II.LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO

ESPAÑOL: INCIDENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

Tesis doctoral presentada por:

Mª José Muriel de los Reyes.

Dirigida por:

Dr. Manuel Larrán Jorge.

Cádiz, 2003

A mis padres y a Juan.

En estas líneas quiero mostrar mi más sincero agradecimiento a todas

aquellas personas que, directa o indirectamente, han contribuido a la

realización de esta tesis doctoral.

En primer lugar, quiero agradecer al director Dr. Manuel Larrán Jorge la

atención y dedicación prestada en todo momento, así como la orientación y las

recomendaciones brindadas para la realización del estudio empírico. A los

compañeros del Departamento de Economía de la Empresa, al que pertenezco,

agradezco el apoyo y los consejos ofrecidos durante la realización de la misma.

A todos los que se encuentren inmersos en el proceso de realización de sus

tesis doctorales, quiero enviarles un mensaje de apoyo y muchos ánimos.

También quiero agradecer la atención prestada por el personal de los

cuatro grupos bancarios analizados al aportarme la información que he

solicitado en cada momento, a Dª Inmaculada Sancho Álvarez, de la Oficina del

Accionista de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, a D. Fernando Cejudo

Sánchez, de Relaciones con Inversores de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria y

a Dª Mercedes Pérez Huerta, del Departamento de Formación y Desarrollo,

Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual de Santander Central Hispano.

Quiero dejar constancia expresa de mi agradecimiento a los responsables de

Relaciones con Inversores D. Eduardo Suárez Álvarez-Nóvoa, de Santander

Central Hispano, D. Juan Echanojáuregui y D. Rubén Martín Sanz, de Banco

Popular, Dª. María Luisa Alonso, de Bankinter, y D. Rafael Álvarez, de Banco

Bilbao Vizcaya Argentaria, sin cuyas colaboraciones el estudio empírico no

hubiera sido posible. No obstante, la responsabilidad de cuantos errores e

imprecisiones pudieran detectarse en este trabajo sólo es atribuible a mi

persona.

Por último, tengo que agradecer a mis padres y a Juan el apoyo, la

comprensión, el cariño y la confianza que me han demostrado, en todo

momento, durante estos años.

A todos, muchas gracias.

ÍNDICE Y

RELACIÓN DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................... 1

CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.................. 5

1.1. Introducción............................................................................ 5

1.2. Concepto de globalización..................................................... 6

1.3. Factores que contribuyen a la globalización de los

mercados................................................................................ 7

1.4. Principales características de los mercados globales............ 12

1.5. Incidencia de las ventajas nacionales en los mercados

globales................................................................................... 14

1.6. Ventajas de la globalización de los mercados........................ 17

1.7. Inconvenientes de la globalización de los mercados.............. 19

1.8. Conclusiones del capítulo....................................................... 21

CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS........... 23

2.1. Introducción............................................................................ 23

2.2. Causas de la internacionalización de las empresas............... 24

2.3. Obstáculos al proceso de internacionalización de las

empresas................................................................................. 28

2.4. La entrada en los mercados exteriores................................... 30

2.5. Clasificación de las empresas según su grado de

internacionalización................................................................. 35

2.6. Teorías explicativas de la internacionalización de las

empresas................................................................................. 42

2.6.1. Teoría de la ventaja absoluta......................................... 42

2.6.2. Teoría de la ventaja comparativa................................... 43

2.6.3. Teoría de la proporción de los factores

(Modelo de Heckscher-Ohlin)......................................... 43

2.6.4.Teoría de las economías de escala................................. 44

2.6.5. Teoría de Hymer............................................................. 44

2.6.6. Teoría del ciclo de vida del producto.............................. 47

2.6.7. Modelo de Uppsala (Escuela nórdica)............................ 49

2.6.8. Teoría ecléctica de Dunning.......................................... 52


CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA

BANCARIO ESPAÑOL...................................................... 63

3.1. Introducción............................................................................ 63

3.2. Concepto y características de un sistema financiero.............. 64

3.3. Funciones de un sistema financiero....................................... 66

3.4. Estructura del sistema financiero español.............................. 69

3.5. Evolución del sistema financiero español............................... 77

3.6. El modelo de sistema financiero español............................... 87

3.7. Características del negocio bancario...................................... 92

3.8. Tendencias de los sistemas financieros................................. 94

3.8.1. Innovación financiera..................................................... 96

3.8.2. Desintermediación......................................................... 103

3.8.3. Desregulación................................................................ 108

3.8.4. Globalización de los mercados...................................... 114

3.9. La competencia en el negocio bancario................................. 119

3.10. Las economías en el negocio bancario................................ 127

3.11. La internacionalización de los servicios................................ 132

3.12. La internacionalización del sistema bancario español.......... 136

3.13. La internacionalización bancaria bajo la teoría ecléctica de

Dunning................................................................................. 143

3.14. Conclusiones del capítulo..................................................... 146

CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

EMPLEADAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.................. 149

4.1. Introducción............................................................................. 149

4.2. Incidencia de los avances tecnológicos en el sistema

financiero................................................................................. 150

4.3. Las nuevas tecnologías y la estructura del sector bancario 154

4.3.1. Las nuevas tecnologías de la información y las

barreras de entrada....................................................... 155

4.3.2. Las nuevas tecnologías de la información y la

amenaza de productos sustitutivos............................... 156

4.3.3. Las nuevas tecnologías de la información y la rivalidad

interna............................................................................ 156

4.3.4. Las nuevas tecnologías de la información y el poder

negociador de proveedores y clientes........................... 157

4.4. Canales de distribución financiera.......................................... 158

4.4.1. Cajeros automáticos...................................................... 161

4.4.2. Banca a distancia.......................................................... 163

4.4.2.1. Banca telefónica............................................... 165

4.4.2.2. Banca en casa................................................. 167

4.4.2.3. Banca en Internet............................................. 168

4.4.2.4. Banca a través de la telefonía móvil y de la

televisión digital interactivas............................. 180

4.5. Riesgo tecnológico.................................................................. 185

4.6. La adquisición de las nuevas tecnologías de la información.. 187


CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO........................................................ 199

5.1. Diseño del estudio empírico.................................................... 199

5.1.1. Objetivo.......................................................................... 199

5.1.2. Metodología................................................................... 200

5.1.3. Hipótesis........................................................................ 203

5.1.4. Unidad de análisis......................................................... 204

5.1.5. Fuentes de información empleadas............................... 205

5.1.6. Estructura del estudio empírico..................................... 207

5.2. Grupo Bankinter...................................................................... 208

5.2.1. Historia........................................................................... 208

5.2.2. Resultados del Grupo. .................................................. 211

5.2.3. Política de recursos humanos........................................ 213

5.2.4. Canales de distribución.................................................. 215

5.2.5. Ebankinter.com.............................................................. 219

5.2.6. La respuesta del mercado............................................. 221

5.2.7. Discusión del caso......................................................... 224

5.3. Grupo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria................................. 225

5.3.1. Historia........................................................................... 225

5.3.2. El Proyecto Crea............................................................ 230

5.3.3. Líneas básicas de gestión.............................................. 231

5.3.4. La internacionalización bancaria del Grupo................... 232

5.3.5. Resultados del Grupo..................................................... 235



5.3.8. Uno-e.............................................................................. 241


5.3.10. Discusión del caso....................................................... 246

5.4. Grupo Santander Central Hispano.......................................... 247

5.4.1. Historia........................................................................... 247


5.4.3. Resultados del Grupo.................................................... 255



5.4.6. Patagon.......................................................................... 263


5.4.8. Discusión del caso.......................................................... 269

5.5. Grupo Banco Popular.............................................................. 271

5.5.1. Historia........................................................................... 271


5.5.3. Resultados del Grupo.................................................... 276



5.5.6. Bancopopular-e.com...................................................... 284


5.5.8. Discusión del caso......................................................... 289

5.6. Conclusiones del estudio empírico.......................................... 290

5.6.1. Conclusiones relativas a las estrategias de

internacionalización física.............................................. 291

5.6.2. Conclusiones relativas a la puesta en marcha de los

bancos independientes por Internet en el mercado

nacional......................................................................... 298

5.6.3. Conclusiones relativas a la internacionalización a través de

la banca por Internet............................................................ 313

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE

INVESTIGACIÓN............................................................... 315

6.1. Conclusiones........................................................................... 315

6.2. Líneas futuras de investigación............................................... 320

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 325

RELACIÓN DE FIGURAS

Figura 3.1. Estructura del sistema financiero español.............................. 71

Figura 3.2. Entorno competitivo................................................................ 95

Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero....................... 95

Figura 3.4. Efectos de la desregulación................................................... 109

Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.............. 124

Figura 4.1. Pasos en la decisión de outsourcing...................................... 189

Figura 5.1. Unidades de análisis.............................................................. 205

Figura 5.2. Etapas del diseño del estudio empírico.................................. 208

RELACIÓN DE TABLAS

Tabla 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en

millones de euros y en porcentaje............................................ 72

Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en

millones de euros y en porcentaje............................................ 73

Tabla 3.3. Número de entidades del sistema bancario............................. 74

Tabla 3.4. Número de empleados en el sistema bancario........................ 75

Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en España............... 76

Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en

porcentaje................................................................................. 77

Tabla 3.7. Márgenes y gastos de explotación, a 31 de diciembre, de las

entidades de depósito residentes, en porcentaje sobre el

balance medio ajustado........................................................... 124

Tabla 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes, en

porcentaje sobre el balance medio.......................................... 125

Tabla 4.1. Número de usuarios de banca por Internet en España............ 169

Tabla 4.2. Número de clientes de la banca por Internet en Europa, en

miles......................................................................................... 170

Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en

2001......................................................................................... 171

Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus

hogares, en 2001..................................................................... 172

Tabla 4.5. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001 172

Tabla 4.6. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones

bancarias, en 2001.................................................................. 177

Tabla 4.7. Número de clientes de la banca por telefonía móvil en Europa,

en miles.................................................................................... 181

Tabla 4.8. Número de clientes de la banca por televisión digital

interactiva en Europa, en miles................................................ 182

Tabla 4.9. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por

Internet, por telefonía móvil y por televisión digital interactiva,

por países y en millones de dólares......................................... 183

Tabla 4.10. Gastos en canales de distribución en millones de dólares.... 185

Tabla 4.11. Distribución del gasto europeo en tecnología de la banca

minorista, por origen y en millones de dólares...................... 192

Tabla 4.12. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por


por origen y en millones de dólares....................................... 193

Tabla 4.13. Distribución del gasto en tecnología de banca por Internet,

por telefonía móvil y por televisión digital interactiva en

España, por origen y en millones de dólares......................... 194

Tabla 4.14. Comportamiento de los gastos en outsourcing de tecnología

de la banca minorista española, en millones de dólares....... 195

Tabla 5.1. Grado de satisfacción de los clientes por redes de distribución

en el Grupo Bankinter.............................................................. 218

Tabla 5.2. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de

negocio del Grupo BBVA en Latinoamérica............................ 233

Tabla 5.3. Distribución geográfica de los activos del Grupo BBVA.......... 235

Tabla 5.4. Distribución geográfica de los activos del Grupo SCH............ 253

Tabla 5.5. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de

negocio del Grupo SCH en Latinoamérica.............................. 254

Tabla 5.6. Gastos de personal y generales del Grupo SCH, en millones

de euros................................................................................... 257

Tabla 5.7. Comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros........ 257

Tabla 5.8. Ranking de los cuatro grandes bancos españoles en 2001.

(datos en miles de euros)......................................................... 294

Tabla 5.9. Distribución de los gastos de explotación, a 31 de diciembre,

de las entidades de depósito residentes, en porcentaje

sobre el balance medio ajustado............................................. 307

Tabla 5.10. Evolución de algunos indicadores de capital humano........... 311

RELACIÓN DE GRÁFICOS

Gráfico 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en

porcentaje.............................................................................. 72

Gráfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en

porcentaje.............................................................................. 73

Gráfico 3.3. Evolución del número de entidades del sistema bancario.... 74

Gráfico 3.4. Evolución del número de empleados en el sistema bancario 76

Gráfico 3.5. Evolución del número de oficinas operativas del sistema

bancario en España............................................................... 76

Gráfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.................. 77

Gráfico 3.7. Evolución de los márgenes y los gastos de explotación de las

entidades de depósito residentes.......................................... 125

Gráfico 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes.............. 126

Gráfico 4.1. Evolución del número de clientes de la banca por Internet

en Europa, en miles............................................................... 170

Gráfico 4.2. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares,

en 2001.................................................................................. 171

Gráfico 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus

hogares, en 2001................................................................... 172

Gráfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001. 173

Gráfico 4.5. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones

bancarias, en 2001................................................................ 177

Gráfico 4.6. Evolución del número de clientes de la banca por telefonía

móvil en Europa, en miles..................................................... 181

Gráfico 4.7. Evolución del número de clientes de la banca por televisión

digital interactiva en Europa, en miles................................... 182

Gráfico 4.8. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por


por países y en millones de dólares....................................... 184

Gráfico 4.9. Evolución de los gastos en canales de distribución en

millones de dólares................................................................ 185

Gráfico 4.10. Evolución del gasto europeo en tecnología de la banca

minorista, por origen y en millones de dólares..................... 193

Gráfico 4.11. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por


por origen y en millones de dólares..................................... 193

Gráfico 4.12. Evolución del gasto en tecnología de banca por Internet, por

telefonía móvil y por televisión digital interactiva en España,

por origen y en millones de dólares..................................... 194

Gráfico 4.13. Evolución de los gastos en outsourcing de tecnología de la

banca minorista española, en millones de dólares.............. 195

Gráfico 5.1. Evolución de coste de captación por cliente del Grupo

Bankinter................................................................................ 213

Gráfico 5.2. Tasa de abandono por canales en 2001 en el Grupo

Bankinter................................................................................ 218

Gráfico 5.3. Evolución del personal promocionado y especializado

contratado en el Grupo BBVA............................................... 238

Gráfico 5.4. Evolución de las comisiones netas del Grupo SCH, en

millones de euros................................................................... 258

Gráfico 5.5. Evolución del índice de venta cruzada del Grupo Banco

Popular.................................................................................. 284

Gráfico 5.6. Evolución de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios 292

Gráfico 5.7. Evolución de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios 292

Gráfico 5.8. Evolución del número de clientes de los bancos por

Internet................................................................................... 300

Gráfico 5.9. Evolución del número de oficinas de cada grupo bancario

en España.............................................................................. 305

Gráfico 5.10. Evolución de los gastos de personal de las entidades de

depósito residentes.............................................................. 307

INTRODUCCIÓN.

1

INTRODUCCIÓN.

En los últimos años los términos “globalización de los mercados” e

“internacionalización de las empresas” se han convertido en expresiones

generalizadas que intentan definir el actual entorno económico.

Por globalización de los mercados se quiere dar a entender la

interdependencia que existe entre los mercados de cualquier parte del mundo,

hoy día acentuada por su carácter permanente, ya que el cruzar fronteras dejó

de ser una operación oportunista. Por su parte, la internacionalización

constituye el proceso por el que las empresas se ven obligadas a superar los

límites nacionales y buscar mercados a escala internacional para expandir su

posición competitiva.

La globalización de los mercados ha sido el fenómeno que ha acelerado

el proceso de internacionalización de las empresas, el cual, a su vez, ha

contribuido a la integración de las economías.

Los retos del entorno empresarial actual hacen de la internacionalización

de la empresa un factor estratégico crucial para la competitividad y el

crecimiento. Aunque el comercio internacional ha existido desde la antigüedad,

más recientemente ha crecido de forma espectacular y todo ello debido a una

serie de acontecimientos de índole nacional y supranacional, de naturaleza

política y económica, como la desregulación de determinadas actividades y el

incremento de la competencia internacional, cuyo efecto conjunto es el fomento

de la globalización de los mercados.

Por su parte, las mayores oportunidades tecnológicas y los beneficios

económicos derivados de su explotación han contribuido a la aceleración del

cambio tecnológico, el cual, a su vez, ha afectado significativamente a la

competencia internacional.

En palabras de Porter (1991, pp. 320 y 321), los sectores de servicios

han sido mayoritariamente de carácter doméstico. Según Canals (1994, p.

INTRODUCCIÓN.

2

102), la dificultad de trasladar físicamente un servicio de un país a otro

determina la existencia de un grado de internacionalización menor. Por ello, la

internacionalización en el sector servicios se ha estudiado muy poco, aunque

empieza a ser de creciente importancia.

Si nos centramos en el sistema financiero español, después de más de

cuatro décadas en las que el fuerte intervencionismo había sido la tónica

dominante, a finales de los años setenta se inició una tímida liberalización que

llegó a acentuarse a inicios de los ochenta. Sin embargo, el marco normativo

previsto para la creación del mercado único bancario en la Unión Europea fue

lo que obligó a las autoridades y entidades financieras a acelerar el proceso a

partir de 1986.

Desde entonces, el sistema financiero ha venido experimentando

grandes cambios continuamente, entre los que destacan la ampliación del área

geográfica de actuación de las entidades financieras y el incremento de la

competencia con las entidades no financieras, a causa de la desregulación, la

evolución de las preferencias de los consumidores y la incidencia de los

avances tecnológicos en la distribución financiera.

El proceso de internacionalización financiera, por tanto, es aquel por el

que las instituciones, que conforman el sistema financiero de un país, se ven

obligadas, si quieren defender su posición competitiva, a superar los límites

nacionales.

Por un lado, la banca de los países industrializados tiene exceso de

capital y está sometida a intensas presiones para reducir costes y afrontar

reducciones de márgenes en sus mercados, la mayoría de ellos maduros y con

poca capacidad de crecimiento. Por otro lado, la banca de los países en

desarrollo está necesitada de capital, de gestión y de recursos humanos y

materiales para hacer frente a una explosiva demanda de servicios financieros,

que se ofrecen con márgenes muy amplios.

INTRODUCCIÓN.

3

La conjunción de estas circunstancias alimenta el proceso de expansión

internacional, motivado, además, por los siguientes factores:

- la búsqueda de una dimensión mayor;

- el acercamiento a mercados expansivos;

- la explotación global de recursos, capacidades organizativas y tecnológicas;

y

- la diversificación del riesgo.

Adicionalmente, los avances en las telecomunicaciones han hecho variar

la forma en que tradicionalmente se venía operando en el negocio bancario.

Han definido un negocio financiero más complejo, mejorando la dimensión, las

infraestructuras y las características propias de los bancos. Lo que era un

negocio altamente intensivo en trabajo se ha convertido en intensivo en capital.

La implantación de las nuevas tecnologías de la información en el

sistema bancario permite mejorar los sistemas de prestación de servicios y

ahorrar costes, consiguiendo ofrecer servicios masificados a precios

competitivos. Por tanto, toda la dinámica del negocio bancario se encuentra

constantemente impulsada por la propia dinámica tecnológica, y a estos

nuevos escenarios que está configurando hay que adaptarse necesariamente

para poder ser competitivos.

Tradicionalmente, frente al importante peso de las investigaciones sobre

la internacionalización de las empresas españolas, en general, el sector

bancario ha recibido menos atención. Si es bien cierto que, sobre el sistema

bancario español, existe un buen número de trabajos de carácter descriptivo,

son menos las investigaciones de naturaleza empírica que pretenden

contrastar hipótesis de comportamiento. Y eso es lo que pretendemos en la

presente tesis doctoral: determinar la factibilidad de la internacionalización del

sistema bancario español a través de la implantación de las nuevas tecnologías

de la información en el negocio bancario.

Para ello, la hemos estructurado de la siguiente manera. En los capítulos

1 y 2 abordamos los fenómenos de la globalización de los mercados y de la

INTRODUCCIÓN.

4

internacionalización de las empresas, exponiendo las teorías, que a nuestro

entender, mejor han ido explicando, en el transcurso del tiempo, este último

fenómeno. En el capítulo 3 nos centramos en el sector objeto de estudio, el

sistema bancario español, haciendo especial hincapié en los fenómenos que

han afectado a su funcionamiento en los últimos años, como la innovación

financiera, la desintermediación, la desregulación y la globalización de los

mercados. Mención aparte merece las incidencias de los avances tecnológicos

en el negocio bancario, a lo que dedicamos el capítulo 4. En el capítulo 5, tras

justificar la idoneidad del estudio de casos como la metodología más apropiada

para el análisis que nos ocupa, desarrollamos el estudio empírico basándonos

en el análisis de los cuatro grupos bancarios nacionales, cuyas acciones están

incluidas en el Ibex 35. Por último, en el capítulo 6 exponemos las conclusiones

obtenidas y apuntamos posibles trabajos futuros de investigación.

CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

5


1.1. INTRODUCCIÓN.

Aunque el comercio internacional ha existido desde hace siglos,

tradicionalmente el ámbito de actuación de la empresa se ha circunscrito a la

zona geográfica de ubicación, en contados casos al país de origen y, en el

caso de las más arriesgadas, a algunos intercambios con los países vecinos.

Sin embargo, en los últimos años la situación ha cambiado sustancialmente.

Los mercados interiores y exteriores constituyen el marco de actuación

necesario para toda empresa que aspire a ser competitiva.

Reflejo del entorno económico actual, caracterizado por ser

extremadamente dinámico e incierto, es la utilización que del término

globalización se hace hoy en día y, en muchos casos, desde una perspectiva

muy amplia. Tal y como explica Zysman (1996), el concepto globalización se ha

generalizado, por parte de los gobiernos y empresas, para hacer referencia a

los continuos cambios que acontecen en el nuevo orden económico y a las

estrategias diseñadas para adaptarse al mismo.

En el presente capítulo, pues, vamos a detenernos en el análisis de

dicho fenómeno, y para ello, vamos, en primer lugar, a intentar definir qué se

entiende por globalización. Determinaremos, también a continuación, los

factores que, más recientemente, han dado lugar a la aceleración del mismo,

las características más determinantes de los mercados globales, cómo las

ventajas de un país pueden contribuir al éxito/fracaso de las empresas

nacionales en los mercados globales, así como las principales ventajas e

inconvenientes que ocasiona dicho fenómeno. Para finalizar, expondremos, en

forma de conclusiones, los aspectos, a nuestro entender, más relevantes

obtenidos del análisis del fenómeno.


6

1.2. CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN.

Son numerosas y diversas las definiciones que podemos encontrar de

este fenómeno, que van desde la expansión del comercio internacional,

pasando por el crecimiento de los negocios multinacionales, hasta el aumento

de joint ventures internacionales (Crook, 1992).

Otros intentos de definir el término hacen referencia a la interrelación e

interdependencia existente entre las economías nacionales o al simple hecho

de cruzar las fronteras del mercado nacional, bien sea para exportar o producir,

y operar a nivel mundial (Suárez, 1993, p. 16).

En estas aproximaciones al concepto de globalización no sólo se intenta

aclarar el mismo, sino que se confunde global con internacional y multinacional.

Intentemos, pues, y aunque sea de forma sintética, delimitar estos conceptos.

El término internacional se refiere a una actividad que tiene lugar entre países.

El término multinacional se reserva para aquella actividad que tiene lugar en

más de un país (Sánchez, 1991, p. 37). Y por último, el término global se

refiere a la operación que tiene lugar dentro de un todo integrado, sin distinguir

fronteras (Latham, 1997).

En esta misma línea, de acuerdo con Alonso (1991, p. 30) cabe entender

por globalización “el proceso por el que la producción, distribución y

comercialización de un bien o servicio por parte de un grupo empresarial se

realiza de manera integrada por encima de las fronteras nacionales”,

destacando dos rasgos imprescindibles del comportamiento global: en primer

lugar, que la empresa proyecte su actividad sobre los mercados internacionales

y no sólo sobre el mercado nacional o sobre un ámbito regional limitado; y, en

segundo lugar, que lo haga de forma integrada, bajo una estrategia común.

Rodríguez Cortezo (1994, p. 16) define globalización como “el conjunto

de condiciones bajo las cuales una parte creciente del valor y de la riqueza es

producida y distribuida sobre una base mundial por un sistema de redes de

producción, tecnológicas y comerciales interconectadas”. La existencia de


7

alianzas empresariales transfronterizas y de redes, diseñadas con el fin de

utilizar los recursos con la mayor eficiencia a escala mundial, son los rasgos

característicos de esta definición. La ventaja competitiva se desplaza, pues,

hacia la capacidad de controlar la utilización de recursos a través de las

fronteras nacionales.

Por su parte, Bueno y Morcillo (1994, p. 199) describen la globalización

de los mercados como el resultado de la “integración de la economía mundial

que ha puesto al alcance de las manos factores, recursos, conocimientos,

consumidores y otros elementos que contribuyen al desarrollo de las

empresas”. De esta forma, el mercado global permite acceder a recursos

humanos, financieros y naturales, a conocimientos y tecnologías en todo el

mundo, constituyendo el marco de referencia obligado para cualquier empresa

de cualquier sector.

Por apuntar una última definición más reciente, Bordo (2002, p. 20)

define globalización como la creciente integración internacional de los

mercados de mercancías, servicios y factores de producción, mano de obra y

capital.

La globalización, por tanto, puede entenderse como la adaptación y

transferencia multiespacial de una serie de factores, entre los que se incluyen

personas, capitales, recursos naturales, productos, servicios, tecnologías y

conocimientos, que contribuyen al desarrollo de las economías.

1.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GLOBALIZACIÓN DE LOS

MERCADOS.

Aunque han sido numerosos, y de naturaleza muy diversa, los factores

que han contribuido no sólo al desarrollo del fenómeno de la globalización de

los mercados, sino a la aceleración del mismo en los últimos años, vamos a

comentar a continuación los más relevantes.


8

- La liberalización y desregulación de los mercados. Muchos autores señalan

como causas del crecimiento de la economía global, por un lado, la

reducción de las barreras al comercio lo que se traduce en una reducción

de los costes y, suponiendo constante el margen, en la consiguiente

reducción de los precios, lo que provoca un aumento de la demanda que

origina un incremento de la producción, ayudando al descenso de los costes

unitarios de producción, reforzándose de esta forma el mecanismo; y, por

otro lado, la existencia de los acuerdos de integración económica regionales

(Harris, 1993, p. 765) que estimulan el comercio entre los países asociados

sin trabas administrativas o cualquier otro tipo de barreras.

Este fenómeno ofrece nuevas oportunidades de expansión en el exterior.

Precisamente, la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados

locales, bien vía exportaciones o inversión directa, puede tener dos efectos

sobre la posición económica de las empresas de un determinado sector.

Primero, puede significar una mayor rivalidad, con la consiguiente caída de los

precios y de los beneficios, originando un exceso de capacidad productiva, que

hace disminuir la inversión y aumentar el desempleo; o segundo, la

competencia en precios puede obligar a mejorar la calidad como fuente de

ventaja competitiva.

- La ausencia de importantes trabas al comercio internacional. En este caso

se trata de la ausencia de barreras físicas o técnicas (Häusler, 2002, p. 10),

como es el caso de sectores de actividad en los que el producto no es

perecedero y la cercanía al cliente final no es necesaria, de actividades en

las que el coste de transporte no es relativamente importante respecto al

coste total del producto o que no necesitan un servicio local.

- La aparición de nuevos espacios económicos como Japón y otros países

del sureste asiático, entre ellos, Taiwán, Hong Kong, Singapur, Thailandia,

Corea o Malasia.

- La creciente integración de los mercados financieros internacionales, como

consecuencia de la desregulación de los mismos. Entre los cambios


9

acontecidos en la regulación de los mercados financieros cabe destacar,

por un lado, el libre acceso de las empresas extranjeras a los mercados

financieros nacionales, ya que tradicionalmente el sector financiero se ha

considerado de especial interés nacional y, por ello, ha estado protegido; y,

por otro, la posibilidad que se ha presentado para ciertas instituciones

financieras de operar en otros segmentos del sector financiero con el fin de

lograr una mayor eficiencia en su gestión, una mayor competencia en

dichos mercados y, por tanto, un mejor servicio al cliente.

Estos, entre otros fenómenos como veremos en un capítulo posterior, están

conduciendo a la creación de un sistema financiero global, lo que se traduce en

una serie de ventajas de acceso de las empresas a los mercados, junto con el

nacimiento y posterior desarrollo de una serie de instrumentos financieros que

permiten realizar una gestión más eficaz de los recursos.

- La madurez alcanzada en los mercados nacionales impulsa a las empresas

hacia una expansión internacional. En este sentido, la reducción de

expectativas de crecimiento interno constituye un motivo adicional para salir

al exterior.

- La libre circulación de las personas y de los flujos de información a través

de las fronteras geográficas. En este sentido, el desarrollo de los

transportes y de las telecomunicaciones permite a los consumidores

conocer los productos y servicios que se ofrecen en cualquier parte del

mundo, cuáles son los mejores y los más baratos, acortando, de esta forma,

distancias entre las áreas geográficas (Häusler, 2002, p. 10) y

contribuyendo a implantar modelos de consumo. Ya Levitt (1983, p. 191)

afirmaba: “casi todos, y en todos los lugares del mundo, quieren las cosas

de las cuales han oído hablar, aquello que han visto o han experimentado

gracias a las nuevas tecnologías”.

- Como consecuencia de este fenómeno, son muchos los que afirman que se

ha producido una homogeneización de los gustos y preferencias de los


10

consumidores debido a la aparición de segmentos de mercado mundiales,

de diferentes tamaños, que comparten las mismas preferencias.

No obstante, es necesario precisar este concepto ya que, aunque

constantemente se proclama el final de los mercados de masas, tanto las

preferencias de cada mercado-país en cuanto a gustos y comportamientos de

los consumidores, como las barreras físicas, culturales, técnicas y socio-

políticas y las diferencias en las rentas per cápita siguen existiendo (Gupta y

Govindarajan, 2001, pp. 45 y 46; Petersen, Welch y Liesch, 2002, p. 216) y,

probablemente, siempre existirán (Buzzell, 1968, p. 169). Como defiende

Ohmae (1991, p. 147), “no existe un estilo de vida universal, ni siquiera un

estilo que defina a toda una población nacional”. En este sentido, Boddewyn,

Soehl y Picard (1986, pp. 71 y 72) se plantean que si la Comunidad Europea

lleva desarrollando un mercado común desde 1958, y éste no es un campo

fértil para la homogeneización y estandarización del marketing, ¿qué parte del

mundo lo será?, ya que los consumidores europeos no han roto totalmente sus

cadenas nacionalistas. Por su parte, Bartlett y Ghoshal (1989, p. 8) afirman que

la barrera clásica a la globalización ha tenido siempre sus raíces en las

diferencias estructurales del mercado y de las preferencias del consumidor

nacional. Claramente, como Levitt argumenta, la posibilidad de viajar por el

mundo y de comunicarse ha reducido esas diferencias, de hecho a cualquier

rincón del mundo llegan las mismas noticias comerciales, culturales o sociales,

pero los gustos, hábitos y preferencias están muy lejos de homogeneizarse.

Por tanto, y en nuestra opinión, más que de homogeneización cabe hablar

de tendencia hacia la universalización de los gustos y preferencias de los

consumidores1. Este concepto alternativo viene a resumir la explicación que

Levitt (1983, pp. 195 y 196) da del fenómeno al describir como las grandes

compañías que operan en una sola nación o incluso en una sola ciudad no

estandarizan todo lo que hacen, venden o fabrican, sino que tienen líneas de

productos en lugar de una sola versión del producto, y múltiples canales de

distribución. Existen diferencias en el vecindario, locales, regionales, étnicas e

institucionales, incluso dentro de las áreas metropolitanas. Sin embargo,


11

aunque las empresas adaptan sus productos a segmentos concretos del

mercado, buscan oportunidades de venta en segmentos similares en todo el

mundo a fin de lograr la economía de escala necesaria para hacer que se

reduzcan los costes y mantenerlos a la baja, tener acceso a los proveedores de

más bajo coste y generar suficientes recursos para financiar el desarrollo y las

innovaciones que la competitividad exige. Esta búsqueda es eficaz porque un

segmento del mercado en un país rara vez es único; tiene vecinos cercanos en

todas partes, precisamente porque la tecnología ha homogeneizado al mundo.

Tal y como defiende Yip (1989, p. 777), “en una estrategia global, lo ideal es un

producto central estandarizado que requiere una mínima adaptación local. La

reducción de costos es, por lo general, el beneficio más importante de la

estandarización del producto... La diferenciación de necesidades a nivel

mundial puede ser satisfecha mediante la adaptación de un producto central

estandarizado”. En definitiva, puede existir una economía global y una

estrategia global, pero con diferencias regionales y nacionales a las que es

preciso adaptarse (Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 38; Zysman, 1996).

- La aceleración de los cambios tecnológicos y sus efectos sobre la

obsolescencia de los procesos y productos obliga a las empresas a actuar

en un mercado superior al nacional para cubrir sus crecientes costes fijos.

Por un lado, la reducción del ciclo de vida de los productos conduce a las

empresas a comercializar sus productos a nivel global con el fin de

maximizar sus ventas en un tiempo récord. Por otro lado, Hout, Porter y

Rudden (1982, p. 12) defienden que “el volumen mundial es particularmente

ventajoso para soportar altos niveles de inversión para investigación y

desarrollo”. Se trata, pues, de explotar las economías de escala derivadas

de aumentos de los costes proporcionalmente inferiores a los aumentos de

la producción, lo cual da lugar a una reducción de los costes unitarios.

Pero tal y como hemos señalado, al seguir existiendo distintas preferencias

en cada mercado-país, más que economías de escala se trataría de lograr

economías de alcance, entendidas éstas como la capacidad que tienen las

plantas de producir muchas variedades de productos relativamente similares a

1 Término utilizado por López Cabarcos (1995, p. 44).


12

precios muy bajos, adaptando, prácticamente así, los productos a las

necesidades de cada comprador individual (Levitt, 1983, p. 196; Luthans, 1994,

p. 12). Siguiendo a Cantwell (1988, p. 21), “las empresas hoy se han hecho

más dependientes de economías de alcance, y menos dependientes de

economías de escala”. Según Bartlett y Ghoshal (1989, p. 90), mediante el uso

de nuevas y flexibles tecnologías de fabricación, las operaciones

especializadas pueden superar el dilema escala-flexibilidad. Se trata, pues, de

distribuir la fabricación en plantas nacionales incurriendo en un pequeño coste

adicional, respondiendo a las preferencias locales pero sin comprometer la

eficiencia económica. Esta idea es compartida por Bueno y Morcillo (1994, p.

XVIII) cuando afirman que “la innovación tecnológica cuestiona el concepto de

economías de escala al ser fuente de flexibilidad y productividad, afecta la

calidad de los productos, crea ventajas competitivas, garantiza rentas de

monopolio, permite acometer estrategias de diferenciación o iniciar una

diversificación de producto”.

1.4. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS GLOBALES.

Existe una serie de características determinantes a la hora de identificar

un mercado global.

- La existencia de un número reducido de participantes importantes en el

mercado (Solberg, 1991, p. 10; Suárez, 1993, p. 16). En este sentido, la

concentración es una de las características estructurales más destacada del

mercado global. Esto puede ser debido a la posibilidad de explotar

economías de alcance en algunas actividades de la cadena de valor, lo que

obliga a las empresas a concentrarlas y obtener una presencia mundial.

- Incluso tratándose de un mercado global, como ya hemos expuesto, es

preciso tener en cuenta las necesidades de los clientes de los distintos

mercados (Gupta y Govindarajan, 2001, p. 45). Se trata de poner en

práctica el lema ”pensar globalmente, actuar localmente” (Wind, 1986, p.

26), entendido como la necesidad de diseñar una estrategia con una

perspectiva global, pero que tenga en cuenta las características de cada


13

país y las diferencias culturales de los mismos. Con esta estrategia, a

Telefónica Internacional se le ha considerado en publicaciones económicas

de prestigio como The Economist y Business Week como una multinacional

multicultural (Simancas, 1994, p. 111), al respetar al máximo la

ideosincracia de los países donde se ha establecido. En este sentido,

Ohmae (1990b, pp. 34 y 35) defiende que “ninguna empresa puede operar

eficazmente a escala global centralizando las decisiones importantes y

enviándolas después para que se lleven a cabo. Así no sale bien. Las

condiciones en cada mercado son demasiado variadas”. Integrándose en

los mercados locales, la empresa global puede lograr una situación paritaria

con los competidores locales, e incluso mejor al poder utilizar recursos más

baratos procedentes de otros mercados, lo que origina una situación

difícilmente imitable por los competidores puramente locales (Ohmae, 1991,

p. 70; Gupta y Govindarajan, 2001, pp. 45 y 46).

- La posibilidad de llevar a cabo estrategias de “subsidio cruzado” (Hamel y

Prahalad, 1985, p. 40; Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 39) al poder emplear

los recursos financieros generados en un mercado para competir

agresivamente en otro. El competidor agresivo puede penetrar en mercados

extranjeros ofreciendo mejores condiciones y arriesgando sólo una parte de

sus negocios, mientras que el competidor defensivo sacrifica sus márgenes

al depender únicamente del volumen de ventas en su mercado más

importante y carecer de una presencia fuerte en cualquier otro mercado.

Ante esta situación, el competidor doméstico tiene dos alternativas. La

primera consiste en mantener el negocio amenazado, a pesar de los

márgenes decrecientes, si tuviera interdependencias con otros o si fuera

fundamental para la imagen de la empresa. La segunda opción sería

abandonar su participación en el mercado, al no tener posibilidad de

contraatacar a nivel internacional. Así pues, en un mercado global, las

acciones competitivas a llevar a cabo en los distintos mercados están

interrelacionadas, por lo que un competidor puede ser objeto de ataques en

un mercado con el fin de agotar sus recursos que pudiera destinar a otro

mercado.


14

Pero las ventajas en costes no constituyen el único indicador de la

capacidad de una empresa para llevar a cabo una estrategia de subsidio

cruzado. De forma que si un competidor global detecta una posibilidad de

crecimiento en un mercado extranjero donde las empresas domésticas no

compiten y los consumidores son insensibles al precio, la explotación de dicho

hueco de mercado le permitiría obtener el flujo de efectivo necesario para

seguir creciendo.

1.5. INCIDENCIA DE LAS VENTAJAS NACIONALES EN LOS MERCADOS

GLOBALES.

En un mercado global, las condiciones de partida del país de origen

resultan cruciales para competir en otros países. Tanto Porter como Ohmae

defienden que las condiciones existentes en el mercado nacional influyen en la

determinación del grado de competitividad de las empresas. La diferencia entre

ambos se encuentra a la hora de definir una correcta estrategia global.

Mientras que, según Ohmae, la empresa global debe deshacerse de sus

orígenes, descentralizarse y adaptarse a las necesidades y preferencias

locales, siguiendo a Porter (1990, p. 3-26; 1991, p. 751), la empresa debe

aprovechar selectivamente las ventajas de los “diamantes” de las distintas

naciones, que son las que le permite competir fuera de las fronteras con éxito y

lograr el liderazgo internacional: condiciones de los factores, condiciones de la

demanda, sectores afines y auxiliares y estrategia, estructura y rivalidad en las

empresas. Estos cuatro atributos, que constituyen el “póquer de ases” de la

ventaja nacional, crean el entorno nacional en el que las empresas nacen y

aprenden a competir, de forma que, a medida que el entorno nacional presiona

a las empresas para innovar e invertir, éstas ganan ventajas competitivas e

incluso las mejoran con el tiempo.

1. En cuanto a las condiciones de los factores productivos, tales como mano

de obra especializada, infraestructuras o capacidad tecnológica, cuando la

situación nacional permite y sostiene la acumulación más rápida de estos

activos especializados, las empresas ganan ventaja competitiva. Los

factores más importantes de la producción son los que requieren una


15

inversión elevada y continua y están especializados, ya que los factores

básicos, como mano de obra o fuentes de materias primas, no constituyen

ventaja puesto que las empresas pueden acceder a ellos siguiendo una

estrategia mundial.

2. Respecto a las condiciones de la demanda, la naturaleza de la demanda

nacional condiciona los niveles de calidad y, por tanto, la actividad

económica de un país, de forma que las empresas de una nación ganan

ventaja competitiva si los compradores nacionales son los más refinados y

exigentes del mundo, ya que presionan a las empresas para que logren

satisfacer esos niveles de necesidad, estimulándolas a mejorar e innovar. Al

igual que las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda

proporcionan ventajas obligando a las empresas a responder a retos

difíciles de afrontar.

3. En relación con los sectores afines y auxiliares, las industrias

complementarias son elementos fundamentales cuando existen empresas

interconectadas en la cadena de valor añadido. La presencia de sectores

afines y auxiliares que sean internacionalmente competitivos resulta

determinante de la ventaja nacional.

4. Por último, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa resultan

cruciales en la productividad de una nación al afectar a las estrategias

competitivas, dependiendo del modo en que se organizan, gestionan y

compiten las empresas en el mercado nacional. De todos los “ases del

póquer”, quizás, la rivalidad interior es el más importante debido al efecto

estimulante que ejerce sobre los demás, al crear presión en las empresas

para mejorar la calidad y el servicio, reducir los costes y crear nuevos

productos y procesos.

Estos cuatro atributos conforman un sistema, ya que el efecto de uno

suele depender de los otros. De hecho, los compradores más exigentes no

generarán con sus niveles de demandas productos avanzados si la calidad de

los recursos humanos no permite satisfacerlos. Las desventajas en los factores


16

de producción no motivarán la innovación si la rivalidad no es fuerte. En

definitiva, las debilidades en cualquier determinante limitarán las posibilidades

de progreso y mejora de un sector.

Por su parte, el gobierno debe actuar como catalizador y estimulador,

pero no debe intervenir directamente en la lucha competitiva, mientras que las

empresas deben fomentar la innovación y buscar los competidores más duros,

los proveedores más agresivos y los clientes más exigentes. Algunas de las

medidas que los gobiernos pueden adoptar para apoyar la competitividad

nacional son: centrarse en la creación de factores especializados, ya que los

factores que se traducen en ventajas competitivas son avanzados,

especializados y están ligados a sectores específicos; evitar intervenir en los

mercados, ya que en caso contrario, actuarían contra la mejora de la industria

creando unos costes más bajos o un tipo de cambio favorable; imponer fuertes

políticas antimonopolios interiores; y estrictas normas sobre los productos, la

seguridad y ambientales, ya que las regulaciones oficiales estrictas pueden

promover ventajas competitivas al estimular y mejorar la demanda interior,

como es el caso de la existencia de normas rigurosas relativas al rendimiento y

cualidades de los productos, la seguridad de uso y el efecto ambiental, las

cuales presionan a las empresas para mejorar la calidad, elevar la tecnología y

proporcionar características que respondan a las exigencias de los

consumidores y a las demandas sociales.

No obstante, aunque las condiciones del país de origen juegan un papel

esencial en el éxito internacional de las empresas de esa nación, esto no

significa que todos los sectores económicos de una nación vayan a tener éxito

en los mercados exteriores, ya que tanto las características como las

necesidades difieren ampliamente de unos sectores a otros, y además los

recursos nacionales son limitados. Incluso dentro del mismo sector, el éxito no

está asegurado porque, al fin y al cabo, son las empresas las que compiten

internacionalmente y no las naciones. Por tanto, se trata de la combinación de

dos factores que contribuyen al éxito competitivo internacional de las empresas

de un país: las favorables condiciones nacionales y la adecuada estrategia de

la empresa.


17

1.6. VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

El proceso de globalización de los mercados proporciona ventajas tanto

para los consumidores, para las empresas como para el país.

- Los consumidores se ven muy beneficiados al aumentar la oferta de bienes

y servicios que mejoran continuamente la relación precio-calidad y al

adaptarse a sus exigencias cambiantes. En este contexto, los consumidores

están cada vez mejor informados, son más exigentes y disponen de más

alternativas de elección, por lo que quieren lo mejor al mejor precio. Tal y

como defiende Wind (1986, p. 23), no existen pruebas empíricas que

indiquen que los consumidores están dispuestos a sacrificar sus

preferencias a cambio de precios inferiores. En un mercado global los

consumidores no son totalmente sensibles al precio, ya que algunos

productos considerados globales mantienen un alto precio.

- Las ventas crecen, no sólo por conseguir cuota en un mercado mayor sino

por superar a los rivales en el mercado nacional, vendiendo de esta forma

más en el propio mercado (Viladomiu, 1994, p. 17; Gupta y Govindarajan,

2001, p. 46).

- Menores costes unitarios de los productos y servicios como resultado de las

economías de alcance (Gupta y Govindarajan, 2001, p. 47). En estos

términos se expresa Buzzell (1968, p. 171) al defender que “el área más

obvia - y generalmente la más importante - para ahorros en costes es el

diseño del producto. Si se ofrece el mismo producto básico en varios

mercados, quizá con algunas variantes en sus características funcionales,

de diseño o ambas, un fabricante puede obtener períodos de producción

más largos, así como costos de investigación y desarrollo que abarquen un

mayor volumen, lo que consecuentemente reduce los costos totales de la

unidad”.


18

Aunque la ventaja en costes de mano de obra es la más visible, a corto

plazo, es preciso ser consciente de la vulnerabilidad de las ventajas

competitivas basadas en ésta (Wind, 1986, p. 24; Cobos, De Pedro, Ramos y

Padilla, 1995), ya que el coste de la mano de obra varía conforme aumenta el

grado de desarrollo de la economía y, por tanto, la localización se ha de estar

trasladando continuamente. En este sentido, Porter (1991, p. 960) defiende que

“la ventaja competitiva basada en el coste de los factores no es un objetivo

deseable a largo plazo”. Hamel y Prahalad (1985, pp. 36 y 46) afirman que “las

ventajas de costo son menos duraderas que las ventajas de marca y

distribución. Una inversión para la producción de escala mundial que no se

acompaña por una inversión en distribución global, presenta riesgos

insostenibles”. Se trata, por tanto, de alcanzar y mantener ventajas más

duraderas, como las que Porter (1991, pp. 84 y 85) denomina ventajas de

orden superior, como la tecnología de los procesos, la diferenciación del

producto, la imagen de marca basada en esfuerzos de marketing y la fidelidad

de los clientes derivada, por ejemplo, de los altos costes derivados del cambio

de proveedor. Este tipo de ventajas presenta como características la necesidad

de disponer de técnicas y capacidades más avanzadas y la realización de

inversiones arriesgadas acumuladas para lograrlas, lo que dificulta el

seguimiento de los competidores.

- Aumento del poder de negociación de la empresa al permitirle la estrategia

global cambios en su localización, lo que se traduce en un mayor poder de

negociación con los proveedores, mano de obra e incluso con el gobierno.

- Contribuye a mejorar la situación económica nacional, ya que tal y como

defiende Porter (1991, p. 30) “el proceso de incrementar las exportaciones

de los sectores más productivos, trasladando las actividades menos

productivas al exterior mediante inversiones extranjeras, e importar bienes y

servicios de aquellos sectores en los que la nación sea menos productiva,

es una práctica saludable para la prosperidad económica nacional”.


19

1.7. INCONVENIENTES DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

Pero el proceso de globalización de los mercados no sólo ocasiona

ventajas, sino que esta perspectiva del orden económico también plantea una

serie de problemas, que es preciso tener en cuenta.

- Una estrategia global basada en la participación, integración y máximo

aprovechamiento de las interrelaciones de los distintos mercados, en

ocasiones, puede dar lugar a unos elevados costes administrativos y de

supervisión como consecuencia de una excesiva coordinación e, incluso,

puede llegar a reducir la efectividad de la empresa en determinados

mercados si afecta negativamente a la motivación local. Por otro lado, los

clientes pueden sentirse distanciados.

- Para algunos productos concretos, el ciclo de vida es tan corto o los

requisitos del servicio del mercado son tan altos que las ventajas en costes

derivadas de una orientación global pueden llegar a ser anuladas por otros

costes.

- Es preciso tener en cuenta, una vez más, las diferencias en los gustos y

preferencias de los consumidores de los distintos mercados, ya que con

frecuencia se tiende a ofrecer un producto estandarizado que no satisface

totalmente a ningún cliente. En este sentido, Levitt (1983, p. 199) afirma que

“muchas compañías han tratado de estandarizar sus prácticas mundiales

exportando productos y procesos caseros sin adaptarlos o cambiarlos, y

han fracasado rotundamente”. Por tanto, constituye todo un reto evitar el

peligro de no gustar a nadie totalmente por tratar de gustar a medias a

todos. Ohmae (1990a, p. 31; 1991, p. 18) defiende que administrar en un

mundo sin fronteras no equivale a administrar a base de promedios.

Tampoco significa que todos los gustos deben amalgamarse en una masa

amorfa de atractivo mundial, o que el atractivo de operar en el ámbito

mundial elimina la obligación de adaptar los productos a las circunstancias

locales. Sin embargo, tampoco hay que caer en el extremo opuesto, que


20

sería el caso de una adaptación local total que evitaría cualquier beneficio

derivado de las economías de alcance.

- La interrelación de las acciones competitivas existentes en un mercado

global puede significar el sacrificio de los beneficios y de la posición

competitiva de la empresa en un determinado mercado para atacar a un

competidor en otro. O lo que es más, una estrategia global puede exigir,

incluso, la presencia en un mercado simplemente por cuestiones

estratégicas, de posicionamiento o de imagen y no por cuestiones de

rentabilidad.

Pero profundizando más aún en los inconvenientes de la globalización, y

a nivel macroeconómico, por muchos críticos, el fenómeno es visto como la

causa de muchos problemas en el mundo, ya que, por un lado, provoca

cambios en la estructura de las economías nacionales, aumentando, para unos

grupos de la sociedad, y reduciendo, para otros, el nivel de vida, al afectar,

básicamente, a las estructuras salariales y a las condiciones de trabajo

(Graham, 2001, pp. 23 y 24; Bordo, 2002, pp. 20 y 21; Déniz-Déniz y García-

Falcón, 2002, p. 339; Sutherland, 2002, p. 20); y, por otro, origina una

distribución desigual de la riqueza (McMurtry, 2002, p. 201), al concentrarse el

capital en las grandes compañías globales y posibilitar una especulación sin

límites (Serensen, 2002, pp. 162 y 165).

En este sentido, se manifiesta Joseph E. Stiglitz, galardonado en 2001

con el Premio Nobel de Economía, en su libro El malestar de la globalización,

cuando declara: “la globalización - la supresión de las barreras al libre comercio

y la mayor integración de las economías nacionales - puede ser una fuerza

benéfica, y su potencial es el enriquecimiento de todos, particularmente de los

pobres; pero también creo que para que esto suceda es necesario replantearse

profundamente el modo en que la globalización ha sido gestionada, incluyendo

los acuerdos comerciales internacionales que tan importante papel han

desempeñado en la eliminación de dichas barreras, y las políticas impuestas a

los países en desarrollo en el transcurso de la globalización... La política

económica es responsable de las grandes diferencias en la vida de la gente.


21

Buenas políticas económicas pueden provocar una vida mejor, malas políticas

la empeoran” (García, 2002).

1.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.

Es obvio que la globalización de los mercados, entendida como la

interrelación de los mismos y la posibilidad que ofrece de transferir recursos de

distinta naturaleza, de forma que contribuya al desarrollo económico, constituye

un fenómeno que marca el entorno económico actual y que ha de ser tenido en

cuenta, y aprovechado en la medida de sus posibilidades, por aquellas

empresas que pretendan ser competitivas en los mercados globales.

Pero debemos señalar que, por un lado, globalización de los mercados

no implica homogeneización de los gustos y preferencias de los consumidores,

sino tendencia hacia la universalización de los mismos, ya que las diferencias

seguirán existiendo; y, por tanto, la deseada reducción de costes perseguida

por las empresas globales no procederá de las economías de escala sino de

las de alcance.

Por otro lado, las condiciones de partida del país de origen resultan

cruciales para la determinación del grado de competitividad de las empresas

nacionales en los mercados globales.

No obstante, debemos ser conscientes de que la globalización de los

mercados no sólo reporta ventajas, tanto para los consumidores, para las

empresas como para el país, sino que también ocasiona una serie de

inconvenientes que es preciso sopesar.

Para adaptarse a los mercados globales, y con el fin de mejorar la

posición competitiva, muchas empresas se han visto obligadas a emprender

estrategias de internacionalización, como vamos a tener ocasión de ver en el

siguiente capítulo.

CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA INTERNACIONALIZACIÓNDE LAS EMPRESAS.

23

CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.

2.1. INTRODUCCIÓN.

Independientemente del nivel de integración de los mercados, en el

actual entorno competitivo en el que las empresas vienen desarrollando su

actividad, el proceso de internacionalización de las mismas no sólo constituye

un estado o una situación deseable, sino una necesidad ineludible. La

proyección internacional, sea bajo la forma que sea, no sólo es necesaria para

llevar a cabo una estrategia ofensiva, de ampliación y mejora de la posición

competitiva en el exterior, sino incluso para la defensa de las posiciones

adquiridas en el propio mercado (Alonso, 1991, p. 34). Siguiendo a Alonso

(1991/1992, p. 77), “encerrarse en la protección del mercado doméstico

constituye una fuente de desventajas competitivas para la empresa y un factor

de vulnerabilidad frente al exterior”. La internacionalización, entendida como el

conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que

constituyen su entorno geográfico natural, supone, por tanto, un proceso

irreversible de adecuación de las estrategias empresariales para hacer frente a

un entorno más competitivo.

En este capítulo, por tanto, vamos a centrarnos en dicho proceso de

internacionalización emprendido por aquellas empresas que han decidido estar

presentes en mercados extranjeros, independientemente de la forma elegida.

Analizaremos, pues, las distintas causas, que en un caso u otro, lo han

motivado, los principales obstáculos presentados al iniciarlo y la forma de

entrada en los distintos mercados elegida, señalando las principales ventajas e

inconvenientes de cada una de ellas. Estableceremos, también, una

clasificación de las empresas según su grado de internacionalización.

Expondremos las principales teorías que a lo largo del tiempo han venido

explicando, primero, las operaciones de comercio internacional y,

posteriormente, las decisiones de inversión directa en el exterior, y, para

terminar, las principales conclusiones obtenidas del análisis del proceso.


24

2.2. CAUSAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.

Los motivos que llevan a las empresas a iniciar sus procesos de

internacionalización, algunos de los cuales vamos a desarrollar a continuación,

son varios.

- Una de las primeras motivaciones que impulsaron a las empresas a salir

fuera de sus fronteras nacionales fue la necesidad de asegurarse

suministros clave, especialmente minerales, energía y materias primas

escasas, garantizando así el abastecimiento de ciertos recursos escasos

necesarios para sus actividades.

- La búsqueda de nuevos mercados, particularmente por parte de aquellas

empresas que gozan de ciertas ventajas derivadas de la utilización de

capacidad tecnológica o de la explotación de su marca. Cuando una

empresa satura el mercado nacional, la única oportunidad de crecimiento la

ofrecen los mercados exteriores donde exista demanda sin satisfacer.

- La búsqueda de la eficiencia constituye, a primera vista, un aliciente muy

atractivo en el proceso de expansión internacional de las empresas. Las

diferencias en el coste de los factores, o incluso un mejor tratamiento fiscal,

hacen que se produzcan traslados desde localizaciones de altos costes

hacia las de costes inferiores. Tal y como defienden Jarillo y Martínez

(1991, p. 137), “si alguna de las actividades de la cadena de valor

fundamentales de la empresa se puede realizar a un coste muy inferior en

algún lugar concreto del mundo, se produce una oportunidad para la

multinacionalización”.

- La búsqueda de información escasa, de nuevos conocimientos o de nueva

tecnología que permitan ofrecer productos y servicios nuevos. Una empresa

puede conseguir grandes beneficios al operar en los mercados más

avanzados en su sector aprendiendo de sus rivales, atendiendo a

demandas exigentes y aplicando los conocimientos adquiridos a otros

mercados (Zahra, Ireland y Hitt, 2000, pp. 925-928). Esta presencia


25

internacional proporciona una gran ventaja informativa que puede

convertirse en fuente de eficiencia o traducirse en productos y servicios más

avanzados. De esta forma justifica Dunning (1979, p. 289) las inversiones

directas realizadas por empresas de países menos avanzados

tecnológicamente en mercados más avanzados con el fin de mejorar su

competitividad.

- La estrategia de seguir a clientes, o a rivales, en los mercados extranjeros

es utilizada por los proveedores, o competidores en su caso, de empresas

que operan a nivel global con el fin de defender la posición competitiva. En

el caso de empresas competidoras, la inversión directa de un competidor en

un mercado externo hace reducir la distancia cultural entre el mercado local

y el mismo (Dunning y Bansal, 1997). En la relación proveedor-cliente, la

realización de una inversión en mercados exteriores por parte de una

empresa puede conllevar a que alguno de sus proveedores significativos se

internacionalice también. Los procesos just in time han acelerado esta

tendencia. En este caso, el conocimiento recíproco y la confianza mutua

desarrollados por una larga y compleja relación comercial constituyen

capacidades que pueden tener un elevado valor competitivo para ambas

partes (Durán, 1994, p. 27).

- Los elevados costes de transporte, en el caso de productos de bajos

precios, hacen impensable su exportación, por lo que las empresas que

deseen abastecer un mercado extranjero deberán instalarse en el mismo.

- La correcta entrega del producto final puede requerir la presencia del

vendedor en el mercado de destino (Petersen, Welch y Liesch, 2002, p.

210).

- Las pautas de consumo del país extranjero pueden presentar una fuerte

propensión a consumir solamente productos nacionales por diversas causas

como sentimientos nacionalistas o imagen, lo que obliga a las empresas

que deseen suministrar a ese mercado a instalarse en él.


26

- El evitar obstáculos regulatorios obliga a muchas empresas a estar

presentes de forma directa en los mercados exteriores. Ante problemas

arancelarios, de cuotas de importación, de concesión de licencias, etc., la

alternativa consiste en trasladarse a los mercados extranjeros actuando en

los mismos desde el interior.

- La existencia del sentimiento “vocación internacional” en el seno de la

propia empresa.

- Diversificación del riesgo, ya que la presencia de una empresa en varios

países puede actuar como mecanismo de disminución del riesgo. Un caso

particular es el que exponen Jarillo y Martínez (1991, p. 64) al defender que

hay empresas que deciden aventurarse en los mercados exteriores sólo

como una manera de compensar las caídas del propio mercado interno, que

constituye su principal objetivo.

Según un estudio realizado por Durán (1987, pp. 77 y 78) sobre las

empresas españolas inversoras en el exterior, la razón principal apuntada es la

diversificación internacional como medio de aumentar las exportaciones,

seguida de la saturación del mercado interior y el deseo de no perder cuota de

mercado mediante las exportaciones. El aprovechamiento de la tecnología

propia es la causa que explica muchas de las inversiones realizadas en países

menos desarrollados, dado el carácter de nivel intermedio de la tecnología de

las empresas españolas. Por su parte, la necesidad de asegurar una fuente de

materias primas también explica la inversión en el exterior de algunas

empresas pertenecientes a sectores muy dependientes de la importación,

como el refino de petróleo. Por el contrario, el aprovechamiento de las ventajas

fiscales y crediticias concedidas por la Administración no constituyen un

aliciente a la hora de emprender la actividad inversora en el exterior, ya que o

bien se desconocen, son consideradas insuficientes, o bien las empresas

tienen en cuenta sus objetivos económicos y comerciales antes que las

posibles ayudas oficiales en el momento de analizar dichas inversiones.


27

Posteriormente, y atendiendo a los resultados obtenidos en una

investigación llevada a cabo por Jarillo y Martínez (1991, pp. 64 y 65) con 35

empresas españolas destacadas en el terreno internacional, los motivos que

llevaron a las empresas originariamente a exportar, iniciando de esta forma su

proceso de expansión internacional, eran mayoritariamente razones defensivas

del mercado interno. De hecho, los argumentos más defendidos eran seguir

creciendo en su sector, dado que el mercado interno se había quedado

pequeño, o la posibilidad de aprovechar la capacidad ociosa de fabricación. Sin

embargo, con el paso del tiempo pasan a dominar las razones que apoyan la

internacionalización como elemento central de la estrategia de la empresa,

siendo entonces las más defendidas el acceso a un mercado mayor y poder

obtener economías de escala necesarias para competir en un sector global y la

creencia de que el mercado externo es el mercado natural.

Siguiendo los resultados obtenidos a partir de un estudio preparado para

la Generalitat de Catalunya por Canals (1994, pp. 48-50), tras el análisis de una

muestra compuesta por empresas de todos los tamaños incluidas en cinco

sectores (bienes de equipo, productos metálicos, industria textil, servicios

profesionales y alimentación), cuyo porcentaje de exportación sobre las ventas

oscila entre un 25% y un 40% y con instalaciones de fabricación o distribución

propias en el exterior, las razones explicativas para exportar, jerarquizadas de

mayor a menor frecuencia, son las siguientes:

- la necesidad de diversificar mercados;

- la oportunidad de aprender de rivales extranjeros en sus propios mercados,

lo que constituye una razón fundamental en una economía global

interdependiente en la que saber lo que otras empresas pueden estar

haciendo en otros mercados es muy importante;

- aprovechar oportunidades coyunturales;

- la posibilidad de obtener economías de escala;

- imitar a otras empresas; y

- utilizar un exceso de capacidad.

La misma muestra señala como razones importantes adicionales para la

inversión directa en el exterior las siguientes:


28

- la capacidad de negociación con clientes multinacionales, especialmente en

el caso en que los clientes sean grandes empresas globales con la función

de compras relativamente centralizada en unos países concretos;

- competir con los rivales en su propia casa; y

- la saturación del mercado interior.

Fuera de nuestras fronteras, y en un mercado bastante distinto,

Karagozoglu y Lindell (1998) en un estudio sobre las pequeñas y medianas

empresas tecnológicas estadounidenses encuentran que la razón que más

motiva su internacionalización es la presencia de una oportunidad estratégica

en los mercados extranjeros, ya que dejarla escapar significa fertilizar un futuro

competidor. Otra de las razones apuntadas es la insuficiencia del mercado

doméstico para compensar los evidentes gastos de investigación y desarrollo

acentuados por la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos.

Como podemos comprobar, pues, los estudios empíricos confirman las

causas de la internacionalización de la empresa apuntadas por la literatura.

2.3. OBSTÁCULOS AL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS

EMPRESAS.

Existe una serie de factores a tener en cuenta asociados, muchos de

ellos, al entorno internacional que dificultan la gestión de la actividad

empresarial en los mercados exteriores y que incrementan los riesgos a los que

ésta ya se somete.

Según el estudio realizado por Durán (1987, p. 82), los principales

problemas a los que se han enfrentado las empresas españolas en sus planes

de inversión en el exterior son los financieros, los derivados de las relaciones

con la Administración extranjera y socios locales y las dificultades en la

búsqueda de personal directivo adecuado para las filiales en el exterior.

Jarillo y Martínez (1991, p. 68) señalan como obstáculos al proceso de

internacionalización los problemas culturales derivados del desconocimiento y


29

falta de sensibilidad a los gustos y costumbres de los distintos países1. Incluso

dentro de regiones geográficas consideradas homogéneas, los distintos países

presentan diferencias culturales que se plasman en los valores sociales y que

pueden afectar a la actividad de las empresas extranjeras. En este sentido,

Soto (1994, p. 74) señala que la elección del mercado depende de una serie de

factores, que varían según el sector, entre los cuales se encuentran la similitud

de los mercados exteriores con el mercado local, la existencia de canales de

distribución parecidos, la cercanía física, el tamaño potencial del mercado, el

grado de rivalidad existente en los mercados exteriores, el riesgo de cambio, la

estabilidad económica y política. En esta misma línea, Durán (1984, p. 15)

apunta que los costes de comunicación entre las distintas unidades nacionales

de la empresa crecen a medida que aumenta la distancia geográfica2 y social

entre ellas, detectándose así cierta preferencia por localizar actividades en

áreas con niveles de riesgos similares. Como puede comprobarse, muchos de

los factores argumentados están relacionados con el grado de familiaridad de

la empresa con el mercado exterior por lo que, en términos generales, las

empresas prefieren desarrollar sus actividades en ámbitos económicos y

culturales próximos (Arraiza y Lafuente, 1984, p. 88).

No obstante, es preciso señalar que aunque inicialmente las empresas

prefieran desarrollar sus actividades en mercados cercanos, cuando la

rentabilidad marginal es inferior a la que podrían obtener en otro ámbito más

lejano, proceden a ampliar geográficamente el ámbito de sus actividades

iniciando un proceso de internacionalización gradual basado en la experiencia

previa en mercados más próximos. Por ello, es por lo que Dunning y Bansal

(1997) afirman que la elección de la localización depende de la distancia

cultural percibida por la empresa entre los mercados de origen y el extranjero,

así como de su actitud ante el riesgo.

1 El insuficiente conocimiento del mercado extranjero es el principal problema de las empresasexportadoras (Reid, 1984, p. 142).2 Destacar también la importancia atribuida al factor proximidad geográfica detectada en unestudio realizado con expertos del mundo de la política, de los negocios y académico (Czinkotay Ronkainen, 1997).


30

Por su parte, Canals (1994, pp. 50-52), en el estudio realizado para la

Generalitat, recoge un conjunto de razones que las empresas apuntan como

dificultades para impulsar sus procesos de internacionalización, entre las

cuales resultan citadas en un mayor número de ocasiones:

- la calidad del producto (Soto, 1994, p. 73), lo que constituye el elemento de

partida definitivo para emprender la experiencia internacional, y para ello es

fundamental poder contar con profesionales altamente cualificados; y

- los altos costes salariales en relación a la productividad, lo que vuelve a

poner de manifiesto la importancia de la cualificación profesional.

En un estudio realizado por Camisón y Gil (1995) sobre la industria

española del mueble, estos factores apuntados como obstáculos al proceso de

internacionalización se repiten, al señalarse, como variables de las que

depende la decisión de iniciar la exportación como actividad organizada, las

siguientes: el conocimiento del mercado, de los canales de distribución, de los

trámites legales, de las fortalezas y debilidades de la propia empresa, la

definición del producto, el apoyo externo y la cooperación empresarial.

Por último, en el sector de las pequeñas y medianas empresas

tecnológicas estadounidenses (Karagozoglu y Lindell, 1998), los obstáculos a la

internacionalización de las mismas vienen a coincidir al señalar como barreras

la falta de experiencia de los directivos para explotar oportunidades

internacionales, el acceso a los canales de distribución en los mercados

extranjeros y la necesidad de adaptación a la cultura nacional.

2.4. LA ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES.

La elección de la forma de entrar en los mercados exteriores constituye

una de las decisiones estratégicas más importante en el proceso de

internacionalización de la empresa. De forma muy genérica (Cardone y

Cazorla, 2001), se pueden distinguir tres alternativas para penetrar en

mercados extranjeros: la exportación, la inversión directa y la concesión de

licencias. No obstante, tanto la exportación como la inversión directa puede

llevarla a cabo la empresa que aspira a internacionalizarse sola o en compañía


31

de otras, es decir en alianza, compartiendo recursos, capacidades o

actividades con el propósito mutuo de aprender y mejorar la posición

competitiva de ambas, dado el escaso conocimiento y experiencia en dichos

mercados.

Para explicar las condiciones bajo las cuales unas empresas tienden a

perseguir una estrategia de cooperación mientras que otras prefieren hacerlo

solas, Lado y Kedia (1992) han desarrollado un marco teórico integrado en el

que han identificado tres factores: la congruencia en los objetivos, la

complementariedad en los recursos y el riesgo de empresa. La congruencia de

los objetivos determina el grado en el que las metas de los futuros socios son

compatibles entre sí, de forma que, cuando los medios y los fines que emplea

una empresa para construir las competencias esenciales para sustentar la

ventaja competitiva sean compatibles con los de otra, existirá una mayor

preferencia a la alianza. La complementariedad en los recursos es la medida

en que los recursos y las capacidades de una empresa requiere los recursos y

las capacidades de otra para producir unas mercancías o servicios

determinados y/o explotar una innovación tecnológica completa. Por tanto,

cuanto mayor sea la complementariedad en los recursos, mayor será la

conveniencia de una alianza. Por último, el riesgo de empresa es considerado

como una variable bidimensional, ya que está constituido por el riesgo fiduciario

entendido éste como la posibilidad de que un futuro socio deje de desempeñar

sus responsabilidades en el acuerdo, y el riesgo ambiental o riesgo de

exposición a cambios en los recursos de una empresa en el aspecto político,

económico, cultural y tecnológico del entorno. En este sentido, cuanto más

compleja es la alianza, más alto es el riesgo fiduciario y, por tanto, más baja es

la propensión a realizarla, mientras que cuanto más alto sea el riesgo

ambiental, mayor será la tendencia para buscar un acuerdo de alianza.

Cada una de las tres modalidades de entrada señaladas inicialmente

implican un compromiso de recursos y un grado de internacionalización

diferentes. En este sentido, la exportación y la concesión de licencias son las

formas más simples. De hecho, incluso considerada como una actividad regular

y estable en la empresa y no como una opción a la que recurrir en los


32

momentos de debilidad de la demanda interna, excesos de producción o tras

una devaluación monetaria, la exportación suele ser considerada como la

primera fase en la estrategia de penetración en mercados externos.

Por su parte, en el caso de cesión de la ventaja competitiva, a través de

un contrato de licencia que permita usar a la empresa local independiente los

conocimientos tecnológicos y empresariales necesarios para el desarrollo de la

actividad en cuestión, es preciso también tener en cuenta que conlleva una

serie de dificultades (Durán, 1984, p. 21; Sánchez, 1991, p. 39) entre las que

destacan la determinación de un precio justo para dicho contrato, ya que es

difícil especificar en el mismo todas las posibles contingencias sobre las tareas

y controles a realizar para preservar la ventaja, y el riesgo de dilución de la

ventaja, aunque todos los conocimientos no se pueden ceder en su totalidad,

como sería el caso de la experiencia gerencial y, en general, todo el capital

humano que posee la empresa cedente.

Por tanto, entendida la empresa como un sistema que emplea inputs

heterogéneos que transforma en outputs que posteriormente comercializa,

podrá expansionar dicho proceso interno a nivel internacional a través de la

inversión directa cuando exista una demanda exterior potencial que no pueda

satisfacerse a través de las exportaciones y, además, puedan obtenerse

ventajas derivadas de la localización.

Siguiendo a Durán (1984, p. 20), en la mayoría de los países estas tres

modalidades de penetración en los mercados exteriores se distribuyen de la

siguiente manera: un 10% lo hacen a través de los contratos de licencias, un

40% a través de la inversión directa y el 50% a través de exportaciones, cifras

que parecen mantenerse, a lo largo del tiempo, al menos por parte de las

empresas españolas, pues en un estudio más reciente realizado por Galán y

González-Benito (2001, p. 276), basado en las respuestas de 103 empresas

españolas que han realizado inversión en el exterior, se concluye que la

mayoría de las empresas españolas prefieren el crecimiento interno

(expansión) al crecimiento externo (adquisición) o alianzas cuando deciden

entrar en mercados extranjeros.


33

Independientemente de lo que pueda parecer a priori, cada una de las

tres líneas básicas de penetración en los mercados internacionales señaladas

admiten distintos niveles, con diversas formas institucionales según el nivel de

compromiso adquirido por la empresa, susceptibles de cambio en el tiempo a

medida que la empresa afianza su presencia en el escenario internacional

(Alonso, 1991/1992, p. 78; 1994, pp. 128, 133 y 134). Así, bajo la estrategia

exportadora cabe distinguir distintas fórmulas, que implican un creciente

compromiso internacional, que van desde la exportación ocasional, realizada a

instancias del importador extranjero; a la exportación exploratoria, desarrollada

a través de canales ajenos; a la exportación sistemática, empleando redes de

distribución ajenas; y finalmente al establecimiento de redes propias o filiales

de ventas. En el caso de la inversión directa, los distintos niveles van desde las

instalaciones para el montaje, pasando por las empresas mixtas hasta llegar a

las filiales de producción. Por último, la cesión de la ventaja competitiva puede

adoptar la fórmula de licencia, cuando se limita a la transferencia de un

derecho de explotación de una patente, bien sea sobre tecnología, proceso,

producto o marca, o la fórmula de franquicia, cuando además se transfiere un

conjunto de recursos entre los que se incluye el sistema de organización de la

producción y el programa de marketing.

Todas y cada una de estas opciones presentan ventajas e

inconvenientes, que serán valorados por la empresa en función de sus

objetivos, capacidades y según las características del mercado. De hecho, la

búsqueda de un mayor control sobre el mercado de destino, exigirá un mayor

compromiso de recursos, lo que originará una presencia más amplia y un mejor

conocimiento del mercado (Zahra, Ireland y Hitt, 2000, p. 931). Ello puede

hacer aumentar los resultados, pero también aumentará el nivel de riesgo y

disminuirá la flexibilidad operativa de la empresa. Además, es preciso tener en

cuenta que los recursos comprometidos constituyen una barrera de salida,

impidiendo a la empresa responder con habilidad a los cambios del entorno

(Hill, Hwang y Kim, 1990. p. 119).


