forma que se movilizan recursos a una empresa externa por medio de un contrato.

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PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR

Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en conectar esquemticamente nueve mdulos para ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A continuacin se establece la forma de cmo analizar cada mdulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el anlisis de cada mdulo es individual, la secuencia de anlisis lleva su lgica, sintetizando as el plan de negocios.

1. SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES.

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Es muy importante que la empresa defina muy bien el mercado al que se dirige o quiere dirigirse para poder estudiar a fondo las necesidades especficas del sector objetivo, pues al ser el cliente la base del negocio debe conocerse perfectamente.Existen varios tipos de segmentos de mercado:Mercado de masas: pblico en generalNicho de mercado: segmentos especficos y especializadosMercado segmentado: segmentos con necesidades y problemas ligeramente diferentes.Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y problemas muy diferentes.Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de mercado independientesEMPRESA

a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se dirige la empresa. Para quines creamos valor? Cules son nuestros clientes ms importantes? hay varios segmentos de mercados interrelacionados? b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los ingresos en el 20% del total de clientes.c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la empresa.

PROPUESTAS DE VALOR

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Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se ofrecen. Las ventajas o valores que la empresa ofrece sobre otras para satisfacer las necesidades o problemas de un segmento de mercado determinado son los que ayudan a que el cliente escoja a uno u otro. Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o cuantitativosValores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del rendimiento, reduccin de costos, reduccin de riesgos, y similares. Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente, novedad, personalizacin, marca-estatus, accesibilidad, comodidad-utilidad, y similares.?

a. Defina cules y de qu tipo son las propuestas de valor de la empresa Qu valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de nuestros clientes tratamos de solucionar? Qu necesidades satisfacemos? Qu paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado? Qu ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseo, personalizacin?b. Qu elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora del rendimiento, personalizacin, el trabajo hecho, diseo, marca/estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad?

CANALES

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Con los canales las empresas establecen contacto con los clientes, (canales de comunicacin, distribucin y venta).Son medios para dar conocer las propuestas de valor, ayudando a los clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y permitindoles comprar. Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las siguientes consideraciones:Canales DirectosCanales Indirectos

Con personal y/o recurso propios de la empresaAlianzas o asociaciones con otras empresas

GananciasMayor margenMenor margen

Puesta en Marchacosto elevadocosto menor

Campo de accinPuede ser limitadocampo de accin es mayor

VentajasPuede controlar 100% sus canalesAprovecha ventajas de otras empresas para beneficio propio

EjemplosEquipo comercial internoSitio Web propioVentas por InternetDistribucin al por mayorVenta al por menorSitios Web de socios

Adems, los canales pueden abarcar varias fases: Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y producto? Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar nuestras propuestas de valor? Compra: De qu forma pueden los clientes comprar nuestros productos o servicios? Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los clientes? Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen?Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captacin de ganancias para la empresa.

a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa De qu forma se comunica la empresa con los clientes actualmente? Cmo se relacionan los canales de la empresa entre s? Cules tienen mejores resultados? Cules son los ms rentables? Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Se integran nuestros canales a las actividades diarias de nuestros clientes?b. Analice hasta qu fases abarca cada canalMedios para promocinVas para que el cliente evaleCmo entregamos al cliente?Tenemos servicios postventa?Cul es el costo de nuestros canales?Formas para comprar

RELACIONES CON CLIENTES

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La empresa debe tener claramente definida qu tipo de relacin tiene y desea con cada segmento de mercado. Se pueden establecer varios tipos de relacin con los clientes Asistencia personal: se basa en la interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio. Asistencia personal exclusiva: un representante real del servicio se dedica especficamente a un cliente determinado. Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin directa con el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para que el cliente se atienda.?AutoservicioServicios automticosComunidadesCreacin colectivaAsistencia personalAsistencia personal exclusivaCaptacinVenta sugestivaFidelizacin

Servicios automticos: es un autoservicio con procesos automticos. Los mejores servicios automticos pueden simular una relacin personal. Comunidades: Las empresas crean comunidades en lnea, privadas o pblicas. Permiten intercambiar conocimientos, conocer mejor a los clientes. Creacin colectiva: las empresas recurren a la colaboracin de sus clientes para crear propuestas de valor.

Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser: Captacin (atraer eficientemente la atencin de clientes, aunque puede presentarse una sola compra). Fidelizacin (que la compra del cliente sea recurrente). Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)

a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa Qu tipo de relacin espera el cliente con nuestra empresa? Qu tipo de relacin hemos tenido o tenemos con los clientes? Cmo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo de negocio?

b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.

c. Defina el objetivo de cada relacin establecida:

1. FUENTES DE INGRESO

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Se debe conocer detalladamente cul es el flujo de caja que genera cada segmento de mercado y qu tipos de ingreso se reciben (por pagos puntuales de clientes, pagos peridicos por el suministro de una propuesta de valor o un servicio postventa de atencin al cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijacin de precios diferente (fijo o dinmico) lo que puede influir en los ingresos que genere., a travs de los diferentes tipos: Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo fsico Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado. Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio. Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal Concesin de licencias: vender un derecho de uso de una propiedad intelectual Gastos de corretaje: ingresos por servicio de intermediacin en nombre de dos o ms partes. Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un productoa. Analice las fuentes de ingreso: Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente? Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

b. Defina qu tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa

c. Analice los mtodos de fijacin de precios. Es importante para determinar cuantitativamente los ingresos generados.

RECURSOS CLAVE

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Es necesario establecer minuciosamente cules son los recursos necesarios y cules se tienen para crear y ofrecer las propuestas de valor, distribuirlas y comunicarlas.

Adems, se debe definir cules son propios, alquilados, o en sociedad para establecer cul es la mejor va y cuantificar su inversin.Los recursos se clasifican en: Fsicos: activos fsicos (instalaciones, plantas, vehculos, maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de distribucin)Recursos ClaveHumanosIntelectualesFsicosEconmicosPropuestas de valorCanales de comunicacinDistribucinProduccin

Intelectuales: difciles de desarrollar (marcas, informacin privada, patentes, derechos de autor, asociaciones de clientes, bases de datos de clientes) Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene ms importancia que en otros. Econmicos: se requiere recurso y garanta econmica para realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo, lneas de crdito, cartera de opciones sobre acciones)

a. Defina cules son los recursos clave con los que contamos y cules necesitamos para cada mdulo: propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, etc.

b. Clasifique los recursos clave

ACTIVIDADES CLAVE

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Se debe prestar especial atencin a las actividades vitales para que el modelo de negocio funcione. Estas actividades clave son las que conducen o no al xito. De su buena funcionalidad depende que la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se perciban los ingresos esperados.Las actividades claves se presentan interna y externamente de la empresa y todas deben evaluarse. stas pueden presentarse en todos los mdulos o solo en algunos:Resolucin de problemasCreacin de plataformas &Construccin de redesProduccin

Modelo de negocio

Produccin: predominante en modelos de negocio de empresas que fabrican. (Diseo, fabricacin, entrega de producto, adaptacin, personalizacin, entrega). Resolucin de problemas: nuevas soluciones para los problemas individuales de cada cliente. (Gestin de informacin, formacin continua, consultora). Plataforma / red: los modelos basados en plataformas dependen 100% de las actividades relacionadas con ellas. (Gestin de plataformas, prestacin de servicios, promocin de plataformas, redes, soporte).

a. Establezca cules son las actividades que requieren especial atencin. Las que hacen la diferenciacin del trabajo.

b. Defina el tipo de actividad clave en cada mdulo:

ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE

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Las asociaciones hoy en da toman un lugar importante en el xito de cualquier modelo de negocio. Deben establecerse, eso s, las ms estratgicas y las que generen ms contribuciones de inters al negocio. El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:

Optimizacin y economa de escala (relacin cliente-proveedor, optimiza asignacin de recursos y actividades) Reduccin de riesgos e incertidumbre (principalmente en mercados altamente competitivos e inciertos) Compra de determinados recursos y actividades (para no invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas)

Adems, las empresas pueden establecer diferentes tipos de asociaciones: Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras Coopeticin: asociaciones entre empresas competidoras Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos negocios Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de suministros

a. Analice las redes de negociacin de la empresa, desde proveedores hasta los socios y revise si contribuyen positivamente en el modelo de negocio planteado.

Quines son socios clave? Quines son proveedores clave? Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios? Qu actividades clave realizan los socios?

b. Establezca las relaciones ms beneficiosas, sus fortalezas y debilidades (FODA o DAFO).

ESTRUCTURA DE COSTES 14

Es fundamental conocer a plenitud los costos de la operacin, pues sin importar el modelo, es siempre imprescindible tratar de minimizarlos. Al identificar actividades, asociaciones y recursos clave se hace ms fcil determinar los costos inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio de la empresa.

