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TALLER

Pon tus sueños en papel: “Herramientas metodológicas para la gestión de proyectos"

INDICE

1. DEFINICION DE TERMINOS 2. PREPARANDOSE PARA ESCRIBIR 3. LA PROPUESTA

A. Pasar de beneficiario a participante B. Entendiendo y definiendo el problema C. Racionalidad del proyecto D. Distinguiendo Metas de Objetivos E. Actividades y plan de acción F. Plan de evaluación G. El presupuesto H. Escribiendo por bloques I. Las debilidades mas comunes de una propuesta

4. EL CICLO DE CONTROL 5. INDICADORES DE IMPACTO 6. RENTABILIDAD análisis de costo-‐beneficio 7. PLAN DE SOSTENIBILIDAD 8. LINEA BASE

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1.- DEFINICION DE TERMINOS Donativo Es una suma de dinero otorgada a una entidad o individuo, de fines no lucrativos, con el fin de atender un problema o necesidad en una comunidad. Contrato o acuerdo de colaboración Es el documento legal que especifica los servicios proporcionados y los resultados esperados como consecuencia de la aplicación de los fondos aportados. Así como los términos que regulan o en su caso anulan el acuerdo. Propuesta Es el documento preparado para aplicar a la obtención de fondos. Una propuesta incluye una explicación amplia de la naturaleza del problema o necesidad a resolver, los procedimientos , programas o soluciones a implementar que ayudarán a resolver el problema, así como los recursos necesarios, la planeación programática y los indicadores de impacto que verificarán el éxito de la propuesta. Aplicante Es la entidad individual o colectiva que solicita a través de un documento llamado propuesta, los recursos necesarios para resolver un problema de una comunidad. Monitoreo Es el proceso sistemático de recolectar, analizar y utilizar información para hacer el seguimiento al progreso de un proyecto, a través de la consecución de los objetivos planteados al inicio. Evaluación Se llama evaluación a la determinación del mérito, el valor y el significado de algo o alguien en función a un conjunto de normas. La evaluación a menudo se usa para caracterizar y evaluar temas de interés en una amplia gama de las actividades humanas, incluyendo las artes, la educación, la justicia, la salud, las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos y otros servicios humanos. En la construcción de tipos de evaluaciones es posible distinguir la intersección de diferentes disciplinas. Es frecuente en el proceso de evaluación de proyectos realizar una primera evaluación al comienzo del proyecto, tomando en cuenta factores anticipados en el proceso decisorio. Y una segunda evaluación cuando el proyecto está en ejecución o ya ha concluido. Indicadores de impacto

Los indicadores sociales empleados en proyectos sociales son medidas específicas, objetivamente verificables que buscan dar cuenta de los cambios producidos por el proyecto, en otras palabras, permiten especificar la forma en que se verificará el grado de cumplimiento de objetivos y resultados. Línea de base es la primera medición de todos los indicadores contemplados en el diseño de un proyecto y, por ende, permite conocer el valor de los indicadores al momento de

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iniciarse las acciones planificadas, es decir, establece el 'punto de partida' del proyecto o intervención. Nota: para fines de este documento y con el fin de simplificar la, se utilizará la palabra problema cuando se quiere decir problema y/o necesidad. Lo mismo aplica para la palabra resolver que incluye resolver y/o atender. 2.- PREPARANDOSE PARA ESCRIBIR Escribir una propuesta es considerado por algunos un arte (por capturar la esencia o propósito atrás de la iniciativa) y una ciencia (por traducir el propósito en un plan, un calendario de actividades, un presupuesto, y una estructura de seguimiento y control, con indicadores de impacto adecuados a la propuesta) En otras palabras, una propuesta es una presentación persuasiva cuyo objetivo es conseguir los fondos requeridos para atender o resolver un problema o necesidad de una comunidad. A continuación se describen algunos pasos recomendados como preparación para iniciar el proceso de escribir una propuesta.

• Determine si la propuesta será escrita por una sola persona o si será parte de un proceso de grupo. En caso de que se escrita por un grupo de personas, es conveniente determinar los roles de cada participante y delegar la colecta de datos. Asegúrese de que contará con el tiempo suficiente para integrar los diferentes estilos de redacción. Trate de centralizar la información en un solo lugar.

• Acérquese de la información que le puede resultar útil. Tales como: información demográfica, ideas, artículos de revistas y otras publicaciones, datos de propuestas pasadas, etc.

• Si es posible, use una computadora para escribir y hacer correcciones, como mover secciones completas por ejemplo. Si no la tiene, una máquina de escribir, tijeras y pegamento serán suficientes.

• Establezca un calendario para escribir, con suficientes descansos que le permitan reflexionar acerca de su propuesta, en vez de trabajar día y noche para preparar la propuesta.

• Asegúrese de tener suficientes materiales y los respaldos adecuados que le permitan preparar su propuesta.

Tome en cuenta que sus únicas garantías cuando está escribiendo una propuesta son:

• Su computadora o máquina de escribir se dañara 48 horas antes de la fecha límite para entregar su propuesta.

• Usted necesitará un cartucho de tinta justo el domingo antes la fecha limite y las tiendas se encontrarán cerradas.

• La fotocopiadora o impresora dejará de funcionar 24 horas antes de la fecha límite.

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• Usted cometerá algunos errores. • Los materiales que necesita para completar su propuesta llegaran tarde, después

de la fecha límite.

3.- LA PROPUESTA A pesar de que existen muchas maneras de escribir una propuesta, y de que la mayoría de las entidades donantes cuentan con formatos específicos para solicitar fondos. Puede decirse que los elementos más comunes que una propuesta debe contener son:

• Carta de presentación • Definición del problema o necesidad • Descripción de la propuesta • Plan de evaluación • Presupuesto requerido • Capacidad del aplicante • Plan de sostenibilidad o fondos para el futuro • Apoyo de la comunidad

A.- Pasar de beneficiario a participante. La participación es un proceso a través del cual las personas pueden pasar gradualmente de ser meros beneficiarios de un proyecto a ser participantes, lo cual significa que toman control de su propio desarrollo. La participación entonces no es un estado fijo, sino mas bien dinámico, en el cual las personas van ganando puntos que les van permitiendo escalar peldaños en lo que se conoce como la “escalera de la participación”

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B.- Entendiendo y definiendo el problema Los términos “valoración del problema” y “declaración del problema” son requeridos en muchos de los formatos para escribir propuestas, y con frecuencia se usan de manera intercambiable. El primero se refiere a una investigación metodológica especifica, utilizada para documentar los efectos de un problema, exista este o no. Y el segundo término es una declaración que describe un problema especifico que se desea resolver. Una buena declaración de problema debe poder

• Describir la necesidad o problema que se desea resolver • Describir las causas del problema y/o las circunstancias que crean la necesidad. • Identificar las soluciones aplicadas hasta la fecha