34

Los factores que más frecuentemente influyen en la elección de la forma

de entrar en los mercados exteriores pueden agruparse en dos bloques (Soto,

1994, p. 75; López, Curras y Campos, 1995): factores internos y factores

externos a la empresa. Entre los primeros estarían incluidos los productos

ofertados, la experiencia internacional de la empresa, los recursos financieros y

humanos disponibles, la capacidad de servicio y la coordinación de sus

departamentos. Entre los factores externos se incluirían el potencial del

mercado, las características de los clientes, el grado de proteccionismo, las

posibles ayudas públicas o incentivos fiscales, los proveedores locales y la

existencia de personal cualificado.

Paralelamente, los criterios seguidos para la evaluación de las distintas

modalidades de entrada son bien distintos al criterio tradicional de la

rentabilidad, ya que las operaciones de internacionalización no suelen

presentar una rentabilidad a corto plazo, sino que a veces se adoptan estas

decisiones por razones de supervivencia o de mejora en la posición competitiva

de la empresa a medio o largo plazo. Entre estos criterios adicionales al de la

rentabilidad, Soto (1994, p. 76) señala las ventajas de actuar rápidamente, la

cuota de mercado y el grado de control a alcanzar, la diversificación del riesgo,

la flexibilidad, el volumen de recursos necesarios y el grado de aprendizaje en

la organización.

Sea cual fuera la estrategia empleada, en el caso de las empresas

españolas, se pueden señalar algunas notas que, a modo de conclusión,

permiten determinar su escaso grado de internacionalización, entre las que

destacan (Alonso, 1991, pp. 36 y 37; Feito, 1991, pp. 41-43; Ballve, 1992, p.

336; Carmona, 1994, pp. 58 y 59; Simancas, 1994, pp. 108-111; Ruiz, 1995, p.

54; Carmona, 1995, p. 49):

- la escasa valoración del “made in Spain”, denominado imagen de marca-

país;

- el escaso dinamismo empresarial necesario para asumir los riesgos

asociados a una diversificación geográfica plena;

- el reducido tamaño de la empresa exportadora española;

- la tradicional falta de apertura al exterior;


35

- la elevada concentración de la exportación en un pequeño número de

empresas, lo que implica un reducido grado de penetración comercial y un

menor efecto de arrastre para otros sectores y empresas no presentes;

- la alta concentración de la producción y reducido gasto de I+D;

- la escasa capacidad tecnológica de la empresa española;

- la insuficiente capacidad financiera para acometer proyectos en mercados

externos;

- la falta de recursos humanos cualificados para acometer esos proyectos,

destacando la escasez de directivos con dominio de idiomas extranjeros y

los altos costes salariales;

- la baja organización internacional de la empresa, lo que se traduce en un

escaso conocimiento del mercado exterior;

- el insuficiente desarrollo de las políticas de marketing y distribución

comercial internacional, lo que origina un escaso conocimiento de los

productos fuera de las fronteras nacionales; y

- la escasa utilización de las medidas existentes de fomento de la

internacionalización de la empresa.

Esta opinión viene a coincidir con la de Pla (2001, p. 138) cuando afirma

que aunque en nuestro país la internacionalización de la empresa tiene un

carácter tardío y un tanto pasivo, en los últimos años ha surgido un renovado

interés por el estudio del fenómeno.

2.5. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SU GRADO DE

INTERNACIONALIZACIÓN.

Siguiendo a Cantwell (1988, pp. 18-21), el grado de internacionalización

de una empresa puede definirse como la proporción total de sus ventas

globales debida a su producción internacional, y existen cuatro tipo de razones

por las que este grado puede aumentar. En primer lugar, cabe señalar las

ventajas en propiedad de la empresa, entendidas éstas como los factores

determinantes de la capacidad para mantener o aumentar su cuota en los

mercados en los que compite, los cuales a su vez dependen de su capacidad

de innovación. En segundo lugar, se encuentran las ventajas localizacionales


36

de la producción en diferentes lugares. En tercer lugar, destaca como el factor

equiparación hace aumentar el grado de internacionalización de las nuevas

empresas, cuya producción internacional es una pequeña parte de sus

operaciones, para equipararse a sus competidores más maduros establecidos

históricamente. Y, por último, señala una tendencia general hacia la

internacionalización común a las empresas de todos los países durante los

últimos años, consecuencia de la disminución de los costes de transporte y

comunicaciones.

Pero a pesar de todas las causas apuntadas anteriormente,

generalmente las empresas deciden ampliar sus mercados, a veces, por la

necesidad de atender una demanda insatisfecha y no perder posibilidades de

negocio que consoliden su competitividad, o bien, para asegurar nuevas salidas

a sus productos tradicionales defendiendo su posición.

Aunque la mayoría de las empresas se han internacionalizado

gradualmente siguiendo un proceso vinculado a los objetivos estratégicos de su

mercado doméstico (Bartlett y Ghoshal, 1989, p. 101), y en el que el grado de

compromiso, tanto en recursos humanos como financieros, ha ido creciendo

conforme se incrementa su conocimiento de los mercados externos (Jarillo y

Martínez, 1991, p. 72), es preciso hacer notar que las etapas que vamos a

señalar no conforman un proceso de internacionalización de las empresas

lineal como tampoco constituyen un camino único en dicho proceso, sino que

éste dependerá de los recursos de los que disfrute la empresa y de las

condiciones que se den en su sector, teniendo en cuenta, eso sí, que a medida

que aumenta el control de la empresa sobre las operaciones exteriores,

aumenta también el riesgo y disminuye tanto la incertidumbre sobre el

comportamiento de los mercados exteriores como la flexibilidad operativa de la

empresa. También hay que incidir sobre el hecho de que ninguno de los

modelos organizativos defendidos por los distintos autores es puro, sino que en

la realidad se encuentran mezclados. Lo más frecuente es que una empresa no

pueda ser encuadrada en una etapa concreta, sino que en su gestión incorpore

parámetros correspondientes a diferentes etapas del proceso.


37

Siguiendo a Ohmae (1990b, pp. 35 y 36), son cuatro los estadios previos

del proceso mediante el cual las empresas logran una operativa totalmente

global.

El primer estadio lo constituye la actividad exportadora, llevada a cabo

por empresas domésticas, restringida a los mercados más próximos y

empleando distribuidores locales. De esta forma, se va adquiriendo

conocimiento del mercado mientras que los riesgos asumidos son limitados.

Dependiendo de las circunstancias, la exportación puede ser la solución a un

mercado doméstico saturado, a la presencia de un líder en el sector que no

deja margen de maniobra, o bien, la oportunidad de acelerar el desarrollo y

mejorar la competitividad. Entre las principales causas que incitan a las

empresas a exportar cabe destacar las siguientes:

- incrementar el número de clientes,

- alargar la vida de un producto que ya ha agotado su ciclo en el mercado

doméstico, y

- reducir riesgos comerciales al distribuir la producción en distintos mercados,

lo que permite compensar las fluctuaciones que puedan sufrir las distintas

demandas.

En la segunda etapa, ya la empresa se hace cargo de las actividades de

distribución en los mercados vecinos.

En la tercera fase, la empresa desarrolla su propia fabricación y

marketing en los mercados externos.

En el cuarto estadio es cuando se adopta una posición totalmente

integrada en los mercados exteriores, desarrollando incluso actividades de

investigación y desarrollo (I+D). No obstante, incluso en esta fase, la central

doméstica sigue ejerciendo como tal, ya que en este nuevo entorno los

métodos y procesos que tenían buen resultado en el mercado interior se

exportan a los mercados exteriores.


38

No es hasta el quinto y último estadio, según Ohmae (1991, pp. 65 y 72),

cuando la empresa desnacionaliza sus operaciones y crea un sistema de

valores compartidos por todos los empleados, independientemente de donde

estén ubicados geográficamente, ya que casi siempre el reflejo del país de

origen, y el impulso a generalizar un ejemplo único por todo el mundo, provoca

un desperdicio de esfuerzos. Por ello, se defiende que “la empresa global

constituye el gran exponente de la racionalidad económica, al maximizar su

beneficio sin restricciones geográficas” (Oporto, 1994, p. 23). De hecho, “la

mayoría de los competidores globales exitosos dirigen sus negocios no desde

un único punto central de control, sino a través de una red de organizaciones

regionales que mantienen a los directivos cerca de los mercados y de los

clientes” (Ohmae, 1990b, p. 40). La empresa global se ha de caracterizar por

servir a todos los mercados con igual dedicación. En este sentido, los directivos

de empresas globales deben poseer el valor de la equidistancia, es decir, ver y

tratar a todos los mercados y clientes por igual, independientemente de su

situación física (Ohmae, 1990a, p. 27; 1991, p. 13; López Cabarcos, 1995, p.

44). Se trata, pues, de obtener ventajas en costes, concentrando las

actividades en países y no repitiendo cada actividad en un país. De esta forma,

mientras que, por ejemplo, la investigación se desarrolla en un país, y la

producción en otros distintos, la distribución y el servicio al cliente se llevaría a

cabo en cada país concreto (Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 39).

Bartlett y Ghoshal (1989, pp. 15, 22, 23, 49, 50 y 51) defienden que cada

empresa explota su capacidad estratégica clave de forma distinta para lograr

operar con éxito a nivel mundial, distinguiendo entre la empresa multinacional,

global e internacional.

De esta forma, la empresa multinacional adquiere fuerte presencia local

mediante la sensibilidad a las diferencias nacionales, descentralizando activos

y responsabilidades, empleando directivos del país foráneo (Déniz-Déniz y

García-Falcón, 2002, p. 344), quedando, pues, constituida por múltiples

estructuras nacionales autónomas y autosuficientes escasamente conectadas a

través de las fronteras cuyo objetivo estratégico es optimizar su situación en el

entorno local.


39

Por su parte, la empresa global adquiere ventajas comparativas en

términos de costes mediante la centralización en la matriz de activos, recursos

y responsabilidades, tratando el mercado mundial como un solo mercado, sin

diferenciaciones, reforzada por la homogeneización de las preferencias de los

consumidores y la disminución de las barreras comerciales. En este sentido,

Levitt (1983, p. 193) afirmaba: “las necesidades y los deseos mundiales se han

homogeneizado, lo que convierte a la corporación multinacional en algo

obsoleto y a la corporación global en algo absoluto”. Estas características,

propias de una mentalidad etnocéntrica, suponen adicionalmente:

- el desarrollo de las operaciones externas de la misma forma que en el

mercado de origen;

- la transmisión de información y conocimientos desde la central a las filiales

en forma de órdenes, advertencias o requisitos, y

- el mantenimiento de la identidad nacional, al ocupar la posiciones directivas

de las operaciones externas personas del país de origen de la matriz.

Por último, la empresa internacional difunde y adapta fuera de sus

fronteras el conocimiento y la capacidad de la empresa matriz. Mientras que las

filiales locales gozan de cierta libertad para adaptar los productos o estrategias,

su dependencia de la empresa matriz para nuevos productos requiere una

mayor coordinación. En este caso, las filiales dependen de la matriz para la

transferencia de conocimiento e información.

El nivel en la jerarquía de autoridad en el cual una decisión necesita ser

aprobada antes de implementarse establece el grado de centralización. Si la

sede central tiene la potestad para decidir la mayoría de las acciones

estratégicas que se desarrollan en la organización, se considera que dicha

empresa está centralizada. Por el contrario, si las filiales pueden decidir

aspectos importantes, sin necesidad de consultar con la sede central, nos

encontramos frente a una organización cuyo proceso de toma de decisiones

está altamente descentralizado.


40

Siguiendo a Zysman (1996), las empresas internacionales venden fuera

de sus mercados nacionales, distinguiéndose de las empresas multinacionales,

las cuales producen fuera de sus mercados nacionales en distintas

localizaciones. En ambos casos, el modelo de organización de la producción

nacional se proyecta fuera de las fronteras nacionales y los otros países lo

imitan.

Sin embargo, Bartlett y Ghoshal (1989, pp. 57-59) argumentan que

muchas industrias que operaban a nivel mundial, bajo la forma multinacional,

global o internacional, han sido transformadas en la década de los ochenta. Se

trata de una nueva orientación denominada transnacional surgida como

consecuencia de las limitaciones con que se encontraban los modelos

anteriores.

Respecto a la empresa multinacional, señalan como su estructura

permite responder a las necesidades locales, pero la dispersión de los recursos

y la descentralización del proceso tienen consecuencias sobre la eficiencia.

La estrategia seguida por la empresa global permite obtener economías

de escala, pero, a la vez, las filiales no tienen capacidad para responder a las

necesidades locales. Incluso cuando la matriz tenga conocimiento de las

diversidades locales, las respuestas centrales suelen ser inapropiadas para

satisfacer todas las demandas.

La empresa internacional, por su parte, es menos eficiente que la

empresa global y menos sensible que la multinacional.

Pero la realidad es que los clientes demandan productos diferenciados

de alta calidad y bajo coste. Por tanto, la alternativa a estos tipos de

organización es la empresa transnacional, la cual centraliza algunos recursos

en el país de origen, otros en el extranjero y otros son distribuidos en

operaciones nacionales. Los activos y capacidades están distribuidos aunque

especializados y todo el sistema es integrado mediante un proceso de

coordinación flexible. En definitiva, la empresa transnacional trata de buscar


41

simultáneamente la eficiencia global a través de la integración global y una

escala mundial, la sensibilidad nacional mediante diferenciación local, además

de un alto grado de innovación mundial gracias a la transmisión de los

conocimientos y la experiencia, a través de la colaboración entre los directivos.

Respecto a este concepto organizativo empresarial, Bartlett y Goshal (1989, p.

212) afirman que “en el futuro, la habilidad de una compañía para desarrollar

capacidades organizativas transnacionales será el factor clave que diferencie a

los ganadores de los meros supervivientes en el entorno competitivo

internacional".

Canals (1994, pp. 106-109), por su parte, distingue cuatro tipos de

empresas en función de la etapa de internacionalización en la que se

encuentren.

El primer tipo de empresa aventurada en los mercados exteriores es la

empresa exportadora caracterizada por concentrar sus actividades en el país

de origen y exportar a algunos mercados extranjeros.

En segundo lugar, la empresa multinacional pretende explotar alguna

ventaja competitiva importante diversificando sus actividades en distintos

países a través de una adaptación local, lo que exige una elevada

descentralización. Su objetivo es la reproducción casi exacta de la matriz en

cada una de las filiales extranjeras.

Por el contrario, la empresa global se caracteriza por la concentración de

actividades, bien en el país de origen o en unos cuantos países, y la alta

coordinación de las mismas.

Sin embargo, alineándose con Bartlett y Ghoshal, destaca la importancia

de la adaptación a cada mercado, lo que da lugar a un nuevo tipo de

organización: la empresa transnacional, que combina la eficiencia económica,

la capacidad de respuesta a los mercados locales y la flexibilidad para la

transmisión de conocimientos entre los distintos países.


42

2.6. TEORÍAS EXPLICATIVAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS

EMPRESAS.

Desde el campo de la Economía son diversas las teorías que intentan

explicar el fenómeno de la internacionalización de la empresa. A continuación

vamos a exponerlas resumidamente ya que, aunque muchas de ellas resultan

incompletas para explicar el proceso, sin duda suponen el marco de referencia

inicial en el que se encuadran las teorías más recientes asociadas a tal

fenómeno. Empezaremos, pues, con las teorías clásicas relativas al comercio

internacional, que, aunque nunca se han llegado a desechar ni a contradecir, a

su contenido se han ido añadiendo nuevas aportaciones, y continuaremos con

las modernas teorías relativas a la inversión directa en el exterior.

2.6.1. TEORÍA DE LA VENTAJA ABSOLUTA.

El pensador escocés Adam Smith (1723-1790), padre de la doctrina del

liberalismo económico, en su obra Una investigación sobre la naturaleza y las

causas de la riqueza de las naciones (1776), considerada punto de partida de

la ciencia económica y que dio lugar a la denominada escuela clásica de

economía, propuso la teoría de la ventaja absoluta, según la cual en un mundo

sin barreras comerciales cada país se especializaría en aquellos productos en

los que tuviera una ventaja absoluta en su producción en relación con otros

países, y la producción en exceso sobre el consumo doméstico se exportaría a

otros países a cambio de bienes en los que el país tuviera una desventaja

absoluta. De esta forma todos los países podrían beneficiarse del libre

comercio.

Las hipótesis básicas del enfoque de la ventaja absoluta son las

siguientes (Durán y Lamothe, 1985, p. 18):

- existe movilidad de factores dentro de un país, pero no entre países;

- el valor de un producto se puede medir por la cantidad de trabajo

incorporado al mismo;

- los costes de producción son constantes, lo que implica que no existen

economías de escala;


43

- existe competencia perfecta, tanto en el mercado de factores como de

productos;

- no existen costes de transportes, seguros, aranceles, etc.; y

- la tecnología no sufrirá modificaciones.

2.6.2. TEORÍA DE LA VENTAJA COMPARATIVA.

David Ricardo (1772-1823), sucesor de Adam Smith, en su obra

Principios de economía política y tributación (1817) revisó la teoría anterior

pasando de considerar la ventaja absoluta a considerar la ventaja comparativa,

proponiendo que los recursos productivos se concentrarían en aquellos

sectores más eficientes, en los que el país dispone de ventaja comparativa

sobre otros países, especializándose cada país en la producción de cierto tipo

de bienes, tanto para su consumo propio como para la exportación, e

importaría aquellos bienes que produzca de forma menos eficiente. El comercio

internacional, basado en las diferencias en la productividad de la mano de obra

entre naciones, aumentaría de esta forma las posibilidades de consumo de

cada país.

2.6.3. TEORÍA DE LA PROPORCIÓN DE LOS FACTORES (MODELO DE

HECKSCHER-OHLIN).

Según esta teoría, iniciada con el artículo “Efectos del comercio exterior”

publicado en 1919, todas las naciones tienen una tecnología equivalente pero

difieren en sus dotaciones de factores de producción, tales como tierra, mano

de obra, recursos naturales y capital, y de ahí resulta el comercio de forma que

un país exportará aquellos bienes para cuya producción se emplee mayor

proporción del factor que dicho país posee abundancia relativa, o lo que es lo

mismo, se especializará en la producción de aquellos bienes que exijan

mayores cantidades de los factores de producción que el país posee una

abundancia relativa. La ventaja comparativa de un país se debe, pues, a la

abundancia relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su

utilización en el proceso productivo. Esta teoría supera a la anterior al

considerar más de un factor productivo.


44

Los supuestos básicos del modelo pueden resumirse en los siguientes

(Durán y Lamothe, 1985, pp. 23 y 24):

- las funciones de producción son tales que las intensidades de factores son

diferentes en la producción de cada bien;

- las funciones de producción son homogéneas;

- las funciones de producción difieren entre mercancías, pero, para un mismo

producto, son las mismas en cada país;

- los países tienen distinta dotación relativa de factores, y ésta es fija a corto

plazo;

- los ajustes son idénticos en los países, por lo que la demanda no es

considerada como factor determinante sino como dato de fondo;

- no existen barreras al comercio, ni costes de transporte, la balanza

comercial está en equilibrio y los gastos son idénticos en cada país.

2.6.4. TEORÍA DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA.

Los modelos explicativos del comercio internacional basados en las

economías de escala señalan que siempre se producirá comercio entre países,

incluso en el caso en que todos llegaran a tener la misma dotación de factores

productivos y fuesen empleados con la misma productividad en todos los

sectores. En definitiva, las economías de escala permiten que aquel país que

tenga una capacidad de producción superior obtenga ventajas competitivas en

la producción del bien concreto, por lo que se especializará en él.

2.6.5. TEORÍA DE HYMER.

La tesis doctoral de Stephen Herbert Hymer titulada The international

operations of national firms: a study of direct foreign investment, defendida en

1960 y publicada en 1976, constituye el trabajo pionero, a partir del cual se han

venido desarrollando las modernas teorías sobre la internacionalización de la

empresa. Con su aportación se pasa del estudio del comercio internacional al

estudio de las multinacionales en sí y la inversión directa en el exterior como


45

una modalidad a través de la cual pueden extender su actividad productiva

fuera de las fronteras nacionales manteniendo el control.

Hasta el momento, tres tipos de aproximaciones al fenómeno de la

inversión extranjera directa dominaban la literatura económica (Hymer, 1982,

pp. 15 y 16). La primera aproximación, planteada por Bertil Ohlin, suponía que

los movimientos internacionales de capital se debían a la diferencia entre los

tipos de interés de los países involucrados, los cuales variarían de acuerdo con

las diferencias en la dotación de factores, trabajo y capital. Esta teoría

únicamente explicaba los movimientos internacionales de capital, no la

inversión extranjera directa. La segunda explicación, generalmente atribuida a

R. Z. Aliber, planteaba la existencia de unas primas de riesgo en los mercados

internacionales de participaciones societarias, destinadas a cubrir la

incertidumbre derivada de la compra de acciones emitidas en un país con una

divisa débil. Así se quería reflejar la fuerte tendencia existente en el mercado

internacional de participaciones societarias a favorecer las acciones emitidas

en el país originario de la inversión exterior, respecto a las acciones emitidas

en el país receptor. No obstante, esta teoría tampoco proporcionaba una

adecuada explicación sobre las causas de la inversión directa extranjera. Por

último, las interpretaciones de Kindlerberger mantenían que la inversión

extranjera directa tenía su origen en la búsqueda de una expansión de los

mercados y a la utilización de los recursos autogenerados.

Por su parte, Hymer (1982, p. 405) consideraba que las tres

interpretaciones resultaban inadecuadas para explicar los movimientos

internacionales de capital, especialmente las inversiones extranjeras directas y

afirmaba: “tenemos que inventar una nueva sabiduría para una nueva era, y

mientras tanto, si queremos ir haciendo algo provechoso, tenemos que

mostrarnos heterodoxos, problemáticos, peligrosos y desobedientes ante

aquellos que nos preceden”. En su tesis demostró cómo el motivo principal

consistía en el deseo de las empresas por controlar sus operaciones en el

exterior. Y es que tal y como defienden Durán y Lamothe (1985, pp. 37 y 38), la

inversión directa exterior se puede definir como la inversión realizada en otro

país y que implica el control de la misma y de su actividad económica, a


46

diferencia de la inversión de cartera en otro país que no tiene como fin último

controlar una actividad económica, sino que sólo busca el lograr una adecuada

relación rentabilidad-riesgo.

Según Hymer (1968)3, la internacionalización de la empresa vía

inversión directa en el exterior es el resultado de la adaptación empresarial a

los cambios continuos del escenario económico. Ante el proceso de

crecimiento económico, el empresario basa su actividad en la modificación o

introducción de nuevos productos en el mercado a través de un continuo

proceso de innovación. Las diferentes líneas de producción requieren una

nueva estructura empresarial, lo que le permite iniciar un proceso de expansión

internacional de las actividades productivas. Con ello, algunas empresas

consiguen mejorar el aprovisionamiento de materias primas, garantizar su

permanencia en los mercados extranjeros o incluso limitar la competencia,

siendo este último incentivo el que más pesa. De esta forma, la empresa que

se internacionaliza explota ventajas y minimiza riesgos.

Realizando uno de los primeros análisis sobre la naturaleza de las

ventajas de propiedad de la empresa, Hymer postula que para que una

empresa opere en un ámbito multinacional debe poseer algún tipo de ventaja

frente a sus competidores en los mercados extranjeros. Las ventajas de

propiedad identificadas son el logro de economías de escala, mediante la

integración de las operaciones realizadas en el exterior, y el conocimiento de

las técnicas de comercialización (Graham, 1992, pp. 26 y 27).

El argumento empleado por Hymer para explicar la inversión directa

extranjera se centra en los motivos por los que las empresas prefieren

internalizar su saber hacer a través de la inversión directa más que delegarlo a

empresas independientes, cuando la concesión sería lo más lógico dada la

ventaja natural que las empresas locales poseen frente a las extranjeras debido

a los mayores conocimientos institucionales del mercado y a las menores

3 Hymer, Stephen H. (1968): “The multinational corporation: an analysis of some motives forinternational business integration”, Revue Economique, Vol. XIX, Nº 6, pp. 949-973 en López(1989, pp. 34-36).


47

dificultades de adaptación a los clientes nacionales. Ante esta situación, las

empresas multinacionales nacen al tratar de evitar la disipación de su base de

conocimiento, que puede ser superior al que posee las empresas locales

debido a la posesión de una determinada tecnología de producción, del know-

how gerencial y organizativo de la empresa o de la forma de acceso a los

mercados de factores (Durán y Lamothe, 1985, pp. 50 y 51; Hennart, 1991, p.

134).

No obstante, Hymer (Dunning y Rugman, 1985, pp. 229 y 230; Rugman,

1986, pp. 103 y 107) no distingue entre imperfecciones del mercado

estructurales y entre las ligadas a los costes de transacción, como hará

posteriormente Dunning. Tampoco hace referencia alguna a la teoría de Coase

sobre los costes de transacción, apuntada ya en 1937. Por último, presta muy

poca atención a la localización de las actividades en el exterior, variable

fundamental tratada posteriormente por Dunning. De esta forma, descuida la

importancia de la dimensión espacial y geográfica y la manera en la que los

factores de localización están interrelacionados con las ventajas específicas

propias de las empresas.

2.6.6. TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

De acuerdo con este enfoque, la innovación tecnológica es la causa

determinante de la estructura y desarrollo del comercio internacional, así como

en cierta medida de la distribución de la producción entre países.

A su vez, el estímulo para innovar proviene generalmente de alguna

amenaza u oportunidad en el mercado doméstico4, el cual desempeña un doble

papel. Por un lado, es la fuente de estímulo para innovar y, por otro, es la

localización preferida para desarrollar inicialmente dicha innovación.

Raymond Vernon postuló que el ciclo de un producto pasa por cuatro

etapas sucesivas. La primera, denominada Introducción, se caracteriza porque

4 Según Vernon (1979, p. 256), varios estudios empíricos demuestran que las innovacionesque no corresponden a estímulos del mercado tienen relativamente poca probabilidad de éxito.


48

la innovación, la fabricación y la venta del producto se realiza inicialmente en el

mismo país donde se ha descubierto la necesidad sin satisfacer, debido a que

el proceso de producción requiere personal cualificado y suministro seguro.

Además, un nuevo producto sólo se puede desarrollar de una forma continua si

se mantiene una relación muy próxima con el cliente que permita comunicar

todas aquellas especificaciones del producto más adecuadas para satisfacer

sus deseos. Tampoco hay que olvidar que los costes de transporte en este

mercado serán mínimos. En esta primera fase, tanto los usuarios como los

competidores no suelen ejercer presión sobre los precios. Respecto a la

demanda, ésta es inelástica, bien sea por el elevado poder adquisitivo de los

consumidores, por la atracción que ejerce la diferenciación del producto, o bien

por la situación de monopolio de la que goza la empresa fabricante, ya que a

los competidores el efecto sorpresa no les ha dado tiempo para reaccionar.

Una vez que el producto se estabiliza en el mercado del país productor

aparecerán nuevos competidores y las empresas buscarán aquellos mercados

extranjeros en los que la demanda crece rápidamente. La segunda etapa,

caracterizada por el crecimiento de la demanda interior y en otros países y

denominada Crecimiento, justifica el aumento de producción. Al tiempo puede

producirse un desplazamiento de la fabricación a los países en los que la

demanda potencial sea suficientemente grande y se pueda gozar de un menor

precio relativo de los inputs, menores costes de transporte y condiciones

políticas, sociales y económicas del país receptor favorables.

La tercera etapa es la de Madurez del producto en la que se convierte en

un bien estándar debido a la ampliación de la demanda. Pero ello no quiere

decir que no exista diferenciación del producto. Como defiende Vernon (1966,

pp. 196-200), al contrario, los esfuerzos son más intensos ya que los

competidores intentan evitar la competencia en precios y, como resultado de la

especialización, aparece una mayor variedad de productos, pero la aceptación

de ciertos estándares generales aumenta. En esta etapa se produce el traslado

de la fabricación hacia países en vías de desarrollo donde la mano de obra es

abundante, lo que permite obtener ventajas en costes. Incluso, si la diferencia

en costes es lo suficientemente grande como para compensar los costes de


49

transportes o aranceles, puede aparecer un flujo de exportaciones con origen

en estos países y destino el que generó el producto.

Por último, durante la etapa de Declive la demanda del producto tiende a

decaer por el escaso atractivo del mismo.

Este modelo supone ciertas ventajas explicativas al considerar el efecto

de las economías de escala o la demanda como determinante de la producción

de un bien concreto. Sin embargo, no permite justificar las inversiones que

tienen lugar entre países con un nivel de desarrollo similar ni las inversiones

directas hacia países más avanzados, como tampoco contempla la existencia

bidireccional de inversiones directas ni explica expresamente por qué no se

realizan contratos de licencias en lugar de inversiones directas.

2.6.7. MODELO DE UPPSALA (ESCUELA NÓRDICA).

El estudio de una serie de multinacionales europeas, particularmente

nórdicas, llevó a algunos autores, agrupados en torno a la escuela de Uppsala,

a atribuir al proceso de internacionalización un carácter evolutivo, de forma que

la empresa asciende a niveles superiores de compromiso internacional, de

forma gradual, tras la acumulación de experiencia. La idea del modelo de

Uppsala consiste en que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su

mercado doméstico, siendo la internacionalización consecuencia de una serie

de decisiones incrementales.

Los principales obstáculos para ampliar el panorama geográfico

provienen de la escasez de recursos para afrontar el proceso, o bien, de la

carencia de información, lo que genera incertidumbre. De esta forma, la

experiencia acumulada permite una más adecuada percepción de las

oportunidades y de los riesgos. De la naturaleza gradual del proceso de

internacionalización se deriva la selección de los ámbitos geográficos

preferentes, pues tratando de eludir al máximo la incertidumbre, la empresa

tenderá a proyectarse inicialmente hacia aquellos mercados que le son más

conocidos, más próximos geográfica y culturalmente, en definitiva aquéllos que


50

presenten una menor “distancia psicológica” (Johanson y Wiedershein-Paul,

1975, pp. 307 y 308; Johanson y Vahlne, 1977, p. 24; 1990, p. 13; Welch y

Luostarinen, 1988, p. 40; Hill, Hwang y Kim, 1990, p. 122; Sullivan y

Bauerschmidt, 1990, p. 20; Andersen, 1993, p. 210; Alonso, 1994, pp. 130 y

131), concepto definido como el conjunto de factores que afectan al flujo de

información entre la empresa y el mercado y que incluye diferente lengua,

cultura, nivel educativo, sistema político, sistema económico, hábitos en los

negocios, clima de mercado, marco institucional o grado de desarrollo

industrial5. Sucesivamente, y tras la acumulación de experiencia, la empresa se

establecerá en nuevos mercados con mayor distancia psicológica.

No obstante, existen excepciones a este comportamiento gradual

(Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307; Johanson y Vahlne, 1990, pp. 12,

14 y 15). En primer lugar, las empresas que disponen de recursos suficientes

no se ven obligadas a seguir el proceso paso a paso. Este enfoque resulta útil

para explicar la experiencia de pequeñas y medianas empresas, o bien, para

aquéllas que se encuentran en las primeras etapas del proceso, para las que la

falta de recursos y de conocimientos del mercado son factores limitativos. Sin

embargo, en el caso de las grandes o de las altamente internacionalizadas no

es necesario tal proceso gradual. En segundo lugar, cuando las condiciones del

mercado son estables y homogéneas, el conocimiento del mismo puede

adquirirse de otra forma que no sea la experiencia. Y por último, cuando la

empresa goza de experiencia en otros mercados de condiciones similares,

puede generalizar y emplear la misma para operar en otro mercado específico.

El creciente nivel de compromiso internacional se manifiesta en las

diversas fórmulas institucionales por las que evoluciona la empresa a medida

que acumula experiencia. Según Johanson y Wiedershein-Paul (1975, p. 307),

es posible dividir el proceso de internacionalización en cuatro etapas

claramente diferenciadas: actividades no regulares de exportación, exportación

vía representantes independientes, establecimiento de subsidiarias de venta en

el exterior y unidades de producción exteriores. Estas fases constituyen lo que

5 A nuestro juicio, el concepto “distancia psicológica” incluye la distancia física o geográfica, ladistancia cultural y la distancia económica.


51

denominan “cadena de establecimiento”, y difieren en cuanto al compromiso de

recursos y a los requerimientos de conocimientos y experiencia del mercado

exterior. Mientras que la primera etapa no requiere compromisos de recursos

alguno ni proporciona prácticamente experiencia alguna sobre el mercado, la

segunda, por su parte, exige cierto volumen de recursos y permite obtener

cierta información superficial sobre el mismo, y las siguientes otorgan la

posibilidad de obtener información mucho más amplia.

En este modelo de internacionalización (Johanson y Vahlne, 1977, pp.

27-29), bajo el concepto de compromiso de recursos con el mercado cabe

distinguir entre la suma de recursos comprometidos, entendida por el tamaño

de la inversión realizada en el mercado, y el grado de compromiso que hace

referencia a la dificultad de encontrar un uso alternativo de dichos recursos, de

forma que cuanto más especializados sean los recursos empleados en un

mercado, mayor será el grado de compromiso con el mismo. Por otro lado, el

conocimiento derivado de la experiencia es la clase de conocimiento crítico

necesario para emprender el proceso de internacionalización, más que el

conocimiento objetivo. Adicionalmente, para emprender una actividad en un

mercado extranjero es preciso tener conocimientos generales, independientes

de la localización geográfica, y conocimientos específicos del mercado relativos

al clima de negocios, modelos culturales, estructura de mercado o

características de sus clientes, y este último puede ser obtenido principalmente

a través de la experiencia, que puede ser transferida de un mercado a otro. Por

tanto, existe una relación directa entre conocimiento y compromiso con el

mercado, ya que cuanto mayor sea el conocimiento de un mercado, mayor será

el grado de compromiso con el mismo.

Aunque estudios empíricos confirman que el compromiso, la experiencia

y la distancia psicológica son factores explicativos importantes del

comportamiento internacional de la empresa, son diversas las limitaciones

apuntadas a este enfoque sobre el proceso de internacionalización (Alonso,

1994, pp. 131 y 132). Una de las deficiencias señaladas es de carácter

operativo y hace referencia a la dificultad que surge a la hora de traducir las

relaciones a variables, como es el caso de la relación directa y bidireccional


52

existente entre el creciente conocimiento de los mercados y el mayor

compromiso internacional, dependiendo, a su vez ambas variables, de los

recursos desplazados a esos mercados.

Es preciso destacar también el carácter excesivamente esquemático y

lineal del proceso de internacionalización que resulta poco compatible con la

complejidad del entorno en el que la empresa actual desarrolla su actividad,

aunque Johanson y Wiedersheim-Paul (1975, p. 307) hicieron constar que las

cuatro etapas incluidas en la cadena de establecimiento eran muy exageradas

y que en la práctica no resultaba tan fácil distinguirlas.

En tercer lugar, tampoco tiene en cuenta las interdependencias que

pueden existir entre los diferentes mercados ubicados en distintos países,

tratando cada mercado de forma aislada.

Por último, apuntar que estudios han demostrado que este modelo de

internacionalización no es válido para el sector servicios. Concretamente, un

estudio realizado sobre el proceso de internacionalización de la banca sueca

sugiere que el establecimiento de sucursales en el exterior no depende de la

distancia psicológica (Johanson y Vahlne, 1990, p. 15).

2.6.8. TEORÍA ECLÉCTICA DE DUNNING.

La teoría ecléctica constituye el marco generalmente más aceptado

sobre el proceso de internacionalización de la empresa debido, básicamente, a

su carácter integrador al intentar agregar las distintas variables tenidas en

cuenta en los diversos enfoques parciales y tratar las distintas alternativas de

entrada en los mercados exteriores, ya que tal y como afirma Dunning (1988, p.

1), la inversión directa en el exterior es sólo una de ellas.

Para que una empresa emplee la inversión directa en el extranjero se

deben dar tres condiciones. Primero, debe poseer algún tipo de ventaja

específica que pueda rentabilizar. Segundo, debe tener la capacidad suficiente

y el deseo de internalizar su propia ventaja. Y por último, el país


53

potencialmente receptor de la inversión debe ofrecer ventajas suficientes como

para que la empresa opte por instalarse en él. De forma que, cuanto mayor sea

la ventaja específica que posea la empresa, mayor será su deseo de

internalizarla, y cuanto mayor sea la atracción del mercado extranjero, mayor

será la probabilidad de que la empresa incentivada lleve a cabo la inversión

directa en él (Dunning, 1980, p. 9).

En primer lugar, la empresa debe gozar de una ventaja específica

propia, la cual, según Dunning (1988, p. 2) inicialmente, puede ser de tres

tipos. El primero corresponde a aquélla que posee incluso frente a las

empresas establecidas en el mismo país, como el acceso a determinados

recursos, a los que los competidores no llegan en igualdad de condiciones, o la

posesión de activos intangibles, entendida ésta como la ventaja neta derivada

de la propiedad de tecnología, capital humano6 o diferenciación. El segundo

tipo de ventaja es la que la empresa puede disfrutar frente a empresas de

nueva creación, al disponer ya de ciertos recursos como conocimiento del

mercado, experiencia o I+D realizada, cuya posesión le exigirá a la nueva

empresa un alto volumen de recursos y tiempo. El tercer tipo de ventaja se

deriva del grado de internacionalización de la empresa, ya que está en

condiciones de aprovechar ahorros en costes derivados de las distintas

dotaciones de factores procedentes de las diversas localizaciones y disminuir

riesgos diversificando sus inversiones. Independientemente del tipo de ventaja,

ésta debe ser al menos durante un tiempo inaccesible a los competidores

locales y, además, suficiente para compensar los costes adicionales que

supone operar en un entorno extranjero.

Siguiendo a Dunning (1980, pp. 10 y 29), la característica esencial de

este tipo de ventaja es que aunque su origen está relacionado a una

localización específica, concretamente al país de origen ya que muchas

ventajas propias son reflejo de ventajas de localización, su uso no.

6 En este sentido, Welch y Luostarinen (1988, p. 41) defienden que el éxito del proceso deinternacionalización de muchas empresas depende del tipo de persona que lo inicia y lo lleva acabo.


54

Podría afirmarse, por tanto, que los conceptos ventaja específica de la

empresa empleado por Dunning y ventaja competitiva usado por Porter son

análogos (Dunning, 1988, pp. 26 y 27; Buckley, 1990, p. 660).

En segundo lugar, la empresa debe obtener ventaja de la internalización,

es decir, debe resultarle más ventajoso explotar sus activos mediante la

producción en el extranjero que mediante las exportaciones o contratos de

licencias, lo que se cumplirá, por ejemplo, cuando existan barreras comerciales

a la importación. Siguiendo a Durán y Lamothe (1985, p. 53), la internalización

es el proceso de desarrollo de un mercado de bienes intermedios dentro de

una empresa, debido a la existencia de imperfecciones en los mercados

externos, ya que cuanto mayores sean éstas, mayores serán los costes de

transacción en los mismos. De esta forma, cuanto más imperfectos sean los

mercados externos a través de los cuales opera la empresa, mayor será el

estímulo a internalizar estos mercados, organizando internamente sus

funciones. No obstante, este impulso a crear mercados internos, también

puede aparecer cuando no existen los mercados externos necesarios. Por

tanto, la clave de la internalización la constituye las imperfecciones del

mercado, tanto estructurales o creadas por el gobierno de la nación

obstaculizando la competencia, como cognitivas que aparecen cuando la

información que debería proporcionar el mercado es insuficiente o su

adquisición resulta muy cara.

Esta ventaja subyace en la idea de que la empresa, como estructura

organizativa, nace para integrar bajo un principio jerárquico aquellas

transacciones que el mercado realiza de forma ineficiente o costosa, ya sea por

la dificultad de encontrar un precio adecuado, de definir las obligaciones

contractuales de las partes o de evaluar el riesgo que comporta su

incumplimiento. Cuando estas transacciones se realizan por encima de las

fronteras nacionales, el resultado es el proceso de expansión internacional de

la empresa que continuará mientras que los costes de transacción de esas

operaciones sean más elevados que los derivados de su integración. Ya Coase

(1992, p. 71), en 1937, en su artículo “La naturaleza de la empresa”,

propugnaba que una empresa crecería en la medida en que el empresario


55

organizara transacciones adicionales, hasta llegar al punto en el que los costes

de organizar una transacción más dentro de la empresa, se igualara a los

costes que implicaría realizar la transacción en el mercado abierto.

En tercer y último lugar, para explicar la inversión directa en el exterior,

la empresa debe disponer también de una ventaja de localización derivada bien

de imperfecciones del mercado estructurales, como es el caso de las

regulaciones gubernamentales, o bien de economizar costes, beneficiándose

de las oportunidades locales en cuanto a calidad y coste de los inputs, costes

de transporte y comunicación, y reducción de la distancia física, entre otros.

La combinación de las ventajas específicas propias y las ventajas de

localización debe resultarle a la empresa más rentable emplear sus activos por

sí misma mediante la inversión directa en el extranjero que ceder los derechos

para que los empleen otras empresas.

Las ventajas específicas son necesarias pero no suficientes para

explicar el fenómeno de la internacionalización de la empresa, ya que sólo

explica qué empresas están en condiciones de suministrar a un mercado

extranjero, mientras que las ventajas de localización especifican la forma en

que lo hará, distinguiendo básicamente entre exportación y producción. El por

qué la empresa elige explotar su ventaja específica ella misma en el mercado

extranjero o bien cederla a una empresa localizada en él depende de su

incentivo para internalizarla, capitalizando las imperfecciones del mercado

(Dunning, 1980, p. 11).

La existencia de estos tres tipos de ventajas dependerá de las

características estructurales de los países, sectores y empresas y, a su vez,

condicionará el grado de internacionalización de las últimas.

Por otro lado, como defiende Dunning (1979, pp. 275 y 276), las ventajas

de propiedad, internalización y localización no son estáticas, sino que pueden

cambiar a lo largo del tiempo. Su teoría de la “senda de desarrollo de la

inversión extranjera” (Campa y Guillén, 1996, pp. 235 y 242) relaciona el nivel


56

de desarrollo económico de un país y su saldo neto de inversión extranjera, de

forma que las ventajas que caracterizan las actividades empresariales de cara

al exterior cambian a medida que se desarrolla el país, verificándose una

pérdida de importancia de los denominados activos naturales, como mano de

obra y recursos naturales, acompañada de una acumulación progresiva de los

denominados activos creados, como tecnología, conocimientos de marketing,

mano de obra cualificada y capacidades organizativas internas, que se

convierten en los nuevos pilares del desarrollo y de la expansión internacional

del país. A medida que el país se desarrolla, la mezcla de ventajas se

transforma, evolucionando a lo largo de la senda de inversión desde una

posición de receptor neto de inversión directa extranjera a otra de remitente

neto. Por otro lado, a mayor nivel de desarrollo económico de un país, y de

avance a lo largo de la senda, mayor propensión de las empresas a explotar

sus ventajas de propiedad internamente.

En general, y en sentido amplio, según estudios teóricos y empíricos

realizados parece existir cierto consenso a la hora de fijar los determinantes de

la inversión directa en el exterior al amparo de la teoría ecléctica. En este

sentido, los factores determinantes de la decisión de inversión directa en el

exterior se pueden clasificar en (Arraiza y Lafuente, 1984, pp. 85-89; Galán y

González-Benito, 2001, pp. 273-275):

- factores relacionados con ventajas específicas poseídas por la empresa,

entre los cuales el tamaño, la diferenciación del producto, el esfuerzo en

I+D, la rentabilidad y el grado de integración vertical parecen ser los

factores explicativos más importantes;

- factores de internalización de transacciones, como la experiencia

acumulada en los mercados extranjeros a través de exportaciones, la

necesidad de controlar directamente sus recursos estratégicos, tales como

tecnología, conocimientos o imagen y la necesidad de producir cerca del

cliente, o lo que es lo mismo, la imposibilidad de exportar; y

- factores de atracción local o factores específicos relativos al ámbito que

explican en términos de costes, productividad, aranceles o política

económica, la atracción que ejerce ese ámbito sobre otros.


57

Según afirma Durán (1992, pp. 457 y 458), la empresa que realiza

inversión directa en el exterior posee una ventaja competitiva, que puede ser

vista como un conjunto de derechos de propiedad concretados en activos,

básicamente de carácter inmaterial, que junto a una credibilidad empresarial le

permite obtener recursos adicionales susceptibles de ser explotados a través

de las fronteras. La productividad derivada de la explotación de dichos activos

en lugares concretos dependerá de las posibles ventajas de localización que se

puedan obtener, las cuales vendrán determinadas por:

- la dotación existente de factores naturales (yacimientos de recursos,

puertos naturales, mano de obra sin cualificar, situación geográfica,

clima,...),

- los factores derivados creados (infraestructuras generales y específicas,

capital humano, tecnología, desarrollo institucional, clima político,...), y

- la existencia de lazos históricos, culturales y políticos.

De forma que el valor añadido generado vendrá dado por la combinación de los

factores movilizables internacionalmente por la empresa y las ventajas

correspondientes a las distintas localizaciones.

Si la empresa posee solamente ventaja específica, la mejor estrategia

consiste en la concesión de licencias a una empresa autónoma para que ésta

opere en el mercado extranjero. En caso de que no exista ventaja de

localización, pero la empresa posea ventaja específica y de internalización, la

presencia en el mercado extranjero se ha de mantener a través de las

exportaciones estableciendo una red de ventas propia. Tal y como defiende

Rugman (1986, p. 105), la licencia no constituye la forma de entrada más

aconsejada cuando lo que se ha internalizado es conocimiento, ya que existe el

riesgo de disipación de dicha ventaja.

Según la teoría ecléctica, y siguiendo a Durán (1990, pp. 45 y 46), la

ausencia de una de las tres variables explicativas ha de ser causante de

desinversiones y relocalización de actividades, eso sí, teniendo en cuenta las

posibles barreras de salida que pudieran existir, entre las cuales cabe destacar

la existencia de activos especializados, costes fijos, barreras de salida


58

gubernamentales, e incluso orgullo e imagen empresarial (Dunning, 1988, pp.

22 y 27).

No obstante, la decisión óptima para la empresa será elegir la modalidad

de entrada que maximice a largo plazo el valor de la empresa, teniendo en

cuenta todos los factores relevantes, y sea, por tanto, consistente con su

estrategia a largo plazo (Déniz-Déniz y García-Falcón, 2002, p. 351). Aunque

tal y como defienden Hill, Hwang y Kim (1990, pp. 125 y 126), como la decisión

óptima en la práctica resulta extremadamente difícil de tomar dada la

complejidad que caracteriza al mundo real y la incertidumbre sobre el futuro,

bastará, por tanto, con tomar la decisión satisfactoria para la empresa.

Comparando las dos teorías que a nuestro entender mejor explican el

proceso de internacionalización de la empresa, aunque la teoría ecléctica es

básicamente una teoría estática que investiga las razones que motivan la

inversión sin tener muy en cuenta otras alternativas intermedias de proyección

internacional, mientras que el modelo de internacionalización de la escuela de

Uppsala es dinámico y contempla más posibilidades, la principal diferencia

entre ellas radica en que la primera predice que la empresa se establecerá

donde pueda disfrutar de las ventajas apuntadas, mientras que la segunda

postula que la empresa empezará localizándose en aquellos mercados vecinos,

para ir aumentando la distancia psicológica, a medida que acumula

experiencia. En este sentido, bajo la teoría ecléctica la empresa tenderá a

optimizar, mientras que según el modelo de internacionalización no (Johanson

y Vahlne, 1990, pp. 17 y 18).

A pesar del carácter conciliador de la teoría ecléctica, son algunas las

críticas que se le han apuntado. En primer lugar, es preciso señalar que la

ventaja específica propiedad de una empresa varía de un país a otro y

depende de la forma de entrada elegida (Itaki, 1991; Rugman y Verbeke,

1992). Por tanto, en innumerables casos, la ventaja específica en términos

económicos resulta inseparable de la ventaja de localización o de

internalización. En este sentido, su propio autor Dunning propone enriquecerla

incluyendo explícitamente variables relacionadas con los aspectos culturales


59

del mercado en su análisis, ya que las ventajas específicas pueden disfrutarse

en un país más que en otro (Dunning y Bansal, 1997).

Por otro lado, Dunning (1995, p. 30; Dunning y Bansal, 1997) plantea

que la ola de adelantos tecnológicos con múltiples aplicaciones y la demanda

de una producción impulsada por la innovación exige una mayor cooperación

entre los agentes económicos; de ahí la creciente importancia de las

asociaciones de empresas, surgiendo lo que denomina “capitalismo de

alianzas” basado en la necesidad por parte de las empresas de cooperar para

proteger y aumentar las ventajas específicas. Ante este panorama, es preciso

llevar a cabo una revisión de los planteamientos tradicionales para explicar el

comportamiento de la actividad empresarial internacional, por lo que sugiere

que el paradigma ecléctico, como marco explicativo, debe modificarse

destacando el papel de la innovación a la hora de mantener y aumentar las

ventajas competitivas de las empresas y de los países, y teniendo en cuenta

que muchas empresas emprenden el proceso de internacionalización para

adquirir tecnologías y aprender en los mercados extranjeros.

Tal y como supone Graham (1992, p. 44), “es probable que nunca se

desarrolle un cuerpo teórico unificado que explique todos los casos de inversión

extranjera directa”. No obstante, a nuestro entender, y a pesar de ser

conscientes de los importantes cambios, fundamentalmente tecnológicos, que

se están produciendo y que afectan a la actividad empresarial internacional y

de la necesidad de reexaminar los conceptos y teorías que tradicionalmente

han imperado en este campo, la teoría ecléctica es la que mejor puede explicar

el proceso de internacionalización de las empresas debido precisamente a su

carácter globalizador. Constituye, por tanto, el mejor marco teórico aceptado

bajo el que podemos desarrollar nuestro estudio en la presente tesis.


La internacionalización ha sido una estrategia puesta en marcha por las

empresas, bien con carácter defensivo u ofensivo, como respuesta, en muchos

casos al entorno económico en el que han venido desarrollando su actividad.


60

Pero iniciar este proceso no está exento de riesgos adicionales y

obstáculos, entre los que mayoritariamente se señala el desconocimiento del

nuevo mercado.

Ante este problema generalizado, existen diversas alternativas de

entrada que, de forma muy genérica, se pueden agrupar en: exportación,

inversión directa y concesión de licencias. Evidentemente, cada una de ellas

implican un grado de compromiso y de internacionalización distinto, dando

lugar a una clasificación de las empresas según dicho grado de

internacionalización.

También, todas y cada una de estas opciones presentan ventajas e

inconvenientes, que deberán ser valorados por cada empresa en función de

sus capacidades y según las características del mercado, teniendo en cuenta

que las operaciones de internacionalización no siempre presentan una

rentabilidad a corto plazo.

Tradicionalmente, y desde la Economía, han ido surgiendo teorías sobre

la internacionalización de las empresas. Estas teorías, en un principio,

intentaron explicar las operaciones de comercio internacional, sin demasiado

éxito porque se trataban de teorías muy incompletas y basadas en unos

supuestos muy restrictivos. Posteriormente, y a raíz de la publicación de la

tesis doctoral de Stephen H. Hymer en 1976, se han ido desarrollando las

teorías relativas a la inversión directa en el exterior.

Pues bien, a pesar de la necesidad permanente de redefinir las teorías

como consecuencia de los continuos cambios, sobre todo tecnológicos, que

acontecen, de todas ellas, la que, a nuestro entender, mejor viene a explicar tal

proceso es la Teoría Ecléctica de Dunning, debido precisamente a su carácter

integrador, al intentar, bajo un mismo enfoque, agrupar las distintas variables

tenidas en cuenta parcialmente en otras teorías. Según la teoría ecléctica para

que una empresa opte por la inversión directa en el extranjero se deben dar

tres condiciones. Primero, debe poseer algún tipo de ventaja específica que


61

pueda rentabilizar. Segundo, debe tener la capacidad suficiente para

internalizarla. Y por último, el país potencialmente receptor de la inversión debe

ofrecer ventajas suficientes como para que la empresa opte por instalarse en

él.

En los siguientes capítulos, por tanto, vamos a tratar de analizar el

proceso de internacionalización del sistema bancario español, así como la

teoría al amparo de la cual mejor se puede explicar dicho proceso.

CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL.

63

CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO

ESPAÑOL.

3.1. INTRODUCCIÓN.

En el capítulo anterior hemos estado haciendo referencia a la

internacionalización de las empresas en sentido genérico, e incluso muchos de

los comentarios realizados han estado referidos implícitamente a empresas

productivas. No obstante, el sector servicios no permanece ajeno a este

fenómeno y, dentro de él, el sistema bancario también se ve afectado por la

globalización de los mercados y la internacionalización de sus entidades.

Como vamos a tener ocasión de exponer en las siguientes páginas, el

proceso generalizado de globalización de los mercados que caracteriza a la

economía en nuestros días incide directa e intensamente en la actividad

bancaria. Ello junto al proceso de desintermediación, de desregulación, la

aplicación de las tecnologías de la información en el sector bancario y la

incorporación de nuestro país a la Comunidad Europea en 1986 han

transformado su estructura, han provocado un aumento de la competencia y

una caída de los márgenes, lo que obliga a las entidades financieras a

replantear los esquemas estratégicos y organizativos con los que han venido

actuando tradicionalmente. Con el fin de asegurar su supervivencia y mejorar

su posición competitiva, las instituciones financieras se han visto obligadas a

reorientar sus estrategias, tanto en relación a la combinación productos-

clientes, como en lo relativo al ámbito geográfico de sus operaciones. En

función de sus perspectivas, se enfrentan a los cuatro siguientes retos:

- elección del ámbito funcional de actuación: especialización o diversificación;

- elección del ámbito geográfico de actuación: mercado nacional o mercado

internacional;

- búsqueda de la dimensión bancaria óptima: crecimiento interno, fusión,

adquisición o alianza; y

- distinción entre producción o distribución de servicios financieros.


64

Pero la nota más característica de esta necesaria adaptación la

constituye la velocidad con la que tienen lugar los acontecimientos y las

transformaciones, en definitiva, los acelerados cambios a los que está sujeto el

sector.

Para un adecuado análisis del sistema bancario, éste debe considerarse

integrado en un marco de referencia institucional más amplio como es el

sistema financiero. Por ello, en este capítulo vamos a empezar definiendo un

sistema financiero genérico, analizando sus características y funciones, para

pasar luego al estudio de la estructura del sistema financiero español y de los

principales cambios que ha sufrido a lo largo de su historia. Señalaremos

también las principales características del negocio bancario y los cambios

sufridos más recientemente que afectan al mismo como la innovación

financiera, la desintermediación, la desregulación y la globalización de los

mercados. Nos detendremos, también, en el análisis de la competencia y en la

obtención de economías o ahorros en costes en el negocio bancario. Por

último, trataremos la internacionalización de los servicios, más concretamente

del sistema bancario español, y la internacionalización bancaria bajo la Teoría

Ecléctica de Dunning, para terminar el presente capítulo recogiendo las

principales conclusiones obtenidas.

3.2. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA FINANCIERO.

Un sistema financiero de un país, en sentido general, se puede definir

como el conjunto de instituciones que, utilizando diversos instrumentos,

proporciona los medios de financiación que el sistema económico precisa para

la realización de las actividades que le son propias. Con esta definición queda

patente la gran trascendencia del sistema financiero y su notable influencia

sobre el funcionamiento del sector real de la economía. De hecho, puede

afirmarse que un sistema financiero surge para cubrir una demanda de dinero

con fines productivos, apoyado en un soporte institucional basado en

establecimientos especializados, cuya razón de ser consiste en dar servicio y

seguridad al ahorrador.


65

Por tanto, un sistema financiero está compuesto por el conjunto de

instituciones, medios y mercados, cuya finalidad principal es canalizar el ahorro

que generan las unidades de gasto con superávit hacia las unidades de gasto

con déficit.

Las unidades que conforman un sistema financiero son: las instituciones

o los intermediarios financieros o las entidades que intervienen en los

mercados financieros poniendo en contacto a prestamistas y prestatarios; los

instrumentos o productos financieros constituidos por las distintas formas de

instrumentar las cesiones de dinero entre prestamistas y prestatarios; y los

mercados financieros o lugares, no necesariamente físicos, donde se negocian

los productos financieros.

Los flujos de fondos desde las unidades prestamistas a las unidades

prestatarias siguen dos direcciones: financiación directa y financiación

indirecta. Mediante la primera, los prestatarios obtienen los fondos

directamente de los prestamistas en los mercados financieros a través de la

venta de instrumentos financieros, que constituyen derecho sobre los ingresos

o activos futuros del prestatario. Por otro lado, la financiación indirecta o

financiación intermediada supone la participación de intermediarios financieros

en la realización de la transferencia de recursos entre ahorradores y

prestatarios.

En una economía de mercado, el sistema financiero cumple la labor

fundamental de captar el excedente de los ahorradores y canalizarlo hacia los

prestatarios. Esta labor resulta de primordial importancia debido a la no

coincidencia de los ahorradores y los inversores, ni en personas ni en

preferencias respecto al grado de liquidez, seguridad y rentabilidad de los

activos emitidos por estos últimos. Por consiguiente, las instituciones o

intermediarios han de ejercer por un lado, una función de intermediación básica

canalizando el ahorro, y por otro, una función de transformación de los activos

financieros para hacerlos más atractivos y acordes con las preferencias y

deseos de los ahorradores.


66

El grado de eficiencia logrado en este proceso de transferencia será

mayor cuanto mayor sea el flujo de recursos de ahorro dirigido hacia la

inversión y cuanto más se adapte a las preferencias individuales.

Por tanto, el sistema financiero está integrado por los especialistas que

actúan en los mercados financieros ejerciendo las funciones y realizando las

operaciones financieras oportunas para que la mayor cantidad de ahorro esté a

disposición de la inversión en las mejores condiciones posibles para ambas

partes.

3.3. FUNCIONES DE UN SISTEMA FINANCIERO.

La función más primitiva señalada a un sistema financiero es la de

instrumentar y garantizar el funcionamiento adecuado de un sistema de pagos

que facilite el intercambio de bienes y servicios. Se trata, pues, de proveer a la

sociedad del volumen adecuado de medios de pago que permita llevar a buen

fin las operaciones reales de intercambio realizado a través de los diferentes

mercados de bienes y servicios.

Como ya hemos señalado, una función esencial de todo sistema

financiero es la de facilitar la asignación y transferencia eficiente de los

recursos financieros en el tiempo entre sectores diferentes o entre zonas

geográficas distintas. Es decir, el sistema financiero ha de proporcionar al

sistema económico los recursos financieros necesarios y apropiados no sólo en

volumen, sino en naturaleza, plazo y costes. Un sistema financiero eficiente es

capaz de captar ahorro en estimulantes condiciones de remuneración, liquidez

y seguridad, con el fin de prestarlo a los demandantes de fondos en razonables

condiciones de cantidad, precio y plazo. Por tanto, fomentar el ahorro

constituye un objetivo inherente a la intermediación, ya que no podría llevarse a

cabo sin un flujo continuo de ahorro. El fomento del ahorro se consigue

ofreciendo a las unidades excedentarias de fondos condiciones atractivas en

cuanto a retribución, liquidez, plazo de vencimiento y seguridad que induzcan a

prescindir del consumo presente. Esto se logra a través de la existencia de una

amplia gama de instrumentos financieros ofrecidos por los intermediarios,


67

adaptados a las necesidades de los ahorradores. Además, la existencia de un

mercado secundario que dote de liquidez al sistema y permita al ahorrador

recuperar sus fondos cedidos en cualquier momento es muy importante para

fomentar el ahorro.

La canalización de los fondos captados de las unidades ahorradoras

hacia las inversiones más rentables constituye un objetivo adicional del sistema

financiero, que va a condicionar su supervivencia, ya que a no ser que los

fondos captados sean invertidos en actividades rentables, las unidades

ahorradoras no prestarán su confianza a las instituciones financieras. Si éstas

prestan los fondos a unidades de gasto cuya capacidad de reembolso es

dudosa se está poniendo en peligro la recuperación de los fondos prestados

por los ahorradores.

No obstante, la eficiencia de un sistema financiero en la asignación de

recursos viene dada por una serie de aspectos a tener en cuenta.

- Primero, la intermediación propiamente dicha, en el sentido de asegurar un

flujo de recursos financieros hacia el sector real de la economía a unos

precios determinados de manera competitiva.

- Segundo, el control del riesgo en el que incurren los ahorradores. En este

sentido, el sistema financiero debe articular mecanismos para medir en

cada momento el riesgo en el que incurren para controlar su magnitud en el

caso de una acumulación excesiva y para limitar o ampliar el riesgo de un

inversor aislado.

- En tercer lugar, el sistema financiero debe permitir una adecuada

diversificación del riesgo, permitiendo que éste pase de una a otra parte,

según su capacidad y deseo de absorberlo. No basta con controlarlo, sino

que es necesario permitir que los ahorradores puedan reducir al máximo la

variabilidad de precios y rendimientos de los distintos activos financieros. En

este sentido, el sistema financiero debe ofrecer información sobre el precio


68

de los activos financieros al resto de sectores de un país, ofreciendo la

posibilidad de que los titulares de carteras puedan modificar su estructura.

El sistema financiero también debe introducir los mecanismos

necesarios para reducir el riesgo de una crisis financiera y mitigar, cuando sea

necesario, sus efectos. De hecho, otra de las funciones básicas atribuidas a un

sistema financiero es la de contribuir al logro de la estabilidad monetaria y

financiera, y permitir, a través de su estructura, el desarrollo de una política

monetaria activa por parte de la autoridad monetaria, entendiendo por

estabilidad ausencia de crisis importantes en los diversos grupos institucionales

integrantes del sistema, así como la consecución de una evolución estable de

las principales macromagnitudes monetarias y financieras.

Las distintas instituciones que intervienen en el sistema financiero deben

trabajar con márgenes de intermediación1 bajos, ya que cuanto mayor sea el

diferencial entre productos financieros y costes financieros mayor será la carga

que soportará el sector no financiero de la economía a través de unos costes

financieros elevados. Por el contrario, la existencia de un menor margen

redundará en beneficio para la economía en general.

Por último, un requisito a cumplir por el sistema financiero es el

mantenimiento de una flexibilidad elevada, entendida como la capacidad de

adaptación ante nuevas condiciones de su entorno con el fin de poder cumplir

con sus funciones propias.

Y, en este sentido, la Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de

Reforma del Sistema Financiero, conocida también como Ley Financiera, tiene

como objetivo adaptar el régimen jurídico de la prestación de servicios

financieros a la nueva realidad del mercado, ya que, de una parte, la adopción

del euro ha acelerado el ritmo de integración financiera en la Unión Europea, lo

cual implica una mayor competencia entre las industrias de los Estados, y, de

1 El margen de intermediación o margen financiero, indicador básico de la rentabilidadproporcionada por la actividad de intermediación, se define como la diferencia entre losproductos financieros y los costes financieros. Por tanto, sus determinantes son los tipos deinterés de las operaciones activas y pasivas.


69

otra, se ha incrementado el fenómeno de la innovación financiera favorecida

por la incorporación de las nuevas tecnologías de la información a la prestación

de servicios financieros, como veremos posteriormente en este capítulo.

3.4. ESTRUCTURA DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL.

Una vez definido un sistema financiero y determinadas sus funciones,

vamos a centrarnos a continuación en el análisis del sistema financiero

español.

Tal y como está estructurado en la actualidad, la máxima autoridad en

materia de política financiera corresponde al Gobierno, siendo el Ministerio de

Economía el máximo responsable de los aspectos relativos al funcionamiento

de las instituciones financieras.

A su vez, el Ministerio de Economía ejerce sus funciones a través de

cuatro órganos ejecutivos:

- la Dirección General de Política Comercial e Inversiones Exteriores;

- la Dirección General de Seguros;

- la Comisión Nacional del Mercado de Valores; y

- el Banco de España.

Por su parte, la Dirección General de Seguros ejerce todas las

competencias respecto a las entidades aseguradoras y sobre las entidades

gestoras de los fondos de pensiones.

A la Comisión Nacional del Mercado de Valores se le encomienda la

supervisión e inspección del mercado de valores, encargándose de velar por la

transparencia de este mercado, de la correcta formación de los precios y de la

protección a los inversores. De ella dependen también las Sociedades y

Agencias de Valores, las instituciones de inversión colectiva tanto mobiliaria

como inmobiliaria, las sociedades gestoras de los fondos de titulización y las

entidades de capital riesgo.


70

No obstante, es al Banco de España al que corresponde las mayores

atribuciones, tanto por la magnitud de las entidades financieras bajo su control

y volumen de recursos canalizados a través de las mismas, como por ser, en el

ámbito del Sistema Europeo de Bancos Centrales, el encargado de ejecutar la

política monetaria en nuestro país, aunque las competencias en cuanto a su

definición, instrumentación y objetivos, para todos los países que han accedido

a la Unión Económica y Monetaria Europea, fueron transferidas al Banco

Central Europeo en enero de 1999.

Del Banco de España dependen, en primer lugar, las denominadas

entidades de crédito.

Dentro de este grupo se incluyen, en primer lugar, el sistema bancario, o

entidades de depósito, integrado por los bancos, tanto españoles como

extranjeros instalados en España, las cajas de ahorro y las cooperativas de

crédito.

En segundo lugar, el Instituto de Crédito Oficial (ICO), cuyo régimen

jurídico y financiero establece que sus fines son el sostenimiento y la

promoción de las actividades económicas que contribuyan al crecimiento y

mejora en la distribución de la riqueza nacional y, en especial, de aquéllas que

por su trascendencia social, cultural, innovadora o ecológica, merezcan su

fomento. Convertido básicamente en agencia financiera del Gobierno, con la

prohibición expresa de captar fondos mediante depósitos del público, sus

funciones básicas son, por un lado, contribuir a paliar los efectos económicos

producidos por situaciones de grave crisis económica, catástrofes naturales u

otros supuestos semejantes, y por otro, actuar como instrumento de ejecución

de determinadas medidas de política económica, siempre siguiendo

instrucciones del Gobierno.

En tercer y último lugar, entre las entidades de crédito, se encuentran los

establecimientos financieros de crédito (EFC), cuya actividad principal consiste

en una o varias de las siguientes: préstamos y créditos (incluyendo créditos al

consumo, hipotecarios y financiación de transacciones comerciales), factoring


con o sin recurso, arrendamiento financiero, emisión y gestión de tarjetas de

crédito, y concesión de avales y garantías. No obstante, con carácter accesorio

y para un mejor desempeño de su actividad principal podrán realizar otras

actividades. Entre ellos se incluyen las entidades de financiación, de factoring,

de arrendamiento financiero y de crédito hipotecario.

Finalmente, también dependen del Banco de España las Sociedades de

Garantía Recíproca y el sistema de Segundo Aval.

Además el Banco de España tiene competencias sobre algunos

mercado financieros como el interbancario, de divisas y de deuda pública

anotada, en este último junto con la Comisión Nacional del Mercado de

Valores. Por su parte, con la Dirección General de Política Comercial e

Inversiones Exteriores comparte funciones en materia de control de cambios.

Figura 3.1. Estructura del sistema financiero español.

Gobierno

Ministeriode

Economía

Dirección General dePolítica Comercial e

Inversiones Exteriores

Dirección General deSeguros

Comisión Nacional delMercado de Valores

Banco deEspaña

Bancos

Cajas deAhorro

Entidadesde Crédito

C

EstablecimienFinancieros de C

Sociedades de GarantíaRecíproca y Segundo Aval

Cooperativasde Crédito

Instituto derédito Oficial

SistemaBancario

71

tosrédito


72

Pues bien, si nos centramos en las entidades de crédito, el peso

específico de cada tipo de entidad podemos observarlo analizando las cifras de

sus balances, a 31 de diciembre, para el periodo 1996-2001. Como podemos

comprobar el sistema bancario supone aproximadamente un 94,5% del balance

total de las entidades de crédito, mientras que el Instituto de Crédito Oficial

(ICO) y los establecimientos financieros de crédito (EFC) apenas suponen un

3%, respectivamente, para el periodo señalado.

Tabla 3.1. Balances de las entidades de crédito2, a 31 de diciembre, en millones de euros

y en porcentaje.

Fue

4%

los

cor

sup

199

2 Ac

111122

Entidadesde crédito

% Sistemabancario

% ICO % EFC %

996 801.449 100% 758.934 94,70% 23.688 2,96% 18.827 2,35%997 856.844 100% 811.086 94,66% 26.122 3,05% 19.636 2,29%998 921.196 100% 872.387 94,70% 27.038 2,94% 21.772 2,36%999 1.018.248 100% 961.746 94,45% 29.904 2,94% 26.598 2,61%000 1.139.793 100% 1.077.589 94,54% 31.421 2,76% 30.763 2,70%001 1.265.524 100% 1.195.821 94,49% 32.914 2,60% 36.790 2,91%

nte: Banco de España (2003): Boletín estadístico, 21 de enero y elaboración propia.

Gráfico 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en porcentaje.

r

Si profundizamos en el sistema bancario, y a pesar del crecimiento del

, aproximadamente, experimentado por las cajas de ahorro en detrimento de

bancos, podemos observar como la mayor importancia relativa sigue

espondiendo a la banca. Por su parte, las cooperativas de crédito apenas

onen el 4% del balance consolidado del sistema bancario para el periodo

6-2001.

tivo = Pasivo de las entidades de crédito.

0%

50%

100%

1996

1997

1998

1999

2000

2001

S istema bancario

ICO

EFC


Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en millones de euros y en

porcentaje.

F

c

e

p

s

r

p

h

c

f

p

e

Sistemabancario

% Bancos % Cajas deahorro

% Cooperativasde crédito

%

1996 758.934 100% 469.099 61,81% 263.852 34,77% 25.983 3,42%1997 811.086 100% 498.535 61,47% 284.000 35,01% 28.551 3,52%1998 872.387 100% 522.435 59,89% 318.231 36,48% 31.721 3,64%1999 961.746 100% 568.623 59,12% 358.312 37,26% 34.811 3,62%2000 1.077.589 100% 624.126 57,92% 413.862 38,41% 39.601 3,67%2001 1.195.821 100% 689.365 57,65% 460.387 38,50% 46.069 3,85%

uente: Banco de España (2003): Boletín estadístico, 21 de enero y elaboración propia.

Gráfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en porcentaje.

om

l

as

ufr

ed

ar

a

aja

und

os

n

73

A la misma conclusión llegamos si analizamos, como datos

plementarios, el número de entidades que conforman el sistema bancario y

número de empleados en el mismo durante las dos últimas décadas

adas: el mayor protagonismo corresponde a los bancos.

No obstante, es necesario señalar, por un lado, la fuerte concentración

ida por el sector. Desde 1981 el número de entidades de depósito se ha

ucido en 76. A pesar del incremento del número de bancos, debido en gran

te a la presencia de sucursales de entidades extranjeras en España, éste no

sido suficiente para compensar la drástica reducción tanto del número de

s de ahorro, consecuencia de los procesos de fusiones llevados a cabo

amentalmente a partir de 1989 con el fin de aumentar el tamaño, como

teriormente veremos, como de cooperativas de crédito desde 1982, debido

buena parte a la absorción de un número significativo de ellas por cajas de

0%20%40%60%80%

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Bancos

Cajas de ahorro

Cooperativas decrédito


74

ahorro, que viene a suponer el 42,6% y el 39,4% para las cajas y las

cooperativas, respectivamente.

Tabla 3.3. Número de entidades del sistema bancario.

Fuente: Ba

G

Sin

detecta u

año para

oficinas o

habían es

también p

111111111111111111122

1122334

1

Bancos Cajas de ahorro Cooperativas de crédito981 128 82 147982 141 83 154983 140 83 153984 139 81 149985 139 79 146986 138 79 138987 138 79 129988 138 79 117989 145 78 110990 154 66 107991 160 57 106992 164 54 101993 163 52 100994 165 52 99995 170 51 97996 165 51 97997 159 51 97998 152 51 97999 146 50 94000 141 48 92001 145 47 89

nco de España (2003): Boletín estadístico, 21 de enero y elaboración propia.

ráfico 3.3. Evolución del número de entidades del sistema bancario.

embargo, por otro lado, analizando el número de empleados se

n incremento en la plantilla de estas entidades, progresivo año tras

las cajas, resultado coherente con el deseo de ampliar su red de

perativas, una vez desaparecidas en 1989 las limitaciones a las que

tado sometidas, como podemos observar en los gráficos siguientes, y

ara las cooperativas, salvo en el período 88-90 en el que estas

05 00 05 00 05 00 05 00 0

981

1984

1987

1990

1993

1996

1999

C o o p e r a t i v a s d ec r é d i t o

C a j a s d e a h o r r o

B a n c o s


entidades la disminuyó. Mientras tanto, los bancos, a pesar de su importancia

relativa en la generación de empleo dentro del sector bancario, como estrategia

para reducir costes y aumentar la productividad, como consecuencia del

incremento de la competencia, han procedido a realizar reajustes de plantillas,

a través de planes de jubilación anticipada, bajas voluntarias incentivadas

económicamente, otras medidas encaminadas en el mismo sentido y una

política muy restringida de dotación de nuevas plazas, y a reducir el número de

oficinas operativas, reducciones motivadas también por la aparición de canales

alternativos de distribución de sus productos y servicios financieros, como

consecuencia de la aplicación de las nuevas tecnologías de la información al

negocio bancario, como tendremos ocasión de exponer en el próximo capítulo.

