Ayudando al concesionario a

mejorar sus resultados

Políticas y herramientas de selección de personal

Gastón Minardi

Objetivos del Seminario1. Que el asistente identifique la importancia que tienen las políticas

de reclutamiento, selección e inducción de recursos humanos en los indicadores de efectividad de la empresa.

2. Que el asistente visualice cuáles son las políticas más adecuadas y las herramientas más usuales para mejorar el sistema de selección de personal.

3. Que el asistente comprenda los impactos en los resultados de la compañía de las adecuadas políticas de selección de personal.

4. Que se comprenda la relación entre reclutamiento-selección-inducción-coaching-retención.

El momento ex anteLínea (Apremio por vacante)

apremio y escasez.

La realidad

3) ¿Cómo hallar gente calificada?4) ¿Cómo mantener a la gente continuamente

motivada?5) ¿Cómo retener a los mejores?

1. Reclutamiento y Selección2. Motivación3. Retención

¿De qué hablamos cuando hablamos de reclutamiento?

De la necesidad de repensar el proceso de selección de personal desde un momento anterior a la aparición del apremio.

Reclutar significa volverse una empresa activa sobre un mercado laboral en permanente transformación.

Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

El momento de la verdad: inicio de la selección fina

Contar con un PERFIL

insumo de información sobre preferencias acerca del mejor candidato.

Generalmente los perfiles caen en el error de ser descripciones de una persona (“quiero alguien como yo, o que trabaje como fulano”) antes que del puesto en sí.

¿Cómo hacer un perfil? Relevando los aspectos comunes y cotidianos del cargo, las competencias esenciales

que debería cubrir el postulante y comparándolos con el perfil de la posición en el mercado.

Deberes y responsabilidades del cargo a través de mecanismos como la técnica de incidentes críticos, la observación directa y cotidiana y la entrevista con el que actualmente está ocupando esa posición.

Esta información se debe cruzar con lo que opina el supervisor directo sobre el significado de ese cargo y lo que está estipulado por escrito en la Descripción de Puesto, si existiese.

Educación y experiencia previa: aquí juegan un papel esencial el peso que otorguemos a las credenciales educativas y la experiencia que se tenga en el rubro.

Obviamente aparece como relevante poder responderse qué tipo de experiencia previa y educación se necesita para cumplir mínimamente con los deberes y responsabilidades, y qué pasaría si no cumpliese con todas las credenciales educativas.

Aquí hay que tener sumo cuidado en fijar estándares altos para cargos normales ya que podemos caer en el riesgo de la sobre calificación.

¿Cómo hacer un perfil?

Ocasionalmente podemos balancear menor educación con mayor experiencia.

Competencias Actitudinales: hacen referencia a toda una nueva batería de competencias que tiene que ver con el carácter y la personalidad aplicados al trabajo.

Son los requisitos intangibles

Capacidad para llevarse bien con la gente Proactividad Autocontrol Autoconfianza Creatividad presentación personal Temperamento estabilidad emocional Flexibilidad

Reclutamiento interno y externo (ventajas y desventajas)Reclutamiento Ventajas Desventajas

INTERNO EconomíaRapidezMotivación internaConocimiento de los postulantesde la empresa, sus productos ycultura.Es un retorno de la inversión quehizo la empresa en capacitación yformación.

Exige potencial de la gente yexistencia de canales depromoción y ascenso.Puede generar conflicto deintereses y competencia interna.Pone un freno a la renovacióndel personal

EXTERNO Aporta sangre nueva a la empresa.Aprovecha a los recursos humanosYa formados ahorrándose dineroen capacitación y formación.Controla la presión interna por losascensos.

Costo y tiempos de tardanza.Costo y tiempo deaclimatamiento del nuevo.Desmotivante para los recursosHumanos propios.Puede generar problemas deequidad salarial.

Tercerización vs. selección propia. ¿Falsa dicotomía?

La opción del reclutamiento interno aparece cuando uno cuenta con una estructura de RRHH que pueda administrar el proceso.

¿Y por qué a veces las empresas que tienen departamento de RRHH hacen outsourcing?

Búsquedas confidenciales Head hunting Imparcialidad Disminución de costos fijos

Canales de búsqueda

Una vez que se definen las opciones de reclutamiento, es el tiempo deponer la mira en los canales de búsqueda.

1. CANALES DESDE LA EMPRESA2. CANALES DE OUTSOURCING3. SOLICITANTES ESPONTÁNEOS

Canales de la empresa

Ingresan habitualmente los solicitantes espontáneos o referidos.