Lo primero es desarrollar un sentido claro del problema que se desea resolver con la propuesta. Identificándolo en términos de los participantes/beneficiarios, explicando en que medida este les afecta. Además de cuales son las circunstancias y condiciones que requieren atención para resolverlo, explicando las razones por las cuales los afectados no pueden resolverlas por si mismos, como por ejemplo: falta de conocimientos, recursos o alguna situación de desventaja social. Para lograr un buen entendimiento del problema, es necesario apoyarse en la información documental de la que se disponga, como por ejemplo publicaciones, cuestionarios, investigaciones, datos estadísticos, etc., y que expliquen lo mejor posible la raíz del problema. Con frecuencia, la mejor manera de resolver problemas requiere de un trabajo colectivo y de conjunto ¿Porque? Primero, porque existen muchos problemas que interesan y afectan a mas de una persona, segundo, porque muchos problemas no tienen un a respuesta única y directa, y tercero, porque para llegar a la solución de algunos problemas es necesario obtener el compromiso de los implicados. El primer gran reto para resolver problemas que afectan a un grupo o comunidad, es tener varias mentes sintonizadas con el problema, a fin de mejorar los procesos de discusión y decisión. La mente humana tiene a pensar de una manera mas analítica que creativa e individual que colectiva. Este enfoque puede ser muchas veces apropiado y exitoso cuando el problema lo amerita, existen sin embargo muchos otros casos en lo que esta forma de enfoque poco hace para resolver el problema. En las organizaciones muchos de los problemas no son nuevos y se trata mas bien de asuntos que se abordaron ya en otras ocasiones y en algunas veces las mentes más analíticas han trabajado en una solución con pocos o malos resultados. Esto es porque algunos problemas requieren algo mas que analítica pura, requieren de enfoques mas creativos, sin que esto suponga una renunciación del rigor analítico que se requiere para lograr la eficiencia y eficacia requerida. La idea es, encontrar una combinación justa de ambos enfoques. Lo anterior implica rescatar la importancia de la dinámica de los grupos de trabajo. Todos conocemos ejemplos de grupos con personas muy talentosas que no fueron capaces de resolver problemas debido a su falta de capacidad para trabajar en equipo. El ser humano tiende a orientarse mucho en la tarea, a continuar el trabajo hasta verlo concluido, las personas parecen incluso hipnotizadas por las tareas y son incapaces de

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ver nada fuera de lo que representa su tarea. Esta capacidad en enfocarse en un solo propósito es usualmente es visto como una fortaleza. Sin embargo, para muchos de los problemas enfrentados por un grupo las soluciones están más relacionados a la forma de trabajar en grupo, que en el cumplimiento de la tarea en si. Dirigir grupos de trabajo requiere de habilidades especiales, herramientas de comunicación y liderazgo que permitan lograr el más alto nivel de compromiso y colaboración entre los participantes de un proyecto. Sin olvidar por supuesto la importancia de la capacitación estructurada, lo cual permitirá el aprovechamiento sumado de la experiencia, conocimientos y talentos individuales de los participantes en la solución del o los problemas en cuestión. El proceso de solución de problemas debe ser riguroso y requiere de una combinación de los enfoques analítico y creativo. El enfoque analítico para asegurar la clara definición del problema, desde un principio, así como un análisis y propuesta de solución basada en hechos mas que en opiniones. Sin embargo, no es posible dejar todo a este enfoque, pues en un mundo revolucionado y turbulento las soluciones requieren de una buena dosis de creatividad e innovación. A continuación se presenta una propuesta de etapas para la resolución de problemas.

• Tormenta de ideas • Definir el problema con claridad • Analizar el problema • Recopilar datos • Integrar datos • Generar posibles soluciones • Análisis de costo beneficio • Presentar soluciones • Implantar soluciones • Controlar y evaluar

La tormenta de ideas Es quizá la técnica creativa que mas utilizan los grupos de trabajo. Es muy útil para ayudar a las personas a generar una gran cantidad de ideas en un breve espacio de tiempo y asegura que todos tienen oportunidad de contribuir. Sin embargo esta técnica es también frecuentemente mal practicada, por lo que es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones. Para resolver problemas algunos requieren un enfoque estrictamente analítico, pero con cierta dosis de creatividad para dar la perspicacia que se necesita para resolverlos. A este tipo de perspicacia se le conoce como “pensamiento lateral”, un ejemplo de cómo funciona esta forma de razonar un problema es el siguiente: Para ir al trabajo todos los días un hombre que vive en el decimoquinto piso de un edificio de condominios toma el elevador hasta la planta baja. Al regreso, toma el elevador hasta el séptimo piso y sube los ocho pisos restantes por la escalera. ¿Porque? Otro ejemplo del mismo tipo es: Hay cinco palomas en el tejado de un edificio; un cazador mata a una de ellas con un rifle ¿Cuántas palomas quedan en el tejado?

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Como podemos ver, la identificación y solución de problemas requiere de un enfoque fuertemente analítico pero creativo, lo cual le dará frescura y originalidad a las soluciones propuestas, lo que con frecuencia llamamos innovación. La primera y una de las mas importantes barreras del pensamiento creativo es la tendencia a suponer que la manera en que se hacen las cosas es siempre la única y es como debe seguirse haciendo. La tormenta de ideas es un método participativo que genera una gran cantidad de ideas en muy poco tiempo. Y a pesar de parecer fácil, su aplicación requiere de mucha práctica y algunas reglas que deben aceptarse antes de comenzar el ejercicio.

Regla 1 Evitar toda critica de cualquier idea que surja durante el ejercicio Regla 2 Libertad de pensamiento, dejar vagabundear el pensamiento Regla 3 Generar tantas ideas como sea posible Regla 4 Anotar todas las ideas, sin importar que tan extraordinarias pudieran parecer Regla 5 Incubar las ideas, esto significa tener la oportunidad de meditar acerca de ellas

Para iniciar un ejercicio para tormenta de ideas se siguen los siguientes pasos

Paso 1 Escribir las reglas del ejercicio (Reglas 1-‐5) y se pegan en un lugar visible Paso 2 Escribir el tema de la tormenta de ideas Paso 3 Hacer que las ideas fluyan Paso 4 Registrar todas las sugerencias, sin importar que tan descabelladas parezcan Paso 5 Incubar ideas Paso 6 Evaluar las ideas por medio del principio de “Pareto” o

Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se basa en lo que se conoce como principio de Pareto, o ley 80:20 Se trata de una forma gráfica de representar datos para ver si unas pocas causas en realidad contribuyen a gran parte del efecto. Definir el o los problemas a resolver Muchos grupos de trabajo se van a pique en esta etapa, pues con frecuencia la declaración de un problema son en realidad soluciones mal disfrazadas. Como por ejemplo: ¡El problema es que no tenemos un auto nuevo! Y aunque es cierto que en algunas ocasiones los problemas a resolver son de por si asignados por la directiva de una organización y en cuyo caso este paso se omite. Para los casos en los cuales el problema debe ser definido, se recomienda utilizar lo que se conoce como razonamiento de Occam que consiste en tres pasos.

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PASO 1 Análisis de tema y cuatro lineamientos Este paso supone el reordenamiento de la lista que aleatoriamente fue obtenida en la tormenta de ideas en categorías generales o temas. Pr lo común habrá 5 u 8 categorías principales y es importante tener en cuidado al elegir los temas que representan adecuadamente la tormenta de ideas. Es posible que sea necesario crear una categoría a la que llamaremos “otros” para todos aquellos artículos que no caben en ninguna de las otras categorías. Al terminar el análisis de tema se aplica lo que se conoce como el método de los cuatro lineamientos, que consiste en hacerse las siguientes preguntas para cada uno de los temas creados. Está en la propia casa?

Aquí se elimina cualquier tema sobre el cual no es posible influir Es posible hacer algo al respecto en un tiempo razonable?

Para la mayor parte de temas será conveniente pensar en aquellos que es posible resolver en el corto o mediano plazo, en vez de el largo plazo.