A pesar de ello, en nuestro país existe una amplia red de oficinas

bancarias, cuyo efecto positivo para las entidades es la importante barrera de

entrada frente a nuevos competidores, pero que tiene el inconveniente de los

elevados costes de distribución. Se trata, por tanto, de un modelo muy peculiar

de banca al por menor basado en la proximidad física al cliente, con lo que se

consigue mayor nivel de vinculación de la clientela.

Tabla 3.4. Número de empleados en el sistema bancario.

Fuente: Ban

111111111111111111122

Bancos Cajas de ahorro Cooperativas de crédito981 179.697 62.307 10.347982 175.672 63.355 10.866983 170.512 67.085 10.880984 164.330 69.438 10.896985 161.621 71.042 10.823986 157.805 72.707 10.225987 155.334 74.530 10.153988 154.696 78.023 9.674989 155.658 83.026 9.592990 157.010 84.609 9.968991 161.987 83.359 10.643992 159.281 82.900 11.016993 152.845 82.710 11.225994 151.174 83.758 11.195995 148.946 84.336 11.626996 142.827 87.370 12.024997 139.198 90.153 12.804998 135.164 93.812 13.292999 131.460 97.276 13.855000 127.582 101.718 14.495001 123.613 105.593 15.580

75

co de España (2003): Boletín estadístico, 21 de enero y elaboración propia.


76

Gráfico 3.4. Evolución del número de empleados en el sistema bancario.

Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en España.

Fu

re

lo

em

- 5 0 .0 0 0

1 0 0 .0 0 0 1 5 0 .0 0 0 2 0 0 .0 0 0 2 5 0 .0 0 0 3 0 0 .0 0 0

19

81

19

88

19

95

C oop era tivas d ec réd ito

C a jas d e ah o rro

B an c os

Sistemabancario

% Bancos % Cajas deahorro

% Cooperativasde crédito

%

1992 35.429 100% 18.058 50,97% 14.291 40,34% 3.080 8,69%1993 35.193 100% 17.636 50,11% 14.485 41,16% 3.072 8,73%1994 35.544 100% 17.557 49,40% 14.880 41,86% 3.107 8,74%1995 36.251 100% 17.842 49,22% 15.214 41,97% 3.195 8,81%1996 37.079 100% 17.674 47,67% 16.094 43,40% 3.311 8,93%1997 37.634 100% 17.530 46,58% 16.636 44,20% 3.468 9,22%1998 38.639 100% 17.450 45,16% 17.582 45,50% 3.607 9,34%1999 38.986 100% 16.905 43,36% 18.337 47,03% 3.744 9,60%2000 38.967 100% 15.811 40,58% 19.268 49,45% 3.888 9,98%2001 38.676 100% 14.756 38,15% 19.829 51,27% 4.091 10,58%

e

la

s

p


Gráfico 3.5. Evolución del número de oficinas operativas del sistema bancario en

España.

Una vez clasificadas las entidades de crédito y vista la importancia

tiva del sistema bancario, dentro de las mismas, y más concretamente de

bancos, este conjunto de entidades va a constituir el objeto del estudio

írico de la presente tesis. Analizaremos el comportamiento, ante las

0%

20%

40%

60%

19

92

19

94

19

96

19

98

20

00

Bancos

Cajas de ahorro

Cooperativas de crédito


nuevas tecnologías de la información, de los grandes bancos españoles,

constituidos por socios mayoritariamente españoles, con capital español y

conforme a las normas establecidas para ello en el derecho vigente en nuestro

país, ya que del balance consolidado de los bancos residentes, los grandes

bancos suponían, a noviembre de 2002, el 61,7% del mismo, lo que demuestra

el elevado grado de concentración existente en el sector bancario, seguido del

resto de bancos españoles con un 21%, y por último, a mucha más distancia,

los bancos extranjeros, cuyas filiales y sucursales aportaban el 17,3%.

Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en porcentaje.

Fue

3.5

sis

res

enc

me

nue

Bancosresidentes

% Grandesbancos

% Restobancos

españoles

% Bancosextranjeros

%

725.558 100% 447.503 61,68% 152.384 21,00% 125.672 17,32%


Gráfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.

. E

te

ul

a

rc

s

77

VOLUCIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL.

Como vamos a tener ocasión de comprobar en el presente epígrafe, el

ma financiero español, tal y como está configurado en la actualidad, es el

tado de una serie de reformas planteadas desde una óptica liberalizadora,

minada a introducir los mecanismos de competencia propios de un

ado financiero evolucionado.

Los antecedentes reguladores de la actividad de las instituciones de

tro sistema financiero nacional son las Leyes de Ordenación Bancaria de

61,68%21,00%

17,32%Grandes bancos

Resto bancosespañoles

Bancos extranjeros


78

1921 y 1946, las cuales se referían específicamente al sistema bancario

compuesto entonces por la banca privada y el Banco de España.

Hasta 1921 no existía una política bancaria y es en ese año cuando, con

la Primera Ley de Ordenación Bancaria, se intenta sistematizar las escasas

disposiciones existentes hasta el momento relativas a la banca privada. En ella,

además de renovar el privilegio de emisión al Banco de España, se intentó

proteger el ahorro depositado en los bancos a la vez que establecía una serie

de precauciones para evitar la inmovilización excesiva de sus activos y las

posibles consecuencias inflacionistas.

Aunque esta temprana regulación bancaria estaba originalmente dirigida

a salvaguardar la capacidad económica de las instituciones financieras

individuales, reforzando la confianza del público, dichas medidas tenían como

último propósito asegurar el adecuado funcionamiento del sistema financiero.

Posteriormente, durante la Guerra Civil se sucedieron disposiciones

dispersas en ambos frentes y, una vez finalizada, la serie de disposiciones

dictadas con carácter esporádico en la posguerra se tradujeron en la Segunda

Ley de Ordenación Bancaria de 31 de diciembre de 1946. Esta Ley, que venía

a consolidar la de 1921, suponía un mayor control por parte del Gobierno, tanto

de las operaciones activas como pasivas, con el fin de garantizar la solvencia

frente a los clientes y servir de eficaz instrumento al servicio de la economía

nacional. Además de preocuparse por las actividades del Banco emisor supuso

un importante marco de referencia para la banca privada al exigirles el

mantenimiento de un porcentaje de sus recursos ajenos en el Banco de

España, al volver a establecer el Consejo Superior Bancario y al establecer una

severa regulación en materia de infracciones y sanciones.

En los años que transcurren hasta 1959, coincidiendo con la época de la

autarquía, el sistema financiero español funcionaba bajo un esquema

totalmente intervencionista, con el fin de proteger al sector bancario frente a los

peligros de la inestabilidad con una estricta regulación de los tipos de interés y

con una compartimentación de las instituciones, sectores y mercados.


79

Tradicionalmente, la banca española se había caracterizado por una ineficiente

asignación de recursos y esta situación persistía por la sobreprotección que

sufría, aislada de la competencia exterior. La gestión se limitaba a cumplir la

normativa legal. Ante este panorama, los beneficios eran relativamente

elevados y fácilmente predecibles, lo que contribuyó a la formación de

estructuras oligopolísticas. En esta situación, caracterizada por la estabilidad y

el inmovilismo, basados en una estricta reglamentación, bastaba adoptar unas

prácticas relativamente sencillas para asegurar resultados año tras año. No

existía una necesidad imperiosa de formular estrategias, ya que todo estaba

regulado: la creación de nuevos bancos siguiendo unas normas muy rígidas, el

acceso a la dirección de los mismos, los tipos de crédito que podían conceder,

los tipos de interés que regulaban sus operaciones de activo y pasivo, la

práctica seguridad de una cuota de mercado, la capacidad de expansión de

oficinas y la delimitación del área geográfica de actuación. El objetivo de

estabilidad de los mercados financieros servía para justificar una regulación

que limitaba el grado de competencia interbancaria. Como contrapartida a esta

situación de privilegio y protección, las entidades financieras se veían obligadas

a financiar, por la vía de coeficientes, una serie de actividades como las

exportaciones, las corporaciones locales, las empresas eléctricas, la deuda del

Tesoro o cualquier otro tipo de necesidades que en un determinado momento

la autoridad económica estimase oportuno.

Pero en 1959, con la puesta en marcha del Plan de Estabilización, se

inicia una política de apertura económica, de introducción de los mecanismos

de mercado en el seno del sistema económico español, que va a precisar de

una reforma del sistema financiero, muy intervenido hasta entonces en los

principales aspectos de su actividad.

La norma fundamental que va a dirigir la reforma es la Ley de Bases de

Ordenación del Crédito y de la Banca de 14 de abril de 1962, la cual tratando

de reorganizar el mercado de crédito español, encomienda al Gobierno el

posterior desarrollo normativo de un conjunto de principios de carácter general,

entre los cuales constaba el de especialización bancaria, tratando de separar la

banca comercial de la industrial, cuya finalidad principal era la provisión de


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crédito a medio y largo plazo a empresas industriales, así como la presencia

activa en su capital social. De hecho, las raíces próximas de la situación actual

de las relaciones banca-industria en España hay que hallarlas en la creación de

bancos industriales por parte de los grupos bancarios más importantes, al

amparo de esta legislación, la cual suponía un fuerte compromiso de la

Administración Pública con el proceso industrializador y modernizador de la

economía española. Sin embargo, la crisis de los años setenta y la profunda

reestructuración empresarial que precipitó puso de manifiesto la debilidad de

estas instituciones financieras.

No obstante, hasta final de los sesenta las operaciones activas de las

entidades de crédito estuvieron limitadas en su libertad por la existencia de los

denominados circuitos privilegiados de financiación. La existencia de

coeficientes de inversión obligatoria, en fondos públicos u otras inversiones,

marcaba el destino de una buena parte de los recursos. Por otro lado, los tipos

de interés, tanto de activos como de pasivos, estuvieron rígidamente

controlados por las autoridades, con el doble propósito de mantenerlos bajos

para no desincentivar la inversión privada y permitir a las entidades de crédito

unos márgenes de intermediación suficientemente amplios. A su vez, la banca

privada experimentó un rápido crecimiento como consecuencia de las

restricciones en materia de creación de nuevos bancos y de expansión de

oficinas.

A principios de la década de los setenta se empiezan a dar, aunque de

forma muy nítida, los primeros pasos hacia la liberalización3. De hecho, los

tipos de las operaciones activas a más de tres años y pasivas a más de dos se

liberalizaron, y, en 1970 para la banca y en 1971 para las cajas de ahorro, se

introdujo el coeficiente de caja como instrumento de control monetario. Su

importancia radica más en los criterios inspiradores y en la preparación del

camino hacia la potenciación de los mecanismos de mercado, tal y como

3 Rafael Termes, en el Prólogo del libro de Ballarín (1989, pp. 7 y 8), distingue entre desregulary liberalizar, al explicar como la expresión liberalizar parece sugerir que las restricciones a lacompetencia surgen de la actividad privada y es el poder público el que fuerza una mayorlibertad para hacer más eficaz el sistema financiero, mientras que, por el contrario, hablar de


81

requería nuestra economía por aquel entonces, que en los cambios

introducidos por la aplicación de las medidas adoptadas.

Los cambios claves perseguidos por esta reforma fueron:

- una progresiva adecuación de los tipos de interés a los niveles de mercado,

y finalmente una liberalización total, y

- una reducción de las trabas institucionales a la competencia, facilitando la

creación de nuevas entidades, nacionales y extranjeras, eliminando los

coeficientes de inversión obligatoria y propiciando la acomodación del

conjunto del sistema financiero a los esquemas propios de una economía

de mercado.

Pero las reformas básicas del sistema bancario comenzaron con los

decretos y órdenes ministeriales de 9 de agosto de 1974, que planteaban el

fomento de la financiación a largo plazo y la libre competencia interbancaria,

mediante la autorización de nuevas entidades y la liberalización de la apertura

de oficinas bancarias en todo el ámbito nacional, la liberalización de los tipos

de interés activos y pasivos a más de dos años, y la homogeneización

operativa entre entidades e incluso una tímida ampliación de las capacidades

operativas de las cajas de ahorro, como la autorización para emitir certificados

de depósito, el acceso a las cámaras de compensación y la aplicación de las

mismas tarifas por comisiones que la banca. Esta nueva época del sistema

financiero español debía caracterizarse por una mayor competencia,

flexibilidad, eficacia operativa y funcionalidad.

Respecto a la apertura de oficinas bancarias, se consagró el principio de

libertad siempre que la entidad tuviera capacidad de expansión disponible,

respaldada por la existencia de recursos propios en un volumen suficiente. Tras

un largo periodo de fuerte intervencionismo administrativo, se inició una

acelerada carrera de apertura de nuevas oficinas por toda la geografía

nacional. Desde este momento, la diferenciación bancaria consistía,

principalmente, en la proximidad geográfica al cliente. En ausencia de una

desregulación implica reconocer que fue el Estado el que originó las ineficiencias del sistema alintroducir unas regulaciones que con el tiempo se mostraron disfuncionales.


82

intensa innovación financiera o de libertad para fijar el precio de las

operaciones financieras, el único instrumento para competir que tenían los

bancos era la localización geográfica. Además, el objetivo de maximización de

beneficios dependía directamente de la maximización del volumen de negocio,

para lo cual era necesario disponer de una tupida red de oficinas. Por su parte,

la liberalización de la expansión de las cajas de ahorro fue mucho más gradual,

ya que primero, en 1975, la expansión era sólo posible a nivel provincial, en

1979 el ámbito se amplió al de su comunidad autónoma, y no obtuvieron la total

libertad de expansión hasta principios de 1989, tras la publicación del Real

Decreto 1582/1988, de 29 de diciembre.

Respecto a la homogeneización operativa, se trataba de debilitar el

principio de especialización bancaria consagrado en la Ley de Bases de 1962.

Se estimaba más oportuno que la especialización de un banco fuera vocacional

y libremente decidida y no regulada legalmente.

Se inició un proceso de reducción de los coeficientes de inversión

obligatoria. Finalmente, se generalizaron para todos los bancos y cajas los

coeficientes de caja, garantía e inversión, si bien a niveles diferentes para las

distintas entidades.

Pero el cambio más significativo tuvo lugar en 1977, momento en el que

se equipararon operativamente las cajas de ahorro con la banca, cuando se

inició el camino de modernización del sistema financiero español que trataba

de dar contenido a la creencia general de que sólo un sistema más flexible, con

dosis crecientes de libertad y donde la competencia estuviera presente, podría

dar respuesta a las necesidades financieras de una economía que debía sentar

las bases de un crecimiento estable con una mejor asignación de recursos

productivos, y a la vez responder a las exigencias de una competencia externa

que se adivinaba fuertemente creciente tras la integración española en la

Comunidad Europea.

Esta reforma perseguía cinco objetivos, básicamente:

- permitir una mejor asignación de los recursos financieros escasos;


83

- fomentar el ahorro, mediante una liberalización de los tipos de interés, que

los hiciera más acordes con el mercado;

- impulsar la competencia entre instituciones financieras, eliminando las

diferencias operativas aún existentes;

- reforzar la seguridad del sistema financiero, poniendo mayor énfasis en la

supervisión; y

- sentar las bases de una adaptación necesaria del sistema financiero

español a las coordenadas previsibles de la Comunidad Europea.

Respecto a los tipos de interés, se liberalizaron los de las operaciones

activas y pasivas a plazo superior a un año. Respecto a los coeficientes de

inversión obligatoria, se produjo una rebaja inmediata y otra aplazada y

sometida a un calendario de reducción progresiva, con el fin de aproximar los

de todas las instituciones.

Aunque cuatro bancos extranjeros tenían filiales en España desde

acabada la Guerra Civil (Credit Lyonnais, Société Générale de Banque

Espagne, Banco de Londres y América del Sur y City Bank sustituido a partir de

1941 por Banca Nazionale del Lavoro), no fue hasta 1978, a través del Real

Decreto 1.388, de 23 de junio, actualmente derogado, cuando se posibilitó que

la banca extranjera realizara inversión directa en nuestro país a partir de enero

de 1979, permitiéndose su entrada de una forma muy controlada, bien a través

de oficinas de representación, filiales o sucursales. Además, el mencionado

Real Decreto restringía significativamente las posibilidades operativas de las

filiales y sucursales de las entidades extranjeras que se establecieran en

España, sobre todo en materia de captación de recursos, por lo que se veían

obligadas a acudir al mercado interbancario para financiarse, y de expansión

geográfica, ya que no podían abrir más de tres oficinas incluida la principal.

Estas restricciones se eliminaron totalmente en diciembre de 1992.

No obstante, y a pesar de las limitaciones operativas impuestas, la

entrada de la banca extranjera en nuestro país supuso importantes ventajas.

Por un lado, supusieron un ejemplo de gran dinamismo y de sus técnicas de

actuación para la banca nacional. Por otro lado, mejoraron las condiciones de


84

los créditos en divisas. Y, por último, constituyeron un nuevo elemento impulsor

del desarrollo económico nacional, a través de la financiación adicional

otorgada a las exportaciones y del fomento de las inversiones extranjeras en

España.

Con la publicación del Real Decreto 2290/77, se amplió notablemente la

libertad operativa de las cajas de ahorro, equiparándolas con los bancos y

permitiéndoles la posibilidad de competir con ellos en el descuento de efectos y

en las operaciones de comercio exterior. Esto supuso el inicio de un proceso de

penetración en el mercado de empresas y de ampliación de sus productos y

servicios, que se tradujo en un incremento de la cuota de mercado.

Cuando en 1985 se firmó el tratado de adhesión de España a las

Comunidades Europeas, el cambio normativo y, con él, el proceso de

modernización sufrió una nueva aceleración y se solapó con la adaptación de

la legislación española a los principios de libre instalación y prestación de

servicios en el área comunitaria y al resto de la normativa comunitaria existente

en materia de entidades de crédito. La futura creación de un espacio financiero

comunitario hacía necesario implantar un modelo que fomentase la

competitividad del sistema financiero en general, ante su irreversible entrada en

competencia con el resto de países comunitarios.

Los tipos de interés de las operaciones activas y pasivas de las

entidades de crédito quedaron totalmente liberalizados en marzo de 1987,

presentándose la posibilidad de una competencia en precios. Ante esta

situación, la competencia se recrudecería, tanto por su aumento entre las

entidades españolas, como por la llegada de los bancos extranjeros. Sin

embargo, todos eran conscientes de que una guerra de precios provocaría una

caída en la rentabilidad del sector. No obstante, fue el Banco Santander el

primero que en septiembre de 1989 lanzó, con el apoyo de una masiva

campaña publicitaria, la “supercuenta”, o cuenta a la vista de elevado interés4,

4 Aunque estas cuentas ya existían en nuestro país, ofrecidas por algunos bancos extranjeros,hasta entonces no tuvieron gran difusión, debido a la reducida red de oficinas y al escaso gradode penetración que estos bancos mantenían.


85

pagado generalmente sobre un saldo mínimo que variaría según la entidad

emisora quien lo invertiría en activos del mercado monetario, seguido de otros

grandes y medianos bancos. La consecuencia más generalizada fue un

descenso del margen de intermediación, pero el primero en lanzar la oferta fue

el que se vio menos perjudicado, al lograr compensar la caída del mismo con

un aumento del volumen de depósitos5.

Otras medidas importantes adoptadas posteriormente fueron la reforma

del mercado de valores en 1988, la reorganización de la banca pública en

1991, la liberalización de los movimientos de capitales en 1992 y la supresión

efectiva de los coeficientes de inversión a 31 de diciembre de 1992.

Por otro lado, como instrumento de regulación y de garantía de la

liquidez de las entidades de crédito de países que integran la zona euro, desde

el 1 de enero de 1999 todas, obligatoriamente, han de cumplir con el

coeficiente de reservas mínimas o coeficiente de caja desarrollado por el

Reglamento 2818/1998 del Banco Central Europeo, que no puede exceder del

10% de los pasivos computables, entre los que se incluyen los depósitos

captados, los valores de deuda e instrumentos del mercado monetario

emitidos, y que se remunerará al tipo medio de las operaciones principales de

financiación del Sistema Europeo de Bancos Centrales.

Sin duda alguna, el proceso de reforma profundo y progresivo iniciado

en la década de los setenta había permitido un acercamiento de las

instituciones financiera españolas a las de otros países más avanzados de

nuestro entorno económico, lo que nos ha facilitado el proceso de integración.

De hecho se ha afirmado que el proceso de reforma era necesario, como parte

fundamental de las transformaciones estructurales que precisaba la economía

española para adaptarse a su entorno internacional y, es que precisamente, en

la propia estructura del sistema financiero se encontraba una de las causas

5 De hecho, un año y algunos meses después de haber lanzado la oferta había captado el 15%del total de nuevos depósitos, incrementando en un 50% su cuota de mercado en el sistemafinanciero español. En ese periodo se hizo un número de clientes equivalente al que se habíaconseguido en los 6 años anteriores (Grandío, 1997, p. 103).


86

últimas del agravamiento de la crisis económica diferencial de España en

aquellos años (Calvo, Rodríguez, Parejo y Cuervo, 1999, p. 41).

No debemos olvidar que, aunque como consecuencia de la reforma

financiera se ha intensificado el ambiente competitivo, al permitirse la entrada a

la banca extranjera y la mayor facilidad para la creación de nuevas entidades y

para su expansión territorial, como en cualquier otro sector de actividad

económica, la incorporación de España a la Comunidad Europea también ha

alterado los principales rasgos que venían caracterizando al negocio bancario

en nuestro país. El progresivo desmantelamiento de las restricciones a los

movimientos de capitales, junto a la apertura de los mercados nacionales y los

avances de las telecomunicaciones han reforzado el proceso de integración

financiera.

Esta mayor integración financiera afecta, evidentemente de forma

positiva, tanto a los ahorradores como a los prestatarios quienes han visto

aumentar la oferta de productos y servicios financieros, mejorar su

remuneración y reducir el coste de la financiación (Häusler, 2002, p. 10).

Aunque todo ello ha mejorado sensiblemente el grado de competitividad

del sistema financiero, por un lado, ha obligado a las autoridades a mejorar sus

mecanismos de control y supervisión sobre las entidades financieras.

Por otro lado, la integración financiera ha dado lugar a un incremento de

las transacciones y actuaciones transfronterizas en el campo bancario,

cediendo un mayor protagonismo a las fuerzas del mercado, por lo que cabe

plantearse cómo progresar en unos mercados cada vez más afectados por la

competencia.

Ya la Directiva 88/361/CEE, aprobada por el Consejo de Ministros de la

CEE el 24 de junio de 1988, apostaba por una progresiva armonización de la

regulación financiera de los países miembros a través del principio de

reconocimiento mutuo, de modo que a partir de 1993 cualquier institución

financiera autorizada en un estado miembro podía abrir establecimientos y


87

operar en todos los países de la Comunidad con la misma capacidad que si se

tratara de una entidad del país y responder, solamente y de forma consolidada,

a la autoridad monetaria de su país de origen. Ello creaba nuevas

oportunidades y amenazas para las instituciones financieras, al permitirles

acceder a nuevos mercados en condiciones legales similares a las entidades

que ya operaban en los mismos, mientras que en el ámbito geográfico propio

tradicional se produciría un incremento de la competencia, consecuencia de la

libertad de establecimiento de sucursales por entidades autorizadas en otros

estados.

Por tanto, el entorno financiero comunitario se caracteriza por la libertad

de establecimiento, o la libre apertura de sucursales por parte de entidades de

crédito de otros países comunitarios, la libertad de prestación de servicios, sin

otro requisito que una comunicación al Banco de España por parte de la

autoridad supervisora de su país de origen, y la libre circulación de capitales.

Ante este panorama, caracterizado por una mayor competencia y

convergencia de las legislaciones económicas y monetarias, las entidades

financieras españolas se enfrentan a una situación de riesgos incrementales.

Por un lado, los riesgos tradicionales derivados de los diferenciales de tipo de

interés y de cambio, los cuales en el ámbito de la Comunidad Europea serán

mínimos al reflejar el primero sólo el riesgo país; y por otro lado, como

consecuencia de la mayor competencia, las entidades se verán obligadas a

introducir nuevos productos y a desarrollar nuevas estrategias, con los riesgos

inherentes a las mismas, que compensen la caída del margen de

intermediación.

3.6. EL MODELO DE SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL.

España, siguiendo la tradición continental europea, y más

concretamente la alemana, ha desarrollado el modelo de banca universal, en el

que no existe separación legal entre las actividades típicas de captación de

recursos y concesión de riesgos y el desarrollo de otras actividades como la

toma de participaciones en empresas, las operaciones ligadas al mercado de


88

capitales, la administración de patrimonios, el asesoramiento en materia de

fusiones y adquisiciones empresariales y, en general, todas las actuaciones

propias de los bancos de negocio o de inversiones. Se trata pues, de atender

tanto al negocio minorista como al de empresas y ofrecer todo tipo de

productos y servicios a todo tipo de clientes, sin más limitaciones operativas

que las que se autoimpongan como consecuencia de su situación inicial,

capacidades gerenciales, estrategia empresarial, su tradición y su cultura. A

diferencia de la tradición anglosajona de banca, cuando la especialización se

da es fruto de la vocación de la entidad, pero no como consecuencia de la

voluntad del legislador.

Este modelo bancario ha sido recogido por la Comunidad Europea, cuya

normativa sobre armonización bancaria, que entró en vigor el 1 de enero de

1993, se inclina claramente por el modelo de banca universal. De hecho, la lista

de actividades que se beneficiarían del reconocimiento mutuo y que pueden

realizar los bancos comunitarios, incluida como anexo de la Segunda Directiva

89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989, para la coordinación de

las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas relativas al acceso a

la actividad de las entidades de crédito y a su ejercicio6, además de las

operaciones típicas de recepción de depósitos y concesión de riesgos, se

enumeran actividades como el leasing, factoring, transacciones por cuenta

propia o por cuenta de la clientela en valores negociables, participaciones en

emisiones de títulos y gestión de patrimonios, entre otras muchas.

No obstante, la elección de un modelo de banca universal o

especializada por parte de las autoridades financieras resulta tremendamente

peligroso, pues no existe garantía alguna de acierto.

Son diversos los argumentos articulados a favor de los bancos

universales frente a los bancos especializados. Por un lado, las supuestas

6 Segunda Directiva 89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989, para la coordinaciónde las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas relativas al acceso a la actividadde las entidades de crédito y a su ejercicio, Diario Oficial nº L 386 de 30/12/1989, pp. 0001-0013, modificada por la Directiva 2000/12/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de


89

ventajas para los bancos universales derivadas de economías de escala o de

alcance, frente a las economías relacionadas con la experiencia y

especialización en determinadas actividades. En segundo lugar, la capacidad

de captar o retener a clientes derivada del hecho de ofrecer una gama amplia

de productos financieros, frente a gozar de una reputación de excelencia

profesional para determinados servicios financieros. Y, por último, la reducción

del riesgo gracias a la diversificación de actividades.

Respecto a las ventajas en costes que pueden obtener los bancos

universales, éstas pueden presentarse de dos tipos. Por un lado, las ventajas

derivadas de posibles economías de escala, ya que cuanto mayor sea el

volumen de operaciones para un nivel de gastos fijos o de inversiones, mayor

será la eficacia de una actividad bancaria determinada. Por otro lado, las

ventajas de economías de alcance derivadas de compartir costes entre

distintas unidades de negocio, de manera que el coste total de ofrecer dichas

actividades mediante unidades separadas sea superior al coste de ofrecerlas

conjuntamente. Por su parte, los bancos especializados presentan,

principalmente, la ventaja de acumular experiencia en determinados productos

o servicios financieros.

Pues bien, como vamos a tener ocasión de exponer posteriormente, la

evidencia empírica sobre la existencia de economías de alcance es muy

limitada y, por su parte, estudios empíricos sobre la existencia de economías

de escala en las distintas unidades de los bancos universales no arrojan

resultados positivos, debido a la creciente complejidad de dirigir y coordinar

negocios diferentes. Los problemas de coordinación surgen de la

especialización del trabajo de las personas o de las distintas unidades dentro

de una organización, ya que cada persona o unidad suele disponer de

información incompleta sobre el resto de la organización. Pues bien, el objetivo

de la coordinación en un banco universal es lograr que las supuestas sinergias

que existen entre las distintas unidades de negocio originen unos costes

conjuntos inferiores o unos ingresos superiores.

marzo de 2000, relativa al acceso a la actividad de las entidades de crédito y a su ejercicio,Diario Oficial nº L 126 de 26/05/2000, pp. 0001-0059.


90

Por tanto, un banco universal tiene sentido cuando los beneficios

previsiblemente derivados de acciones conjuntas superan los gastos

específicos de estas acciones más los gastos generales de la dirección

corporativa del grupo.

Sobre la posibilidad de los bancos universales de ofrecer un amplio

conjunto de productos y servicios financieros a sus clientes, de forma que éstos

no necesiten depender de distintas entidades financieras, en la práctica

empresarial, se suele trabajar con varios bancos simultáneamente, lo cual es

un indicio de que el proveedor único de servicios financieros no se ajusta a la

realidad. Sin embargo, sí es cierto que cuando un banco universal tiene a una

empresa como cliente cuenta con más posibilidades de satisfacer un número

mayor de sus necesidades financieras, evitando que entre en contacto con

otras entidades y estimulando así su lealtad. Por otro lado, un banco

especializado suele tener una imagen de experiencia o excelencia en

determinadas operaciones financieras que sirve de reclamo para todo posible

cliente interesado en las mismas.

Por último, la no especialización de los bancos universales podría

ayudar a reducir el riesgo medio de las entidades, permitiendo suavizar las

fluctuaciones del ingreso conjunto de las diferentes áreas del negocio bancario.

Concretamente, la reducción del margen de intermediación, como

posteriormente veremos, podría compensarse con el incremento de otros

ingresos, lo que contribuiría a la estabilización del resultado total. Por otro lado,

cabe también destacar las sinergias informativas derivadas de la actuación

conjunta en los distintos mercados.

No obstante, cabe plantearse si las entidades deben tomar o no la

orientación de banca universal en el planteamiento de sus estrategias. En este

sentido, Pérez (1992, p. 23) argumenta que la idea de bancos paneuropeos de

carácter universal que ofrecen todos los servicios posibles a todo tipo de

clientes en todo el espacio europeo tiene sus limitaciones y sólo es aplicable a

organizaciones gigantes que hayan demostrado disponer de grandes


91

capacidades de gestión y de sistemas muy potentes y flexibles para generar

servicios y adaptarlos con rapidez y de forma adecuada a las exigencias de

cada caso.

Por otro lado, con el incremento de la competencia las entidades se

verán obligadas a buscar su ventaja competitiva para mantener y aumentar sus

cuotas de mercado, buscando su especialización tanto relativa al tipo de

productos que ofrecen, a los clientes a los que se dirigen, como a su ámbito

geográfico de actuación, que les permita competir con éxito, siendo limitadas

las posibilidades de practicar una banca europea plenamente universal tanto en

el ámbito geográfico como en el de la oferta de productos.

Frente al dilema universalización versus especialización, algunos

expertos defienden que el futuro es de las entidades especializadas capaces

de ofrecer productos financieros a un coste inferior y con una calidad de

servicio superior a la de los productos ofrecidos por grupos financieros.

Sin embargo, una elección no es mejor que otra, no puede afirmarse que

los bancos universales sean superiores a los especializados, ni viceversa. La

estrategia óptima no existe, sólo cabe hablar de estrategia preferible, la cual

dependerá de los recursos de todo tipo con los que cuenta la entidad, su

historia, su reputación entre clientes y su posicionamiento en los distintos

segmentos del mercado financiero, pudiendo incluso adoptar un modelo

intermedio entre las dos categorías extremas. La conclusión es que el resultado

acaba dependiendo de la calidad de la gestión del banco, más que de la

especialización o diversificación de actividades.

En definitiva, cada entidad financiera, bajo el modelo de banca universal

que permite diversificar las actividades a desarrollar, deberá elegir su ámbito de

acción en función de su estructura y sus capacidades para competir.


92

3.7. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO BANCARIO.

Las entidades bancarias suelen presentar rasgos diferenciales que no

comparten con el resto de actividades económicas (Fanjul y Maravall, 1985, pp.

40, 130 y 131; Pellicer, 1985, pp. 9 y 10; Lozano, 1992, p. 856; Giner, 1997, p.

47; Carbó, Rodríguez y López, 2000, p. 268).

Una de estas características propias es la naturaleza multilocacional del

negocio bancario y la importancia de la estructura de mercado local o regional.

Mientras que algunos intermediarios financieros están únicamente presentes

en uno o pocos mercados regionales, otros pueden operar en numerosos

territorios. Por su parte, las entidades con oficinas en numerosas regiones se

enfrentan a una estructura competitiva y a una realidad socioeconómica distinta

y más diversificada que las entidades que operan en un solo territorio.

Un segundo rasgo distintivo es el elevado número de clientes, que

pueden ser tanto personas físicas como jurídicas.

La tercera característica a señalar es que la actividad productiva

bancaria puede interpretarse como una actividad multiproceso, de forma que

primero se producen los servicios necesarios para captar los depósitos y luego

basándose en ellos, los activos rentables.

Las entidades bancarias desarrollan, también, una actividad

multiproducto, donde cada producto financiero se vende incluido en un paquete

de servicios de información, ubicación y trato especial, y además, esta elevada

oferta de productos y servicios resulta prácticamente independiente del tamaño

de la entidad. Sus beneficios, por tanto, no sólo provienen de su función como

agente intermediador entre ahorradores y demandantes de fondos, sino

también de la provisión a sus clientes de un importante conjunto de servicios,

no necesariamente complementario a la función propia de intermediación.

Además, el hecho de que la prestación de servicios es lo que define su

razón de ser como empresa productiva significa que la producción financiera es


93

de naturaleza inmaterial. Ello obliga a que cuando se promociona, sea

necesario un esfuerzo de especificación de los beneficios que reporta para el

usuario, y en este sentido, la comunicación entre la entidad y el cliente resulta

crucial. Tampoco puede inventariarse y contabilizar su valor en el balance de la

entidad.

Por otra parte, el carácter multiplanta de la empresa bancaria aparece

como consecuencia de la característica que tienen estas empresas de poder

incrementar su producción adicionando nuevas unidades de productos a

nuevas oficinas, lo que le permite dimensionarlas y especializarlas en distintos

servicios o segmentos del mercado.

Adicionalmente, la oferta de productos y servicios está muy poco

diferenciada. Las patentes son desconocidas en este sector. Como afirma De

la Maza (1994, p. 105), el producto bancario, tanto de pasivo como de activo,

es un producto de fácil imitación y puede ser sustituido por otros similares

ofrecidos tanto por empresas bancarias como otras financieras, o no. Por ello,

crear valor para los clientes mediante la oferta de productos y servicios de

calidad constituye una necesidad básica, porque la diferenciación basada en la

calidad (Bengoechea, 1990, p. 33) entendida como la capacidad de satisfacer

los deseos y expectativas de la clientela no sólo permite reducir la competencia

vía precios, sino que además es coherente con la progresiva cultura financiera

de los clientes. De hecho, el cliente bancario es cada vez más exigente en su

demanda de productos y servicios financieros y más crítico en la elección de

las entidades, debido a una serie de razones, entre las cuales Casilda (1997b,

p. 89) destaca:

- mayor cultura financiera, que supone una mayor sensibilidad a los precios y

a la calidad de los servicios recibidos, a la vez que se da una mayor

importancia a la atención y a la relación coste/beneficio;

- búsqueda de productos a medida, para satisfacer necesidades concretas;

- se mantiene la importancia del trato cordial, pero se desea una mayor

profesionalidad por parte de los empleados;

- mayor valoración de la rapidez en las operaciones, con demandas de

funcionamiento en tiempo real;


94

- mayor contacto con las entidades a través de canales de distribución

alternativos;

- demanda de servicios a distancia; y

- búsqueda de mayores servicios de información y de asesoramiento.

Pero como ni todos los clientes quieren el mismo tipo de servicio, ni

todos están dispuestos a pagar lo mismo por él, en el negocio bancario es

preciso tener en cuenta los gustos y las necesidades de los clientes y

segmentar el mercado en subgrupos homogéneos, identificando una serie de

variables como sexo, edad, nivel de ingresos, unidad familiar, lugar de

residencia, actividades de recreo y profesión, con el fin de llevar a cabo una

estrategia comercial diferente para cada uno, que permita satisfacer de forma

más efectiva sus necesidades. Como afirma Sánchez (1984, p. 191), la entidad

a la que pertenecía, Banco de Bilbao, a mediados de los setenta reconoció que

el mercado no era homogéneo desde el punto de vista geográfico y se introdujo

una regionalización en los esquemas organizativos con el fin de adaptar el

negocio a la idiosincracia y características peculiares de cada región. En la

misma línea, Montero (1994, p. 90) indica como su entidad, Caja de Madrid, se

esfuerza en atender las necesidades económicas y financieras de su clientela,

mediante una oferta diversificada según áreas geográficas y segmentos de

clientela.

3.8.TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS FINANCIEROS.

Aunque en cada país se adopten distintas fórmulas dependiendo del

grado de desarrollo económico, de la evolución de las entidades financieras y

de las preferencias y hábitos de los clientes, las líneas generales de tendencia,

que afectan significativamente a la evolución de los sistemas financieros de los

países desarrollados, junto al avance de las tecnologías y las comunicaciones,

son comunes en todos los casos y están íntimamente relacionadas. Bien por

imitación, por la propia necesidad de la economía real de contar con un sistema

financiero eficiente, o bien por la convergencia exigida en un mundo

fuertemente interrelacionado y con movimientos de capital liberalizados, resulta

evidente que es preciso tenerlas en cuenta a la hora de elaborar las estrategias


de las entidades bancarias. Estas tendencias que marcan las estrategias de

dichas entidades son: innovación financiera, o modificaciones y apariciones de

nuevos productos financieros; desintermediación, o pérdida del protagonismo

de las entidades bancarias en las actividades financieras; desregulación, o

disminución de normas restrictivas de la actividad bancaria; y globalización de

los mercados, o interrelación de los mismos.

Figura 3.2. Entorno competitivo.

Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero.

Desregulación

- Mercados p- Clientes cau- Elevados y - Estabilidad

- I- D- D- G- I

AHORA- Ampliación de los límites de la actividad bancaria.- Mayor competencia.- Mayor cultura financiera de los clientes.- Estrechamiento de los márgenes.- Volatilidad de los mercados.

InnovaciónFinanciera

Desintermediación
Nuevas Tecnologías
de la Información

Globalización delos Mercados

ANTESrotegidos.tivos y poco formados.

estables márgenes.del sistema financiero.

FUERZAS MOTORASnnovación financiera.esintermediación.esregulación.lobalización.

nnovación tecnológica.

95


96

3.8.1. INNOVACIÓN FINANCIERA.

En el sector bancario, el proceso de adecuación de la oferta a la

demanda de la clientela y de los mercados se conoce como innovación

financiera (Álvarez, 1993, p. 134). El cliente deja de estar en segundo plano,

pasa a ser el centro de atención de la actividad bancaria, y por tanto, es preciso

recoger sus necesidades y deseos, llegando a las segmentaciones necesarias,

para que la oferta de productos y servicios sea la más adecuada para cada

grupo de clientes.

En determinados periodos, los agentes económicos empiezan a generar

demandas que no son convenientemente satisfechas. Es el momento en el que

el sistema financiero exige una renovación de las instituciones existentes y de

las prácticas para la canalización de flujos financieros que se ve coartada por la

regulación existente y aplicada en condiciones muy distintas. Los intentos de

eludir estas restricciones generan nuevos instrumentos y prácticas y las

innovaciones financieras se multiplican para hacer frente a los cambios.

Por tanto, la innovación financiera surge bien como respuesta a una

demanda insatisfecha, o bien como una necesidad emanada de las propias

entidades financieras para tratar de aprovechar situaciones de liderazgo o

defenderse de estrategias agresivas fijadas por la competencia (Rodríguez,

1990, p. 157).

Desde ya iniciados los años setenta comienza un proceso ininterrumpido

de innovaciones financieras en el contexto internacional, y es que el sector

financiero es mucho más flexible y rápido en su adaptación a las nuevas

situaciones que el sector real. No obstante, es en los años ochenta cuando se

produce un mayor número de innovaciones tanto en lo que se refiere al diseño

de nuevas operaciones como de instrumentos y mercados financieros.

Los principales factores que más directamente han afectado a los

mercados de capitales en las últimas décadas, y por tanto han motivado la

innovación financiera, han sido los siguientes:


97

- elevadas tasas de inflación y volatilidad de los tipos de interés;

- recesión de la economía internacional y los consiguientes desequilibrios de

las balanzas por cuenta corriente;

- volatilidad de los tipos de cambio;

- generalización del déficit del sector público;

- reasignaciones en la liquidez internacional;

- necesidades crecientes de capital de los países menos desarrollados y

crisis de endeudamiento;

- avances tecnológicos en las comunicaciones e informática;

- proceso regulador de los mercados financieros y el intento de elusión de las

reglamentaciones;

- el nivel de actividad económica; y

- las contribuciones académicas al conocimiento de la eficiencia de los

mercados.

Todos y cada uno de los factores apuntados han inducido a la

innovación financiera en un determinado momento y en un lugar concreto, a la

vez que guardan una estrecha relación entre sí. La aceleración de la inflación

en la mayor parte de los países desarrollados a partir de los primeros años

setenta provocó un alza de los niveles y un aumento de la volatilidad de los

tipos de interés vigentes en los mercados financieros, con fuerza multiplicada a

partir de la aparición de los déficit públicos. Estos fenómenos acrecentaron la

preferencia de los ahorradores por la liquidez y obligaron a aplicar políticas

monetarias muy restrictivas. Adicionalmente, el déficit público produjo una

multiplicación y una diversificación de las emisiones de títulos de deuda, que, a

su vez, estimularon el desarrollo de instrumentos mediante los que las

instituciones financieras y las empresas competían con el sector público para la

captación de recursos. Las nuevas condiciones en los mercados

internacionales favorecieron un aumento de la movilidad internacional de los

capitales y de la actividad de los intermediarios financieros presentes en los

mismos, mucho menos regulados que los nacionales, y cuyas prácticas fueron

asimiladas por éstos, más o menos rápidamente. Por último, el abaratamiento

de las transferencias de fondos y de la disponibilidad de información redujeron


98

los costes de las operaciones financieras, actuando a favor de la implantación

de las innovaciones financieras.

En los países afectados por estos fenómenos, la reacción de las

autoridades financieras fue la de procurar una adaptación más o menos

gradual de sus sistemas financieros a las nuevas condiciones, a través del

proceso de desregulación, que posteriormente comentaremos.

No obstante, el proceso de innovación financiera no ha sido lineal, sino

que ha dependido básicamente de dos factores: el entorno y la regulación

existente, y en función de los mismos se han desarrollado instrumentos

financieros para satisfacer determinadas demandas. Pero, es preciso distinguir

entre aquellos instrumentos creados con el fin de eludir requerimientos legales

o fiscales, los cuales suelen tener un corto ciclo de vida, ya que la laguna legal

o fiscal que lo posibilitó terminará siendo subsanada por la autoridad, y los

creados a partir de avances técnicos, los cuales pueden sobrevivir más tiempo,

siempre que se mantengan constantes las condiciones económicas que

permitieron su creación.

En España, los factores que más han favorecido la innovación financiera

han sido: las altas y variables tasas de inflación a partir de los primeros años

setenta y sus consecuencias en el comportamiento del ahorro y en los tipos de

interés; las crecientes necesidades financieras del sector público desde finales

de esa década; la excesiva regulación del sistema financiero, en cuanto a la

existencia de los coeficientes obligatorios para las instituciones financieras y las

restricciones impuestas a la banca extranjera para la apertura de oficinas y la

captación de pasivos en los mercados internos; y la fiscalidad, ya que al verse

afectados los beneficios tras impuestos de los instrumentos financieros,

algunas de las innovaciones tuvieron como característica fundamental la

posibilidad que ofrecían de evadir impuestos. A estos factores de índole interna

hay que añadirles los relacionados con las innovaciones tecnológicas, las

cuales, y a título de ejemplo, en el segmento de la banca al por menor han

permitido la realización de gran número de operaciones en muy poco espacio


99

de tiempo, almacenar una gran cantidad de información, además de realizar

una serie de operaciones automatizadas desde el lugar del cliente.

La incertidumbre acerca de la evolución de la inflación y de los tipos de

interés generó una demanda de colocaciones del ahorro más líquidas y

rentables, de hecho la mayor parte de las innovaciones se concretaron en la

creación de instrumentos a corto plazo. La presión de estas demandas, junto

con el aumento de las necesidades financieras del sector público y la

necesidad urgente de controlar el aumento de los precios provocó una

respuesta de la autoridad financiera basada en el desarrollo y

perfeccionamiento de los mecanismos de control monetario, la generación de

diversos instrumentos de captación del ahorro por parte del sector público y la

liberalización del sistema financiero.

Como defiende De la Maza (1994, pp. 104 y 105), la innovación

financiera posibilita la contratación de un mismo producto financiero en

diferentes mercados de forma simultánea, la adecuación de la oferta de las

entidades a una demanda cada día más compleja y preparada, tanto de

ahorradores, de demandantes de fondos, como de clientes de diversos

servicios financieros.

No obstante, dando por sentado que las acciones de las empresas están

motivadas por la búsqueda de beneficios, de ahí que se introduzcan nuevos

productos o procesos siempre que haya posibilidades de aumentar la

rentabilidad, la innovación, en sentido amplio, puede definirse como las

acciones que desarrolla una empresa para conseguir ventajas competitivas en

su mercado frente a sus competidores. Harrington (1988, pp. 10 y 11) intenta

establecer una dicotomía entre la innovación originada por el impulso científico

y la causada por el empuje de la demanda. Y es que la innovación puede

constituir una reacción a los cambios del entorno económico y puede ser una

acción de la empresa para tratar de cambiar su entorno. En la práctica, las

empresas no responden simplemente a unas pautas dadas por la demanda,

sino que con frecuencia tratan de crear nuevas demandas para los productos

que pueden suministrar. Tampoco las empresas suelen aceptar una situación


100

dada de la competencia en el mercado, sino que precisamente tratan de

innovar con el fin de sobrepasar a sus competidores actuales.

Pues bien, las variaciones de la oferta y la demanda, reflejo del propio

dinamismo de los sistemas socio-económicos y de la eficiente canalización del

ahorro hacia la inversión, exigen la existencia de un continuo proceso

innovador dirigido a minimizar los costes de transacción. Pero la innovación

implica, casi siempre, la modificación de una idea preexistente (Van Horne,

1986, p. 7; Durán, 1988, pp. 53 y 54; Casilda, 1991, pp. 25 y 26), y en la

mayoría de los casos, se produce una transferencia de fondos de un producto a

otro y no un aumento en la cuota de mercado. Muchas de las innovaciones

realizadas vienen a constituir modificaciones de prácticas ya existentes, es

decir, los diferentes activos financieros vienen a ser combinaciones en distintas

proporciones de las tres variables básicas de toda decisión financiera:

rentabilidad, riesgo y horizonte temporal, pretendiéndose, así, atender a las

necesidades de cualquier segmento de ahorro.

En este sentido, debido a la escasez de atributos7 que posee, la

innovación financiera es relativamente fácil de imitar, de ahí la rápida incidencia

que tiene en la competencia. Los conocimientos para diseñar un producto o

proceso financiero son públicos. Por otro lado, tal y como argumentan Dufey y

Giddy (1986, p. 17), cualquier innovación lleva consigo la producción de

información, y aunque ésta a menudo es costosa de producir, puede ser usada

por todo el mundo sin costes adicionales. Se trata, por tanto, de un bien público

y el precio socialmente óptimo de un bien público es cero, de ahí su pronta

difusión. Por tanto, las ventajas monopolísticas de carácter temporal que se

pueden gozar en una innovación hasta que el producto ofertado se difunda son

muy reducidas.

Hemos señalado como toda innovación persigue una disminución de los

costes de transacción y como señala Gutiérrez (1988, 112), una parte

7 Los atributos generalmente señalados, de los que los dos últimos son exclusivos de losinstrumentos internacionales son: rendimiento prometido, tasa esperada de rendimiento, riesgode la tasa de rendimiento, liquidez, vencimiento, seguridad de la disponibilidad de fondos,divisibilidad, moneda en la que figuran y país de jurisdicción (Dufey y Giddy, 1986, p. 18).


101

importante de la reducción del coste suele representar una pérdida para alguno

de los agentes económicos. El perdedor puede ser el sector público, bien como

resultado directo de la evasión fiscal posibilitada por el nuevo instrumento, bien

más indirectamente, a través de la elevación de coste de sus instrumentos de

captación de fondos, necesaria para competir con los nuevos activos, o incluso

del coste de las operaciones de detracción de recursos del sistema para

restablecer el ritmo de crecimiento monetario preestablecido. El otro posible

perdedor es el conjunto de los intermediarios financieros que se ven, a causa

de la aparición de innovaciones, en la disyuntiva entre reducir su margen de

intermediación, ofreciendo condiciones comparables a las creadas por los

nuevos instrumentos, o reducir su volumen de negocio, permitiendo la

expansión de las operaciones financieras desintermediadas.

En general, la literatura sobre difusión de innovaciones ha tratado de

detectar los factores determinantes del tiempo de adopción de una innovación

entre los agentes usuarios, agrupándolos en características del mercado donde

se difunde y características del entorno macroeconómico, entre las cuales

estaría la situación en que se encuentra la expansión de la demanda total del

mercado en el ciclo económico, y factores de la propia innovación y factores

característicos de los agentes adoptantes, los cuales vienen a ser tres: su

capacidad para adquirir y comprender la información técnica en la que basar la

valoración económica de la inversión, su actitud hacia el riesgo y los objetivos a

que aspiran, en sentido amplio.

Pues bien, analizando el efecto del ciclo económico sobre la rapidez de

difusión de innovaciones (Espitia, Polo y Salas, 1996, pp. 153-160), se constata

que, por un lado, las innovaciones de productos se ven estimuladas por la fase

baja del ciclo de expansión, respondiendo, tal vez, a un deseo de reforzar o

incluso de aumentar la cuota de mercado que cada institución financiera

controla. Por otro lado, las innovaciones de proceso y administrativas parecen

responder, en cambio, a la necesidad de adecuar la estructura productiva y

administrativa interna a una fase expansiva de la demanda. Estas conclusiones

parecen lógicas ya que ciertas innovaciones de producto necesitarán

previamente de unas estructuras organizativas de producción y administración


102

apropiadas, por lo cual cabe pensar que en las fases expansivas de la

demanda, las empresas incorporan los procesos administrativos y productivos

que después, en la parte baja del ciclo, habrán de permitir las innovaciones de

productos y servicios con las que tratar de reforzar su posición competitiva.

Por otro lado, las tres características distintivas de los agentes, en

muchos casos, pueden agruparse en una sola variable: el tamaño, siendo las

empresas más grandes las que disponen de más información, menos aversión

al riesgo y más oportunidades para reemplazar equipos productivos de

tecnologías maduras. Por tanto, el tamaño de la empresa tendrá una influencia

positiva en la rapidez de adopción de la innovación porque las empresas más

grandes tendrán mayor capacidad para evaluarla técnicamente antes en el

tiempo, lo que condicionará el valor económico de la misma, y porque su bajo

grado de aversión al riesgo implicará una menor tasa de rentabilidad deseada.

En este sentido, la evidencia empírica demuestra, según un estudio realizado

por Polo (1988, pp. 136-144), que la variable tamaño es la más significativa,

entre todas las variables explicativas consideradas, de la rapidez en adoptar la

innovación, de forma que las empresas más grandes adoptan antes la

innovación y la asimilan internamente con mayor rapidez que las de menor

tamaño.

Por último, la evidencia señala que la tasa de producción y difusión de

innovaciones financieras es mayor en los mercados internacionales que en los

mercados domésticos, con lo cual, los grandes mercados financieros

internacionales desempeñan un papel decisivo en el proceso de innovación,

tanto en el origen de las novedades como en la difusión de las mismas. Ello

puede ser debido a la mayor competencia existente, tanto en número como en

variedad de instituciones, y a la menor regulación y control a que están

sometidos los participantes (Durán, 1988, p. 54).

Dufey y Giddy (1986, pp. 17 y 28) defienden que aparecerán

innovaciones en los mercados financieros internacionales siempre que las

instituciones financieras encuentren beneficiosa la utilización de un servicio que


103

pueda cumplir mejor cualquiera de las siguientes funciones desempeñadas por

el sistema financiero internacional:

- suministrar instrumentos líquidos y estandarizados para la realización de

pagos en las diversas monedas,

- crear mecanismos que lleven a cabo el intercambio monetario entre las

diversas divisas,

- establecer instituciones y mercados, destinados a canalizar el ahorro hacia

la inversión a través de las fronteras nacionales, y

- diseñar mecanismos dirigidos a distribuir, diversificar y compensar los

riesgos.

Al mismo tiempo, estas innovaciones financieras internacionales tendrán

éxito si ofrecen:

- una forma de evitar las reglamentaciones,

- un desglose de servicios financieros anteriormente ligados entre sí, o

- una combinación de servicios con costes transaccionales relativamente

bajos.

3.8.2. DESINTERMEDIACIÓN.

La desintermediación financiera consiste en un proceso a través del cual

los intermediarios financieros tradicionales (bancos y cajas de ahorro) se ven

sometidos a una pérdida de protagonismo, de presencia relativa en la

canalización del ahorro hacia la inversión, que se traduce directamente en un

descenso de la cuota de mercado a favor de mecanismos utilizados por otras

entidades, financieras o no, que limitan o reducen la mediación tradicional entre

oferentes y demandantes de fondos (Durán, 1986, pp. 63 y 64; 1988, pp. 54 y

55).

Los productos sustitutivos más relevantes son los ofrecidos por aquellas

compañías, cuyo negocio principal no es el bancario, pero, que en el desarrollo

de sus actividades ordinarias, ofrecen a sus clientes un mayor valor añadido al

proporcionarles también ventajas de tipo financiero, no sólo en cuanto a los

medios de pago, tarjetas y aplazamientos, sino también en cuanto a otros


104

productos y servicios de naturaleza más sofisticada como seguros,

complementos de pensiones e hipotecas. Se trata, básicamente, de grandes

empresas multinacionales que debido a un exceso de tesorería han decidido

ofrecer servicios bancarios a sus clientes.

Estos nuevos competidores en el sector en forma de intermediarios

financieros especializados son las compañías de seguros, las empresas de

distribución como grandes almacenes, hipermercados, cadenas especializadas,

estaciones de servicios y empresas de transportes, empresas de información

como compañías de telecomunicaciones, de servicios postales, agencias de

viajes y agencias de información, industrias de bienes duraderos como

empresas automovilísticas, de bienes de equipos, de electrodomésticos y

empresas informáticas y otros intermediarios como empresas de valores,

financieras, de fondos de pensiones, etc. (Häusler, 2002, p. 11).

Por el lado del activo, un número cada vez mayor de prestatarios,

principalmente los de mejor rango crediticio, se ha ido apartando del recurso a

la financiación bancaria tradicional para recurrir directamente a las emisiones

de títulos en el mercado primario. En este sentido, el desarrollo de los

mercados de capitales ha permitido a las empresas, que antes dependían de la

financiación bancaria, acudir directamente a ellos para captar fondos a un coste

inferior, mientras que los suscriptores ven elevarse los rendimientos de sus

ahorros, financiando directamente a las empresas sin que sus ahorros se

conviertan previamente en depósitos bancarios. De esta forma, prestatarios y

prestamistas se reparten el margen que bajo la financiación bancaria típica

corresponde a los intermediarios financieros. No obstante, aunque la actividad

intermediadora tradicional de la banca se ve modificada, ésta participa en este

proceso colaborando en la emisión y colocación de los títulos, cobrando una

comisión por ello.

Los bancos también han perdido clientes de activo en determinadas

operaciones de crédito al consumo, que hoy en día, ofrecen grandes

almacenes, cadenas de distribución o compañías de automóviles para financiar

la compra de sus productos.


105

Respecto a las operaciones de pasivo, la pérdida de clientes también es

clara, ya que muchos ahorradores prefieren la inversión en deuda pública, en

Bolsa o en sociedades de inversión, en lugar de los tradicionales depósitos

bancarios, lo que supone una amenaza para la tradicional función

intermediadora de las entidades bancarias comerciales y para la rentabilidad

generada por esa parcela de su negocio.

Concretamente, la aparición de nuevos competidores en busca del

ahorro familiar ha afectado de modo importante a la captación de depósitos.

El sector público, por su parte, ha tenido que emitir deuda pública para

financiar su déficit público, captando así ahorro directo al ofrecer tipos de

remuneración muy competitivos y superiores a los proporcionados por las

entidades financieras con sus productos de pasivo tradicionales.

Adicionalmente, el Estado necesita de las entidades financieras para que, a

través de su red de oficinas, distribuyan la Deuda Pública entre el más amplio

abanico de inversores finales posible, entrando, de esta forma, en competencia

directa con el pasivo tradicional y presionando al alza su coste.

Por otro lado, instituciones financieras no bancarias, como las

compañías de seguros y los fondos de pensiones han comenzado a adquirir un

papel determinante en la captación y colocación de ese ahorro, contribuyendo

también a este proceso al ofrecer formas muy atractivas de colocación en

productos de ahorro-capitalización. Y es que constituyen instrumentos de

ahorro que poseen actualmente las familias para proveer su jubilación futura,

como complemento del régimen general de previsión social, ante la evidencia

de que durante las próximas décadas la Seguridad Social no vaya a ser capaz

de seguir manteniendo los actuales niveles de cobertura.

Las razones de este importante cambio en la estructura del ahorro

familiar son numerosas. Por un lado, como ya hemos señalado, preservar el

nivel de vida en el momento de la jubilación. Por otro lado, lograr una mejor

diversificación de la cartera. En tercer lugar, acceder a mercados vedados a


106

particulares y, por último, la profesionalidad con que la inversión colectiva es

gestionada en un mundo de innovaciones financieras (Häusler, 2002, p. 11).

Sin embargo, como defienden Bengoechea y Pizarro (1994, p. 80), la

preferencia por los productos de ahorro colectivo hubiera sido mucho menor de

no haber contado con una serie de ventajas fiscales, que han contribuido a

aumentar su atractivo, para evitar, en un marco de libre circulación de

capitales, que se produjera una deslocalización masiva del ahorro. De esta

forma, el componente de fiscalidad se añade al concepto de rentabilidad,

siendo considerado como un todo a la hora de valorar las características del

activo financiero.

Por tanto, la nueva competencia no es, exclusivamente, entre entidades

financieras y mercados financieros, sino que, dentro de ambos, existe una

fuerte rivalidad entre bancos, cajas de ahorro y compañías de seguros para la

captación del ahorro, o entre mercados bursátiles nacionales y mercados de

capitales internacionales para atraer emisiones de deuda o de capital por parte

de empresas.

La mayor cultura financiera de los clientes, junto con las posibilidades

ofrecidas por la innovación financiera, la desregulación y la implantación de las

nuevas tecnologías, han llevado a un proceso de desintermediación, en el que

las entidades con menor capacidad de respuesta han ido perdiendo cuota de

mercado progresivamente.

Los intentos de flexibilizar la economía y de lograr paralelamente una

reducción de los costes de transacción, en definitiva, las medidas adoptadas

para lograr una mayor adaptación de los sistemas financieros a la economía

real, han incentivado la innovación financiera y una actitud favorable a la

desregulación, causas inmediatas de la desintermediación financiera. Por un

lado, la desregulación ha permitido que muchas entidades financieras no

bancarias hayan comenzado a ofrecer servicios bancarios como instrumentos

de colocación de ahorro o préstamos. Ha afectado también al mercado de

valores, cuya liberalización ha supuesto mayor flexibilidad tanto para las

empresas que buscan allí recursos financieros, como para los inversores que


107

desean colocarlos. Por otro lado, la innovación financiera no sólo afecta a los

productos que ofrecen las entidades financieras, sino también al modo de

distribuirlos y hacerlos llegar a los clientes.

En este sentido, De la Maza (1994, p. 105) defiende que la localización

del ahorro se ha desviado de los depósitos bancarios hacia otras fórmulas de

ahorro o inversión alternativas, tales como los fondos de pensiones y de

inversiones, la deuda pública, el papel comercial, etc. A su vez, tanto las

grandes empresas y el sector público han encontrado alternativas de

financiación con emisiones de títulos tanto a corto como a largo plazo, como los

particulares han encontrado en los grandes almacenes y otras empresas

comerciales fuentes alternativas para el crédito al consumo.

Para hacer frente de manera activa a este proceso de desintermediación

ha surgido el fenómeno conocido como titulización de créditos (securitizacion).

Al amparo del Real Decreto 926/1998, de 14 de mayo, por el que se regulan los

fondos de titulización de activos y las sociedades gestoras de fondos de

titulización, los préstamos que tienen los bancos en su activo, concedidos a

empresas o particulares, son divididos en partes que se colocan, a su vez,

entre inversores. Así se da la posibilidad a los bancos y cajas de ahorro de

convertir en títulos de renta fija su cartera de créditos y colocarlos en el

mercado.

Este proceso ha venido propiciado por fuerzas distintas como la

innovación financiera o los sistemas de información, pero que conducen al

mismo objetivo: la conveniencia de reducir el peso de los créditos dentro del

balance de la banca.

La titulización presenta claras ventajas. Al poder vender sus créditos

como activos financieros a otros inversores, los bancos movilizan el crédito,

aumentan la liquidez, logran traspasar el riesgo de solvencia y reducir sus

necesidades de recursos propios, disminuyen sus costes de transformación y,

además, los ingresos que perciben mediante los nuevos activos no están

sujetos a coeficientes legales.


108

El tipo de créditos cuya titulización ha crecido más rápidamente son los

créditos hipotecarios. Una ventaja adicional que presenta la titulización de

hipotecas es que permite rebajar su coste para el prestatario, lo cual facilita su

crecimiento.

Sin embargo, el proceso de titulización es un arma de doble filo para las

entidades bancarias. Por un lado, les permite reducir su riesgo crediticio, así

como las necesidades de capital. Sin embargo, por otra parte, este proceso

exige un fuerte desarrollo de mercados financieros que aseguren la liquidez de

los nuevos productos financieros. De esta manera, el proceso de titulización de

activos financieros conduce a reforzar la actividad de los mercados de capitales

en detrimento del papel de la banca en el proceso de captación de ahorro para

canalizarlo hacia la inversión.

No obstante, el modelo de banca universal ha permitido recuperar parte

del negocio perdido en la intermediación. De hecho son muchas las entidades

que aún manteniendo como núcleo fundamental la actividad bancaria

tradicional han desarrollado otras actividades financieras, cuyo dinamismo y

creciente importancia en la actividad económica es debida en gran medida al

proceso de desintermediación, como es el caso de la creación de sociedades

de leasing, factoring, la participación en los mercados de valores o

asesoramiento bursátil, cuya influencia en la composición de la cuenta de

resultados es apreciable.

3.8.3. DESREGULACIÓN.

La desregulación representa la eliminación de barreras o normas

restrictivas de la competencia en la actividad financiera, con lo que se pretende

asegurar un funcionamiento flexible de los mercados financieros e incrementar

la eficiencia de los mismos. Pero la desregulación, como veremos a

continuación, se complementa con una nueva regulación de carácter

prudencial, encaminada a reforzar las competencias de la autoridad monetaria

en la supervisión y control de las entidades de crédito, de forma que se


109

respeten al máximo las condiciones de libertad del mercado y la protección de

los demandantes de servicios financieros. Esta intervención se justifica no sólo

por el especial papel que el sistema bancario juega en la economía, sino

también porque el funcionamiento de dicho sistema descansa en buena parte

en la confianza de sus depositantes, quienes al no poder discriminar con

facilidad las entidades en crisis latente de las que están sanas, tienden a

desconfiar en situaciones críticas del conjunto del sistema bancario, con el

correspondiente efecto negativo para todos.

Figura 3.4. Efectos de la desregulación.

Fuente: Adaptación de Gardener, Edward P.M.; Molyneux, Phil y Moore, Barry (1998):“The strategic implications of EMU for European Banking”, The Service IndustriesJournal, Vol. 18, Nº 4, october, pp. 87-108, p. 91.

La eliminación de las regulaciones limitativas de la actividad financiera

ha otorgado a las entidades mayor libertad para adoptar las prácticas más

eficaces y para desarrollar nuevos productos y servicios. La desregulación ha

intensificado la competencia entre las entidades, lo que, a su vez, ha propiciado

la reducción de los márgenes y ha elevado la productividad del sector, al

estimular la innovación y forzar la salida del mercado de las entidades menos

eficientes. Ante ello, los usuarios de los servicios financieros no sólo se han

beneficiado de precios más bajos sino de mejoras considerables en la calidad,

variedad y acceso a nuevos instrumentos y servicios financieros, pudiendo

elegir la estrategia más adecuada en cualquier momento.

Desregulación

Intensificación de la competencia Regulación prudencial

- Incremento de la oferta.- Disminución de los precios.- Reducción de los márgenes.- Incremento de la innovación financiera.- Incremento del tamaño de las entidades.- Búsqueda de la eficiencia.


110

La desregulación del sector bancario español, ocurrida prácticamente en

todos los mercados desarrollados, desde inicios de la década de los setenta, se

ha concretado en los siguientes puntos:

- Libertad total para las entidades en la determinación de los tipos de interés

y las comisiones que establecen en sus relaciones con la clientela,

lográndose que el precio de las operaciones vaya acercándose a las

condiciones de oferta y demanda del mercado y no a puras decisiones

administrativas.

El control de los tipos de interés era perjudicial tanto para los clientes como

para los bancos, ya que los primeros tenían que pagar precios más

elevados y los segundos no tenían demasiados incentivos para mejorar su

eficiencia y reducir costes.

El control de tipos de interés que estuvo vigente en España hasta la mitad

de la década de los ochenta respondía, principalmente, a la idea de que una

rivalidad excesiva en tipos de interés podía generar una mayor

vulnerabilidad financiera a los bancos que compitieran en precio. La

estabilidad del sistema financiero parecía estar en juego y la respuesta de

las autoridades fue controlar los precios.

- Supresión de los coeficientes de inversión obligatoria de la banca a finales

de la década de los setenta y principios de los ochenta, y la reducción

progresiva del coeficiente de caja, que inmoviliza una parte de los recursos

hacia determinados empleos condicionando así la actividad inversora,

alterando significativamente la estructura de los balances y mermando la

rentabilidad, ya que la de estas inversiones era inferior a la de las

inversiones libres.

- Ampliación de las posibilidades operativas de las entidades y reducción de

las diferencias establecidas entre las mismas, permitiéndose que cada una

trace su estrategia según sus criterios para ofrecer unos servicios sin estar

limitada por las disposiciones administrativas. Con la publicación del Real

Decreto 2290/77 se amplió notablemente la libertad operativa de las cajas

de ahorro, equiparándolas con la banca, y autorizaciones como las del


111

descuento de efectos comerciales o de operaciones de comercio exterior

permitieron la decisión de extender a nuevos negocios su campo de

actividad.

Con la liberalización progresiva de las actividades de las cajas de ahorro y

de sus posibilidades de expansión geográfica, que suponía en la práctica

una igualación funcional entre bancos y cajas, las autoridades financieras

querían, no sólo homologar la legislación sobre cajas de ahorro al resto de

la Unión Europea, sino también estimular la rivalidad dentro del sector

bancario.

- Reducción de las barreras que limitaban la competencia bancaria y

ampliación del abanico de tipos de entidades que actúan en el mercado.

Las barreras legales para la entrada de banca extranjera en los mercados

domésticos han desaparecido y los movimientos de capitales han sido

liberalizados. Así, pues, al ir desapareciendo paulatinamente las barreras

que separaban la actividad de los bancos comerciales de las actividades de

otras empresas financieras, la nueva competencia bancaria no procede tan

sólo de bancos extranjeros, o de cajas de ahorro, sino de compañías

financieras de diversa naturaleza que compiten por distintos segmentos del

negocio financiero con los bancos tradicionales.

- Incremento de la regulación en cuanto a supervisión y solvencia de todas

aquellas entidades con cierta actividad internacional, con el fin de proteger a

los consumidores bancarios, lo que junto con la desregulación, va a dar

lugar a una mayor homogeneización de las entidades, más en función de su

vocación internacional y de la orientación de sus actividades que en función

de su nacionalidad (De la Maza, 1994, pp. 105 y 106).

Considerando que el establecimiento de un coeficiente de solvencia

desempeña un papel fundamental en la supervisión de las entidades de crédito,

la Directiva 89/647/CEE del Consejo, de 18 de diciembre de 1989, sobre el

coeficiente de solvencia de las entidades de crédito, establece a partir del 1 de

enero de 1993 un coeficiente mínimo de solvencia común del 8%, en el que se

relacionan los fondos propios con los activos y las cuentas de orden


112

ponderadas en función de su grado de riesgo. De esta forma, esa cifra mínima

de capital, a nivel consolidado, permite absorber las pérdidas inesperadas que

puedan provocar los riesgos sin que la entidad deba cerrar. El coeficiente se

centra en la cobertura del riesgo de crédito, reconociendo que los distintos

clientes tienen distinto grado de insolvencia, y ponderándolos según el mismo.

Además, no todas las operaciones realizadas con un mismo cliente tienen el

mismo riesgo, ya que por ejemplo un aval público a una operación con el sector

privado o la existencia de garantías hipotecarias reducen este riesgo. A efectos

del cálculo del coeficiente, los clientes de la banca se clasifican básicamente en

tres grupos: el sector público, ponderado al 0%; las entidades financieras y

autoridades locales, ponderadas al 20%, y el sector privado, ponderado al

100%. No obstante se suelen tener en cuenta otras características que pueden

hacer variar la ponderación como la zona geográfica en el caso de gobiernos y

bancos, y el plazo y la moneda de operaciones frente a gobiernos de países

terceros no integrados en la OCDE.

No obstante, al coeficiente de solvencia, así definido, se le apunta algunas

críticas (Vargas, 2000, pp. 212 y 213). Por un lado, no diferencia el riesgo

económico de los clientes dentro de cada grupo, de forma que todas las

empresas privadas tienen igual ponderación, aunque evidentemente no el

mismo riesgo. Tampoco diferencia adecuadamente el riesgo entre grupos, y

por ejemplo, una empresa clasificada en el grupo arriesgado puede ser más

solvente que un banco clasificado en un grupo con menor riesgo. Por otro lado,

no tiene suficientemente en cuenta las características específicas de cada

operación. Por último, establece grupos de ponderación constantes a lo largo

del tiempo que no recogen los cambios en la situación crediticia de los clientes.

Estas deficiencias señaladas pueden tener efectos negativos al comparar la

situación de dos bancos basándose en el coeficiente, porque dos bancos con el

mismo coeficiente pueden tener perfiles de riesgo muy distintos debido a

factores como el plazo de sus operaciones, la diversificación de sus carteras o

la concentración sectorial de sus operaciones.

El problema, por tanto, es encontrar un criterio de clasificación de los

clientes simple, objetivo y que refleje adecuadamente el riesgo crediticio. Una


113

de las alternativas, propuesta por Vargas (2000, p. 217), podría ser los ratings

externos, pero ésta tampoco está exenta de problemas, ya que no todos los

clientes bancarios tienen rating y la falta del mismo no implica menor solvencia.

Esto se convierte en problema discriminatorio cuando los clientes de bajo

riesgo crediticio pero sin calificar se mantengan en el grupo de ponderación del

100%. Por otra parte, normalmente, los ratings son calculados por empresas

privadas con información limitada y sesgada (Vargas, 2000, p. 217).

Adicionalmente, en nuestro país, la Circular 9/1999, del Banco de España,

de 17 de diciembre, que modifica la Circular 4/1991, de 14 de junio, sobre

normas de contabilidad y modelos de estados financieros de las entidades de

crédito, establece para las entidades financieras la obligación de dotar un fondo

para la cobertura estadística de insolvencias, a partir del 1 de julio de 2000,

destinado a reforzar la cobertura de los riesgos de las entidades de crédito. Se

trata, pues, de un fondo de carácter anticíclico que obliga a las entidades de

crédito a realizar dotaciones adicionales con cargo a resultados en periodos de

alto crecimiento de la economía y en previsión del aumento de la morosidad

que se pueda producir cuando se invierta el ciclo económico.

