Ii07. analisis comparativo de los modelos de gestion para la innovacion
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UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 205 Resumen: El estudio consistió en realizar un análisis comparativo de los distintos modelos de la gestión de innovación en las organizaciones empresariales, se analizaron las bases teóricas existentes sobre el proceso de innovación y los modelos para de la Innovación, sus características, aportaciones y deficiencias. Se diseño un cuadro comparativo con la caracterización de cada modelo, a objeto de que las empresas puedan seleccionar el más adecuado para el desarrollo de la actividad innovadora como organizaciones en el siglo XXI, de tal manera que les permita asegurar su competitividad mediante al fomento, eficiencia y eficacia de la actividades de I+D+I(Investigación, Desarrollo e Innovación). El estudio se llevó a cabo una investigación Documental Descriptiva, utilizando fuentes documentales y bibliográficas. Como resultado de esta investigación se puede concluir que el modelo a elegir debe adecuarse a las necesidades de la empresa, respondiendo a sus objetivos estratégicos, sistemas de planificación y gestión; de tal manera que pueda integrarse a su modelo de gestión. Palabras clave: proceso de innovación, gestión de la innovación, innovación empresarial I. INTRODUCCIÓN Los últimos años están sucediendo profundos cambios tecnológicos y sociales, cambios que han introducido nuevos paradigmas que derivan en nuevos modelos de negocio y nuevas formas de administrar y gestionar las organizaciones. En este entorno global, competitivo y cambiante, la innovación es la principal herramienta para crear ventajas competitivas sostenibles que permitan diferenciarte del resto. La innovación se convierte así en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar haciendo lo mismo de siempre han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante. La innovación no es fruto de accidente, sino que es consecuencia de un proceso y de una metodología. La gestión de la Innovación es la organización y dirección de los recursos tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso. Por todo ello, la gestión de la innovación se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organización. La adopción de un sistema de gestión de la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implantación del sistema de gestión de la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) de una organización están influenciados por las diferentes necesidades, los objetivos particulares, los productos fabricados, los servicios prestados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta norma propugnar la uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación), o en la documentación. Los países de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los denominados países en vías de industrialización, se han mantenido, en su gran mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Arzola, Minerva1, Tablante, Gènesis2 y D`Armas, Mayra [email protected]; principo_tg16@gmail.com; mdarmas@unexpo.edu.ve UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro Desarrollo Gerencial
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UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación
Jornadas de Investigación 2012
205
Resumen: El estudio consistió en realizar un análisis
comparativo de los distintos modelos de la gestión
de innovación en las organizaciones empresariales,
se analizaron las bases teóricas existentes sobre el
proceso de innovación y los modelos para de la
Innovación, sus características, aportaciones y
deficiencias. Se diseño un cuadro comparativo con
la caracterización de cada modelo, a objeto de que
las empresas puedan seleccionar el más adecuado
para el desarrollo de la actividad innovadora como
organizaciones en el siglo XXI, de tal manera que
les permita asegurar su competitividad mediante al
fomento, eficiencia y eficacia de la actividades de
I+D+I(Investigación, Desarrollo e Innovación). El
estudio se llevó a cabo una investigación
Documental Descriptiva, utilizando fuentes
documentales y bibliográficas. Como resultado de
esta investigación se puede concluir que el modelo a
elegir debe adecuarse a las necesidades de la
empresa, respondiendo a sus objetivos estratégicos,
sistemas de planificación y gestión; de tal manera
que pueda integrarse a su modelo de gestión.
Palabras clave: proceso de innovación, gestión de la
innovación, innovación empresarial
I. INTRODUCCIÓN
Los últimos años están sucediendo profundos
cambios tecnológicos y sociales, cambios que han
introducido nuevos paradigmas que derivan en
nuevos modelos de negocio y nuevas formas de
administrar y gestionar las organizaciones. En este
entorno global, competitivo y cambiante, la
innovación es la principal herramienta para crear
ventajas competitivas sostenibles que permitan
diferenciarte del resto. La innovación se convierte
así en un proceso fundamental para alcanzar la
competitividad, debido a que los esfuerzos por
mejorar haciendo lo mismo de siempre han
alcanzado su límite y ya no son suficientes para
seguir adelante. La innovación no es fruto de
accidente, sino que es consecuencia de un proceso y
de una metodología.
