Identificación de los conocimientos, habilidades v actitudes requeridas por los Gerentes de

Recursos Humanos para enfrentar los desafíos del Siglo XXI: El caso de Venezuela.

Ernesto José Ojeda Díaz

Resumen Esta investigación se realizó basándose en opiniones de 400 individuos acerca de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por los Gerentes de Recursos Humanos Venezolanos, para enfrentar los desafíos del siglo XXI. Se usaron técnicas de estadística descriptiva y multivarianza para analizar los datos. Los resultados indicaron que no existe una diferencia significativa entre las opiniones de los participantes. Se evidenció que las habilidades interpersonales, así como las habilidades directivas fueron jerarquizadas muy importantes y no así las áreas de sicología, estadísticas, economía, legislación laboral y finanzas. Curiosamente la población estudiada no consideró lo cuantitativo importante como era de esperarse. Términos Clave: Conocimientos -Habilidades -Actitudes. Abstract This investigation was carried out being based on 400 individuals' opinion about the knowledge, abilities and attitudes (KAS) required by Human Resource Managers of Venezuela to face the twentieth one century challenges. In this study were used technical of descriptive statistics and multi-variance to analyze the data. The results indicated that a significant difference doesn't exist among participants opinion. It was evidenced that the interpersonal abilities, as well as the directive abilities were ranked very important versus psychology area, statistical, economy, labor legislation, and finances that were ranked less important. Surprisingly, the studied population didn't consider the quantitative areas very important, as researcher being expected. Key Terms: Knowledge - Skills –Attitudes © COPYRIGHT, 2001 Dr. Ernesto José Ojeda, DBA. Derechos reservados EL PROBLEMA A medida que Venezuela se acerca al siglo XXI, su economía, sociedad y organizaciones están redimensionándose para integrarse con éxito al resto del mundo. Las organizaciones venezolanas se enfrentan a nuevos competidores foráneos que están penetrando sus mercados, hasta hace poco cautivos. Esta realidad ha obligado a los empresarios ha realizar esfuerzos para mejorar el nivel de competencias de sus ejecutivos y así evitar perder su posicionamiento en el mercado y

en tal sentido, existe una creciente preocupación sobre las competencias y habilidades directivas de los profesionales del área de Recursos Humanos y sus posibilidades de éxito para enfrentar estas tendencias económicas, políticas y sociales que se observan en el país. Estas tendencias incluyen entre otras la globalización, una creciente fuerza laboral multicultural, una alta preocupación por la conservación del medio ambiente, nuevas oportunidades y amenazas, así como nuevos retos en el campo laboral, un crecimiento acelerado de nuevas tecnologías de información y la oferta de una mano de obra con mayores conocimientos y educación. Adicionalmente, los Gerentes de Recursos Humanos (GRH) enfrentan otros desafíos novedosos tales como la emergencia de nuevas formas de organización del trabajo (organizaciones virtuales, organizaciones basadas en equipos y organizaciones que aprenden), el downsizing (reducción significativa de personal para reducir costos), así como la necesidad de redefinir todos los procesos de Recursos Humanos para ajustarlos al nuevo entorno del siglo XXI. Podríamos agregar otras variables sociales tales como los altos niveles de pobreza critica en Venezuela, la violencia urbana, la calidad y costos de la educación y las deficiencias de los programas de salud y atención medica. Gerenciar en este contexto, competitivo y desafiante exige un enfoque de los negocios radicalmente diferente, así como del tipo de competencias requeridas por los gerentes de hoy y del futuro para cumplir satisfactoriamente con su gestión. Lo que parece evidente es que haciendo más de lo mismo, sólo más rápido y mejor, no ayudará a los ejecutivos de Recursos Humanos a enfrentar con éxito estos desafíos. A menos que ellos se preparen emocional e intelectualmente para afrontar los cambios, serán arrollados por la velocidad y contundencia de los mismos. Definición del Problema A pesar de esas realidades y la creciente importancia de la gestión de Recursos Humanos, en el resto del mundo, en Venezuela es muy poca la investigación empírica consagrada a identificar los conocimientos, habilidades y/o competencias requeridas por los profesionales del área para enfrentar con éxito los retos del siglo XXI. Esto ha originado una creciente preocupación entre los académicos y los hombres de negocio por el status actual de las competencias de los responsables de dirigir esta área clave de resultados: ¿En qué grado el profesional de Relaciones Industriales o Recursos Humanos, egresado de nuestras universidades esta equipado con las competencias necesarias para enfrentar los cambios del turbulento e impredecibles futuro? Para nadie es un secreto que las instituciones de educación formal, hasta hace poco, se hacían las "sordas" a las críticas de los empleadores sobre la baja calidad y poca pertinencia de los programas y cursos impartidos en sus pensa de estudios así como del pobre rendimiento de los profesionales en el campo laboral. Como observa Levenburg (1996) "Recientemente las tendencias de los negocios generan la necesidad de reestructurar, no solo los procesos sino los métodos y contenidos de la instrucción impartida en los programas de adiestramiento y los curricula de las universidades para ajustarlos a las necesidades del mercado." No cabe duda que para preparar profesionales calificados que puedan enfrentar con éxito el futuro, las universidades y las organizaciones necesitaran identificar primero cuales son las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas en los cargos de cada área clave de resultados o sea el perfil ideal de un profesional que garantice el éxito en el desempeño de sus funciones.