El Banco de España considera necesario, pues, introducir en la normativa

contable de las entidades de crédito criterios para reconocer el riesgo a medio

y largo plazo de un incremento de la morosidad ante un posible cambio del

ciclo económico, y entiende que el momento adecuado para hacerlo es

precisamente cuando la morosidad está en niveles mínimos y la evolución

económica general permite suponer que en los próximos ejercicios no se

alterará sustancialmente esta situación.

El importe de las dotaciones trimestrales por cuartas partes, realizadas con

cargo a pérdidas y ganancias, se calculará aplicando a las distintas categorías

de riesgo crediticio, definidas en la propia Circular, unos coeficientes que van

del 0% al 1,5% (0%: sin riesgo apreciable; 0,1%: riesgo bajo; 0,4% riesgo

medio-bajo; 0,6%: riesgo medio; 1%: riesgo medio-alto; 1,5%: riesgo alto).

Estos coeficientes podrían sustituirse por las provisiones que resulten de la

aplicación por las entidades de métodos de cálculo, debidamente aprobados


114

por el Banco de España y basados en su propia experiencia de impagos, y en

las expectativas de pérdidas por categorías homogéneas del riesgo crediticio.

La cantidad a dotar trimestralmente será la diferencia positiva entre una cuarta

parte de la estimación estadística de las insolvencias globales latentes en las

diferentes carteras de riesgos homogéneos (riesgo crediticio ponderado por los

correspondientes coeficientes), y las dotaciones netas para insolvencias

realizadas en el trimestre. El fondo estadístico será, como máximo, igual al

triple de la suma de los productos de los importes de las diferentes categorías

de riesgo crediticio por sus correspondientes coeficientes.

Volviendo al proceso liberalizador, en nuestro país, como señala

Gutiérrez (1988, p. 105), experimentó diversos retardos en función de las

presiones de los grupos sociales beneficiados por la regulación anterior, de las

dificultades coyunturales de la balanza de pagos y, sobre todo, del déficit

público, que incidió especialmente sobre el curso de la disminución de los

coeficientes obligatorios, lo que, para compensar a la banca del cuantioso

volumen de fondos detraídos por esta vía, se tradujo, en retrasos en la

liberalización de los tipos de interés de los depósitos a la vista y de ahorro.

3.8.4. GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

De un modo más o menos preciso, podría decirse que la globalización

de los mercados consiste en el ensanchamiento geográfico total de las

operaciones bancarias y financieras, coordinadas en un mercado único de 24

horas (Andreu y Arasa, 1990, p. 17), al estar cotizando los títulos

sucesivamente en todo el mundo.

Existen tres razones de fondo que impulsan la globalización de los

mercados (Cuervo-Arango, 1990, pp. 148-150). La primera es el desequilibrio

en los flujos externos de las principales economías, ligados en buena medida a

las dispares tasas de ahorro de las naciones. La segunda razón a señalar es la

regulación existente en los diferentes países que impulsa la actividad

internacional de las instituciones financieras en un doble sentido, activo y

pasivo. En un sentido activo, la relajación de las restricciones a los


115

movimientos de capital y a la composición de las carteras de los agentes

económicos, junto con la liberalización del acceso a los distintos mercados

nacionales, constituyen factores que impulsan la internacionalización. Pero es

que las regulaciones nacionales también afectan por pasiva, ya que al restringir

la participación de grupos de instituciones financieras en los mercados

nacionales, impulsan su actuación en los mercados domésticos de otros

países. Por último, el deseo de los grandes inversores institucionales de

diversificar sus carteras, buscando explotar las oportunidades existentes en los

distintos mercados y conformar una combinación de rentabilidad y riesgo que

les resulte atractiva, constituye el tercer factor de impulso a la globalización.

Hoy día, los servicios financieros constituyen una industria global,

entendiendo por ello que la posición competitiva de cualquier empresa del

sector en un país se ve particularmente afectada por su posición en otros

países, cuyo origen es el proceso de avance tecnológico y el desarrollo de las

telecomunicaciones, ayudado tanto por la propia movilidad geográfica de las

instituciones financieras como por el desarrollo de importantes movimientos de

capital. Ya no se concibe una actuación de un mercado sin tener en cuenta las

dependencias o interrelaciones con el resto. El sector global no es sólo la suma

de las empresas nacionales, sino también el conjunto de relaciones de

competencia que las empresas mantienen entre sí para situarse en el mercado

internacional. Por ello, el tradicional modelo de banca no puede mantenerse, y

los proveedores de servicios financieros han de actuar con el fin de hacerse

con una porción del mercado.

Si bien, la desregulación financiera, y concretamente la liberalización de

los movimientos de capital adoptada por la mayoría de países industriales a

finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, ha sido un factor

crítico en este proceso de globalización financiera, no resulta suficiente, sino

que necesita el complemento de las tecnologías de la información que han

permitido utilizar esta mayor libertad en las operaciones de capital para

aprovechar oportunidades en los mercados financieros y ofrecer nuevos

productos y servicios para satisfacer unas necesidades de inversión,


116

financiación o cobertura de riesgos a empresas, gobiernos e inversores

institucionales.

Estos cambios producen un proceso de sustitución de unos productos

por otros nuevos y un proceso de aparición de nuevos competidores de

servicios financieros, lo cual causa un gran impacto en los resultados

económicos de los bancos. El aumento de la oferta de créditos bancarios

tradicionales, debido al aumento de la competencia, y la caída de la demanda

de créditos, debida a la aparición de productos sustitutivos, provocan una caída

de los tipos de interés de activo en los bancos, lo que supone una merma

inmediata en los resultados bancarios. Este deterioro de la rentabilidad de los

bancos ha provocado respuestas tan diversas como la adquisición de otros

bancos, la internacionalización de las actividades financieras, con compras de

bancos en el extranjero o alianzas con otros bancos, la diversificación de

actividades, como la entrada en los mercados de valores, de divisas o la

participación directa en proyectos industriales, o por el contrario la

especialización de actividades o geográfica.

Siguiendo a Palomo (1998, pp. 6-8), los principales efectos de la

globalización de los mercados sobre la actividad bancaria a señalar son los

siguientes.

- La presencia de barreras de entrada muy atenuadas para los nuevos

competidores, como consecuencia de la liberalización y desregulación que

han flexibilizado las restricciones legales. A pesar de ello, las barreras de

entrada están presentes en varios niveles del negocio bancario (Vives,

1990, p. 22). Además de las de tipo legal, como los requisitos de entrada o

de capital, existen otras barreras económicas posteriores, como la inversión

en capital físico (sucursales, equipos informáticos,...) y en capital intangible

(clientela, reputación de solvencia,...). Factores como éstos pueden conferir

a la entidad ventajas en costes o en diferenciación, como es el caso del

mejor conocimiento de la clientela y del mercado que tienen los bancos

nacionales frente a los extranjeros, fundamental para una correcta

evaluación de los riesgos, o la disponibilidad de una amplia red de


117

sucursales en el segmento de la banca al por menor, que además de ser

una consideración importante para el consumidor, proporciona poder de

monopolio local a la entidad, constituyendo el principal obstáculo para la

internacionalización de la banca minorista. Por último, diferencias de índole

cultural, idiomática, jurídicas e institucionales dificultan también la

competencia exterior. Se trata pues, de diferencias interestatales que las

disposiciones legales no podrán borrar completamente.

- El poder de negociación de la banca frente a sus clientes se ha mitigado,

como consecuencia de la mayor cultura financiera de los usuarios, quienes

no sólo demandan servicios de ámbito doméstico sino internacional

también.

- La aparición de nuevos competidores que recortan la cuota de mercado de

la banca, como consecuencia del proceso de desintermediación.

- Como respuesta al nuevo entorno, bien se pone en marcha el desarrollo de

actividades que complementan la actividad bancaria tradicional, como es el

caso de la actividad aseguradora, lo que contribuye a aumentar la

rentabilidad de su red comercial obteniendo economías de escala y

permitiendo al usuario concentrar sus actuaciones, o bien se llevan a cabo

procesos de concentración bancaria.

Para sobrevivir en este contexto, las principales actuaciones que la

banca puede desarrollar son las siguientes.

- La incorporación de innovaciones tecnológicas y de nuevas formas de

gestión de procesos, como el desarrollo de la banca a distancia que permita

al cliente gestionar sus asuntos bancarios cómoda y rápidamente.

- La cobertura internacional de las operaciones de los clientes, tanto de

particulares como de empresas, dado el crecimiento de la movilidad

geográfica y la dimensión de los mercados.


118

- El desarrollo de la capacidad necesaria para evaluar y satisfacer las

necesidades de cada usuario, proporcionándole información, ofreciéndole

productos y servicios que realmente satisfagan sus necesidades y

prestándole servicios completos e integrados, cuando se trate de

operaciones complejas.

Lógicamente, el llevar a cabo estas actuaciones implicará, al menos a

corto plazo, una disminución de la rentabilidad, y para evitarla o compensarla,

algunas de las acciones que pueden emprenderse son las siguientes.

- La persecución del objetivo de liderazgo en costes, al menos para algunas

áreas especializadas o para algunos productos concretos.

- El incremento del grado de especialización cuando se estime conveniente,

pero sin abandonar otras actividades.

- La implantación progresiva de las nuevas tecnologías de la información.

- La racionalización de la red operativa. En nuestro país, las regulaciones

existentes impedían la competencia en precios, así que las entidades

bancarias generaron una densa red de oficinas como instrumento básico de

competencia. Esto explica el reducido tamaño de muchas oficinas. Pero,

una vez liberalizados los tipos de interés, y teniendo en cuenta la dispersión

geográfica de la demanda de servicios bancarios, resulta difícil renunciar a

la potencia de la red de oficinas, que se ha comportado como una eficaz

barrera de entrada.

- El incremento del grado de formación de los empleados, así como de la

rentabilidad por empleado mediante una óptima selección y el

establecimiento de sistemas de remuneración adecuados.

- El aumento de la productividad de la red operativa mediante una ubicación

adecuada y la captación de la actividad financiera de la zona.


119

No obstante, tal escenario, como defiende Palomo (1998, p. 9), permite

pronosticar que sólo un reducido grupo de entidades que ofrecen servicios

bancarios globales serán rentables a largo plazo y, muy probablemente

sobrevivirán también, bancos locales especializados sólo en algunos servicios

de ámbito global. En esta misma línea, Leal (1993, p. 125) expone que “la

experiencia histórica demuestra que las instituciones financieras, cuando se

mueven en espacios económicos homogéneos, tienden a la concentración

hasta constituir un núcleo reducido de grandes entidades que se dedican al

negocio de banca universal y que se ven rodeadas de un número considerable

de instituciones más pequeñas, especializadas en diversos segmentos del

mercado o en determinadas áreas geográficas”.

Para finalizar este epígrafe, una vez descritas las principales tendencias

que afectan a nuestro sistema financiero, vamos a exponer, de forma

esquemática, las notas más características de su situación actual, que

pasaremos a desarrollar en este capítulo y en el siguiente:

- Incremento de la competencia.

- Estrechamiento de los márgenes.

- Cambios en la estructura de costes.

- Sobredimensionamiento y desajustes de plantilla.

- Economías de escala.

- Aumento de las necesidades de información.

- Acelerado ritmo de innovación tecnológica.

3.9. LA COMPETENCIA EN EL NEGOCIO BANCARIO.

Las consecuencias derivadas de los cambios acontecidos en el negocio

bancario en las últimas décadas se han traducido en un incremento del nivel de

competencia. Tras el ingreso de nuestro país en la Comunidad Europea en

1986, y desde finales de los ochenta, las entidades se han visto obligadas a

una reestructuración importante del sector basada en un incremento de la

concentración, bajo la tendencia a la búsqueda de un mayor tamaño para

conseguir una mejor posición competitiva, y en la reducción de los costes.


120

Tradicionalmente, el tamaño ha sido considerado como una de las

variables decisivas para lograr el éxito del proceso de internacionalización de la

empresa por varias razones. En primer lugar, porque para sobrevivir en un

mercado competitivo, la cifra de negocio constituía el requisito previo, ya que

cuanto mayor fuera la empresa, más capacidad tuviera, y más recursos de toda

naturaleza, menos obstáculos se encontraría a la hora de establecer relaciones

con terceros países. La justificación de este resultado remite a un conjunto

diverso de factores relacionados con el aprovechamiento de las economías de

escala o de alcance, si las hubiera, el poder de mercado que el tamaño otorga

y la capacidad para asumir los costes de transacción que obligatoriamente

comporta toda proyección fuera de las fronteras nacionales. En segundo lugar,

porque las pequeñas empresas suelen ser más adversas al riesgo derivado de

la falta de información y del relativo mayor impacto que un error internacional

les puede suponer respecto a las más grandes. Por último, hay quienes

defienden que la competencia internacional requiere más eficiencia y que, para

las empresas pequeñas, es relativamente más difícil alcanzar este objetivo

debido a su estructura informal, al escaso desarrollo administrativo de

procedimientos y, a menudo, a la existencia de procesos de toma de decisión

no muy racionales (Calof, 1994; Karagozoglu y Lindell, 1998).

El tamaño ha sido tenido en cuenta fundamentalmente en las

investigaciones sobre empresas exportadoras, ya que éstas comienzan

atendiendo al mercado doméstico y sólo acuden a las exportaciones cuando el

crecimiento en el mismo se hace difícil. Sin embargo, Solberg (1988)8 pone de

manifiesto, en su estudio sobre los exportadores noruegos, que las medianas

empresas son más aptas para tener éxito en las exportaciones que las

grandes, ya que son más flexibles, favorecen la libre circulación de información

y facilitan la incorporación de actitudes proactivas relativas a la

internacionalización. Los resultados obtenidos por Casillas (1998, p. 104), en

su estudio sobre la internacionalización de las empresas españolas, confirman

también este hecho debido probablemente a dos causas: el mayor dinamismo

8 Solberg, Carl Arthur (1988): “Successful and unsuccessful exporters. A study of 114norwegian export companies”, Norwegian School of Management, working paper 27 en Solberg(1991, p. 9).


121

de las empresas más pequeñas o la necesidad de salir al exterior al no poder

adquirir una mayor cuota de mercado nacional por estar éste acaparado por las

empresas más grandes. Alonso (1994, p. 127), por su parte, defiende que el

protagonismo adquirido por las empresas de pequeño y mediano tamaño, que

a través de diversos métodos han extendido sus actividades más allá de las

fronteras nacionales, demuestra como no se trata de una posibilidad reservada

únicamente a las grandes empresas. Cada vez más, las pequeñas y medianas

empresas, con las posibilidades que les brinda la utilización de las nuevas

tecnologías de la información, compiten en los mercados globales con el fin de

reducir costes (Business Credit, 1997).

En el caso de los bancos, el tamaño ha resultado ser un factor

importante para explicar la expansión internacional de los mismos. El principal

motivo de esta expansión es que los bancos esperan alcanzar con una mayor

dimensión determinadas economías de escala y de alcance que permitan

absorber una determinada estructura de gastos fijos o una mayor generación

de ingresos. Otras ventajas esperadas, y derivadas de una mayor dimensión,

son el acceso a mercados nacionales emergentes, presencia en las emisiones

de los mercados internacionales, la posibilidad de ofrecer un servicio global a

empresas con vocación internacional que sólo trabajan con grandes bancos, la

búsqueda de mayor poder de negociación y la necesidad de diversificar

riesgos, multiplicando la presencia en distintas áreas geográficas y ramas de

actividad económica.

La creciente competencia en el sector bancario, por tanto, no sólo ha

abierto una carrera hacia la búsqueda de una mayor eficiencia sino también

hacia el logro de una dimensión mayor, como preludio necesario para una

mayor eficiencia. Como las alianzas en el sector bancario no contribuyen al

logro de economías de escala y el desarrollo interno es un proceso muy lento,

las fusiones o adquisiciones constituyen el mejor modo de lograr una mayor

dimensión de una forma relativamente rápida.

El proceso de concentración, por su parte, se traduce en dos efectos,

por regla general: la disminución del número de entidades y el incremento


122

relativo en la dimensión de las mismas. Esta opción constituye una actitud muy

prudente, y el objetivo prioritario para las entidades bancarias nacionales, para

adaptarse al nuevo escenario bancario afianzando previamente la posición en

el mercado doméstico, permitiendo controlar un porcentaje significativo del

negocio y desarrollar prácticas conducentes a obtener mejoras de rentabilidad.

Y es que la opinión generalizada consiste en que un tamaño mínimo es una

necesidad para que las instituciones financieras de nuestro país dispongan de

un volumen suficiente de activos y recursos que les permita alcanzar una

dimensión internacional acorde con el tamaño de nuestra economía. Como

premisa esencial se debe asegurar un nivel mínimo de implantación, necesario

para dar cobertura a un mercado cada vez más global, y un nivel de eficacia

que garantice la posibilidad de actuación en competencia y la adecuada

prestación de servicios.

De hecho, las fusiones realizadas, como defiende Vives (1994, p. 7),

parecen haber tenido, en su mayor parte, una carácter defensivo, aumentando

la dimensión de los bancos españoles para protegerlos frente a adquisiciones

por parte de bancos extranjeros de mayor tamaño e intentando mantener y

restaurar una rentabilidad amenazada por el incremento de la competencia. No

olvidemos, pues, las fusiones del Banco de Vizcaya y el Banco de Bilbao

formando el Banco Bilbao Vizcaya en enero de 1988, de la Caja de Ahorros y

Monte de Piedad de Barcelona y la Caja de Pensiones para la Vejez y de

Ahorros de Cataluña y Baleares en 1990 originando la Caja de Ahorros y

Pensiones de Barcelona, del Banco Central y el Banco Hispano Americano

dando lugar al Banco Central Hispano en mayo de 1991, la agrupación de los

bancos públicos para formar Argentaria también en 19919, y la compra de

Banesto, tras un corto periodo bajo titularidad pública, por el Banco Santander

en 199410.

9 La Corporación Bancaria de España, como matriz del grupo Argentaria, aglutinó al BancoExterior, Caja Postal, que perdió su condición de caja de ahorro en julio de 1991 para pasar atener el estatuto de banco, Banco Hipotecario de España, Banco de Crédito Agrícola, Banco deCrédito Local y Banco de Crédito Industrial, aunque ésta última entidad fue inmediatamenteabsorbida por el Banco Exterior, mientras que el Banco de Crédito Agrícola lo fue por CajaPostal en 1995. En 1993 se realizaron dos privatizaciones por el 24,99% y 23,35% del capital.La tercera privatización fue en 1996 por el 25% y el 26,66% restante se privatizó en 1998.10 Tras ofertar un mayor precio por acción, 762 pesetas frente a las 667 del BBV y las 566 deArgentaria que acudieron a la subasta celebrada el 25 de abril de 1994.


123

Sin embargo, la evidencia teórica y empírica muestran que el tamaño de

la entidad financiera no es una condición necesaria ni suficiente para asegurar

su competitividad a nivel internacional. Una mayor dimensión no viene

vinculada a una mayor rentabilidad ni constituye un elemento determinante

para asumir el reto de un gran mercado. La rentabilidad no está condicionada

por la dimensión y sí por la eficiencia del negocio. Por tanto, la defensa ante la

competencia ha de basarse en la capacidad de innovación, competitividad de

costes, flexibilidad, reacción automática y capacidad de adaptación ante las

cambiantes situaciones del mercado, ya que los bancos mejores gestionados

son más rentables, con independencia de su tamaño (García, 1990, pp. 289-

291).

Un segundo argumento a favor de las fusiones, encaminado no a lograr

un tamaño mayor sino a una reducción de costes, es el que señala como

ventaja la disminución de los costes operativos que éstas originan al permitir

concentrar oficinas y reducir las redundantes.

Y es que a partir del momento en que se intensifica la competencia, el

aumento de la productividad, y la reducción de costes, constituyen un objetivo

fundamental.

Desde mediados de 1987 los tipos de interés en nuestro país han

seguido una evolución que, aunque con algunos altibajos, marca una clara

tendencia descendente. Esta reducción de los tipos de interés junto al

incremento de la competencia han tenido como consecuencia la caída de los

márgenes, ya que la competencia ha forzado a reducir los tipos aplicados en el

activo, mientras que no se ha producido una traslación de igual intensidad a la

remuneración del pasivo.

Adicionalmente, los clientes demandantes de fondos muestran una

mayor alfabetización financiera. Por un lado, las economías domésticas

intentan minimizar su coste financiero en las decisiones de inversión y

maximizar sus ingresos financieros en sus operaciones de colocación de los


124

fondos excedentarios, y por otro lado, las empresas, sobre todo las de mayor

tamaño y prestigio, ante la posibilidad de convertirse en emisores de activos,

demandan tipos ajustados, presionando a la baja el margen de intermediación.

Tanto demandantes como oferentes de fondos, dotados de mayor poder de

negociación, provocan permanentes estrechamientos en el margen financiero.

El control del nivel de los márgenes, como indicadores de la posible

holgura del sistema bancario, se hace tremendamente interesante para ajustar

los costes necesarios ante las previsibles consecuencias del incremento de la

competencia. No obstante, si un mayor margen de intermediación es sinónimo

de menos competencia, el resultado podría ser indicativo de que, en dicho

escenario, las entidades tienden a sobreinvertir en calidad de los servicios

como sustitutivo de la competencia vía precios. Sin embargo, podemos

observar la tendencia decreciente de los distintos márgenes, hasta el año 2000,

y la contención de los gastos de explotación, obtenidos a partir de la cuenta de

resultados de las entidades de depósito residentes, en el período 1997-2001,

en porcentaje sobre el balance medio ajustado.

Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.

Tabla 3.7. Márgenes y gastos de explotación, a 31 de diciembre, de las entidades de

depósito residentes, en porcentaje sobre el balance medio ajustado.

Fuente:

Productos financieros.- Costes financieros.= Margen de intermediación.+ Otros productos y gastos ordinarios.= Margen ordinario.- Gastos de explotación.= Margen de explotación.-/+ Saneamientos y dotaciones netas y otros resultados extraordinarios.= Beneficios antes de impuestos.

11122

M.Intermediación M. Ordinario G. Explotación M. Explotación997998

2,72,5

3,53,3

2,22,2

1,31,2

999 2,3 3,1 2,1 1,1000 2,4 3,2 2,0 1,2001 3,4 4,2 1,9 2,3

Banco de España (2002): Boletín económico, diciembre y elaboración propia.


Gráfico 3.7. Evolución de los márgenes y los gastos de explotación de las entidades de

depósito residentes.

No obstante, en un contexto de bajada de tipos de interés, la mejora de

dichos márgenes en los años 2000 y 2001, es consecuencia del fuerte

crecimiento del volumen de negocio.

Si procedemos a analizar los distintos márgenes, a septiembre de 2002,

en función del tipo de entidad de depósito residente, podemos observar como

los correspondientes a los bancos son los menores, seguidos de los de las

cajas de ahorro y cooperativas de crédito. La diferencia en el margen de

intermediación entre los bancos y las cajas de ahorro se debe al menor

crecimiento del coste del pasivo en estas últimas entidades como consecuencia

del mayor peso que en las mismas juegan las economías domésticas, mientras

que los bancos sufren con mayor intensidad las consecuencias de la

competencia tanto por el negocio activo como por el pasivo. Sin embargo, a

nivel de margen de explotación la diferencia es nula debido a los mayores

costes de personal que, por término medio, soportan las cajas de ahorro, así

como el mayor peso relativo de sus redes de oficinas.

Tabla 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes, en porcentaje sobre el

balance medio.

Fue

0

2

4

6

1997 1998 1999 2000 2001

M. Intermediación

M. Ordinario

G.Explotación

M. Explotación

Bancos Cajas de ahorro Cooperativas de créditoM. Intermediación 1,9 2,5 3,2M. Ordinario 2,8 3,1 3,7M. Explotación 1,2 1,2 1,4

125



126

Gráfico 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes.

ingr

pre

resu

inte

ben

por

pre

ofre

enc

ofre

tarje

que

los

no

serv

med

hac

exp

otro

McK

gas

dire

Entre el margen de intermediación y el margen ordinario se incluyen los

esos y gastos por comisiones y los resultados de operaciones financieras, y

cisamente estos conceptos deben ir ganando importancia en la cuenta de

ltados. A medida que disminuyen los ingresos procedentes del negocio de

rmediación para evitar que se compriman en la misma proporción los

eficios, las entidades han de procurar aumentar las comisiones que reciben

los servicios que ofrece, no sólo cobrando algunos de los que hasta ahora

staba gratuitamente sino, sobre todo aumentando la gama de servicios

cidos de forma que el cliente no necesite recurrir a otra entidad para

ontrar el producto o servicio que desea. Y es que inicialmente, las entidades

cían una serie de servicios gratuitos, como la domiciliación de recibos y las

tas de crédito, como medio para captar clientes, mientras que los gastos

representaban la prestación de los mismos eran cargados en el coste de

créditos, con lo cual los titulares de las operaciones de crédito soportaban

sólo el coste de la financiación sino, también, de la prestación de unos

icios gratuitos cuyos beneficiarios no eran ellos mismos. Evidentemente, a

ida que se amplía la oferta de estos servicios y el coste de los mismos, se

e necesario eliminar el carácter gratuito de la prestación.

Tal y como ya hemos apuntado, es preciso ajustar también los gastos de

lotación, que no incluyen únicamente los gastos de personal, sino también

s gastos generales y tributos. En este sentido, la empresa consultora

insey, recomienda realizar un control cada vez mayor sobre el 80% de los

tos de explotación que las entidades bancarias no pueden asignar

ctamente a productos y servicios concretos porque son gastos compartidos.

0

1

2

3

4

M. Intermediación M. Ordinario M. Explotación

Bancos

Cajas de ahorro

Cooperativas de crédito


127

Como señala Álvarez (1993, p. 131), dentro de los gastos generales se

engloban conceptos tan variados como alquileres, comunicaciones,

conservación del inmovilizado, informes técnicos, publicidad, vigilancia y

traslados de fondos, representación y viajes, etc., y la reducción de una gran

parte de estos costes va a ser un factor determinante para el aumento de la

productividad, la preservación de una rentabilidad adecuada y, por tanto, del

éxito o fracaso en el entorno más competitivo en el que desarrollan su

actividad.

Por ello, el estrechamiento del margen de intermediación o financiero

está comenzando a plantear serios interrogantes sobre la justificación de

mantener una tupida red de oficinas destinadas fundamentalmente a captar

depósitos. Cada vez más, la rentabilidad de las oficinas depende de los

ingresos por comisiones y servicios que éstas sean capaces de generar.

Por último, señalar que la banca española, que tradicionalmente ha

venido manteniendo vinculaciones significativas con los sectores no financieros

de la economía, lo que ha favorecido la constitución de grandes conglomerados

empresariales, puede llegar a emplear las carteras de acciones como

mecanismo amortiguador de la evolución negativa del margen de explotación, a

través de la obtención de plusvalías extraordinarias por su venta a un precio

superior al contable. No obstante, su empleo con este fin ha de ser esporádico

y puntual mientras se corrigen las causas que, en última instancia, están

determinando la evolución negativa de los márgenes.

3.10. LAS ECONOMÍAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.

Se dice que una empresa es susceptible de generar economías de

escala cuando al ampliar el volumen de negocio los costes aumentan

proporcionalmente menos que la producción, o lo que es lo mismo, el coste

medio de producción decrece con la cantidad producida. Esto es debido

esencialmente a la existencia de costes fijos independientes del nivel de

producción, ya que a una mayor producción el coste fijo unitario es menor. Por

otro lado, se afirma que hay economías de gama o alcance cuando la


128

elaboración conjunta de dos o más productos implica menores costes que al

realizarlos por separado. Estas economías se deben fundamentalmente a la

existencia de costes compartidos en la producción. Si estos conceptos se

aplican al conjunto de la empresa, se considera que las economías son

globales, mientras que si se aplican a determinados productos se consideran

específicas.

Respecto a la empresa bancaria (Bengoechea, 1990, pp. 34-36), el

origen de estas economías se suelen atribuir a tres factores fundamentales. El

primero de ellos, hace referencia a las ganancias de productividad a que puede

dar lugar una mayor especialización de los empleados. El segundo, a la

disminución de costes a que puede dar lugar la introducción de las nuevas

tecnologías en la prestación del servicio, tanto por la disminución de personal

necesario como por la diminución del coste de la transacción. Y por último, se

considera que a medida que aumenta el volumen de negocio y se diversifica la

gama de actividades, tiende a disminuir los costes unitarios de producción y de

información.

Pues bien analizando una serie de trabajos empíricos, Bengoechea

detecta que las economías de escala globales tienden a agotarse con rapidez11

y no hay evidencia suficientemente contrastada sobre la presencia de

economías de gama globales. Por otro lado, parece haber evidencia sobre la

obtención de economías de gama al combinar determinados productos y de

economías de escala específicas, aunque en este caso la evidencia no resulta

tan sólida como la anterior. A la luz de los resultados, no parece lógico que la

existencia de economías específicas no dé lugar a la aparición de economías

globales. No obstante, los analistas lo justifican señalando el efecto

compensador de los costes de coordinación, que tienden a elevarse a medida

que la entidad crece y se diversifica.

De este análisis de las economías de escala y de gama en el negocio

bancario, concluye, en primer lugar, que el tamaño y la diversificación, por sí

11 A esta misma conclusión llegan Pérez y Quesada (1992, p. 169), al tomar como referencia laevidencia empírica disponible en distintos países, incluido España.


129

solos no garantizan la obtención de ventajas en costes frente a otras entidades

más pequeñas y especializadas; y, en segundo lugar, que la aparición de

economías en la banca no es un fenómeno natural ni automático, sino que

depende de la capacidad de gestión de cada entidad.

Por un lado, numerosos estudios defienden que el modelo de banca

universal puede mejorar los resultados bancarios y contribuir a la obtención de

economías de escala, pero no existe suficiente evidencia empírica (Sul, 1998,

p. 28)12.

Por otro lado, tal y como expone Durán (1988, p. 59), la lógica

económica nos lleva a pensar que, dado el proceso financiero, las

características de la innovación financiera y el carácter de globalización

creciente, se puede producir una disminución de costes fijos por producto

(economías de alcance), así como un descenso en los costes a partir de un

determinado tiempo de actividad acumulada (economías de experiencia).

Incluso es lógico pensar que las empresas de mayor tamaño no sólo adoptan

antes las innovaciones sino que internamente las asimilan mucho más

rápidamente que las de menor tamaño. No obstante, no existe un acuerdo

generalizado entre los tratadistas sobre la existencia y dimensión de

economías de escala y de alcance.

En este sentido, Mañas (1990, pp. 7 y 8) afirma también que la evidencia

empírica a nivel internacional no apoya claramente la existencia de estas

economías, ya que aunque pudieran obtenerse economías de escala a nivel de

oficina, con posibilidad de fuertes reducciones del coste unitario de algunos

servicios, a la vez surgen deseconomías de escala derivadas del incremento

del número de oficinas.

En esta misma línea, los estudios realizados por Raymond (Raymond y

Repilado, 1991; Raymond, 1994, p. 121), sobre las economías de escala en el

12 Un estudio realizado en el marco de la Unión Europea con una muestra de 300 entidades, enla que España estaba representada con 34, recoge como, a pesar de las diferenciasnacionales, no parece existir economías de escala en la gran banca europea (Garcimartín,1996, pp. 51-59).


130

sector de las cajas de ahorro, concluye que, considerando los recursos ajenos

como medida de tamaño y descomponiendo su volumen en el producto del

tamaño medio de los depósitos, tamaño medio de las oficinas y número de

oficinas13, aparecen economías de escala de los costes de transformación con

respecto al tamaño medio de los depósitos14 y al tamaño medio de las

oficinas15.

No obstante, aparecen deseconomías de escala de los costes

financieros con relación al tamaño medio de los depósitos. Considerando

conjuntamente costes de transformación y costes financieros, sólo aparecen

ligeras economías de escala de los costes totales con respecto al tamaño

medio de las oficinas, comprobándose, como defienden Pérez y Quesada

(1992, p. 170), que cuanto más completa es la definición de los costes menores

son las economías de escala detectadas. Por tanto, una de las principales vías

de obtención de economías de escala sería a través de un mejor

aprovechamiento de la red de oficinas, aumentando su tamaño medio y

eliminando las oficinas redundantes existentes.

A esta misma conclusión llega Lozano (1992, pp. 873 y 874) en su

análisis de las economías del sistema bancario español, al defender que en las

cajas de ahorro y en los bancos extranjeros existen economías de alcance,

poniendo de manifiesto que estas entidades deben intensificar y diversificar la

13 La justificación que de esta identidad proporcionan Fanjul y Maravall (1985, p. 140) es que elimpacto sobre los costes de un volumen dado de depósitos dependerá del número de oficinasque se haya empleado para captarlos y del tamaño de los depósitos. Es de esperar que unmayor número de oficinas, dado un valor determinado del volumen total de depósitos, supondráun mayor coste, y por otro lado, la relación entre coste y tamaño de un depósito no tiene porqué ser proporcional, sino que dependerá de los servicios proporcionados al cliente.14 Debe tenerse en cuenta que ésta es una variable que no depende básicamente de lasdecisiones de las empresas bancarias sino de las características generales de la economía(nivel de renta o ahorro, hábitos de pago, etc.), siendo difícilmente controlable (Pérez yQuesada, 1992, p. 171).15 Aunque sólo a corto plazo, ya que un pequeño y transitorio aumento del número de depósitospor oficina no obliga a contratar nuevo personal y los costes por unidad de depósitodisminuirán. Sin embargo, a largo plazo, si tal incremento se consolida, la dimensión de laoficina se ampliará, aumentando los costes por unidad de depósito.

TMD = Volumen total de depósitos/Número de depósitosTMO = Número de depósitos/Número de oficinas

Volumen total de depósitos = TMD x TMO x Número de oficinas


131

escala de producción en las oficinas existentes, recomendándose también el

aumento del tamaño medio de las oficinas, tanto a través del aumento del

volumen de depósitos como de inversiones financieras rentables, lo que

proporcionaría ahorros en los costes unitarios de producción al aprovechar los

costes compartidos en la producción conjunta. Sin embargo, para los bancos

nacionales la mejor estrategia sería la especialización en vez de la

diversificación.

Ante la evidencia obtenida, Raymond apunta que la existencia de

economías de escala ligadas al tamaño medio de los depósitos sólo podría

producirse si, debido a la reducción de los tipos de interés, se redujera el peso

de los costes financieros en los costes totales.

Estas conclusiones parecen ser firmes al mantenerse para distintas

definiciones de tamaño, como los activos totales medios, los recursos totales

medios o la inversión crediticia media. De hecho, el tamaño posiblemente no

sea el principal factor determinante de los costes, ya que dentro de un mismo

grupo, según el tamaño, la dispersión de costes es significativa.

Sánchez (1984, p. 192), por su parte, defiende que el tema de las

economías de escala en el mundo financiero no ha sido perfilado con precisión

porque el proceso de elaboración de un producto o servicio financiero es muy

difícil de medir y valorar y, por tanto, de imputarle un coste.

De la Maza (1994, p. 110) coincide al señalar que la evidencia empírica

muestra que no existen economías de escala realmente claras en banca, ya

que éstas provienen de factores tales como la informática, las

telecomunicaciones y el proceso de generación de información.

Pero, incluso como señalan Bengoechea y Pizarro (1993, p. 94), aunque

a veces se afirma que la incorporación de nuevas tecnologías en la banca

acabará dando lugar a la aparición de economías de escala, al facilitar la

sustitución de costes variables por fijos, creando las condiciones precisas para

que un aumento del tamaño se vea acompañado de un incremento menos que


132

proporcional de los costes, la experiencia demuestra que el impacto pleno de

esas tecnologías sufre retrasos, porque su asimilación depende de

modificaciones en las pautas de comportamiento de los clientes.

Es posible que las economías de escala estén más ligadas a productos

concretos que a la actividad global de una entidad financiera. Como defiende

Cuervo (Gil, Cuervo, Cuervo-Arango, Trujillo y Vargas, 1990, p. 191), quizás las

economías de escala sean propias de procesos industriales, pero discutibles

cuando se trata de la banca, con procesos y productos múltiples, con distintas

escalas óptimas de producción. Por ello es por lo que las supuestas economías

se producen sólo en ciertos procesos bancarios como actividades

internacionales, leasing o mercados de cambio.

3.11. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS.

Tradicionalmente, se ha argumentado una serie de razones que,

principalmente, explicaban la dificultad de la internacionalización de los

servicios. En primer lugar, la dificultad de controlar la calidad del servicio en el

momento de ofrecerlo, aspecto que se complica en cuanto hay una distancia

física importante entre quien produce el servicio y quien lo consume. Segundo,

la propia distancia o separación entre el productor del servicio y el cliente, que

dificultaría conocer con precisión las preferencias de éste último. Tercero, la

existencia de bajas barreras de entrada en muchas actividades de servicios. En

cuarto lugar, la existencia en algunos sectores de servicios de importantes

regulaciones por parte del sector público, que incluyen, entre otras, barreras

arancelarias o la imposibilidad de la inversión directa procedente de otros

países. Y, por último, la inexistencia de economías de escala o de alcance, lo

que contribuye a hacer casi despreciables las posibles barreras de entrada.

Pero, a pesar de ello, una creciente internacionalización de los servicios

está teniendo lugar debido a una serie de causas. Primera, las nuevas

tecnologías de la información que permiten la progresiva desaparición de

barreras de espacio y de tiempo, de manera que un servicio producido en un

país puede ser consumido casi simultáneamente en otro. Este factor es


133

especialmente importante en aquellos servicios intensivos en información.

Segunda, la progresiva desregulación de los mercados domésticos en sectores

como el financiero. En este caso, la creación de la Unión Europea ha supuesto

una transformación radical de los mercados nacionales y la aparición de

competidores extranjeros. Tercera, la aparición de barreras de entrada

importantes. Concretamente, las nuevas tecnologías de la información han

propiciado la emergencia de importantes economías de escala en algunos

sectores. Por tanto, en los últimos años, debido principalmente a cambios

tecnológicos, regulatorios y de la propia demanda, las tradicionales trabas que

dificultaban una posible expansión del comercio internacional en servicios se

han diluido.

Los servicios son intangibles, no son almacenables por lo que la

producción y el consumo suelen presentarse simultáneamente (Cardone y

Cazorla, 2001). En consecuencia, la exportación de servicios ha requerido

tradicionalmente la presencia activa de la empresa exportadora en el mercado

del cliente. Sin embargo, la evolución y generalización en el ámbito

internacional de las tecnologías de la información han hecho cambiar el

panorama en el sector radicalmente, facilitando el comercio exterior de

servicios. Y a esta “revolución” parece ser que se referían Becker y

Rosenbloom (1991, p. 64) cuando defendían que la escasez de personal

cualificado era un impedimento para la expansión internacional de los servicios,

intensivos en mano de obra, por lo que a lo largo de la última década del

milenio se debía producir “una revolución de los servicios de magnitudes

similares a la revolución industrial de finales de 1800”.

En palabras de Porter (1991, pp. 327-329), tradicionalmente las

economías de escala en el sector han sido escasas porque el servicio había

que prestarlo en el domicilio del comprador, o cerca de él, y era intensivo en

mano de obra. En cambio, la introducción de equipos especializados que

automatizan las actividades en el sector ha provocado un aumento de la

productividad, de la intensidad de capital y ha permitido potenciar las

economías de escala surgidas a raíz del desacoplamiento que se produce, en

mayor o menor medida, del lugar donde se realiza el servicio y el lugar donde


134

tiene la sede el comprador. También se están aprovechando las economías de

escala en la selección y formación del personal e incluso en publicidad.

Siguiendo a Canals (1996, p. 333), sobre la base de la experiencia de

algunos sectores de servicios, entre ellos los financieros, los elementos básicos

que pueden explicar el crecimiento y desarrollo de las empresas

multinacionales de servicios son los siguientes.

- El primer grupo de argumentos, que denominaremos factores específicos

de la empresa, explica la internacionalización de las empresas de servicios

mediante ventajas competitivas específicas desarrolladas por dichas

organizaciones, difícilmente imitables. Dentro de esta categoría, podíamos

incluir factores como la existencia de economías de escala y alcance, la

reputación profesional, la imagen de marca o la experiencia de ofrecer el

mismo servicio a grupos muy diversos de clientes.

- El segundo grupo de razones está relacionado con la demanda y los

clientes. Se trata de servicios en los que la demanda en un país no puede

satisfacerse más que acudiendo a aquel país, debido a que el servicio no es

exportable y el cliente final difícilmente va a desplazarse.

- El tercer tipo de argumentos tiene que ver con la desregulación de muchos

mercados de servicios, resultado de la formación de grandes bloques

económicos de comercio. En este caso, el desmantelamiento de los

impedimentos que una empresa tenía para establecerse en un país

extranjero están desapareciendo.

La inversión directa en el extranjero en el sector servicios comparte

algunas de las causas de la inversión exterior de empresas industriales, pero

otras pierden fuerza, debido a la naturaleza específica de las empresas de

servicios (Cardone y Cazorla, 2001). Mientras que el acceso a un determinado

mercado sigue siendo una razón válida, la diversificación de activos pierde

importancia debido a que las empresas de servicios no implican, por lo general,

importantes inversiones físicas. Las principales razones detectadas que


135

motivan la inversión directa en el extranjero de empresas de servicios de

diversos sectores son adquirir y explotar globalmente un conocimiento,

desarrollar un “know-how” importante en la oferta de determinados servicios,

así como una reputación internacional importante que les permita una entrada

menos costosa en ciertos mercados extranjeros, y la existencia de ventajas

derivadas de pertenecer a un mismo grupo con el acceso que esto supone a

unas experiencias profesionales globales. Además, la existencia de este grupo

entraña una relación con clientes globales, con presencia en distintos países, y

cuya demanda no puede satisfacerse mediante la simple exportación del

servicio desde otro país o el desplazamiento temporal de la empresa.

El modelo explicativo de la competitividad internacional, presentado por

Canals (1996, pp. 335 y 336), incorpora tres categorías de factores

explicativos. Primero, los factores del país, principalmente, el nivel educativo de

la población y la calidad de las infraestructuras. Segundo, factores específicos

del sector en el que opera la empresa, como el grado de rivalidad en el sector,

el grado de regulación gubernamental y la estructura y evolución de la

demanda. Por último, un tercer tipo de factores específicos de la empresa

desarrollados por ésta en el tiempo, como eficiencia en la producción y la

distribución, la existencia de economías de escala, ventajas en I+D o

experiencia.

Este modelo resulta aplicable al caso de la competitividad en servicios,

con algunas matizaciones. En el caso de los factores país, el factor crítico es el

nivel educativo de la población. Este aspecto es aún más importante en

servicios, en los que parte de la calidad percibida por el cliente depende de la

naturaleza de la relación entre las personas, como es el caso de los servicios

financieros. Los factores específicos del sector cobran plena validez. Las

pautas y crecimiento de la demanda, el grado de rivalidad entre las empresas o

la existencia de cierto nivel de regulación gubernamental son factores decisivos

a la hora de explicar la posición competitiva de una empresa en los mercados

internacionales. Finalmente, los factores específicos de las empresas son

también críticos en todos los sectores. En este sentido la calidad del servicio, la


136

reputación de la empresa, la existencia de economías de escala o la imagen

que ofrece la empresa constituyen ventajas competitivas.

Siguiendo a Porter (1991, pp. 331-333 y 350), la competencia

internacional en los sectores de servicios puede adoptar tres formas puras,

aunque también pueden presentarse casos híbridos. La primera de ellas es en

la que el comprador se desplaza a un determinado país para que le presten el

servicio en el mismo. La segunda opción es aquélla en la que las empresas de

un país prestan servicios en otros mediante personal e instalaciones afincadas

en el país del origen. La tercera forma pura es aquélla en la que las empresas

de un país prestan servicios en otros a través de centros dotados de personal

local o bien desplazado desde la nación de origen, como reflejo de la

necesidad de estrechos contactos con el comprador en la prestación del

servicio (Streeter, 2002, p. 4). En los servicios financieros, la

internacionalización de la demanda interna ha supuesto la aparición de una

clientela fiel en el extranjero ofreciendo la posibilidad de abrir sucursales en el

exterior, acentuada, como defienden Becker y Rosenbloom (1991, p. 66), por el

temor a “ceder los propios ahorros a un extranjero”. Tal y como afirma Durán

(1994, p. 28), la especial relación proveedor-cliente y la internacionalización de

las empresas del país de origen, pueden ser dos factores explicativos de la

internacionalización de la banca, como veremos a continuación.

Esta última forma de competencia internacional es la que ha venido

predominando en la banca, pero veremos si la introducción de nuevas

tecnologías de la información va a suponer algún cambio, en este sentido.

3.12. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL.

En palabras de Durán (1988, p. 45), la actividad bancaria internacional,

en sentido amplio, consiste en el desencadenamiento y mantenimiento de un

proceso de intermediación financiera y prestación de servicios que afecta al

mercado de divisas y que, en general, conlleva posiciones netas en moneda

extranjera. Si la internacionalización bancaria conlleva la presencia física en el


137

exterior con realización de inversión directa, entonces cabe hablar de banca

multinacional.

Históricamente se ha utilizado un conjunto de argumentos para explicar

las razones de la internacionalización de la actividad bancaria.

Sánchez (1984, p. 183) defiende que la ruptura de las fronteras en el

mundo financiero es una necesidad porque hay que seguir al cliente que se

internacionaliza progresivamente. En sus palabras “la historia de la

internacionalización de los sistemas financieros es al final una historia de

`persecución´ del cliente”. La justificación de este comportamiento se encuentra

en el conocimiento que la entidad bancaria tuviera de su cliente en relación con

los bancos del mercado de destino, lo que implicaría un ahorro en términos de

costes de información (García, 1996, pp. 283 y 284).

Por tanto, la primera motivación, al menos desde una perspectiva

histórica, para el establecimiento en el extranjero de la banca es la prestación

de servicios a sus clientes domésticos previamente internacionalizados, bien

sea por la existencia de una banca doméstica infradesarrollada, o por motivos

meramente defensivos, con el fin de no perder al cliente y a las filiales que cree

en el extranjero (Ontiveros, 1987b, p. 162).

En este mismo sentido, Durán y Lamothe (1991, pp. 188 y 190) declaran

que una gran parte de la actividad bancaria internacional está íntimamente

relacionada con la extensión de los negocios domésticos, es decir, con el

seguimiento del cliente en torno al turismo, movimientos migratorios, viajes de

negocios y la localización de actividades de empresas multinacionales del país

de origen. Este seguimiento puede realizarse desde la nación de origen o

conllevar la presencia física en el exterior. Este modelo de expansión

internacional es lo que se ha denominado “banca étnica”. Concretamente, la

interrelación a escala internacional de las empresas multinacionales y los

bancos internacionalizados proporciona ventajas competitivas adicionales

frente a los competidores domésticos, al permitir el acceso a información

relevante con coste bajo o nulo, a la vez que permite amplificar las ventajas


138

comparativas ya existentes en ambas organizaciones. Este planteamiento

conduce a calificar la internacionalización del negocio bancario de cierto

carácter defensivo, evitando que otro banco preste servicios en el exterior con

la consiguiente pérdida de cuota de mercado en el país de origen.

En el caso de países con mercados de capitales poco desarrollados y

con escaso número de empresas multinacionales, la internacionalización de su

banca ha estado condicionada por la actividad del comercio exterior y por la

exportación de mano de obra excedentaria (Durán, 1988, pp. 49, 50 y 64).

Por otra parte, Valero (1994, p. 39) afirma que el desarrollo de la

internacionalización bancaria procede de la actuación por iniciativa propia de

unas entidades que contemplan el nivel internacional como uno de los

principales campos de batalla de la competencia actual por el negocio bancario

a todos los niveles, precisamente por la creciente integración económica y

financiera de los principales, si no todos, países del mundo.

Una tercera razón consiste en ampliar la base del negocio buscando

nuevos clientes en mercados extranjeros. Normalmente esta causa se da

cuando los bancos tienen una superioridad técnica clara en relación a los

bancos locales, o bien cuando en los mercados locales no existe demasiada

rivalidad, debido por ejemplo, a un fuerte control regulatorio por parte de las

autoridades monetarias. En este sentido, la inversión extranjera en el sector

bancario suele ser una fuente clara de aumento de rivalidad en el sector. La

razón es que los productos y servicios financieros pueden ser rápidamente

imitados por parte de los competidores con un mínimo de capacidades y

recursos. Los bancos extranjeros se convierten en motores de cambio del

sector e introductores de las innovaciones financieras que, de otro modo,

tardarían más en llegar.

El coste de capital es otro factor explicativo del proceso de

internacionalización de la banca. La globalización de los mercados ofrece

oportunidades para acceder a recursos financieros al coste más bajo posible en

cualquier mercado del mundo y en cualquier momento. Al mismo tiempo, las


139

nuevas tecnologías de la información permiten invertir estos recursos en

aquellos países donde el retorno sobre la inversión sea más elevado.

Otro motivo que ha impulsado la internacionalización de las actividades

bancarias es la presencia testimonial en los grandes centros financieros, bien

por razones de prestigio de marca o bien de acceso físico o informativo a los

mercados financieros internacionales.

Por último, una razón aducida para la internacionalización de actividades

bancarias es la diversificación del riesgo financiero y el equilibrio adecuado de

la cartera de inversiones. La inversión de recursos en divisas distintas y en

zonas geográficas diferentes puede ser un arma adecuada para evitar una

caída importante de los ingresos financieros en ciertos momentos del ciclo

económico. Es evidente que esta diversificación de riesgos proporciona, no

sólo ingresos más estables, sino también costes inferiores en términos de

pérdidas por cambios en el precio de los activos financieros.

Rodríguez Fernández (1994, pp. 54 y 55), conciliando estas posturas,

argumenta que la evolución del negocio internacional de las entidades

financieras es consecuencia, entre otras, de la expansión del ámbito geográfico

de actuación de las empresas no financieras, la búsqueda de un mayor

volumen de negocio vía la explotación de nuevos mercados, las ventajas de

diversificar la actividad a través de los activos y pasivos contratados en el

ámbito internacional y las necesidades de fondos que no es posible cubrir

recurriendo sólo al mercado interno, sin olvidar el marco favorable creado por

los avances tecnológicos.

En esta misma línea, De la Maza (1994, p. 106) defiende que las

razones que tradicionalmente explicaban la internacionalización de la banca en

décadas anteriores, como la estrategia de seguir al cliente, la penetración en

mercados menos desarrollados, etc., siguen pudiendo explicar el proceso, pero

hoy día lo hacen en menor medida que las tendencias de innovación financiera,

desregulación, desintermediación y globalización de los mercados financieros.


140

A nuestro entender, los diversos motivos han venido variando

dependiendo de la situación económica del momento. Y así lo explica Durán

(1988, pp. 46 y 47) cuando señala que desde principios de siglo hasta pasada

la Segunda Guerra Mundial, la característica fundamental de la

internacionalización bancaria es que procedía de los países más desarrollados

y se dirigía preferentemente a sus colonias y otros países menos desarrollados.

En general, respondía a la importancia del comercio internacional del país, al

grado de desarrollo industrial y de los mercados de capitales y a la inversión

directa de las empresas. La etapa siguiente, comenzada poco antes de la mitad

de siglo, se caracteriza por proceder de los países industrializados y dirigirse

preferentemente a esos mismos países y en menor medida a los países menos

desarrollados, proceso paralelo al seguido por la internacionalización de la

empresa manufacturera. Con el paso del tiempo, a dicho proceso de

internacionalización bancaria se han ido incorporando entidades procedentes

de países menos desarrollados, especialmente de países de nueva

industrialización y de países de gran tamaño.

Concretamente en nuestro país, Durán y Lamothe (1991, p. 198)

distinguen dos etapas en el proceso de internacionalización bancaria: antes de

1986, fecha de incorporación de España a la Comunidad Económica Europea,

y después. En la primera se puede afirmar que, en general, el proceso

respondió al seguimiento del cliente español en el exterior y en menor medida,

y por parte de la gran banca, a la localización de filiales en los principales

centros financieros con el fin de obtener economías de aglomeración. En la

segunda etapa, es de destacar la expansión geográfica generalizada hacia

Portugal y Francia, señal evidente de la ampliación natural del mercado ante la

desaparición de barreras y ante la mayor integración de las economías

comunitarias.

Según Canals (1990, pp. 233-245), la internacionalización bancaria es

una estrategia orientada hacia cuatro objetivos: la búsqueda de un tamaño

mayor, la cercanía a otros mercados financieros, la explotación de unos

recursos y capacidades exitosos en otros mercados, y la diversificación del

riesgo financiero.


141

Su modelo de internacionalización de la banca concluye que existen tres

causas fundamentales para explicar dicho fenómeno:

- el logro de economías de escala y alcance, la diversificación del riesgo y un

menor coste de capital, mediante una dimensión mayor;

- el aumento de atención al cliente, siguiéndolo en sus operaciones

internacionales, creando nuevas formas de distribución de productos, o

intentando explotar deficiencias de los mercados nacionales en la oferta de

productos y servicios financieros a clientes potenciales; y por último,

- el poder transferir recursos a entidades bancarias de otros países, tangibles

(capitales) o intangibles (innovaciones financieras, recursos humanos, etc.).

Para desarrollar esta estrategia de internacionalización, Canals identifica

diversas alternativas.

- La expansión del propio banco en el extranjero, normalmente a través de la

creación de una red de sucursales, con la intención de prestar nuevos

servicios a las empresas internacionales del propio país o de aplicar en el

país de destino nuevas técnicas financieras. En este caso las ventajas son

claras. El desarrollo se produce lentamente, el compromiso de recursos es

gradual y se asegura una coherencia cultural entre las distintas unidades

geográficamente dispersas. Pero los problemas que plantea esta alternativa

también son claros. Primero, el proceso se desarrolla con lentitud, por lo

que la pérdida de oportunidades puede llegar a ser grave. Segundo, la

creación de sucursales supone una inversión de recursos importante.

Finalmente, la coordinación de la red de oficinas no siempre resulta un

proceso sencillo.

- La formación de una alianza con otro banco extranjero, bien para lograr una

mayor atención al cliente que opera en el país extranjero, bien para

compartir recursos o aprovechar los puntos fuertes de ambas instituciones

como la capacidad de distribución o la experiencia, o bien para reforzar el

capital de una de las dos entidades y hacer más dificultosa una posible OPA

hostil por parte de un tercer banco.


142

- La adquisición de un número de acciones minoritario pero significativo, de

un porcentaje mayoritario de acciones de una entidad extranjera, o la fusión

de dos entidades pertenecientes a países distintos. En estos casos, el logro

de una dimensión mínima y la penetración rápida en otro mercado suelen

ser los criterios subyacentes en esta decisión. Sin embargo, los problemas

que surgen ante estas decisiones son básicamente dos. Por un lado, el

excesivo precio a pagar en las adquisiciones bancarias y, por otro lado, los

problemas culturales o dificultades de adaptación que suelen surgir, al estar

los clientes relacionados con los servicios que ofrece una entidad a través

de unas personas determinadas, con lo cual no siempre aparecen las

sinergias buscadas, sino que incluso se da el efecto contrario.

Dependiendo de las circunstancias será preferible una u otra solución.

Ninguna de ellas es mejor que otra. En general, la estrategia de fusiones y

adquisiciones va orientada a lograr un mayor tamaño de la entidad, mientras

que las otras estrategias están más bien orientadas hacia el logro de una mejor

capacidad de atención a las necesidades del cliente, así como a la posibilidad

de transferir innovaciones financieras a otras entidades. No obstante, en una

primera fase la fórmula que goza de más apoyo es la firma de alianzas o

colaboraciones para el desarrollo de actividades específicas, con o sin

intercambio de participaciones de capital social.

Quintás (1994, p. 179) define el escenario en el que se desarrolla la

actividad bancaria como un entorno complejo, dinámico y hostil, en el que sólo

estarán bien preparadas para la supervivencia las entidades que, atentas a los

fenómenos externos (tendencias de mercado, estrategias de los competidores,

cambios en la regulación, exploración de tecnologías, etc.), sepan reaccionar

convenientemente en cada momento. Por el contrario, los bancos y cajas que,

desconcertados por la elevada incertidumbre y riesgo, y acobardados por la

estrechez de los márgenes y dureza de la competencia, se atrincheren en

viejas recetas (válidas en el antiguo entorno pero no en el nuevo) perderán

inevitablemente rapidez y flexibilidad de movimientos y, sobrevivirán

precariamente hasta, finalmente, morir en los mercados cautivos.


143

Como veremos en el capítulo 5, durante los últimos años, las principales

entidades financieras españolas han acometido un importante proceso de

expansión en América Latina, mercado especialmente atractivo para los

bancos españoles. Así, las economías latinoamericanas presentaban un

elevado potencial de crecimiento, sus sistemas bancarios estaban todavía poco

desarrollados y se caracterizaban por la existencia de amplios márgenes de

intermediación que revelan un mayor nivel de riesgo y también unos niveles de

eficiencia mejorables. La experiencia adquirida como consecuencia de la

creciente competencia en nuestro mercado nacional favoreció particularmente

la expansión en estos mercados.

La estrategia de diversificación mediante la expansión en otros países

ha permitido reducir el impacto de la caída de los márgenes operativos en el

negocio nacional, así como situar a las entidades españolas en una posición

privilegiada en los principales mercados financieros de Latinoamérica. Ahora

bien, estas inversiones tienen un mayor componente de riesgo que ha de ser

tenido en cuenta tanto por los gestores de las instituciones bancarias como por

las autoridades supervisoras.

3.13. LA INTERNACIONALIZACIÓN BANCARIA BAJO LA TEORÍA

ECLÉCTICA DE DUNNING.

Tal y como afirma Durán (1988, p. 50) “la explicación del proceso de

internacionalización bancaria puede hacerse en el contexto de la Teoría

Ecléctica de Dunning”.

Evidentemente, el proceso de internacionalización bancaria puede

examinarse siguiendo cierto paralelismo con el proceso de internacionalización

de la empresa no financiera (Durán, 1988, pp. 50-52).

La realización de la actividad intermediadora internacional desde el país

de origen, o fase de exportación en el proceso de internacionalización bancaria,

resulta insuficiente en la generación del máximo excedente a largo plazo para


144

la empresa bancaria. La existencia de barreras a los movimientos

internacionales de capital y otras imperfecciones del mercado, como la

apropiación de información relevante, las relaciones personales, etc., hacen

que para determinadas operaciones sea necesario estar cerca del cliente. Esto

podría solventarse a través del establecimiento de relaciones contractuales con

empresas bancarias en el exterior, pero ello frenaría el desarrollo de todas las

posibilidades que la actividad financiera internacional puede brindar por cuanto

se incurriría en elevados costes de transacción y de coordinación y, además

sería difícil preservar la ventaja comparativa en propiedad de la empresa. Por

tanto, las relaciones contractuales y los acuerdos de cooperación son

complementarios de la inversión directa en el exterior y de la fase de

exportación, aunque pueden ser una alternativa a otros modos de

internacionalización para mercados o segmentos muy concretos.

Por tanto, la protección y explotación de la ventaja comparativa y el

aprovechamiento de las imperfecciones de mercado, aconsejan la

interiorización de mercados a nivel internacional. Esto se conseguiría

realizando inversión directa en el exterior, lo que produciría economías

internas, como ahorro de costes de transacción o reducción de la

incertidumbre, economías de alcance y economías de escala. Como el propio

proceso productivo de la banca permite la producción conjunta, es posible

incrementar la oferta y variedad de productos, por lo que cabe esperar que una

vez que se ha alcanzado cierto nivel de actividad sea posible añadir nuevos

productos con costes medios y marginales decrecientes, es decir, cabe esperar

que un banco ampliamente diversificado por el lado de la producción y a escala

internacional, pueda alcanzar importantes economías de alcance.

Por otro lado, los servicios bancarios son intensivos en información, lo

que condicionaría, junto con la realización de economías internas, la

localización de las entidades bancarias. El tamaño y el potencial económico del

país de destino, la existencia de un centro financiero internacional y las

ventajas que de ello se puede derivar pueden condicionar la decisión de

localización.


145

Las condiciones del entorno, el propio dinamismo de la economía y el

aprovechamiento de las oportunidades que ello genera influyen en la

generación de economías internas y en la relocalización de actividades. No

obstante, es preciso tener en cuenta que tanto las decisiones de inversión

como de desinversión deben contemplar posibles barreras de salida, como

restricciones sociales y gubernamentales o la importancia estratégica.

Generalmente, para el desarrollo de la actividad bancaria en el

extranjero, los bancos pueden optar por diferentes figuras técnicos-jurídicas,

dependiendo de las barreras e imperfecciones de mercado, de la ventaja

competitiva de la empresa y del potencial de economías internas y de

localización que se puedan generar.

- Penetración vía adquisición o crecimiento interno, bien creando una filial

con personalidad jurídica diferente de la del banco matriz y operando como

banco doméstico o adquiriendo una entidad ya existente, o bien abriendo

una sucursal, con la misma personalidad jurídica que la casa matriz, en

consecuencia es una extensión de ésta, ofreciendo la gama completa de

servicios bancarios que la matriz posea y, por sus características jurídicos-

económicas, permite el máximo grado de control por parte de la matriz.

- La red de oficinas de representación, como extensión del banco matriz, no

realiza operativa bancaria. Su finalidad es llevar a cabo una tarea de

prospección de mercados aunque en otros casos su existencia se justifica

por simple razón de imagen. Su función principal consiste en facilitar

información y propiciar la realización de negocios.

- Adquisición de porcentajes minoritarios.

- Acuerdos de cooperación y alianzas.

- Fusiones transfronterizas.


146

No obstante, la incidencia de las nuevas tecnologías de la información

en el negocio bancario, y concretamente la puesta en marcha de nuevos

canales de distribución financiera, como veremos en los capítulos siguientes,

puede provocar cambios en la situación actual. De hecho, el mismo Dunning

(1995, p. 30; Dunning y Bansal, 1997) propone realizar una revisión de los

planteamientos incluyendo los efectos de los adelantos tecnológicos.


Tras la firma, en 1985, del tratado de adhesión de España a la

Comunidad Europea, la creación futura de un espacio financiero comunitario

hizo necesaria una reforma del sistema financiero español que, aunque ya se

había iniciado tímidamente una década atrás, debía acelerarse con el fin de

fomentar su competitividad y adaptarlo a la normativa comunitaria existente en

materia de entidades de crédito.

Como consecuencia de esta reforma financiera, al permitirse la entrada

a la banca extranjera y la mayor facilidad para la creación de nuevas entidades

y para su expansión territorial, junto al progresivo desmantelamiento de las

restricciones a los movimientos de capitales, la apertura de los mercados

nacionales y los avances de las telecomunicaciones, el ambiente competitivo

se ha intensificado y las entidades se han visto obligadas a una

reestructuración importante del sector basada en un incremento de la

concentración, bajo la tendencia a la búsqueda de un mayor tamaño para

conseguir una mejor posición competitiva, y en la reducción de los costes.

Adicionalmente, las principales tendencias que afectan, hoy día, al

negocio bancario, junto al avance las de las tecnologías y las comunicaciones,

que trataremos en el capítulo siguiente, son: la innovación financiera, o la

aparición de nuevos productos y servicios financieros; la desintermediación, o

pérdida de protagonismo de las entidades bancarias en las actividades

financieras; la desregulación, o disminución de las normas restrictivas de la

actividad bancaria; y la globalización de los mercados, o interrelación de los

mismos.


147

Todos estos cambios, como la sustitución de unos productos por otros

nuevos y la aparición de nuevos competidores de servicios financieros, causan

un gran impacto en los resultados económicos de los bancos.

Por tanto, como rasgos principales que caracterizan la actividad bancaria

en nuestro país actualmente podrían señalarse los siguientes:

- Incremento de la competencia.

- Estrechamiento de los márgenes.

- Cambios en la estructura de costes.

- Acelerado ritmo de innovación tecnológica.

Este deterioro de la rentabilidad de los bancos ha provocado respuestas

tan diversas como la adquisición de otros bancos, la internacionalización de las

actividades financieras, con compras de bancos en el extranjero o alianzas con

otros bancos, la diversificación de actividades, o, por el contrario, la

especialización de actividades o geográfica, como vamos a tener ocasión de

comprobar en el estudio empírico.

CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EMPLEADAS EN ELNEGOCIO BANCARIO.

149

CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

EMPLEADAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.

4.1. INTRODUCCIÓN.

El sistema financiero no podía permanecer ajeno a las repercusiones de

la irrupción en el panorama económico de las nuevas tecnologías de la

información, cuando la actividad de los intermediarios financieros consiste

básicamente en la producción y tratamiento de información. De hecho, las

instituciones financieras, y más concretamente los bancos, son los mayores

inversores en sistemas y tecnologías de la información.

La aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la banca

implica una nueva conceptualización del negocio bancario, ya que las

entidades que se acomoden a la simple función de intermediación perderán

protagonismo en este nuevo contexto.

Dada la evolución de los mercados financieros, la creciente cultura

financiera de los clientes y, por tanto, la mayor volatilidad de las relaciones, así

como la reducción de los márgenes de intermediación, las tecnologías de la

información pasan a ser claves no sólo para el éxito de las entidades

financieras, sino incluso para su supervivencia. Muchas instituciones

financieras de éxito han demostrado claramente como las tecnologías y los

sistemas de información constituyen poderosas armas competitivas empleadas

para ampliar la cuota de mercado, mejorar el servicio a los clientes, reducir los

costes operativos y crear nuevos productos y servicios (Gupta y Collins, 1997,

p. 10). Todo ello ha sido posible, principalmente, gracias a:

- la constante innovación en el campo de las tecnologías de la información;

- las reducciones en los costes de adquisición de los equipos;

- la mejora de la capacidad de almacenamiento, proceso y recuperación de la

información; y

- la existencia de equipos cada vez más fáciles de manejar (Arias y Vidal,

1995, p. 334).


150

El presente capítulo, por tanto, vamos a dedicarlo a analizar las

repercusiones de la aplicación de los avances tecnológicos al negocio

bancario. Para ello, comenzaremos, determinando las consecuencias y

mejoras que han ido ocasionando. A continuación, nos detendremos en señalar

como han afectado también a la estructura del sector bancario. En tercer lugar,

expondremos los distintos canales de distribución financiera, alternativos a la

tradicional red de oficinas, a los que han ido dando lugar dichos avances a lo

largo del tiempo. Y como en época de continuos cambios, el grado de

tecnología a aplicar constituye un riesgo, analizaremos el riesgo tecnológico y

distintas posibilidades de adquisición de la tecnología necesaria en cada

momento. Finalizaremos el capítulo exponiendo las principales conclusiones.

4.2. INCIDENCIA DE LOS AVANCES TECNOLÓGICOS EN EL SISTEMA

FINANCIERO.

El desarrollo tecnológico se ha convertido en uno de los principales

motores del cambio experimentado por el sistema financiero en las últimas

décadas y continúa siendo un factor estratégico de adaptación al nuevo marco

competitivo.

La introducción de nuevas tecnologías en el sector bancario responde al

objetivo fundamental de reducción de los costes e incremento de la

productividad en la recogida, verificación, tratamiento y almacenamiento de

información, que constituyen las actividades sobre las que se sustenta el

negocio bancario, al permitir sustituir el papel como soporte de la información

por un soporte magnético, acelerar el proceso de recogida, verificación y

tratamiento de información, reduciendo los tiempos y la mano de obra

necesaria para cada operación, facilitar y abaratar su almacenamiento, reducir

al mínimo y automatizar las tareas repetitivas y transferir al cliente, en forma de

autoservicio, la realización de operaciones llevadas a cabo anteriormente por

los empleados de la entidad (Castells, Barrera, Casal, Castaño, Escario, Melero

y Nadal, 1986, p. 641).


151

Las nuevas tecnologías de la información deben contribuir al

crecimiento, estabilidad y eficiencia de la banca y, por tanto, a la consecución

de sus objetivos estratégicos los cuales, siguiendo a Rincón (1994, p. 144), y

enumerados no de una forma muy exhaustiva, son:

- conocimiento de los costes;

- reducción de los mismos;

- agilidad de funcionamiento;

- innovación de productos;

- atención a los clientes;

- imagen; y

- magnitud del banco y de su red de sucursales.

La tecnología ha transformado todos los aspectos de la actividad

bancaria. En el caso de la banca al por menor, cuyos costes proceden

básicamente de tres factores: la necesidad de almacenar gran cantidad de

información, la necesidad de acceder a la misma con regularidad y rapidez

actualizándola continuamente, y la necesidad de llevar a cabo gran número de

operaciones regularmente, se comprobó que todas estas funciones podían

automatizarse, con la consiguiente reducción de los costes. Por tanto, el

almacenamiento, tratamiento y distribución de forma rápida y precisa de la

información, requiere el uso de la informática y de las telecomunicaciones, a la

vez que su implantación en el sector ha hecho posible la creación de nuevos

productos y servicios.

Aunque, las aplicaciones de las tecnologías de la información al sector

bancario se han manifestado de forma distinta según se trate de aplicaciones a

la actividad interna de los bancos (back-office), como automatización de

oficinas, procesamiento de documentos, gestión informatizada de los clientes,

etc., o de aplicaciones exteriores o de relación con el cliente (front-office), como

cajeros automáticos, banca a domicilio, etc., en ambos casos, ha permitido una

mayor agilización, tanto de la operativa interna como de las relaciones con los

clientes, permitiendo una atención más personalizada encaminada a satisfacer

las necesidades de los mismos.


152

Adicionalmente, la disminución del coste del empleo de la información

permite a los proveedores de servicios utilizar nuevos canales de comunicación

con los clientes, obligando a los intermediarios a revisar sus actuaciones y

demostrar su utilidad (Czinkota y Ronkainen, 1997).

Los avances en la tecnología de la información se traducen rápidamente

en cambios en los mercados. Concretamente, en el sector financiero permite a

las instituciones interactuar con sus clientes en una base de tiempo más real

(Greenspan, 1998; Ludwing, 1999).

Siguiendo a Llewellyn (1988, p. 32), la tecnología reduce los costes

comerciales en mercados internacionales y amplía el mercado de nuevos

instrumentos que alcanzan dimensiones internacionales. Permite, también,

satisfacer la demanda y la oferta de nuevos instrumentos que puedan existir en

mercados aislados. Permite la unión de diversos mercados internacionales y,

de esa forma, permite que accedan a mercados foráneos ciertos tomadores de

créditos que normalmente no podrían hacerse presente en ellos.

Los avances tecnológicos alterarán continuamente los procesos,

productos y canales de distribución financieros permitiendo una expansión

geográfica y temporal del servicio a la clientela. Por tanto, constituye un

elemento de cambio estructural en el sistema financiero.

La introducción de la tecnología en banca se ha producido siguiendo una

evolución a lo largo del tiempo y se puede distinguir cuatro etapas diferentes

(Sanchis, 2001, p. 92).

- En una primera etapa denominada de Centro de Proceso de Datos durante

los años sesenta, la difusión de los equipos informáticos perseguía su

utilización para resolver problemas concretos. Su utilización era aislada,

vertical, restringida a departamentos y problemas específicos. Sus objetivos

eran la reducción de los costes, la eliminación de papel, la mejora de la

productividad y una mayor seguridad, a través de la mecanización de las

tareas contables y administrativas. Esta fase presentaba dos restricciones


153

importantes: una derivada de las propias restricciones informáticas y la otra

de la falta de capacitación del personal bancario. Por tanto, en esta etapa,

las nuevas tecnologías no asumen la función de factor de cambio, sino que

simplemente se insertan como un medio de racionalización de costes dentro

del rígido modelo organizativo, basado en una producción muy

estandarizada, intensiva en mano de obra y con el papel como soporte.

- Durante los años setenta se introduce en el negocio bancario el

Teleproceso, permitiendo que cualquier sucursal tenga acceso a toda la

información referida a cada cliente de la entidad, con lo que éstos pueden

ser atendidos en igualdad de condiciones en cualquier oficina de la red. Los

objetivos perseguidos eran mejorar la atención a los clientes, conseguir una

mayor rapidez en la gestión y una disminución de los costes de la entidad,

si bien presentaba limitaciones en cuanto al sistema de telecomunicaciones

que se precisaba y en cuanto a la homologación y normativa.

- El sistema de Banca Electrónica se introduce en el sector bancario durante

los años ochenta con el propósito de conseguir una mayor autonomía para

las sucursales, nuevos puntos de venta, la introducción de la ofimática y la

información para la dirección, aunque, también en este caso, surgen

obstáculos derivados de los servicios telemáticos, de los vacíos legislativos

y de incompatibilidades de los equipos. En esta fase, la tecnología deja de

ser una herramienta dirigida básicamente a la eliminación de tareas de

escaso valor añadido y pasa a ser un servicio más ofrecido al cliente.

- Finalmente, durante los años noventa comienza a introducirse el sistema de

Banca Virtual, a través del cual se persigue la descentralización de

funciones, la reducción de los puntos de venta y la comunicación

informática, si bien se detectan problemas relacionados con la cualificación

del personal y determinados vacíos legales.

