HUMANCAPITAL. Antecedentes Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros El liderazgo de...

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Antecedentes

• Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros• El liderazgo de las personas es un factor diferenciador del éxito en las

organizaciones• Expertos plantean que los lideres que recurren a más de un tipo de

liderazgo obtienen mejores resultados• Lo que ocurre en el nivel gerencial tiende a ser replicado en el resto de los

niveles de la organización• Expertos plantean que las expectativas de los ejecutivos están cambiando y

que cada vez :– están más interesados en obtener trabajos desafiantes y dotados de

sentido– son más leales a su profesión que a su empresa– son menos acomodables a estructuras tradicionales de autoridad– están más preocupados del equilibrio entre trabajo y calidad de vida.

Objetivo estudio

1. Explorar los aspectos que los ejecutivos valoran de las empresas donde trabajan y aquellos que modificarían.

2. Identificar la percepción que los ejecutivos tienen del liderazgo de sus superiores y cuales son las variables explicativas de esta atribución

3. Explorar como evalúan los ejecutivos el clima laboral de sus lugares de trabajo

4. Describir la relación que existe entre las distintas dimensiones del clima laboral

5. Conocer que tipo de beneficios están percibiendo

6. Conocer cómo perciben los ejecutivos su nivel de renta

7. Conocer si los ejecutivos han recibido ascensos en sus trabajos actuales y si existen diferencias de género y según el tipo de empresa (nacional vs. multinacional)

Ficha técnica

• Estudio descriptivo exploratorio

• La muestra está compuesta por ejecutivos en cargos de primera línea.

• n=120

• Encuesta autoaplicada vía internet, durante el mes de junio del 2006.

• Limitaciones del estudio:

– Efectos de muestra

– no se incorporó una autoevaluación de los jefes

MUESTRA

Muestra

73%

27%

Hombre Mujer

35%

36%

29%

28-35 36-42 Mayor que 42

n=120

Tipo de empresa

1%

40%

59%

No responde Multinacional Nacional

33%

66%

1%

Si No No contesta

¿Familiar?

n=120

n=79

Cargo

12%

51%

25%

12%

1er nivel de responsabilidad 2o nivel de responsabilidad

3er nivel de responsabilidad 4o nivel de responsabilidad

n=120

ENCUESTA

AREAS DE LA ENCUESTA

I. Liderazgo de superiores

II. Clima laboral

III. Otros temas• Aspectos de la empresa• Beneficios• Rentas• Ascensos

LIDERAZGO DE SUPERIORES

Las siguientes diapositivas muestran:

• el tipo de liderazgo principal que los ejecutivos contactados identifican en sus superiores

• los estilos de liderazgo complementarios que los ejecutivos identifican en sus superiores

• la cantidad de liderazgos (sumando el principal con los complementarios) que los ejecutivos reconocen en sus superiores.

La información presentada a continuación fue obtenida a partir de preguntas cerradas

LIDERAZGO DE SUPERIORES

estilo definición

Coaching Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.

Coercitivo Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa directamente a las personas.

Pacesetting Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos estándares de desempeño para el resto con baja empatía

Afiliativo Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo el lema “las personas están primero”

Visionario Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella. Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al proyecto

Democrático Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando consenso a través de la participación.

Estilo de liderazgo principal

• Al elegir el estilo de liderazgo más predominante es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron por el Coaching.• Los otros estilos obtuvieron una frecuencia bastante menor, siendo los menos frecuentes el estilo Afiliativo y el

Coercitivo.

34%

10%15%

9%

17% 15%

1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático No contesta

n=120

Estilo de liderazgo principal según género

• Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres claramente tienden a atribuirle a sus superiores un estilo de liderazgo cercano al Coaching. A este estilo le sigue el Visionario y Democrático.

• Los hombres, en menor medida, tienden a atribuirle a sus superiores el estilo Coaching, seguido por el Pacesetting y el Visionario. Cabe señalar que perciban con mucha mayor frecuencia que las mujeres el estilo Coercitivo.

31%

13%17%

11%15% 14%

0%

42%

3%9%

3%

21%18%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático No contesta

Hombre Mujer

n=120

Estilo de liderazgo principal según edad

37%

5%

12%

5%

21% 19%

2%

42%

9%14%

9%

16%

9%

0%

20%17%

20%

14%11%

17%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático No contesta2

28-35 36-42 Mayor que 42

• Al hacer la segmentación por edad no se aprecian grandes diferencias. • Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años privilegian el estilo Coaching• Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia de todos los estilos en forma bastante pareja.

n=120

Totalidad de estilos de liderazgo (principal + complementarios)

• Al observar las frecuencias acumuladas de los todos los estilos de liderazgos atribuidos a las jefaturas, se obtiene que el estilo Coaching es el más nombrado seguido por el Democrático y el Visionario.