Con información del estado del arte en cada área de gestión podríamos definir el perfil ideal de un profesional capaz, no solo de satisfacer esas demandas organizacionales, sino de generar las transformaciones necesarias para mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Justificación Del enunciado del problema planteado pueden derivarse tres áreas de discusión bien diferenciadas: 1. Las expectativas de los directivos en organizaciones del sector publico y privado, acerca de los conocimientos, habilidades y actitudes de los actuales y futuros profesionales de Relaciones Industriales, no han sido satisfechas. 2. Las expectativas de los académicos, en las escuelas de Relaciones Industriales de las universidades venezolanas, sobre el tipo de conocimientos a impartir para garantizar al egresado el éxito en su empleo futuro, no parecen estar bien definidas. 3. En la última década, la gestión de Recursos Humanos presenta una nueva tendencia, al ser considerada como el elemento crítico en la implementación exitosa de las estrategias organizacionales y por ende de los objetivos últimos de las Empresas. En síntesis, el papel del profesional de Recursos Humanos en el presente y en el futuro inmediato, está muy lejos del que ha venido jugando en las ultimas décadas ya que las condiciones están cambiando, creando nuevos desafíos y problemas. Estos problemas y desafíos que enfrentan las organizaciones hoy y que continuaran en el futuro, están impactando significativamente la gestión de los Recursos Humanos en Venezuela y es una de las razones para haber emprendido este proyecto. Académicos y profesionales, están de acuerdo que cualquier buen plan Académicos y profesionales, o estrategia organizacional seria inútil si no se cuenta con el capital intelectual requerido para ponerlo en practica y monitorearlo. La atracción, retención y desarrollo de los más talentosos será una estrategia fundamental en la gestión de Recursos Humantos para lograr ventajas competitivas. Los tremendos cambios experimentados por el medio ambiente organizacional son evidentes y han sido bien documentados por connotados autores tales como Hamel & Parlad (1994), Drucker (1995), entre otros. Para ellos los negocios en el siglo XXI enfrentarán entre otros retos: merca-dos hyper-competitivos, consolidación de la orientación al cliente, tecnologías cambiantes, así como un crecimiento vertiginoso de la economía informal y las llamadas organizaciones no gubernamentales (ONG) lo cual impactará, significativamente las agendas de la gestión de recurso humanos en el futuro. Uno de los fenómenos interesantes de observar es que en los países desarrollados, se ha incrementado dramáticamente el número de empresas que incursionan en el ámbito internacional lo cual ha permitido que un porcentaje importante de sus utilidades globales provenga de sus operaciones en mercados extranjeros (Hodgetts & Luthans1 1997). Es un hecho, que la globalización de las economías continúa siendo dominada por un número pequeño de países, los mas industrializados, los cuales a través de convenios han derribado las barreras comerciales entre ellos. Podemos mencionar el llamado Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA) que en 1993 firmaron los Estados Unidos, Canadá y México con el objeto de eliminar progresivamente todas las barreras arancelarias y comerciar libremente entre

ellos. Por otra parte, la comunidad Económica Europea ha logrado un acuerdo en 1992 para su integración definitiva. La actividad económica en América Latina continúa aumentando como resultados de estos y otros convenios similares. Los acuerdos comerciales están ayudando en los procesos de integración fronteriza en Latino América, así podemos mencionar el MERCOSUR una suerte de mercado común creado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, cuyas metas fueron fijadas para estar totalmente operativas desde 1996. Igualmente encontramos el Mercado Común Andino que se estableció para promover la cooperación e integración económica y social entre Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Finalmente, la apertura de mercados y la expansión de las economías en China y el Sudeste Asiático, así como la caída del comunismo unido a la emergencia de las economías de mercado en Europa Central y Oriental han creado nuevas oportunidades para las Corporaciones Multinacionales ya establecidas y las nuevas empresas que están emergiendo (Hodgetts & Luthans, 1997) Estos son algunos ejemplos de acciones concretas para adaptarse al proceso de globalización eliminando las tradicionales barreras fronterizas que existían entre estos países. Entonces, es imperativo considerar que las competencias de un gerente para el ámbito internacional tienen que cambiar en la medida que los acuerdos citados se consolidan y las economías se expanden. Considerando estas realidades es válido pensar que en cualquier organización, todo gerente debería tener un conocimiento global sobre el qué, porqué y para qué del negocio en cualquier lugar del mundo donde se encuentre. Esto es importante, especialmente entre naciones vecinas o entre países con cierta proximidad geográfica. Lamentablemente las Instituciones de Educación formal han descuidado estos elementos generando una brecha entre el profesional que egresan y las necesidades reales de la sociedad. Una evidencia de ello se observa en un reciente estudio donde el 26 por ciento de 12,000 gerentes norteamericanos indicaron que sus compañías se habían extendido al ámbito internacional. De hecho, la mayoría de las empresas en los Estados Unidos de Norteamérica están operando en el marco de la economía global (Kanter, 1992) Estas compañías que están operando en una economía global deben contar con un grupo de ejecutivos con conocimientos, habilidades y actitudes muy diferentes a los requeridos en el contexto tradicional, porque ellas han aprendido que por ser esos mercados diferentes a los de sus países de origen, requieren desarrollar estrategias diferentes en un contexto nada parecido al de su casa matriz. Como quiera que todos los países difieren en múltiples dimensiones, estas diferencias determinaran su viabilidad económica, así como su funcionamiento en países extranjeros, generando un impacto particularmente fuerte en la gestión Recursos Humanos (Noe y otros, 1997) Otra realidad observable es que los sistemas comerciales internacionales se hacen más complejos y dinámicos, exigiendo personas competentes, capaces de desarrollarlos y dirigirlos con eficiencia. En consecuencia la gestión de Recursos Humanos, así como sus prácticas han venido sufriendo cambios sustanciales, obligando a su redefinición y ajuste. Es un hecho que las prácticas de Recursos Humanos pueden contribuir al éxito y la competitividad de las organizaciones de muchas maneras y la más notoria es su contribución para agregar valor a través de los servicios de reclutamiento, selección de personal, adiestramiento y desarrollo, así como a través del diseño de sistemas de remuneración y recompensas, y más modernamente como eje fundamental en la implementación de los planes estratégicos de los negocios. Por otra parte los gerentes de Recursos Humanos que actúan en el ámbito internacional han entendido, que desarrollar una fuerza laboral eficiente en la globalización toma años y exige de