Las entidades financieras se van caracterizando progresivamente por:

- apoyar sus servicios cada vez menos en soportes físicos;

- aumentar su tamaño para ahorrar costes;


154

- realizar fuertes inversiones en nuevas tecnologías; y

- el uso de canales alternativos de distribución.

La automatización de las relaciones con los clientes y, por tanto, la

reducción de los costes de distribución repercute directamente sobre la red

comercial y la plantilla. La tendencia a la baja de los márgenes financieros hace

cada vez más difícil la cobertura de los costes de las sucursales al ser un canal

muy caro y representar el 65% de los costes de una entidad. Será necesario,

por tanto, cambiar la configuración de las oficinas, sacando la operatoria

rutinaria y administrativa fuera, multiplicando la mecanización y especializando

parte de la red en la prestación de asesoramiento y servicios financieros

complejos.

Por tanto, la aceleración del cambio tecnológico ha permitido racionalizar

los costes de los procesos administrativos, aumentando la productividad y,

sobre todo, permitiendo una mayor calidad y complejidad en el servicio ofrecido

a los clientes, lo que implica también una mayor capacitación del personal.

4.3. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

BANCARIO.

Siguiendo el enfoque de Porter, las nuevas tecnologías alteran las

fuerzas que condicionan y determinan la estructura del sector bancario, y ello

hace que su incorporación constituya un componente esencial de las

estrategias bancarias de éxito. Como veremos a continuación, los cinco

factores estructurales más importantes de un sector se ven alterados ya que

las nuevas tecnologías modifican las barreras de entrada al sector, abren

posibilidades de sustitución entre productos, alteran el poder negociador de

clientes y proveedores y modifican el nivel de rivalidad interna.


155

4.3.1. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS

BARRERAS DE ENTRADA.

Entendemos por barreras de entrada de un sector aquel conjunto de

factores que dificultan o impiden el acceso al sector de empresas actualmente

ajenas a él y, por tanto, dificultan el aumento del número de competidores que

ofrecen el mismo bien o servicio.

Pues bien, las nuevas tecnologías de la información modifican las

barreras de entrada, ya que la potenciación de canales de distribución

alternativos a la red de oficinas tradicional facilita la entrada de nuevos

competidores dirigidos a segmentos muy concretos del mercado, con utilización

de tecnología intensiva, estructuras de costes más reducidas y una alta calidad

de servicio.

Hasta los años setenta y principios de los ochenta la regulación

imperante en el sector financiero impedía a las entidades la competencia vía

precios. Los canales de distribución, en este caso la red de sucursales, se

convirtió en el principal argumento de las entidades para la captación de

clientes. La proximidad física de la entidad era, a falta de otros, el criterio

básico para la elección de una entidad por parte de un cliente. Las entidades,

procedieron a ampliar la red de sucursales para así facilitar, en lo posible, el

acceso físico y personalizado. La competitividad de una entidad bancaria, por

tanto, estaba basada casi exclusivamente en la extensión y adecuada

localización de su red de sucursales. Además, los elevados márgenes de

intermediación permitían soportar los altos costes fijos que suponía la

utilización de este canal. Pero conforme los márgenes del negocio bancario se

estrecharon, el mantenimiento de la red de sucursales comenzó a hacerse

insostenible.

En este sentido, la red de sucursales pierde importancia relativa, ya que

siempre existirán servicios que requieran una atención personalizada, pero

estimula la aparición de otras barreras derivadas de las economías de

experiencia y cuantiosas inversiones asociadas. La puesta en marcha de


156

canales de distribución alternativos (cajeros automáticos, banca en casa, banca

telefónica, oficinas móviles, terminales en punto de venta, etc.), no sólo más

eficientes en términos de costes, sino también con mayor eficacia,

disponibilidad y calidad en la prestación de algunos servicios, goza de una gran

aceptación entre la clientela. No obstante, el elevado coste de ciertos equipos

informáticos, la necesidad de una continua renovación para evitar la

obsolescencia derivada del rápido progreso de la tecnología, así como la

necesidad de contar con recursos humanos especializados en su manejo

constituyen nuevas barreras de entrada.

4.3.2. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA AMENAZA

DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

La prestación de servicios financieros por otras empresas no bancarias

provoca una caída general de los precios de estos servicios. Las cambiantes

relaciones precio/servicio, en gran parte condicionadas por la tecnología,

determinan la evolución de las cuotas de un mercado entre competidores de

diferente naturaleza.

Adicionalmente, la tendencia a la baja de los márgenes financieros

provoca problemas de mantenimiento de una amplia red de oficinas.

4.3.3. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA RIVALIDAD

INTERNA.

La posibilidad de utilizar las innovaciones tecnológicas como arma

competitiva es un constante estímulo a la rivalidad, al someter a las entidades a

un esfuerzo permanente de adaptación al medio tecnológico. El coste de

oportunidad asociado al desaprovechamiento de posibles economías o a la

incapacidad para prestar nuevos servicios le otorga la condición de factor

básico de competitividad.


157

4.3.4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y EL PODER

NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES.

En general, tanto los proveedores de fondos como los clientes disponen

de más alternativas para colocar sus ahorros u obtener recursos, incluso fuera

del sistema bancario, por lo que su poder frente a éste ha aumentado

claramente.

Adicionalmente, el aumento de la cultura financiera y la mayor

disponibilidad de información llevan aparejadas mayores exigencias en el

servicio, ya que los costes de cambiar de una entidad o otra serán menores.

Por tanto, existe una clara tendencia hacia una menor fidelización del cliente a

la entidad financiera, ya que éste podrá cambiar de entidad, si no le

proporciona el nivel de servicio o precio que considera adecuado o, bien, podrá

trabajar con varias entidades buscando en cada caso el mejor proveedor para

cada necesidad, todo ello sin grandes costes.

En definitiva, el poder de negociación de una empresa de un sector con

los proveedores, por un lado, y con los clientes, por otro, es un elemento que

puede modificar completamente el panorama competitivo del sector,

fortaleciéndolo o debilitándolo, y en el caso del sector bancario, el proceso

parece haber sido de debilitamiento.

No obstante, aunque la utilización de las nuevas tecnologías de la

información en la actividad bancaria constituye una condición necesaria para

asegurar el éxito de la estrategia, no es suficiente, ya que una entidad muy

avanzada tecnológicamente puede quebrar por multitud de razones, entre ellas,

una inadecuada política tecnológica. Tal y como defiende Quintás (1994, p.

178), el logro de ventaja competitiva sostenible no exige ni la utilización de la

tecnología más avanzada, ni ser pionero en su empleo, sino la adopción en el

momento más adecuado de las innovaciones tecnológicas coherentes con el

objetivo corporativo, las oportunidades y amenazas del entorno y el propio perfil

competitivo.


158

4.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN FINANCIERA.

La utilización de las innovaciones tecnológicas por parte de las

instituciones financieras desde la década de los cincuenta consistía en emplear

los ordenadores para mecanizar operaciones rutinarias de elaboración de

documentos. Con el paso de los años, los avances tecnológicos y la

popularización de la informática, su aplicación se ha extendido a muchas otras

operaciones más avanzadas, reduciéndose así los costes de información y

facilitando la prestación de servicios al cliente.

Este proceso de innovación ha explotado en los años ochenta por dos

razones principalmente. Primero, porque el proceso de desregulación

financiera ha hecho saltar las tradicionales barreras que separaban las distintas

entidades financieras, de forma que ya todas compiten por igual, y esta

rivalidad facilita la innovación. Segundo, las nuevas tecnologías de la

información permiten una mayor disponibilidad de datos sobre la situación de

los mercados financieros a nivel mundial y abren nuevas oportunidades de

negocio, facilitan la distribución diferente de los productos financieros

tradicionales y sirven mejor y más rápidamente a los clientes, y permiten

manejar la información sobre clientes de un modo más coherente, sistemático y

estratégico. Sin duda, sin esta poderosa herramienta, ni la innovación

financiera ni la aparición de una nueva competencia habría alcanzado tal

magnitud. Por tanto, las entidades financieras deben perseguir el logro de una

ventaja competitiva basada en las tecnologías de la información.

Paralelamente, los clientes exigen un servicio bancario cada vez más

complejo, un horario de atención más amplio, total fiabilidad y agilidad en las

operaciones bancarias y mayor comodidad en la prestación del servicio,

evitando los desplazamientos a las oficinas bancarias.

Tradicionalmente, las entidades financieras han competido,

especialmente en el segmento minorista, a través de las oficinas. La sucursal

ha sido el método tradicional de distribución de servicios bancarios,

proporcionado a los clientes un lugar físico donde llevar a cabo su actividad


159

bancaria en una zona geográfica determinada. Sin embargo, en los últimos

años, los avances tecnológicos en materia de telecomunicaciones y su

abaratamiento relativo han permitido la aparición y creciente utilización de

nuevos canales de distribución que están reduciendo la importancia relativa de

la distancia física a la oficina bancaria y erosionando las barreras existentes en

los mercados bancarios locales y regionales. A pesar de ello, todavía el peso

de las oficinas bancarias, y su distribución geográfica, es muy importante en el

negocio bancario (Carbó, Rodríguez y López, 2000, p. 268), como se recogía

en un estudio realizado sobre los criterios y planteamientos que utilizaban los

directivos en su relación con las entidades financieras, en el que el 72,45%

afirmaba que la cercanía al domicilio social de la empresa influía a la hora de

elegir a una entidad y el 63,95% consideraba fundamental que tuviera un gran

número de oficinas (Toledo, 1995, p. 561).

En el desarrollo de estos canales alternativos concurren dos fuerzas. Por

un lado, la creciente demanda de la clientela de estos canales, motivada por la

escasez de tiempo, la dificultad de los desplazamientos, la necesidad de una

disponibilidad permanente de atención, la reducción de costes, la comodidad

del cliente, el abaratamiento de los elementos informáticos y la mayor cultura

informática. Por otro lado, las distintas motivaciones de las entidades para

impulsar los canales, entre las cuales se encuentra una primera de carácter

ofensivo, que supone la utilización de los mismos como complemento a la red

de oficinas tradicionales con el fin de alcanzar una mayor cuota de mercado.

Una segunda motivación, de carácter defensivo, es la imagen de entidad

sofisticada y desarrollada tecnológicamente que intenta transmitir un mejor

servicio para los clientes. Y por último, otra de carácter defensivo también, que

pretende disminuir costes transaccionales con el empleo de los nuevos

canales, obligada por la caída de márgenes, consecuencia de la reducción de

los tipos de interés y la resistencia a la disminución de los costes, que obliga a

buscar nuevas fórmulas para mantener la rentabilidad.

Los cambios en los canales de distribución se dan en dos aspectos

diferentes: la transformación de las oficinas bancarias, adaptando las formas de


160

comercialización de los productos financieros a los nuevos hábitos y

necesidades de los clientes, y la aparición de nuevos canales de distribución.

La transformación de la oficina bancaria se caracteriza por (Sanchis,

2001, p. 94):

- la reducción del espacio físico al pasar de la oficina tradicional,

caracterizada por la importancia del lugar físico, servicios producidos en la

propia instalación, comunicación cara a cara, dominio de las relaciones

públicas y variedad de organizaciones para ofrecer el producto que necesita

el cliente, a la oficina virtual, donde el lugar físico no es importante, los

servicios se producen en otros lugares y dominan las técnicas telefónicas1;

- el paso de una estructura organizativa mecánica-funcional, especializada,

centralizada y formalizada, a una estructura orgánica, poco especializada,

descentralizada, informal, flexible, dinámica e innovadora; y

- el paso de una estructura burocrática y vertical, estructurada en torno a las

tareas, altamente compleja, con elevados costes fijos y basada en el trabajo

individual, a una estructura plana y horizontal, estructurada en torno a

procesos, simple, con reducidos costes fijos y basada en el trabajo en

equipo.

Por otro lado, para aumentar la eficacia de las oficinas como punto de

venta y servicios, es necesario que se produzcan cambios en la localización

tradicional de las sucursales (Grandío, 1997, p. 58). En este sentido, la

apertura de oficinas en centros comerciales, hipermercados (como Banco

Santander Central Hispano en Carrefour), aeropuertos o campus universitarios

(como Banco Santander Central Hispano también en la Universidad de Cádiz)

permite a los clientes una mayor facilidad de acceso y a las entidades un

crecimiento de la red a un coste más reducido en áreas de elevado tráfico de

clientes potenciales. Son varias las razones señaladas como fundamentales

para su desarrollo:

1 Respecto al rediseño de las oficinas bancarias, el banco británico Abbey National llegó ainstalar cafeterías en algunas de sus oficinas y, curiosamente, el número de cuentas nuevasabiertas y de hipotecas incrementaron en las mismas (Datamonitor, 2001b, p. 35).


161

- poner las sucursales donde la gente va y no hacer que la gente vaya a las

sucursales;

- adecuar los horarios y el diseño de las oficinas para fomentar y facilitar el

acceso;

- acceder a grupos de individuos que normalmente no vendrían a la sucursal;

y

- el uso de espacios más reducidos, pero más abiertos para dar servicio y

fomentar las ventas con menor número de empleados.

Algunos factores claves de éxito de este tipo de oficina bancaria pueden ser su

propio diseño (abierta, fácil de encontrar y de identificar), el horario ampliado, el

perfil comercial del personal y la rapidez de las operaciones a través de su

automatización.

Los canales de distribución alternativos permiten atender rápida y

eficientemente las operaciones indiferenciadas por una vía de bajo coste,

liberando al personal cualificado de la oficina para otras tareas comerciales o

asesoras en operaciones de más rentabilidad. Además deben proporcionar una

mayor calidad y disponibilidad del servicio.

Es preciso señalar, también, que a veces no resulta fácil distinguir

claramente entre innovaciones de productos o servicios e innovaciones de

procesos, ya que en muchos casos ambas se dan conjuntamente, y éste es el

caso de los canales de distribución alternativos.

4.4.1. CAJEROS AUTOMÁTICOS.

Aunque las primeras instalaciones de cajeros automáticos datan de los

últimos años de la década de los sesenta, en España comenzaron a aparecer

en los años 74/752. Se trata de terminales bancarios electrónicos, a los que se

accede mediante tarjetas de crédito, débito o libretas con banda magnética,

que, a través de una clave o PIN (Personal Identification Number), permiten al

2 Las primeras máquinas que empezaron a comercializarse se denominaron dispensadores dedinero y, posteriormente, fueron evolucionando hasta convertirse en los cajeros automáticoscapaces de realizar un gran número de operaciones.


162

cliente realizar en régimen de autoservicio operaciones diversas, como

obtención de efectivo, ingresos de efectivo o cheques, consulta de saldos,

últimos movimientos de la cuenta, petición de talonarios, transferencias,

operaciones de valores, pagos de recibos o de impuestos, o venta de

localidades para espectáculos.

Tradicionalmente, ante la ausencia de una competencia en precios, las

entidades financieras tenían un fuerte incentivo a aumentar su red de

sucursales, incluyendo cajeros automáticos, ya que así se aumentaba la

capacidad de la entidad para competir en calidad de servicio. Al intensificarse

la competencia en precios, los cajeros automáticos reemplazaron a muchas

sucursales, en una estrategia simultánea de reducir costes y aumentar la

calidad de servicio. De hecho, el auge del llamado banco virtual y la tendencia

a reducir el tamaño de las redes tradicionales de sucursales parece estar de

acuerdo con ello.

La falta de tiempo por parte de los clientes y la rigidez de los horarios

han hecho de los cajeros automáticos los instrumentos más conocidos y

desarrollados, al permitir ampliar el número de horas en las que se ofrece el

servicio bancario, llegando incluso a instalarse en puntos alejados de la oficina

tradicional, descargándolas, así, de trabajo.

Según los resultados obtenidos de una encuesta realizada por López y

Sánchez (1999, p. 21), entre 1997 y 1998, con el fin de analizar el

comportamiento de los clientes ante el cajero automático, casi el 75% de los

encuestados adoptaron una actitud a favor de la realización de operaciones

bancarias a través de los cajeros, siendo la edad, el nivel de estudios y el nivel

de ingresos factores determinantes de dicha actitud. De hecho, hasta los

cincuenta y cinco años se constataba una postura favorable. Adicionalmente,

las operaciones que preferentemente se realizaban a través de los cajeros

automáticos eran la disposición de fondos, seguida a distancia por la consulta

de saldos y movimientos de las cuentas.


163

Los cajeros automáticos, por tanto, funcionan como una prolongación de

la oficina en lugares donde no es posible o rentable abrir una y, cada vez más,

las entidades bancarias optan por instalarlos fuera de las sucursales. La

tendencia creciente de terminales se debe a una estrategia para reducir las

operaciones de ventanilla poco rentables. Según las previsiones de un estudio

encargado por NCR, fabricante de cajeros en España, los denominados cajeros

desplazados, que a junio de 2002 suponían el 16,6% de los 48.000 existentes,

en 2005 serán el 25%, llegando a ser el número total de 60.000 terminales.

Aunque los centros comerciales son los primeros lugares donde las entidades

bancarias han instalado cajeros, según el estudio realizado, el 47,9% de los

españoles querrían terminales en tiendas y supermercados; un 12% ven

necesaria su instalación en hospitales; un 8,4% en estaciones de tren, metro o

autobuses; un 6,1% en aparcamientos y gasolineras, y un 5,4% en bares y

discotecas. Otras opciones son parques de ocio y universidades.

4.4.2. BANCA A DISTANCIA.

Tanto el desarrollo de las nuevas tecnologías como las nuevas

demandas de los usuarios y la necesidad de reducir costes operativos han

contribuido a la aparición y desarrollo de la banca a distancia, directa o virtual.

Esta modalidad responde a la idea de comodidad de servicio y presenta la

característica de ausencia de contacto físico entre el personal bancario y el

cliente, lo que significa que opera con independencia del lugar físico donde

tiene sus instalaciones.

La oferta, por parte de las entidades financieras, de servicios a la

clientela a través de los canales de distribución alternativos va a reportarles

una serie de beneficios como son el aumento de la cuota de mercado, la

mejora del servicio prestado a su clientela, su fidelización y la disminución de

costes.

Cuanto menor sea la complejidad y la documentación incorporada por el

producto, y mayor sea su frecuencia de contratación y estandarización,

mayores serán las posibilidades de que su distribución mediante estos nuevos


164

canales se salde con éxito. Como inconveniente que presenta resalta que las

inversiones en tecnología son elevadas y su rentabilización requiere captar un

volumen de clientes elevado.

Hay toda una serie de indicadores que parecen apuntar a que el modelo

de banca tradicional, con sucursales cerca de los hogares o de las empresas

clientes, tiene los días contados. Las entidades financieras se están dando

cuenta de que el esfuerzo por automatizar oficinas y el rediseño de todas las

operaciones de back-office y front-office no son suficientes, hay que considerar

un nuevo modelo de entidad financiera.

Esto viene a confirmar que un mayor tamaño no es necesario para

alcanzar el éxito estratégico, y que la eficiencia bancaria no está correlacionada

generalmente con el tamaño de la entidad (Gardener, Molyneux y Moore, 1998,

pp. 99 y 104).

La banca directa se ha desarrollado a distintos niveles en los diversos

mercados nacionales (Reuttner y Rogg, 1998; Fernández-Ladreda y Rogg,

1998, p. 74). Por un lado, cabe destacar el grupo formado por Estados Unidos

y Reino Unido, caracterizado por su grado de desarrollo y avance en nuevas

formas de hacer negocio. El grupo intermedio lo conforman Alemania, Francia,

los países escandinavos (Suecia y Finlandia) y los países bajos, y el tercero

Italia, España, Portugal, Austria y Suiza, donde la banca directa se encuentra

en una fase menos avanzada.

Uno de los problemas que surge con la banca directa es cómo

proporcionar liquidez a la clientela. Actualmente se están empleando tres

alternativas. La primera consiste en utilizar una sucursal de una entidad del

grupo bancario. La segunda alternativa, aunque más cara, consiste en crear

una red independiente, empleando para ellos cajeros automáticos distribuidos

en supermercados y estaciones de servicios. Y por último, alcanzar un acuerdo

con otra entidad bancaria.


165

Para conseguir cobertura internacional la banca directa tiene varias

opciones. Bien puede construir una unidad centralizada, lo que permitirá

obtener economías de escala, e incluso, la posibilidad de localizarse en una

zona de bajos costes permitirá aumentar la eficiencia. Sin embargo, esta

estrategia distancia al banco de sus clientes. O bien, una red descentralizada

que, permitiendo un contacto más directo con los clientes y una representación

local, disminuye evidentemente los beneficios en costes a pesar de que se

puedan centralizar algunas actividades.

Otro de los problemas, de cara a la internacionalización de la banca

directa, lo constituye las leyes de protección de datos. Desde el ámbito

comunitario, se destaca la importancia de adoptar medidas de protección de los

datos personales y de la intimidad con objeto de crear un marco adecuado para

el desarrollo de las telecomunicaciones dentro de la Comunidad. En este

sentido, hasta que la Directiva 95/46/CE, en materia de protección de datos

personales en general, no entró en vigor la suma de datos que podían

transferirse de un país a otro permanecía limitada. Posteriormente, la Directiva

97/66/CE, de 15 de diciembre de 1997, relativa al tratamiento de los datos

personales y a la protección de la intimidad en el sector de las

telecomunicaciones, de forma más específica, establece la armonización de las

disposiciones de los Estados miembros necesarias para garantizar un nivel

equivalente de protección de las libertades y de los derechos fundamentales y,

en particular, del derecho a la intimidad, en lo que respecta al tratamiento de

los datos personales en el sector de las telecomunicaciones, así como la libre

circulación de tales datos.

4.4.2.1. Banca telefónica.

Para implantar esta modalidad de banca se han utilizado dos

estrategias:

- Estrategia complementaria: consiste simplemente en incorporar un nuevo

canal de comunicación con el banco, intentando completar el servicio

proporcionado al cliente.


166

- Estrategia independiente: supone la creación de una nueva oficina

telefónica. Independizar el servicio permite captar nuevos clientes y ofrecer

una gama de productos diferenciada, a costa de soportar unos costes de

lanzamiento importantes. Esto explica que pocas entidades lo hayan

adoptado.

La banca telefónica está penetrando decididamente en el sector para

distribuir ciertos servicios financieros, al permitir realizar todo tipo de

operaciones con el banco, excepto transacciones de efectivo, desde cualquier

lugar y a cualquier hora a través del teléfono, disponiendo de una clave

numérica, y superando así las carencias de los servicios tradicionales como

limitación de horario, masificación y lentitud, mejorando la calidad del servicio

prestado y con la ventaja añadida de un menor coste, al reducirse la inversión

en activos fijos.

Este tipo de servicio exige la necesidad de contar, por un lado, con una

base de información integrada muy amplia y en tiempo real sobre todas las

relaciones con los clientes y, por otro lado, con un personal capaz de responder

en calidad y celeridad a las exigencias del cliente situado al otro lado del hilo

telefónico.

Se trata, pues, de una nueva forma de hacer banca, apoyada en una

plataforma telefónica avanzada integrada con los sistemas de información,

dirigida al segmento de clientes particulares urbanos, de edad comprendida

entre los 25 y 45 años de edad, con amplia cultura telefónica y que disponen de

poco tiempo.

En España, Argentaria fue el primer grupo bancario español que

emprendió la aventura de crear una filial destinada a las actividades de banca

telefónica en octubre de 1990: el Banco Directo, actuando como una división

independiente. Pero, quizás, Bankinter ha sido el banco que más

decididamente ha impulsado el concepto, desde enero de 1992, con el llamado

servicio Bktel, que permitía a los titulares de una cuenta corriente efectuar

consultas, aperturas de nuevas cuentas o transferencias mediante una simple


167

llamada telefónica. Esta estrategia fue seguida después por otros bancos

españoles. El Banco Central Hispano comenzó a comercializar en octubre de

1993 la Línea Central Hispano, que prestaba servicios a todos los usuarios del

banco. El Banco Santander puso en marcha también en 1993 la Superlínea

Santander, y en abril de 1995, lanzó Open Bank, filial de banca telefónica, con

una fuerte inversión de recursos, para amoldarse a las necesidades de servicio,

rapidez y eficacia que exigían los consumidores.

Algunas de las principales ventajas derivadas de la utilización de la

banca telefónica como canal de distribución son:

- disminuir los gastos operacionales al sustituir los contactos personales por

contactos telefónicos de menor coste;

- ofrecer una cobertura más amplia de mercado, sin necesidad de tener

oficinas en todas las plazas, con el consiguiente incremento de las ventas, a

la vez que se incrementa la rentabilidad sobre los activos al disminuir ciertas

partidas como los gastos de personal, de amortización de inmovilizado o de

inversión en activos fijos; y

- mejorar el servicio a los clientes facilitando un contacto más frecuente y

potenciando la imagen de la entidad.

Por otro lado, el principal peligro derivado de la puesta en marcha de la

banca telefónica es el incremento de la competencia que, al aparecer nuevos

competidores muy agresivos por su estructura de costes, puede provocar una

disminución tal en los precios de los servicios prestados que no se cubran ni

tan siquiera los costes de implantación. De hecho, la banca telefónica ha sido

ampliamente utilizada por los bancos extranjeros para penetrar en otros países.

4.4.2.2. Banca en casa.

La banca en casa permite realizar desde el propio domicilio operaciones

bancarias trasladándose el lugar de realización de la oficina al domicilio del

cliente. Es posible solicitar información sobre el estado y los movimientos de

cuentas, ordenar transferencias o pagos, abrir nuevas cuentas, tramitar

créditos, u ordenar la realización de operaciones bursátiles. Así se obvian los


168

condicionantes espaciales y temporales asociados al servicio de las sucursales

tradicionales.

Sus grandes ventajas son los ahorros en costes de instalaciones y

salariales frente a las sucursales, lo cual constituye un atractivo para los

nuevos competidores que carecen de una amplia red de oficinas.

4.4.2.3. Banca en Internet.

La incorporación de Internet a la actividad bancaria supone una

auténtica revolución en el diseño y contenido del negocio bancario que puede

alterar radicalmente la ventaja competitiva tradicional basada en la existencia

de una amplia red de oficinas.

Aunque las primeras aplicaciones de Internet tuvieron lugar en California

en 1969 en el seno del Departamento de Defensa del Gobierno (Badia, 2002,

p. 16), hasta 1993 el comercio en la red estaba totalmente prohibido.

Los servicios financieros prestados a través de Internet, a diferencia de

los prestados a través de la banca en casa, no precisan de ningún desarrollo

informático especial instalado en el PC del cliente, sino que cualquier cliente

que tenga acceso a Internet puede tenerlo a estos servicios desde cualquier

sitio desde donde pueda conectarse a la red, siempre que posea la clave que le

da la entidad y que le autoriza a acceder.

Hoy día, la red se ha convertido, sin duda alguna, en la gran apuesta de

las entidades financieras ya que, además de la comodidad que proporciona al

cliente, supone un ahorro de costes para las entidades que, a pesar de la fuerte

inversión tecnológica a realizar al principio, puede ser compartido con los

clientes, básicamente, a través del cobro de menores comisiones. Consultores

de Estados Unidos sugieren que, aproximadamente, el coste de una operación

en la banca por Internet es del 1% del coste de la operación realizada en una

sucursal tradicional, y en torno al 10% en la banca telefónica (Revell, 2000, p.

112).


Algunas entidades, que disponen de una amplia red de sucursales, sólo

ofrecen en su página web información general3, mientras otras permiten

realizar a los clientes operaciones interactivas. Estas operaciones serán más

numerosas si la entidad no dispone de red de oficinas y el único canal que

emplea es la red.

Existen, por tanto, dos estrategias diferentes. Una es la de dar acceso a

través de la red a los servicios financieros tradicionales, del mismo modo que

se utiliza la oficina o la banca telefónica; y la segunda, consiste en crear un

banco nuevo capaz de ofrecer mejores precios. De hecho, si se utiliza Internet

como hasta ahora la banca telefónica, ello carece de importancia, ya que

simplemente se trata de un canal más. El tema es muy distinto si se separa el

banco de Internet del banco matriz y si constituye un medio capaz de provocar

un cambio que modifique el statu quo bancario. En este caso, pues, parece que

las ventajas derivadas de la existencia de una red de oficinas, como la

confianza derivada de la personalización en la prestación del servicio,

desaparecen.

Según algunas previsiones, se espera un incremento muy importante del

número de usuarios de servicios bancarios por Internet en España. El número

de estos usuarios respecto al total de clientes de la banca tradicional pasará de

un 3% en el año 2000 a un 20,3% en el año 2003.

Tabla 4.1. Número de usuarios de banca por Internet en España.

Fuente: he.com: gr

3 Según unel objetivoofrecer info

2222

Usuarios de e-banca Usuarios de e-banca/clientes bancarios000 780.000 3%001 1.820.000 7%002 3.900.000 15%003 5.271.000 20,3%

169

ttp://www.emergia.net (2001): “La experiencia de usuario en el banco Uno-andes oportunidades y poca usabilidad”, 25 de abril.

estudio realizado por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (2001),

primordial que lleva a las empresas españolas a tener presencia en Internet esrmación sobre sus productos y/o servicios en un 69,3% de los casos.

http://www.emergia.net/


170

A nivel europeo y según estimaciones de Datamonitor, los 23 millones

de clientes de banca por Internet que existían en Europa a finales de 2000,

frente a los 4,5 millones que existían a finales de 1999, llegarán a ser 75

millones en 2005.

Tabla 4.2. Número de clientes de la banca por Internet en Europa, en miles.

* VaFue

G

est

jóv

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Benelux 1.850 2.970 4.450 5.560 6.400 6.720 29,4%Francia 1.920 3.350 4.700 6.110 7.630 9.160 36,7%Alemania 3.610 6.130 8.590 11.160 13.400 15.410 33,7%Italia 640 1.600 3.200 5.120 7.170 9.320 70,9%Dinamarca 750 1.200 1.570 1.720 1.810 1.850 19,8%Suecia 2.520 3.020 3.400 3.570 3.610 3.640 7,6%Noruega 610 1.030 1.240 1.360 1.430 1.450 18,9%Finlandia 1.620 1.870 2.050 2.160 2.260 2.260 6,9%España 1.950 2.920 3.940 5.130 6.150 6.770 28,3%Suiza 1.020 1.420 1.710 1.960 2.160 2.180 16,4%Reino Unido 5.570 7.520 9.400 10.810 12.440 13.370 19,1%Otros 1.020 1.520 2.290 2.860 3.140 3.300 26,5%TOTAL 23.080 34.560 46.540 57.520 67.600 75.430 26,7%

riación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n - 1}nte: Datamonitor (2001a): Ebanking technology in Europe 2001, may, p. 30.

ráfico 4.1. Evolución del número de clientes de la banca por Internet en Europa, en

miles.

á

e

El segmento de clientes al que está orientado este canal de distribución

formado por aquellas personas familiarizadas con los medios electrónicos,

nes y profesionales de renta alta.

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Otros

Reino Unido

Suiza

España

Finlandia

Noruega

Suecia

Dinam arca

Italia

Alem ania

Francia

Benelux


Según los resultados de una encuesta realizada por Datamonitor en el

año 2001, el 38% de los consumidores europeos tienen acceso a Internet

desde sus hogares. La lista la encabeza Suecia donde el 59% de los hogares

están conectados, seguido de Alemania y Reino Unido con un 41% y 40%,

respectivamente, mientras que España y Francia permanecen a la cola con un

29%.

Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en 2001.

Fuente: Datamonitor (2001b): Ebank

Gráfico 4.2. Consumidores co

Por otro lado, el 29% de

desde localizaciones fuera del

con el 40%, mientras que en Su

a Internet desde fuera del hoga

de conexión nacionales.

AlemaniaEspañaFranciaReino UnItaliaSueciaEuropa

0 % 1 0 %

A le m a n ia

E s p a ñ a

F r a n c ia

R e in o U n id o

I t a l i a

S u e c ia

41%29%29%

ido 40%31%59%38%

171

ing strategies in Europe 2002, october, p. 73.

n acceso a Internet desde sus hogares, en 2001.

los consumidores europeos acceden a Internet

hogar. En este caso, España encabeza la lista

ecia sólo el 22% de los consumidores acceden

r debido, precisamente, a los dispares niveles

2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 %


172

Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus hogares, en 2001.

Fuente: Datamonitor (2001b): Ebanking

Gráfico 4.3. Consumidores con acces

Pues, según los resultados

el porcentaje de consumidores cuy

porcentaje de consumidores de s

26% de los europeos utilizan esto

42%, el 28% en Alemania y el 24%

el 13%.

Tabla 4.5. Consumidores de s

Fuente: Datamonitor (2001b): Ebanking


0 % 1 0 %

A le m a n ia

E s p a ñ a

F r a n c ia

R e in o U n id o

I t a l ia

S u e c ia


24%40%38%

ido 27%33%22%29%

strategies in Europe 2002, october, p. 73.

o a Internet desde fuera de sus hogares, en 2001.

de la encuesta, existe una correlación entre

os hogares están conectados a Internet y el

ervicios bancarios por Internet. Aunque el

s servicios bancarios, en Suecia lo hace el

en Reino Unido, mientras que en Italia sólo

ervicios bancarios por Internet, en 2001.

2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 %

28%21%17%

ido 24%13%42%26%

strategies in Europe 2002, october, p. 74.


173

Gráfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001.

El primero de los grandes bancos españoles que se lanzó a prestar

servicios a través de la banca on line independiente fue BBVA, que anunció el

nacimiento de Uno-e.com mediante una alianza con Terra Networks, seguido

de BSCH con la compra del portal financiero latinoamericano Patagon.com.

Eliminando las fronteras nacionales, Internet reduce el coste de

búsqueda y negociación, por lo que los clientes disfrutarán de una mayor

transparencia en la oferta y de un acceso más fácil a lo que quieren.

Por tanto, se puede ejercer la actividad bancaria en un contexto

internacional desde el propio país de origen, sin necesidad de contar

expresamente con una presencia física en el exterior, con lo cual, la inversión

directa en el exterior deja de ser representativa del grado de

internacionalización de las entidades financieras. En este sentido, Valle (2000,

p. 21) afirma que “el sistema bancario avanza en el camino imparable de

convertirse en un sistema de prestación de servicios de información, sin

limitación espacial”.

En este contexto internacional, el control de los riesgos y la necesidad

de supervisión constituyen todo un reto. Por ello, el Comité de Supervisión

Bancaria de Basilea ha elaborado un informe sobre la Gestión y supervisión de

las actividades transfronterizas de la banca por Internet, con el fin de promover

el dialogo con la industria bancaria y los supervisores, identificando las

responsabilidades de los gestores e incidiendo en la necesidad de una

0% 10% 20% 30% 40% 50%

A lem ania

E spaña

Franc ia

R eino U n ido

Italia

S uec ia


174

supervisión efectiva y una cooperación internacional que promueva la

seguridad (Bank for International Settlements, 2002).

Y es que parece que la presencia física de una entidad, a través de una

red de sucursales, tiene un impacto psicológico en el consumidor, del que

carece la nebulosa imagen de Internet. En el primer caso, los clientes sienten

que sus ahorros están seguros en una localización tangible, a la que se puede

acceder y verlos, mientras que en Internet no ocurre lo mismo (Datamonitor,

2000b, p. 23).

Según opiniones de los usuarios nacionales extraídas de una encuesta

realizada en 2001, si entre las ventajas de la banca por Internet, destacaban

con el 49,2% la disponibilidad, con el 28,1% la comodidad y con el 12,2% la

rapidez, entre los inconvenientes, señalaban la falta de seguridad con un 24%,

la falta de servicio personalizado con un 23,6% y la lentitud del servicio con el

14,9% (Badia, 2002, p. 142).

En otra encuesta realizada por CIS, también en España y en septiembre

de 2001, los usos más frecuentes de Internet destacados fueron la búsqueda

de información o documentación con el 80,7%, la lectura de noticias con el

50,1%, las consultas de ocio y tiempo libre con el 39,3%, el envío de mensajes

a móviles con un 29,7%, la descarga de archivos MP3 con el 27,6%, las

gestiones bancarias con el 24,2%, seguida de las gestiones con las

administraciones públicas y la compra de productos y servicios con el 15,5 % y

el 11,65%, respectivamente (Delgado y Nieto, 2002, p. 89). Estos resultados

ponen de manifiesto como la red se utiliza mayoritariamente para operaciones

gratuitas de consultas y ocio en las que no hay que aportar información

personal, siendo menor el porcentaje de usuarios que llevan a cabo

transacciones reales y comerciales.

Por tanto, las dudas sobre la seguridad de las transacciones en Internet

constituyen un lastre para este tipo de negocio bancario, pues existe una

preocupación lógica por parte de muchos usuarios que temen que el medio no

les ofrezca las suficientes garantías, en parte, consecuencia de


175

acontecimientos ocurridos en la red como ataques masivos de virus

informáticos o revelación masiva de datos de tarjetas de crédito. De hecho,

según estudios realizados por Telefónica, de todos los usuarios españoles de

Internet que no utilizan el comercio electrónico, un 25,5% señalaron que la

razón es la desconfianza en los medios de pago, y un 24,3% se mostró poco

dispuesto a facilitar datos personales necesarios para realizar la operación.

Sólo un 28% de los encuestados confiaba en la tarjeta de crédito como medio

seguro (Badia, 2002, pp. 106 y 107). Esto pone de manifiesto la existencia de

una resistencia al medio.

Pero no debemos olvidar que existen amenazas reales, pues la banca

por Internet incrementa y modifica potencialmente los riesgos bancarios

tradicionales (Bank for International Settlements, 2001; Delgado y Nieto, 2002,

pp. 96-102). Por un lado, la banca por Internet puede incrementar los riesgos

financieros tradicionales como, por ejemplo, los riesgos de mercado y liquidez

al poder los clientes transferir con rapidez sus depósitos de una entidad a otra

atraídos por tipos de interés más altos. Por otro lado, los riesgos

reputacionales, estratégicos, operacionales y legales y de seguridad, como los

derivados de una posible falsificación de las identidades de las partes

contratantes aunque pueden mitigarse mediante la certificación electrónica de

identidad, son potencialmente mayores y presentan distintas características de

los de la banca tradicional.

En el ámbito de la Unión Europea, no existe una regulación específica

de la actividad financiera por Internet, aunque son aplicables varias directivas

que han sido o están siendo trasladadas al ordenamiento jurídico español. Por

un lado, la Directiva 2000/31/CE, sobre el comercio electrónico, incorporada a

la legislación española a través de la Ley 34/2002, de servicios de la sociedad

de la información y de comercio electrónico, establece el principio general de

aplicación de la regulación del país de origen. Por otro lado, la Directiva

1999/93/CE, por la que se establece un marco comunitario para la firma

electrónica, adaptada a través del Real Decreto-Ley 14/1999, sobre firma

electrónica y cuyo Anteproyecto de Ley está en trámite, tiene como finalidad

facilitar el uso de la firma electrónica y contribuir a su reconocimiento jurídico.


176

En España, como en el resto de países de la Unión Europea, excepto

Bélgica, no existe una regulación prudencial distinta para la banca por Internet,

siguiendo el principio de neutralidad respecto al canal de distribución. Pero

debido a la creciente importancia que está adquiriendo la comunicación con la

clientela a través de los canales alternativos que no requieren la presencia

física, el Banco de España ha adaptado en la Circular nº 3/2001 las normas

generales en materia de transparencia de las operaciones y protección de la

clientela establecidas en la Circular nº 8/1999, para que la utilización de estos

medios no implique merma alguna en los sistemas de protección de los

consumidores establecidos.

No obstante, las investigaciones demuestran que muchos clientes

prefieren usar las sucursales tradicionales y recibir un servicio personalizado

(Goode, Moutinho y Chien, 1996, p. 5; Datamonitor, 1999, p. 84), entendido

éste no sólo como la habitual relación personal que se produce en las

sucursales y que la especial configuración de la red de distribución bancaria

española ha facilitado, sino también la fidelización del cliente mediante el

asesoramiento y la prestación de un servicio a la carta. De hecho, según una

encuesta realizada por Price Waterhouse en 1993, la relación personalizada es

el principal factor para la retención de clientes, seguido de la calidad de servicio

(Grandío, 1997, p. 49). En esta línea, de un estudio realizado entre directivos

de medianas y grandes empresas se desprende que el 91,16% considera muy

importante las atenciones al cliente, sobre todo la profesionalidad del personal

(Toledo, 1995, p. 561). También en la encuesta realizada por Datamonitor en

2001, la popularidad de la oficina bancaria queda de manifiesto al obtenerse

que el 79% de los consumidores europeos prefieren la visita personal en sus

gestiones bancarias, el 11% el servicio telefónico y el 4% Internet.


Tabla 4.6. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones bancarias, en

2001.

Fue

G

sat

me

lad

act

est

(El

ser

Po

con

año

sup

obt

(Da

Alemania España Francia ReinoUnido

Italia Suecia Europa

Teléfono 6% 5% 11% 25% 5% 14% 11%Correo/fax 2% 1% 4% 5% 3% 2% 3%Internet 5% 3% 2% 5% 4% 7% 4%Visita personal 86% 88% 80% 63% 84% 76% 79%No responde 2% 4% 4% 3% 4% 1% 3%

nte: Datamonitor (2001b): Ebanking strategies in Europe 2002, october, p. 50.

ráfico 4.5. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones bancarias, en

2001.

177

Por tanto, no hay que descuidar a la clientela tradicional y tratar de

isfacer sus deseos, ya que cada cliente descontento transmite, por término

dio, su mala experiencia a diez conocidos (Casilda, 1997b, p. 97). Por otro

o, resulta más fácil y más económico, aumentar la fidelidad de la clientela

ual que atraer nuevos clientes (Grandío, 1997, p. 51; Rosello, 1997). Se

ima que cuesta cinco veces más captar un cliente que mantener uno actual

orriaga, 1993, p. 107). Además, los clientes atraídos por promociones suelen

menos fieles y las fugas tempranas impiden cubrir el coste de adquisición.

r último, la rentabilidad de un cliente aumenta más que proporcionalmente

su antigüedad y la mayoría empiezan a ser rentables a partir del tercer

, cuando con el paso del tiempo consumen más productos, tienen saldos

eriores y causan menos costes operativos.

De hecho, parece imposible atraer a un gran volumen de clientes y

ener una importante cuota de mercado sin una presencia física

tamonitor, 2001b, p. 27), por lo que muchas entidades financieras que

0 %1 0 %2 0 %3 0 %4 0 %5 0 %6 0 %7 0 %8 0 %9 0 %

Ale

ma

nia

Fra

nci

a

Ita

lia

T e lé f o n o

C o r r e o / f a x

I n t e r n e t

V is i t a p e r s o n a l


178

operan sólo a través de Internet o han puesto en marcha este canal de

distribución alternativo, ante la dificultad para captar depósitos y atraer a la

clientela, ofrecen menores comisiones y tipos de interés más altos (Mols, 2001,

p. 678). Pero hay que ser conscientes de que una gran parte de esos depósitos

abandonarán la entidad cuando finalice la campaña (Pennathur, 2001, p. 2113).

Sirva de ejemplo el hecho de que en Estados Unidos desde julio de 1998 a julio

de 1999 abrieron una cuenta en un banco on line 3,2 millones de personas y la

cancelaron, en ese mismo periodo, 3,1 millones (http://www.emergia.net, 2001).

En nuestro país, estudios de mercado del sector bancario tendían a

indicar que los consumidores españoles preferían proximidad y calidad del

servicio por encima de tipos de interés elevados, pero el lanzamiento masivo

de las denominadas “supercuentas” hizo cambiar estas preferencias, pues los

depositantes valoraban cada vez más la rentabilidad de su dinero. La

movilidad, por tanto, era un comportamiento en alza (Mañas, 1990, p. 3; Vives,

1990, p. 20; Castello, 1993, p. 23).

No obstante, es preciso aclarar este comportamiento ya que no se

puede generalizar el mismo a todos los consumidores bancarios. Alvira y

García (1990, pp. 219 y 221) demuestran, a partir de los datos obtenidos en la

encuesta de la Fundación FIES sobre las actitudes y comportamientos bancario

de los españoles, que a medida que se desciende por la escala de

estratificación social, el aprecio por la rentabilidad de los depósitos baja, porque

el diferencial de interés en los pequeños depósitos repercute poco en los

ingresos de los usuarios y, por tanto, para la mayoría de la población española,

las condiciones de los créditos, la rápida disponibilidad de sus ingresos

mensuales y un trato cordial por parte del personal pueden ofrecer más

ventajas que unos altos intereses para sus pequeños ahorros. Los beneficiarios

de las “supercuentas” serán los clientes de pasivo de clase alta que prefieran la

rentabilidad, la liquidez y la seguridad de la misma frente a la inversión no

financiera, o en valores mobiliarios públicos o privados.

Por su parte, Lozano y Pajuelo (1993, p. 103), basándose en un estudio

realizado durante el periodo 1987-1990, observan que la competencia en



179

precios no llega a alcanzar una intensidad suficiente como para compensar los

costes en los que hubiera tenido que incurrir el consumidor para realizar la

búsqueda del tipo de interés más atractivo, por lo que el consumidor continúa

estando más influenciado por la comodidad del acceso a las oficinas bancarias

que por el deseo de encontrar precios más atractivos. De hecho, una vez

liberalizados los precios, las empresas bancarias son reacias a correr el riesgo

de renunciar a su red de oficinas, que constituye una importante barrera de

entrada.

Como propone Sánchez (1984, pp. 180 y 187), cada vez la sociedad va

a ser más exigente en la demanda de productos y servicios financieros, los

cuales van a ser de dos tipos diametralmente opuestos. Por un lado, servicios

masivos, estandarizados, mecanizados, accesibles y rápidos, y, por otro,

servicios personales, descentralizados en los que el cliente quiere ser tratado

de forma directa.

Estudios realizados en América y Europa confirman que la clientela

bancaria acepta gustosa servicios nuevos, impersonales, mecanizados y

masivos si se le ha explicado convenientemente. Pero cuando surge un

problema y acude a la oficina quiere personalización (Sánchez, 1984, p. 179).

En este caso, lo que realmente se valora no es el contacto personal, sino el

servicio personalizado.

Esto implica la existencia de dos líneas de banca bajo la misma

organización: por un lado, una banca de servicios masivos y, por otro, una

banca de servicios personales. La primera exigirá una incorporación intensiva

de capital físico, con productos y servicios distribuidos en gestión automatizada

o a través de oficinas muy elementales. Mientras tanto, la segunda implicará

una incorporación intensiva de capital humano, con personal muy capacitado

que realice una gestión individualizada de clientes.

A pesar del mayor énfasis puesto en el crecimiento mediante canales de

distribución alternativos más baratos que las sucursales tradicionales, como la

banca telefónica, la proliferación de medios electrónicos o la banca por Internet,


180

estos sistemas siguen siendo marginales en el conjunto total de operaciones de

las entidades bancarias (Ricard, Préfontaine y Sioufi, 2001, p. 301), pues

todavía pocas entidades han desarrollado con intensidad y con buenos

resultados la banca telefónica como sustituta de la red tradicional (Calvo,

Rodríguez, Parejo y Cuervo, 1999, p. 275). Y es más, muchos clientes utilizan

la banca on line para comprobar y seguir el estado de sus cuentas, mientras

que sus operaciones continúan realizándolas en las oficinas o a través de los

cajeros automáticos (Boss, McGranahan y Mehta, 2000, p. 74).

No obstante, según un estudio de Price Waterhouse a nivel europeo, las

sucursales bancarias están perdiendo peso relativo frente a los cajeros

automáticos y la banca telefónica (Canals, 1996, p. 27). Incluso, es posible que

el poder actual de los cajeros automáticos se reduzca con la banca telefónica

(Pastor y Pérez, 1998, p. 187), ya que las estimaciones apuntan que, para el

año 2015, una de cada cuatro operaciones se realizará exclusivamente por

teléfono (García, 1998, p. 20).

4.4.2.4. Banca a través de la telefonía móvil y de la televisión digital

interactivas.

Aunque en la actualidad no están muy desarrollados, los servicios de

banca a través de la telefonía móvil interactiva (tecnología WAP o Wireless

Application Protocol) experimentarán un notable crecimiento en los próximos

años, más acusado en aquellos países donde el índice de penetración del

sistema telefónico móvil es elevado.


Tabla 4.7. Número de clientes de la banca por telefonía móvil en Europa, en miles.

* VaFue

Gr

ale

tra

mo

per

tra

la t

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Benelux 6 71 255 750 1.500 2.000 219,6%Francia 10 150 550 1.600 3.400 4.750 246,6%Alemania 16 275 950 2.500 4.500 6.250 229,9%Italia 4 100 450 1.000 2.500 4.250 303%Dinamarca 2 40 110 325 600 900 239,3%Suecia 20 160 400 850 1.500 2.250 157,2%Noruega 5 50 140 350 650 900 182,5%Finlandia 40 140 300 600 1.000 1.500 106,4%España 6 75 350 870 1.950 3.400 255,4%Suiza 5 60 150 375 700 1.000 188,5%Reino Unido 50 310 900 2.300 4.200 6.200 162,2%Otros 5 60 200 600 850 1.400 208,6%TOTAL 169 1.491 4.755 12.120 23.350 34.800 190,4%


áfico 4.6. Evolución del número de clientes de la banca por telefonía móvil en Europa,

en miles.

181

No obstante, hoy día, si son más frecuentes los servicios bancarios de

rtas (SMS o Short Messaging Service), pero estos no son interactivos. Se

ta, básicamente, de mensajes recibidos por los clientes sobre determinados

vimientos en sus cuentas. Sin embargo, el desarrollo de la tecnología WAP,

mitirá solicitar información, recibir respuesta al instante y por tanto iniciar

nsacciones.

La misma tendencia se observa para los servicios de banca a través de

elevisión digital interactiva, y uno de los motivos de su escaso desarrollo es

-

5 .0 0 0

1 0 .0 0 0

1 5 .0 0 0

2 0 .0 0 0

2 5 .0 0 0

3 0 .0 0 0

3 5 .0 0 0

4 0 .0 0 0

2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

O tr o s

R e in o U n id o

S u iz a

E s p a ñ a

F in la n d ia

N o r u e g a

S u e c ia

D in a m a r c a

Ita l i a

A le m a n ia

F r a n c ia

B e n e lu x


182

que dependen de proveedores privados y se trata de televisión de pago. Por

ello, su desarrollo se prevé en un futuro no tan próximo, hacia el 2004-2005, y

aún así, el número de clientes no será tan elevado como se espera para la

banca por Internet o por telefonía móvil.

Tabla 4.8. Número de clientes de la banca por televisión digital interactiva en Europa, en

miles.

* VaFue

tele

bás

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Benelux - - 40 130 330 870 -Francia 50 130 230 350 610 1.140 86,9%Alemania - - 30 70 470 1.440 -Italia - 10 30 60 200 450 -Dinamarca - - 30 120 330 590 -Suecia - 10 100 370 880 1.610 -Noruega - - 20 60 230 500 -Finlandia - 10 50 110 250 550 -España 30 100 200 350 510 870 96,1%Suiza - - 10 50 120 270 -Reino Unido 250 500 750 1.210 2.200 4.310 76,7%Otros - - 10 20 40 120 -TOTAL 330 760 1.500 2.900 6.170 12.720 107,6%


Gráfico 4.7. Evolución del número de clientes de la banca por televisión digital

interactiva en Europa, en miles.

Otros motivos argumentados para prever un mayor crecimiento de la

fonía móvil frente a la televisión digital, como canal alternativo, son

icamente dos. En primer lugar, se trata de un canal privado, ya que es

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Otros

Reino Unido

Suiza

España

Finlandia

Noruega

Suecia

Dinam arca

Italia

Alem ania

Francia

Benelux


usado por una sola persona, aunque esté rodeada de una multitud en un

momento determinado, mientras que la televisión digital es una canal a

compartir, normalmente con la familia, al estar instalado en los hogares. Y, en

segundo lugar, presenta la ventaja de ser un medio transportable, susceptible

de ser usado en cualquier lugar, sin una localización predeterminada.

El gasto europeo en tecnología dedicada a los canales de distribución

financiera más novedosos crecerá más del doble entre 2000 y 2005, desde 2

billones de dólares en el año 2000, 2,7 en 2001 y hasta casi 5 billones de

dólares en 2005. Reino Unido fue el país donde más crecieron estos gastos en

el año 2000, seguido de Alemania y los países nórdicos en tercera posición.

Francia, Italia y los países bajos serán en los que más crecerán hasta el 2005,

ya que hasta el momento, debido a la lenta difusión de Internet y a la escasa

penetración del teléfono móvil en el mercado, las entidades bancarias han

invertido poco y han resultado lentas a la hora de adoptar estas tecnologías.

Tabla 4.9. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por

telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por países y en millones de dólares.

* Va** LFue

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Benelux 150 255 339 390 435 467 25,6%Francia 209 311 295 500 619 691 27%Alemania 283 385 489 607 716 816 23,6%Italia 186 263 321 385 461 531 23,3%Países nórdicos** 250 329 366 398 428 454 12,7%España 183 232 274 317 365 421 18,1%Suiza 74 113 134 153 169 185 20,1%Reino Unido 575 726 830 942 1.066 1.153 14,9%Otros 97 132 161 188 218 243 20,1%TOTAL 2.008 2.746 3.310 3.881 4.477 4.962 19,8%

183

riación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}os países nórdicos incluyen a Dinamarca, Suecia, Noruega y Finlandia.nte: Datamonitor (2001a): Ebanking technology in Europe 2001, may, p. 10.


18

Gráfico 4.8. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por

telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por países y en millones de dólares.

dis

ed

pe

y

Po

ge

cli

fu

ha

au

de

m

4

En este contexto, caracterizado por la existencia de diversos canales de

tribución, la entidad financiera tiene que poner especial énfasis en la

ucación de sus clientes para que utilicen los canales que más costes le

rmita ahorrar. Sin embargo, cada canal ofrece distintos tipos de prestaciones

su grado de adaptación no será el mismo para cada segmento de clientes.

r tanto, a la segmentación tradicional, basada en criterios socioeconómicos y

ográficos, habrá que añadir la segmentación por canales, de forma que cada

ente utilice el canal que mejor satisfaga sus necesidades.

Según estimaciones, la red de oficinas será el canal en el que los gastos

turos disminuyan, y las entidades bancarias concentrarán sus esfuerzos en

cer migrar a los clientes hacia canales más eficientes como los cajeros

tomáticos, cuyos gastos aumentarán debido tanto al incremento del número

terminales como de servicios que prestarán, Internet, la banca por telefonía

óvil y televisión digital.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

O tros

R eino U nido

Suiza

España

Países nórd icos

Ita lia

A lem ania

Franc ia

Benelux


Tabla 4.10. Gastos en canales de distribución en millones de dólares.

* Va** EFuep. 9

Grá

can

inc

tele

ban

her

dis

4.5

cre

est

a a

act

ma

nec

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Oficinas 3.300 3.240 3.200 3.160 3.120 3.080 -1,4%Cajeros automáticos 2.660 2.830 2.970 3.030 3.080 3.180 3,7%Ebanking** 2.010 2.750 3.310 3.880 4.480 4.960 19,8%

riación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}banking incluye la banca por Internet, por telefonía móvil y televisión digital.nte: Datamonitor (2001c): European retail banking technology spending, november,5.

fico 4.9. Evolución de los gastos en canales de distribución en millones de dólares.

185

Tal y como defienden Guindal y Díaz-Varela (2000, p. 344), los nuevos

ales de distribución y las tradicionales oficinas bancarias no son

ompatibles, como no lo fue el periódico con la radio ni la radio con la

visión. La aplicación de las nuevas tecnologías de la información al negocio

cario no constituye un sustituto del negocio tradicional, sino una

ramienta para abaratar costes, mejorar el servicio y, así, mermar la

minución de los márgenes de intermediación.

. RIESGO TECNOLÓGICO.

Aunque en una época de continuos cambios quien no se mantiene en la

sta de la ola tecnológica es rápidamente sobrepasado, quedando con

ructuras tecnológicas obsoletas y poco competitivas, el grado de tecnología

plicar constituye un riesgo a correr. En un entorno tan dinámico como el

ual, es difícil identificar el nivel de inversiones tecnológicas preciso para

ntener o mejorar nuestra posición competitiva, y una mala previsión de las

esidades puede dar lugar a dos fenómenos diferentes.

0

1 .0 0 0

2 .0 0 0

3 .0 0 0

4 .0 0 0

5 .0 0 0

2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

O f ic in a s

C a je ro s a u tom á tic o s

E b a n k in g


186

Como defienden Vidal y Ramírez (1990, p. 169), quedarse corto en el

nivel de desarrollo tecnológico supone tener un producto modesto y, por tanto,

no crear ventajas competitivas en el momento de su utilización o sólo durante

un breve periodo de tiempo. Una vez detectada la obsolescencia, habrá que

volver a empezar y dada la corta duración del ciclo de vida del producto, la

amortización del mismo habrá sido difícil por lo que, además, los recursos

necesarios para las nuevas inversiones resultarán limitados.

Pero es que pasarse resulta igualmente peligroso, ya que el efecto más

evidente en este caso es el aplazamiento de la disponibilidad del producto, y

una vez llegado el momento probablemente exista algo mejor o, al menos, el

mismo podría haberse obtenido a un coste inferior.

El no disponer a tiempo de la tecnología adecuada puede suponer la

pérdida de importantes oportunidades de negocio. Por un lado, un retraso en la

adopción de la tecnología puede provocar la pérdida de una importante cuota

de mercado en manos de la competencia que si la ha adoptado a tiempo,

mientras que, por otro, una gestión vanguardista del cambio tecnológico puede

llevar a disponer de un estado tecnológico que no se corresponde con las

necesidades del momento.

Por tanto, tal y como defiende Pediguer (1991, p. 21), la capacidad de

reacción ante situaciones cambiantes del entorno dependerá de una adecuada

gestión del continuo proceso de ajuste al progreso técnico.

No obstante, la evaluación de inversiones tecnológicas no está exenta

de problemas. Medir la rentabilidad de las inversiones realizadas en sistemas y

tecnologías de la información resulta muy difícil, ya que algunos beneficios

derivados de su implantación, como la ventaja competitiva añadida y el

incremento del grado de satisfacción de los clientes, son intangibles y a largo

plazo (Gupta y Collins, 1997, pp. 15 y 16). Los diversos enfoques existentes,

como el análisis financiero formal y el análisis estratégico de Porter, presentan

limitaciones, ya que incluso este último, aunque resulta más completo, no


187

presta atención explícita al análisis financiero, y, de hecho, en la literatura no

existen ejemplos de su aplicación. Por su parte, Shank y Govindarajan (1992,

pp. 39, 40 y 43), proponen la gestión estratégica del coste como la mejor

alternativa para analizar los costes asociados a inversiones tecnológicas,

analizando tres aspectos: la cadena de valor, los conductores o generadores

de costes y la ventaja competitiva. Si aplicamos este enfoque a las inversiones

tecnológicas realizadas en el negocio bancario, en primer lugar, la entidad debe

analizar las inversiones tecnológicas teniendo en cuenta el impacto de las

mismas en la cadena de valor, es decir, analizando el impacto sobre los

proveedores, sobre la propia entidad y sobre los clientes, en definitiva, cómo

contribuye la puesta en marcha de canales de distribución alternativos al

servicio prestado a los clientes y a los resultados de la propia entidad. Pero el

análisis de la cadena de valor sólo no es suficiente. La segunda condición

necesaria es que la tecnología elegida sea conductora de costes, es decir, que

permita lograr economías de escala, de alcance, o disminución de los gastos

de personal, en definitiva, que mejore la eficiencia y contribuya a mejorar la

calidad del servicio prestado. Y, por último, la tercera condición es que los

beneficios logrados con la tecnología elegida sean consistentes con la

estrategia adoptada por la entidad para competir, liderazgo en costes o

diferenciación.

4.6. LA ADQUISICIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN.

La flexibilidad tecnológica puede buscarse interna o externamente. En el

primer caso su logro depende de la medida en la que los propios sistemas de la

entidad se vayan aproximando al ideal de sistemas abiertos, como

contrapuesto al de sistemas propietarios. En el segundo caso, se confía al

mercado el ajuste en los servicios informáticos disponibles para la entidad.

Por tanto, las entidades financieras se ven en el dilema de implicarse en

la producción de su tecnología o externalizar la actividad de producción y

mantenimiento de la misma, adquiriendo, de esta forma, en el exterior todas

aquellas tareas que, no siendo específicas de la actividad bancaria, requieren


188

una especialización que no se posee internamente, siempre que el coste de la

subcontratación sea menor que el de abordarlas internamente.

Y es que como defienden Bengoechea y Pizarro (1993, p. 95), los

fuertes desembolsos requeridos para acceder a las nuevas tecnologías de la

información no representan barreras de entrada infranqueables, ya que las

entidades pequeñas y medianas, que en teoría son las que disponen de menos

recursos para la realización de tales inversiones, cada vez recurren más a la

subcontratación de sistemas4. No obstante, aunque en diversos estudios se ha

propuesto la existencia de correlación positiva entre el tamaño del negocio y la

capacidad de innovación, basado en que las grandes empresas tienen el

tiempo y los recursos suficientes para explorar las consecuencias de las

nuevas tecnologías, los resultados empíricos demuestran que en caso de

existir esa correlación es insignificante (Mols, 2001, pp. 672 y 678).

Por otro lado, el imparable crecimiento de las tecnologías de la

información hace incrementar continuamente también el coste de las

inversiones y su complejidad. Por ello, algunos bancos optan por subcontratar

el servicio que ofrecen estas tecnologías a proveedores externos

especializados, evitando la realización de cuantiosas inversiones en tecnología

que pueden quedar rápidamente obsoletas.

Por último, el estrechamiento de los márgenes y el intento de reducción

de los costes de explotación genera la externalización de parte de los servicios

y actividades que impliquen compromisos permanentes con repercusión en los

costes, permitiendo cambiar unos costes fijos cuantiosos por otros costes

variables más competitivos.

4 Según el estudio de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (2001), citadopreviamente, el 76,9% de las empresas analizadas utiliza servidores externos para elmantenimiento de su web corporativa, frente al 19,8% que utiliza medios propios. Además, el50,5% de las mismas utiliza poco personal propio para su mantenimiento, entre 1 y 2trabajadores, y el 38% ninguno.


189

Figura 4.1. Pasos en la decisión de outsourcing.

Se denomina outsourcing5 a la subcontratación total o parcial de las

necesidades informáticas de una entidad (proceso de datos, desarrollo de

hardware, software, instalación, gestión, mantenimiento, mejora, seguridad,

etc.), con un precio generalmente determinado (aunque no fijo, sino indiciado),

para un largo periodo de tiempo (frecuentemente, alrededor de los cinco años,

y pocas veces por debajo del bienio) y a prestar bien en las propias

instalaciones del comprador (outsourcing on-site) o bien en otras

independientes, aportadas por la empresa suministradora (outsourcing off-site)

(Quintás, 1991, p. 81). A su vez, esta última podría ser completamente

5 Los términos outsourcing y facilities management se suelen usar indistintamente, siendo elprimero el más difundido. La única diferencia es que outsourcing es un término másnorteamericano y facilities management más europeo.

¿Capaz de suministrar el nivel de servicio necesario?

¿Es correcta la relación coste/eficiencia?.

Outsourcing

Examinar la cadena de valor.

Identificar actividades.

Si. No.

Si. No. ¿Está el servicio disponible en el mercado?

Si. No.

¿Es absolutamente necesario su control?

Si. No.


190

independiente o, por el contrario, ser una empresa cuya titularidad comparten

un conjunto (parcial o total) de clientes6.

Con el outsourcing el problema de la flexibilidad tecnológica,

aparentemente, queda resuelto al poder elegir en cada momento el servicio

más satisfactorio disponible en el mercado. Sin embargo, no es así

exactamente ya que tras la firma del contrato la entidad queda vinculada por un

largo periodo de tiempo a una tecnología más o menos estable y en muchos

casos acceder a una nueva solución tecnológica supone renegociar el contrato

o cambiar de suministrador, con los consiguientes costes adicionales que ello

supone.

Entre las ventajas se encuentra el rápido acceso a los avances

tecnológicos, ya que al tratarse de un suministrador multicliente, además de

sus conocimientos tecnológicos especializados cuenta con una valiosa

experiencia por las diversas situaciones y entornos financieros conocidos.

Por otro lado, la existencia de economías de escala en la producción de

estos servicios y la presión ejercida por los competidores puede hacer que el

precio de adquisición disminuya y de esta forma resulta inferior al coste medio

interno. De hecho, éste es el factor que más frecuentemente se declara como

motivo fundamental de la externalización de la función informática (Grover,

Cheon y Teng, 1994, p. 37; Quintás, 1994, p. 182). Según los suministradores

de outsourcing, la reducción de costes que pueden experimentar las entidades

bancarias al subcontratar actividades relacionadas con las tecnologías de la

información puede oscilar entre el 10% y el 30% (Datamonitor, 2001c, p. 48).

También el carácter a largo plazo del contrato convierte al coste

informático en una partida predecible a priori (Bothe, 2001, p. 52).

6 Este es el caso de la sociedad Rural Servicios Informáticos (RSI) creada en 1986 por el GrupoCaja Rural con el objeto de dar respuesta al reto informático y a los avances tecnológicos, ysirviendo de centro corporativo de proceso de datos para las cajas rurales asociadas, a las quepermite el acceso a tecnologías informáticas avanzadas con un coste proporcional a larespectiva dimensión de cada una de ellas (Palomo, 1998, p. 16).


191

Por último, el subcontratar ciertas actividades no esenciales dentro de la

empresa que pueden ser mejor gestionadas por empresas especializadas,

permite liberar recursos para una mayor y mejor atención de los aspectos

relacionados directamente con el negocio bancario (Bothe, 2001, p. 52).

Como la contratación externa no es una panacea, frente a los beneficios

se encuentran los riesgos. En primer lugar, de que el suministrador no

responda técnicamente a las expectativas del cliente formalizadas inicialmente

en el contrato, problema que se agrava si se tienen en cuenta las

penalizaciones por cancelación que incluye al ser a largo plazo. Y es que,

según el contrato típico, el proveedor cobra una tarifa fija, a lo largo del tiempo

de vigencia del mismo, por una serie de servicios previamente concertados,

que se denominan línea base, y en caso de que el suministrador no preste el

nivel de servicio que el cliente espera, éste se verá obligado a pagar tarifas

extras.

Un segundo riesgo a considerar es la posibilidad de que el proveedor

intente imponer condiciones económicas o tecnológicas inaceptables, que

puedan afectar a la competitividad de la empresa cliente.

También existe la creencia de que se reduce el control real o percibido

sobre la actividad subcontratada, al ser desarrollada por personal ajeno a la

empresa cliente.

Por último, el outsourcing puede implicar un aumento en los costes de

comunicación y coordinación entre el suministrador y el cliente, consecuencia

de las reuniones necesarias para la elaboración y seguimiento del contrato, en

el que deben quedar especificadas correctamente las necesidades del cliente.

No obstante, el riesgo del outsourcing es menor cuanto menor sea la

entidad y cuanto más desarrollado esté el mercado de suministro, ya que en

ambos casos será más sencilla la reposición del servicio. En el caso de que la

empresa suministradora esté controlada por algunos de sus clientes bancarios,

evidentemente los riesgos expuestos se reducen considerablemente, al ser la


192

estrategia del suministrador fijada por sus clientes-propietarios, pero

disminuyen también las ventajas, ya que el coste del ajuste no se transfiere

totalmente a un tercero, aunque se comparte con otros clientes-propietarios, y,

por otro lado, la tensión competitiva en el mercado de suministros tendrá

menos efectos al ser los clientes-propietarios cautivos de la empresa

suministradora

A pesar de las ventajas, e inconvenientes señalados, podemos observar

en las siguientes tablas como, en el año 2000 en Europa, el gasto en

tecnología subcontratada por el sector bancario no fue muy elevado, mientras

que el desarrollo de la tecnología internamente, superaba el 40% del gasto

total, lo que reflejaba el deseo de muchas entidades de mantener el control

sobre el desarrollo de sus aplicaciones. Como se demuestra en estudios

realizados por Datamonitor, existe cierto escepticismo en el mercado ante los

vendedores de aplicaciones porque la opinión generalizada de las entidades

bancarias es que ellas conocen mejor sus necesidades específicas y sus

propios intereses (Datamonitor, 2001a, p. 127). No obstante, en los próximos

años se espera una recuperación en los gastos de tecnología externos debido

a la necesidad de contar con profesionales expertos en las nuevas áreas de

negocios de los que carece cualquier entidad bancaria. Adicionalmente, la

inversión realizada en hardware y software refleja la necesidad de adaptarse

rápidamente a las necesidades del mercado.

Tabla 4.11. Distribución del gasto europeo en tecnología de la banca minorista, por

origen y en millones de dólares.

* VaFuep. 7

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Interno 12.300 11.970 11.920 11.710 11.720 11.730 -1%Hardware 8.300 8.650 8.800 8.910 9.060 9.270 2,30%Software 2.530 2.800 3.070 3.340 3.560 3.780 8,40%Integración de sistemas 2.680 3.010 3.240 3.410 3.530 3.650 6,40%Servicios profesionales 2.130 2.240 2.390 2.570 2.720 2.880 6,30%Outsourcing 2.560 2.870 3.160 3.410 3.590 3.760 8%TOTAL 30.500 31.540 32.580 33.340 34.180 35.080 2,80%

riación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}nte: Datamonitor (2001c): European retail banking technology spending, november,7.


Gráfico 4.10. Evolución del gasto europeo en tecnología de la banca minorista, por

origen y en millones de dólares.

Tabla 4.12. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por

telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por origen y en millones de dólares.

* NseF

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

O utsourcing

Servic ios profesionales

Integrac ión de s is tem as

Software

Hardware

Interno

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Interno 854 1.140 1.290 1.496 1.703 1.886 17,2%Hardware 397 463 526 597 645 690 21,2%Software 317 461 598 729 852 956 24,7%Integración de sistemas 167 295 397 474 525 583 28,3%Servicios profesionales 194 280 354 413 510 553 23,3%Outsourcing 78 107 145 190 242 294 30,3%TOTAL 2.008 2.746 3.310 3.881 4.477 4.962 19,8%

193

Variación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}ota: Los gastos externos incluyen la inversión en hardware, software, integración de sistemas,rvicios profesionales y outsourcing.

uente: Datamonitor (2001a): Ebanking technology in Europe 2001, may, p. 128.

Gráfico 4.11. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por

telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por origen y en millones de dólares.

0

1 0 0 0

2 0 0 0

3 0 0 0

4 0 0 0

5 0 0 0

6 0 0 0

2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

O u ts o u r c in g

S e r v ic io s p r o fe s io n a le s

In te g r a c ió n d e s is te m a s

S o f tw a r e

H a r d w a r e

In te r n o


194

A escala nacional, en el año 2000, la tecnología desarrollada

internamente supuso un 39% aproximadamente del gasto total. De cara al

futuro, las partidas de las que se espera un mayor crecimiento serán la

integración de los sistemas, el outsourcing y el software. El crecimiento del

outsourcing será consecuencia de la madurez que irá acumulando el mercado

bancario nacional y de la prioridad que constituirá el reducir costes derivados

de actividades que no constituyen el objeto de negocio, como es la gestión de

la tecnología.

Tabla 4.13. Distribución del gasto en tecnología de banca por Internet, por telefonía móvil

y por televisión digital interactiva en España, por origen y en millones de dólares.

* VaNotserFue

Grá

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*Interno 73 90 100 114 130 149 15,3%Hardware 37 39 44 48 53 59 10%Software 29 39 50 60 70 82 22,9%Integración de sistemas 16 26 34 40 44 51 26,6%Servicios profesionales 18 24 30 35 43 48 21,5%Outsourcing 10 13 16 21 26 32 25,7%TOTAL 183 232 274 317 365 421 18,1%

riación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}a: Los gastos externos incluyen la inversión en hardware, software, integración de sistemas,vicios profesionales y outsourcing.nte: Datamonitor (2001a): Ebanking technology in Europe 2001, may, p. 140.

fico 4.12. Evolución del gasto en tecnología de banca por Internet, por telefonía móvil

y por televisión digital interactiva en España, por origen y en millones de dólares.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2000 2001 2002 2003 2004 2005

O utsourc ing

Servic ios profes ionales

Integrac ión de s is tem as

Softw are

H ardw are

Interno


Tabla 4.14. Comportamiento de los gastos en outsourcing de tecnología de la banca

minorista española, en millones de dólares.

* VarFuenp. 88

Gráfi

4.7.

gran

resp

la pr

del m

prog

- apo

- aum

- rea

2000 2001 2202 2003 2004 2005 Variación*Outsourcing 230 260 280 300 320 340 7,9%Outsourcing/ 10,3% 11,1% 11,9% 12,4% 12,6% 12,8%

iación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}te: Datamonitor (2001c): European retail banking technology spending, november,.

co 4.13. Evolución de los gastos en outsourcing de tecnología de la banca minorista

española, en millones de dólares.