• Sólo el Afiliativo tiene una menor frecuencia.

n=231 menciones

49%

26%29%

18%

34% 36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático

• Al hacer la segmentación por sexo, las mujeres nuevamente tiene mayor preferencia por el estilo Coaching.• También desataca la diferencia que se genera con las mujeres en el estilo Coercitivo y Pacesetting.

n=178 hb/53 muj. menciones

Totalidad de estilos de liderazgo según género (principal + complementarios)

44%

32% 34%

20%

36% 36%

61%

12%15%

12%

27%33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático

Hombre Mujer

Cantidad total de estilos de liderazgo

1%

45%

33%

12%

4% 3% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ninguno 1 2 3 4 5 6

• Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1 estilo de liderazgo en sus jefes. • Un tercio reporta 2 estilos. • El reporte de mayor cantidad de estilos es menos frecuente.• Sólo un 9% de la muestra reportó 4 o más estilos de liderazgo

n=120

Conclusiones liderazgo

• Un estudio de Hay Group mostró que en los equipos con desempeño sobresaliente un 60% de los miembros del equipo observaban que el líder del equipo tenía un estilo de liderazgo “coaching”, en los equipos con un desempeño promedio un 41% de los miembros del equipo observaba este estilo de liderazgo en su líder y en los equipos con resultados pobres, sólo un 8% de los miembros del equipo observaba el estilo “coaching” en su superior.

• La observación de un liderazgo de tipo “coaching” en sólo un 49% de los ejecutivos chilenos contactados permite pensar que los equipos de los cuales forman parte corresponden a equipos promedio.

60%

41%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sobresaliente Promedio Pobre

Equipos de Trabajo

Pre

sen

cia

de

Co

ach

ing

Conclusiones cantidad de liderazgos

• Para Goleman (Harvard Business Review On Point, verano 2006) los verdaderos líderes recurren a muchos estilos y muchos estudios demuestran que es mejor exhibir una mayor cantidad de estilos. Según Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o más estilos – especialmente el autoritario, democrático, afiliativo y coaching - tienen el mejor clima laboral y desempeño (business performance) y los lideres más efectivos son capaces de alternar flexiblemente, según las necesidades, entre los estilos.

• En nuestro estudio, el promedio de estilos identificado fue de 1.91 con una desviación estándar de 1.17 lo cual refleja un estilo directivo pobre y poco flexible, lo cual probablemente explica la calidad del clima laboral y el desempeño de las empresas que lideran.

Variables explicativas del liderazgo

• Se evaluaron diferentes variables que podían tener relación con la percepción de los diferentes tipos de liderazgo:

– Edad– Sexo– Renta y beneficios– Ascensos– Tipo de empresa: nacional, multinacional– Componentes del clima laboral

• No se obtuvo ninguna diferencia significativa o alguna correlación importante entre factores. La única variable que sí mostró diferencia fue el sexo. Sólo al comparar entre hombres y mujeres se observaron diferencias significativas en sus percepciones de los tipos de liderazgo de sus jefaturas.

• Las mujeres observan con mayor frecuencia el Coaching y los hombres en forma relativamente mayor los estilos Coercitivo, Pacesetting y Visonario.



II. Clima laboral

III. Otros temas

• Aspectos de la empresa

• Beneficios

• Rentas

• Ascensos

Clima laboral

El concepto hace referencia a seis factores (descritos por Letwin y Stringer) claves que influyen en el ambiente de trabajo de una organización: su flexibilidad – es decir, cuan libre para innovar se sienten los empleados; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que establecen las personas; la atingencia de los reconocimientos que otorga la organización; la claridad que las personas tienen acerca de la misión y objetivos de la organización; finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

Según Goleman, cada uno de estas 6 dimensiones impacta directamente los resultados financieros y estima que el clima laboral da cuenta de casi un tercio de los resultados.