Es posible recolectar datos al respecto? Es esencial poder resolver problemas desde el punto de vista de los hechos y no de las opiniones, por lo que aquellos problemas que no pueden obtenerse datos serán ignorados al menos por el momento

De verdad se desea resolverlo? Esto es especialmente importante cuando se trata de resolver problemas que afectan a muchos, de manera que sea posible garantizar un involucramiento.

El grupo necesita usar estos lineamientos de manera vigorosa para eliminar elecciones inadecuadas. El uso adecuado de estos lineamientos permitirá seleccionar un área conveniente de problema. En esta etapa, sin embargo, no es necesario redactar con bastante claridad PASO 2 El aspecto central Este paso ayuda a definir el punto central en el que vamos a desear poner nuestras energías. Una trampa en la que caen muchas personas y grupos consiste en no prestar atención suficiente a la definición precisa de los problemas. Muchas veces la impaciencia de algunos miembros del grupo puede ocasionar que esta importante etapa se pase por alto. La técnica consiste en generar una declaración inicial del problema, el cual se escribirá en una hoja de rotafolio y pegarse en un lugar visible. Posteriormente a los participantes se les proporcionan tarjetas y pluma y se les explicará que con frecuencia la supuesta declaración del problema es en realidad afirmaciones de solución. Algunos ejemplos de ello son:

• Necesitamos mas espacio • Necesitamos un equipo de computo nuevo • Necesitamos un software de contabilidad

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Y sin embargo, quizá ni siquiera sean las soluciones correctas, por lo que se pedirá a los participantes considerar de manera cuidadosa la declaración inicial del problema y preguntarse si se trata mas bien de una declaración disfrazada de solución. Recopilar datos Una de las principales cosas que los grupos deben hacer si desean tener éxito es presentar sus argumentos desde el punto de vista de los hechos más que de las opiniones, esto implica la recopilación de datos de la situación actual. Interpretación de datos Aunque existen varios métodos para la interpretación de datos, por regla general se simplifica si se visualizan los números. De modo que los diagramas, tablas y gráficos son muy útiles. Algunos de los métodos mas generalizados para la interpretación de datos son los diagramas de Pareto y los histogramas, ya que ayudan a comprender y conocer los modelos de datos (comportamiento), su punto más importante y la distribución de los mismos. Encontrar soluciones Con base a los datos colectados, el grupo necesitará generar posibles soluciones y establecer los costos y beneficios como parte del proceso de hacer decisiones. Algunas a de las herramientas más útiles para esta tarea son el Análisis de Campo de Fuerza, el Diagrama de Pescado de Soluciones y El Análisis de Causa Efecto. Análisis de costo-beneficio Una vez que se ha llegado a una decisión provisional es preciso evaluar de manera cuidadosa la viabilidad de la misma, es decir si el costo de la solución justifica la inversión en correspondencia al beneficio que se logrará. Presentar soluciones En esta etapa las soluciones más adecuadas se presentan a la entidad financiadora, a través de un plan de implantación, con un presupuesto, cronograma de implantación, e indicadores de impacto para su aprobación. Si el resto de las etapas fueron desarrolladas con diligencia, las posibilidades de obtener los fondos se maximizan enormemente, de lo contrario, es muy posible que la propuesta sea rechazada. Verificación y evaluación Con frecuencia las buenas soluciones fracasan como resultado de la variedad de problemas que pueden surgir durante la implantación. Por lo cual debe existir un mecanismo de verificación y evaluación que asegure el mantenimiento de los logros propuestos, para esta etapa utilizaremos lo que se conoce como ciclo de control PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

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C.- Racionalidad del proyecto Hay pocas maneras de solucionar un problema en un contexto en el que aumentan las necesidades sociales y también las organizaciones dedicadas a tratar de resolverlos. Una manera puede ser logrando el aumento de los recursos destinados a lo social, y si bien, debe reconocerse el éxito alcanzado en tal sentido por algunos países, hay dificultades que hacen necesario explorar otros caminos, incluso porque las instituciones aportantes de recursos exigen que se usen eficientemente. El aumento de la racionalidad puede ayudar entonces a que lleguen más recursos, y además multiplica el rendimiento de los que están disponibles. Ello sólo será posible midiendo la eficiencia en su utilización y comprobando la eficiencia con que se alcanzan los objetivos y, consecuentemente, la equidad D.- Distinguiendo Metas de Objetivos La mayoría de proyectos se basan en una, dos o a lo mas tres metas. Las metas de un proyecto representan un ideal de la situación esperada. Una meta para un proyecto enfocado en la prevención del embarazo en adolecentes podría ser por ejemplo: eliminar los embarazos no deseados en adolecentes de en la región cafetalera del estado de Oaxaca en México. Otros ejemplos son:

• Proveer un ambiente libre de contaminación a los habitantes de un país • Las mujeres de la región Ixil en Guatemala reciben un adecuado y oportuno

cuidado pre y postnatal. • Eliminar la dependencia que los productores de café tienen a los ingresos

generados por este producto. Como puede usted observar, las metas son declaraciones ambiciosas, son el estado deseo de las cosas. Y por lo tanto no son alcanzables en el corto plazo, las metas dan entonces energía, propósito y significado a nuestros esfuerzos para responder a las necesidades y preocupaciones humanas. Las metas son usualmente escritas indicando el área geográfica en la cual los servicios son proporcionados. Para escribir una meta de un objetivo, vuelva a las mayores necesidades o problemas que son las razones de su trabajo, las siguientes preguntas pueden ayudarle a describir sus metas.

• ¿Cuál es la condición ideal si se lograra eliminar, prevenir o mejorar el problema o necesidad?

• ¿Cuál es vista como una totalidad, la situación ideal que se espera los participantes de un proyecto tengan en el largo plazo?

Los objetivos, son acciones contributivas para alcanzar una meta. Son la promesa de las acciones que serán tomadas durante la ejecución de un proyecto. Los objetivos se definen como declaraciones de acciones: específicas, alcanzables, medibles (cualitativa y cuantitativamente) y que serán desarrolladas dentro de un periodo determinado de

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tiempo. Típicamente, tres o cuatro objetivos se derivan de cada meta de un proyecto. Continuando con nuestro ejemplo de la meta: eliminar los embarazos no deseados en adolecentes de en la región cafetalera del estado de Oaxaca en México. Uno de los objetivos podría enfocar sus acciones en los jóvenes, otro en los padres y un tercero en las escuelas. De manera general podemos distinguir dos tipos de objetivos, los que llamaremos objetivos orientados a los procesos y los objetivos orientados a resultados. Objetivos orientados a los procesos Estos objetivos describen los procesos o pasos que serán tomados hacía el cumplimiento del fin último, pero no indica el impacto de estos pasos en los participantes. Muchas veces los objetivos orientados a los procesos son formulados, porque las actividades involucradas en la implementación del proyecto son importantes para el total entendimiento de cómo el problema será enfrentado. Este tipo de objetivos ayudan a proveer agudeza en los casos en los que se utilizarán técnicas experimentales e innovativas para atender el problema y se requiere que las personas a cargo e involucradas en el proyecto tengan un entendimiento claro de los procesos y de cómo estos serán desarrollados. Estos objetivos son particularmente importantes cuando dos o mas organizaciones participan en la solución de un problema común y se requiere clarificar el COMO lo colaboración será lograda y mantenida. Algunos ejemplos de estos objetivos son:

• Diez grupos de asesoramiento se formaran en diez escuelas de educación media y serán formadas por los coordinadores del proyecto, durante los 6 primeros meses del proyecto.