Gastos totales

195

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.

El sector financiero ha incorporado las tecnologías de la información con

rapidez, por ser intensivo en la producción y tratamiento de información,

ondiendo al objetivo fundamental de reducción de costes e incremento de

oductividad.

Esta incorporación ha dado lugar, sin duda alguna, a la transformación

odelo tradicional de negocio bancario.

Las entidades financieras, por tanto, se van caracterizando

resivamente por:

yar sus servicios cada vez menos en soportes físicos;

entar su tamaño para ahorrar costes;

lizar fuertes inversiones en nuevas tecnologías; y

0

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

2 0 0 0 2 0 0 1 2 2 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5


196

- el uso de canales alternativos de distribución.

Los cambios en los canales de distribución se dan en dos aspectos

diferentes. Por un lado, la transformación de las oficinas bancarias, ya que la

tendencia a la baja de los márgenes financieros hace cada vez más difícil la

cobertura de los costes de las sucursales al ser un canal muy caro, lo que

exige descargarlas de operaciones rutinarias y de escaso valor para los

clientes y especializarlas en la prestación de asesoramiento y servicios

financieros complejos. Por otro lado, la aparición de nuevos canales de

distribución, en cuyo desarrollo concurren dos fuerzas: primera, la creciente

demanda de la clientela de estos canales, motivada por la escasez de tiempo,

la dificultad de los desplazamientos, la necesidad de una disponibilidad

permanente de atención, la reducción de costes, la comodidad del cliente, el

abaratamiento de los elementos informáticos y la mayor cultura informática; y,

segunda, las distintas motivaciones, de carácter ofensivo o defensivo, de las

entidades para impulsar estos canales, entre las cuales se encuentran la

utilización de los mismos como complemento a la red de oficinas tradicionales

con el fin de alcanzar una mayor cuota de mercado, la imagen de entidad

sofisticada y desarrollada tecnológicamente que intenta transmitir un mejor

servicio para los clientes, y la disminución del coste de las transacciones.

Pues bien, los avances tecnológicos alterarán continuamente los

procesos, productos y canales de distribución financiera permitiendo una

expansión geográfica y temporal del servicio a la clientela, y, en este sentido,

Internet no ha sido una excepción, porque desde mediados de los noventa, las

grandes entidades financieras tradicionales han desarrollado proyectos para

ofrecer sus servicios a través de la red, al tiempo que nuevos bancos, en

muchos casos filiales de los anteriores, como veremos a continuación en el

estudio empírico, se lanzaban al mercado virtual, soportando potencialmente

los riesgos de la banca tradicional amplificados y modificados.

Por último, es preciso señalar que la adquisición de los avances

tecnológicos, por parte de las entidades bancarias, no debe constituir un freno

a esta necesaria adaptación del negocio bancario, ya que el realizar


197

outsourcing o subcontratación con empresas especializadas de las

necesidades tecnológicas constituye una alternativa al desarrollo interno, una

vez analizadas sus ventajas e inconvenientes.

CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO.

199


5.1. DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO.

5.1.1. OBJETIVO.

Como señala Sanchis (2001)1, los temas de investigación sobre la

internacionalización bancaria y las implicaciones de la tecnología en la banca

están suscitando mucho interés en los últimos años ya que se trata de dos

temas de gran transcendencia, el primero por los cambios que se están

originando en el entorno económico y el segundo por la importancia de las

tecnologías de la información como recursos estratégicos en banca.

Por un lado, el proceso de internacionalización bancaria constituye uno

de los fenómenos más importantes de la historia económica reciente y uno de

los más claros exponentes del grado de integración financiera existente a nivel

mundial.

Por otro lado, algunas entidades han potenciado la introducción de los

recientes avances tecnológicos en sus procesos productivos, han comenzado a

prestar servicios financieros a través de nuevos canales de distribución y han

establecido alianzas con empresas del sector de las nuevas tecnologías para el

desarrollo de nuevos productos y oportunidades de negocio.

Por ello, en este capítulo de la tesis vamos a intentar abordarlos

conjuntamente.

El objetivo, por tanto, es suministrar evidencia empírica sobre el impacto

tecnológico en la internacionalización del sistema bancario español.

1 Sanchis (2001) recoge las principales líneas de investigación en materia bancaria.


200

5.1.2. METODOLOGÍA.

Para llevar a cabo el presente estudio empírico, vamos a seguir el

método del caso, uno de los métodos de investigación social, por una serie de

razones que vamos a exponer en las siguientes líneas.

Aunque no son frecuentes los análisis de casos aplicados al sector

bancario, la novedad del fenómeno que estamos estudiando nos obliga a

emplear este método de investigación, ya que, por un lado, carecemos de una

serie histórica de datos cuya evolución pueda ser observada, y, por otro,

tampoco disponemos de datos correspondientes a una muestra lo

suficientemente amplia como para que fuera representativa del sistema

bancario, y de la que se pudieran generalizar las conclusiones obtenidas al

todo él.

Tal y como defiende Yin (1984, p. 13), el estudio de casos es la

estrategia preferida cuando nos planteamos cuestiones sobre cómo y por qué,

cuando el investigador tiene poco control sobre los hechos y cuando el objetivo

de estudio es un fenómeno contemporáneo. Siguiendo esta definición, el

método del caso se adapta muy bien a nuestros intereses.

El análisis de casos permite estudiar intensiva y profundamente uno o

varios casos de un fenómeno objeto de estudio, con el fin de realizar una rica y

densa descripción del mismo. La complejidad de la realidad organizativa hace

que el estudio de casos pueda ser el método de investigación más apropiado,

al permitir conocerla más a fondo, aunque hay quien lo acusa de falta de rigor

(Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p. 125).

En la literatura suele identificarse investigación cualitativa con el método

del caso, y exactamente no es así, ya que mientras que la investigación

cualitativa emplea como datos a analizar variables cualitativas, no

cuantificables fácilmente, como creencias, opiniones, observaciones,

pensamientos o conductas, el método del caso puede emplear, como datos,


201

información de distinta naturaleza extraída de distintas fuentes, tanto

cualitativas como cuantitativas.

El estudio de casos puede aplicarse al análisis de un solo caso o de

varios casos, y puede perseguir tres finalidades: describir una situación,

comprobar teorías o generar teorías (Eisenhardt, 1989, p. 535).

Los principales pasos a distinguir en el estudio de un caso son los

siguientes (Scapens, 1990, p. 273-276; Ryan, Scapens y Theobald, 1992, pp.

122-124), aunque ni mucho menos constituye un proceso lineal simple, en

realidad, se trata de un proceso iterativo.

- Preparación: después de revisar la literatura existente relevante sobre el

caso para desarrollar un marco teórico de trabajo, es aconsejable realizar

una lista de cosas a buscar en el estudio.

- Recogida de pruebas: en el estudio del caso se pueden emplear distintos

métodos de recogida de datos, tales como consultas de archivos,

entrevistas, cuestionarios y observaciones. Aunque algunos investigadores

sólo emplean uno de estos métodos (Eisenhardt, 1989, p. 537), la evidencia

puede ser cualitativa, cuantitativa o de ambos tipos (Eisenhardt, 1989, pp.

534 y 535). Además, habrá más datos de interés que casos puntuales a

analizar, de ahí surgen las dificultades a la hora de realizar análisis

estadísticos o contrastar hipótesis (Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p.

120; Yin, 1993, pp. 59 y 74).

- Valoración de las pruebas: para validar la información obtenida se pueden

emplear distintas fuentes y compararla, someterla al proceso de

triangulación. La posibilidad de utilizar múltiples fuentes de recopilación de

datos no sólo permite realizar un análisis más profundo sino también

incrementar la validez de los resultados de la investigación, ya que reduce

la subjetividad, con lo que las conclusiones presentadas apoyan, en mayor

medida, las hipótesis ofreciendo una explicación más acertada y

convincente (Eisenhardt, 1989, p. 538).


202

- Identificar y explicar modelos: los modelos observados en el caso estudiado

deben relacionarse con las teorías ya existentes.

- Desarrollar teorías: si existe conflicto entre el modelo observado en el caso

y las teorías existentes, habrá que recoger más pruebas para modificar

dichas teorías.

- Elaborar el informe, el cual no debe recoger sólo las circunstancias del

caso, sino proporcionar suficientes pruebas para convencer a los lectores

de que las explicaciones dadas están fundamentadas y son fiables.

La definición inicial de la cuestión a investigar, al menos en términos

amplios, es muy importante, ya que eso permitirá enfocar los esfuerzos y

facilitará saber qué datos hay que buscar (Eisenhardt, 1989, p. 536). No

obstante, no necesariamente tienen que establecerse hipótesis (Huberman y

Miles, 1994, p. 440).

Definir la población es crucial también porque de ella se extraerá la

muestra a analizar a fondo y ayudará a definir los límites de las posibles

generalizaciones de los resultados obtenidos (Eisenhardt, 1989, p. 537).

Si durante el estudio de casos surge la oportunidad de recoger nuevos

datos, éstos deben incluirse ya que se trata de entender cada caso

individualmente en profundidad (Eisenhardt, 1989, p. 539). Ante este proceso

iterativo nos plantearemos la siguiente cuestión: ¿hasta cuándo estaremos

añadiendo datos o casos?. La respuesta es: hasta cuando se alcance la

saturación teórica, punto en el que las mejoras marginales llegan a ser

insignificantes porque el investigador está observando un fenómeno visto

anteriormente. Respecto al número de casos a estudiar, aunque no existe un

número ideal, entre cuatro y diez se considera que el método funciona bien, ya

que para menos de cuatro resulta difícil generar teorías y con más de diez se

hace muy difícil manejar el volumen de datos que ello implica (Eisenhardt,

1989, p. 545).


203

Los estudios de casos se han realizado sobre procesos de

implementación (Yin, 1984, p. 31) y en ese mismo contexto vamos a aplicarlo a

nuestro estudio empírico.

5.1.3. HIPÓTESIS.

Aunque existen estudios basados en factores sociales, económicos y

demográficos de los usuarios de los canales de distribución financiera

alternativos (Black, Lockett, Winklhofer y Ennew, 2001, p. 391), cómo estos

canales se han empleado en la internacionalización del negocio bancario ha

sido una cuestión poco analizada.

Por otro lado, para determinar el impacto que los canales de distribución

alternativos han tenido sobre los resultados de las entidades sería necesario

disponer de una contabilidad lo suficientemente desagregada como para poder

imputar costes a todos y cada uno de ellos y efectuar una comparación entre el

coste por operación en la red de oficinas tradicional y a través de estos nuevos

canales.

Por tanto, a través del estudio descriptivo de casos, abordaremos la

cuestión a investigar, definida de forma amplia, de manera que nos facilite

centrarnos en el objeto de la investigación y que pueda ser modificada a

medida que se profundiza en los casos y se va obteniendo información

relevante.

Hipótesis: “la factibilidad de la internacionalización del sistema bancario

español a través de la banca por Internet”,

entendida como la creación de nuevas entidades independientes que operan a

través de la red, respondiendo a cuestiones claves como las siguientes:

1. ¿En qué mercados está presente físicamente el grupo bancario?.

2. ¿Cuáles fueron los motivos que impulsaron la internacionalización del

negocio bancario?.


204

3. ¿Cuál ha sido la forma de entrada elegida en cada mercado?.

4. ¿Bajo qué teoría de internacionalización se encuadra el proceso?.

5. ¿Cuáles son los planes futuros de expansión física del grupo?.

6. Para la puesta en marcha de la banca por Internet, ¿se ha solicitado nueva

ficha de establecimiento bancario o se ha utilizado la de una entidad

existente?.

7. ¿Se ha tratado de una estrategia ofensiva o defensiva ante la

competencia?.

8. ¿Cuál ha sido la evolución del negocio bancario en la red?.

9. ¿Qué estrategias se han seguido para captar clientes?.

10. ¿Cómo se ha solventado el problema de proporcionar liquidez a los

clientes?.

11. ¿Cómo ha evolucionado el número de oficinas y el ratio empleados/oficina

con el desarrollo de los canales alternativos?.

12. ¿Cómo adquiere el grupo las tecnologías necesarias para la implantación e

integración de los canales de distribución?.

13. ¿Ha llegado a crear el grupo un banco independiente que opere a través de

la red en los mercados extranjeros en los que está presente?.

14. ¿Se puede encuadrar bajo alguna teoría de internacionalización?.

15. ¿Cuáles son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos

mercados?.

5.1.4. UNIDAD DE ANÁLISIS.

En el capítulo 3 de la presente tesis, hemos puesto de manifiesto el peso

del sistema bancario dentro del grupo de las entidades de crédito, y, a su vez,

de los bancos dentro del sistema bancario. También hemos comprobado, el

elevado grado de concentración existente en el sector bancario, al representar

los grandes bancos más del 60% del mismo. Por tanto, la unidad de análisis

estará constituida por los cuatro grupos bancarios cuyas acciones están

incluidas en el Ibex 35: Grupo Bankinter, Grupo Banco Bilbao Vizcaya

Argentaria, Grupo Santander Central Hispano y Grupo Banco Popular. Ya que

como, por un lado, el análisis de un caso único tendría sentido cuando éste

representara un caso crítico (Yin, 1984, p. 47), por ejemplo, ser pionero en la


implantación de esta modalidad de banca, y por otro lado, un inconveniente

generalmente señalado al estudio de caso es que resulta muy difícil generalizar

de un caso a otro (Yin, 1984, p. 44; Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p. 116),

vamos a tomar como unidad de análisis un grupo homogéneo de entidades

dentro del sistema bancario donde los comportamientos deben repetirse, en

mayor medida, lo que ayudaría a verificar las conclusiones obtenidas a través

de la réplica.

Figura 5.1. Unidades de análisis.

No obsta

seleccionados

ocupan, respe

también prese

internacionaliza

continuación.

Por tant

circunstancias

similitudes o d

iniciales y ofrec

5.1.5. FUENTE

Respect

siguiendo el es

distinta natural

Por un

memorias anu

UNIDAD DE ANÁLISIS PRINCIPAL: SISTEMA BANCARIO( 1 caso general)

Unidades de análisis subordinadas: cuatro grupos bancarios( 4 casos individuales)

205

nte, es preciso señalar que aunque los cuatro grupos bancarios

presentan similitudes, en cuanto al peso y a la posición que

ctivamente, dentro del sistema bancario español, entre ellos

ntan diferencias en cuanto al tamaño y al grado de

ción, como vamos a tener ocasión de comprobar a

o, el objetivo del estudio de los distintos casos será explicar las

particulares de cada uno de ellos, intentando detectar posibles

iscrepancias, lo que permitirá ir más allá de las impresiones

er un mayor entendimiento del fenómeno a investigar.

S DE INFORMACIÓN EMPLEADAS.

o a las fuentes de evidencia a emplear en el presente trabajo,

tudio de casos como método de investigación, son varias y de

eza.

lado, se emplearán fuentes de información públicas, como las

ales, informes, presentaciones de resultados, comunicados u


206

otras publicaciones relevantes, las correspondientes páginas webs y las

noticias aparecidas en prensa especializada. De hecho, los estados

financieros, que sintetizan la actividad y los resultados obtenidos por los grupos

bancarios, constituyen un instrumento clave para el control, seguimiento y

gestión estratégica a medio y largo plazo. Por ello, la fuente básica de

información empleada la constituyen las cuentas que se incluyen en las

memorias anuales, que se presentan de acuerdo con la normativa vigente y

con las disposiciones del Banco de España y han sido elaboradas por los

administradores en base a los registros de contabilidad. Adicionalmente,

utilizaremos la documentación financiera, contable y estadística contenida en

los informes anuales elaborada, a partir de los estados financieros que se

rinden periódicamente al Banco de España, con criterios analíticos de máxima

objetividad, detalle, claridad informativa y homogeneidad en el tiempo.

Analizaremos, pues, las memorias anuales, informes trimestrales y

presentación de resultados de los cuatro grupos bancarios durante el periodo

1999-2002, desde un ejercicio anterior a la puesta en marcha de la banca

exclusiva por Internet hasta la actualidad, observando:

- la estrategia de internacionalización de los grupos,

- la evolución anual de los resultados consolidados (la evolución positiva de

los ingresos por comisiones, la reducción de los costes operativos, y por

tanto la mejora de la eficiencia, las inversiones en tecnologías y publicidad

realizadas para el lanzamiento de nuevos canales de distribución y la

prudente política de dotaciones para insolvencias llevada a cabo),

- los esfuerzos dedicados a formación para adaptar al personal al entorno tan

cambiante,

- el desarrollo de canales de distribución alternativos y la transformación de la

red de oficinas tradicional,

- la puesta en marcha de la banca exclusiva por Internet, y

- la respuesta del mercado a las estrategias llevadas a cabo por los grupos

(cotización de las acciones y premios concedidos).

Utilizaremos, también, como fuente de información los informes

elaborados por los analistas financieros y las agencias de rating relativos a los

grupos bancarios.


207

Por otro lado, en numerosas ocasiones, la información pública ha sido

completada con la obtenida en los contactos telefónicos y a través de e-mail

mantenidos con las correspondiente áreas de los distintos grupos.

Por último, las entrevistas mantenidas con los responsables de las áreas

de Relaciones con Inversores de los cuatro grupos bancarios durante el mes de

noviembre de 2002, han servido para recoger información de carácter

cualitativo sobre temas más específicos como estrategias de expansión

geográfica de los grupos, origen y planes futuros de la banca por Internet, o la

adquisición de nuevas tecnologías.

5.1.6. ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO.

Una vez determinado el objetivo, definida la metodología, establecida la

hipótesis, seleccionada la unidad de análisis y especificadas las fuentes de

información a emplear, para desarrollar el presente capítulo, vamos a llevar a

cabo el análisis de cada uno de los casos seleccionados durante el periodo

propuesto, a partir de la información obtenida de las fuentes empleadas,

extrayendo las principales características de cada uno de ellos, y, para finalizar,

expondremos las conclusiones globales donde daremos respuesta a las

cuestiones planteadas derivadas de la hipótesis establecida.


208

Figura 5.2. Etapas del diseño del estudio empírico.

5.2. GRUPO BANKINTER

5.2.1. HISTORIA.

Bankinter fue cons

Intercontinental Español,

participación al 50% de B

En 1972 comenzó

(tarjetas de crédito, crédi

esa misma fecha fue cua

sus acciones.

Actualmente es u

accionistas a los socios fu

2 La actual denominación y lorefundición formalizada el 5 de

SELECCIONAR CASOSUtilizar técnicas de recogida de datos

ESTUDIODEL CASO 1

DocumentosObservacionesContactos

DDOC

DDOC

DDOC

D D

INFOC

ESTUDIOEL CASO 2

ocumentosbservacionesontactos

.

tituido el 4 de jun

S.A.2, como ban

anco Santander y

a operar con

tos personales, d

ndo se admitieron

na entidad ind

ndadores, con do

s estatutos sociales mayo de 2000.

INFORMEEL CASO 2 D

RME CRUZADO DEonclusiones cruzadas

ESTUDIOEL CASO 3


io de 1965, con e

co industrial y de

de Bank of Amer

productos típicam

omiciliaciones de

a cotización en

ependiente, sin

micilio social en M

vigentes figuran en

LOS CASOSde los casos

ESTUDIOEL CASO 4


INFORMEEL CASO 1

INFORMEEL CASO 3

INFORMEDEL CASO 4

l nombre de Banco

negocios, con la

ica.

ente comerciales

nóminas,...), y en

la Bolsa de Madrid

contar entre sus

adrid.

la escritura pública de


209

En 1985, veinte años después de su constitución, Bankinter tenía 154

oficinas abiertas al público y el 1,36% de los activos de la banca en España. El

70% de su beneficio seguía viniendo del negocio de empresas, por ello, el plan

estratégico definido ese año tenía tres objetivos principales:

1. Crecimiento en clientes particulares.

2. Expansión de la red de oficinas.

3. Segmentación y expansión del negocio.

En 1987, con la liberalización del sistema bancario en la remuneración

de los depósitos, Bankinter alcanzó un importante crecimiento en todas sus

magnitudes. El lanzamiento del "Depósito Especial" y el alto rendimiento de las

cuentas corrientes, fueron los principales motores que favorecieron su

crecimiento, llegando a doblar las cifras del balance y la cuenta de resultados

en los siguientes dos años.

El crecimiento de Bankinter se desaceleró levemente en 1990 por la

guerra de las cuentas corrientes remuneradas. La dirección del Banco decidió

añadir la eficiencia como un punto clave en su plan estratégico. Al mismo

tiempo, Bankinter empezó a invertir activamente en tecnología, y a darle

importancia a los diferentes canales de distribución de productos y servicios

bancarios.

Durante la década de los noventa, fueron puestos en marcha diversos

canales de distribución alternativos a la oficina tradicional, como la banca

telefónica, la banca electrónica, la red agencial o Internet.

En 1992 vio la luz la Banca Telefónica, constituyéndose en un centro de

servicio clave en la red comercial, con los máximos niveles de eficiencia y

calidad.

También en 1992, nació el proyecto de la Red Agencial como respuesta

a una demanda de crecimiento del negocio sin incurrir en los costes

estructurales de las redes tradicionales. Se trata de un canal de distribución de

productos y servicios bancarios dirigidos a clientes particulares, basado en


210

establecer acuerdos con profesionales independientes en activo establecidos

en sectores como los seguros, la asesoría jurídica y fiscal, etc., que además

poseen conocimientos del sector financiero y realizan una actividad asesora,

actuando en representación del Banco y con el nombre de Agentes Bankinter.

En 1995, esta red sufrió el espaldarazo definitivo con la publicación del Real

Decreto 1245, del 14 de julio, que regulaba este tipo de actividad, lo que

permitió una proyección importante de futuro mediante un canal financiero en el

que Bankinter había sido pionero.

Posteriormente, junio de 1997 supuso un importante punto de inflexión,

con el nacimiento de BKNet, un servicio pionero de banca por Internet, con más

de 200 tipos distintos de consultas y operaciones. Gracias a BKNet, Bankinter

fue la primera entidad bancaria española en permitir la compra-venta de

acciones en el mercado continuo a través de Internet, o la presentación

telemática de los impuestos a la Agencia Tributaria.

Pero el verdadero salto cualitativo en el ámbito de Internet se produce a

principios de 2000 con el lanzamiento de ebankinter.com, la marca en Internet

de Bankinter.

En definitiva, y ante la ausencia de inversiones en otros continentes ya

que entiende que en el mercado nacional disfruta de cierto margen de

crecimiento en el segmento de PYMEs, Bankinter ha apostado por la inversión

en nuevas tecnologías y, de hecho, los canales alternativos suponen hoy día

un porcentaje importante en la operativa del Banco. Si en 1993 el 82,33% de

las transacciones se realizaba a través de la red de oficinas y en 1995 el

porcentaje disminuyó al 69% de las mismas, recientemente las operaciones

realizadas por este canal crecieron en términos absolutos, pero siguieron

disminuyendo en términos relativos, representando sólo el 38,33% del total en

el año 2000, una tendencia que continuará en los próximos años, con el

consiguiente ahorro de costes.


211

5.2.2. RESULTADOS DEL GRUPO.

Bankinter, S.A. es la sociedad matriz del Grupo, y representaba el

99,46% del activo total del Grupo a 31 de diciembre de 2000.

8El ejercicio 2000 se caracterizó por la transición del modelo tradicional

de banca hacia una nueva estructura de entidad multicanal, orientada a la

calidad de servicio a los clientes y a la explotación de las oportunidades que las

nuevas tecnologías ofrecen al negocio financiero.

Como preludio, en 1999, el crecimiento de los gastos de explotación del

Grupo fue del 7,29%, incluida la inversión en sistemas informáticos que alcanzó

la cifra de 52,62 millones de euros, lo que representaba el 22% de los costes

de transformación.

En 2000, Bankinter decidió plasmar en sus resultados su apuesta por

Internet, el 20,8% de la inversión realizada a lo largo del año, reflejando

directamente en los mismos todos los gastos asumidos para desarrollar sus

actividades en la banca on line, inversiones a las que se debieron, en gran

parte, la disminución de beneficios. Los gastos de explotación aumentaron un

24,17% hasta los 288,52 millones de euros, como resultado de la mayor

inversión en Internet, donde la entidad venía trabajando desde 1996. A lo largo

del año 2000, Bankinter invirtió en nuevas tecnologías y, concretamente en el

área de Internet, 56,14 millones de euros, principalmente dirigidos tanto a la

mejora de los sistemas y productos, básicamente en software orientado al

cliente y, en menor medida, en hardware y equipos informáticos, como a

marketing y publicidad, un 24% de los costes de transformación totales del

Grupo. Este aumento de los gastos de explotación llevó al margen de

explotación a una caída del 11,25% hasta los 200,24 millones de euros.

Este esfuerzo inversor ocasionó un beneficio neto atribuido al Grupo, a

31 de diciembre, de 88,96 millones de euros, lo que representaba una

reducción del 30,36% respecto al año anterior. El beneficio antes de impuestos

de 152,49 millones de euros presentaba una reducción del 23,80%.


212

En 2001, aunque Bankinter continuó efectuando elevadas inversiones en

sistemas y tecnología, en el área de Internet, las inversiones alcanzaron sólo el

12,45% de los costes de transformación, como consecuencia de la disminución

de los gastos de publicidad y marketing, ya que tras el esfuerzo realizado en

2000, Internet ya estaba integrado en la estrategia multicanal de la entidad,

mientras que las inversiones realizadas se destinaron a nuevos desarrollos

informáticos, mejora de la plataforma tecnológica, equipos informáticos y

sistemas de comunicación.

La nota característica de los resultados de 2002, ha sido el importante

esfuerzo realizado en la contención de los gastos, sobre todo en las partidas de

tecnología, marketing y publicidad. La cantidad invertida en Internet ha

representado un 7,9% del total de los costes de transformación, cifra que

probablemente continúe su tendencia a la baja, una vez finalizado el esfuerzo

inversor, por lo que se requerirán únicamente los recursos necesarios para su

mantenimiento y mejora.

El ratio de eficiencia, por tanto, medido por la proporción del margen

ordinario que es absorbido por los costes operativos, en estos últimos años ha

venido determinado por la tendencia que los gastos han seguido.

1999 2000 2001 2002Ratio de eficiencia (%) 47,55 55,65 55,08 53,05

La evolución en estos últimos años de los gastos de publicidad también

ha marcado, el comportamiento del coste de captación de cada nuevo cliente,

que ha ido variando desde los 65 euros en 1999, llegando a triplicarse en 2000

alcanzando los 201 euros, y reduciéndose en 2001 hasta situarse ligeramente

por encima del nivel de 1999, en 68 euros.


Gráfico 5.1. Evolución de coste de captación por cliente del Grupo Bankinter.

reduci

casos

debida

segme

garant

es sus

y la

deman

proble

conce

riguros

del rat

para e

nuevo

año.

Tasa dCobert

5.2.3.

empre

de los

213

Por otro lado, tradicionalmente, Bankinter ha gozado de una morosidad

da y contenida. De hecho, presenta el ratio de morosidad más bajo de los

estudiados, lo que manifiesta la alta calidad de la inversión crediticia

a las siguientes razones. Por un lado, Bankinter está centrado en el

nto minorista nacional al 100%, muy focalizado en las operaciones con

ía real, con un menor desarrollo de la banca al por mayor, por lo que no

ceptible de ser afectado por la inestabilidad de los mercados exteriores,

exposición al riesgo-país es prácticamente nula. Por otro lado,

dantes de crédito de sectores de alto riesgo y potencialmente

máticos representan un porcentaje muy reducido del total de los créditos

didos por la entidad. Y, por último, la entidad cuenta con una política

a de análisis y concesión de créditos.

Pero, paralelo al incremento de la actividad crediticia ha sido el aumento

io de cobertura, más notable aún desde el año 2000, debido a la dotación

l fondo de cobertura estadística de insolvencias, en cumplimiento de los

s requerimientos del Banco de España, desde el 1 de julio de ese mismo

1999 2000 2001 2002e morosidad (%) 0,38 0,31 0,29 0,31ura de morosidad (%) 277,82 332,50 399,23 440,85

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS.

Para Bankinter (2000, p. 21), los activos diferenciadores de una

sa, que van a determinar su futuro, residen en las personas y en el valor

recursos intangibles. Los recursos no materiales emanados de la

01 0 02 0 03 0 0

1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1


214

actividad intelectual y creativa de las personas constituyen un valor crítico en el

marco de la nueva economía.

Cuando la incertidumbre es el rasgo dominante, el conocimiento es la

única ventaja competitiva duradera, y sólo aquellas empresas que sean

capaces de crear nuevo conocimiento, diseminarlo ampliamente a través de la

organización y materializarlo en desarrollo tecnológico, nuevos productos y

servicios, tendrán éxito.

Indicadores como el número de productos y servicios nuevos lanzados al

mercado, el porcentaje de la inversión destinada a proyectos de Internet sobre

el total de los costes de transformación y el de la plantilla que aporta ideas con

el fin de mejorar prácticas, ponen de manifiesto el clima de innovación existente

y la capacidad de transformación de Bankinter.

1999 2000 2001 2002Número de nuevos productos y servicios 51 66 58 n.d.Inversiones en proyectos de Internet sobre costes detransformación (%)

3,2 20,8 12,45 7,9

Plantilla que aporta ideas y mejores prácticas (%) 45,00 33,99 66,89 n.d.

Bankinter cuenta con herramientas tecnológicas avanzadas y su uso es

posible gracias a una plantilla formada y capacitada para asumir los cambios

que continuamente se suceden.

En este sentido, la experiencia, entendida como la suma del aprendizaje

práctico y del académico, resulta primordial. El primero se enriquece con la

rotación y el segundo con la formación continua. Respecto a la rotación interna,

más de un 20% de la plantilla se ha trasladado geográfica y/o funcionalmente

en los últimos años, lo que pone de manifiesto la capacidad y disponibilidad de

las personas para adaptarse permanentemente a un entorno cambiante.

1999 2000 2001 2002Rotación interna (%) 27,00 26,12 23,61 30,57


215

Respecto a la formación, paralelo al esfuerzo realizado en 1999,

respecto al año anterior, el número de vacantes cubiertas por promoción

interna alcanzó una cifra considerable ese mismo año, 93 plazas.

Es de destacar, también como novedad en 1999, el esfuerzo realizado

durante el periodo en formación en el área de Internet, consecuencia del

proceso de transformación iniciado por Bankinter, de enorme dificultad

formativa dada la velocidad a la que se desarrollan las nuevas tecnologías.

1999Presupuesto dedicado a formación en Internet (%) 6Número medio de horas/persona de formación en Internet 9

En el año 2000, Bankinter puso en marcha el Portal de Formación, con

el que los empleados tienen acceso a una formación personalizada, lo que se

tradujo en incrementos en la inversión en formación y en el número medio de

horas de formación, como podemos comprobar en la siguiente tabla.

1999 2000 2001 2002Plantilla formada (%) 99,00 77,00 92,00 87,88Número medio de horas de formación por persona 32,00 38,93 48,10 34,89Inversión en formación sobre el total de la masa salarial (%) 3,00 3,90 2,15 2,00

Con este sistema de formación personalizada, basado en secuencias

cortas de aprendizaje que permiten un avance lento pero cómodo y planificable

según conveniencia, se resuelven los problemas de tiempo y desplazamiento y,

además, se adapta a los niveles y ritmos de aprendizaje de cada empleado.

De hecho, el incremento en la actividad formativa en el año 2001, fue

debido a que más de un tercio de la plantilla realizó formación virtual y una de

cada cuatro horas del total de formación impartida se realizó a través de esta

modalidad emergente.

5.2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Bankinter es una entidad multicanal. La utilización de diversos canales

de distribución le permite ofrecer a sus clientes una amplia gama de


216

posibilidades de interlocución y de comercialización de sus productos y

servicios.

Esta decidida apuesta por canales de distribución alternativos a la red de

oficinas, le ha permitido incrementar su capacidad comercial sin aumentar de

forma significativa su número de empleados ni de sucursales, aunque las

comisiones pagadas a los agentes afectaron a la cuenta de resultados en el

año 2000. Pero tras un cambio en la política comercial de la red agencial, en el

sentido en que Bankinter recomienda qué productos vender y no sólo

comparten los ingresos que generan los clientes sino los costes por lo que los

agentes intentarán desviarlos hacia canales alternativos, el tamaño de la red ha

disminuido.

1999 2000 2001 2002Número de oficinas 275 276 282 284Número de empleados* 2.559 2.919 2.964 3.010Número de agentes 869 1.325 1.230 1.003

* Jornadas efectivas.

No obstante, Bankinter está presente en toda la geografía nacional a

través de su red de oficinas que, con un papel cada vez más cualificado,

ofrecen un servicio personalizado y de asesoramiento a medida de las

necesidades de cada cliente. En este sentido, en 1999 se puso en marcha el

Programa “Escuchar al Cliente” a través del cual los directivos de servicios

centrales pasaban una jornada con clientes para potenciar su orientación hacia

los mismos y reforzar su compromiso con la calidad del servicio prestado. Por

otro lado, los centros administrativos han liberado recursos de las oficinas que

de otra forma se utilizarían en labores administrativas de escaso valor añadido

y que ahora se concentran en labores puramente comerciales. A 31 de

diciembre de 2001, existían 23 centros administrativos que habían efectuado el

28,53% del total de las transacciones realizadas por las sucursales y el 42,32%

de las transacciones operativas.

Para promover y facilitar el acceso a otros canales de distribución, en

todas las oficinas de Bankinter existen a disposición de los clientes puestos de

Internet y teléfonos conectados con la banca telefónica.


217

A finales de 2001, Bankinter había logrado trasvasar cerca del 64% de

las transacciones a canales distintos a la red de oficinas. Pero no sólo se ha

producido un trasvase de clientes, sino que a través de canales a distancia se

ha captado más del 63% de los nuevos clientes del Banco, mientras que el

resto lo ha sido a través de la red de oficinas.

A pesar de ello, la red de sucursales y la banca telefónica, aunque están

perdiendo peso, siguen formando una parte importante de las operaciones del

grupo, pues a 31 de diciembre de 2001 suponían, respectivamente, un 33% y

un 12% de las transacciones totales de la entidad.

En 2000 empezó a operar el nuevo canal de banca por telefonía móvil,

Bankintermóvil, que permitía a los clientes recibir de forma gratuita en su

teléfono móvil información periódica y actualizada de los saldos y movimientos

de sus cuentas, así como avisos ante determinados eventos puntuales

previamente establecidos. A lo largo del año se dieron de alta en el servicio

más de 60.000 clientes y se enviaron más de 3 millones de mensajes. A finales

de 2001, llegó a alcanzar el 2% del volumen de transacciones totales.

No obstante, también es preciso señalar que la tasa de abandono de

clientes es mayor en los canales alternativos que en la red de oficinas, llegando

Internet a duplicar la tasa media de la entidad. Pero es que además de las

particularidades de los canales alternativos, a esta elevada tasa de abandono

contribuye el perfil de la clientela de Bankinter: joven, urbano, de renta media-

alta y con formación que busca asesoramiento y mejores precios.

2001Tasa de abandono total de Bankinter 16%Tasa de abandono en la red de oficinas 12%Tasa de abandono en la banca telefónica 14%Tasa de abandono en la banca virtual 16%Tasa de abandono en la red agencial 17%Tasa de abandono en Internet 35%


218

Gráfico 5.2. Tasa de abandono por canales en 2001 en el Grupo Bankinter.

cons

estab

el gr

entre

form

satis

Tab

RRBOO

* La Ocon la

clien

telefó

opcio

cultu

ases

telefó

nece

la for

Para valorar el servicio ofrecido a sus clientes y para satisfacer la

tante preocupación por ofrecer servicios de alta calidad que permitan

lecer relaciones duraderas y de confianza, Bankinter tiene muy en cuenta

ado de satisfacción de los mismos a través de la realización periódica de

vistas telefónicas y encuestas, cuyos resultados permiten introducir de

a continua mejoras en los procesos que contribuyan a aumentar la

facción de los clientes.

la 5.1. Grado de satisfacción de los clientes por redes de distribución en el Grupo

Bankinter.

1999 2000 2001 2002ed de Oficinas 79,06 78,64 78,58 77,95ed Agencial 81,57 82,36 80,22 78,19anca Virtual 80,37 80,92 80,77 79,75ficina Telefónica 80,11 76,17 78,80 78,03ficina Internet* - - 77,81 78,92ficina Internet se creó en 2001 para atender a los clientes que han iniciado su relación

entidad directamente a través de este canal.

Según Bankinter, el descenso en la satisfacción percibida por los

tes ha estado motivado, principalmente, por la automatización de la banca

nica y la complejidad de los mercados financieros, ya que las múltiples

nes de inversión, la evolución de los diferentes mercados y la creciente

ra financiera de los clientes generan mayores demandas de información y

oramiento. Para contrarrestar esta tendencia, el servicio de banca

nica se ha personalizado, lo que ha permitido dar respuesta a las distintas

sidades de cada cliente. Y, por otro lado, se ha mejorado la información y

mación de los empleados en materia de asesoramiento financiero.

0%10%20%30%40%

To

tal d

e

Ba

nki

nte

r

Re

d d

e

ofic

ina

s

Ba

nca

tele

fón

ica

Ba

nca

virt

ua

l

Re

d

ag

en

cia

l

Inte

rne

t


219

Como muestra de la importancia de la satisfacción de los clientes, un

elevado porcentaje de la plantilla recibe una parte de su retribución en función

de la calidad del servicio percibida por los clientes.

1999 2000 2001 2002Personas sujetas a retribución variable (%) 66,05 62,19 70,65 71,28

Por último, el desarrollo de los sistemas tecnológicos e informáticos

necesarios para mantener la plataforma multicanal, según palabras de María

Luisa Alonso, de Relaciones con Inversores, “se realiza internamente, en el

departamento tecnológico del Grupo Bankinter, subcontratando sólo algunas

aplicaciones informáticas”.

5.2.5. EBANKINTER.COM.

En 1996 Bankinter fue la primera entidad en España que facilitó a todos

sus clientes, particulares y empresas, el acceso y la conexión gratuita a

Internet3.

Pero febrero de 2000, tras la autorización del Ministerio de Economía y

Hacienda mediante la Orden Ministerial de 27 de enero, supuso el comienzo de

una nueva etapa de Bankinter en Internet, con el nacimiento de

ebankinter.com, la marca de Bankinter en Internet, tras solicitar al Banco de

España una ficha de establecimiento bancario para operar en la red. E-

Bankinter, S.A., con domicilio social en Madrid, se incorporó al Grupo

consolidado por integración global, en la que poseía una participación indirecta

del 100%.

Se trataba de una apuesta definitiva del Banco en la red, con personal

interno que procedía de las áreas de tecnologías de sistemas y de negocio del

3 En octubre de 2001, Bankinter firmó una alianza de tres años con Wanadoo para que fuera elproveedor de acceso a Internet de sus clientes, acción valorada muy positivamente ya queofrecer acceso a Internet no constituía su objeto de negocio, aunque en un principio seconsideró una importante acción estratégica al ser la entidad pionera en nuestro país en poneren marcha este canal de distribución financiera.


220

Grupo, con una amplia gama de productos y servicios financieros, para todos

los segmentos de clientes, y multitud de posibilidades además de la simple

operativa bancaria como asesoramiento y comparativas.

A lo largo del año 2000, se lanzó al mercado una amplia oferta de

productos y servicios financieros por Internet, constituida no sólo por la

migración de la práctica totalidad del catálogo de productos bancarios, sino por

la implantación de nuevos servicios creados desde y para Internet. Lastrando

los resultados a corto, pues las pérdidas a 31 de diciembre alcanzaron la cifra

de 78.800 euros, se emprendió un ritmo de inversión en nuevos productos que

permitió volcar un producto nuevo en la red cada quince días. Ello,

complementado con el esfuerzo en publicidad y el apoyo de la red comercial, le

permitió llegar a tener, a finales de 2000, una cuota del 25% del mercado

bancario español en Internet, prácticamente uno de cada cuatro clientes que

operaban con su proveedor financiero por esta vía.

El número de transacciones por Internet en esa fecha suponía un

porcentaje del 30,56% de las transacciones totales de Bankinter, porcentaje

que superó el 43% a finales de 2002.

Pero la red no sólo ha sido el primer canal en número de transacciones

sino también la principal red de captación de clientes con el 48% del total de

clientes nuevos, de los que el 20% corresponde a ebankinter.com y el 28% a

acuerdos con portales y otras alianzas en Internet, y el medio preferido por los

clientes de relación con la entidad, de hecho el 48% de los contactos que

mantienen los clientes con la entidad se efectúan a través de la red.

1999 2000 2001 2002Número de clientes en Internet 96.873 280.151 376.750 415.129Transacciones en Internet sobre eltotal del Banco (%)*

15,12 30,56 42,76 43,52

* Las transacciones por Internet de 1999 corresponden a las realizadas a través de BKNet.

A la vez, ebankinter.com se ha ido consolidando como un canal activo e

impulsor del negocio de Bankinter en la red.


221

2000 2001 2002Clientes usuarios de ebankinter.com (%) 34,01 37,53 37,87

Como reconocimiento al esfuerzo realizado, ha recibido en 2002, por

parte de prestigiosos medios especializados, los siguientes premios y

reconocimientos: Primer premio otorgado tanto por el jurado oficial como por el

popular en la categoría de Bancos por I-Best, “Mejor broker on line nacional”

por Bluesky, “Mejor servicio de banca electrónica” según Expansión Directo y

Primer puesto en los índices de banca de particulares y broker global por

AQmetrix.com.

No obstante, aunque se creó como banco independiente, la ficha

bancaria solicitada al Banco de España nunca se llegó a emplear.

Ebankinter.com, desde sus orígenes, funcionaba como un canal de distribución

más de Bankinter no como una entidad independiente del banco matriz,

pudiendo operar a través de él tanto los clientes que sólo operaban a través de

la red, que pertenecerían a la Oficina Internet, como los clientes de la red de

oficinas tradicional. De hecho, en 2001, se liquidó la sociedad E-Bankinter,

S.A., y ebankinter.com se agregó a Bankinter, S.A. El objetivo de Bankinter,

pues, según María Luisa Alonso, de Relaciones con Inversores, era poder

“atender al cliente con una plataforma integrada, independientemente del canal

que éste utilizara”. De esta forma, también “se evitaba la canivalización del

negocio tradicional de la red de oficinas”.

5.2.6. LA RESPUESTA DEL MERCADO.

La acción Bankinter comenzó el año 2000 alcanzando cotas

desconocidas, continuando la evolución que había seguido durante 1999, en el

que se revalorizó un 59,56%, debido básicamente a la valoración que el

mercado hizo de Bankinter como empresa tecnológica, más que como entidad

financiera. Posteriormente experimentó una lenta caída propiciada por el menor

beneficio obtenido en el año, precisamente por las importantes inversiones

realizadas en Internet, y por la atonía general de la Bolsa. La evolución de la

acción se asoció a lo largo del año con la del mercado tecnológico. La acción


222

Bankinter finalizó el año a 36,40 euros, un 27,42% menos que al cierre de

1999, disminución ligeramente superior a la caída del Ibex 35, situada en el

21,75%.

No obstante, el mercado seguía otorgando a Bankinter un PER elevado,

de 30,23, muy por encima de la media del sector bancario español. Esta cifra

era un valor similar al que el Banco tuvo en 1999, lo que suponía la validación

del modelo de negocio del Banco por parte del mercado, a pesar de presentar

unos beneficios inferiores a los obtenidos en 1999, lo que demostraba que el

mercado creía en la capacidad de crecimiento de Bankinter.

Durante el ejercicio 2001, la acción Bankinter siguió viéndose afectada

por la atonía general de la Bolsa y por la volatilidad experimentada por los

mercados, sobre todo en los últimos meses del año y tras los atentados

terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos, reflejándose en un

descenso del 9,73% del valor de cotización.

No obstante, el elevado PER otorgado por el mercado, el más elevado

de los cuatro casos analizados, y la opinión mayoritaria de los principales

analistas financieros y, por supuesto, el respaldo de los accionistas estables y

de los inversores institucionales, significaba que el mercado seguía

concediendo al Banco un elevado crédito que le permitía a Bankinter seguir

desarrollando una política decidida de inversiones a futuro.

El precio de la acción a final de 2002 fue de 23,61 euros, lo que supuso

una disminución del 28,15%, paralela a la tendencia bajista del Ibex 35 y del

Ibex Financiero que habían caído a lo largo del año un 28,11% y un 28,10%,

respectivamente.

1999 2000 2001 2002PER (Precio /Beneficio neto; veces) 29,17 30,23 24,79 15,99


223

El descenso continuado de la cotización de la acción Bankinter,

acompañado del elevado PER, se debe, fundamentalmente, a la corrección del

valor después del boom tecnológico que experimentó a principios del año 2000.

Por su parte, las agencia internacionales de rating4 valoran aspectos

como la excelente calidad de sus activos y el escaso grado de diversificación

de los negocios, ya que las operaciones de Bankinter están concentradas en

segmentos específicos del mercado nacional, mayoritariamente en el de

particulares de renta media-alta y en menor medida en el de pequeñas

empresas, donde disfruta de una posición privilegiada en cuanto a sistemas

tecnológicos. Además, el origen, la calidad y la estabilidad de su cuenta de

resultados, que se nutre fundamentalmente de ingresos de naturaleza típica y

recurrente, la hacen inmune a los riesgos.

Es de destacar la mejora de la valoración a largo plazo por parte de la

agencia Moody´s en 2002, debido a los adecuados sistemas internos de

análisis, sanción y gestión del riesgo que les permite tener una buena calidad

crediticia, además de las altas dotaciones para insolvencias practicadas.

1999 2000 2001 2002l/p c/p l/p c/p l/p c/p l/p c/p

Moody´s A1 P1 A1 P1 A1 P1 Aa3 P1Standard & Poor´s A+ A1 A A1 A A1 A A1

Por último, la apuesta decidida de Bankinter por el desarrollo de las

nuevas tecnologías y su proyección sobre el sector financiero ha sido objeto de

la concesión de diversos galardones. Algunos de los premios otorgados a lo

largo del año 2000 fueron "Bankinter, la empresa más admirada", según la

revista Actualidad Económica, "Mejor banco del mundo", en su categoría y

4 Las valoraciones concedidas por la agencia Moody´s, a largo plazo, pueden oscilar desdeAaa, indicativa de la mayor fortaleza financiera a largo plazo, pasando por Aa, A, Baa, Ba, B,Caa, Ca, hasta C, indicativa de debilidad financiera. Adicionalmente, a cada categoría le puedeasignar 1, 2 ó 3. A corto plazo, las calificaciones pueden oscilan desde +/-1 hasta +/-4,dependiendo de la capacidad para hacer frente a las obligaciones de pago a corto plazo.Standard & Poor´s establece calificaciones a largo plazo que varían desde AAA, representativade la máxima fortaleza financiera para hacer frente a sus compromisos financieros, pasandopor AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, hasta R, cuando la entidad se encuentra bajo supervisióndebido a su situación financiera, acompañadas de +/-. A corto plazo, las valoraciones genéricaspueden ir acompañadas de +/- un dígito, dependiendo del grado bajo las mismas.


224

"Mejor banco europeo en Internet", por parte de la prestigiosa revista

Euromoney, y "Ebankinter, mejor web financiero del año", según la revista

Ranking, entre otros.

5.2.7. DISCUSIÓN DEL CASO.

El Grupo Bankinter, caracterizado por la ausencia de inversiones en el

extranjero, concentra su negocio en el mercado nacional en el que detecta un

potencial de crecimiento, sobre todo en el segmento de PYMEs donde el

número de clientes es aún pequeño.

Bankinter ha apostado por una estrategia de distribución multicanal,

combinando el negocio tradicional con sistemas tecnológicos avanzados al

servicio de los clientes. Dicha estrategia se caracteriza por integrar y coordinar

distintos canales de distribución comercial, potenciando la interacción entre los

mismos, concediéndole al cliente la oportunidad de elegir y combinar los que

mejor se adapten a sus necesidades o preferencias.

Mientras que, tradicionalmente, el resultado de los bancos se ha

apoyado, casi de forma exclusiva, en el negocio que se realizaba a través de la

red de oficinas, en Bankinter, a 31 de diciembre de 1999, el porcentaje de

operaciones realizadas a través de canales a distancia alcanzaba el 48% del

volumen de transacciones totales superando a otras entidades, al ser pionera

en la implantación de los mismos.

Aunque Bankinter ha realizado históricamente una apuesta estratégica

por las tecnologías, informáticas y de la comunicación, puestas a disposición

del negocio financiero y de sus clientes, el objetivo prioritario que el Grupo se

fijó en el año 2000 fue la transformación de la entidad y, por ello, el ejercicio

tuvo un carácter fundamentalmente inversor.

La creación de ebankinter.com, en principio como banco independiente,

fue una apuesta definitiva del Grupo en la red. Su objetivo era poder atender al

cliente en una plataforma integrada independientemente del canal por el que


225

hubiera llegado a la entidad, evitando de esta forma, también, la canivalización

del negocio de la red de oficinas.

Para Bankinter, Internet es el canal financiero más eficiente, por ello

promueve su utilización incluso desde las oficinas, y supone una

transformación radical en la gestión del negocio bancario, donde no basta con

migrar al mundo digital lo que se venía haciendo hasta ahora en la economía

tradicional, sino que es necesario reconducir el negocio a un canal nuevo que

exige soluciones diferentes para usuarios diferentes en un entorno diferente.

La estrategia de desarrollo de canales alternativos seguida en los

últimos años, le ha permitido ofrecer servicios financieros a un menor coste,

aprovechando las ventajas de las últimas tecnologías, sin renunciar a una

gestión personalizada y al asesoramiento al cliente.

5.3. GRUPO BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA.

5.3.1. HISTORIA.

La historia de BBVA comenzó en 1857, cuando la Junta de Comercio

promovió la creación del Banco de Bilbao como banco de emisión y descuento.

Se trataba de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento

económico de la región. Hasta la última década del siglo XIX, actuó casi en

solitario en la plaza.

En 1872, la ley de 2 de diciembre creó el Banco Hipotecario (BHE) con

el objeto de conceder créditos a largo plazo con la garantía de bienes

inmuebles.

En la segunda mitad del siglo XIX el Banco de Bilbao fue protagonista de

las más importantes realizaciones de infraestructuras y de desarrollo

siderúrgico. En 1878 perdió la facultad de emitir billetes propios, y se

reorganizó como banco de préstamos y descuento.


226

A principios del siglo XX, en 1901, se fundó el Banco de Vizcaya que,

realizando sus primeras operaciones en Bilbao, poco a poco se amplió por todo

el país. Además de su actividad como banco comercial y de depósitos,

intervino en la creación y desarrollo de una buena parte de la industria

española.

El Banco de Bilbao inició su expansión internacional en 1902 al abrir una

sucursal en París, adelantándose en varias décadas al resto de la banca

española, y acordó su fusión con el Banco del Comercio, aunque manteniendo

ambas entidades sus respectivas figuras jurídicas.

Por su parte, en 1909 se creó Caja Postal como una entidad de derecho

público, y empezó a prestar servicio en 1916 con la emisión y administración de

libretas de ahorro.

En 1920, un consorcio de banqueros e industriales constituyó el Banco

de Crédito Industrial (BCI), con la finalidad explícita de impulsar, mediante la

concesión de créditos a largo plazo, la instalación de nuevas industrias y

consolidar las ya existentes. El Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya

formaban parte de este consorcio.

En 1923 se creó el Servicio Nacional de Crédito Agrícola, dependiente

del Ministerio de Agricultura, que concedía créditos a asociaciones agrícolas y

ganaderas con la responsabilidad solidaria y mancomunada de sus asociados.

En 1925 iniciativas públicas y privadas crearon el Banco de Crédito

Local (BCL), como sociedad anónima, con el objeto de financiar a entes locales

y otras instituciones públicas.

En 1929 se creó el Banco Exterior (BEX), con las funciones de financiar

el comercio exterior, buscar nuevos mercados para los productos nacionales y

facilitar a las compañías españolas la canalización de importaciones y

exportaciones.


227

Ya, en los años sesenta, y en un entorno de desarrollo económico, el

Banco de Bilbao aumentó su dimensión bancaria integrando otros bancos y

comenzó a crear un grupo financiero. Además, empezó a prestar atención a las

economías domésticas, cuando todavía eran muy poco consideradas por el

conjunto de la banca.

El Banco de Vizcaya continuó su crecimiento, configurándose ya como

un banco universal moderno. La flexibilización de las normas de apertura de

oficinas permitió una cierta ampliación de la red a través de planes de

expansión. Desarrolló la banca de particulares y los nuevos medios de pago y

fue configurándose como un importante grupo financiero.

En 1960 se habían ampliado de hecho los servicios que Caja Postal

prestaba al abrir cuentas corrientes, comprar y vender valores y dar créditos en

algunas líneas específicas.

La Ley de Ordenación Bancaria de 1962 nacionalizó BCI, BHE y BCL, y

transformó el Servicio Nacional de Crédito Agrícola en Banco de Crédito

Agrícola (BCA), convirtiendo a los cuatro bancos en entidades de derecho

público. Pero en 1971, la Ley de Organización y Régimen de Crédito Oficial los

convirtió en entidades oficiales de crédito, regulando desde entonces sus

actividades como sociedades anónimas. Dicha ley especificaba además que la

actividad de crédito a la exportación sería atendida en exclusividad por BEX.

En los años ochenta, el Banco de Bilbao basaba su estrategia en el

alcance de una nueva dimensión que le permitiera acceder a los negocios

financieros que surgían de los avances tecnológicos, la desregulación y la

interrelación de los mercados nacionales e internacionales.

El Banco de Vizcaya contribuyó de forma importante al reflotamiento de

los bancos afectados por la crisis económica, desarrollando una política de

fuerte crecimiento por adquisiciones, que llevó a la formación de un gran grupo

bancario. La operación más importante tuvo lugar en 1984 con la compra de

Banca Catalana.


228

Por su parte, las entidades oficiales de crédito iban ampliando sus

negocios con operaciones de mercado. En 1982 BEX perdió la exclusividad del

crédito a la exportación, orientando su negocio hacia la banca universal y

formando un grupo financiero. En este proceso adquirió el Banco de Alicante

en 1983.

El 27 de enero de 1988 se firmó el acuerdo de fusión del Banco de

Bilbao y el Banco de Vizcaya. En los años siguientes de historia del Banco

Bilbao Vizcaya (BBV) se distinguieron tres periodos:

1. Desde su creación en 1988 hasta 1994, BBV consolidó la nueva

organización y sentó las bases para reforzar su liderazgo en España.

2. A finales de 1994, BBV lanzó un plan estratégico, el Programa 1000 Días,

cuyo objetivo básico era hacer del Grupo la mejor alternativa de inversión

del sistema financiero español. Su estrategia de expansión internacional le

llevó a la construcción de una gran franquicia latinoamericana.

3. En 1998, se implementó un nuevo plan estratégico, el Programa DOS 1000,

con un conjunto de líneas de trabajo que debían conducir a la excelencia y

a la consolidación de BBV como un gran grupo europeo y latinoamericano.

Por otra parte, Corporación Bancaria de España (CBE) se constituyó el

27 de mayo de 1991 como sociedad estatal y entidad de crédito con estatuto

de banco. Argentaria Grupo inició su historia como un modelo de banca

federada, con las unidades de negocio (BEX, BCI, BHE, BCL, BCA y Caja

Postal) articuladas alrededor de un centro corporativo (CBE), que asumió la

dirección estratégica y la gestión global de los negocios.

Posteriormente, Argentaria reorganizó sus actividades y sociedades y se

privatizó en cuatro OPVs, convirtiéndose en un grupo financiero privado. Por un

lado, la reorganización tuvo lugar en varias fases. En 1991 BCI se integró en

BEX, en 1995 BCA lo hizo en Caja Postal, y en 1998, se integraron

Corporación Bancaria de España, BEX, BHE y Caja Postal en un único banco,

Argentaria, lo que significaba el fin del modelo de banca federada. Por otro

lado, la privatización fue secuencial, de forma que en mayo y en noviembre de


229

1993, se produjeron las dos primeras OPVs del 24,99% y 23,35% del capital,

respectivamente, en marzo de 1996, la tercera del 25%, y en febrero de 1998,

la última y definitiva del 26,66% del capital.

El 19 de octubre de 1999, los Consejos de Administración de BBV y

Argentaria anunciaron su proyecto de fusión. La operación respondía a los

retos de un nuevo entorno financiero, pues con su creación se lograba:

- una fuerte solvencia patrimonial y una gran estructura financiera,

- una adecuada diversificación geográfica, de los negocios y de los riesgos,

- una gran capacidad tecnológica,

- una sobresaliente capacidad de distribución multicanal,

- mayores posibilidades de venta cruzada para los clientes,

- gran complementariedad de los negocios,

- un tamaño importante, y

- como consecuencia de todo ello, un mayor potencial de crecimiento de los

beneficios.

El 18 de diciembre de 1999 la operación de fusión fue aprobada por las

respectivas Juntas Extraordinarias de Accionistas, celebradas en Bilbao y

Madrid, y el 28 de enero de 2000 se formalizó la fusión de Banco Bilbao

Vizcaya, S.A. y Argentaria, Caja Postal y Banco Hipotecario, S.A., mediante la

absorción del segundo por el primero, pasando a denominarse la nueva entidad

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A. Por tanto, el 2000 fue el primer año de

andadura del BBVA y el primer ejercicio anual de efectividad jurídica y contable

de la fusión5.

El proceso de integración recibió un fuerte impulso con la decisión de

adoptar la marca única BBVA en enero de 2000, lo que ha permitido generar en

muy poco tiempo una imagen fuertemente posicionada en cuanto a

identificación y diferenciación.

5 Para una mejor comparación de los datos que expondremos en el estudio de este caso, loscorrespondientes a los ejercicios 1998 y 1999 corresponden a los estados financieros proformaelaborados a partir de la agregación de las cuentas anuales de los Grupos BBV y Argentaria.


230

El proceso de integración de BBVA concluyó en febrero de 2001, y en

diciembre de ese mismo año el final del periodo transitorio y el proceso de

fusión.

BBVA ha iniciado una nueva etapa en 2002 dentro de la línea de

continuidad estratégica, con clara orientación al negocio y al cliente. Lo

confirma el que en esta fecha, casi 100.000 personas configuran el Grupo

BBVA y atienden a 35 millones de clientes en 37 países de todo el mundo,

básicamente de Europa y América Latina, a través de una amplia red de

oficinas, cajeros automáticos propios y de servicios avanzados de banca

telefónica y de banca on line.

5.3.2. EL PROYECTO CREA.

El Proyecto CRE@ es el plan estratégico de negocio de BBVA y

constituye el marco general de actuación que ha dotado de racionalidad

estratégica a todo el proceso integrador. Este proyecto ha perseguido la plena

utilización de los recursos y las capacidades, que tanto BBV como Argentaria

aportaron al proceso de fusión, y consolidar la posición de BBVA.

Su objetivo principal ha consistido en asegurar la creación de valor de

forma sostenida y consolidar la posición de BBVA como uno de los mejores

bancos del mundo por rentabilidad, eficiencia y capacidad de anticipación.

Definido a finales de 1999, inicialmente, para el periodo 2000-2002, el

Grupo decidió adelantar su conclusión a diciembre de 2001 y anunciar nuevos

objetivos en 2002, manteniendo las líneas estratégicas del proyecto.

Los conceptos de Capitalización, Rentabilidad, Eficiencia y Anticipación

corresponden a los objetivos de la entidad y de su modelo de desarrollo y de

gestión de sus negocios.

El Proyecto se fundamenta en el máximo aprovechamiento de tres

ventajas competitivas:


231

- El Talento. El capital humano constituye la primera clave de valor y

representa una gran ventaja competitiva.

- La Tecnología. El liderazgo en nuevos canales, a través de una plataforma

de distribución multicanal única para España y Latinoamérica, junto con

avanzadas herramientas de gestión, configuran un modelo tecnológico que

determina la segunda gran ventaja competitiva. Estas fuertes capacidades

tecnológicas constituyen además una pieza clave para aligerar la estructura

de costes del Grupo.

- El Tamaño. Una gran base de clientes y una elevada fortaleza patrimonial

facilitan la consecución de los objetivos de expansión en nuevos negocios,

al permitir invertir en nuevos proyectos intensivos en nuevas tecnologías

que garanticen un crecimiento sostenido de la entidad en el largo plazo.

5.3.3. LÍNEAS BÁSICAS DE GESTIÓN.

Sobre la base del máximo aprovechamiento de las ventajas competitivas

(talento, tecnología y tamaño), éstas fueron algunas de las líneas básicas de

gestión de BBVA planteadas para el periodo 2000-2002:

1. Nuevo modelo bancario. La primera línea básica de gestión ha tenido como

principal objetivo transformar el modelo de gestión en los negocios

establecidos, para incrementar la rentabilidad y eficiencia, con la utilización

de la tecnología como palanca. En este sentido, los diferentes planes

existentes se han orientado en dos direcciones. En primer lugar, hacia el

incremento de la generación de ingresos, mediante la mejora de la

capacidad de venta y la optimización del modelo de distribución. En

segundo lugar, hacia la utilización más eficiente de los recursos, a través de

la simplificación y automatización de los procesos y la externalización de

actividades ineficientes.

2. Expansión en mercados con potencial de crecimiento. Con la idea de

trasladar la experiencia y el modelo de gestión derivado de su proceso de

transformación, BBVA se ha ido expandiendo en y hacia mercados con alto

potencial de crecimiento, como es el caso de México, país que representa

un 30% del PIB de América Latina y cuyo potencial de crecimiento es muy

considerable. La adquisición de Bancomer, uno de los hechos más


232

relevantes del 2000, ha constituido un importante paso en el proceso de

expansión, que refuerza su compromiso en Latinoamérica.

3. Orientación a nuevos negocios. El Grupo ha apostado por extender sus

actividades hacia nuevos negocios con perspectivas de rentabilidad. Las

nuevas tecnologías, la dimensión del Grupo y el profundo cambio en el

negocio financiero han ofrecido oportunidades. El acuerdo suscrito con

Telefónica para desarrollar proyectos conjuntos en el ámbito de la nueva

economía ha abierto enormes posibilidades de crecimiento en este terreno.

5.3.4. LA INTERNACIONALIZACIÓN BANCARIA DEL GRUPO.

BBVA es un grupo financiero muy diversificado geográficamente,

presente en 37 países, básicamente en Latinoamérica y Europa.

Cuando el Grupo se planteó su estrategia de expansión geográfica a

mitad de los años noventa, porque el mercado nacional era un mercado

maduro y con limitadas posibilidades de crecimiento, barajó varias alternativas

que fueron descartándose. Por un lado, el mercado europeo, a pesar de la

existencia del Mercado Unico, presentaba problemas por la negativa de las

autoridades nacionales a aceptar fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por

otro lado, los mercados estadounidense y asiático eran muy distintos del

mercado nacional para poder exportar el modelo de negocio bancario que el

Grupo venía desarrollando y, por último, Latinoamérica si que presentaba

factores que permitían poder exportar el modelo de negocio, además del

reducido índice de bancarización de su población, un crecimiento medio del

PIB esperado superior al de los países más desarrollados, un idioma y

aspectos culturales comunes y un sistema financiero incipiente e ineficiente.

Concentrado, fundamentalmente, en Latinoamérica desde 1995, como

declara Rafael Álvarez, director de Relaciones con Inversores, se “han ido

adquiriendo entidades situadas entre las más relevantes e ineficientes de sus

respectivos sistemas financieros con el fin de tomar el control de la gestión sin

llegar a adquirir el 100% de su capital”. Las ventajas de esta estrategia son

varias. Por un lado, la inversión inicial es más modesta y, por otro, el contar con


233

socios locales mejora el acceso a las autoridades monetarias del país. A

cambio, presenta el inconveniente de que al tratarse de un esfuerzo

compartido, se benefician terceros. Pues bien, con esta forma de proceder, a

finales de 2001, alcanzaba una cuota de mercado del 11,7% en el negocio

bancario con 11 bancos en 14 países (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,

Colombia, Ecuador, El Salvador, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto

Rico, Uruguay y Venezuela), y no se descartan nuevas inversiones en la

medida en que surjan oportunidades atractivas.

Tabla 5.2. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de negocio del Grupo

BBVA en Latinoamérica.

2000 2001Créditos Depósitos Créditos Depósitos

Argentina 6,9% 9,2% 6,2% 8,5%Brasil 0,6% 0,7% 1,4% 1,3%Colombia 7,5% 7,3% 6,8% 7,1%Chile 5,5% 5,3% 5,7% 5,3%México 29,4% 30,4% 26,2% 28,1%Panamá 4,4% 5,0% 6,3% 5,0%Perú 13,6% 19,0% 15,3% 20,2%Puerto Rico 9,8% 8,9% 9,4% 8,5%Venezuela 17,9% 18,4% 16,7% 16,2%

La adquisición en julio de 2000 de una participación de control en el

Grupo Financiero Bancomer en México se ha visto incrementada hasta cerca

del 49% en 2001, y en un 3% adicional en el primer semestre de 2002, lo que

refleja la apuesta del Grupo y su compromiso en Latinoamérica persiguiendo

construir un grupo financiero global, capaz de actuar localmente. Además, el

Grupo considera un banco rentable cuando disfruta de una cuota de mercado

de al menos el 10%, y éste es su caso en México, el mercado latinoamericano

en el que se apoya y, además, por su proximidad geográfica, le permitirá

acercarse al mercado norteamericano.

En el resto de mercados iberoamericanos, el Grupo mantiene una actitud

prudente, debido a la elevada volatilidad y en espera de una mejora en la

evolución de las crisis nacionales, el riesgo político y de contagio.


234

Adicionalmente, el Grupo permanece atento a los cambios que puedan

producirse en el mapa bancario europeo. Por ello, está presente en el sur de

Europa con participaciones estratégicas en Francia, Italia y presencia directa

en Andorra y Portugal, mercado en el que ha adaptado el catálogo de

productos con éxito en España.

En 1999, en el marco de privatización de Crédit Lyonnais tomó una

participación del 3,75% de la entidad francesa. En 2000, dicha participación se

incrementó hasta el 3,82% y adquirió la red de banca minorista en Portugal de

la entidad.

En 2000 era el principal accionista de Banca Nazionale del Lavoro, con

un 9,93% de participación sobre su capital. Posteriormente, en 2001, adquiriría

participaciones equivalentes al 4,87%. En la actualidad, el Grupo se mantiene a

la espera en el mercado italiano por cuestiones políticas.

También disfruta de una participación en Wafabank, el tercer banco

marroquí, que se ha ido incrementado desde el 6,96% en 1999, hasta el 8,15%

a finales de 2000, porcentaje que se vería incrementado en 2001 en el 1,875%.

No obstante, el Grupo no cree en las fusiones paneuropeas a corto plazo

por la “negativa de las autoridades nacionales a ceder la supervisión de sus

respectivos sistemas financieros a bancos centrales extranjeros. La única

posibilidad sería a través de OPAs en casos de crisis y no es esa la mejor

forma de entrar en un nuevo mercado”, en opinión de Rafael Álvarez, director

de Relaciones con Inversores.

Por último, en Bruselas dispone de 4 oficinas propias cuya actividad se

centra en las relaciones con las diversas instituciones y organismos de la Unión

Europea, así como en el servicio a la colonia española, y una oficina en

Marruecos que presta servicio a las empresas españolas operantes en el país.


235

Tabla 5.3. Distribución geográfica de los activos del Grupo BBVA.

1999 2000 2001Zona euro 75,4% 60,3% 60%Latinoamérica 19,1% 32,6% 36%U.S.A. y resto 5,5% 7,1% 4%


En el año 2000, se mantuvo la tendencia de los últimos años de

prestación a los clientes de servicios más completos y sofisticados, cuya

compensación se realizó a través del cobro de comisiones, en detrimento de

los diferenciales de intermediación.

Por otro lado, casi dos terceras partes de los gastos totales generales de

administración correspondieron a los costes de personal, que habían

evolucionado de un modo más contenido que el resto de los gastos generales,

a pesar de la presión de las mayores retribuciones variables por cumplimiento

de objetivos, por los importantes esfuerzos en reducción de plantilla, a través

de un esquema de prejubilaciones y sin mermar los recursos destinados a

tareas comerciales, como podemos comprobar en la siguiente tabla.

1999 2000 2001 2002Número de empleados 88.556 108.082 98.588 93.093 España 37.052 33.733 31.686 31.737 BBVA América (1) 49.286 72.314 64.835 59.293 Resto del mundo 2.218 2.035 2.067 2.063Personas con retribución variable (%) 65,1 73,0 79,9 80,1

(1) Bajo este epígrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestión de fondos depensiones del Grupo BBVA en todos los países latinoamericanos en los que está presente.

El aumento de la plantilla de personal en el año 2000 correspondiente a

la red BBVA América se debió a la adquisición de Bancomer, como ya se ha

señalado.

En el ejercicio 2001 y 2002, y en un entorno internacional de

desaceleración económica y de elevada incertidumbre, los resultados del

Grupo vinieron determinados, básicamente, por una prudente política de

saneamientos, especialmente ante la difícil situación que atravesaba Argentina,


236

y por un estricto control de los gastos de explotación, a lo que contribuyó la

reducción de plantilla y el cierre de oficinas como resultado del proceso de

reestructuración y unificación de redes iniciado tras la fusión. De hecho, en el

periodo 1999-2002 en España, la plantilla disminuyó más de 5.000 personas y

la red de oficinas más de 900 sucursales, mientras que en América, en el

periodo 2000-2002, las reducciones fueron de más de 13.000 empleados y más

de 900 oficinas.

Paralelamente, se ha producido el estancamiento de los ingresos por

comisiones, consecuencia del impacto que sobre los fondos de inversión ha

tenido la débil situación de los mercados.

No obstante, la política de contención de gastos, practicada en estos

últimos años, ha marcado la evolución positiva del ratio de eficiencia.


Ante el cambio de escenario económico, debido al significativo deterioro

de la situación económica mundial con la desaceleración de las principales

economías y agravada con los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001,

en el que Latinoamérica también se vio afectada, con un crecimiento

económico inferior al previsto y la crisis de Argentina, el Grupo ha decidido

aplicar criterios de máxima prudencia, mediante la aplicación de una política de

selectiva concesión de créditos que ha llevado a atender preferentemente la

demanda de los sectores más solventes y las modalidades de menor riesgo. A

pesar de ello, la tasa de morosidad en 2002 se ha visto afectada por el

endurecimiento de la situación macroeconómica mundial.

1999 2000 2001 2002Tasa de morosidad (%) 1,76 1,96 1,71 2,37Cobertura de morosidad (%) 135,1 189,5 221,6 146,8

Es preciso señalar, también, que el ligero empeoramiento del índice en

el año 2000 respecto a 1999 se derivó del mayor peso del negocio

latinoamericano.


237

5.3.6. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS.

Para el Grupo BBVA, la adquisición de nuevos conocimientos y

habilidades constituye un aspecto esencial, porque son las personas las que

impulsan los cambios y crean valor. La formación es una variable clave para

obtener permanentes niveles de calidad, eficiencia y competitividad. Por ello,

en el año 2000 se realizaron numerosas actuaciones como consecuencia de la

confluencia de los procesos de integración operativa y de marcas, de la puesta

en marcha de nuevas aplicaciones y plataformas tecnológicas y del desarrollo

de nuevos negocios.

La necesidad de adecuación de la plantilla a los requerimientos

específicos de cada área y la voluntad de situar a los profesionales más

capacitados en los puestos adecuados, de forma que dispongan de los

conocimientos necesarios para garantizar la mejor calidad de servicio a los

clientes, resulta crucial. En este sentido, la formación constituye un instrumento

esencial para alcanzar mayores niveles de eficiencia a corto plazo.

En BBVA se define la gestión del conocimiento como el conjunto de

procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la empresa crezca.

En primer lugar, desarrollar las competencias de las personas y un contexto

organizacional favorable a la innovación y a la mejora permanente constituye

un objetivo primordial (gestión del capital humano). A continuación, la

estructuración y explicitación del conocimiento interno de la organización

genera una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua (gestión

del capital estructural). Por último, las relaciones del Grupo con los agentes del

entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.) enriquecen dicho proceso

de mejora continua (gestión del capital relacional).

En el siguiente gráfico podemos observar como, en general, a medida

que el esfuerzo en formación se incrementa con el transcurso de los años,

asciende el número de personal que promociona dentro de la empresa y, por el


238

contrario, disminuye la necesidad de contratar a personal especializado

externo.