Es esencial que exista un lugar físico y una persona donde se recepcionen las postulaciones y donde se le dé al postulante un listado de posiciones abiertas de la empresa.

En cuanto a los referidos es una política que se usa con el personal ya existente, registrándose casos en los cuáles las empresas motivan y estimulan vía premios al personal para que refiera conocidos.

Canales de la empresa

Base de datos: es esencial construir y administrar bases de datos conformadas por los espontáneos y los que respondan a un reclutamiento activo y sistemático.

Una vez recepcionados los CV la administración de la base los ordenará por diferentes criterios (educativos, experiencia, edad, género, posición)

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Fuentes de referencia externa: universidades, instituciones técnicas, colegios, sindicatos, centros comerciales, asociaciones profesionales.

Canales de la empresa

Reclutamiento por correo directo: contacto de individuos específicos a través de bases de datos externas (colegios, universidades, etc.)

Estado: en todos sus estamentos existen bolsas de empleo.

Agencias de colocación y empresas de personal temporario.

Los canales outsourcing

Consultoras y head hunters.

El reclutamiento se deriva a una consultora especializada en soluciones de RRHH.

Se recomienda elegir una de experiencia no sólo en este tema sino también en el rubro.

Se aprovecha en este sentido la experiencia de la consultora y su amplia base de datos, llegándose a incluir servicios gratuitos como nueva búsqueda si el postulante no cubrió las expectativas y se desvinculó del cargo.

La búsqueda a cargo del Departamento de RRHH

Básicamente el inicio es definir el perfil, elegir el canal de búsqueda, preseleccionar los CV, entrevistar, evaluar, elegir los

finalistas y definir la inducción.

El momento de la recepción de CV

El CV llega a nosotros como respuesta a un anuncio o por presentación espontánea y referidos.

Aquí un primer paso es identificar la procedencia para verificar los canales usuales y su efectividad.

Rotularlos para clasificar búsqueda.

¿Cómo se lee un Currículum Vital? ¿Cómo se compara el CV con el Perfil?

Verificar en primera instancia los aspectos formales: presentación, prolijidad, tipo de escritura, errores ortográficos, extensión.

Luego se pasa al análisis de los:

4. Aspectos estructurales: edad, sexo, estado civil, estudios.5. Aspectos funcionales: experiencia laboral, frecuencia de la rotación.

El nivel formal

Presentación y diseño; márgenes, títulos y distribución de los párrafos, coherencia. Redacción y estilo, claridad, concisión, utilización de determinados términos, ortografía. Extensión como forma de ver el sentido de la realidad y el criterio del postulante. Un CV extenso nos habla de excesiva autovaloración o poca capacidad de síntesis.

El análisis del CV

Aquí verificaremos la consistencia entre CV postulado y perfil del puesto.

La primer tarea es agrupar a los que SI cumplen, poner en otro lado a los que NO cumplen y dejar una tercer instancia para los NI (que pueden ser importantes si no hay SI y si los NO son muchos)

El análisis del CV

Una segunda tarea es:

Verificar la historia laboral resumida en el CV, poniendo el foco en cualificar los empleos anteriores de acuerdo al tipo y rubro de empresa y la función que desempeñó el postulante allí.

Una vez realizada esta verificación, se analizará la continuidad cronológica y lógica y las brechas laborales y espacios en blanco generados.

Aquí aparecerá como dato a tener en cuenta la frecuencia de la movilidad y la rotación laboral, verificando pases horizontales (a otra empresa en el mismo nivel) y pases verticales (a otra empresa en otro nivel)

La entrevista de selección: técnicas y herramientas usuales.

• Destine tiempo suficiente a la entrevista planificando al detalle:1. Disponer un ámbito especial y reservado.2. No permitir interrupciones telefónicas o personales.3. Verifique que el postulante se halle cómodo.4. Ocupen lugares destinados y apropiados para ambos.6. Prevea realizar anotaciones sobre formularios específicos destinados a la

selección o sobre el mismo CV.

• Sepa de antemano qué espera y busca usted con esta entrevista. Prepare las preguntas genéricas con antelación e inicie con éstas:

¿Cómo es su historia laboral? ¿Cómo es un día típico de trabajo para usted?

La entrevista de selección: técnicas y herramientas usuales.

Póngase en lugar del candidato para comprender algunas de sus acciones (nerviosismo) o sus verbalizaciones.

• Cuídese del factor transferencia: primera impresión, traslado de vivencias (haber ido a la misma Universidad o colegio)

La entrevista es un diálogo que tiene un objetivo y propósito definido donde una parte busca ampliar información de la otra (postulante) y verificar concordancias entre perfil y CV y coherencia entre lo que se dice y se hizo (cronología laboral)

El momento de las preguntas La calidad de las preguntas realizadas afecta directamente las respuestas que se reciban.