• Un sistema de software será desarrollado para capturar y procesar la información de línea de base. El 50% de la información deberá encontrarse capturada y procesada, en Abril del 2014.

Objetivos orientados a resultados Este segundo tipo de objetivos especifica al grupo de participantes y describe lo que pasará con ellos, como resultado de la intervención. Estos objetivos reflejan un cambio en: actitudes, comportamientos, herramientas, valores, creencias o condiciones. Cuando estos objetivos son bien definidos describen lo siguiente:

• El tiempo en el cual se espera se encuentren funcionando • El grupo de participantes • El número de personas que recibirán un impacto/beneficio • La ubicación geográfica o lugar del servicio; por ejemplo, hogar, hospital, cárcel,

etc. Este tipo de objetivos también identifica a su grupo de interés por edad, genero, etnia, etc. Los objetivos usan en su redacción verbos de acción indican el cambio esperado en términos de por ejemplo conocimiento nuevo, herramientas adquiridas, cambios de actitud o en condiciones especificas de vida. También definen el área a ser medida

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(nutrición, producción, ventas, ingresos, comunicación, auto-‐estima, etc.) y la fecha en la cual se proyecta completar los resultados. Objetivos de aprendizaje Verbos ejemplo De conocimientos Analizar, conocer, describir, enumerar,

explicar, verificar, relacionar, resumir, etc.

De habilidades Aplicar, construir, demostrar, elaborar, experimentar, hacer, funcionar, manejar, usar, utilizar, planificar, etc.

De actitudes Aceptar, apreciar, preferir, respetar, sentir, tolerar, valorar, etc.

De condiciones de vida Incrementar, aumentar, disminuir, Consideremos por ejemplo los siguientes objetivos tomados de folletos de divulgación de cursos: Curso: Diseño en madera. Objetivo: Difundir el avance tecnológico sobre el diseño y construcción en madera. Claramente estamos ante un objetivo de enseñanza donde el instructor se plantea “difundir el avance...”, sin embargo, este objetivo no señala qué es lo que aprenderá el alumno una vez que el profesor le “difunda” los avances. Por otro lado, la acción de difundir, aunque fuera realmente el objetivo del curso, no requeriría de acciones mayores que hacer un folleto donde se muestren los “avances tecnológicos sobre diseño y construcción en madera”, imprimir miles de copias, repartirlas en la calle y ya se cumplió el objetivo, pues ya fueron difundidos los avances. Dicho objetivo no requerirá de otro tipo de actividades, ni decursos, ni actos académicos. Otro ejemplo: Curso: Materiales y residuos industriales peligrosos. Objetivo: Formar recursos humanos en el área de materiales y residuos peligrosos capaces de planear, implantar y coordinar programas ambientalmente seguros con base en el desarrollo sustentable y las alternativas tecnológicas disponibles. ¿Les van a enseñar a sus alumnos a “formar recursos humanos...” o ellos serán formados como recursos humanos? Si partimos del hecho de que un objetivo debe señalar que es lo que aprenderá el estudiante al término del acto, esta redacción se presta a confusión pues no queda claro quién va a formar los recursos humanos: la institución que plantea el curso o quienes se inscriban en él. Si fuera la institución, entonces es un objetivo institucional pero no de aprendizaje. Si fuera un objetivo de aprendizaje entonces habría que olvidarse de los programas ambientalmente seguros y pensar más en lo que debe aprender un formador de recursos: técnicas didácticas, elaboración de medios audiovisuales, teoría de la comunicación, etc. Pero entonces, tal vez el objetivo podría ser este:

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Elaborará y coordinará programas de manejo de residuos peligrosos, que sean ambientalmente seguros y que estén basados en el desarrollo sustentable y las tecnologías disponibles. Lo que se pretende no es complicar de ninguna manera el proceso de planeación, sino quela comunicación de las intenciones de los programas sea lo más clara y objetiva posible. Qué el posible usuario de nuestros servicios sepa exactamente qué se le ofrece y qué es lo que va a obtener si decide inscribirse en el acto educativo seleccionado. De todos los ejemplos analizados aquí, podemos encontrar cuál es el verdadero aprendizaje que se ofrece, con sólo mejorar la redacción y teniendo en mente que el propósito final de Educación Continua es la actualización del conocimiento o las habilidades de los profesionales en ejercicio, de tal forma que ellos se inscriban con la certeza de cuál será su aprendizaje, qué es lo que van a mejorar o qué es lo que van a saber que antes no sabían Mientras desarrolla sus objetivos, piense detenidamente en las necesidades de los participantes y hágase preguntas tales como: ¿Es el propósito de su proyecto incrementar los conocimientos de los participantes en una cierta área que afecta su conducta? ¿Tienen los participantes el conocimiento, pero persisten aún conductas no deseables que requieren trabajar más directamente en el cambio de valores, actitudes o creencias? ¿Cuál es exactamente el cambio que se espera lograr? ¿Se enfocará en cambiar conocimiento, conductas, actitudes, valores o en mejorar algún otro tipo de condiciones que prevalecen en el grupo? Con frecuencia existe una dificultad para formular objetivos medibles, es decir, los orientados a resultados, y en cambio una mayor tendencia a escribir objetivos orientados a procesos. Esta tendencia está vinculada a la dificultad para conceptualizar y evidenciar el progreso de los participantes, así como de definir un proceso formal de evaluación. Para definir los objetivos que se espera alcanzar en un proyecto, es indispensable antes clarificar cuales son los resultados esperados. Una buena definición de objetivos proporciona las siguientes ventajas:

• Señala los logros que deberán ser alcanzados. • Proporciona guías de referencia a los ejecutores del trabajo. • Sugiere formas específicas de llevar a cabo la actividad. • Orienta acerca de las necesidades que deberán satisfacerse para realizar las

actividades, tanto materiales como humanas. • Evita la duplicación de esfuerzos y por lo tanto el gasto inútil de recursos. • Define la responsabilidad de cada uno de los actores. • Define la forma como se llevará a cabo la evaluación de la actividad.

E.- Actividades y plan de acción

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Esta sección se considera las tuercas y tornillos de una propuesta, ya que proporciona una clara idea de: las tareas que hay que realizar, señala porqué es importante realizarlas, quién las llevará a cabo y el tiempo asignado para realizarlas. Esta sección es el paso lógico una vez que las metas y objetivos han sido definidas, para explicar a la fuente financiadora como los objetivos serán alcanzados. Presenta de una manera razonable y coherente el plan de acciones que justifica los recursos solicitados (humanos, materiales y financieros). Para poner en papel el plan de acción es conveniente utilizar algún formato que describa las interconexiones entre las diferentes tareas, las cuales están directamente vinculadas con los objetivos y la metodología, demostrando a la fuente financiadora la racionalidad del plan para el logro de los resultados deseados. El plan ayuda adicionalmente a identificar las posibles brechas o debilidades del proyecto. Un ejemplo:

Meta: Generar oportunidades para que las familias asociadas a la cooperativa desarrollen proyectos productivos de pequeña escala; generando autoempleo e ingresos adicionales.