1998 1999 2000 2001 2002Horas de formación sobre jornada laboral (%) 2,1 2,6 2,9 3,4 3,2Número de personas promocionadas 2.868 3.503 3.787 4.324 4.810Contratación de personal especializado 340 291 136 130 231

Gráfico 5.3. Evolución del personal promocionado y especializado contratado en el

Grupo BBVA.

En el año 2000, el número total de horas de formación fue de 1,7

millones y, entre otros, los planes E-ducación y Gobiern@ tuvieron por objeto

difundir los conocimientos sobre la nueva economía en todos los niveles de la

organización

La formación más especializada, por tanto, ocupa un papel muy

relevante y, de hecho, a lo largo de 2001, fueron formados 550 especialistas en

distintas áreas como banca personal, banca de inversiones, gestión global o

Internet móvil, que posteriormente fueron incorporados a las respectivas áreas

de negocio.

En este sentido, el planteamiento formativo del Grupo se inscribe dentro

del marco general de aprendizaje permanente, ya que la necesidad de contar

con personas expertas hace necesaria la creación de mecanismos de

aprendizaje continuo.

A su vez, dependiendo del tipo de acción y del colectivo al que se dirija,

BBVA utiliza distintos canales formativos. En 2001, la formación a distancia

0

1 .0 0 0

2 .0 0 0

3 .0 0 0

4 .0 0 0

5 .0 0 0

6 .0 0 0

1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2

P e rs o n a lp ro m o c io n a d o

P e rs o n a le s p e c ia liz a d oc o n tra ta d o


239

supuso más del 30% de la formación impartida y 7.000 empleados recurrieron

a ella a través de Campus Virtual BBVA, constituido en el año 2000, como

centro de formación virtual, que facilita formación personalizada mediante

documentación electrónica, y al que se puede acceder a través de la intranet y

del portal de empleados en Internet. En 2002, este tipo de formación ha

seguido adquiriendo relevancia y ha constituido el 36,5% del total de la

actividad formativa.

2000 2001 2002Número de cursos en Campus Virtual BBVA 31 60 65Personas que ha utilizado Campus Virtual BBVA para su formación 2.500 7.000 10.500


El Grupo BBVA, consciente de la importancia del modelo de distribución

a seguir, tiene como objetivo optimizar el mix de canales utilizados, mediante

una configuración flexible que permita anticiparse a las necesidades de los

clientes y a la evolución del mercado.

A través de ellos se pretende satisfacer las necesidades de cada

segmento de la clientela, lo que, en la práctica, conduce a una especialización

de cada canal en un tipo determinado de operaciones, en un contexto de

desarrollo coordinado de los diferentes canales.

Para el desarrollo del modelo de distribución propuesto se puso en

marcha en el año 2001 el Plan emigr@, dirigido a fomentar el uso de canales

alternativos para transacciones sin valor comercial.

Por un lado, los cajeros automáticos y la banca telefónica absorben las

operaciones más sencillas y rutinarias como disposiciones de efectivo,

transferencias, solicitud de saldos, actualizaciones, etc. En el año 2000, el 65%

de las disposiciones de efectivo se realizaron a través de la red de cajeros

automáticos que, a 31 de diciembre, ascendía a 4.151 unidades. En banca

telefónica, el número de usuarios que realizan operaciones de forma habitual


240

alcanzó el 54,2% y el número de llamadas recibidas se situó en torno a los 7

millones.

A finales de 2001, el 69% de las disposiciones de efectivo se realizaron

en la red de cajeros y el 81% de las transacciones de consultas de saldos y de

movimientos se efectuaron en autoservicios y otros canales complementarios.

1999 2000 2001 2002Número de cajeros automáticos 4.231 4.151 4.163 n.d.Número de llamadas atendidas por canal telefónico (millones) 4,9 6,9 6,4 6,5

Por otro lado, los canales on line, como Internet, televisión digital a

través del Canal BBVA, en colaboración con Canal Satélite y Vía Digital, y

telefonía móvil, BBVA móvil que ofrece un servicio de alertas a través de

mensajes cortos SMS, se utilizan preferentemente para la realización de

operaciones sencillas, obtener información y adquirir productos estandarizados.

En el ejercicio 2000, se realizaron 21 millones de operaciones a través de los

mismos, cifra que triplicó las efectuadas en 1999.

Por tanto, con el desplazamiento de las operaciones hacia estos otros

canales alternativos, la red de oficinas, disminuyendo en número, acentúa su

especialización en el asesoramiento y en la venta personalizada.

1999 2000 2001 2002Número de oficinas 7.491 8.946 7.988 7.504 España 4.336 3.864 3.620 3.414 BBVA América (1) 2.945 4.865 4.161 3.886 Resto del mundo 210 217 207 204

(1) Bajo este epígrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestión de fondos depensiones del Grupo BBVA en todos los países latinoamericanos en los que está presente.

La consecución de un servicio de calidad constituye un factor estratégico

diferenciador de la entidad ante los clientes, quienes prestan más importancia

al trato recibido y a la aptitud del personal que a la proximidad física de la

sucursal (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, 1999, p. 23). La evolución del

índice de satisfacción de los clientes de la red comercial lo demuestra, junto a

la tasa anual de abandono que, expresada en porcentaje de los clientes totales,


241

a finales de 1999, ascendía sólo a un 2,8%, y al hecho de que un 65% de los

mismos tenían contratados tres o más productos.

1999 2000 2001 2002Índice de satisfacción de los clientes de la red comercial 73,0 76,2 73,2 70,0

5.3.8. UNO-E.

En abril del año 2000 empezó a operar en España Uno-e, pieza de alto

valor estratégico para el Grupo BBVA, al asegurar así una presencia destacada

en banca interactiva nacional.

Uno-e Bank, S.A., creada en enero de 2000 y absorbida por parte de

Banco de Barcelona, S.A., filial de BBVA, adoptando el nombre de la primera

con domicilio en Madrid, constituye una sociedad dependiente del Grupo BBVA

en la que participa directamente en el 100% de su cifra de capital.

Uno-e se caracterizó, desde su origen, por ser un supermercado

financiero, distribuyendo fundamentalmente productos de otras entidades

financieras con el objetivo de facilitar al usuario la toma de decisiones de

inversión.

La garantía bancaria y tecnológica de Uno-e, como entidad pionera en

este tipo de negocio en nuestro país, estuvo respaldada por los socios

promotores del proyecto, BBVA y Terra Networks, filial de Internet del Grupo

Telefónica, de la que, a 31 de diciembre de 2000, el Grupo poseía el 1,35% por

491,99 millones de euros. En 2001, el Grupo dio entrada en el accionariado de

Uno-e a Terra con una participación del 49%. Tras el acuerdo alcanzado el 15

de mayo de 2002, dicha participación se redujo al 33%.

La permanente interactividad con los clientes, a través de la web, del

centro de atención telefónica y de una red de agentes que opera en las

principales ciudades del país, permite conocer con mayor precisión sus

necesidades financieras y segmentar la oferta.


242

Sobre la base de una estructura de costes en la que predominan los

costes variables sobre los fijos, la política de precios a seguir puede llegar a ser

muy competitiva.

Al cierre del año 2000, Uno-e contaba en España con casi 53.000

clientes y gestionaba un volumen de recursos de 157 millones de euros, cifras

que reflejan la positiva aceptación del negocio. No obstante, el resultado neto

alcanzado, en su primer año en funcionamiento, ascendió a 39 millones de

euros de pérdidas.

A 31 de diciembre de 2001, la cifra de clientes superaba los 115.000 y

gestionaba unos 700 millones de euros en recursos de clientes, lo que suponía

un incremento en el año del 121% en número de clientes y multiplicar por 4,5

veces los recursos gestionados. Las pérdidas en este segundo ejercicio en

funcionamiento ascendieron a 31 millones de euros.

En 2002, la estrategia ha estado más enfocada a consolidar su base de

clientes incentivándolos y premiando su relación, ofreciéndoles interesantes

productos de pasivo. Dentro de esta estrategia de vinculación y fidelización de

clientes, durante el mes de septiembre se lanzó una cuenta de ahorro

remunerada al 6%, libre de gastos y comisiones, para aquellos clientes que

domiciliaran la nómina. La cifra de clientes a finales del año alcanzaba los

138.000, los recursos de clientes en balance ascendían a 1.310 millones de

euros, mientras que el resultado negativo se había reducido hasta 24 millones

de euros.

En este sentido también, y con el fin de aprovechar la

complementariedad de los negocios, se ha acordado en mayo de 2002, la

integración de Uno-e y la actividad de financiación de ventas de productos de

consumo de Finanzia, con lo cual se ampliará la base de clientes y aumentarán

las posibilidades de venta cruzada, que en junio se situaba en 2,6 productos

contratados por cliente, al combinar el amplio catálogo de productos de Uno-e

con la capacidad de captación de clientes de Finanzia.


243

La concesión de determinados premios, por la prensa u organismos

especializados, confirmaron el éxito de la iniciativa Uno-e, como fue el premio

“Mejor producto financiero del año 2000” a la cuenta corriente de Uno-e,

otorgado por la revista Inversión, la mención “Cien mejores ideas del año” en

todos los ámbitos empresariales a la cuenta corriente de Uno-e, concedido por

Actualidad Económica y el galardón “Duro de oro a la cuenta corriente de Uno-

e como mejor producto financiero 2000”, concedido por la Asociación de

Usuarios de Banca (AUSBANC).


A lo largo del ejercicio 2000 la rentabilidad de la acción BBVA superó los

índices bursátiles españoles y europeos, tanto los generales como los del

sector bancario. La revalorización experimentada en el año fue del 12,1%, lo

que contrastó con el retroceso anual del 21,7% del Ibex 35. Desde el 31 de

enero, fecha en que comenzó a cotizar, la acción se revalorizó un 17,8%,

mientras que el Ibex 35 cayó un 17,2% y el Ibex Financiero registró un alza del

12,7%. Esta trayectoria positiva de la acción BBVA durante el ejercicio reflejó la

confianza de los inversores en la buena marcha del proceso de integración y en

la estrategia de crecimiento del Grupo.

Con la finalidad de fortalecer la base de capital y acometer las

inversiones requeridas por la dinámica de crecimiento del Grupo (Bancomer y

las derivadas de la nueva economía), en mayo de 2000 se realizó una

ampliación de capital de 220 millones de acciones, mediante oferta pública de

suscripción, por importe efectivo total de 3.014,4 millones de euros que fue un

completo éxito. La operación tuvo una excelente acogida en el mercado, la

demanda generada superó seis veces el volumen ofertado y supuso un

incremento sustancial de la base accionarial, compuesta al finalizar el ejercicio

por casi 1.300.000 accionistas. Esta operación puso de manifiesto la confianza

que los inversores tenían, en ese momento, depositada en la entidad y en sus

planes de expansión.


244

1999 2000 2001 2002Número de accionistas 1.267.987 1.299.621 1.203.828 1.179.074

Sin embargo, al cierre del ejercicio 2001, la acción había experimentado

un retroceso del 12,3% respecto a la misma fecha del año 2000. Y es que la

evolución de las bolsas mundiales, marcada por los acontecimientos del 11 de

septiembre, tuvo como consecuencia un alto grado de incertidumbre y

volatilidad. Otro componente que afectó a la evolución de la acción en 2001 fue

el progresivo deterioro de la situación política, económica y social de Argentina,

que penalizó a la banca española, dada su exposición económica en la zona.

De hecho, el Ibex Financiero cayó un 13,87% y el Ibex 35 sólo lo hizo en un

7,82%.

Aunque 2002 se inició con expectativas de recuperación, a medida que

avanzaba el año, dichas expectativas fueron retrasándose. En el tercer

trimestre se ralentizó el proceso de recuperación de la economía mundial,

apuntado en el primer trimestre del año, produciéndose un deterioro de las

expectativas de crecimiento y de mejora de los beneficios empresariales. Ello

junto al riesgo de conflicto bélico con Irak y su posible impacto sobre los

precios del petróleo, provocó un aumento de la incertidumbre y una mayor

aversión al riesgo por parte de los inversores, lo que tuvo un impacto

especialmente negativo en los mercados financieros con fuertes descensos en

los distintos índices bursátiles. Este entorno ha afectado especialmente a

Latinoamérica, región que ha visto disminuir los flujos de inversión extranjera

directa y está sufriendo un estancamiento económico. Además el problema

argentino persiste y ha contagiado a países como Uruguay.

En este contexto, la evolución de la cotización de la acción BBVA no ha

sido ajena a la pronunciada tendencia bajista de los mercados y se ha visto

especialmente perjudicada por la situación política, económica y social de

Latinoamérica, dada su exposición en la región. De hecho, cerró el ejercicio

con un precio de 9,12 euros, experimentando un retroceso del 34,4% respecto

a la misma fecha de 2001, superior al del Ibex Financiero que perdió un 28,1%.


245

No obstante, el ratio precio/beneficio, aunque en descenso, reflejaba las

excelentes expectativas que inversores y analistas tenían respecto del

crecimiento del beneficio futuro del Grupo.

1999 2000 2001 2002PER (Precio / Beneficio; veces) 23,5 21,8 18,8 17,0

Por su parte, las agencias de rating otorgan valoraciones positivas

apoyadas en la importante posición de mercado en España, la fortaleza

patrimonial, la excelente calidad de los activos gestionados y la elevada

rentabilidad del Grupo.

2000 2001 2002l/p c/p l/p c/p l/p c/p

Moody´s Aa2 P-1 Aa2 P-1 Aa2 P-1Standard & Poor´s AA- A-1+ AA- A-1+ AA- A-1+

En el año 2000, las publicaciones financieras de mayor prestigio

reconocieron la eficacia del proceso de integración de BBVA y su potencial de

crecimiento. La publicación norteamericana Forbes lo eligió como “Mejor banco

del mundo” al encabezar la lista de las “Empresas A” del sector financiero, por

la eficacia de la fusión, la compra del banco mexicano Bancomer, la positiva

marcha bursátil y las buenas perspectivas de crecimiento del Grupo. También

recibió el premio al “Mejor banco de España” otorgado por la revista The

Banker por su posición de liderazgo en los negocios relacionados con la nueva

economía.

En el año 2001, BBVA recibió nuevos premios: “Mejor banco de

Latinoamérica” otorgado por Forbes y “Mejor banco europeo” concedido por

Lafferty.

Por último, en el tercer trimestre de 2002, fue objeto de reconocimiento

público en distintas facetas de su diversificado negocio. La revista

especializada Global Finance eligió a BBVA como “Mejor banco por Internet

para particulares en Europa” y “Mejor banco de América Latina”.


246


La operación de fusión entre BBV y Argentaria se planteó como

respuesta al nuevo entorno, en el que se están produciendo continuos cambios

que modifican la estructura del sector financiero.

Por un lado, la globalización y la desregulación de la economía

erosionan las barreras de entrada, y como consecuencia, la competencia se

incrementa.

De hecho, para crecer, como el mercado nacional no brindaba

oportunidades porque era un mercado maduro, desde 1995 el Grupo ha

concentrado su estrategia de expansión geográfica, fundamentalmente, en

Latinoamérica, donde se han ido adquiriendo entidades ineficientes situadas

entre las más relevantes de sus respectivos sistemas financieros, por ser el

mercado que permitía exportar el modelo de negocio nacional.

Por otro lado, la magnitud de los avances tecnológicos está provocando

cambios sin precedentes en la actividad bancaria. Algunas de sus

consecuencias son la ampliación de la gama de productos, el cambio del peso

relativo de los canales de distribución y la constante irrupción de nuevos

canales, o la aparición de nuevas demandas por parte de los clientes, las que

provocan un incremento adicional de la competencia.

Con el fin de competir con éxito en este nuevo mercado, más amplio y

competitivo, y sometido a una transformación continua, es necesario redefinir

los planteamientos estratégicos, ya que los parámetros de la banca tradicional

han quedado obsoletos. El uso intensivo de la tecnología y la capacidad para

convertirse en una entidad multicanal son los pilares del nuevo negocio

bancario.

Y como el cambio tecnológico constituye para BBVA una ventaja

competitiva decisiva, su modelo se apoya en las capacidades tecnológicas del


247

Grupo y se fortalece con los acuerdos alcanzados con destacados líderes

tecnológicos.

La asociación del grupo financiero y la compañía operadora y de

servicios de Internet Terra Networks, en un proyecto común, la creación de

Uno-e en el año 2000, reflejaba las enormes posibilidades de negocio que

brindan las nuevas tecnologías.

Paralelamente, BBVA invierte fuertemente en formación y desarrollo de

las competencias de su plantilla, facilitando su adaptación a las nuevas

tecnologías y su papel como agente del cambio.

Pero, a pesar de la fuerte apuesta por los negocios on line, en los que se

aplican criterios rigurosos de rentabilidad, el núcleo de su actividad lo

constituye los negocios tradicionales y la atención de los intereses individuales

de sus clientes.

Por ello, todos los avances realizados en el seno del Grupo deben tener

un reflejo en la calidad de su relación con los clientes y la constante medición

de los índices de calidad percibida conducen a una mejora permanente de los

niveles de servicios.

5.4. GRUPO SANTANDER CENTRAL HISPANO.

5.4.1. HISTORIA.

Banco Santander Central Hispano, S.A. es la matriz del Grupo

Santander Central Hispano que, hoy día, conforma su identidad sobre la

historia de cuatro grandes entidades españolas, que han jugado un papel de

primer orden en la vida financiera y económica: Banco Santander, Banco

Central, Banco Hispano Americano y Banco Español de Crédito, y que, a su

vez, se fueron construyendo a lo largo del tiempo mediante la absorción y

adquisición de otras muchas entidades más pequeñas.


248

El 21 de marzo de 1857 se constituyó el Banco Santander, con el

privilegio de emitir moneda hasta 1874 cuando rechazó integrarse en el recién

creado Banco de España que monopolizó la emisión de moneda.

Posteriormente, en 1900 se fundó el Banco Hispano Americano, en 1902

el Banco Español de Crédito (Banesto) y en 1919 el Banco Central.

Por su parte, en 1942 el Banco Central se fusionó con el Banco

Internacional de Industria y Comercio. Dos décadas después, en 1965, se

produjo el primer intento de fusión entre el Banco Central y el Banco Hispano

Americano, pero esta no llegaría a hacerse efectiva hasta el 27 de diciembre de

1991.

Por otro lado, en 1994 el Banco Santander adquirió Banesto. Y, por

último, el 15 de enero de 1999 se anunció públicamente la fusión de Banco

Santander y Banco Central Hispano, cuando los Consejos de Administración de

Banco Santander, S.A. y de Banco Central Hispanoamericano, S.A., formularon

un proyecto de fusión de ambas entidades, mediante la absorción del segundo

por el primero. Dicho proyecto fue aprobado por las respectivas Juntas

Generales de Accionistas el 6 de marzo de 1999, y el 17 de abril de 1999 se

formalizó la fusión. Como consecuencia del proceso de fusión, y tras el

correspondiente acuerdo de la Junta General de Accionistas que la aprobó,

Banco Santander, S.A. cambió su denominación social por la de Banco

Santander Central Hispano, S.A.

Los objetivos básicos de la fusión proyectada por ambos Consejos de

Administración fueron los siguientes:

1. Configurar el primer grupo integrado económico-financiero español, con una

sólida base patrimonial y capaz de desarrollar y ofrecer la más amplia y

completa gama de servicios bancarios y financieros a clientes particulares y

empresas.

2. Aprovechar e impulsar las sinergias derivadas de la puesta en común por

ambas instituciones de proyectos e iniciativas, tanto de ámbito estratégico

como de desarrollo de negocios y actividades operativas.


249

3. Optimizar los costes agregados de ambas instituciones.

4. Aprovechar el importante potencial de crecimiento del nuevo Grupo,

mediante la adecuada orientación, reasignación y redimensionamiento de

sus recursos de todo tipo: financieros, técnicos, materiales, organizativos,

etc.

5. Conseguir la máxima contribución a los resultados del Grupo de sus

participaciones accionariales en la industria española, orientadas a sectores

estratégicos de crecimiento.

6. Desarrollar profesionalmente los equipos humanos del nuevo Grupo para

que puedan asumir mayores responsabilidades.

7. Y, como consecuencia de todo ello, maximizar el valor para el accionista.


En la actualidad, el Grupo SCH se encuentra firmemente asentado en

dos continentes: Europa y América. No obstante, dicha expansión geográfica

ha tenido lugar en momentos distintos, por causas distintas y de forma distinta.

En primer lugar, la diversificación geográfica tuvo lugar hacia países

europeos y, posteriormente y de forma más intensa, hacia Latinoamérica.

A finales de los años ochenta, la primera aventura europea del Banco

Santander fue la adquisición del 10% del capital del Royal Bank of Scotland de

Reino Unido, según declaraciones de Eduardo Suárez, de Relaciones con

Inversores, con el “objetivo de aprender en un mercado más sofisticado que el

nacional” y poder trasladar las tácticas bancarias que pudieran otorgarle una

ventaja competitiva.

En la actualidad, la actividad del Grupo en Europa está centrada en la

búsqueda de una mayor diversificación de sus negocios para satisfacer las

necesidades de sus clientes a través de la oferta de nuevos productos y

presencia en más mercados, lo que proporciona una mayor estabilidad en los

ingresos. Adicionalmente, le otorga una mayor dimensión, variable que parece


250

fundamental en el entorno bancario actual ya que permite prestar servicios a

los clientes que operan en el mercado global.

Su presencia se basa en la posición privilegiada de la que goza en

nuestro mercado. Paralelamente, en los último años, ha tomado participaciones

y establecido o reforzado alianzas con grandes bancos de los sistemas

bancarios de Portugal, Francia, Italia, Alemania y Reino Unido. Por un lado, las

adquisiciones con participaciones mayoritarias han permitido una rápida

implantación de la cultura corporativa del Grupo y, por otro lado, las alianzas

estratégicas desarrolladas han estado dirigidas a negocios de alto valor.

Concretamente en Francia se estrecharon vínculos con el banco Société

Générale, del que a finales de 2000 el Grupo poseía el 5,93% de su capital,

frente al 1,20% poseído al cierre de 1998, ya que ambos grupos compartían el

criterio de que existían oportunidades de creación de valor mediante la

asociación en ciertas áreas de negocio. Tras reducciones realizadas a lo largo

de 2001 el porcentaje se situó en el 1,5%, y en 2002 se procedió a la venta de

la participación, ya que no condujo finalmente a los objetivos previstos por el

Grupo. En Italia, el Grupo aumentó la participación en el Paolo-IMI alcanzando

un 6,48% de su capital en 2000 frente al 5,19% que mantenía desde 1998. En

este mercado, el Grupo cree que podría aportar valor, pero el Banco de Italia

protege su mercado nacional. En Alemania, en el Commerzbank, la

participación alcanzó el 4,84% en 2000, frente al 2,98% de 1998, pero a lo

largo de 2002 se ha visto reducida al 3,72% debido principalmente a la baja

rentabilidad de la banca alemana en estos momentos. En el Royal Bank of

Scotland, la participación en el 2000 alcanzó el 9,56% del capital, pero se

redujo al 8,03% a finales de 2001, con objeto de no exceder los límites

regulatorios de participación aplicables.

Con estos socios europeos pondría en marcha, en 2001, el primer portal

paneuropeo multibanco y multiproducto en servicios de tesorería y mercado de

capitales (Centradia), ofreciendo a sus clientes a través de una única vía de

acceso todo el conjunto de productos y servicios de los cinco bancos, dentro

del ámbito de tesorería y mercado de capitales, con los precios más


251

competitivos de cada uno de los participantes. Se trataba, pues, de una

asociación constituida por cinco de los mayores bancos europeos con gran

experiencia, liderazgo regional y alcance geográfico que superaba las

iniciativas de instituciones aisladas que presentan sus productos o de

asociaciones que comercializan un único producto. De hecho, el Grupo se

muestra dispuesto a participar en proyectos de cooperación o normalización

tecnológica que persigan mejorar el servicio a los clientes, sin que ello implique

establecer relaciones formales con las entidades participantes.

En Portugal ha fortalecido su presencia con la adquisición en el año

2000 de los bancos Totta y Crédito Predial, llegando a alcanzar una cuota de

más del 10% del mercado financiero portugués, de depósitos y fondos de

inversión. Esta posición privilegiada de la que goza el Grupo en Portugal,

manteniendo tres marcas independientes y especializadas (Santander en

clientes de renta alta, Predial en créditos hipotecarios y Totta en banca

minorista) le ha llevado en 2002 ha adoptar la lengua portuguesa como idioma

co-oficial del Grupo, junto al castellano.

Como el Grupo SCH no confía en las fusiones transfronterizas ya que,

como defiende Eduardo Suárez, de Relaciones con Inversores, “dan lugar a

pocas sinergias en costes y el tener que pactar entre dos equipos de gestión

genera más problemas que beneficios”, a nivel europeo ha apostado por las

adquisiciones, como ha ocurrido en Portugal, donde, así entiende que, puede

aportar su experiencia al mercado portugués, ya que los procesos bancarios en

España son más avanzados, y, en definitiva, puede aportar valor al sistema

financiero del país vecino.

También en 2002, y bajo la estrategia de diversificación de negocios en

Europa, en Alemania ha adquirido la financiera de consumo AKB, con filiales en

Austria, Hungría y la República Checa y para la que ha comprado una ficha

bancaria en Polonia, lo que puede constituir una plataforma para extender el

negocio a los países de Europa del Este.


252

Respecto a Latinoamérica, desde los años sesenta, la banca española

ya estaba presente en dicho mercado por cuestiones históricas. De hecho, el

Banco Hispano Americano, en su origen, lo que pretendía era fomentar las

relaciones comerciales con América, y el Banco Santander, en los años

sesenta ya tenía una estructura comercial en países como Argentina, para

atender a los emigrantes. A finales de los ochenta, el Banco Santander entró

en Chile, cuando el sistema financiero chileno sufrió una importante crisis, a

través de la adquisición del Banco Español de Crédito chileno, tras ser

intervenido por las autoridades monetarios chilenas y subastado.

Posteriormente, con este banco se extendería a países vecinos como Perú y

Puerto Rico.

A principio de la década de los noventa, desde que se anticipó que

Latinoamérica empezaría un proceso de convergencia económica e integración

en la economía mundial y que estaba firmemente decidida a adoptar políticas y

reformas estructurales necesarias para reducir su inestabilidad política, el

Grupo fue tomando posiciones para aprovechar las oportunidades cuando

surgieran. Ya en 1999 estaba presente en 14 países de América, 12 de ellos en

Latinoamérica, con una cuota de mercado global del 8%, reforzando su

posición a través de nuevas adquisiciones de bancos domésticos y

reordenando sus participaciones en los bancos filiales.

Para el Grupo, los mercados iberoamericanos fundamentales son Brasil,

México, Chile, Puerto Rico y Venezuela, donde ostenta, a finales de 2002,

unas cuotas del 4,5%, 15%, 22%, 16% y 12%, respectivamente, en los

mercados de depósitos y fondos de inversión. De hecho, la adquisición de

Banespa y Meridional, en el año 2000, se enmarcó dentro de la estrategia del

Grupo de reforzar su presencia en Brasil, concretamente en el sur-sureste del

país, área de mayor dinamismo económico con una población de 98 millones

de habitantes, un 58% de la población del país, que absorbe un 76% de la

riqueza nacional. En México, la mayor economía de la región,

aproximadamente un 35% del PIB total de Iberoamérica, el Grupo adquirió

también en el 2000 el Grupo financiero Serfin.


253

No obstante, es preciso aclarar que mientras que en España el BSCH es

un banco universal, se dedica a todo tipo de negocios, en Latinoamérica, la

clientela está segmentada y el perfil del público objetivo corresponde al de la

población bancarizada de más nivel, ya que grandes segmentos de la

población están sin bancarizar; y a nivel de empresas, sus clientes son grandes

empresas en las que la fiabilidad de sus cuentas y la solvencia es mayor.

La composición del balance del Grupo refleja claramente la

diversificación del negocio. Atendiendo al criterio de residencia de las unidades

de negocio, el mayor peso de los mismos sobre el total de los activos recae en

España. El mismo comportamiento ofrece la inversión crediticia

concentrándose también en nuestro país. Sin embargo, la composición de los

débitos es distinta ya que es mayor el peso que tienen los negocios en el

exterior.

Tabla 5.4. Distribución geográfica de los activos del Grupo SCH.

1999 2000 2001España 59% 47,3% 46,1%Resto de Europa 13% 16,4% 14,4%Latinoamérica 23% 31,1% 37,6%E.E.U.U. 4% 4,2% 1,9%Otros 1% 1% 0%

En esta diferente estructura incide la política seguida por el Grupo en

Latinoamérica, donde el énfasis estratégico se ha dirigido al crecimiento de los

recursos captados de clientes, mientras que en el lado del crédito se ha

seguido una política restrictiva en lo que se refiere a concesiones, como

podemos observar según la evolución de las cuotas sobre los créditos a

clientes y depósitos de sus respectivos sistemas financieros.


254

Tabla 5.5. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de negocio del Grupo

SCH en Latinoamérica.

1999 2000 2001Créditos Depósitos Créditos Depósitos Créditos Depósitos

Argentina 7,8% 7,3% 7,4% 8,2% 8,3% 7,9%Brasil 1,9% 1,2% 3,9% 5,6% 4,6% 4,6%Bolivia 24,5% 24,0% 17,7% 23,9% 13,5% 16,2%Colombia 5,8% 5,7% 4,3% 4,6% 2,8% 3,3%Chile 28,7% 26,9% 27,6% 26,8% 27,6% 26,1%México 4,0% 7,0% 9,9% 13,0% 10,4% 14,1%Paraguay 3,9% 4,3% 4,4% 5,6% 3,8% 4,5%Perú 11,5% 7,4% 8,8% 6,2% 9,1% 5,6%Puerto Rico 16,1% 13,3% 15,7% 13,8% 15,2% 15,4%Uruguay 7,4% 6,1% 9,2% 6,6% 8,4% 5,8%Venezuela 10,1% 11,8% 20,1% 19,7% 16,2% 16,6%

Iberoamérica se está enfrentando en el año 2002 a un panorama

económico complejo. Las estimaciones de crecimiento económico se sitúan por

debajo del 1%, la propia situación de Argentina muestra incertidumbre por lo

que la estrategia del Grupo se basa en criterios muy prudentes.

En este sentido, el Grupo ha estado reduciendo su presencia en Perú,

Colombia, Bolivia, Paraguay y Uruguay, mercados en los que los riesgos

existentes no compensan los esfuerzos a realizar. Estos países se caracterizan

por presentar dificultades crediticias, poseer una cifra de población reducida

que no permite tener el número suficiente de clientes que justifique una banca

comercial de segmento alto, y presentar escasas perspectivas de crecimiento.

Por tanto, las actuaciones en estos mercados han estado orientadas a reducir

el número de oficinas, en un 37,5%, y de empleados, en un 39,7%, y centrarse

en el negocio de las grandes compañías.

Pero a pesar de la situación crítica actual, el Grupo confía en la

capacidad de reacción del continente iberoamericano, de superar la crisis y

crecer a tasas mayores que las economías desarrolladas; Eduardo Suárez, de

Relaciones con Inversores, defiende que “simplemente es cuestión de tiempo”.

Por último, la presencia del Grupo SCH se extiende por todos los países

y plazas financieras relevantes. Entre otras, tiene una posición destacada en


255

Londres, Nueva York, Miami, Luxemburgo, Zurich y en todas aquéllas donde se

generan flujos financieros significativos.

En definitiva, el principal motivo que ha impulsado la internacionalización

del Grupo en los años más recientes ha sido el tamaño necesario para ser

independiente y tener peso a nivel global. Para emprender esta estrategia y

salir del mercado nacional, el Grupo apostó por distintos mercados. La apuesta

europea, que consistía en el cruce de participaciones con entidades europeas,

no ha permitido ir más allá. La apuesta norteamericana, con la compra del

Banco Santander del 18% de First Union, por motivos políticos, no permitió

ejercitar derechos políticos superiores al 10%. En Latinoamérica, por el

contrario donde si se reconocía la capacidad de gestión del Grupo, además,

resultaba más fácil incorporar equipos humanos a las áreas críticas como

auditoria interna, control y administración y política de créditos.


Analizando las cuentas de resultados consolidadas anuales del Grupo

SCH destaca la evolución positiva de las comisiones, la reducción de gastos, y

por consiguiente una mejora de la eficiencia, y la prudente política de

dotaciones para insolvencias practicada.

En el ejercicio 2000, es de destacar el incremento correspondiente a los

ingresos por comisiones, superior al experimentado en 1999, derivados de la

gestión de fondos de inversión y pensiones, valores y custodia, tarjetas,

administración de cuentas, cheques, transferencias y efectos comerciales. La

evolución de las comisiones reflejaba las medidas adoptadas por el Grupo para

potenciar su aportación a la cuenta de resultados.

Por otro lado, a pesar de la favorable evolución de los gastos, debida a

los programas de ahorro llevados a cabo en España, Latinoamérica y

sucursales en el exterior como optimización de redes, y el establecimiento de

un sistema de retribuciones variables en función de la consecución de los

objetivos fijados, el Grupo contaba aún con un elevado potencial de reducción


256

de costes, básicamente por el redimensionamiento de las estructuras centrales,

la optimización de la plantilla y la mejora en la eficiencia operativa de las

entidades incorporadas.

1999 2000 2001 2002Número de empleados 94.110 126.757 114.927 104.178 España 45.210 43.059 40.741 35.887 Resto de países 48.900 83.698 74.186 68.291Personas con retribución variable (%) 89 95 100 100

El desarrollo del programa de reducción de costes y de mejora de

eficiencia, se ha reflejado directamente en la disminución progresiva del ratio

de eficiencia que, a pesar de la incorporación de nuevas entidades con peores

ratios que el Grupo, ha pasado del 62,11% en el momento de la fusión al

52,28% a finales de 2002.

1998 1999 2000 2001 2002Ratio de eficiencia (%)* 62,11 57,70 56,11 53,98 52,28

* Los datos de 1998 relativos al Grupo son, por tanto, proforma y se corresponden con losagregados de los Grupos Santander y Banco Central Hispano.

Es preciso señalar que este ahorro se ha compatibilizado con un

significativo crecimiento de los gastos en tecnología y sistemas, motivados por

el proceso de integración llevado a cabo, el lanzamiento de nuevos productos,

el inicio de nuevas actividades y el desarrollo de nuevos canales de

distribución.


257

Tabla 5.6. Gastos de personal y generales del Grupo SCH, en millones de euros.

1999 2000 2001Gastos de personal 3.775,8 4.451,0 5.258,3 Sueldos y salarios 2.783,9 3.299,9 3.794,2 Seguros sociales 527,4 585,4 678,2 Dotaciones a los fondos de pensiones internos 63,6 103,4 91,5 Aportaciones a los fondos de pensiones externos 18,6 27,3 71,4 Otros gastos 382,3 435,0 623,0Gastos generales 2.067,4 2.845,4 3.142,7 Tecnología y sistemas 325,6 506,0 546,4 Comunicaciones 229,8 287,6 347,2 Publicidad 203,1 305,2 340,1 Inmuebles e instalaciones 393,1 509,6 560,7 Impresos y material de oficina 74,6 92,2 109,6 Tributos 150,7 189,0 203,6 Otros 690,5 955,8 1.035,1Total de gastos de personal y generales 5.843,2 7.296,4 8.401,0

Adicionalmente, en 2001, la actividad se desarrolló en un entorno de

fuerte desaceleración económica internacional, acentuada con la incertidumbre

generada por los acontecimientos del 11 de septiembre, ante lo cual el estricto

control de los costes caracterizó la cuenta de resultados del ejercicio. Por otro

lado, aunque el incremento de los ingresos por comisiones mantuvo la misma

evolución positiva que en los dos años previos, los ingresos procedentes de la

gestión de valores y custodia presentaron una evolución negativa ante la

debilidad de los mercados bursátiles y la menor actividad registrada por los

mismos.

Tabla 5.7. Comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros.

1999 2000 2001 Fondos de inversión y pensiones 1.231,2 1.397,6 1.551,7 Tarjetas 391,6 498,8 539,4 Valores y custodia 517,3 725,2 598,6 Pasivos contingentes 165,8 202,1 209,5 Efectos comerciales 153,6 288,9 488,2 Administración de cuentas 305,6 366,3 513,5 Seguros 84,5 128,4 230,0 Otras operaciones 227,5 405,6 490,9Total comisiones netas 3.077,1 4.013,0 4.621,7


2

Gráfico 5.4. Evolución de las comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros.

c

e

p

a

m

v

t

a

e

c

r

c

f

d

p

6

S

58

Otras medidas implantadas en 2002, y encaminadas a seguir reduciendo

ostes y mejorar la eficiencia, han sido la racionalización y simplificación del

nvío de extractos a clientes, la reducción de modelos de impresos originada

or la unificación de marcas6, la puesta en funcionamiento del call center, el

umento de operaciones de banca directa, y la puesta en marcha de los

edios necesarios para la realización de reuniones a distancia a través de

ideoconferencias, lo que está permitiendo reducir el número de viajes y, por

anto, los gastos de dietas y desplazamientos.

Pese al crecimiento de las actividades nacionales e internacionales, el

ño 2001 fue especialmente complejo por el menor crecimiento de las

conomías iberoamericanas, las fuertes depreciaciones de sus divisas y por la

risis de Argentina. No obstante, la rigurosa política de admisión, seguimiento y

ecuperación de créditos permitió reducir la tasa de morosidad y ampliar la

obertura de provisiones. Las mayores dotaciones se produjeron

undamentalmente en Latinoamérica, donde el empeoramiento en la evolución

e la economía de algunos países aconsejó extremar los habituales criterios de

rudencia del Grupo.


En junio de 2001 se aprobó la unificación de las redes y marcas comerciales Bancoantander y BCH en Santander Central Hispano.

0 500 1.000 1.500 2.000

Fondos de inversión ypensiones

Pasivos contingentes

Seguros2001

2000

1999


259

La tasa de morosidad del Grupo consolidado, a finales del año 2000, se

situó en el 2,26%, pero excluyendo el efecto de las adquisiciones realizadas

durante el ejercicio, dicha tasa hubiera descendido hasta el 1,70%.


Las competencias actuales, la capacidad de innovar y mejorar y el

compromiso y la motivación del equipo humano son elementos claves que

deben ser medidos y gestionados adecuadamente al ser impulsores de la

creatividad y del rendimiento del personal.

Por un lado, el esfuerzo de las personas por incrementar y perfeccionar

su nivel de competencias (capital humano) y, por otro, los recursos y

oportunidades de aprendizaje que la empresa facilita (capital estructural),

permiten conjuntamente incrementar la capacidad de tomar mejores decisiones

y proporcionar, así, mejores servicios a los clientes (capital relacional). Estos

son los tres pilares del modelo de capital intelectual que pone de manifiesto el

conocimiento de una organización.

Para conseguir un equipo humano motivado y capaz, en el cual la

formación, la profesionalidad y el trabajo en equipo sean los valores

predominantes, el Grupo ofrece múltiples posibilidades de desarrollo

profesional para sus empleados. Los programas de formación por áreas son

instrumentos fundamentales para generar valor a los empleados.

Adicionalmente, la adaptación de la plantilla a las nuevas necesidades

ha exigido un elevado esfuerzo en formación. En este sentido, se desarrolló en

el año 2000 el Plan de Formación y Sensibilización en e-business destinado a

la totalidad de la plantilla y con el objetivo de preparar a los profesionales del

Grupo para el nuevo entorno y facilitar los conocimientos para el asesoramiento

y el servicio al cliente en esta área de negocio. Además destacaron los

programas de apoyo a los procesos de integración de sistemas, desarrollo e

integración de los profesionales provenientes de los diversos bancos que

conformaban el Grupo, planes de carrera y trayectoria de colectivos clave, y


260

programas corporativos sobre prevención de blanqueo de dinero, auditoría

interna y gestión del riesgo. En definitiva, un 89%, aproximadamente, de la

plantilla participó en programas de formación con una dedicación media de 57

horas anuales, lo que supuso un 3% de su jornada laboral.

1999 2000 2001 2002Participantes en formación sobre plantilla (%)* 72,50 88,75 95,38 87,14Ratio de horas de formación/empleado 52,96 57,45 37,08 39,11Horas de formación/jornada laboral (%) 3,1 3,3 2,05 n.d.Gastos de formación/masa salarial (%)* 1,3 1,26 1,3 1,22

* En 2002, los datos no incluyen Santander Serfin (México) por estar inmerso en un proceso defusión.

Una vez más, podemos comprobar la correlación directa y positiva que

existe entre los mayores esfuerzos en formación y el personal que promociona

internamente.

2000 2001 2002Personal promocionado/total plantilla (%) 9,01 10,05 12,51

La vocación de calidad y de servicio del Grupo se refleja en una

constante innovación de su gama de productos y servicios financieros. Tal y

como defiende explícitamente el Grupo, para mantener el liderazgo en el

mercado es preciso asimilar los cambios, generar nuevas ideas y

transformarlas en acciones, servicios y productos a mayor velocidad que la

competencia (Banco Santander Central Hispano, 2000a, p. 39), de ahí la

importancia de la evolución de los siguientes indicadores.

1999 2000 2001 2002Número de productos y servicios nuevos desarrollados 86 261 210 325Número de productos y servicios (catálogo) 1.132 1.393 1.603 1.928Número de sugerencias de mejora aportadas por el personal 2.316 2.691 2.353 4.572


El Grupo SCH desarrolla una política de segmentación de la clientela

que le permite adecuar a cada perfil una oferta específica de productos y

servicios financieros. Como ejemplo de esta práctica de oferta personalizada a

los clientes puede citarse los acuerdos de colaboración suscritos por BSCH con


261

universidades, como la de Cádiz, por los que pone a disposición de las

instituciones su capacidad tecnológica y las mismas lo reconocen como entidad

colaboradora. En el ámbito tecnológico y operativo, el Banco ha desarrollado la

tarjeta universitaria inteligente como soporte del carné universitario, de altas

prestaciones académicas, integrando opcionalmente las funciones financieras

de débito y crédito. De esta forma, los universitarios titulares pueden acceder a

través de los cajeros de la red 4B a la consulta de sus notas y otras

informaciones académicas.

La estrategia desarrollada por el Grupo, en el área de banca minorista,

ha tenido como foco principal el cliente. Con el objetivo de aumentar su número

y su vinculación, se han desarrollado diferentes proyectos con el fin de ofrecer

un trato personalizado a los clientes y potenciar las labores de venta en la

sucursal. En este sentido, con el Proyecto Autoservicio, implantado en 1999, se

inició la reducción de las tareas administrativas en la oficina y se fueron

implantando más canales directos para facilitar que las operaciones más

sencillas, como transacciones, actualizaciones y consultas de saldos, se

desarrollaran a través de los mismos, lo que ha permitido liberar recursos en la

oficina para aquellas otras actividades, más valoradas por los clientes, que

requieren contacto y comunicación con los mismos y que, además, son las que

generan mayor valor añadido.

Apoyado en la fuerte implantación y el elevado valor de marca de las

redes minoristas Banco Santander, BCH y Banesto en España, desde la fusión

el Grupo ha ido avanzado considerablemente en el desarrollo de nuevos

canales de distribución, consiguiendo una migración progresiva de un alto

volumen de transacciones a los canales de menor coste. Los cajeros

automáticos y actualizadores aumentaron hasta superar, a finales del año

2000, los 7.000, realizándose en los mismos más del 60% del conjunto de las

operaciones de reintegro, consulta y actualización de libretas. Los clientes de

banca telefónica e Internet también aumentaron considerablemente.


262

1999 2000Número de cajeros automáticos en España 5.811 6.196Número de actualizadores en España 822 1.160Número de clientes en línea telefónica (redes comercialesen España)

1.636.687 2.194.229

Número de clientes en Banca Internet (Grupo) 330.000 1.213.000

A finales de 1999, en octubre, también se empezó a promover la banca

móvil, servicio que apoyándose en la tecnología WAP ofrecía la posibilidad de

acceder a Internet desde el móvil, y, en diciembre, la banca interactiva por

televisión, lanzando el canal BSCH. No obstante, hoy día, estos canales no se

han desarrollado plenamente, puesto que las preferencias de los consumidores

no se inclinan hacia la utilización masiva de dichas tecnologías.

Paralelamente, el Grupo ha profundizado en la optimización de redes y

plantilla, reordenando la red de oficinas e impulsando el desarrollo de los

canales alternativos de menor coste que, evidentemente, contribuyen a mejorar

la eficiencia del Grupo. Concretamente se ha ido procediendo al cierre de unas

1.700 sucursales en España desde la fusión hasta finales de 2002, con el

correspondiente ajuste de plantilla y se ha reorientado el papel de la oficina

para mejorar su productividad.

1999 2000 2001 2002Número de oficinas 8.713 10.827 9.817 9.281 España 6.011 5.518 4.707 4.314 Exterior 2.702 5.309 5.110 4.967

No obstante, y aunque depende del tipo de transacción a realizar, la red

de oficinas sigue siendo el canal preferido por la mayoría de los clientes a la

hora de relacionarse con la entidad. Por ello, el Grupo, en su estrategia de

distribución, ofrece todos los canales, brindándole al cliente la oportunidad de

optar por el que más le interese dependiendo de sus circunstancias.

El aumento del número de clientes y del grado de satisfacción de los

mismos revela el éxito de las estrategias desarrolladas para mejorar la calidad

del servicio.


263

1999 2000 2001 2002Número de clientes nuevos (redes Santander yBCH)

613.169 874.138 866.192 n.d.

Índice de satisfacción global de clientesparticulares (sobre 10)

8,07 8,10 8,25 7,86

Por último, con el objeto de aprovechar las ventajas tecnológicas de

Banesto y prestar servicio al conjunto del Grupo, se ha constituido en el

segundo trimestre de 2002 la sociedad Ingeniería de Software Bancario,

especializada en el desarrollo de aplicaciones para banca comercial y

participada por BSCH en un 51% y Banesto en un 49%. Aportando recursos y

software, respectivamente, la nueva sociedad desarrollará un software común

que aplicarán las dos entidades, dejando así las puertas abiertas a una futura

unificación de marcas.

5.4.6. PATAGON.

Durante el año 2000, el Grupo SCH fue muy activo en el impulso de

nuevos negocios y productos. Concretamente en el mundo de la nueva

economía, definió una estrategia global con el lanzamiento del portal financiero

global Patagon.

El 9 de marzo de 2000, el Grupo adquirió, por 571 millones de euros

aproximadamente, el 75% de las acciones de Patagon.com, el mayor portal

financiero de América Latina, de origen argentino creado en 1997. En mayo lo

integró con Open Bank, su filial de banca telefónica, y tras la adquisición del

97,62% del capital social del Grupo Patagon en julio del mismo año, SCH lanzó

un nuevo modelo de negocio destinado a la gestión de las finanzas personales.

De Patagon.com se asumió un concepto de negocio innovador y de Open Bank

se incorporó la experiencia y el negocio de banca directa. Desde entonces,

Open Bank pasó a denominarse Patagon Internet Bank, S.A., con domicilio

social en Madrid, sociedad en la que el Banco posee una participación directa

del 100%, ofreciendo a los clientes tanto cuentas de alta remuneración como

servicios de compra-venta de valores on line en diversos mercados y, actuando

como hipermercado financiero que ofrece productos de numerosas gestoras.


264

Patagon ha registrado tasas de crecimiento satisfactorias en las

principales cifras de negocios. Así en el año 2000, el número de clientes se

situó por encima de los 160.000. Igualmente satisfactorios fueron los

crecimientos registrados en el volumen de negocio gestionado de los clientes,

superando los 1.900 millones de euros.

Sin embargo, su beneficio neto negativo, superior a los 42 millones de

euros, obtenidos a 31 de diciembre de 2000 en España se debió, en gran

medida, a la no activación de los costes relacionados con gastos de informática

y comerciales asociados a los proyectos que se iniciaron en el ejercicio de

desarrollo intensivo de negocios.

Por ello, el Grupo se planteó seguir, en otros mercados, una estrategia

muy selectiva en cuanto a la cifra de gastos, especialmente de marketing, de

forma que el modelo Patagon se implantaría progresivamente según el mayor

potencial de crecimiento del negocio y los condicionantes de cada país, lo que

permitiría reducir significativamente los resultados negativos iniciales. De

hecho, en Alemania, replicó en el año 2001 la experiencia española con

Santander Direkt Bank, lanzándose Patagon.de, entidad que obtuvo beneficios

ya en su primer año en funcionamiento.

Durante el ejercicio 2001, Patagon obtuvo en España un beneficio

operativo de 2,3 millones de euros, excluidos los gastos de marketing, lo que

permitió reducir significativamente sus pérdidas totales netas hasta los 16,2

millones de euros, un 61,4% inferior a las registradas en el ejercicio anterior.

Estos resultados fueron consecuencia de una decidida apuesta por el

crecimiento y la contención de costes. Por un lado, se desarrollaron

importantes campañas que permitieron incrementar fuertemente la base de

clientes, que se situaba en 243.500, un 52% más que al cierre del ejercicio

anterior, y el volumen total de negocio gestionado, que se elevaba a 2.812

millones de euros con un crecimiento del 44% sobre el cierre del 2000. Por otro

lado, la drástica reducción de gastos abordada permitió rebajar los gastos

generales de administración en un 30%.


265

Recompensa del esfuerzo realizado fueron los numerosos

reconocimientos recibidos a lo largo del año a la calidad de los productos y

servicios de Patagon, entre ellos, “Segundo mejor broker on-line español y

Séptimo europeo” por Blu Sky; “Mejor web bancaria 2001” por votación popular

de I-Best y “Segundo broker on-line del mercado español” según AQmetrix.

No obstante, en mayo de 2002, la falta de resultados movió al Grupo

SCH a hacerse con el 100% de Patagon Euro (España y Alemania), donde

tenía un 88,59% tras comprar el 11,41% restante del capital social al Grupo

Patagon, a cambio de venderle el 100% de Patagon América por 10,73

millones de euros, quedándose con la exclusividad de la marca Patagon para

operar.

Al finalizar el año 2002, había conseguido un beneficio de 446 miles de

euros, había elevado el número total de clientes hasta 308.700, lo que supuso

un crecimiento del 27% respecto a 2001, y el volumen de recursos gestionados

se había incrementado hasta 3.232 millones de euros. Esta favorable evolución

se ha debido tanto al crecimiento de los ingresos como a la reducción de los

costes de transformación y al lanzamiento del Depósito al 7%.

Sin embargo, su estrategia ha cambiado ligeramente en el transcurso del

año 2002. La entidad no sólo se vuelca en la captación de nuevos clientes,

ahora le preocupa también fidelizar a los existentes, ofreciendo nuevos

productos tanto de activo como de pasivo. De hecho, se ha planteado como

índice de venta cruzada objetivo una media de 4 categorías de productos por

cliente, lo que le permitirá mejorar sus resultados

Para ello, dispone, adicionalmente, de una red de 12 oficinas de bajo

coste, repartidas por la geografía nacional7 y de una red de agentes financieros

con el fin de ofrecer toda la información y el asesoramiento necesario para la

toma de decisiones sobre cualquier producto financiero. Pero avanzando, más

aún, en su estrategia de distribución, ha iniciado la apertura de oficinas en

7 Las oficinas están situadas en las siguientes capitales: Madrid (3), Barcelona (1), Zaragoza(1), Las Palmas (1), Pamplona (1), Sevilla (2), Valencia (2) y A Coruña (1).


266

régimen de franquicia, la primera en Tudela (Navarra), seguida de otra en

Logroño y, la más reciente, en Jerez de la Frontera (Cádiz). Se trata de un

modelo de distribución presencial basado en costes variables, ya que las

oficinas son abiertas por particulares asumiendo los costes de instalación y

mantenimiento para comercializar productos de la entidad. Se trata de una

apuesta para acelerar el proceso de captación de clientes con un soporte

comercial incurriendo, prácticamente, en un nivel de costes similar o añadiendo

costes marginales poco significativos.

A 30 de septiembre de 2002, con una plantilla de 250 empleados, todos

ellos de nueva contratación, de los que 125 pasarían a partir de diciembre a la

plataforma tecnológica común del Grupo, Patagon suponía el 1% del negocio

total del Grupo.

Ratificando su compromiso con la calidad, ha sido el primer banco on

line que en 2002 ha obtenido el Certificado AENOR de “Buenas prácticas

comerciales para el comercio electrónico”, además del premio “Mejor servicio

financiero on-line” de la revista Inversión.

Por su parte, la evolución de Patagon en Alemania sigue siendo positiva,

ya que el número de clientes supera los 153.000 y los recursos gestionados se

han elevado a 1.880 millones de euros, debido fundamentalmente a la

agresividad de la estrategia seguida por Santander Direkt Bank, ofreciendo

productos muy atractivos para el inversor con cierto nivel de riesgo implícito. No

obstante, por motivos de costes, en un futuro no muy lejano se fusionará con

CC-Bank, pasando los equipos humanos a incorporarse a la financiera de

consumo alemana. De hecho, Santander Direkt Bank en agosto de 2002

recomendó a sus clientes transferir sus carteras de valores a Self Trade DAB,

ya que Patagon abandonaría sus servicios como intermediario en Alemania a

partir del 30 de septiembre debido, también, al desplome en el número de

operaciones ejecutadas por los clientes como consecuencia de la crisis bursátil,

lo que ha obligado a las firmas de Bolsa por Internet a replantearse su modelo

de negocio, ya que el número de competidores es excesivamente elevado, por

lo que el futuro pasa por la consolidación.


267


La acción SCH es una de las más líquidas de la Bolsa española. De

hecho, en los años 2000 y 2001 se contrataron 4.757 y 5.347 millones de

acciones, respectivamente, lo que la situó, en los dos años consecutivos, como

el tercer valor más negociado en el Mercado Continuo español.

A lo largo de 1999, primer ejercicio económico después de la fusión

como Grupo SCH, la revalorización de la acción fue de un 32,6%, frente a una

subida del índice bancario español del 19,41% y del 18,35% del Ibex 35.

Desde el anuncio de la fusión, principios de 1999, hasta finales del año

2000, la acción había registrado una revalorización del 55,7%, muy superior al

43,1% del índice bancario, y por supuesto, al Ibex 35 que presentó un

retroceso del 2,1%, en ese mismo periodo. Esto prueba que el mercado aceptó

la estrategia seguida por el Grupo en ese periodo.

Para reforzar la base de capital del Grupo y así disponer de los recursos

necesarios para aprovechar las oportunidades de expansión, se realizaron

diversas ampliaciones de capital en el transcurso del año 2000. Pero, la mayor

realizada por la banca en España hasta ese momento fue la que tuvo lugar el

11 de julio, ampliación de capital que supuso la emisión de 345 millones de

nuevas acciones ordinarias, de medio euro de valor nominal cada una, por un

importe total de 3.821 millones de euros. La excepcional respuesta del

mercado, con una sobredemanda que multiplicó por más de tres el volumen de

títulos ofertados en el tramo minorista, significó la incorporación de 257.000

nuevos accionistas a la base accionarial, superando la cifra del millón.

Tras las excelentes acogidas en el mercado, el número de accionistas

experimentó un incremento del 33,8%, y el número de acciones ascendió a

4.560,2 millones.


268

1999 2000 2001 2002Número de accionistas 761.086 1.018.062 981.408 1.092.193Número de acciones (millones) 3.668 4.560 4.659 4.768

Al cierre del año 2001, caracterizado por la alta volatilidad de los

mercados financieros, la acción había experimentado una pérdida anual del

17,46%, ligeramente por debajo de la registrada por el mercado doméstico,

donde el Ibex Financiero retrocedió un 13,87%. Si la comparativa se establece

desde el anuncio de la fusión, la acción aún ofrecía una revalorización del

28,55%, frente al 17,01% del Ibex Financiero y al retroceso del 9,74% del Ibex

35.

A lo largo de 2002, los mercado financieros han evolucionado a la baja

por la incertidumbre existente en el contexto internacional y la confirmación del

retraso de la recuperación económica, hechos que han generado desconfianza

entre los inversores y penalizado la renta variable. La acción, desde el anuncio

de la fusión, hasta septiembre de 2002, había sufrido un descenso del 29,37%,

presentando aún un comportamiento superior al Ibex 35 que durante ese

mismo periodo había sufrido una caída del 41,62%. Al cierre del ejercicio su

cotización era de 6,54 euros, experimentando una pérdida anual del 30,50%,

superior incluso al descenso del Ibex 35 que fue del 28,11%.

No obstante, y a pesar de la evolución negativa del PER, el mercado

sigue otorgando confianza a la estrategia de actuación del Grupo de cara al

futuro.


Por su parte, las agencias de rating, aunque han revisado a la baja las

calificaciones a largo plazo debido principalmente a la situación económica de

Brasil, siguen valorando positivamente la fortaleza financiera del Grupo, así

como su equilibrio y diversificación de los negocios, destacando su penetración

en los distintos segmentos del mercado doméstico.


269


Moody´s Aa3 P1 Aa3 P1 Aa3 P1 A1 P1Standard & Poor´s A+ A1 A+ A1 A+ A1 A A1

Por último, los premios concedidos por publicaciones de prestigio

avalaban el comportamiento del mercado, como fueron los galardones

concedidos por Euromoney en el año 2000 y 2001 a BSCH como “Mejor banco

en España”. En reconocimiento de la gestión de los bancos del Grupo como la

mejor en los países donde están presentes se han concedido en 2002 los

galardones a BSCH como “Mejor banco en España” por The Banker y a Totta

como “Mejor banco en Portugal” por The Banker, Euromoney y Exame. En

Iberoamérica, el Grupo ha sido galardonado como “Mejor banco de la región”

por The Banker y Euromoney.


El Grupo SCH ofrece sus servicios a través de una amplia red

multimarca8 (más de 30 marcas en todo el mundo), multicanal (amplia red de

distribución basada en más de 9.000 oficinas y una serie de canales

alternativos como son cajeros automáticos, banca telefónica, banca electrónica,

Internet, banca en telefonía móvil (WAP), banca en televisión digital, oficinas

express en grandes superficies y agentes colaboradores) y multipaís (mediante

alianzas y adquisiciones en Europa y Latinoamérica).

Se caracteriza por mantener un concepto de red de distribución global

con aproximaciones locales. Por un lado, compite de forma global en todas las

áreas y mercados mundiales (gestión de activos, mercado de capitales) con

herramientas de gestión globalizadas (gestión de riesgos, plataformas

tecnológicas, auditoría); y, por otro lado, también compite localmente con sus

servicios financieros universales gracias a dos factores: primero, por su

capacidad de personalizar su cartera de productos y servicios a las

8 Aunque en un futuro se prevea la unificación de marcas, al basarse la estrategia deinternacionalización del Grupo en la adquisición de bancos en los mercados externos, resultamuy comprometido cambiar instantáneamente la denominación y la imagen de la entidadadquirida, sobre todo si se trata de una entidad insigne en su mercado.


270

peculiaridades de cada mercado y segmento de cliente; y segundo, por su

particular estrategia de mantener identidades, marcas y formas de actuar

locales, porque esa adaptabilidad es percibida por el cliente como un elemento

generador de valor.

Los principales motivos que han impulsado la estrategia de

internacionalización del Grupo, en los últimos años de forma más intensa hacia

Latinoamérica, han sido la necesidad de alcanzar un tamaño suficiente como

para ser un banco independiente, la presencia histórica de Banco Santander en

Latinoamérica y las oportunidades surgidas sin limitaciones normativas por

parte de los gobiernos. A pesar de las crisis sufridas y del clima de

desaceleración económica internacional que ha afectado intensamente a las

economías iberoamericanas, el Grupo SCH confía en la capacidad de

crecimiento del continente.

Pero el negocio bancario es tan competitivo que, además, si no se

alcanza un razonable nivel de eficiencia es muy difícil llegar a sobrevivir. Y en

este sentido, el desarrollo de canales de distribución alternativos a la red de

oficinas ha permitido tanto mejorar el servicio al cliente, al ofrecer vías cada vez

más ágiles de acceso, como reducir costes, al trasladarse transacciones desde

las oficinas hacia los nuevos canales de menor coste. De hecho, un índice de

eficiencia de un banco es el porcentaje de transacciones que se realizan por

canales alternativos.

Aprovechando tales circunstancias, la creación de Patagon en el año

2000, como banco independiente que opera por Internet, permite al Grupo

satisfacer las necesidades de aquellos clientes dispuestos a operar a través de

la red que de no hacerlo en el Grupo se irían a la competencia. Además, obliga

al Grupo a estar al día en este negocio, en cuanto a productos y servicios

nuevos que se ofertan a través de Internet a la vez que impide que nuevos

competidores se hagan con ese nicho de mercado. Con su puesta en marcha

se siguió una estrategia totalmente defensiva, constituyendo una alternativa a

los bancos de la competencia por Internet.


271

No obstante, la evolución del número de clientes de Patagon no ha sido

como se esperaba en un principio, por lo que los esfuerzos en publicidad para

atraer a los clientes han mermado sus resultados. Patagon, incluso ha

desarrollado una pequeña red comercial con el fin de acelerar el proceso de

captación de clientes sin incurrir en demasiados costes fijos.

La banca por Internet parecía, en principio, una buena vía para

internacionalizar el negocio, y de hecho el Grupo SCH puso en marcha en 2001

en Alemania Patagon.de, pero el producto necesario para obtener el ritmo de

crecimiento deseado era contradictorio a la filosofía de costes y riesgos del

Grupo, por lo que Patagon.de acabará fusionándose con CC-Bank, financiera

de consumo alemana.

Por tanto, la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad,

una buena vía para hacer negocio bancario rentable en ningún mercado.

5.5. GRUPO BANCO POPULAR.

5.5.1. HISTORIA.

El Banco Popular Español, S.A., entidad de derecho privado cuyo objeto

social es la actividad bancaria, fue fundado el 14 de julio de 1926, con un

capital social de 10 millones de pesetas. Su primera denominación fue Banco

Popular de los Previsores del Porvenir.

Las vicisitudes y secuelas de la Guerra Civil española y de la II Guerra

Mundial condicionaron el crecimiento de sus veinte primeros años en

funcionamiento.

En febrero de 1947 cambió su denominación por la actual, Banco

Popular Español, elevó su capital hasta los 100 millones de pesetas y empezó

a adquirir importancia nacional.


272

Desde 1959, con el establecimiento del plan de estabilización que hizo

posible el desarrollo económico iniciado en la década de los sesenta, hasta

1974 el Popular vivió un periodo de fuerte expansión. La legislación

promulgada en noviembre de 1962 introdujo la especialización bancaria con

separación de funciones entre la banca comercial y la industrial, y al amparo de

ella creó un banco industrial, el Banco Europeo de Negocios, Eurobanco. En

estos años, amplió su gama de servicios especializados con la creación de la

sociedad de factoring Heller Factoring Española y la sociedad gestora de

fondos de inversión colectiva Sogeval.

Las disposiciones promulgadas en agosto de 1974 levantaron las fuertes

restricciones existentes sobre la expansión de las redes de oficinas, y a partir

de 1975 el Banco inició una fuerte expansión por todo el territorio nacional

Posteriormente, tanto Eurobanco, cuando en 1974 finalizó la

especialización por imperativo legal, como los Bancos de Andalucía, Castilla,

Crédito Balear, Galicia y Vasconia, en 1987, pasaron a ser filiales del Banco

Popular.

Al final del ejercicio 2000, Banco Popular era la entidad matriz de un

grupo financiero que incluía cinco bancos de ámbito regional (Banco de

Andalucía, Castilla, Crédito Balear, Galicia y Vasconia), Bancopopular-e,

entidad creada ese mismo año para operar en Internet, un banco operante en

Francia (Banco Popular Comercial) y un banco hipotecario especializado

(Banco Popular Hipotecario). En estos dos últimos casos, participados al 50%,

compartía la propiedad y la gestión con instituciones financieras de primera fila.

Se trataba del Banco Comercial Portugués y el banco alemán

HypoVereinsbank, respectivamente.

El Grupo comprendía también nueve entidades especializadas que

venían a cubrir la totalidad de los servicios financieros. Estas sociedades eran

Heller Factoring Española (factoring), Popular de Renting (renting), Sogeval

(gestión de fondos de inversión), Eurogestión (administración de carteras),

Europensiones (gestión de fondos y planes de pensiones), Eurovida (seguros


273

de vida), Europea Popular de Inversiones (intermediación en los mercados de

valores), y Popular de Participaciones Financieras, constituida en el cuarto

trimestre de 2000 (inversiones en capital-riesgo). Todas ellas eran filiales 100%

de Banco Popular, excepto Heller, participada al 50% con Heller Financial y

Europensiones y Eurovida, en las que participaba al 51% y 49%,

respectivamente, con el grupo asegurador alemán Allianz.

El Banco Popular representaba, aproximadamente, el 64% del balance y

de los resultados agregados del ejercicio 2000.

Debido a la mayoría de capital que el Banco Popular tiene, o a los

acuerdos de gestión establecidos con sus socios, el Grupo funciona a todos los

efectos con plena unidad de dirección y gestión, disponiendo de servicios

técnicos y de apoyo comunes. Los bancos y las sociedades, por tanto, actúan

como unidades funcionales o geográficas integradas en la organización del

Grupo, sin otra particularidad que la derivada de su diferente personalidad

jurídica.


El Grupo Banco Popular preconizó su presencia en Europa, al servicio

de la clientela, mediante alianzas y acuerdos de colaboración con otras

entidades para el desarrollo de actividades globales o específicas, teniendo en

cuenta la complementariedad de los aliados y la convergencia de estilos de

dirección y de gestión.

Históricamente, en Alemania, Suiza y Francia, países hacia los que se

produjeron importantes movimientos migratorios en los años sesenta, tuvo una

importante presencia vía acuerdos con bancos nacionales para dar servicio a

los clientes españoles que emigraron.

Posteriormente, en 1989 se suscribieron acuerdos de colaboración con

el banco alemán Hypo-Bank y con el holandés Rabobank para la prestación de


274

servicios bancarios a los clientes del Banco Popular y de éste a los clientes de

aquéllos, en sus redes de sucursales.

Hoy día, se siguen mantenido acuerdo de cooperación para facilitar las

relaciones comerciales internacionales de las empresas españolas.

La estrategia del Grupo, en cuanto a expansión geográfica, consiste en

entrar en nuevos mercados que, por similitud, permitan aplicar con éxito la

experiencia acumulada. Para ello, emplea en primer lugar la vía de crecimiento

orgánico y, también, la compra de negocios en marcha cuando se presenta una

oportunidad de mercado compatible con su forma de entender el negocio

bancario y en los mercados en los que tiene una experiencia demostrada a lo

largo del tiempo.

En la actualidad, su presencia internacional se extiende a los países

vecinos: Francia y Portugal.

El Grupo venía operando en Francia, desde mediados de la década de

los años sesenta, a través de una red propia de sucursales con el objetivo de

prestar servicios bancarios a los emigrantes.

Posteriormente, en 1992, aportó su red de 13 sucursales, con todos sus

activos y pasivos, para fundar un nuevo banco francés, dando entrada en el

capital, en condiciones paritarias al Banco Comercial Portugués. El nuevo

banco francés, participado al 50%, se denominó Banco Popular Comercial.

En 1999, el Banco Popular Comercial compró la red en Francia del

Banco Portugués do Atlántico, lo que supuso un aumento de su dimensión en

el mercado francés.

Posteriormente, y según acuerdo suscrito entre Banco Popular y Banco

Comercial Portugués el 28 de julio de 2000, en marzo de 2001, el Banco, de

nacionalidad francesa, se escindiría distribuyéndose el negocio y la red de

sucursales entre los dos socios. Banco Popular continuaría operando en el


275

mercado francés y poseería el 100% del capital del nuevo banco que pasaría a

denominarse Banco Popular France.

2001 2002Número de oficinas de Banco Popular France 14 14Número de empleados de Banco Popular France 120 125ROA de Banco Popular France (%) 0,52 0,51ROE de Banco Popular France (%) 5,40 5,08

A mediados del año 2000, el Grupo también amplió su ámbito de

actuación con la apertura de sucursales de Banco Popular Español en

Portugal.

En la siguiente tabla podemos comprobar el escaso peso relativo de las

actividades del Grupo en el extranjero.

1999 2000 2001 2002Número total de oficinas 2.004 2.069 2.144 2.160 España 1.989 2.055 2.118 2.133 Extranjero 15 14 26 27Número total de empleados 11.539 11.943 12.309 12.464 España 11.419 11.825 12.123 12.248 Extranjero 120 118 186 216

Hoy día, los planes de expansión geográfica que mantiene el Grupo son

muy limitados. Mientras que en Francia se mantendrá la presencia pero no se

potenciará, en Portugal si se hará con el fin de ofrecer servicios a las empresas

españolas que mantienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,

captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalización de este

tipo de empresas. El número de sucursales está previsto que se incremente

desde las 13 que existen actualmente hasta 120, y como esta ampliación vía

crecimiento orgánico llevaría 10 años, al menos, para acelerar el proceso se

recurrirá a la adquisición9.

9 De hecho, con fecha 9 de enero de 2003, se ha suscrito un acuerdo con el grupo empresarialportugués liderado por el Sr. Amorim para comprarle la participación que posee del 75,1% en elcapital del Banco Nacional de Crédito Inmobiliário (BCN), fundado en 1991 y con una red de111 sucursales. Posteriormente, el Grupo lanzará una oferta pública de adquisición sobre elresto de las acciones de BCN.


276

La decisión adoptada por el Grupo obedece, básicamente, a dos

razones, según palabras de Rubén Martín, de Relaciones con Inversores. En

primer lugar, el crecimiento de las cifras de negocio en el mercado nacional en

los tres últimos años demuestra que existe un potencial de crecimiento, en

contra de lo que otras entidades piensan. Por tanto, con una cuota de mercado

en torno al 5%, tanto en créditos como en depósitos, “existen posibilidades de

crecimiento centrándose en los segmentos de referencia para el Grupo que son

los colectivos profesionales y las PYMEs”. Y en segundo lugar, “emprender un

proceso más agresivo de internacionalización podría perjudicar la rentabilidad

del Grupo”, y por tanto, el valor en bolsa, ya que la rentabilidad de los bancos

extranjeros es inferior a la de la banca española y, por supuesto, a la del

Grupo.


Durante la década de los noventa, caracterizada por la transformación

del negocio bancario, la clientela cambió sustancialmente sus preferencias por

los instrumentos de ahorro, aparecieron innumerables productos y servicios

nuevos, al amparo de las nuevas tecnologías surgieron nuevos canales de

distribución complementarios a la red de sucursales tradicional, y el número de

entidades disminuyó de forma radical como consecuencia de las fusiones.

Ante este contexto cambiante, el Grupo Banco Popular ha seguido

concentrado en el negocio bancario doméstico al por menor, desarrollando su

propia estrategia y manteniendo su independencia.

Durante el ejercicio 2000, en un mercado tan competitivo, el volumen de

negocio10 creció fuertemente, debido, en parte, a que el Grupo amplió su

ámbito de actuación con la entrada en Portugal. Pero, en esta época de tanta

competencia, no basta sólo con aumentar la base de clientes, más importante

resulta aún fidelizar y vincular a la clientela. Para ello, el Grupo ha realizado

10 El volumen total de negocio incluye los activos totales en balance y los activos financieros enque se han materializado otros recursos intermediados por el Grupo, de creciente importanciapor el cambio operado en los últimos años en las preferencias de los ahorradores, que songestionados por algunas de las filiales de servicios.


277

permanentemente un esfuerzo de segmentación y desarrollo de una oferta de

productos personalizada, adaptada a las preferencias de cada segmento

homogéneo de clientes.

La continuada reducción de márgenes absolutos y relativos en la

intermediación bancaria típica asociada a la reducción de los tipos de interés,

se ha trasladado íntegramente a los mercados de crédito, con más intensidad

aún, impulsada por actuaciones competitivas. La aplicación de precios del

crédito con diferenciales sobre el coste de su financiación que no cubren

siquiera la prima de riesgo supone todo un factor de inestabilidad. Por ello, el

Grupo Banco Popular ha optado por la calidad y personalización del servicio

como estrategia diferencial frente al precio.

No obstante, la evolución del margen de intermediación ha llevado

aparejada una modificación sustantiva en la estructura interna de la cuenta de

resultados, promoviendo estrategias de reordenación de sus componentes,

como la optimización de ingresos por servicios o un programa de ahorro de

costes operativos.

Por un lado, el trasvase creciente de depósitos a otros activos

financieros, básicamente, fondos de inversión, ha abierto un nuevo frente

competitivo en el mercado de ahorro. Los ingresos por comisiones de

administración de los activos en que ese ahorro se materializa están

permitiendo compensar de momento, aunque sólo parcialmente, la reducción

del margen de intermediación tradicional. Es de esperar que estas comisiones

tiendan a estrecharse en el futuro como consecuencia de la competencia

creciente entre las grandes gestoras de activos en un mercado europeo

unificado. De hecho, analizando las cuentas consolidadas de resultados de los

años 1999, 2000, 2001 y 2002, se observa el buen comportamiento de las

comisiones de operaciones activas y las relacionadas con los medios de pago,

mientras que disminuyen las comisiones de los fondos de inversión.