La gestión de la Innovación es la organización
y dirección de los recursos tanto humanos como
económicos, con el fin de aumentar la creación de
nuevos conocimientos, la generación de ideas
técnicas que permitan obtener nuevos productos,
procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de
producción, distribución y uso. Por todo ello, la
gestión de la innovación se convierte en un
instrumento directivo de primera magnitud, capaz
de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo
de la empresa, y, en general, al de cualquier
organización.
La adopción de un sistema de gestión de la
I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación)
debería ser una decisión estratégica de la
organización. El diseño y la implantación del
sistema de gestión de la I+D+i (Investigación,
Desarrollo e Innovación) de una organización
están influenciados por las diferentes necesidades,
los objetivos particulares, los productos fabricados,
los servicios prestados, los procesos empleados y el
tamaño y estructura de la organización. No es el
propósito de esta norma propugnar la uniformidad
en la estructura de los sistemas de gestión de la
I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación), o
en la documentación.
Los países de gran desarrollo industrial en los
últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de
innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los
denominados países en vías de industrialización, se
han mantenido, en su gran mayoría, dentro del
modelo ofertista y solo algunos han comenzado a
avanzar hacia otros modelos.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN
PARA LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
Arzola, Minerva1, Tablante, Gènesis2 y D`Armas, Mayra
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Con el objetivo de dar a conocer la necesidad de
la gestión de la innovación para lograr un mejor
desempeño en nuestras organizaciones se realizó
esta investigación. En la misma se presenta una
revisión exhaustiva del proceso de innovación y los
diferentes modelos de gestión de innovación
(I+D+i).
II. DISEÑO DEL ESTUDIO
A. Base Conceptual
El término innovar etimológicamente proviene del
latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las
cosas introduciendo novedades.
A su vez, en el lenguaje común innovar significa
introducir un cambio. El diccionario de la REAL
ACADEMIA ESPAÑOLA (1992) lo define
como: “mudar o alterar las cosas introduciendo
novedades”.
En relación al punto de que la innovación es tal
cuando se introduce con éxito en el mercado, resulta
pertinente aclarar la diferencia entre invención e
innovación. Un invento no lleva necesariamente a la
innovación, muchos inventos no se comercializan y
permanecen desconocidos, por lo tanto, no se
consideran innovación. El invento debe socializarse
para considerarse una innovación.
“La innovación puede estar presente en cualquier
sector de la economía, incluyendo los servicios
públicos tales como la salud y la educación. Las
directrices de este Manual, sin embargo, se han
diseñado esencialmente para tratar solamente las
innovaciones en el sector empresarial. Esto incluye
la actividad manufacturera, el sector primario y los
servicios. La innovación es también importante para
el sector público. Sin embargo, se sabe menos sobre
los procesos de innovación no orientados al
mercado. Hay mucho trabajo por hacer en el examen
de la innovación y en el desarrollo de un marco para
la recogida de datos de la innovación en el sector
público. (1)
De todo lo anterior se desprende que el cambio
que represente una innovación puede ocurrir tanto
en la estructura social, como en la gestión pública,
en la elaboración de un producto o en la
organización de una empresa, entre otros. Así, la
innovación representa un camino mediante el cual
el conocimiento se traslada y se convierte en un
proceso, un producto o un servicio que incorpora
nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad.
Según la (2), un modelo de gestión o sistema de
gestión es un esquema general de procesos y
procedimientos que se emplea para garantizar que la
organización realiza todas las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos.
Los modelos de innovación (3), explica que son
unos esquemas conceptuales o gráficos que
muestran la comprensión del proceso de innovación
tecnológica, a través de la representación de sus
componentes y sus relaciones.
B. Método
En el estudio se llevó a cabo una investigación
documental tipo descriptiva, donde se consultaron
diversas fuentes bibliográficas como textos,
informes de pasantía, Internet, entre otros.
Caracterizando cada uno de los modelos del proceso
innovador y de la gestión de la innovación e
identificando las variables básicas que se adoptarían
como referencia para realizar el análisis
comparativo.