No. Objetivos Tareas Indicador(es) de éxito 1.1. Realizar una reunión de

sensibilización en la cooperativa, a fin de confirmar el interés de los participantes

Un acta de asamblea general, confirmando el interés de los asociados en Febrero del 2014

1.2. Conformar un comité encargado de liderar el proceso de creación del sistema y estructura de financiamiento

Un comité instalado y funcionando a finales de Marzo del 2014

01 Establecer un sistema y estructura de financiamiento que permita a las familias acceder a créditos baratos

1.3. Escribir y socializar el reglamento y políticas para la aplicación de créditos

Un reglamento y set de políticas redactado, discutido y aceptado por los participantes para finales de Mayo del 2014

02 Crear un servicio técnico para la crianza y manejo de cerdos

2.1. Contratación de dos técnicos para la atención de familias participantes

Un técnico contratado a tiempo parcial a principios de Mayo del 2014

2.2. Designación de áreas y carga de trabajo para los técnico

Dos planes de trabajo, uno por cada técnico diseñados para finales de Mayo del 2014

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El calendario de actividades

Año 2014 No. Acción operativa Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Obs

1.1

Realizar una reunión de sensibilización en la cooperativa, a fin de confirmar el interés de los participantes

X

1.2

Conformar un comité encargado de liderar el proceso de creación del sistema y estructura de financiamiento

X

1.3

Escribir y socializar el reglamento y políticas para la aplicación de créditos

X

2.1

Contratación de dos técnicos para la atención de familias participantes

X

2.2 Designación de áreas y carga de trabajo para los técnico

X

2.3

El coordinador del programa efectúa evaluaciones de desempeño al equipo técnico

X X X X

F.- Plan de evaluación Desde la perspectiva de la entidad financiadora, los resultados de su evaluación deben.

• Determinar que los fondos fueron usados de manera apropiada y asignados a las tareas especificadas en el plan, para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

2.3. El coordinador del programa efectúa evaluaciones de desempeño al equipo técnico

Tres evaluaciones aplicadas al año a cada uno de los técnicos y una final en Diciembre del 2014

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• Asegurar que el costo del proyecto es razonable respecto al impacto y beneficios generados.

• Ayudar en el desarrollo de otras alternativas de financiamiento para coadyuvar a la solución del problema o necesidad.

• Promover las relaciones públicas a través de la promoción y difusión de los beneficios generados como consecuencia del proyecto financiado.

Desde la perspectiva de la entidad aplicante de los fondos (la ejecutora del proyecto) la evaluación debe arrojar los siguientes resultados:

• Obligar a la organización y participantes a clarificar los objetivos del proyecto así, como asegurar que son medibles

• Ayudar a la organización aplicante a mejorar y refinar continuamente sus métodos o modelos de trabajo.

• Generar retro-‐alimentación respecto a la cantidad de esfuerzo y costo requerido para completar las tareas y de cómo pueden hacerse ajustes en el futuro para mejorar la eficiencia.

• Incrementar la capacidad de la organización aplicante para generar conocimiento.

• Ayudar a comunicar los beneficios obtenidos por el proyecto, con miras de posicionarse mejor ante los ojos del público en general y de otros potenciales donantes y fuentes de financiamiento.

• Ayudar a otras organizaciones similares, a través de la difusión de los resultados obtenidos por el proyecto ejecutado.

G.- El presupuesto El costo de ejecutar un proyecto se expresa a través de un presupuesto. No se necesita ser un mago de las finanzas para desarrollar un presupuesto para un proyecto, sin embargo si es necesario dedicar el tiempo suficiente para investigar y desarrollar el presupuesto de manera sabia. Hacer presupuestos para organizaciones no lucrativas es algo que va haciéndose cada vez más complejo, ya que tienen que responder a los requerimientos fiscales y procedimientos administrativos de los diferentes donantes. Ya que frecuentemente existen demandas especificas para categorizar el uso de los fondos recibidos, además de cierta periodicidad en el informe de cómo y en que los fondos van siendo utilizados. Un ejemplo de presupuesto:

Concepto Tarea Cantidad Tiempo/ Materia/ Personas

Costo por unidad (dólares)

Costo total (dólares)

Cantidad aportada por

la comunidad (dolares)

Cantidad aportada (coffee kids)

(dolares)

Cantidad aportada por

otros donantes (dólares)

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1.2

Comité Técnico del Fondo Semilla (12 meses) reunión mensual

45

540 540 0.00

Salario de Personal 4,500

1.2 Contratación de Técnico 375 4,500 4,500 0.00

1.3

Impresión del Reglamento (150 ejemplares)

0.08 45 45 0.00

1.3 Impresión del Formato del fondo (varios)

0.38 56 56 0.00

3.2

Impresión de Registro de Manejos y Crianza de Cerdos (varios)

0.08 112 113 0.00

5.1

Impresión del documento de asistencia Técnica (12 talonarios)

5.63 68 68 0.00

6.1

Impresión de documentos sobre cuidado, limpieza y control de enfermedades (150 ejemplares)

1.13

169 169 0.00

6.2

Impresión sobre el aprovechamiento de sub productos y excedentes de cosecha en la preparación de alimentos para cerdos (150 ejemplares)

1.13

168 168 0.00

Elaboración de documentos 787

6.3

Impresión de documentos de folletos de producción de alimentos en la finca (150 ejemplares)

1.13

169 169 0.00

Reuniones

1.1

Reunión de información (04 pasajes y alimentación)

26.27

-‐ -‐ 0.00

4.2

Entrenamiento de Personal Técnico (03), c/entrenamiento 01 semana

238.27

-‐ -‐ 0.00

Entrenamiento 375

4.3

Talleres (02) para promotoras en técnica de crianza de cerdos

187.62

375 375 0.00

Capacitación 375

4.4

Talleres (02) para productoras en la crianza y manejo técnico de cerdos

187.62

375 375 0.00 Pasantía 1,126 4.5

30 personas, pasajes y alimentación

37.52

1,1256 1,126 0.00

Implementación de las

2.5 Fondo Semilla :

93.81 5,160 5,160 0.00

18

unidades productivas

5,610

Marranas (55) de 2.5 meses

12773

Reproductor(02) de 2.5 meses

225.14 450 450 0.00

4.1

Construcción de la Unidad Productiva:

Laminas galvanizadas (60 unid.)

12.01 721 721 0.00

Ladrillos (3 millares) 187.62 562 562 0.00

Malla de metálica N 12 (50 mt2)

5.55 278 278 0.00

Cemento (120 bls) 10.58 1,268 1,268 0.00

Tubo galvanizado de 2" ( 10 tubos)

36.74 367 367 0.00

Fierro de 1/2" (20 unidades)

10.88 218 218 0.00

Fierro de 3/8" (20 unidades)

7.50 150 150 0.00

Materiales de construcción 6,988 Inseminación 1,180 Alimentos 3,039 Botiquín 1,020

alambrón de 1/4" (50 kilos)

2.25 113 113 0.00

Clavos de calamina (4 kilos)

2.25 9 9 0.00

Clavos 2.5", 6" y 3" (7 kilos)

3.00 21 21 0.00

Agregados (arena, ripio y piedra) 15 m3

26.27 394 394

-‐ 0.00

Mano de Obra total de Construcción (maestro y 02 obreros) (16 días)