Los costos tienen las siguientes caractersticas: Costos fijos: no varan en funcin del volumen producido (salarios, rentas, instalaciones). Costos variables: varan proporcionalmente al volumen de produccin (materia prima, combustible, materiales de oficina). Economas de escala: reduccin de costos por alto volumen de produccin. Costo unitario se disminuye a medida que el volumen de produccin aumenta. Mximo aprovechamiento de los recursos (produccin masiva, compra al por mayor de insumos) Economas de campo: se generan ventajas en costos por la ampliacin del campo de accin. Compartir operaciones y recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos: Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde sea posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de valor de bajo precio, uso mximo de sistemas automticos y alto grado de externalizacin (contratacin outsourcing). Segn valor: se centran en la generacin de valor. Creacin de valor a un precio ms alto con un costo alto.

a. Identifique las actividades clave ms costosasb. Identifique los recursos clave ms costososc. Identifique cules son los costes ms importantes inherentes al mapa completo del modelo de negocio?

COSTOS

GANANCIAS

En resumen, el canvas le permitir discutir, disear, descubrir, mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa analizando los nueve bloques anteriormente descritos y visualizndolos en el plano pre-estructurado. As, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de negocios en una visualizacin ms fcil y agradable, tanto para nuevos negocios como para empresas ya establecidas.

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QUINQUCMO

8. Alianzas clave7. Actividades clave2. Propuestas de valor4. Relaciones con clientes1. Segmentos de mercado

Nos revelan quienes pueden ayudarnos a mejorar nuestro modelo de negocio.Nos detallan las acciones que realmente son necesarias para obtener un buen desempeo.Los bienes y servicios que crean valor para los clientes. Cada segmento de mercado tiene su propia propuesta de valorNos determinan el tipo de relacin que tenemos o necesitamos con los clientes.Aquellos para los que creamos valor.Qu hace la empresa?

Usuarios y clientes que pagan por un bien o servicio.

6. Recursos clave3. Canales

Nos muestran cuales activos son indispensables para la empresaNos describen la interaccin con los clientes y el cmo se entregan las propuestas de valor

9. Estructura de costos5. Fuentes de ingresoCmo gana dinero la empresa?

Luego de entender la organizacin del negocio es ms fcil obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cules son los puntos ms importantes de los 8 mdulos anteriores.Nos dicen cmo percibimos valor y con cuales mecanismos de fijacin de precios el modelo captura ingresos.

CUNTO

Habiendo analizado los nueve mdulos, se cuenta ya con la base para continuar con realizacin del lienzo de modelo de negocio. Considere:a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fcil acceso, en un tamao considerable para poder agregar todas las anotaciones.b. Colocar todas las anotaciones de cada mduloc. Esbozar el modelo de negocio.A continuacin algunos ejemplos de canvas realizados:Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en Espaa

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/

Considere adems que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generacin de ideas, de anlisis o identificacin de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado. En el libro Generacin de modelos de negocio (2011) sus autores Osterwalder y Pigneur proponen varios modelos patrn que podran seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:

Desagregacin de modelos de negocioLa larga colaPlataformas multilateralesGRATIS como modelo de negocioModelos de negocio abiertos

contexto(antes)Un modelo integrado combina la gestin de infraestructuras, la innovacin de productos y las relaciones con los clientes bajo un mismo techo.La propuesta de valor se dirige nicamente a los clientes ms rentables.Una propuesta de valor para cada segmento de mercado.Slo se ofrece una propuesta de valor de coste y valor elevados a los clientes que pagan por el servicio o producto.Los recursos de I+D y las actividades clave se concentran en la empresa: Las ideas slo se conciben internamente Los resultados slo se explotan internamente

retoLos costes son muy elevados. Se mezclan varias culturas empresariales opuestas en una sola entidad, lo cual tiene como resultado renuncias no deseables.La creacin de propuestas de valor para segmentos de mercado poco rentables resulta demasiado cara.La empresa no capta clientes nuevos potenciales que estn interesados en unirse a la cartera de clientes actual (por ej: desarrolladores de videojuegos que quieren llegar a los usuarios de las consolas).El elevado precio disuade a los clientes.El proceso de I+D es car

solucin(despus)La empresa se divide en tres modelos independientes, aunque complementarios, que se ocupan de: Gestin de infraestructuras Innovacin de productos Relaciones con clientesLa nueva propuesta de valor, o la propuesta adicional, se dirige a un amplio abanico de nichos de mercado que antes eran poco rentables y que, en conjunto, son rentablesSe aade una propuesta de valor que da acceso al segmento de mercado de una empresa Se ofrecen varias propuestas de valor a diferentes segmentos de mercado con fuentes de ingresos diferentes, una de las cuales es gratuita (o muy barata).Se recurre a socios externos para aprovechar recursos y actividades de I+D. Los recursos internos de I+D se convierten en una propuesta de valor y se ofrecen a segmentos interesados.