III. PROCESO DE INNOVACIÓN
En el actual contexto de cambio turbulento la
innovación se ha convertido en un elemento clave
en la empresa dado que constituye la principal
fórmula para asegurarse la supervivencia a largo
plazo y unos buenos resultados económicos. El
término innovación sin embargo expresa tanto un
proceso, como el resultado de dicho proceso. Han
sido muchos los autores que han lanzado propuestas
con el objeto de explicar cómo tiene lugar el
proceso de innovación en la empresa. Fase previa
para analizar y entender los modelos de gestión de
la innovación. Entre los modelos que ilustran el
proceso de innovación en las empresas destacan:
Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o de
la Ciencia (Technology Push)
Este modelo contempla el desarrollo del proceso
de innovación a través de la causalidad que va
desde la ciencia a la tecnología y viene representado
mediante un proceso secuencial y ordenado que, a
partir del conocimiento científico (ciencia), y tras
diversas fases o estadios, comercializa un producto
o proceso que puede ser económicamente viable,
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Jornadas de Investigación 2012
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ver Figura 1 .Su principal característica es su
linealidad, que supone un escalonamiento
progresivo, secuencial y ordenado desde el
descubrimiento científico (fuente de la innovación),
hasta la investigación aplicada, el desarrollo
tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al
mercado de la novedad.
Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnología
Fuente: Rothwell, R (1994.p8)
Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado
(Market Pull)
De acuerdo con este modelo secuencial, las
necesidades de los consumidores se convierten en la
principal fuente de ideas para desencadenar el
proceso de innovación, ver figura 2. El mercado se
concibe como fuente de ideas a las que dirigir la
I+D, que desempeña un papel meramente reactivo
en el proceso de innovación, aunque todavía juega
un papel esencial como fuente de conocimiento para
desarrollar o mejorar los productos y procesos.
Figura 2. Modelo de Tirón de la Demanda
Fuente: Rothwell, R (1994.p9)
El modelo lineal resulta sumamente útil para
entender de forma simplificada y racional el
proceso de innovación. Sin embargo este modelo
presenta serias deficiencias. La primera de ellas
está relacionada con el carácter secuencial y
ordenado que establece para el proceso de
innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias
determinadas fases del proceso y en otras, la
secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas
prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar
numerosas variaciones en la secuencia prevista.
Por otro lado, en el proceso de innovación surgen
tantos procesos de retroalimentación, ciclo de
intercambio de información hacia delante y hacia
atrás y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que
casi podría rechazarse la noción de fases o etapas.
Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente
interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso
de innovación se caracteriza, por un lado, por el
solapamiento de las distintas actividades (lo que
complica la identificación de cada una de ellas con
precisión y, más aún, su delimitación en partes
independientes) y, por el otro, por las frecuentes
retroalimentaciones entre las diferentes etapas.
Modelos por Etapas
Estos modelos, al igual que los anteriores,
consideran la innovación como una actividad
secuencial de carácter lineal. Se contempla el
proceso de innovación como una serie de etapas
consecutivas, detallando y haciendo énfasis, bien en
las actividades particulares que tienen lugar en cada
una de las etapas, bien en los departamentos
involucrados, ver figura 3. Una de sus principales
aportaciones es que incluyen elementos tanto del
empuje de la tecnología como del tirón de la
demanda.
En su forma más simple el proceso se
consideraba constituido por dos etapas: la
concepción de una idea o una invención, seguido de
una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente
comercialización de esta idea, asimismo el proceso
de innovación en términos simples, pero añade una
etapa de actividades más. Las tres fases son:
generación de una idea, haciendo uso de distintas
fuentes; solución de problemas o desarrollo de la
idea (la invención); y su implementación y difusión
(llevar la solución o invento al mercado, que
implica a la ingeniería, manufactura, prueba de
marketing y promoción).
Por su parte, (4) va más allá y desarrolla un
modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las
actividades de investigación hasta el proceso de
producción. Otros autores ampliaron las etapas a
ocho, agregando una etapa anterior a la innovación
(pre-innovación), donde se produce la concepción
de la innovación, y una etapa posterior (post-
innovación), que suponía la adopción generalizada
y proliferación de la innovación. Finalmente, el
proceso de innovación en términos de los
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departamentos de la empresa involucrados: una idea
que se convierte en un input para el departamento
de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería,
producción, marketing y finalmente, se obtiene
como output del proceso, el producto.
Figura 3. Modelo por etapas departamentales IDEA NUEVO PRODUCTO
Fuente: Saren (1984, p13)
Una de las principales debilidades de estos
modelos es que consideran cada actividad o
departamento como individual y aislado del resto,
cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas
interrelaciones .