altos niveles de creatividad y flexibilidad en sus programas de planes de carrera, estrategias de adiestramiento y paquetes de compensación y beneficios. Esta es la única forma como serán capaces de adaptarse al nuevo entorno y generar los resultados que esperan los accionistas. Dentro de este contexto existen factores que es necesario considerar en un estudio como este, especialmente por su marcada influencia en la gestión de Recursos Humanos: Cultura La cultura se puede definir como "el conjunto de creencias y valores que los miembros de una porción de la comunidad consideran importantes" (Sathe,V., 1985) Existen cuatro factores que es necesario considerar al abordar el concepto de cultura: primero, la cultura afecta las leyes de un país; segundo, la cultura afecta a los ciudadanos; tercero, cultura y sistemas económicos se entrelazan estrechamente (Harrison, L. 1992) y finalmente, la cultura es-crítica porque determina la efectividad de las prácticas de la gestión de Recursos Humanos. En otras palabras, la cultura tiene un impacto profundo en la salud económica de un país ya que promueve ciertos valores que ayudan o inhiben su crecimiento, igualmente las diferencias culturales ejercen tremenda influencia en las prácticas de Recursos Humanos particularmente en lo relativo a la diversidad de la fuerza laboral. Capital humano Este segundo factor también llamado capital intelectual (G. Becker, 1995) se refiere a las capacidades productivas de los individuos disponibles en los mercados laborales e incluye los conocimientos, la educación, las habilidades y las experiencias que de acuerdo con algunos autores se les puede asignar un valor económico especifico (Snell, S. & Dean, J, 1992) La variable más importante para estimar el valor del capital humano de un país es el nivel educativo y de capacitación de la población económicamente activa. Los países con alto capital humano son sitios atractivos para la inversión foránea la cual genera nuevos puestos de trabajo que requieren de habilidades y conocimientos especiales. Corresponde a la gestión de Recursos Humanos conocer las características del capital intelectual del país donde operara su empresa subsidiaria para poder diseñar estrategias apropiadas y alcanzar los niveles de eficiencia requeridos por los accionistas. Venezuela se encuentra en desventaja con los países desarrollados respecto a los años de escolaridad y la calidad de la educación impartida. Por otra se observa que a pesar de que en el país han ingresado miles de millones de dólares por el petróleo, la remuneración del trabajo se ha reducido al extremo que de un índice de precios al consumidor (IPC) de 27,0 en 1962, para el año 1997 este IPC se había elevado a 10.048,7 (Baptista, 1998) con la consecuente disminución de la capacidad de consumo del trabajador por el deterioro del salario, aunado a su limitado acceso a las nuevas tecnologías y conocimientos. Sistema Político / Legal Los sistemas políticos y legislativos afectan los procesos de Recursos Humanos especialmente en las áreas de adiestramiento, contratación, selección, compensación, beneficios y planes de carrera. Las leyes de algunos países reflejan, a menudo, las normas sociales que deben cumplirse para mantener una conducta legítima en esos contextos y que deberán ser adoptadas por las organizaciones para poder operar dentro del marco legal establecido (Ledvinka, J. y Scardello,V

1991). El proceso político que vive Venezuela, indudablemente influirá en la atracción o no de capitales foráneos para generar nuevos puestos de trabajo. La intención de establecer una nueva constitución y un nuevo marco legal creará expectativas y reservas en los inversionistas que deberían ser consideradas por los responsables de su elaboración, a fin de evitar fuga de capitales y temor de invertir en el país. En una economía globalizada la atracción de capitales se convierte en un efecto multiplicador que genera empleo y beneficios para el país. El Sistema económico El tercer factor, es el sistema económico que afecta significativamente la gestión de Recursos Humanos ya que la cultura de un país se encuentra fuertemente atada a su sistema económico, el sistema de salud, los impuestos y la compensación salarial, lo cual influye en la calidad de vida de los trabajadores. El año 1999 se inicio en Venezuela con dudosas perspectivas en el contexto macroeconómico. Aun cuando las tasas de interés han tendido hacia la baja, el año 1998 finalizó con un promedio de tasas pasivas de 60 por ciento, produciendo efectos nefastos en la población económicamente activa y la sociedad en general. Adicionalmente, entre 1997 y 1998, el país sufrió la peor caída de los precios del petróleo en su historia, lo cual entre otras consecuencias contribuyó a que la tasa de crecimiento del PIB cayera de un moderado 2,14 entre 1976 y 1996 a -0,04 en 1997 (FMI, 1997). El índice de inflación para 1998 cerró en 37 por ciento, él mas alto de América Latina. Este panorama ha afectado a la gestión de Recursos Humanos en Venezuela, por el tremendo efecto que ello tiene en la masa trabajadora y el sistema económico en general. Revisión de la Literatura La mayoría de los estudios y literatura revisada para este proyecto han estado orientados hacia el análisis de las practicas tradicionales de selección, compensación y beneficios, evaluación, adiestramiento y desarrollo de personal. Obviamente que estos procesos son parte importante de la gestión de Recursos Humanos y seguramente estarán allí durante toda la vida. Sin embargo, la globalización, la fragmentación del mercado, la nueva competencia foránea, los movimientos de conservación del medio ambiente, así como los problemas éticos están desafiando a los gerentes para que, mas allá de ese día a día, piensen en como lograr que los Recursos Humanos de su organización se conviertan en una ventaja competitiva en el futuro. De hecho, una de las mayores ventajas competitivas de las corporaciones modernas lo constituye su habilidad para atraer y retener personas con talento alrededor de todo el mundo. Los profesionales de Recursos Humanos necesitarán crear modelos y rediseñar procesos que les permitan mejorar su capacidad de respuesta, efectividad y competitividad. Los cambios en la composición de la fuerza laboral requerirán que las organizaciones modifiquen su manera de administrar su capital humano sustancialmente si pretenden sobrevivir en el siglo XXI. Muchas organizaciones han estado trabajando durante décadas en el rediseño de sus estrategias comerciales, culturas corporativas y administración de los procesos de Recursos Humanos para acoplarlos a una nueva fuerza laboral más diversa (Thomas, 1990; Jamieson y O'Mara, 1991; Jackson y Álvarez, 1992; Morrison,1992; Cox, 1993; Arredondo, 1996) En los últimos años se han publicado numerosos estudios sobre la transferencia de métodos de gestión norteamericanos a los países en vías de desarrollo. Algunos de estos estudios son basados en evidencia histórica. Por ejemplo, Puffer (1994) usó la caracterización de rasgos de la dirección desarrollado por Kirkpatrick y Locke para clasificar los estilos de dirección de los