CLIMA LABORAL

Las siguientes diapositivas muestran:• La evaluación que los ejecutivos contactados realizan de las 6

dimensiones del clima laboral (libertad, responsabilidad, estándares, reconocimiento, claridad y compromiso)

• La correlación que se observó entre las 6 dimensiones evaluadas

La información presentada a continuación fue obtenida a partir de preguntas cerradas

CLIMA LABORAL

dimensiones definición

Libertad Cuan libre se sienten para innovar

Responsabilidad Sentido de responsabilidad hacia la organización

Estándares Estándares que establecen las personas

Reconocimiento atingencia de los Reconocimientos que otorga la organización

Claridad Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización

Compromiso Nivel de compromiso con un propósito común

Dimensiones Clima Laboral

42%49%

16%

5%

22%

42%

40%

45%

58%

32%

50%

50%

14%

5%

22%

45%

24%

6%2% 2%

12%

2%2% 1% 2% 4% 2% 1%1% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Libertad Responsabilidad Estándares Reconocimientos Claridad Compromiso

Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo No contesta

• El aspecto mejor evaluado es la Responsabilidad, seguido por el Compromiso y la Libertad. • Los Reconocimientos y los Estándares tiene una baja evaluación, lo que es consecuente con la respuesta de la

pregunta abierta inicial.n=120

Relación entre las dimensiones

• Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre cuan atingentes sienten los candidatos que son los reconocimientos que otorga la empresa y la claridad que perciben acerca de la misión y objetivos de la organización

• Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre el nivel de compromiso que sienten los ejecutivos con el propósito común de la organización y la claridad que perciben acerca de la misión y objetivos de la organización

Libertad ResponsabilidadEstándares ReconocimientosClaridad CompromisoLibertad **Responsabilidad 0,34 **Estándares 0,27 -0,03 **Reconocimientos 0,34 0,14 0,31 **Claridad 0,32 0,16 0,34 0,42 **Compromiso 0,40 0,21 0,27 0,33 0,42 **

Conclusiones clima laboral

• Al comparar equipos cuyos resultados son “típicos” con los que alcanzan resultados “sobresalientes”, se ha visto que en los segundos los niveles de claridad son dramáticamente mayores (Hay Group, 2002)

• Estudios muestran que la razón principal de por que las personas abandonan sus trabajos es porque sienten que las empresas carecen de dirección.

• En la muestra estudiada, solo un 22% percibe que existe muy alta Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización

• Dada las altas correlaciones de la dimensión claridad con la de reconocimiento y compromiso, se puede pensar que una manera de lograr que los ejecutivos perciban una mayor claridad por parte de la dirección es administrando los reconocimientos de manera más adecuada, asegurándose de que sean atingente a las necesidad de los ejecutivos. Otra manera, es potenciando el compromiso de los ejecutivos con la empresa.



II. Clima laboral


ASPECTOS DE LA EMPRESA

La siguiente diapositiva muestra aquellos aspectos que los ejecutivos contactados valoran y modificarían de la empresa en la cual trabajan.

Las distintas categorías construidas y agrupadas son obtenidas a partir de preguntas abiertas que recogen esta información y que se muestran en la siguiente tabla.

En el caso de los aspectos valorados hubo 262 respuestas.

En cuanto a los aspectos a modificar hubo 180.

ASPECTOS DE LA EMPRESA

Categorías Aspectos positivos Aspectos Negativos

Persona: son aquellos que tienen relación directa con el ejecutivo y las personas de la empresa

Desafíos, proyecciones

Dinamismo, flexibilidad

Desarrollo Profesional

Respecto por la vida personal

Valora el trabajo de cada uno

Buenos profesionales

Sin desafíos y proyecciones

No hay preocupación por el desarrollo profesional

Malos profesionales

No se valora el trabajo de cada uno

Clima laboral/RRHH: contiene aquellas respuestas que tienen relación con el clima laboral y el trabajo en equipo.

Buen ambiente laboral

Buen trabajo en equipo

Mal ambiente laboral y políticas de RRHH

Sin trabajo en equipo

Gerencia: tiene relación con las respuestas que hacen mención de los jefes, el directorio y la gerencia general.

Buen equipo gerencial

Buena estrategia y buenos objetivos

Mala dirección

Sin control y sin planes

Burocracia, lento

Mal equipo gerencial

Empresa, imagen y prestigio: tiene relación con el producto, la solidez de la empresa, su marca y posición de liderazgo

Solidez, seguridad y buena marca

Buen producto, líder, competitiva

Con relaciones internacionales

Malos productos y servicios

Poco liderazgo

Factores Higiénicos Buen horario, ubicación e infraestructura Mal horario, ubicación e infraestructura

Renta Buenos beneficios y renta Malos beneficios y renta

Aspectos de la empresa

24%19%

25%20%

6% 5%0%

16%12%

43%

4% 6%11% 9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Persona Clima/RRHH Dirección ypolíticas

Empresa imageny prestigio

Factoreshigiénicos

Renta Ninguno

Positivos Negativos

• Para la evaluación de los aspectos positivos se observan 4 grupos con alta frecuencia: aquellos aspectos que afectan directamente a cada persona, el clima laboral y las políticas de recursos humanos, la dirección general y sus políticas y la empresa, imagen y prestigio.