Son modelos que no contemplan las
superposiciones o solapamientos que se producen
entre los departamentos y los procesos de
retroalimentación o retroinformación que tienen
lugar entre los mismos, (cuando por ejemplo el
prototipo se envía de nuevo al departamento de
diseño para modificaciones adicionales). Además,
al igual que en los modelos lineales, la naturaleza
secuencial de estos modelos por etapas, en los que
un paso sigue a otro, tampoco es válida en la
práctica, dado que una de las características del
proceso de innovación es su no linealidad. Finalmente, tampoco indican qué sucede
exactamente dentro da cada uno de los
departamentos y la etapa en la que se encuentra la
innovación cuando abandona un departamento
concreto.
Modelos Interactivos o Mixtos
Los Modelos Interactivos o Mixtos, modelos de
Tercera Generación, se desarrollan a partir de
finales de la década de los setenta y serán
considerados por las empresas como una mejor-
práctica o best practice hasta mediados de los
ochenta. Las nuevas investigaciones desembocarán
en modelos en los que se subraya la interacción
entre las capacidades tecnológicas por un lado, y las
necesidades del mercado, por otro. Además, estos
modelos resaltan de alguna forma la importancia de
los procesos retroactivos que se generan entre
las distintas fases de la innovación, aunque, como
ser verá, en esencia siguen siendo modelos
secuenciales.
Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de
Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y
el de Kline. El siguiente epígrafe se dedica al
estudio de éste último, que es sin duda uno de los
más conocidos.
Modelo de Kline
El modelo de enlaces en cadena o modelo
cadena-eslabón (“chain-link model”) propuesto por
Kline, en vez de tener un único curso principal de
actividad como el modelo lineal, tiene cinco (6).
Este modelo se caracteriza por tres eslabones que
caracterizan la innovación y múltiples interacciones
entre los tres eslabones, ver figura 4.
Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena
o Modelo Cadena-Eslabón
En el primer eslabón, es donde ocurre el proceso
de innovación tecnológica, activado por las
necesidades del mercado, concreción de la idea,
diseñar el prototipo, producción y finalizando con el
producto o servicio introducido en el mercado.
El segundo eslabón son los conocimientos
disponibles necesarios para desarrollar cada una de
las cinco fases del primer eslabón. El tercer eslabón,
lo representa la investigación o generación del
conocimiento no disponible, el cual es requerido
para apoyar la concreción de la necesidad del
mercado en un producto o servicio.
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Otro aspecto característico del modelo, lo
representan las flechas de retroalimentación entre
cada una de las etapas del proceso de innovación,
donde se evidencia el intercambio de información y
ajuste del diseño del producto que se está
desarrollando.
Para desarrollar cada una de las etapas del
proceso de innovación se requieren conocimientos,
se presentan dos opciones: estos pueden existir, ene
este caso la empresa debe activar los mecanismos
para adquirirlos. Si los conocimientos no existen,
estos deben generarse mediante la investigación
(tercer eslabón), condición que incorpora riesgos e
incertidumbre en el proceso de innovación. Este
vínculo es el que sirve de base para denominar al
modelo de Kline, modelo de “enlaces en cadena”
Las principales debilidades de este modelo
radican en el carácter lineal del proceso, lo cual
afecta a la eficacia de los sistemas de
retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de
la información. La duración del proceso continúa
siendo excesiva. El hecho de que una innovación
alcance el mercado tras un periodo de tiempo
excesivamente largo puede suponer su fracaso por
un lanzamiento tardío. El modelo no hace
referencia al trabajo en equipos interdisciplinares,
con lo cual no se garantiza la necesaria integración
funcional.
IV. MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Existen diversos enfoques de los modelos para
la gestión de la innovación, desde las funciones
básicas (x), hasta los modelos más sofisticados
como los planteados por (Y), a continuación se
describen alguno de ellos:
A. Funciones Básicas de Gestión de la
Innovación
Dada la importancia del proceso innovador en las
empresas, independientemente de su tamaño,
actividad económica y mercado, los directivos
deben garantizar el cumplimiento de estas cinco
funciones básicas (5), para garantizar la
sostenibilidad de la empresa:
a) Inventariar: consiste en identificar las
tecnologías internas esenciales en la actividad
de la empresa. Se orienta a obtener
información del estado actual de esas
tecnologías, algunas herramientas útiles para
realizar este inventario son la matriz
tecnología/producto, el árbol tecnológico y el
contenido tecnológico en cada etapa de la
cadena de valor de la empresa.