gerentes rusos. Otros autores han analizado la especificidad cultural y su impacto sobre el liderazgo y las practicas gerenciales (Hofstede,1993). El conocido escritor Robbins (1991) refuerza la teoría de Hofstede en su libro Comportamiento Organizacional intentando demostrar que la existencia de una cultura nacional es producto de una relación de interdependencia entre el estado, los individuos y los grupos empresariales de un país (Fedecamaras en Venezuela, por ejemplo). En Estados Unidos de Norteamérica existe amplia evidencia que demuestra que las prácticas de Recursos Humanos están fuertemente atadas a la cultura de la productividad y la rentabilidad (Banerjee, 1994). En esta perspectiva global, las teorías de dirección en los Estados Unidos de Norteamérica contienen elementos propiog de su idiosincrasia que no necesariamente son compartidos por gerentes de otros países. Otro asunto importante a considerar cuando se estudian las practicas de Recursos Humanos es su alineación con las metas y objetivos estratégicos de la organización. Es un hecho que los programas y planes de Recursos Humanos deben estar alineados con las estrategias del negocio a fin de poder proporcionar el personal competente en el momento que sean requeridos por la organización (Torraco, 1995). Lograr esto es crítico para que los profesionales de Recursos Humanos actúen en el plano estratégico, no solo como "asociados estratégicos", sino más bien como parte del negocio mismo (Álvarez, 1997) En la década de los noventa cuando Venezuela abrió su economía a los inversionistas foráneos, los empresarios del país quisieron saber que tipo de ventajas tenían con estos competidores mejor equipados a fin de evaluar sus posibilidades de sobrevivencia frente a ellos. Es conocido de todos que en las culturas Latino americanas, los negocios se desarrollan con un esquema diferente de cosas. Por una parte priva el concepto de familiaridad, la relación de compadrazgo y de amistad y por la otra la tradicional y nefasta sobre protección del estado (Davis, 1969). Como acota Fran-cés (1989, Pág. 71) " cuando el 1959 se adoptó él "compre venezolano" para sustituir las importaciones, ser empresario se convirtió en una "golilla". Hoy en el 2001, todavía algunos añoran la vuelta de ese modelo proteccionista. Esa tendencia se trasmite a toda las organizaciones y la gestión de Recursos Humanos se desvirtúa convirtiéndose en cómplice de la improductividad y el facilismo. Sin embargo se observan cambios drásticos en el mundo organizacional y muchas publicaciones han comenzado a enfatizar la importancia de una buena gestión de Recursos Humanos en este proceso de adaptación a la diversidad y la globalización. Muchos autores que escriben sobre el tema organizacional, subrayan la importancia crítica que tiene una buena gestión de Recursos Humanos en el éxito de las empresas modernas. Uno de ellos, Twiss (1992), enfatiza el rol protagónico de recursos humanos en la transferencia de tecnología para la investigación y desarrollo de los procesos productivos y comerciales en países donde las empresas multinacionales instalan sus filiales. Es interesante observar que en la literatura relacionada con la influencia e impacto de los cambios en los negocios se señala constantemente, como componente crítico para el éxito organizacional, la gestión de Recursos Humanos. En esa línea encontramos a Kanter (1992) que identificó los tipos de cambios organizacionales enfocados en las personas como único camino para que ellos se concreten. Postner (1987) recomienda a los gerentes cómo usar la función de Recursos Humanos para provocar cambios permanentes dentro de las organizaciones. Dave Ulrich (1997), profesor de administración comercial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan declara: "En medio de la presión creciente por ver resultados tangibles en la gestión de Recursos Humanos, los profesionales del área están sintiendo un cambio en el ámbito de las expectativas de su gestión. Así que ellos se están preguntando como hacer más con menos, como hacer un

trabajo diferente y como hacer un mejor trabajo. Para poder ser exitosos, entre otras cosas deben tener una visión clara de la situación actual y futura del negocio, las capacidades de la organización así como de las mejores practicas de Recursos Humanos pertinentes" La reconocida investigadora venezolana Elena Granell (1997), refiere en un estudio reciente, que los gerentes venezolanos se perciben como autoritarios, conservadores y centralistas. Pero por otra parte, en sus cargos ellos son considerados disciplinados, responsables, rígidos y persistentes. Desde un punto de vista personal ellos se ven como alegres, astutos, ambiciosos, tolerantes y valerosos. En otro estudio Granell (1994) encontró que la mayoría de las Organizaciones venezolanas estaban en proceso de reestructurar sus cuadros gerenciales y adoptando nuevos estilos de dirección para enfrentar con éxito las turbulencias del entorno. En resumen, la globalización del trabajo y las economías son procesos inevitables y negarlo seria igual que negar la realidad. Hoy las empresas cruzan las fronteras, adquieren subsidiarias en distintos países y sus datos económicos recorren el mundo en cuestión de segundos vía Internet. Adicionalmente, la globalización permite desplazar el capital humano hacia donde pueda usarse más productivamente. Cuando los trabajadores son movidos hacia un país desarrollado, ellos se hacen más productivos porque la infraestructura económica les permite hacer un mejor uso de su tiempo y capacidades. Por otro lado, cuando los ejecutivos son movidos a un país en vías de desarrollo, ellos necesitan adaptarse a una nueva cultura, valores y estilo de vida lo cual implica un nuevo aprendizaje que los enriquece intelectualmente. Todo esto esta rompiendo los paradigmas en la administración tradicional de personal. Algunos críticos del proceso afirman que la globalización esta profundizando las desigualdades y que los riesgos son mayores que los beneficios refiriendo como ejemplo lo ocurrido con la crisis financiera Asiática que ocasionó que miles de personas perdieran sus empleos, desestabilizando a esas economías emergentes. Debemos admitir que la gestión de Recursos Humanos en Venezuela estará llamada a jugar un papel fundamental en el proceso de la globalización que esta avanzando en el país, ya que una buena administración del capital intelectual será la clave para alcanzar el éxito comercial de las organizaciones locales y multinacionales y contribuir a que el país se inserte exitosamente en un proceso de desarrollo sustentable. Propósito del Estudio El propósito de este estudio fue determinar, a través de la comparación y contrastacion de opiniones, los conocimientos y competencias requeridas por los ejecutivos de Recursos Humanos venezolanos para enfrentar los retos del Siglo XXI. Se selecciono una muestra de académicos, ejecutivos de diferentes áreas funcionales, gerentes de Recursos Humanos y estudiantes de relaciones industriales y/o Recursos Humanos de las universidades nacionales donde se forma este tipo de profesionales. Los resultados de esta investigación deberían servir de base para el desarrollo de planes de adiestramiento que permitan mejorar las competencias de los Gerentes de Recursos Humanos, así como para rediseñar los Curricula en las Escuelas de Relaciones Industriales venezolanas, ajustándolos a los requerimientos del entorno. Finalmente debería servir de base para iniciar una línea de investigación que permita redefinir el estado del arte en esta área clave de resultados.