75.05 1,200 1,200

-‐ 0.00

… … … … … … … …

TOTAL $42,000 $10,000 $25,000 $7,000

Como puede observarse en el ejemplo, es muy conveniente poner los gastos en categorías vinculadas a una actividad especifica. Uno de los conceptos mas sensibles es el de los salarios, los cuales sin duda representan un costo para el proyecto, pero determinar una cantidad justa puede ser una tarea complicada, pero necesaria. Para hacerlo bien es necesario hacer alguna investigación respecto al mercado local, para ver lo que una persona en una posición semejante tiene como ingreso, es importante tener un sentido apropiado del rango del salario en concordancia con las calificaciones requeridas. Un punto interesante a revisar, es que la mentalidad respecto a lo que un profesional dedicado al desarrollo debe ganar está cambiando poco a poco. En el pasado los salarios para personas dedicadas a trabajar en iniciativas no lucrativas eran significativamente menores, en comparación con las calificaciones y experiencia requerida para hacer el trabajo H.- Escribiendo por bloques

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Hay muchas maneras de escribir una propuesta y cada quien puede decidir su propia técnica, sin embargo, un punto a considerar es que a veces cuesta trabajo escribir, debido a falta de información que es relevante, sea porque no se dispone de ella o porque se está esperando para tenerla. O porque no se tiene el tiempo para hacerlo, o quizá porque el proceso de hacer las ideas se encuentra en un bache. Si ese es el caso tome en cuenta las siguientes consideraciones.

• No se preocupe demasiado por la propuesta completa; tómela pieza por pieza. • Esboce las ideas antes de escribirlas. • Haga una lluvia de ideas acerca del contenido de cada una de las secciones y su

relación con las demás. • Convénzase a si mismo de que es usted un escritor prolífico y haga que las

palabras salgan fácilmente. • Comience a escribir las secciones que más se le faciliten. • No trate de escribir perfecto y tener el documento final desde la primera vez. • Dese regulares descansos mientras escribe.

I.- Las debilidades mas comunes de una propuesta De acuerdo a diversos estudios realizados por agencias gubernamentales y no gubernamentales, las debilidades mas comunes encontradas en las propuestas son, en orden de importancia, las siguientes.

• El problema identificado es no significante • Falta de claridad acerca de cómo los fondos serán gastados en las actividades del

proyecto • La naturaleza del problema no es clara • Inadecuada documentación de soporte para explicar la racionalidad del proyecto

(la relevancia del problema) • Los métodos no se ajustan a la magnitud del problema • No existe un plan claro para evaluar la propuesta • Los objetivos no son claramente medibles • El calendario de actividades no es razonable • El problema es más complejo de lo que puede lograrse resolver • El ejecutor de la propuesta no tiene suficiente conocimiento del área del

problema • La comunidad no está involucrada en el proceso de planeación

4.- EL CICLO DE CONTROL Anteriormente se acostumbraba vincular el término de control con la inspección y vigilancia continua de los procesos de trabajo en un proyecto. Sin embargo, resumir el término de control a estas funciones, genera un beneficio parcial y de corto plazo. Ya que solo era posible resolver problemas puntuales, muchas veces improvisando, y por otro lado, el tiempo consumido solo generaba soluciones momentáneas impedía hacer mejoras sustanciales a los procesos de trabajo.

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El verdadero control se da cuando existe un mantenimiento y mejora de los procesos. El mantenimiento se refiere a las actividades requeridas para alcanzar los estándares pre-‐establecidos para un proceso de trabajo, y el mejoramiento se refiere a las actividades destinadas a elevar o mejorar dichos estándares. Actualmente el concepto de control es conocido 5.- INDICADORES

Los indicadores sociales empleados en proyectos sociales son medidas específicas, objetivamente verificables que buscan dar cuenta de los cambios producidos por el proyecto, en otras palabras, permiten especificar la forma en que se verificará el grado de cumplimiento de objetivos y resultados.

Los indicadores en proyectos sociales, usualmente son cuantitativos, sin embargo es posible emplear indicadores cualitativos para obtener un acercamiento a los logros del proyecto.

Estos indicadores suelen organizarse de tres tipos: impacto, efecto y cumplimiento.

Indicadores de impacto: Miden los cambios que se esperan lograr al final del proyecto, e incluso más allá de su finalización, y que son definidos en su Propósito u Objetivo general.

Indicadores de efecto: Miden los cambios que se producirán durante la ejecución del proyecto. Se asocian con sus Resultados u Objetivos específicos.

Indicadores de cumplimiento: Miden la ejecución de las metas planteadas en las actividades del proyecto. También se puede cuantificar el cumplimiento del tiempo y presupuesto programados. Los indicadores de impacto y efecto corresponden al nivel de evaluación en tanto los de cumplimiento corresponden al de monitoreo.

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Algunos ejemplos de indicadores de impacto son: Formación y sensibilización

• Personal formado • Nº personas que han recibido formación • Nº horas de formación total y promedio/persona • Nº personas sensibilizadas • Mejora de la situación laboral/profesional • Nº voluntarios que han participado en el proyecto

Comunicación

• Impacto en medios • Seguidores en redes sociales • Impacto en web • Formato de edición de publicaciones

Cumplimiento de derechos humanos

• Inclusión de medidas que garanticen la no discriminación • Inclusión de medidas que garanticen la libertad de asociación y convenios

colectivos • Inclusión de medidas que eviten la explotación infantil • Inclusión de medidas que eviten el trabajo forzado • Inclusión de medidas que garanticen la seguridad

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6.- RENTABILIDAD análisis de costo beneficio Hemos hecho énfasis en el hecho de que si se desea resolver problemas de manera exitosa, entonces es preciso basar el trabajo en hechos mas que en opiniones. La mayoría de las personas aceptara esto en teoría, pero muchas de ellas regresaran de inmediato a la solución de problemas basada en opiniones a menos que se les obligue a la disciplina en todas las etapas del proceso. Hemos pasado por las etapas de recopilación e interpretación de datos como requisito previo al análisis de cualquier problema , y también discutido acerca de como encontrar soluciones. Muchas veces esto se considera el paso final pero de hecho no lo es, de seguro si se tiene interés en hacer aceptar las soluciones, y aun mas importante , implantarlas y controlarlas. La aceptación de la propuesta de un grupo de solución de problemas depende en parte del análisis y la solución, pero al final depende de evaluar lo que se lograra por la solución, así como la inversión de recursos que se requerirán para lograr resultados. En otros términos, la decisión final descansara sobre un análisis de costo-‐beneficio. El análisis de costo-‐ beneficio, como sugiere la frase, supone analizar y comparar los costos en que se incurrirá al seguir un curso de acción y los beneficios que se lograran como resultado. El termino puede sonar técnico y complejo, pero de hecho se emprenden análisis de costo-‐beneficio de manera rutinaria en el curso normal de nuestras vidas; solo que no se le llama por ese nombre. Cuando se decide construir una ampliación en la parte trasera de la casa, se investiga cuanto costaría, para después justificar el costo desde el punto de vista de la conveniencia y comodidad, así como del aumento que se supone en el valor de la propiedad como resultado de esta inversión, si la ecuación no funciona o no se siente adecuada, no se procede; si es positiva, se prosigue. Este es un ejemplo de una análisis de costo-‐beneficio. Cada vez que alguien se pregunta a si mismo, “ vale la pena?” se cuestiona sobre el equilibrio entre costos y beneficios. En forma total entonces aunque el termino podría sonar técnico, el análisis de costo-‐beneficio, como tantos procesos de solución de problemas, no es mas que un sentido común organizado. Dentro del proceso de solución de problemas, este elemento conforma el próximo paso después de que el grupo llego a una percepción inicial de la solución preferida. Esto se haría por medio de los datos que se recolectaron y habría explorado todas las soluciones posibles, pero en tanto no se calculen los costos y beneficios de la solución, el grupo no esta en posición de hacer una recomendación final, por lo que este paso es esencial y de importancia vital que el grupo mantenga una mentalidad abierta y no se comprometa demasiado al curso de acción preferida hasta concluir esta etapa. Pasos del análisis de costo-beneficio PASO 1 El análisis de costo-‐beneficio supone cuatro pasos. El primero es usar el grupo para hacer valorar los costos de implantar la solución propuesta. Muchos de ellos serán fáciles de identificar, pero muchas veces hay otros que no son tan obvios pero que bien pueden ser importantes. Por ello, es importante pensar en forma creativa en este punto. Otra técnica que debería emplearse para facilitarlo es la lluvia de ideas, muchas veces