b) Vigilar: proporciona información sobre la
aparición y evolución de nuevas tecnologías y
estima su posible impacto sobre las
actividades de la empresa, las oportunidades y
amenazas tecnológicas, la dinámica de las
nuevas tecnologías y la probable secuencia de
aplicación temprana, así como las barreras
críticas al desarrollo de las mismas y las
acciones futuras de los competidores.
c) Evaluar: luego de inventariar los recursos
tecnológicos y establecer los mecanismos de
vigilancia tecnológica, el paso siguiente es
evaluar el nivel tecnológico y el potencial
tecnológico de la empresa. Para estimar el
potencial tecnológico, es de gran utilidad la
matriz atractivo tecnológico/posición
tecnológica, la cual combina una serie de
variables para posicionar tecnológicamente la
empresa. El atractivo tecnológico lo integran
variables tales como potencial para generar
nuevos productos, crecimiento del mercado,
reducción de costes, mejoras en la calidad y
cantidad de competidores que usan dicha
tecnología.
e) Optimizar: consiste en buscar la mejor
utilización posible de los recursos
tecnológicos; es decir, la explotación del
potencial tecnológico mediante el análisis
sistemático de nuevas aplicaciones en otras
áreas que brinden oportunidades para obtener
beneficios.
f) Proteger: derecho exclusivo de explotación
comercial de una invención, otorgado por los
gobiernos. Permite a la empresa salvaguardar
el conocimiento generado, los recursos
invertidos y la posibilidad de recibir ingresos
de terceros por el uso del conocimiento.
B. Modelo de gestión de la innovación
tecnológica (COTEC)
Presentado por (8), adaptado al caso español,
modelo dinámico, estructurado en cinco fases o
funciones fundamentales, ver figura 5.
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Figura 5. Modelo COTEC para la Gestión de la
Innovación
Fuente: COTEC (2002)
Elementos de un modelo de gestión de la
innovación:
Vigilar: exploración continúa del entorno (interno y
externo) para identificar y procesar las señales o
indicios de una innovación potencial (necesidades,
oportunidades que surgen de la investigación,
cambios legislativos, comportamientos de
competidores,).
Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica
que ofrece las mayores posibilidades de obtener una
ventaja competitiva.
Capacitarse: elegida una opción, disponer del
conocimiento y dedicar los recursos necesarios para
ponerla en práctica.
Implantar la innovación: partiendo de la idea y
siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su
lanzamiento.
Aprender: reflexionar sobre los elementos
anteriores y revisar las experiencias de éxito y
fracaso (captar el conocimiento derivado de la
experiencia).
C. Sistemas de Gestión de la I+D+I
En el año 2002, la Asociación Española de
Normalización, AENOR (9), publico la serie de
Normas UNE 166 000, relacionadas con la gestión,
auditoria e implementación de sistemas de gestión
de las actividades de I+D+i.
La norma 166002:2006 Gestión de la I+D+i:
Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i,
incluyen los elementos estratégicos, operacionales y
de medición de resultados para garantizar el éxito
en la gestión de la innovación en las organizaciones.
La normativa utiliza el formato de las Normas ISO
9000 y manifiesta la compatibilidad en los sistemas
de gestión de calidad, ambiente e innovación. Está
elaborada para que pueda ser utilizada tanto por
partes internas como externas a la organización,
incluyendo organismos de certificación, para
evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del sistema de gestión de la
I+D+i y los propios de la organización.
Entre sus características destacan: la importancia
estratégica del proceso innovador, responsabilidad
de la dirección, la estructura organizativa de
soporte, las herramientas genéricas de gestión,
recursos, medición y acciones de mejora del
sistema.
D. Modelo de Gestión Kaplan y Norton
El punto central del modelo es la estrategia
innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de
una estrategia general de innovación de la empresa
como vía para alcanzar la competitividad. Esta
estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia
operativa, a partir de inversiones en procesos y en
los recursos humanos, que permitan lograr los
niveles de calidad exigidos por los clientes y
competir, con base en mejores precios y tiempos de
entrega. De esta manera la empresa estaría
garantizando su supervivencia, uno de los aspectos
críticos a nivel de las pymes en países en desarrollo,
dadas las inmensas fortalezas de los competidores
de países desarrollados.
El modelo está concebido atendiendo las cuatros
perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando
Integral (10), Figura 6, donde en las perspectivas
internas, uno de los procesos medulares de la
empresa es la gestión de la innovación, definida en
tres procesos fundamentales: identificación de
oportunidades, gestión de la cartera de proyectos,
diseñar y desarrollar, y lanzamiento del producto al
mercado. En cada una de ellas se ha elegido una
variable clave, de control o decisión, para focalizar
la acción de la gerencia.