Formulación del Problema En este estudio se asumió que los participantes seleccionados en la muestra, poseían un buen criterio sobre la clase de conocimientos, habilidades y actitudes demandadas de los Gerentes de Relaciones Industriales o Recursos Humanos para enfrentar con éxito los retos del Siglo XXI. Con esta consideración en mente se desarrollaron cuatro (4) áreas de investigación a saber: Area 1. ¿Qué tipo de conocimientos y habilidades serán requerido por los profesionales de Recursos Humanos para ayudar a las organizaciones a tener éxito en e1 turbulento e hipercompetitivo entorno del Siglo XXI? Area 2. ¿Qué clase de programas académicos necesitaran desarrollar las instituciones de educación superior (Universidades) para poder formar profesionales dotados de los conocimientos, habilidades y actitudes pertinentes para enfrentar los retos del Siglo XXI? Area 3. ¿Qué programas de educación continua y/o de extensión, deberían desarrollar la Escuelas de Relaciones Industriales y las organizaciones para reforzar los conocimientos, habilidades y actitudes de los actuales Gerentes de Recursos Humanos? Area 4. ¿Cómo podrían las Escuelas de Relaciones Industriales o similares contribuir con las Organizaciones y el entorno para incrementar la efectividad y competitividad de la gestión de Recursos Humanos? Limitaciones y Delimitaciones Esta investigación esta limitada por: 1. Los altos ejecutivos que participaron en la investigación trabajan en cinco estados centrales de Venezuela: Carabobo, Aragua, Distrito Federal, Miranda y Lara. 2. Los estudiantes de Pre grado y Post grado son estudiantes de tres Universidades una privada (Universidad Católica Andrés Bello) y dos Publicas (Universidad de Carabobo y Universidad de Oriente) 3. No todos los Gerentes de Recursos Humanos que participaron en el estudio poseen un grado universitario. 4. Los riegos asociados con cuestionarios enviados por correo entre los cuales cabe mencionar el tiempo requerido por los participantes para responder, él numero de participantes que rechaza su participación y la confiabilidad de las respuestas. Importancia del Estudio Los resultados de este estudio pueden proporcionar elementos de análisis para las organizaciones, las Escuelas de Relaciones Industriales, los futuros Gerentes de Recursos Humanos, así como para los egresados de las Escuelas de Negocios quienes tendrán que enfrentar los retos del siglo XXI con unas competencias diferentes a las que tradicionalmente se les han exigido. Como quiera que la función de Recursos Humanos constituye un importante elemento para lograr el éxito en organizaciones públicas y privadas, la información obtenida en esta investigación podría ayudar a las organizaciones y universidades a desarrollar e implementar programas de entrenamiento y curricula que permitan satisfacer las necesidades actuales y futuras en este campo.

Metodología En este estudio, parcialmente exploratorio y descriptivo, se desarrolló una metodología orientada a localizar los conceptos más claramente, establecer prioridades y mejorar el diseño final de la investigación. En Venezuela se han desarrollado pocos estudios para determinar los conocimien-tos, habilidades y actitudes requeridas por los gerentes de Recursos Humanos en el nuevo milenio. A continuación se describe el plan de la investigación, el método desarrollado, el instrumento utilizado, así como los procedimientos de recolección de los datos que fueron usados para determinar las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por los Gerentes de Recursos Humanos para enfrentar los desafíos del siglo XXI. Diseño de la Investigación Esta investigación es parcialmente exploratoria y parcialmente descriptiva focalizada en la opinión de los sujetos seleccionados. Se estructuró en dos fases: la fase uno consistió en entrevistas en profundo de un grupo de expertos en la materia. En la segunda fase se aplicó un cuestionario de selección simple que sirvió de base para recabar la información pertinente para el estudio. Estudio Piloto Una muestra aleatoria sobre listados proporcionados por la Universidad de Carabobo, Universidad Católica Andrés Bello, Universidad de Oriente, Alcaldía de Valencia y de los integrantes del grupo de Relaciones Industriales seccionales Valencia y Puerto Cabello fue utilizado para obtener una variada muestra sobre el objeto de estudio. Veintiséis (26) sujetos se seleccionaron de diversas disciplinas incluyendo economía, sociología, administración comercial, contabilidad, recursos humanos, relaciones industriales, ingeniería, profesores y estudiantes universitarios de pregrado y postgrado. Muestra Final La versión final de la encuesta fue enviada o directamente administrada a una población o muestra de 400 individuos integrada por: 100 ejecutivos de recursos humanos; 140 ejecutivos de alto nivel de empresas privadas y publicas; 60 profesores universitarios; 50 estudiantes universitarios de pregrado y 50 de postgrado. Instrumentación Todos los entrevistados potenciales fueron notificados sobre los objetivos del estudio. Cada participante estaba informado que se guardaría en forma confidencial la identidad y la información proporcionada. Los participantes del estudio piloto fueron interrogados con las siguientes preguntas abiertas: 1. ¿Qué tipo de competencias y nivel educativo cree usted debería poseer un Gerente de Recursos Humanos para enfrentar exitosamente los desafíos del siglo XXI?

2. ¿Qué tipo de profesional cree usted cumpliría una mejor función en la dirección de los procesos de Recursos Humanos en Venezuela? 3. ¿Cuáles cree usted serán los principales desafíos que las organizaciones tendrán que enfrentar en el siglo XXI? Las respuestas de los expertos originaron diez (10) desafíos organizacionales, tres (3) desafíos relacionados con el medio ambiente y cuatro (4) desafíos relacionados con el sujeto como profesional. Adicionalmente, los entrevistados mencionaron sesenta y nueve (69) competencias potenciales exigibles a los profesionales de Recursos Humanos para ser exitosos en siglo XXI. Finalmente, los participantes seleccionaron ocho (8) tipos de profesionales aceptables para manejar los procesos de Recursos Humanos. La información obtenida en cada entrevista fue analizada y se utilizó como base para construir una encuesta definitiva que se incluye en el Anexo A. Prueba Piloto En la segunda fase se realizó una prueba piloto para determinar las debilidades de los ítems y construir el instrumento final validado. El tamaño del grupo de la muestra piloto fue de 26 en un universo estratificado que incluyó a los profesores universitarios, ejecutivos de alto nivel, estudiantes de postgrado, estudiantes de pregrado, miembros del personal docente de las facultades y ejecutivos de recursos humanos. Las encuestas se enviaron vía correo o se administraron directamente al siguiente personal: seis (6) gerentes de recursos humanos; cinco (5) altos ejecutivos; cinco (5) profesores universitarios; Dos (2) ejecutivos del sector público; cuatro (4) estudiantes de pre-grado y cuatro (4) estudiantes de post-grado. Para medir el grado en que los ítems del instrumento original eran homogéneos y reflejaban una estructura similar, así como consistencia interior, se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach. Así mismo las recomendaciones pertinentes sugeridas por los participantes fueron incorporadas en el instrumento final.