• En cuanto a los aspectos negativos desataca sobre todos la crítica hacia la dirección general y sus políticas.



II. Clima laboral


Beneficios

• El beneficios más frecuentemente nombrado es el Seguro Complementario de Salud, seguido por el Seguro de Vida.

• La Flexibilidad de Horario está presente en la mitad de la muestra, lo que era esperable ya que las personas encuestadas tienen un nivel ejecutivo.

19%

62%

71%

37%

4%

22%

18%

52%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Auto

Seguro de vida

Seguro de salud complementario

Días adicionales de vacaciones

Aporte adicional a su cuenta deAFP

Pago de bono de escolaridad

Indemnización a todo evento

Flexibilidad horaria

n=120

Beneficios

• Los sujetos que trabajan en empresas Multinacionales tienden a reportar mayor cantidad de beneficios. Esto se refleja en que un 64% de los ejecutivos que trabajan en empresas Multinacionales señalan entre 3 y 6 beneficios simultáneamente.

0%

8%

22%18%

27%

18%

6%

13%18% 18%

27%

15%

7%1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 1 2 3 4 5 6

Multinacional Nacional

n=120



II. Clima laboral


Nivel de rentas

• La mayoría de los encuestados sienten que su nivel de renta está dentro del promedio. • Llama la atención que un 27% percibe que está bajo el promedio.

27%

58%

15%

Bajo el promedio En el promedio Sobre el promedio

n=120

Rentas

• Al segmentar por edad y sexo, se observa un comportamiento bastante homogéneo• Se aprecia que los más jóvenes tienden a evaluar su renta sobre el promedio de mercado.

30%26% 26% 26% 30%

49%65%

60% 60% 52%

21%

9%14% 14%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

28-35 36-42 Mayor que 42 Hombre Mujer

Bajo el promedio En el promedio Sobre el promedio

n=120



II. Clima laboral


Ascensos en el último trabajo

• Un 58% de la muestra haber tenido ascensos en su último trabajo.

58%

41%

1%

No Si No contesta

n=120

Ascensos

• Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan haber tenido más ascensos que el resto.

n=120

47%

37%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Multinacional Nacional

Ascensos

• Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan haber tenido más ascensos que el resto.

n=120

38%

52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hombre Mujer

Conclusiones Finales

• Un 49% de los ejecutivos atribuyen un estilo de liderazgo coaching en sus jefes.

– Coaching es el estilo más frecuentemente nombrado (1º y opciones complementarias)

– Género: las mujeres tienden a identificarlo con mayor frecuencia.– Es el estilo más efectivo en la dirección y buenos resultados de la empresa.– A pesar del ser el principal identificado está bajo los estándares mundiales.

• Líderes chilenos manejan un bajo número de estilos de liderazgos.– Está bajos los estándares mundiales. Especialmente si se compara con los

grandes CEO.

• Las dimensiones del clima laboral más mal evaluadas son el reconocimiento, la claridad y estándares.

– La evaluación obtenida en el clima laboral clasifica a estas empresas con resultados promedios y no sobresalientes.

– Esto es consecuente con la evaluación espontánea que hacen los ejecutivos de las empresas en las cuales trabajan.

Utilidad de los resultados obtenidos

• Las empresas deberían evaluar los estilos de liderazgos presentes en sus ejecutivos. Las personas que ocupan cargos de poder deberían conocer el impacto que su propio estilo de liderazgo tiene sobre el clima laboral y los resultados de la empresa.

• En la contratación de ejecutivos claves sería deseable considerar no sólo la presencia de la competencia liderazgo sino que sus cualidades (estilo) y la capacidad para alternar flexiblemente entre más de un estilo.

• Para retener buenos ejecutivos es vital administrar el clima laboral a través de la buena gestión de los siguientes factores:– Reconocimiento y Claridad– Las personas mayoritariamente dejan sus trabajos es porque sienten

que las empresas carecen de dirección.

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