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Figura 6. Modelo de Gestión Estratégica
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
E) Modelo de gestión de la Innovación Generalitat
de Cataluña
Desarrollado basado en la experiencia en gestión de
la innovación en de la empresas en Cataluña,
España, se fundamenta en el modelo de Excelencia
EFQM Europeo. Es un instrumento de evaluación y
aplicación de la innovación para organizaciones
empresariales (11). Su propósito es orientar el
proceso de innovación al mercado, fundamentado
en cinco funciones, ver figura 7.
Figura 7. Modelo Guía de Gestión de la
Innovación
Fuente: CIDEM (2002)
e) Modelos de Gestión de la Innovación en el Sector
Servicios
La mayoría de los modelos de gestión de la
innovación se refieren al sector de manufactura, sin
embargo debido al acelerado crecimiento del sector
servicios en la economía mundial, se plantea este
modelo para gestionar la innovación en este sector
(12), el cual consta de siete funciones
fundamentales, ver figura 8.
Figura 8. Modelo Innovación para Sector
Servicios
Fuente: Arzola y Mejías (2007)
F) Modelo de Gestión de la Innovación para las
PYMIS de Ciudad Guayana
Como respuesta a la difícil situación del sector de la
pequeña y mediana industria de Ciudad Guayana,
(13) plantea un modelo de gestión de la innovación,
ver figura 9, compatible con otros modelos de
gestión, por ejemplo el de calidad, aplicable a toda
la organización, flexible, bajo la filosofía de la
mejora continua y y la competitividad.
Figura 9. Modelo GI PYMIS de Ciudad Guayana
Fuente: Arzola, Salazar y Pèrez (2010)
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212
V. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS
DE GESTIÒN DE LA INNOVACIÒN
De la revisión realizada en la sección anterior se
deduce que los diversos modelos plantean
características, aportaciones y deficiencias, las
cuales se resumen en el cuadro 1. En general, es
posible identificar ciertas debilidades comunes a la
mayoría de los modelos estudiados. Los modelos
están enfocados al sector de manufacturas en
detrimento del sector servicios, el cual ha tenido un
crecimiento sostenido en las últimas décadas.
Los modelos analizados se fundamentan en el
modelo proceso de innovación basado en el
planteado por Kline (1985), dirigidos a la
innovación tecnológica en empresas de
manufactura. Cuatro de estos modelos plantean las
funciones básicas para la gestión de la innovación,
lo cual representa su principal fortaleza, a diferencia
de solo de estos que enfocan a la innovación desde
la perspectiva estratégica, incluyendo las fases de
planificación, ejecución y control.
Importante comentar los modelos dirigidos a
la gestión de la innovación en las pequeñas y
medianas, donde esta función se dificulta por falta
de formación y cantidad de recursos disponibles.
Los modelos de COTEC, Kaplan y Norton, y la
Norma 166.000, son los más completos, conocidos
y utilizados con más frecuencia por empresas
grandes, lideres en el mercado y que reconocen la
importancia estratégica de la innovación
VI. CONCLUSIONES
Los modelos del proceso de innovación resultan
muy útiles cuando se trata de mejorar la
comprensión de la gestión de la innovación en las
empresas. De hecho, el análisis de los diversos
modelos permite concluir una serie de reflexiones
generales sobre la gestión de la innovación:
El modelo a elegir debe adecuarse a las
necesidades de la empresa, respondiendo a
sus objetivos estratégicos, sistemas de
planificación y gestión, de tal manera que
pueda integrarse a su modelo de gestión.
El modelo de gestión de innovación debe ser
comprendido y aplicado a todos los niveles
de la organización, a objeto de garantizar los
resultados.
La comprensión e internalización de la
naturaleza del proceso de innovación ayudan
a comprender el alcance y aplicación del
modelo de gestión de la innovación que más
se adecua a cada empresa.
Es muy importante aplicar y medir los
resultados del modelo de gestión de la
innovación, porque permite tomar acciones
correctivas y mejorar el sistema.
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Jornadas de Investigación 2012
213
MODELO GESTIÒN
DE LA INNOVACIÒN
CARACTERISTICA APORTACIONES DEFICIENCIA
Funciones Básicas
Gestión de la Innovación
Incluye cinco funciones: inventariar,
evaluar, vigilar, optimizar y proteger
Útiles para entender de formas
simplificada y racional el
proceso de innovación.