Tamaño de la Muestra En la tercera fase del estudio se empleó una versión final de la encuesta con los ítem que mostraron un nivel más alto de fiabilidad. Se enviaron vía correo o directamente se administraron los cuestionarios entre Enero y Febrero de 1999 a una población de 400 individuos integrada por: 100 Ejecutivos de Recursos Humanos, 100 Altos ejecutivos, 60 Profesores uni-versitarios, 40 Ejecutivos gubernamentales, 50 Estudiantes de post-grado y 50 Estudiantes de pre-grado. Cálculo del Tamaño de Muestra Para este estudio el error de estimación fue menor de .04 con probabilidad igual a .90 apropiada para este tipo de estudios. También se asumió que esa probabilidad p esperada estaría en algún punto cercano a .6 Si el nivel de confianza es 1-α = .90 alpha debería ser igual a .10 y por lo tanto α/2 = .05. El valor de z que corresponde a una área igual a.05 en la tabla es igual a: Zα/2 = 1.645. Nosotros requerimos entonces estimar el valor de q:

Como el valor de p es desconocido, es necesario usar un valor supuesto que en este caso el investigador fijó p = .6 como una aproximación. Entonces:

Por consiguiente, para este estudio se estimo una muestra de 406 personas aprox. Hallazgos Para una mejor comprensión de los resultados la presentación se muestra en tres secciones a saber: La sección uno: incluye las características orgánicas y demográficas de los entrevistados y participantes en prueba del piloto. La sección dos: proporciona las encuestas utilizables devueltas por los participantes debidamente completadas. Esta sección también incluye estadísticas descriptivas: frecuencias, medias, desviaciones standard y modas. La sección tres: muestra los resultados del análisis de varianza llamado ANOVA. Adicionalmente, la prueba llamada Tukey fue usada para determinar los subconjuntos homogéneos y las diferencias significativas entre los participantes respecto a las medias. El investigador asumió que los expertos proporcionaron información verdadera y exacta. La tabla 1 proporciona características demográficas de los participantes.

Con información recogida en las entrevistas con expertos estos identificaron sesenta (60) habilidades, conocimientos y actitudes deseables, ocho (8) tipos de profesionales que más apropiado para dirigir la gestión de Recursos Humano y trece (13) los desafíos potenciales percibidos como más importantes para el siglo XXI. Los conocimientos, habilidades y actitudes seleccionados fueron clasificadas usando el modelo de Ansorena (1997) en las siguientes seis (6) categorías: Meta-habilidades, Beta-habilidades, Habilidades operacionales, Habilidades interpersonales, Habilidades Directivas, Conocimientos La tabla 2 proporciona una descripción de los conocimientos, habilidades y actitudes identificadas en las entrevistas así como su correspondiente clasificación:

En cuanto al tipo de profesional más apropiado identificado por los participantes, hubo un acuerdo general entre los entrevistados que los profesionales más apropiados para gerenciar la gestión de Recursos Humanos en el siglo XXI se clasificaron en este orden: 1. Licenciado en Relaciones Industriales 2. Psicólogo 3. Sociólogo 4. Ingeniero 5. Abogado 6. Administrador comercial 7. Contador público 8. Economista Además siete (7) de los entrevistados opinaron que un grado de maestría en gerencia o un grado doctoral en negocios era importante para administrar la gestión eficientemente.

En cuanto a los desafíos potenciales para el siglo XXI los expertos mencionaron trece (13) a saber 1. Planificar a largo plazo. 2. Movimientos sindicales emergentes fuertes. 3. Estructuras más planas. 4. Hacer más con menos recursos. 5. Dirigir una fuerza laboral diversa. 6. Enfrentar el empleo temporal. 7. Dirigir con nuevas tecnologías en el campo laboral. 8. La globalización de los mercados y fuerza laboral. 9. Emergencia de nuevos movimientos ecológicos. 10. Rediseñar los procesos de Recursos Humanos. 11. Atraer, retener, y desarrollar a gente talentosa. 12. Medir el impacto económico de los programas de RH. 13. Liderar los cambios organizacionales. Estudio Piloto Un estudio piloto fue realizado para descubrir debilidades en el instrumento. La tabla 4 proporciona las características demográficas de los veintiséis (26) participantes en el estudio piloto. La prueba de Levane basada en las medias aritméticas que prueban para la igualdad de grupo de variación mostró treinta y nueve ítem con un nivel de significación F con rango entre 2.823 y 17.501 con un valor medio de p de .0015 qué es mucho menor del valor p aceptable para este tipo de estudios que se ubica en .05. En la tabla tres (3) se muestran los datos demográficos de los participantes en el estudio piloto. Como se observa se trato de que los participantes pertenecieran a diversas disciplinas y cargos para buscar una mayor amplitud en la muestra.

Como producto del estudio piloto una versión final de la encuesta incluyó treinta y nueve (39) items con el nivel de significación apropiado, ocho (8) tipos de profesionales idóneos y trece (13)desafíos potenciales para el siglo XXI. La tabla 4 muestra los 39 items seleccionados por los participantes en el estudio piloto.

Las encuestas finales se enviaron o administraron directamente a individuos en Caracas, Valencia, Barquisimeto, Maracay, Maturín, Puerto Ordaz y en el estado Miranda. De las 400 enviadas, trescientos ocho (308) encuestas fueron completadas y devueltas lo cual representa un porcentaje de respuesta global de 77 por ciento.

La muestra de organizaciones fue heterogénea para asegurar una variedad de perspectivas en campos económicos diversos. Estas organizaciones e Instituciones están localizadas en el centro y occidente del país, específicamente en el Distrito Federal, Aragua, Carabobo y Lara. En la ta-bla siguiente se observa la distribución.

Como se expuso al principio siendo el propósito fundamental de este estudio determinar los conocimientos, habilidades, y actitudes requeridas por los ejecutivos de Recursos Humanos en Venezuela para enfrentar los desafíos del siglo XXI, la comparación y contrastacion de los hallazgos entre las opiniones de los participantes se realizó utilizando estadísticas descriptivas incluidas análisis de las medias, modas, desviación standard o típica, ANOVA y otras medidas apropiadas a este tipo de estudios. Las medidas de tendencia central, varianza y correlaciones se calcularon usando el programa SPSS versión 8.0 para computadoras personales. La Prueba de Rango Múltiple de Tukey fue usada para determinar qué medias entre los grupo diferían significativamente. Se aplicó un nivel de significancia de .05 (alfa = .05) La tabulación cruzada que se muestra en la tabla siete (7) demuestra las características respecto a la posición y sexo de los sujetos participantes que completaron los cuestionarios.