fundamentoLa mejora de las herramientas de gestin y TI permite separar y coordinar modelos de negocio diferentes con un coste inferior, eliminando as las renuncias no deseables.La mejora de la gestin de operaciones y TI permite ofrecer propuestas de valor personalizadas a una extensa cartera de clientes nuevos con un coste bajo.Un intermediario que explota una plataforma en dos o ms segmentos de mercado aade fuentes de ingresos al modelo inicialLos segmentos de mercado que disfrutan de la propuesta gratuita estn subvencionados por los clientes que pagan, que quieren atraer al mayor nmero posible de usuarios.Promover I+D a fuentes externas puede ser ms econmica y reducir el plazo de comercializacin. Innovaciones sin provecho pueden generar ingresos si se venden fuera de la empresa.

ejemplosBanca privadaEmpresas de telecomunicaciones mvilesSector editorial (Lulu.com)LEGOGoogleConsolas de videojuegos de Nintendo, Sony,MicrosoftAppleiPod, iTunes, iPhonePublicidad y peridicosMetro // Flickr // Cdigo abierto // Red Hat //Skype (en vez de empresa de telecomunicaciones)Gillette Cuchilla y hojas de afeitarProcter & GambleGlaxoSmithKlineInnoCentive

Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

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CASOS DE XITOEntre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad, entre otros.A continuacin se presenta un ejemplo de cmo una cadena de hoteles europea construy su lienzo. CASO DE XITO: Room Mate Hotels, Madrid Espaa(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales caractersticas del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La siguiente figura muestra el lienzo resultado del anlisis hecho por todos en el hotel:

A continuacin las principales anotaciones para cada mdulo del lienzo:

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Segmentos de clientes Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar Cliente Joven entre 25 y 35 aos en pareja o con amigos Ejecutivos en viaje de negocios

Propuesta de Valor Hoteles no son personalizados, sino que adquieren personalidad. Hoteles nicos; no siguen un patrn de cadena estndar; individualizando la experiencia. Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas de diseo con cantidad de amenities (Peq. artculos de aseo personal en los cuartos de bao); desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi gratis; etc. Ubicacin cntrica y guas con sugerencias de qu visitar. Precio mejor que la competencia.

Canales de distribucin y comunicacin Departamento de comunicacin propio con propuestas originales y diferentes plataformas. Tematizacin diferente de las campaas: Hotel dulce hotel; callejeros. Realizan sus propias noticias a travs de su departamento de comunicacin,trasladando susacciones innovadoras: Distribuir comida fra rpida para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la publicidad enfachada ms grande del mundo, promocionandomarcas comoCoca-Cola Light. Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no utilizado generalmente en marketing Campaa de publicidad para poner nombre a sus hoteles, siendo contraportada de Expansin.

Relaciones con los clientes Trato amigable donde no existe un no. Podemos personalizar nuestra visita a la ciudad contratando guas tursticos. Contacto con los Community Manager las 24 horas del da en redes sociales para tener acceso directo al cliente y para dar resolucin inmediata a las reclamaciones. Solucin a las reclamaciones en menos de 4 horas.

Flujo de ingresos 41% de la venta directamente On-Line 39% venta directa telfono o email.

Recursos Clave Fsicos: infraestructura de los hoteles. Humanos: mediante la gestin del talento interno, as como la atencin al cliente. Intelectuales: personalizacin de los hoteles y campaas novedosas.

Actividades clave Servicios bsicos de hostelera con una apuesta por el diseo. Gestin del Talento. Gestin innovadora de los canales de comunicacin. Comunicacin, motivacin, innovacin mediante Recursos Humanos.

Red de patners (alianzas) Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc. Intercambio de productos. Intercambios publicitarios (ejemplo campaa Coca-Cola, arriba aludido).

Estructura de costos Gastos de personal reducidos por polivalencia del personal. Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta de servicios accesorios.

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CONCLUSIONES

Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida al usar tcnicas visuales.

Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas.

Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o producto.

Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.

Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad.

Esta metodologa permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qu hace la empresa y cmo genera sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.

No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovacin a solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.

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REFERENCIAS

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