Sientan las bases de modelos
posteriores.
Alcance elemental
No incluye mecanismos
para seguimiento y
control
Modelo Cotec Propone cinco funciones: Vigilar,
focalizarse, capacitar, implantar y
aprender
Enfatiza en el conocimiento
del entorno (mercado) y en la
capacidad de aprendizaje de la
organización
Norma UNE 166.002 Importancia estratégica del proceso
innovador, responsabilidad de la
dirección, la estructura organizativa de
soporte, las herramientas genéricas de
gestión, recursos, medición y acciones
de mejora del sistema.
Compatible con los Sistemas
de gestión de la Calidad y del
Ambiente, ISO
Genérico
Kaplan y Norton Cuatros perspectivas fundamentales del
Cuadro de Mando Integral, donde en
las perspectivas internas, uno de los
procesos medulares de la empresa es la
gestión de la innovación, definida en
tres procesos fundamentales:
identificación de oportunidades,
gestión de la cartera de proyectos,
diseñar y desarrollar, y lanzamiento del
producto al mercado.
Concibe la innovación como
una de las funciones básicas
para la competitividad de las
empresas.
Incluye sistema de medición, a
través de indicadores
No incluye funciones la
vigilancia tecnológica y
la protección de la
tecnologìa
Generalitat de Cataluña Cuatro macro funciones que garantizan
la gestión de la innovación: generación
de nuevos conceptos, desarrollo de
productos, redefinición de procesos
productivos, redefinición de procesos
de comercialización
Incluye la innovación
organizativa.
Instrumento para
autoevaluación de las
empresas
Se orienta a la
innovación de producto
y no incluye de forma
explícita las funciones
básicas para la gestión
de la innovación.
MIS Propone siete funciones: liderazgo,
planificación estratégica, procesos,
satisfacción de clientes, organización,
competencia del recursos humano y
responsabilidad social
Adecuado al sector servicios Genérico, no incluye las
funciones básicas para
la gestión de la
innovación.
Innovación en la PYMIS Adecua la Norma UNE 166.002 a las
características de las PYMIS
Selecciona las actividades de
innovación que pueden
desarrollarse en las PYMIS
Vincula el éxito en la
innovación a la capacidad de
la empresa de compromiso de
la dirección, recursos,
procesos y medición
Es muy especifico
Cuadro Nº 1. Análisis Comparativo de los Modelos de Gestión de la Innovación
UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación
Jornadas de Investigación 2012
214
RECONOCIMIENTO
Reconocimiento especial a la Unidad Regional de
Investigación de la UNEXPO, Vicerrectorado
Puerto Ordaz, por facilitar los recursos que
permitieron finalizar esta investigación.
VII.REFERENCIAS
[1] OCDE. Manual de Oslo. OECD- EUROSTAT. 2005
[2] European Foundation for Quality Management - EFQM
(2003): “Modelo EFQM de Excelencia”, EFQM,
Brucelas, Belgica, 85p.
[3] Rotwell, R. Toward Tha Fifth Generation innovation
process. Iternational Marketing Review. Vol 11. Nº , pp. 7
-13. 1994.
[4] H. Poor, An Introduction to Signal Detection and
Estimation. New York: Springer-Verlag, 1985, ch. 4.
[5] Saren, M. A classification of review models of the
intrafirm innovation process. Research & management.
Vol 4. Nº 1.pp 11-24
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Research Management. Julio-Agosto. pp. 36-45.
[7] Morin, J. 1985. L`Excellence Technologique. Publi-
Union. Paris.
[8] Fundación Cotec. 2001. Gestión de la Innovación y la
Tecnología. www.cotec.es.
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Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D. Madrid.
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[10] Kaplan R y Norton, D. Mapas Estratègicos. Ediciones
2000. Barcelona. España. 2004
[11] G. R. Faulhaber, “Design of service systems with priority
reservation,” in Conf. Rec. 1995 IEEE Int. Conf.
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[12] Arzola, M; Mejías, A. Modelo Conceptual para medir la
innovación en las empresas de servicios. Año 12, Nº 37,
Enero-Marzo. 2007.
[13] Arzola, M; Salazar, M; Pérez, E. Modelo de Gestión de
Innovación en las PYMES de Ciudad Guayana. Año 15,
Nº 51, julio – septiembre. 2010