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las llamadas reuniones de tormenta de ideas solo suponen un listado directa de posibilidades obvias, porque no se establecen y dirigen de manera correcta. El rango de costos posibles para cualquier solución puede ser muy amplio y es importante capturar todos los importantes. Es seguro que los costos no se limitaran a la inversión directa que acaso se requiera por equipo, componentes y software nuevos, etc. Otras categorías que pudieran ser pertinentes, incluyendo artículos como el tiempo perdido, tanto humano y de maquina mientras se implanta la solución, perdida de rendimiento, costos de instalación , tiempo extra, capacitación, información, y muchos otros. Donde sea posible, los costos que se identifican deben convertirse en términos de dinero. Esto es en razón de que el dinero es el idioma universal de negocios y es fácil de comprender. Sin embargo, hay que hacer notar que no todos los costos pueden expresarse con facilidad de esta manera. Habrá ocasiones, no solo cuando los costos y beneficios no cuantificables desvían le decisión, por varias razones, pueden percibirse como los mas importantes en el plan total de cosas. PASO 2 El segundo paso para desarrollar un análisis de costo-‐beneficio es llevar a cabo un proceso similar, enfocado esta vez en los beneficios que se pueden esperar de la solución. Una vez mas, algunos beneficios bien pueden ser evidentes, pero es probable que habrá otros que no lo sean, los que acaso el grupo quiera eliminar para poder juzgar el caso entero. Otra vez, se debe usar la técnica de tormenta de ideas, pero es esencial que al hacerlo no se abuse demasiado de la credibilidad, porque muchas veces esto socavara la integridad del caso que se propone. No todos los factores pueden o deberían convertirse a dinero, a veces es necesario usar diferentes relaciones de costo-‐beneficio. Por ejemplo, las ventajas de una solución particular pueden incluir mejoras en las condiciones de trabajo, en el espíritu de los participantes en un proyecto, en las relaciones entre personas o un aumento de la cultura organizacional. Todos estos beneficios tiene un valor en especial para una dirección de pensamiento progresivo y los grupos deberán incluirlos en los argumentos siempre que sea valido. Otro factor que los grupos descubren al calcular los beneficios provistos de la solución es que a veces es difícil ser preciso, de modo que el grupo necesita aprender a manejar esta eventualidad. La clave consiste en comprender que es perfectamente valido utilizar las estimaciones, en tanto la lógica del calculo este clara. También es común que para el grupo tiene sentido ser conservador en la estimación, mas bien que optimista en exceso. Muchas veces se cuestionara a los grupos con exceso de optimismo en sus pronósticos y acabaran por cambiar las figuras en detrimento del caso. Por otra parte, el grupo prudente en su estimación puede volver esto una ventaja al vender los beneficios de la solución afirmando que “ Aun sobre una base conservadora, los beneficios llegan a una X cantidad de beneficios”. Esto es muy poderoso, porque demuestra que el grupo se comporta en forma responsable y aun así genera soluciones que beneficiaran a la organización. PASO 3 ¿El tercer paso en la construcción de un análisis de costo-‐beneficio es colocar el producto de los pasos 1 y 2 y reunir al grupo para someter el análisis a preguntas, la

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primera de las cuales es, “ si el dinero que pretenden gastar fuera de ustedes, que harían?” para responder esta pregunta en forma útil, es necesario que los miembros del grupo sean honestos consigo mismos y entre si. No tiene nada de malo llegar a la conclusión de que los beneficios no son suficientes o que el costo es demasiado alto, toda vez que el grupo pueda siempre volver atrás y explorar otras soluciones posibles. Es mucho mejor reconocer esta situación, si existe, y para tratar con ella, mas que la debilidad de la solución que se expone, o peor aun, implantar una solución a sabiendas que no es un uso optimo de los recursos de la organización. Si en forma genuina el grupo puede decir que cree en la inversión, existen otras preguntas que es preciso hacer antes de tomar la decisión final, en relación a los lineamientos mas probables de uso en la organización al evaluar la inversión propuesta. El primero de ellos es el periodo de recuperación. Este es el lapso necesario para que los beneficios de la solución paguen el costo de la implantación. Así, si el costo de una solución es de $10,000 y los beneficios son $5000 por año, el periodo de recuperación seria de dos años. Es obvio que mientras mas corto sea el periodo de recuperación, mas atractiva será la solución para la organización. Existen algunos lineamientos, pero varían de una organización a otra. No haría ningún bien recomendar una solución optima al problema, que costaría mas de lo que la organización podría pagar, desde luego esto solo conduciría a la frustración por parte de todos. Además, en esta etapa del proceso de solución de problemas, los grupos deben recordar que los recursos de una organización son limitados y que siempre existe competencia por ellos. Las soluciones que no involucran una inversión importante siempre serán las mas atractivas. El grupo debería salir de la forma tradicional de pensar y tratar de minimizar la inversión financiera que requiere la implantación de la solución propuesta. PASO 4 Si la solución propuesta sobrevive a este escrutinio, el grupo esta listo para comenzar a preparar el caso y, por supuesto, a presentarlo de la manera mas positiva posible. Este es el paso final en el análisis de costo-‐beneficio. Una vez que se concluye este paso, el grupo esta listo para poner todo su trabajo en una presentación en la que venderá los beneficios de dicho trabajo. 7.- PLAN DE SOSTENIBILIDAD El concepto de “sostenibilidad”, muy habitual en el campo del desarrollo y la cooperación, es utilizado en diferentes sentidos. El primero de ellos es el relativo al “Desarrollo Sostenible”, esto es, aquél proceso de desarrollo que utiliza los recursos mundiales preservándolos para generaciones venideras. El segundo uso se refiere a los denominados “medios de sustento sostenibles”, o medios de vida de las personas o grupos que les permiten mejorar su situación socioeconómica de forma duradera, resistiendo a posibles crisis y sin dañar las oportunidades de otros o de generaciones futuras. Por último, el concepto que aquí abordaremos es el de la “sostenibilidad” de las intervenciones de cooperación, o capacidad para que los cambios, infraestructuras y servicios que generan se mantengan en el tiempo.