Los resultados de aplicar la tabulación cruzada al sexo y posición o cargo en la Tabla 7 muestran un número creciente de mujeres en posiciones ejecutivas de alto nivel (42.6 por ciento) Otra

tendencia interesante es que el cincuenta y seis por ciento (56%) de los cargos de ejecutivos de recurso humanos están ocupados por mujeres. También, la tabla 9 muestra que 72 por ciento de estudiantes de pre-grado son mujeres, semejantemente de estudiantes de post-grado con 71 por ciento de damas. El Coeficiente Alfa de Cronbach fue usado para determinar el grado en que los items de la encuesta eran homogéneos y reflejaban un buen nivel de consistencia. De los 308 casos analizados se encontró un coeficiente alfa de fiabilidad igual a .8720 con un valor estandarizado de .8791 para los 39 items, valor mucho mayor que el valor alfa aceptable como mínimo de 0.7, indicado por Nunmally (1978) para el uso en investigaciones exploratorias y descriptivas. La tabla 8 muestra los resultados del análisis realizado.

Nota: Mínimo = 2.1167. "Capaz para administrar la nómina." Máxima = 2.9200. "Habilidad de trabajar con otros." Coeficiente mínima alfa= .8662. "Capaz para medir resultados" Coeficiente alfa máximo = .8738. "Capaz para administrarla nómina." El análisis de los resultados evidenció las competencias básicas requeridas por un Gerente de Recursos Humanos para enfrentar los retos del Siglo XXI según el criterio de los participantes. Curiosamente dentro diez primeras no aparecen competencias de carácter cuantitativo, lo cual es un contrasentido si consideramos que las actuales tendencias en las organizaciones es requerir profesionales capaces de usar herramientas cuantitativas para demostrar el valor agregado a su gestión.

Los resultados de este estudio son similares a los obtenidos por Lavenburg (1997) y Jacobsen (1993) sobre las competencias que garantizarían la eficacia de los egresados de la Universidad de Harvard este investigador identificó que el trabajo en equipo, las habilidades interpersonales y las habilidades directivas eran "habilidades de éxito" para el futuro del profesional (Jacobsen, 1993) No obstante es necesario continuar una linea de investigación que permita aclarar cual es el verdadero "estado del arte" que deben buscar las organizaciones y las Instituciones de educación

para formar a profesionales capaces de transformar el contexto laboral actual en un ambiente apropiado para mejorar la productividad y satisfacción en el trabajo. Conclusiones, Implicaciones y Recomendaciones Esta sección contiene una apreciación global o resumen, una revisión de propósito, de los procedimientos, unas conclusiones, implicaciones y recomendaciones. Los recientes estudios relacionados con este tema se han orientado, básicamente, al análisis de actividades operacionales de recursos humanos como: proveer personal, entrenar personal, evaluar el desempeño, otorgar premios y reconocimientos, analizar los sistemas de trabajo y las mantener buenas relaciones con el sindicato (Tintorero & Reeves, 1995) Sin embargo, hoy se exige a la gerencia de recursos humanos una mayor participación en los procesos estratégicos de las organizaciones. Dado la presencia creciente de empresas multinacionales en Venezuela, es una necesidad formar profesionales capaces de asumir responsabilidades en un mundo laboral y económico globalizado. El propósito de este estudio fue determinar los conocimientos, habilidades, y actitudes requeridas por los gerentes o ejecutivos de Recursos Humanos en Vene-zuela para enfrentar los desafíos del siglo XXI. En general, los resultados de la investigación indicaron que no hay una diferencia significativa entre las opiniones de los altos ejecutivos, los gerentes de Recursos Humanos, los profesores universitarios y los estudiantes de post-grado y pre-grado, sobre las competencias requeridas por los Gerentes de Recursos Humanos para enfrentar los desafíos del siglo XXI. Esto se demuestra con el hecho de sólo 25% de las opiniones difieren notablemente entre los seis grupos objeto del estudio. Igualmente la revisión de la literatura sobre el tema no mostró diferencias significativas en relación a las expectativas de las organización sobre el tipo de competencias requerido por los gerentes de recursos humanos en el futuro. Por otra parte es difícil arribar a conclusiones definitivas en este tipo de investigaciones empíricas especialmente por el tamaño de la muestra y la temporalidad del estudio. No es sorprendente que las habilidades interpersonales como trabajo en equipo, motivación de logro, proactividad y valores éticos por una parte, y por la otra las habilidades directivas como visión de futuro, capacidad de dirección, espíritu de empresario, capacidad para hacer alianzas estratégicas fueran consideradas muy importantes para los altos ejecutivos, los gerentes de RH y los profesores universitarios. Curiosamente, los resultados demostraron que los conocimientos en disciplinas específicas como la psicología, las estadísticas, la macro y microeconomía, la legislación laboral, las finanzas, el dominio de acuerdos de comercio internacionales no recibieron la importancia que se esperaba. Estos resultados son consistentes con el estudio conducido por Andrews (1995) y que concluye afirmando "las organizaciones están usando cada vez más equipos de trabajo para mejorar calidad, incrementar la velocidad de respuesta, estimular la innovación y lograr la satisfacción del cliente." Por otra parte varios estudios concluyeron que los ejecutivos se han quejado de las escuelas de negocio por que ponen demasiado énfasis en técnicas cuantitativas y analíticas olvidando el desarrollo de habilidades interpersonales (Portero & Mc Kibbin, 1988) y esta probado que muchos estudiantes tienen dificultades con estos tipos de programas. De hecho, el números más grande de estudiantes en Venezuela que discontinuaron sus estudios lo hicieron porque ellos tenían problema en matemáticas y en cursos de estadística.