Debemos tratar de ser lo más neutros posibles ya que muchas veces estamos tentados a inducir respuestas según las expectativas o simpatías que pusimos en el postulante, o bien porque estamos preconceptuados por su CV.

Formule las preguntas pensando de qué manera las va a decodificar el entrevistado de acuerdo a lo que usted observa en su CV como credenciales educativas, experiencia laboral, etc., y en lo que verifica visualmente.

Haga una sola pregunta a la vez.

Evite realizar preguntas que induzcan respuestas determinadas.

No haga preguntas directas hasta que se haya generado un marco de confianza.

Algunos consejos para el entrevistador: Permita que el entrevistado realice por sí mismo la exposición de los

hechos.

Familiarícese con el perfil y con el individuo que se va a entrevistar.

Realice preguntas focalizadas sobre la educación obtenida, su relación con su historial de trabajo y las labores y competencias del cargo vacante.

Exponga las ventajas que significa la compañía.

Permita al solicitante realizar preguntas.

Dígale qué sucede en cuanto a tiempos y decisiones luego de la entrevista.

Estimule al postulante a que hable ya que es esencial verificar el proceso de verbalización y construcción de argumentos coherentes, como así también observar de qué manera presenta las ideas.

Tipos de preguntas Cerradas: se contesta con una sola palabra y buscan definición y

toma de posiciones por parte del postulante.

De sondeo: ¿por qué? ¿qué sucedió luego? ¿y qué hizo ante ese hecho?

Hipotéticas: ¿qué haría usted sí…?

Abiertas: permiten que el postulante se explaye sobre un tema que nos interesa, obteniendo más y mejor información. Verificamos además formas de expresión, utilización del lenguaje y las palabras, capacidad de síntesis, coherencia y lógica de exposición.

Por ejemplo cuénteme sobre su experiencia en…

Tipos de preguntas

Preguntas no recomendables.

Intencionadas: por ejemplo que elija entre dos opciones indeseables.

De provocación: para ver cómo reacciona.

Capciosas: ¿usted se propone terminar su carrera?

Cierre.

Habitualmente el cierre es difícil puesto que uno necesita estar seguro de la información obtenida.

Verifique sus notas (apreciaciones sobre el candidato como ser presentación, expresión, personalidad, conclusión) y formularios de registro (no olvide que deben consignar experiencia, conocimientos, empresas, remuneración pretendida y actual).

Repase los datos personales del entrevistado y comente cómo sigue la cosa.

Las evaluaciones.

Técnicas, psicológicas y assessments

De potencial

De idioma

Las evaluaciones.

Los resultados de estas evaluaciones no significarán una instancia eliminatoria en el proceso de selección, sino que se incorporarán como un elemento informativo de carácter técnico.

Se la utilizarán para contrastar impresiones logradas en las entrevistas y con el perfil requerido para la posición.

Buscamos establecer qué actitud asume la persona ante las situaciones típicas a enfrentar en su cargo y las devengadas de las relaciones a establecer con superiores, pares, proveedores y clientes.

La evaluación pone el foco en:

Aspectos personales (test gráficos que ayudan a entender de qué manera está estructurada la persona, recursos personales que pone en juego)

Aspectos intelectuales

test de Raven/test de Dominós

Aspectos socio laborales

test de Phillpson que indaga la calidad de los vínculos interpersonales

test de Roschach que mide aspectos difíciles de ver

test de Zulliger que apunta a trabajar sobre el hombre en relación con el trabajo y con las organizaciones

test de Rozenzweig que indica de qué forma las personas manejan situaciones de agresión)

Pruebas

Pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales

Permiten medir las destrezas y competencias aptitudinales para la ejecución del puesto de trabajo.

Derivan de la experiencia y las credenciales educativas de los candidatos.

Pruebas situacionales

Son test de naturaleza conductual que buscan enfrentar al candidato con resolución práctica de situaciones conflictivas reales producidas en el entorno de su puesto laboral.

Generan escenarios de actuación realistas en los que se brinda al candidato información variada y se le pide que tome decisiones.

Pruebas

Prueba de conocimientos técnicos

Son exámenes que permiten medir la concordancia entre lo que se expresa como historia laboral y credenciales educativas.

Algunos ejemplos son: exámenes escritos, entrevistas estructuradas con preguntas cerradas, abiertas e hipotéticas, pruebas de conocimientos específicos, evaluaciones de idiomas.

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