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La sostenibilidad de un proyecto de cooperación para el desarrollo constituye un criterio esencial para evaluar su calidad. Sólo aquellos proyectos que introduzcan cambios equitativos y aborden de forma duradera las causas de la vulnerabilidad estructural contribuirán a generar sistemas de sustento sostenibles y un desarrollo humano también sostenible. Para lograrla es preciso que las instituciones públicas, la comunidad o las familias destinatarias se impliquen y asuman la responsabilidad en el mantenimiento o gestión de las infraestructuras y bienes creados con apoyo de ayuda externa. En este sentido, hay que tener en cuenta que determinadas personas o grupos pueden no ver como deseable y sostenible un determinado proyecto, por cuanto puede afectar negativamente a sus intereses y situación. Por ejemplo, determinadas intervenciones pueden potenciar determinados servicios en la comunidad, pero a costa de incrementar el trabajo no remunerado de las mujeres. Por consiguiente, la búsqueda de cambios positivos y duraderos a través de la cooperación exige una buena comprensión de las interrelaciones y dinámicas sociales entre los miembros de la comunidad, por ejemplo mediante un análisis de capacidades y vulnerabilidades, incluyendo también un estudio de las relaciones de género, intereses y. Las intervenciones sostenibles deben partir de la negociación entre los diferentes intereses en la comunidad, así como de un compromiso entre lo que es deseable y lo que es posible en la práctica, habida cuenta del contexto político y de los recursos disponibles. En este sentido, al planificar intervenciones que aspiran a ser sostenibles es necesario también tomar en cuenta los límites que les van a imponer las estructuras sociales, políticas y económicas, así como la disponibilidad o no de recursos naturales. La sostenibilidad, además, exige evitar los daños medioambientales que pueden provocar los proyectos que no son sostenibles (erosión, corrimientos de tierras, etc.), los cuales pueden deteriorar aún más la situación de los destinatarios. En el caso de proyectos de recursos humanos, la sostenibilidad puede resultar menos fácil de observar que en los de creación de infraestructuras físicas, pero también hay que perseguirla. En el caso, por ejemplo, de proyectos de alimentación escolar, la sostenibilidad consistiría en que las comunidades o el gobierno asuma el coste de la misma al acabar el proyecto, o bien, cuando deje de proporcionarse, en un mantenimiento de los niveles de escolarización gracias a una mejor actitud de los destinatarios hacia la educación y/o a la mejora de las infraestructuras escolares. Para garantizar la sostenibilidad de los proyectos hay que asegurarse de que los encargados de su mantenimiento (gobierno, comunidad, individuos) disponen de: a) la capacidad técnica y de gestión necesaria para mantener las actividades o bienes generados por el proyecto; y b) los recursos suficientes para financiar los costes corrientes (salarios de personal, gastos de reparaciones) que generará dicho mantenimiento a medio y largo plazo, aspecto frecuentemente olvidado por la ayuda internacional. Asegurar la sostenibilidad de las actividades y beneficios del proyecto más allá de la vida de éste requiere incrementar las capacidades del grupo seleccionado y de los responsables del mantenimiento. Igualmente, hay que asegurarse de que para éstos los beneficios compensarán los costos de mantenimiento de las actividades e infraestructuras durante la vida del proyecto y, sobre todo, más allá de ella.

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Para estimar el nivel de sostenibilidad del proyecto también es necesario preguntarse por qué razones esa acción que la ayuda promueve no había sido emprendida por la propia comunidad antes de que le fuera proporcionada. Si el problema era de falta de conocimientos técnicos o de recursos económicos, la ayuda puede proporcionarlos para estimular el inicio de dicha actividad. Pero si se debía a una conciencia entre los beneficiarios de que no merece la pena o no resultará viable, en ese caso la sostenibilidad del proyecto es muy improbable: aunque el estímulo de la ayuda puede traducirse en una implicación temporal en las actividades promovidas, tras su finalización los antiguos beneficiarios abandonarán su mantenimiento si consideran que se trata de una idea inadecuada. Un ejemplo habitual de fracaso es el de reforestación de bosques comunitarios, que generalmente acaban sin ser sostenibles por su mala gestión, dado que los campesinos suelen preferir plantaciones individuales. Ciertamente una actividad antes desconocida puede convertirse en sostenible proporcionando la información adecuada a los participantes, pero resulta imprescindible que éstos se crean la idea para que se impliquen y no se trate de una iniciativa artificial. Del mismo modo, la sostenibilidad difícilmente será viable si no se implica a las comunidades en la identificación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto, prestando particular atención a que las mujeres se puedan expresar de forma efectiva. Tal participación es esencial para que el proyecto responda a las necesidades y expectativas reales de los receptores, más que a los criterios de los donantes y ONG´s; y también es necesaria para que los participantes/beneficiarios se sientan implicados en el proyecto, lo sientan como propio y sostengan a largo plazo sus impactos positivos una vez que el mismo haya concluido. Para hacer efectiva esta participación, y plasmar las necesidades y deseos de las comunidades y personas, pueden resultar muy útiles las técnicas y métodos desarrollados por diferentes enfoques participativos, como el denominado Diagnóstico Rural Participativo. 8.- LINEA BASE La línea de base o línea basal o estudio de base es la primera medición de todos los indicadores contemplados en el diseño de un proyecto y, por ende, permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las acciones planificadas, es decir, establece el 'punto de partida' del proyecto o intervención. La línea de base suele tener un carácter cuantitativo y puede recurrir tanto a fuentes (producidas ad-hoc) como a secundarias (por ejemplo: censos, estudios previos), empero se prefiere las fuentes primarias dado que muchas veces los proyectos de desarrollo conciernen a un escenario específico no contemplado por otros investigadores. Dentro del ciclo del proyecto, la línea de base debe realizarse cuando éste se inicia; de lo contrario, no se contará con datos que permitan establecer comparaciones posteriores e indagar por los cambios ocurridos conforme el proyecto se vaya implementando. Asimismo, de no realizarse se hacen menos confiables las posteriores evaluaciones de resultados y/o de impacto de un proyecto de desarrollo.

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El resultado de la línea base se expresa en un informe que describe la situación del problema identificado antes de la intervención del proyecto y la información elaborada se conoce como año base, punto de referencia o año cero La línea de base permite:

• Establecer la situación inicial del escenario en que se va a implementar un proyecto.

• Servir como un punto de comparación para que en futuras evaluaciones se pueda determinar qué tanto se ha logrado alcanzar los objetivos.

• Corroborar los datos obtenidos en el diagnóstico y los estudios de factibilidad previos que dieron origen a la formulación del proyecto.

• Caracterizar en forma más precisa a la población objetivo del proyecto o intervención, y con ello incluso se podría reformular los objetivos con miras a ganar mayor pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad potencial.

• Realizar una planificación bien concebida para la ejecución del proyecto. Algo importante a considerar es que, la falta de información es uno de los problemas más obvios que impiden ver claramente los avances y el impacto final de un proyecto. Pero por otro lado, la abundancia de la información no garantiza por sí sola la eficiencia y transparencia de un proyecto. Es necesario organizar la información y determinar cuál será la más valiosa, la que tenga más significancia y muestre más clara y fácilmente la utilidad de nuestro proyecto. Uno de los problemas que obstaculizan la eficiencia en la gestión. En otro sentido, la abundancia de información no garantiza su contribución a la eficiencia: el hecho de que la información no esté organizada en bases de datos, por ejemplo, podría significar restricciones de disponibilidad para los usuarios y pérdidas en la capacidad de uso. Y, bajo el supuesto de que las entidades tuvieran organizadas sus bases de datos, entre estas y el ejercicio de toma de decisiones puede existir vacíos, como el de la construcción y organización de indicadores que permitan diversos análisis, en función de las necesidades de los distintos niveles y jerarquías de la administración.

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