Parece evidente que las escuelas de Relaciones Industriales necesitan hacer énfasis en el desarrollo de habilidades interpersonales, aspectos de la globalización, desarrollo de habilidades de dirección, profundizar en el manejo de tecnología de la información, desarrollar el sentido ecológico y de conservación del medioambiente, estimular la creatividad y enfatizar en el desarrollo de la sensibilidad social. Pero por otra parte para poder estar acorde con las exigencias del nuevo entorno del siglo XXI, será necesario profundizar en algunas áreas de las ciencias puras que permitan a los egresados hacer aplicaciones más pertinentes en los procesos de transformación que ellos deberán liderar. Por otra parte el papel del gerente de recursos humanos está evolucionando hacia el rol de socio estratégico orientado a producir resultados tangibles y alineados con los objetivos globales de las organizaciones. La innovación y la informática en el mundo de los negocios introduce un conjunto de desafíos para las instituciones educativas, los negocios y el Estado que los obliga a aunar esfuerzos para construir sociedad más justa, basada en el conocimiento y la equidad. Recomendaciones Basado en los resultados del estudio es lógico concluir que actualmente y en el futuro las competencias requeridas por el Gerente de Recursos Humanos deben ser consideradas por las Escuelas de Relación Industriales para construir planes de estudios apropiados y pertinentes a la dinámica actual y futura. Las universidades deben eStlmular y apoyar los esfuerzos de sus miembros, en especial a sus docentes, para que adquieran nuevos y renovados conocimientos que puedan trasmitir a sus estudiantes y prepararlos para enfrentar los retos del nuevo milenio. Las Escuelas de Relaciones Industriales deben rediseñar sus planes de estudio para preparar a gerentes y no sólo a especialista en Recursos Humanos o correremos el riesgo de desaparecer del escenario organizacional. Una acción inmediata es desarrollar modelos curriculares normativos flexible que permita introducir, rápidamente, los nuevos conocimientos demandados por el mercado. Deben ser modelos con salidas intermedias que permitan la inserción de los jóvenes en el mercado laboral. El modelo propuesto por este investigador podría aplicarse a diferentes disciplinas académicas así como contribuir al inicio de algunas líneas de investigación para enriquecer el estado del arte en recursos humanos. El modelo estaría integrado por siete (7) componentes como lo muestra la figura 1.

Descripción resumida del modelo propuesto El primer componente es el elemento activador, es decir un evento del ambiente externo o contexto que exige o necesita los cambios. La idea de un evento "activador" es útil durante el análisis para decidir dónde y cuando examinar los procesos académicos o programas que interactúan con los procedimientos administrativos, los presupuestos, los servicios estudiantiles las ayudas financieras, las becas, etc. En esta fase también se incluyen a los clientes internos tales como estudiantes, miembros de facultad y personal administrativo, los clientes externos integrados por las organizaciones públicas y privadas y finalmente los egresados y las comunidades en general. El segundo componente es la demanda potencial de las organizaciones de profesionales equipados con las competencias que les permita ser efectivos y mantener un buen nivel de competitividad a sus empresas. El tercer componente lo constituyen las Instituciones formales de educación, léase Universidades que actúan como proveedores fundamentales de profesionales con las competencias requeridas por las organizaciones publicas y privadas. El estado del arte constituye el cuarto y más importante elemento del modelo propuesto. Aquí es donde se requiere una estrecha y muy fuerte relación entre las universidades y su entorno, para poder atender sus demandas. Unas relaciones sólidas entre las universidades y organizaciones es vital para definir un pertinente e innovador curricula en una disciplina específica. Históricamente, este eslabón entre los programas de las universidades y las demandas de las empresas y la sociedad ha estado ausente provocando un aislamiento que en nada contribuye a mejorar la calidad de la educación superior. El quinto componente, es la necesidad de hacer análisis de los cursos y programas constantemente para su actualización y pertinencia, con una clara orientación hacia la solución de problemas locales y nacionales.

El sexto componente, la investigación empírica es crucial desarrollar la capacidad de innovación en estudiantes y profesores. Muchas universidades están cambiado su enfoque hacia la investigación y las teorías conectadas con las ciencias sociales y las llamadas técnicas cuantitativas (Muller, y otros 1997) Las universidades a través del desarrollo de actividades de investigación pueden producir conocimientos y cambios tecnológicos importantes para ayudar a las organizaciones y a la sociedad en general a mejorar su calidad de vida y competitividad. Desdichadamente, en Venezuela la cultura investigadora patrocinada por organizaciones privadas, que son los beneficiarios primarios, no existe y requiere de mucha voluntad y compromiso para desarrollarse en los niveles necesarios. El último componente, es el nuevo plan de estudios rediseñado y actualizado que debe incluir módulos instruccionales diseñados para garantizar la transferencia de aprendizaje del aula al sitio de trabajo. Las organizaciones en Venezuela están clamando porque las universidades les proporcionen profesionales competentes, equipados con los conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan enfrentar el futuro con éxito, no obstante, los empleadores necesitan entender que esos profesionales requerirán la oportunidad de aplicar sus conocimientos para producir las transformaciones exigidas por la sociedad para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y no simplemente ser empleados sumisos y obedientes a reglas y procedimientos que impidan el desarrollo de todo su potencial y creatividad. BIBLIOGRAFÍA Alvares, K (1997. Tomorrow's HR Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. EE.UU. Andrews, K. (1995). Cross-functional teams. Harvard Business Review, 73(6), 12-13. EE.UU. American Assembly of Collegiate Schools of Business, (1995). Directory of Member Schools. St.Louis. EE.UU. Anfuso, D. (1995). Partnering With Senior Managers Ensures Success. Personnel Journal, October. EE.UU. Angle, H.L., Manz, C.& Van de Ven. Integrating Human Resource Management and Corporate Strategy: A preview of the 3M story Human Resources Management, Vo1.24. Pp.51-68. Ansorena, Alvaro (1997).15 Pasos Para La Selección De Personal con Éxito. Método e Instrumentos. Paidos Empresa 41. Barcelona. España. Aranoff, S. (1989). "Teaching Business Communication Skills at Community, Colleges." Journal of Education for Business 65 (2): 53-55. Arredondo, P (1996). Successful diversity management initiatives. Washington D.C.; American Psychological Association. Aviel, D., Aviel, S. and Aviel, B. (Spring, 1997). A Closer Examination of American Education. Childhood Education, Vol.73 Baird & Meshoulam, (1986) A Second Chance for HR to Make the Grade. Personnel, 63 Ball, Donald A. & McCulloch, W H., Jr. (1988)International business education programs in American and non-American schools: How they are ranked by the Academy of International Business. Journal of International Business Studies, 19(2): 295-99. Banerjee, N. (1994). Rebounding earning stir old debate on productivity's tied to profit sharing. In Yamaguchi, R. (1994), The effects of human resources management practice on profitability

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