Por otro lado, una mayor eficiencia operativa constituye toda una

exigencia inaplazable. La reducción de costes, la profesionalización y reciclaje


278

continuo de plantillas y la optimización en el uso de las tecnologías son campos

en los que es necesario actuar continuamente, y ello se plasma en la reducción

consecutiva año tras año del ratio de eficiencia.


En este aspecto, el Grupo tiene establecidos, con carácter permanente,

mecanismos formales de seguimiento y control de los costes operativos,

orientados a la eliminación de gastos improductivos, a la racionalización

creciente de procesos administrativos, al desarrollo tecnológico y a la

adecuación de medios humanos, en número y calidad, a las necesidades

reales. Como ejemplo de las medidas que se toman periódicamente para

conseguir esos objetivos, y teniendo en cuenta el amplio excedente de fondos

propios sobre los niveles mínimos exigidos, se han desarrollado planes de

prejubilación con cargo a reservas, con la preceptiva autorización del Banco de

España y aprobados por las Juntas Generales de Accionistas de cada uno de

los bancos del Grupo. Esta medida no sólo permite ahorrar en costes de

personal sino que también permite rejuvenecer y dinamizar el capital humano a

través de nuevas incorporaciones.

Si analizamos más detenidamente algunas de las partidas más

significativas de costes del ejercicio 2000 podemos comprobar como, por un

lado, la evolución de los costes financieros (intereses y cargas asimiladas)

reflejaba los importantes crecimientos del balance, mientras que, por otro, las

partidas de publicidad, en especial en relación con el lanzamiento de

Bancopopular-e, y de gastos de informática y tecnología, incluidas en los

gastos generales, se encontraban especialmente incrementadas.

Por su parte, los gastos generales en el año 2001 se vieron

incrementados un 10,2% respecto al año anterior, de los que, los gastos de

informática y comunicaciones, suponían cerca de la mitad. Además, otras

partidas como seguros y servicios de vigilancia y transporte de fondos sufrieron


279

fuertes incrementos, en parte motivado por la distribución física de los billetes y

monedas en euros llevada a cabo en los meses finales del año.

En 2002, los gastos generales crecieron un 9,9% respecto a los del

ejercicio anterior. De ellos, los gastos de informática, que son su mayor

componente, aumentaron un 13,25% interanual, debido a la mayor dotación de

medios y al empleo intensivo de tecnologías de la información en el Grupo.

Otras partidas con fuerte crecimiento han sido publicidad (44,6%), servicios de

vigilancia y traslado de fondos (22,7%) y seguros (17,1%) mientras que han

bajado conceptos como comunicaciones (7%) y viajes (5,5%).

En definitiva, podemos concluir en que las cuentas de resultados del

Grupo en los últimos años se han caracterizado por tres aspectos

fundamentales: crecimiento sostenido de los márgenes, control de los costes

operativos y mejora de los niveles de eficiencia y rentabilidad.

No obstante, el objetivo de rentabilidad del Grupo tiene una doble

perspectiva. Por una parte, maximizar el resultado, en términos absolutos y en

relación con los recursos de los accionistas y, por otra, conseguir la mayor

regularidad de los beneficios en el tiempo, de modo que sean reflejo de la

actividad típica del negocio y no consecuencias de operaciones singulares de

improbable repetición. De hecho, cuando se producen resultados

excepcionales, el criterio general es destinarlos a dotar fondos cautelares que

refuerzan la solidez del balance, de modo que el beneficio final muestre lo más

fielmente posible la rentabilidad real.

Por último, el análisis de los resultados de un grupo bancario debe ir

acompañado de una evaluación de la calidad de los riesgos asumidos y de las

políticas y procedimientos empleados en su concesión, seguimiento y control.

El núcleo básico del negocio bancario consiste en la eficiente gestión del

riesgo, por lo que su análisis es una pieza fundamental de la valoración de una

entidad de crédito.


280

Si nos centramos en el riesgo consustancial al negocio bancario, y dado

que la actividad del Grupo se concentra principalmente en el negocio de banca

comercial doméstica, el riego de crédito, se denomina así al riesgo de

insolvencia de los clientes, es decir, al de no recuperación de las inversiones

crediticias y de sus intereses, es el más importante. Este riesgo se deriva de la

experiencia de que, llegado el vencimiento, parte de los créditos concedidos no

se devuelvan, determinados efectos descontados no se paguen cuando se

presenten al cobro, o haya que subrogarse en obligaciones contraídas por

clientes a quienes se ha avalado frente a terceros.

Su mayor o menor incidencia práctica, medida por la evolución de los

morosos, dudosos y fallidos, depende de la evolución general de la economía y

de la eficiencia relativa en la gestión del mismo, es decir, de la profesionalidad

de los responsables del estudio, concesión y seguimiento de las operaciones.

Para cubrir este riesgo de crédito, el Grupo dispone de un fondo de

provisión para insolvencias, dotado con cargo a sus resultados, compuesto de

tres partes. En primer lugar, las provisiones específicas que cubren los

deudores morosos en función de sus impagos según un calendario establecido

por la normativa, y también en los casos en que, sin haberse producido

incumplimiento, se estima que se trata de una operación con dificultad.

Adicionalmente, se dota una provisión genérica, calculada como el 1% de los

riesgos en vigor, o 0,5% en caso de determinados activos hipotecarios. Y, por

último, desde julio de 2000, se suma la nueva provisión para el fondo de

cobertura estadística de insolvencias.

La contención del saldo de los deudores morosos sobre los riesgos

totales y el aumento del ratio de cobertura o del saldo total de los fondos de

insolvencia muestran el criterio de prudencia del Grupo en el contexto de un

menor crecimiento económico, a pesar del aumento del volumen de negocio.



281

No obstante, el aumento de la tasa de morosidad de 10 puntos básicos

respecto al año 2000 es reflejo de la desaceleración económica iniciada en la

segunda mitad de 2001 después de un largo ciclo expansivo.


Consciente de que las personas constituyen el activo básico de la

empresa, el Grupo dedica sus esfuerzos a la capacitación de su plantilla para

orientarlas hacia tareas comerciales, de dirección y gestión, reduciendo al

mínimo las labores administrativas.

Las actividades de formación tienen por objeto dotar a la plantilla de los

conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para el desempeño eficiente

de su trabajo. Estas funciones se coordinan por el Centro de Formación del

Grupo, ubicado en Madrid, que gestiona un amplio conjunto de programas

orientados a los distintos colectivos profesionales.

Las principales áreas de actuación son las siguientes:

- Formación general bancaria y financiera: se trata de cursos dirigidos a toda

la plantilla de nuevo ingreso, impartidos a distancia o en presencia.

- Acceso a nuevas funciones: consiste en programas destinados a nuevos

directores, interventores y apoderados, siempre mediante cursos

presenciales, cuyos contenidos cubren las áreas de riesgos, acción

comercial, dirección de equipos, técnicas de negociación, etc.

- Desarrollo de directivos: incluye las acciones formativas diseñadas

específicamente para las personas con mayor potencial de desarrollo

profesional dentro de la organización. Los programas comprenden cursos

presenciales, con medios internos o impartidos por centros externos, y en

algunas materias, también a distancia. En este apartado destaca el

programa de dirección impartido por el IESE, en el año 2001, de carácter

presencial, con una duración de dos meses, en el que participaron más de

100 directivos de primer nivel y cuyo contenido incluía estrategia comercial,

finanzas, dirección de personas y la nueva economía.


282

- Formación especializada: destinada principalmente al personal del área de

Recursos Técnicos, a través de cursos presenciales, en grupos o mediante

programas individuales, impartidos generalmente por firmas externas. En

este grupo se incluye también la formación en idiomas.

- Normativa: se trata de cursos dirigidos básicamente al personal del área de

Control, entre los que destacan la formación en materia de prevención de

blanqueo de capitales.

- Temas monográficos: incluye acciones formativas sobre nuevos productos o

promoción de líneas de negocio.

El número de participantes en programas de formación en 2001 se elevó

a 35.940, un 6% más que en el ejercicio anterior, cifra que supone que cada

empleado recibió una media de tres acciones formativas a lo largo del año. Los

programas presenciales sumaron un total de 143.000 horas lectivas, con un

aumento del 12% respecto al año 2000.

En marzo de 2001, el Grupo creó el portal de formación denominado

form@nova que, gestionado por el Centro de Formación, ofrece un amplio

conjunto de programas de formación a distancia, procesos de autoevaluación y

contacto con los tutores mediante correo electrónico, petición de textos, acceso

a una biblioteca de consulta y a foros internos de discusión de materias

profesionales. Desde su implantación, y en sus nueve primeros meses en

funcionamiento, había recibido un total de 360.000 visitas.


Durante muchos años la sucursal fue el único medio para desarrollar el

negocio, pero a medida que la tecnología lo ha permitido se han ido

desarrollando nuevos canales. La banca telefónica, por Internet, el teléfono

móvil como vía de acceso a Internet y la televisión digital interactiva están

suponiendo una importante transformación en la forma de gestionar el negocio

bancario. Y en este proceso, el Grupo Banco Popular está comprometido con

su desarrollo, bien integrados en la propia organización o bien gestionados

como entidad independiente.

mailto:form@nova


283

El desarrollo y la integración de los nuevos canales de distribución

constituyen una clara prioridad en la gestión del Grupo, como medio para

incrementar la base de clientes y potenciar la calidad y personalización del

servicio prestado. El incremento anual del número de cajeros automáticos

instalados lo confirma.

1999 2000 2001 2002Número de cajeros automáticos 2.377 2.824 3.141 3.327

Ya en 1997 se puso en marcha la banca telefónica y, desde octubre de

1998, el Grupo cuenta con un servicio de banca por Internet denominado Bank-

on-line a través del cual los clientes pueden realizar en tiempo real, durante las

24 horas del día, una amplia gama de transacciones bancarias (operaciones

con cuentas a la vista, con fondos de inversión y de pensiones, compraventa

de activos financieros y valores, pago de impuestos,...), además de consultar

posiciones y movimientos.

A finales del año 2000, el número de clientes de Bank-on-line ascendía a

327.000, cifra que suponía un 8,2% de la base total de clientes del Grupo. Un

año después, la cifra se elevó al 14,4% y al finalizar 2002, representaba el

18,9% de la clientela total del Grupo. A 30 de septiembre de 2002, la banca

telefónica y Bank-on-line canalizaban el 8,75% de las operaciones totales.

1999 2000 2001 2002Número total de clientes (miles) 3.609 3.951 4.252 4.653Número de clientes en Bank-on-line (miles) 66 327 614 884

Por otra parte, la orientación del negocio al cliente, unida al empleo

intensivo de medios tecnológicos, han convertido la sucursal en un punto de

venta de productos y servicios, liberándola de gran número de tareas

administrativas que pueden procesarse con más eficacia de modo centralizado.

Así, la red tradicional de oficinas se ha ido transformando, pasando de ser

centros administrativos y de procesamiento a ser unidades comerciales, y esta

nueva orientación se deja notar en el incremento del índice de venta cruzada o

de productos por cliente.


284

1999 2000 2001Índice de venta cruzada* 2,19 2,22 2,32

* Aunque el índice para 2002 es de 3,02 no es comparable con los de los años anterioresdebido a un cambio de metodología de cálculo.

Gráfico 5.5. Evolución del índice de venta cruzada del Grupo Banco Popular.

cualita

marca

herram

nuevo

telefon

Grupo

defien

socied

desarr

subco

la filos

nada e

5.5.6.

conse

Esta transformación implica, también, un cambio importante, tanto

tivo como cuantitativo, en la plantilla. La red necesita personal de

do perfil comercial, con facilidad de aprendizaje de nuevos productos y

ientas de gestión, en definitiva, con capacidad para adaptarse a un

entorno de negocio.

Por otro lado, los canales de distribución más novedosos, la banca por

ía móvil y por televisión digital, no están plenamente desarrollados en el

, puesto que se trata de una tecnología incipiente.

Por último, la política del Grupo respecto a la adquisición de tecnologías

de el desarrollo interno. De hecho, en el año 2000 se constituyeron las

ades Popular de Comunicaciones y Popular de Informática con el fin de

ollar internamente las tecnologías necesarias, evitando así la

ntratación. Como defiende Rubén Martín, de Relaciones con Inversores,

ofía del Grupo, en esta área, aboga por el “control interno y no dejar

n manos de terceros”.

BANCOPOPULAR-E.COM.

En el año 2000 se creó la entidad filial Bancopopular-e, S.A.,

cuencia de la transformación de Abacá Crédito y Financiación, después

2

2,2

2,4

1999 2000 2001


285

de que en 1999 Banco Popular adquiriera el 50% restante de la misma

pasando a ser propietario del 100% de dicha entidad. Su objeto era ofrecer

servicios bancarios exclusivamente a través de Internet. La entidad, que

comenzó a funcionar en el mes de septiembre, con domicilio social en Madrid,

se constituyó con una participación directa del 100% del Grupo.

Con su puesta en marcha, se trataba de ofrecer un canal alternativo para

aquellos clientes que quisieran un servicio adicional o asistencia 24 horas. En

la red, el objetivo del Grupo Banco Popular consistía en reforzar su actual

estrategia de distribución multicanal.

Tras cuatro meses en funcionamiento, el número de clientes ascendía a

26.165, cifra que suponía el 0,6% de la clientela total del Grupo, y el balance

alcanzaba los 77 millones de euros. Por su parte, los resultados obtenidos a 31

de diciembre de 2000 superaron unas pérdidas de 2,5 millones de euros,

consecuencia de los elevados costes operativos del ejercicio que estuvieron

por encima de los 3,4 millones de euros, concretamente suponían un 6,58% de

los activos totales medios.

Con la misma infraestructura, 1 oficina y 49 empleados que

mayoritariamente procedían de otras áreas del Grupo, a finales de 2001 el

número de clientes se había incrementado un 50%, alcanzando la cifra de

39.000, y lo que es más importante, en una proporción superior al 90% no

tenían vinculación anterior con el Grupo y, por tanto, suponían un aumento neto

de clientela. Su balance sumaba 163 millones de euros y la cartera de crédito

157 millones de euros, cifras, que en ambos casos, duplicaban a las del

ejercicio anterior. La cuenta de resultados en este año presentó también una

evolución muy favorable, consiguiendo que las pérdidas a 31 de diciembre sólo

llegaran a 551 miles de euros.

2000 2001 2002Número de oficinas de Bancopopular-e 1 1 2Número de empleados de Bancopopular-e 49 49 51Número de clientes de Bancopopular-e 26.165 >39.000 77.000


286

Con el fin de dar a conocer Bancopopular-e, se está procediendo a

ampliar el número de oficinas de la entidad. No obstante, no se trata de crear

una red física, ya que las oficinas de Bancopopular-e no son sucursales

tradicionales donde se pueden realizar transacciones típicas bancarias, sino

puntos físicos en los que se hacen demostraciones y se pueden cerrar

acuerdos con clientes. A finales de 2002, las dos existentes estaban situadas

en Madrid y Barcelona, pero para 2003 se espera abrir 3 más ubicadas en

Sevilla, Valencia y Madrid. El objetivo es llegar a tener 10 ó 15 puntos físicos

con 2 ó 3 empleados como máximo.

Una característica particular de Bancopopular-e, es que su estrategia ha

apostado por operaciones de activo, potenciándolas con un tipo de interés más

atractivo del que se puede obtener contratando la operación a través de la red

de oficinas. Al finalizar el tercer trimestre de 2002, suponía el 0,6% del total de

activos del Grupo. El negocio de pasivo es adicional, pero no se ha decidido

entrar en la guerra de precios que ha llevado a otras entidades a obtener

peores resultados. Precisamente, el no haber entrado en la guerra de precios

de pasivo le hace que pueda presumir de unos beneficios de 672.000 euros a

finales de 2002.

El objetivo del Grupo es ser un banco de clientes y no de productos. Se

trata de ofrecer al cliente un servicio, un paquete de productos, y no un solo

producto que le pueda resultar atractivo. De esta forma, las barreras de salida

son mayores, y se consigue fidelizar al cliente, aspecto muy importante en la

banca por Internet.


La cotización de la acción Banco Popular marcó 37,10 euros en la última

sesión de 2000, frente a 32,38 euros a final del año anterior, lo que supuso una

revalorización del 14,6%. El comportamiento alcista de la acción en el año 2000

se comparó muy favorablemente con la evolución del mercado bursátil, en el

que el índice general de la Bolsa de Madrid bajó un 12,7% y el Ibex 35 un

21,7%.


287

El mercado, pues, valoró los resultados obtenidos por el Grupo con una

subida de cotización en un año, que en términos generales, no fue demasiado

bueno para la Bolsa.

En un escenario en el que las principales economías mundiales entraron

en recesión y los trágicos acontecimientos del mes de septiembre lo

empeoraron, la cotización de Banco Popular al final del ejercicio 2001 ascendió

a 36,88 euros, sufriendo una disminución de 0,22 euros o del 0,6% respecto a

la última cotización del 2000. No obstante, su comportamiento fue mejor que el

del mercado bursátil, que sufrió una caída apreciable, especialmente en el

segundo semestre. El índice general de la Bolsa de Madrid bajó un 6,4%, el

Ibex 35 un 7,8% y el Ibex Financiero un 13,9%.

Al cierre del ejercicio 2002, la cotización de la acción Banco Popular era

de 38,97 euros, con un comportamiento desigual a lo largo del ejercicio: una

subida importante hasta el mes de junio alcanzando su máximo histórico de

47,95 euros, seguida de una apreciable bajada durante el tercer trimestre, una

nueva subida en octubre y una bajada en diciembre. No obstante, la

revalorización del 5,7% de la acción, respecto al final del año anterior, se

compara favorablemente con la evolución del mercado bursátil, que ha sufrido

una fuerte caída de cotizaciones, pues el índice general de la Bolsa de Madrid

cayó un 23,1%, mientras que el Ibex 35 y el Ibex Financiero lo hicieron un

28,1%.

Por tanto, en un entorno marcado por la desaceleración de la economía

y una fuerte competencia entre entidades, la evolución del Grupo sigue

confirmando el éxito de la estrategia de crecimiento rentable que constituye su

objetivo permanente.



288

Analizando el volumen de contratación de la acción Banco Popular se

observa su alto grado de liquidez, que se ha mantenido.

Por otro parte, la estructura del cuerpo accionarial se ha visto modificada

con el aumento del peso de la inversión institucional, ya que los accionistas con

más de 160.000 acciones han incrementado su porcentaje de participación en

el capital.

1999 2000 2001 2002Número de acciones (miles)* 220.212 217.154 217.154 217.154Media diaria de acciones contratadas (miles)* 734,8 844,8 832,7 1.265,2Número de accionistas 87.275 81.455 75.379 70.816

* Número ajustado al split (2x1), realizado el 14 de febrero de 2000 tras acordarse en JuntaGeneral de Accionistas el 16 de diciembre de 1999 la reducción del valor nominal de lasacciones de 1 euro a 0,50 euros.

Por su parte, las principales agencias internacionales de rating tienen

otorgadas al Banco Popular las calificaciones más altas dentro del sistema

financiero español, basadas en su solvencia, calidad de sus activos,

rentabilidad y eficiencia y el carácter recurrente de sus beneficios.

Según el análisis de Moody´s, las calificaciones son reflejo de su

fortaleza financiera, sus excelentes ratios financieros, y las perspectivas de

sólidos y consistentes resultados financieros futuros, o lo que es lo mismo, su

elevada capacidad de generar beneficios.

Standard & Poor´s, por su parte, valora positivamente los estrictos

criterios de inversión, el profundo conocimiento del negocio, la atención que

presta al seguimiento de sus riesgos y la estrategia coherente y conservadora

de su dirección.


Moody´s Aa1 P1 Aa1 P-1 Aa1 P1 Aa1 P1Standard & Poor´s AA A1+ AA A-1+ AA A1+ AA A1+

Por último, en septiembre de 2001, la revista británica The Banker otorgó

el premio del “Banco del año en España” al Banco Popular. De un total de 340


289

entidades financieras de todo el mundo, para elegir al mejor banco de cada

país, los criterios de selección empleados se basaron en los resultados,

innovación, estrategia y éxitos de cada entidad, a juicio del equipo editorial de

la publicación.

Posteriormente, en julio de 2002, la publicación financiera británica

Euromoney calificó a Banco Popular como “Mejor banco de España”,

argumentando que ha podido dedicarse plenamente a atender a su clientela,

destacando el sector de las PYMEs que viene a representar un 80% de su

cartera de crédito, con un aumento significativo de cuota de mercado, sin las

preocupaciones de otras entidades con inversiones en América Latina.


El Grupo Banco Popular posee, como seña de identidad, una marcada

preferencia por el mercado doméstico minorista, es decir, la oferta atomizada

de transformación del ahorro en crédito y en la prestación de toda la gama de

servicios bancarios y financieros a su clientela actual y potencial.

Su carácter básico de banco comercial al por menor orientado a la

rentabilidad, y no a la dimensión, con vocación de banco doméstico, le ha

llevado a emprender un proceso de internacionalización tímido conducido por

criterios de seguridad ya que, en contra de la opinión de otras entidades

españolas, para el Grupo existe un potencial de crecimiento en el mercado

nacional concentrándose en los segmentos de colectivos profesionales y

PYMEs. Y precisamente con el fin de facilitar las relaciones comerciales de

estas empresas en Portugal se potenciará la presencia del Grupo en el país

vecino.

Los fundamentos de su estrategia comercial pueden resumirse en hacer

banca de clientes con un enfoque de venta cruzada de productos, basada en la

mutua confianza, la cercanía al cliente y el conocimiento de sus preferencias,

mediante una oferta de servicios multiproducto y a través de una red de

distribución multicanal.


290

Desarrolla una competencia basada en la calidad, agilidad y

personalización del servicio, a través de la integración y desarrollo de los

diferentes canales de distribución, tanto sucursales, cajeros automáticos, banca

telefónica y banca por Internet.

De hecho, con la puesta en marcha de Bancopopular-e.com en el año

2000, lo que el Grupo pretende es reforzar su estrategia de distribución

multicanal, ofreciendo un servicio alternativo para aquellos clientes que lo

desearan.

Su capacidad de resistencia al impacto de la competencia ha estado

asociada, en buena medida, a la decisión estratégica inicial de no participar en

las guerras de precios, ni en la oferta de productos estandarizados, y

permanecer concentrado en el negocio tradicional de banca doméstica al por

menor. Ello junto a la tenencia de una red de sucursales rentable le permite

obtener unos elevados beneficios recurrentes.

La gestión activa del capital intelectual, a través de la formación y

motivación de la plantilla, y la posibilidad de disponer de tecnologías

adecuadas para la explotación del negocio, son elementos esenciales para

conseguir regularidad en el crecimiento del beneficio.

5.6. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO EMPÍRICO.

Una vez analizados los cuatro casos objetos de estudio, vamos a

continuación a comentar las conclusiones alcanzadas, respondiendo a las

preguntas claves derivadas de la hipótesis que planteamos inicialmente.

Para una exposición más clara y ordenada de tales conclusiones, vamos

a comenzar distinguiendo las relativas a las estrategias de internacionalización

física llevadas a cabo por los grupos bancarios, seguidas de las

correspondientes a la puesta en marcha de los bancos independientes por

Internet en el mercado nacional y, para concluir, las relativas a los planes de


291

internacionalización de los grupos a través de esta modalidad de negocio

bancario.

5.6.1. CONCLUSIONES RELATIVAS A LAS ESTRATEGIAS DE

INTERNACIONALIZACIÓN FÍSICA.

1. ¿En qué mercados está presente físicamente el grupo bancario?.

Respecto a la diversificación geográfica del negocio bancario de los

cuatro grupos en la década de los noventa, es preciso distinguir, en primer

lugar, entre Bankinter y el resto.

En Bankinter no existe una estrategia de internacionalización presente.

Ante la ausencia de inversiones en otros países, que requerirían a su entender

fuertes desembolsos en publicidad, se centra en el mercado nacional, donde

confía en sus posibilidades de crecimiento concentrándose en el segmento de

PYMEs en el que su número de clientes es pequeño. Por ello, su estrategia se

orienta hacia la apertura de oficinas comerciales en polígonos industriales, con

el fin de trasladar luego la operativa hacia Internet, canal de menor coste.

Entre los tres grupos restantes, en segundo lugar, se pueden distinguir

distintos niveles de internacionalización. Por un lado, Banco Popular con una

estrategia de expansión geográfica limitada y, por otro lado, BBVA y SCH con

estrategias de mayor alcance.

En la actualidad, Banco Popular centra su estrategia de expansión

geográfica en Portugal, con el fin de ofrecer servicios a las empresas

españolas que tienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,

captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalización de este

tipo de empresas. No se plantea una internacionalización más agresiva,

básicamente, porque confía en que existe un potencial de crecimiento en el

mercado nacional, y porque podría verse perjudicada la rentabilidad de la que

goza el Grupo que, dicho sea de paso, medida tanto como el beneficio neto


292

sobre el balance total medio (ROA) como el rendimiento atribuido sobre los

recursos propios medios (ROE), es la más alta de los casos estudiados.

1999 2000 2001 2002Grupo Bankinter ROA (%) 0,85 0,49 0,45 0,49 ROE (%) 20,36 13,40 14,30 15,07Grupo BBVA ROA (%) 0,98 1,08 0,99 0,85 ROE(%) 21,9 21,1 18,0 13,7Grupo SCH ROA (%) 0,88 0,99 0,94 0,81 ROE* (%) 18,51 20,86 17,56 15,18Grupo Banco Popular ROA (%) 1,93 1,84 1,78 1,71 ROE (%) 24,88 27,16 27,65 27,47

* En los ejercicios 2000, 2001 y 2002, los fondos propios medios no incluyen las reservasvoluntarias anticipadas. Si se hiciera, el ratio ascendería al 17,59%, 13,86% y 12,42%,respectivamente.

Gráfico 5.6. Evolución de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios.

Gráfico 5.7. Evolución de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios.

0

0,5

1

1,5

2

1999 2000 2001 2002

Grupo Bankinter

Grupo BBVA

Grupo SCH

Grupo BancoPopular

0

10

20

30

1999 2000 2001 2002

Grupo Bankinter

Grupo BBVA

Grupo SCH

Grupo BancoPopular


293

2. ¿Cuáles fueron los motivos que impulsaron la internacionalización del

negocio bancario?.

Propiciada por la integración en la Comunidad Europea y posteriormente

por la creación del Mercado Unico, el Grupo BBVA a mitad de los años noventa

se planteó su estrategia de expansión geográfica al detectar que el mercado

nacional era un mercado maduro y con limitadas posibilidades de crecimiento.

Fueron varias las alternativas planteadas. Por un lado, el mercado europeo,

que a pesar de la existencia del Mercado Unico, presentaba problemas por la

negativa de las autoridades nacionales a aceptar fusiones y adquisiciones

transfronterizas. Por otro lado, los mercados estadounidense y asiático eran tan

distintos del mercado nacional que difícilmente se podría exportar el modelo de

negocio bancario doméstico. Por último, Latinoamérica presentaba factores que

permitirían exportar dicho modelo de negocio, llevar a cabo la unificación de la

plataforma tecnológica y de los criterios de riesgo. El mercado latinoamericano

se caracterizaba por presentar un reducido índice de bancarización de su

población, un crecimiento medio del PIB esperado superior al de los países

más desarrollados, idioma y aspectos culturales comunes y, sobre todo, un

sistema financiero incipiente e ineficiente.

En el caso de SCH, el principal motivo que impulsó la

internacionalización del Grupo en los años más recientes fue el tamaño

necesario para ser independiente y tener peso a nivel global. Para emprender

esta estrategia y salir del mercado nacional, el Grupo también apostó por

distintos mercados: Europa, Norteamérica y Latinoamérica, siendo este último

el que más posibilidades ofreció, desplazando al mismo las áreas críticas del

Grupo como auditoria interna, control y administración y política de créditos.

La justificación del tamaño como variable competitiva relevante es uno

de los temas más controvertidos en la literatura financiera, y es que

generalmente se acepta que la dimensión tiene ventajas de carácter intangible,

como puede ser el favorable efecto de la reputación para establecer relaciones

con los clientes.


294

Para la banca, el tamaño ha venido siendo una obsesión, de ahí las

constantes luchas por el ranking y el permanente objetivo de crecimiento.

Tradicionalmente, un mayor tamaño ha supuesto una mayor diversificación y,

por tanto, mayor capacidad para aguantar la crisis. Además los nuevos

productos y servicios han exigido importantes inversiones en equipos

informáticos y en telecomunicaciones. Pero en el contexto actual de la

economía, con la aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la

banca, el tamaño no será tan trascendente por su efecto en los costes, como

ha ocurrido en el pasado, sino por su efecto en las posibilidades de creación de

imagen de marca asociada a la diferenciación y a la confianza, esenciales ante

el incremento de la competencia y la utilización de canales de distribución

alternativos a la red de sucursales tradicionales y a la prestación del servicio

personal (Sánchez, 1984, pp. 185 y 188; Bengoechea y Pizarro, 1993, p. 93;

Márquez, 2000, p. 331).

Tabla 5.8. Ranking de los cuatro grandes bancos españoles en 2001.(datos en miles de euros)

Beneficioneto

Lugar Inversióncrediticia

Lugar Depósitosde ahorro

Lugar

BBVA 481.856 1 92.468.604 1 81.305.919 1BSCH 315.388 2 70.501.106 2 68.264.453 2Banco Popular 125.375 3 14.670.064 4 13.767.388 4Bankinter 46.196 5 13.941.148 5 10.900.243 5

Fuente: Asociación Española de Banca y elaboración propia.

El paulatino estrechamiento de los márgenes financieros, la madurez del

mercado español y la dificultad de aproximación a Europa por la madurez de

sus mercados y las escasas posibilidades de adquisición y elevados precios,

condujo a los grupos BBVA y SCH a aprovechar las oportunidades que

brindaba el continente latinoamericano, y las razones fundamentales que

justificaron dicha expansión fueron las siguientes:

- el proceso de liberalización que había emprendido el sector financiero;

- el potencial de crecimiento que presentaba el mercado;

- la escasa competencia inversora, lo que hacía que los precios a pagar

fueran asumibles;

- el bajo grado de bancarización de la población;


295

- la importancia estratégica de la zona para la banca nacional, de cara a

establecer alianzas con bancos americanos; y

- el idioma y la cultura común, factor limitativo en otros escenarios, que

propició la transferencia de capital y de la gestión.

Si atendemos a razones históricas, el principal motivo que llevó a los

grupos a iniciar su andadura en los mercados internacionales en la década de

los sesenta, fue bien distinto a los que lo han hecho desde la segunda mitad de

los noventa.

Banco Popular preconizó su presencia, durante los años sesenta, en

países como Alemania, Suiza y Francia mediante alianzas y acuerdos de

colaboración para prestar servicios a los clientes españoles que emigraron.

Posteriormente, esos acuerdos siguieron firmándose para apoyar las relaciones

comerciales internacionales de las empresas españolas.

También, en los años sesenta, el Banco de Bilbao, ya estaba prestando

servicios a los emigrantes españoles en Alemania y Francia.

Igualmente, el Banco Santander tenía una estructura comercial en

Argentina para atender a los emigrantes.

Por tanto, podemos concluir en que el modelo de expansión

internacional de la banca española, al menos desde una perspectiva histórica,

ha sido el denominado “banca étnica”, o el de la prestación de servicios a sus

clientes, particulares o empresas, previamente internacionalizados.

3. ¿Cuál ha sido la forma de entrada elegida en cada mercado?.

Tanto BBVA como SCH, con inversiones actualmente en Europa e

Iberoamérica, principalmente, han seguido estrategias de entrada radicalmente

distintas en cada mercado. Mientras que en Latinoamérica se ha ido

procediendo a la adquisición de participaciones de control en entidades

relevantes de sus respectivos sistemas financieros, en Europa, por el contrario,


296

se han ido adquiriendo participaciones minoritarias de carácter, más bien,

estratégico, a la espera de lo que pudiera acontecer en el mercado bancario

europeo.

Banco Popular, por su parte, emplea la vía del crecimiento orgánico y la

complementa con la compra de negocios en marcha, cuando se presenta una

oportunidad compatible con su forma de entender el negocio bancario y en los

mercados en los que ya tiene experiencia.

Y es que los tres grupos coinciden en la dificultad que presentan las

fusiones transfronterizas por varias razones. En primer lugar, porque dan lugar

a escasas sinergias en costes. En segundo lugar, tener que pactar entre dos

equipos de gestión genera más problemas que beneficios. Y por último, existe

una restricción adicional que es la negativa de las autoridades nacionales a

dejar en manos de una entidad de otro país el sector financiero.

Por tanto, para BBVA y SCH, con estrategias de internacionalización

más agresivas que Banco Popular, como la vía del crecimiento orgánico

requiere más tiempo y efectuar una OPA, incluso en caso de crisis, no es la

mejor forma de entrar en un mercado, la única posibilidad es la adquisición en

aquellos mercados donde pueden aportar su experiencia y, en definitiva,

aportar valor al sistema financiero.

4. ¿Bajo qué teoría de internacionalización se encuadra el proceso?.

En nuestra opinión, mientras que BBVA y SCH, básicamente, han

seguido un proceso de internacionalización en Latinoamérica que podría

encuadrarse bajo la Teoría Ecléctica de Dunning, la internacionalización del

Grupo Banco Popular, por su parte, podría hacerlo bajo el Modelo de Uppsala

(Escuela nórdica).

BBVA y SCH han realizado inversión directa en América Latina

aprovechando, en primer lugar, sus ventajas específicas propias, como

posición en el sistema financiero español, reputación a nivel internacional,


297

conocimiento del mercado al estar presentes desde hace algunas décadas ya

en el continente o grado de tecnología que poseen y posibilidad de exportarla.

En segundo lugar, con la toma de participaciones de control en entidades

nacionales, han obtenido, evidentemente, ventajas de internalización, en el

sentido en que han preferido rentabilizar sus ventajas específicas ellos mismos

y no compartirlas con terceros. Por último, las ventajas de localización que

ofrecía Latinoamérica fueron decisivas para justificar la expansión, entre las

que destacaban el tamaño potencial del mercado y la existencia de un idioma

común.

Banco Popular, por el contrario, ha iniciado un proceso de

internacionalización más gradual, atendiendo inicialmente a los mercados más

similares al nacional donde poder aplicar la experiencia acumulada. Se trata,

pues, de mercados próximos geográficamente, los países vecinos Francia y

Portugal, y conocidos, donde ya tenía experiencia desde la década de los

sesenta como en Francia.

5. ¿Cuáles son los planes futuros de expansión física del grupo?.

En la actualidad, la región iberoamericana se está viendo afectada por el

entorno económico internacional y, por tanto, los intereses de los grupos BBVA

y SCH se están viendo afectados dada la exposición económica de los mismos

en la zona. Y es que en los dos últimos años han venido ocurriendo una serie

de sucesos que han ido empeorando la situación económica de la región. Por

un lado, los atentados terroristas de 11 de septiembre de 2001 tuvieron como

consecuencia un alto grado de volatilidad e incertidumbre en los mercados

financieros. El progresivo deterioro de la situación política, económica y social

de Argentina ha contagiado a otras economías de la zona como Uruguay. La

ralentización del proceso de recuperación de la economía mundial a lo largo de

2002 y el conflicto bélico con Irak ha provocado un aumento de la

incertidumbre. Todo ello ha originado una disminución de los flujos de inversión

extranjera directa y un estancamiento económico de la zona. Ante este

panorama, los grupos bancarios mantienen una actitud prudente en espera de

una mejora en la evolución de las crisis nacionales, llegando incluso a disminuir


298

la presencia en algunos países. Por el contrario, el mercado en el que se

apoyan es México que con la mayor economía de la zona, aproximadamente

un 35% del PIB total de Iberoamérica, y su proximidad geográfica les puede

permitir el acercamiento en un futuro al mercado norteamericano.

Por su parte, los planes de expansión geográfica que mantiene el Grupo

Banco Popular son muy limitados, ya que su presencia sólo se potenciará en

Portugal.

Por tanto, a finales del siglo XX, la internacionalización del negocio

bancario ha sido una opción más para combatir el incremento de la

competencia, como hemos podido comprobar, sobre todo, en los casos de los

grupos BBVA y SCH.

5.6.2. CONCLUSIONES RELATIVAS A LA PUESTA EN MARCHA DE LOS

BANCOS INDEPENDIENTES POR INTERNET EN EL MERCADO NACIONAL.

Otra opción para combatir el incremento de la competencia, que no

excluyente, la constituye la apuesta firme por las nuevas tecnologías de la

información aplicadas al negocio bancario, como es el caso de Bankinter, y

más concretamente la puesta en marcha de la banca exclusiva por Internet.

A esta tendencia se apuntaron los grupos Bankinter, BBVA, SCH y

Banco Popular, con la puesta en marcha en el año 2000 en nuestro país de sus

respectivos bancos independientes por Internet: ebankinter.com, Uno-e,

Patagon y Bancopopular-e.com.

6. Para la puesta en marcha de la banca por Internet, ¿se ha solicitado nueva

ficha de establecimiento bancario o se ha utilizado la de una entidad

existente?.

Bankinter constituyó E-Bankinter, S.A. para poner en marcha en febrero

de 2000 ebankinter.com tras solicitar al Banco de España una nueva ficha de

establecimiento bancario.


299

Para BBVA, coincidió su primer año de efectividad jurídica y contable,

tras la fusión, con el primer año de andadura de Uno-e, puesto en marcha en

abril de 2000 después de crear en enero Uno-e Bank, S.A. y su posterior

absorción por el Banco de Barcelona, S.A. filial de BBVA, consiguiendo así la

autorización necesaria para operar como entidad financiera en la red.

Por su parte, SCH puso en marcha Patagon en julio de 2000 después de

adquirir el portal financiero e integrarlo con Open Bank, su filial de banca

telefónica, pasando a denominarse Patagon Internet Bank, S.A.

Por último, Banco Popular puso en marcha en septiembre de 2000

Bancopopular-e.com, después de transformar Abacá Crédito y Financiación en

Bancopopular-e, S.A.

En el caso de Bankinter, la nueva ficha bancaria adquirida nunca se

llegó a emplear, de forma que ebankinter.com no operaba como un banco

independiente sino como un canal de distribución más de la entidad, pudiendo

operar a través de él tanto los clientes que habían llegado a la entidad a través

de la red y que sólo operaban a través de la misma, que pasarían a pertenecer

a la Oficina Internet, como los clientes de la red de oficinas tradicional. De

hecho, en 2001, se liquidó la sociedad E-Bankinter, S.A. y ebankinter.com se

agregó a Bankinter, S.A., sociedad matriz del Grupo.

7. ¿Se ha tratado de una estrategia ofensiva o defensiva ante la

competencia?.

El objetivo de Bankinter, pues, era poder atender al cliente con una

plataforma integrada, independientemente del canal por el que hubiera

accedido y que utilizara. De esta forma, también se evitaba la canivalización del

negocio tradicional en la red de oficinas.

Los tres grupo restantes, pusieron en marcha sus respectivos bancos

independientes por Internet, siguiendo una estrategia totalmente defensiva,


300

para evitar la fuga de clientes que quisieran emplear ese canal y la entidad no

dispusiera del mismo. Se trataba, pues, de un negocio en el que había que

estar presente para impedir que otros competidores se hicieran con él.

8. ¿Cuál ha sido la evolución del negocio bancario en la red?.

Con el transcurso del tiempo, se ha observado que el ritmo de

crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el esperado

inicialmente. Se pensaba que en Internet se iba a generar un elevado volumen

de negocio en un reducido espacio de tiempo y no ha ocurrido así. De hecho,

Bankinter adquirió la nueva ficha bancaria para aprovechar el boom de Internet,

esperando que el número de clientes en la red creciera exponencialmente y tal

crecimiento no ha tenido lugar.

2000 2001 2002Número de clientes de ebankinter.com 280.151 376.750 415.129Número de clientes de Uno-e 53.000 >115.000 138.000Número de clientes de Patagon >160.000 243.500 308.700Número de clientes de Bancopopular-e.com 26.165 >39.000 77.000

Gráfico 5.8. Evolución del número de clientes de los bancos por Internet.

9.

dist

men

¿Qué estrategias se han seguido para captar clientes?.

Con el fin de captar más clientes en un menor espacio de tiempo, las

intas entidades han puesto en práctica diversas estrategias, con mayor o

or éxito.

0

200.000

400.000

600.000

2000 2001 2002

ebankinter.com

Uno-e

Patagon

Bancopopular-e.com


301

Desde su creación, tanto Uno-e como Patagon han funcionado como

supermercados financieros, distribuyendo productos de otras entidades,

facilitándole al cliente la toma de decisiones y, en cierta medida, garantizando

la imparcialidad. Y es que una de las razones que motivan a los usuarios a

recurrir a un supermercado financiero es la amplia selección de productos que

ofrece. De hecho, en un estudio realizado por Arthur Andersen (2000, p. 18),

los encuestados, tanto clientes de banca privada como directivos de las

principales firmas de asesoría y gestión de activos, consideraron que el

desarrollo de supermercados financieros era una fuente de competencia

significativa, afirmando que un 65% de los mismos estarían a la cabeza del

mercado digital a medio plazo y serían aspirantes, cada vez con mayor

probabilidad, a obtener una cuota del mercado de gestión de activos.

Otra estrategia empleada para acelerar el proceso de captación de

clientes ha sido el desarrollo de un soporte comercial11, como ha llevado a cabo

Patagon y Bancopopular-e, añadiendo costes marginales poco significativos.

Por su parte, Patagon, dispone de una red de 12 oficinas de bajo coste,

repartidas por la geografía nacional, de una red de agentes financieros y, más

recientemente, ha iniciado la apertura de oficinas en régimen de franquicia, con

el fin de ofrecer toda la información y el asesoramiento necesario para la toma

de decisiones sobre cualquier producto financiero. Por otro lado, Bancopopular-

e, partiendo de las dos oficinas que actualmente posee, espera abrir tres más

para 2003 y llegar incluso a disponer de 10 ó 15. No obstante, no se trata de

crear una red física, ya que las oficinas de Bancopopular-e no son sucursales

tradicionales donde se pueden realizar transacciones típicas bancarias, sino

puntos físicos en los que se hacen demostraciones y se pueden cerrar

acuerdos con clientes.

Por último, con el fin de ampliar la base de clientes y aprovechar la

complementariedad de los negocios, cabe señalar la estrategia que seguirá

11 En la terminología anglosajona ya se usa el término primarily (principalmente) en lugar deonly (sólo) Internet, para reflejar el hecho de que, en la mayoría de los casos, estos bancos sehan visto obligados a tener alguna forma de presencia física y/o utilizar otros canales (Delgadoy Nieto, 2002, pp. 86 y 91).


302

Uno-e cuando finalmente se integre con Finanzia, dedicada a la actividad de

financiación de ventas de productos de consumo.

Conscientes de que las transacciones que no necesiten asesoramiento

serán las que se fomentarán en los canales alternativos, la utilización de los

mismos se ha estimulado con diferencias en precios. La variable precio es el

principal atractivo para los clientes en Internet, ya que pueden contratar el

mismo producto tanto en la oficina como en la red, eso sí, a menor coste. Ello

ha provocado una guerra de precios entre las distintas entidades en sus

operaciones de pasivo con el fin de atraer a los clientes, en la que Bancopular-

e no ha participado, ya que su estrategia ha apostado por operaciones de

activo.

Precisamente, las cuantiosas inversiones en tecnología y publicidad

realizadas para la puesta en marcha de los negocios en la red, el lento

crecimiento del número de clientes y la guerra de precios desencadenada con

el fin de acelerar dicho proceso de captación de clientes ha llevado a las

entidades a obtener resultados negativos, ya que se esperaba que esos

clientes captados rápidamente llegarían a ser rentables también rápidamente, y

no se trata de incrementar la base de clientes a costa de sacrificar el margen.

2000 2001 2002Resultados de ebankinter.com (miles de euros) (78,8) n.d. n.d.Resultados de Uno-e (miles de euros) (39.000) (31.000) (24.000)Resultados de Patagon (miles de euros) (42.035) (16.221) 446Resultados de Bancopopular-e.com (miles de euros) (2.539) (551) 672

No obstante, a lo largo de 2002, las recurrentes pérdidas, la falta de

consecución de los objetivos previstos y la crisis general de los negocios en la

red han hecho cambiar las estrategias de la banca por Internet en España, con

el fin de alcanzar la rentabilidad en el menor tiempo posible y, a corto plazo,

eliminar una gran parte de las pérdidas. Tras una primera etapa en la que su

objetivo era la captura masiva de clientes, la segunda fase tiene como objetivo

vincularlos.


303

10. ¿Cómo se ha solventado el problema de proporcionar liquidez a los

clientes?.

Uno de los problemas atribuidos a la banca directa, como hemos

señalado en el capítulo anterior, es como proporcionar liquidez a los clientes.

Sobre todo para los clientes de la banca minorista, el principal inconveniente,

surge a la hora de querer movilizar efectivo, es decir, en la práctica cotidiana de

realizar ingresos y reintegros.

Pues bien, para ello, existen diferentes vías. Los ingresos se pueden

realizar a través de transferencias desde otras cuentas en otras entidades,

pagando en este caso una comisión que vendrá establecida por la entidad de

origen; ingresando cheques o efectivo en una sucursal del banco matriz; o

realizando ingresos a través de los cajeros automáticos de la misma red con la

tarjeta emitida por la entidad de destino. De la misma forma, los reintegros se

pueden realizar a través de transferencias a otra cuenta de cualquier entidad;

retirando efectivo en las sucursales del banco matriz; o utilizando los cajeros

automáticos con la tarjeta de la entidad correspondiente, sin comisión si son de

la misma red. Adicionalmente, Uno-e dispone de un servicio de mensajería

para el envío de cheques, que es gratuito si el ingreso es de un importe

superior a 1.502,53 euros. Además se podrá solicitar efectivo al Centro de

Atención al Cliente y recogerlo en la oficina principal de Madrid, con domicilio

en Capitán Haya, 1. Por su parte, Patagon también dispone de un servicio de

mensajería de seguridad para ingresar cheques o efectivo e, incluso, solicitar

que el reintegro se entregue a domicilio.

En definitiva, para gestionar la liquidez, además de emplear algunas

alternativas distintivas, la estrategia básica seguida consiste en utilizar una

sucursal de la entidad matriz del grupo bancario, como ya habíamos apuntado.


304

11. ¿Cómo ha evolucionado el número de oficinas y el ratio empleados/oficina

con el desarrollo de los canales alternativos?.

El desarrollo de los canales de distribución alternativos, y sobre todo de

la banca por Internet, presenta una serie de limitaciones que es preciso tener

en cuenta.

En primer lugar, la implantación de nuevos canales de distribución

bancaria se enfrenta al desafío de romper unos hábitos tradicionales de

comportamiento, unas barreras psicológicas del cliente, acostumbrado a

pensar que la única forma de contacto que puede tener con el banco es a

través de la presencia física en la oficina. Para ello, se emplea el atractivo de

ofrecer mejor precio en sus productos, tanto de activo como de pasivo, tratando

de compartir con el cliente el ahorro de costes.

Por otro lado, existe una desconfianza generalizada hacia el uso de la

red en determinadas transacciones bancarias. Hay que tener presente que se

trata de un negocio bancario en el que no existe una presencia física, una

localización concreta, una personalización del servicio prestado, sino que en la

red, vista por muchos clientes como una nebulosa confusa, parece que todo se

diluye y ello hace que el índice de aceptación inicialmente sea menor, sobre

todo para aquel segmento de la población que no está familiarizado con el uso

de Internet. Pero, igual que otras tecnologías, Internet tiene su fase de

adopción por la sociedad. La transformación de los canales de distribución será

un proceso lento y gradual, marcada por el ritmo que demanden los propios

clientes.

No obstante, a nuestro juicio, más que un banco independiente que

opere sólo a través de Internet, lo que más interesa es desarrollar canales

alternativos a la red de oficinas tradicional y que sea el cliente el que elija cual

utilizar en cada momento, dependiendo de la transacción a realizar y de sus

circunstancias personales. Es necesario atender al cliente donde quiera y como

quiera, y está claro que para ciertas operaciones sencillas, como consultar el

saldo o retirar efectivo, los clientes ya han decidido claramente que prefieren el


autoservicio. Pero, por otra parte, para realizar operaciones más complejas,

como comprar una casa o preparar la jubilación, prefieren el servicio

personalizado. Por tanto, lo que se debe fomentar es la multicanalidad, sin

necesidad de segmentar a los clientes según la entidad a la que pertenezcan,

banca tradicional de sucursales o banca por Internet dentro del mismo grupo

bancario.

De hecho, con el desarrollo de los canales alternativos, muchos

anunciaban el fin de la red de sucursales, y no ha sido así. La red de oficinas

sigue siendo, hoy día, el canal de mayor importancia, el canal preferido

mayoritariamente por los clientes. Paradójicamente se puede observar como,

paralelo a la puesta en marcha de sus respectivos bancos por Internet en el

mercado nacional, se ha producido un leve incremento en el número de

oficinas en los grupos Bankinter y Banco Popular. Por el contrario, las

reducciones experimentadas por los grupos BBVA y SCH obedecen a la

reestructuración y unificación de sus redes de oficinas, después de la fusión.

1999 2000 2001 2002Número de oficinas del Grupo Bankinter en España 275 276 282 284Número de oficinas del Grupo BBVA en España 4.336 3.864 3.620 3.414Número de oficinas del Grupo SCH en España 6.011 5.518 4.707 4.314Número de oficinas del Grupo Banco Popular en España 1.989 2.055 2.118 2.133

Gráfico 5.9. Evolución del número de oficinas de cada grupo bancario en España.

pue

trav

305

Según estudios (García y Vázquez, 2002, p. 130), una transacción

de llegar a costar, en nuestro país, veintinueve veces menos si se realiza a

és de la red en vez de en la sucursal. Luego, por razones de costes, tanto a

0

2000

4000

6000

8000

Gru

po

Ba

nki

nte

r(E

spa

ña

)

Gru

po

SC

H(E

spa

ña

)

1999

2000

2001

2002


306

las propias oficinas como a los clientes les interesa utilizar canales alternativos

más económicos. Para las oficinas, su utilización supone una menor imputación

de costes en sus cuentas de resultados y los clientes pueden contratar a través

de ellos los mismos productos y servicios que en las oficinas a precios

inferiores.

Pero aunque la oficina tradicional se llegue a utilizar menos en un futuro,

seguirá siendo el punto neurálgico de encuentro con el cliente donde se le

proporcionará servicios de valor añadido como los servicios de asesoría fiscal y

financiera. La sucursal será el único canal para los clientes más tradicionales

que presentan poca afinidad con los medios tecnológicos. No obstante, se

configurará de forma muy diferente a la actual. En sí misma ofrecerá una

multiplicidad de canales, que permitirán desarrollar el grueso de las

operaciones de información y transacción a través de sistemas automáticos. De

hecho, Bankinter para promover y facilitar el acceso a otros canales de

distribución, en todas las oficinas de la red existen a disposición de los clientes

teléfonos conectados con la banca telefónica y puestos de Internet.

Por otro lado, si el desarrollo de canales de distribución alternativos

constituye innovaciones sustitutivas del factor trabajo de tipo administrativo, es

de esperar que el ratio empleados/oficina siga una tendencia a la baja. Este

ratio, que expresa la dimensión media de la red bancaria atendiendo al número

de empleados (Samaniego, 1994, p. 137), trata de medir la capacidad de

atención a la clientela a través del canal tradicional. No obstante, para la

elaboración de este índice debería utilizarse sólo el número de empleados que

trabajasen en la red de oficinas, excluyendo los empleados destinados en

servicios centrales.


1999 2000 2001 2002Número de empleados del Grupo Bankinter en España 2.559 2.919 2.964 3.010 Categoría de administrativos 1.580 1.777 1.759 1.670 Ratio empleados/oficina 9,30 10,57 10,51 10,59 Ratio empleados administrativos/oficina 5,74 6,43 6,23 5,88Número de empleados del Grupo BBVA en España 37.052 33.733 31.686 31.737 Categoría de administrativos 15.158 12.421 10.861 10.646 Ratio empleados/oficina 8,54 8,73 8,75 9,29 Ratio empleados administrativos/oficina 3,49 3,21 3,00 3,11Número de empleados del Grupo SCH en España 45.210 43.059 40.741 35.887 Categoría de administrativos 15.777 14.042 12.219 9.433 Ratio empleados/oficina 7,52 7,80 8,65 8,31 Ratio empleados administrativos/oficina 2,62 2,54 2,59 2,18Número de empleados del Grupo Banco Popular en España 11.419 11.825 12.123 12.248 Categoría de administrativos 4.750 4.814 4.792 4.785 Ratio empleados/oficina 5,74 5,75 5,72 5,74 Ratio empleados administrativos/oficina 2,38 2,34 2.26 2,24

Además, el principal aspecto a considerar en el aumento de la

productividad de las entidades bancaria es la política de personal, ya que

dentro de los gastos de explotación, el de mayor incidencia es el coste de

personal, como podemos comprobar observando las cuentas de resultados de

las entidades de depósito residentes, en el período 1997-2000 en porcentaje

sobre el balance medio ajustado, donde viene a suponer en torno al 60% de los

mismos.

Tabla 5.9. Distribución de los gastos de explotación, a 31 de diciembre, de las entidadesde depósito residentes, en porcentaje sobre el balance medio ajustado.

Fuen

G. Explotación % G.Personal %1997 2,2 100% 1,3 59,09%1998 2,2 100% 1,3 59,09%1999 2,1 100% 1,2 57,14%2000 2,0 100% 1,2 60,00%

te: Banco de España (2002): Indicadores Económicos y elaboración propia.

Gráfico 5.10. Evolución de los gastos de personal de las entidades de depósitoresidentes.

307

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

1997

1999 G.Personal

G.Explotación


308

Por último, una vez redefinida la función de la red de sucursales y

volcada totalmente la plantilla en las tareas comerciales, con el fin de estimular

al personal, se deberá ir estableciendo, de forma generalizada, un sistema de

retribución variable en función de los logros conseguidos.

1999 2000 2001 2002Plantilla con retribución variable en Bankinter (%) 66,05 62,19 70,65 71,28Plantilla con retribución variable en BBVA (%) 65,1 73,0 79,9 80,1Plantilla con retribución variable en BSCH (%) 89,00 95,00 100,00 100,00Plantilla con retribución variable en Banco Popular (%) 58,70 59,03 60,35 61,14

12. ¿Cómo adquiere el grupo las tecnologías necesarias para la implantación e

integración de los canales de distribución?.

No cabe duda alguna de que la capacidad de innovación tecnológica

constituye, hoy día, una fuente de ventaja competitiva, ya que la efectividad

para desarrollar o adaptar rápidamente productos y servicios es un aspecto que

adquiere una gran importancia debido al dinamismo tecnológico. Esta

capacidad de innovación se pone de manifiesto con las aportaciones de los

grupos bancarios a sus propios proyectos de desarrollo de nuevas tecnologías.

Subcontratando sólo algunas aplicaciones informáticas, Bankinter

desarrolla internamente los sistemas tecnológicos e informáticos necesarios

para mantener la plataforma multicanal.

El Grupo SCH, por su parte, ha aprovechado la fortaleza tecnológica de

Banesto y ha constituido en 2002 la sociedad Ingeniería de Software Bancario,

especializada en el desarrollo de aplicaciones para banca comercial y poder

prestar servicio al conjunto del Grupo.

Banco Popular, también, creó en el año 2000 las sociedades Popular de

Comunicaciones y Popular de Informática con el mismo objetivo.


309

En definitiva, con esta estrategia de desarrollo interno y subcontratando

sólo aplicaciones menores, se persigue aumentar el control real o percibido del

desarrollo de tecnologías utilizadas como armas competitivas.

Pero no hay que olvidar que el esfuerzo inversor nunca termina, de

hecho, los cuatro grupos bancarios analizados siguen invirtiendo en los

servicios de banca por telefonía móvil y por televisión digital, a la espera de su

lanzamiento a medio o largo plazo, y como afirma Becerra (1996, p. 32), resulta

costoso hacer de innovador tecnológico. Y, de alguna forma, es lo que le ha

ocurrido a Bankinter, que siempre ha considerado la tecnología pieza clave de

su estrategia. En ella ha basado históricamente su ventaja competitiva y como

esta ventaja requiere estar siempre en la vanguardia de los sistemas, al querer

seguir en cabeza de la innovación, ha apostado por las oportunidades de

negocio que ofrece Internet, no viéndose mermados sólo sus beneficios, sino

incluso castigado por el mercado por la valoración realizada más como

empresa tecnológica que como entidad financiera.

Por otro lado, tal y como defiende Rincón (1944, p. 150), el valor

estratégico de las tecnologías lo pueden aportar sólo las personas que las

utilizan, ya que depende de las decisiones que se tomen y de la rapidez y

destreza con que se tomen. En este mismo sentido, Bueno y Rodríguez (1990,

p. 55) afirman que, para una empresa de servicios financieros, los recursos

económicos fundamentales son, por este orden, las personas y la tecnología. Y

es que, como argumentan Gupta y Collins (1997, p. 15), una escasa formación,

a menudo, tiene serias repercusiones y, a veces, es la causa del fracaso de las

nuevas tecnologías o de que éstas no lleguen a alcanzar todo su potencial en

la organización.

Ya hemos señalado que la introducción de nuevas tecnologías en el

sector bancario, ligada a la mejora de la productividad, por un lado ha liberado

a los empleados de las tareas más rutinarias, pero por otro, requiere un

personal mejor preparado, y orientado hacia tareas comerciales más que hacia

tareas administrativas. De ahí la importancia de la política de formación del

personal y la necesidad de dedicar los recursos necesarios a estos fines. Los


310

recursos humanos, por tanto, representan el capital estratégico fundamental.

Desarrollar sus capacidades ha de ser un objetivo básico para que puedan

convertirse en un factor de competitividad y de diferenciación. Añadir valor a los

recursos humanos a través de la formación equivale a elevar la capacidad

competitiva de toda la organización. En este sentido, Hamel y Prahalad (1990,

p. 81) defienden que para crear ventajas competitivas resulta fundamental

proporcionar a los empleados la capacidad profesional que necesitan para

trabajar eficazmente.

En una empresa de servicios, el comportamiento de sus empleados

forma parte del producto y, en banca, la formación constituye uno de los

factores diferenciales, ya que la calidad depende, en buena medida, de la

preparación de la plantilla que ha de ofrecerla al cliente (Balcells, 1993). Y no

hay que permanecer ajenos a los beneficios o ventajas que proporciona un

servicio excelente como incremento de la cuota de mercado, reducción de

costes operativos, aumento de la productividad, motivación de los empleados o

refuerzo de la lealtad de los clientes (Díaz, 1995, p. 2234). La calidad del

servicio, como fuente de ventaja competitiva basada en la diferenciación, está

indisolublemente ligada a la del personal (Bengoechea, 1990, p. 33).

Adicionalmente, en la actividad bancaria es mucho más importante la

calidad de los recursos humanos de que se dispone en cada momento que el

catálogo de productos con el que se cuenta, ya que los productos financieros,

por muy novedosos y avanzados que sean, son fácilmente asimilables por

cualquier organización (Oliu, 1990, p. 324). Por ello, la formación debe

proporcionar a los empleados capacidad de adaptación a las nuevas

circunstancias y debe permitirles responder a las nuevas demandas del

mercado y a la propia evolución del sector.

Aunque la tecnología resulta trascendental en el negocio bancario, con

el tiempo, todas las entidades financieras dispondrán de niveles similares,

dejando de ser fuente de ventaja competitiva, pasando a ser los recursos

humanos los que marcarán las diferencias competitivas entre las mismas.


311

El continuo proceso de innovación financiera, consecuencia de la

desregulación, y la fuerte competencia existente en el sector obligan a ampliar

considerablemente la información que los empleados deben manejar sobre los

nuevos productos y servicios, a la vez que los clientes, con mayor cultura

financiera, requieren gestores que le inspiren credibilidad por el dominio de los

temas sobre los que reclaman información. Como defienden Bengoechea y

Pizarro (1994, p. 87), para las empresas y los particulares, tan importante como

la obtención de financiación es la capacidad que el banco demuestre para

resolver problemas financieros cada vez más complejos. La calidad profesional

de las plantillas se convierte, por tanto, en uno de los factores clave para el

éxito de la actividad bancaria.

Por ello, el capital intelectual es reconocido como una parte fundamental

del valor de las entidades y los indicadores que lo miden tratan de poner de

manifiesto aquellos valores que, sin ser tangibles, diferencian a las que los

poseen, permitiendo tener una visión de una serie de cualidades de la plantilla,

de la cultura y estructura en las que desarrolla su labor.

En primer lugar, los indicadores de capital humano reflejan el grado de

esfuerzo de las personas y de la entidad por incrementar y perfeccionar sus

capacidades.

Tabla 5.10. Evolución de algunos indicadores de capital humano.

1999 2000 2001 2002Gastos de formación/masa salarial (%) Grupo Bankinter 3,00 3,90 2,15 2,00 Grupo SCH* 1,3 1,26 1,3 1,22Plantilla formada (%) Grupo Bankinter 99,00 77,00 92,00 87,88 Grupo BBVA 80,00 80,00 80,00 n.d. Grupo SCH* 72,50 88,75 95,38 87,14Horas de formación/empleado Grupo Bankinter 32,00 38,93 48,10 34,89 Grupo BBVA 46,6 50,1 57,1 n.d. Grupo SCH 52,96 57,45 37,08 39,11Horas de formación/jornada laboral (%) Grupo BBVA 2,6 2,9 3,4 3,2 Grupo SCH 3,1 3,3 2,05 n.d.

* En 2002, los datos no incluyen Santander Serfin (México) por estar inmerso en un proceso defusión.


312

En segundo lugar, el capital estructural lo componen las estructuras

organizativas, sistemas, tecnologías y productos que posee la entidad para

atender y satisfacer con eficiencia al cliente, entre cuyos indicadores destaca el

número de productos y servicios nuevos ofertados cada año.

1999 2000 2001 2002Número de nuevos productos y servicios Grupo Bankinter 51 66 58 n.d. Grupo SCH 86 261 210 325

En tercer, y último lugar, el capital relacional hace referencia a las

relaciones de la entidad con el entorno, cuyo principal punto de referencia es el

cliente, la cobertura de sus necesidades y el grado de satisfacción con el

servicio prestado.

1999 2000 2001 2002Satisfacción de los clientes de Bankinter con la red de oficinas 79,06 78,64 78,58 77,95Satisfacción de los clientes de la red comercial de BBVA 73,0 76,2 73,2 70,0Satisfacción global de clientes particulares de BSCH (sobre 10) 8,07 8,10 8,25 7,86

Por último, un tema muy discutido en el negocio bancario es la obtención

de economías de escala, como ha quedado de manifiesto en un capítulo

anterior. El ideal teórico de un banco para obtener economías de escala es que

todos los clientes realicen sus transacciones por un procedimiento homogéneo.

Pues bien, a pesar de la lenta pero progresiva marcha del negocio bancario por

Internet, parece lógico pensar que, a largo plazo, constituirá una fuente de

economías de escala, ya que una vez creada la infraestructura tecnológica por

las propias entidades, como hemos visto, los activos físicos necesarios son

escasos y los costes adicionales serán los derivados, básicamente, de la

creación de productos atractivos, mantenimiento y mejora de la web con el fin

de hacerla más accesible, pero el coste del incremento del número de

transacciones será mínimo.


313

5.6.3. CONCLUSIONES RELATIVAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN A

TRAVÉS DE LA BANCA POR INTERNET.

13. ¿Ha llegado a crear el grupo un banco independiente que opere a través de

la red en los mercados extranjeros en los que está presente?.

El Grupo BBVA afirmaba en el informe anual correspondiente a 1999

que la asociación entre BBVA y Terra facilitaría la rápida implantación de Uno-e

en los principales países de Latinoamérica, además del sur de Europa y

Estados Unidos. Posteriormente, suscribió un acuerdo con el banco británico

First Group, dedicado también al negocio bancario a través de la red, que sólo

duró 6 meses.

Por su parte, el Grupo SCH con la experiencia adquirida en la puesta en

marcha en el 2000 de Patagon en nuestro país, se planteó seguir, en otros

mercados, una estrategia muy selectiva en cuanto a la cifra de gastos,

especialmente de marketing, de forma que el modelo Patagon se iría

implantando progresivamente según el mayor potencial de crecimiento del

negocio y los condicionantes de cada país. Al año siguiente puso en marcha en

Alemania Patagon.de y Brasil, México y Argentina eran, en aquel momento, los

mercados prioritarios debido, básicamente, al tamaño de sus respectivos

mercados y al potencial de crecimiento que presentaban.

14. ¿Se puede encuadrar bajo alguna teoría de internacionalización?.

La teoría que mejor explica este único caso de internacionalización a

través de la banca exclusiva por Internet, a nuestro entender, es el Modelo de

Uppsala (Escuela nórdica), ya que se trató de replicar el modelo desarrollado

en el mercado nacional, aprovechando la experiencia obtenida.


314

15. ¿Cuáles son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos

mercados?.

No sólo los planes futuros de ambos grupos no llegaron a fraguarse, sino

que incluso, por razones de costes, Patagon Alemania acabará fusionándose

con CC-Bank, financiera de consumo alemana.

Por tanto, la experiencia de los dos grupos más agresivos, en cuanto a

estrategia de internacionalización tanto física como a través de la red se refiere,

nos indica que la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad, una

buena vía para hacer negocio bancario rentable, y menos aún en un mercado

geográfico en el que no se es conocido.

No obstante, debido a la presión a la baja de los márgenes, las menores

barreras de entrada que han de superar los nuevos competidores y los

menores costes de las transacciones realizadas en la red frente a las

realizadas en las sucursales tradicionales, Internet será el mercado en el que

toda entidad financiera habrá de competir, representando un nuevo reto,

aunque implique pérdidas a corto plazo.

Como conclusión final, podemos señalar que la banca por Internet es un

negocio de futuro ya que, en la actualidad, las disponibilidades tecnológicas

(PCs baratos, Internet vía televisión,...), de conexión (tarifas planas, cableado

en marcha,...) y la educación ciudadana (acceso de nuevas generaciones

familiarizadas con el medio desde la infancia) no han alcanzado la barrera

crítica para disparar su velocidad de crecimiento.

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN.

315


6.1. CONCLUSIONES.

La intensificación del proceso de internacionalización bancaria constituye

uno de los fenómenos más destacados en la historia económica más reciente y

un ejemplo del grado de globalización e internacionalización de los mercados

financieros a nivel mundial.

En el caso del sistema bancario español, el aumento de la competencia

y la reducción de los márgenes, consecuencias directas de la integración en

Europa, junto con las oportunidades de negocio en mercados extranjeros, han

provocado la internacionalización del mismo, tras una etapa de fusiones y

adquisiciones nacionales.

Las ventajas de localización que ofrecía Latinoamérica a mitad de la

década de los noventa, como potencial de crecimiento del mercado, bajo nivel

de bancarización y de competencia, posibilidad de explotación de altos

márgenes, idioma común, ausencia de barreras psicológicas, creciente

liberalización y privatización del sector financiero, estabilidad económica, y

primeros síntomas de integración económica, como los acuerdos firmados

entre Canadá, EEUU y México (NAFTA) y Argentina, Brasil, Paraguay y

Uruguay (Mercosur), animaron a los bancos españoles a aumentar su

presencia física en dichos mercados.

Hasta entrada la década de los noventa, el riesgo y la incertidumbre

reinante en Latinoamérica hizo que la inversión fuera mínima, sólo a través de

acuerdos de colaboración y oficinas de representación. A partir de entonces el

proceso de internacionalización se intensificó y se empezaron a llevar a cabo

adquisiciones.

Por otro lado, otra opción para combatir el incremento de la competencia

y dado que la banca es una actividad muy intensiva en el uso de información, la

aplicación de las nuevas tecnologías de la información constituye una fuente de


316

ahorro de costes, no sólo en la gestión interna al permitir mover grandes

cantidades de información de forma rápida, eficaz y barata, sino para la

relación directa con los clientes.

En este sentido, la banca por Internet constituye un nuevo canal de

distribución financiera con características propias que puede resultar

interesante tanto para las entidades como para los usuarios. Para los clientes

supone la posibilidad de poder realizar operaciones en cualquier momento del

día y desde cualquier lugar donde haya una conexión, con lo cual el usuario

ahorra tiempo y evita desplazamientos. Mientras tanto, para las entidades, ante

la ausencia de una red de oficinas que mantener, supone un ahorro de costes

que pueden compartir con los clientes a través de mejores precios.

Por tanto, era de esperar una migración masiva de usuarios de la red de

oficinas tradicional hacia los nuevos canales de distribución alternativos, más

concretamente hacia la banca por Internet, lo que representaría un importante

ahorro para el sector y un cambio radical en la relación usuarios-entidades.

Sin embargo, aunque en teoría el sector bancario puede beneficiarse de

la aplicación de las nuevas tecnologías de la información, la aceptación por

parte de los usuarios ha sido más lenta de lo esperado. Aunque la tecnología

evolucione con rapidez, los clientes y las costumbres no cambian tan

rápidamente. Además, existe cierto miedo, por parte de los usuarios, a realizar

operaciones de cierta envergadura en la red por cuestiones de seguridad. Casi

una de cada cuatro personas que no utilizan la banca por Internet consideran

que no es un canal seguro para realizar operaciones bancarias. Mientras, otros

usuarios incrementan el recelo cuando se trata de entidades que sólo

desarrollan su actividad en Internet. De hecho, en Estados Unidos, el país con

mayor cultura de Internet, una encuesta revela que sólo el 40% de los

norteamericanos estaban dispuestos a abrir una cuenta en un banco de estas

características (Badia, 2002, p. 143).


317

Internet representa, pues, un cambio cultural y una transformación de

este tipo no tiene lugar a corto plazo, sino que en muchos casos supone

cambios generacionales.

De hecho, el perfil del cliente de la banca por Internet es el del joven,

urbano, con formación, familiarizado con los medios informáticos, con cultura

financiera y que coloca en la banca por Internet el exceso de liquidez, perfil que

define un cliente infiel, por naturaleza.

Adicionalmente, la red no ha alcanzado su madurez, ya que

generalmente, para realizar transacciones comerciales, y más aún operaciones

bancarias, es necesario un cierto periodo de antigüedad en la utilización de la

red. Además, la calidad y el precio de las infraestructuras para la conexión a la

red no han contribuido a su desarrollo.

Por otro lado, para que se produzca el ahorro en costes para las

entidades, el número de clientes en Internet debe alcanzar una masa crítica

considerable ya que la infraestructura tecnológica que requiere el negocio

implica una cuantiosa inversión que sólo puede ser recuperada si hay un

número suficiente de clientes.

Incluso, aunque a veces se afirma que la incorporación de nuevas

tecnologías en la banca acabará dando lugar a la aparición de economías de

escala, al facilitar la sustitución de costes variables por fijos, creando las

condiciones precisas para que un aumento del tamaño se vea acompañado de

un incremento menos que proporcional de los costes, la experiencia demuestra

que el impacto pleno de esas tecnologías sufre retrasos, porque su asimilación

depende de modificaciones en las pautas de comportamiento de los clientes.

Tampoco, por el momento, se ha producido el ahorro en mano de obra

esperado porque el personal necesario debe tener una formación específica y,

en estos momentos, se registra un fuerte déficit de empleados formados en

nuevas tecnologías, lo que la encarece (Badia, 2002, p. 141).


318

Por último, si trasladamos el negocio bancario a través de la red a los

mercados extranjeros en los que las entidades españolas están presentes

físicamente, nos encontramos con que la decisión dependerá de los recursos

disponibles (humanos, capital, tecnológicos, organizativos, etc.) y del riesgo

percibido, el cual es muy elevado, debido, precisamente, a la lenta aceptación

de este tipo de negocio bancario por parte de los usuarios, y más aún

tratándose de una entidad extranjera.

A modo de resumen, las principales conclusiones obtenidas del estudio

empírico realizado son las siguientes.

1. La estrategia de diversificación geográfica del negocio bancario español

emprendida en la década de los noventa, y propiciada por la integración en

la Comunidad Europea y posteriormente por la creación del Mercado Unico,

ha dado lugar a distintos niveles de internacionalización por parte de los

grupos bancarios.

2. Desde una perspectiva histórica, el modelo de expansión internacional de la

banca española en la década de los sesenta ha sido el denominado “banca

étnica”, o el de la prestación de servicios a sus clientes, previamente

internacionalizados. Más recientemente, los principales motivos que han

impulsado la internacionalización han sido la madurez del mercado nacional

y la búsqueda del tamaño suficiente para ser independiente y tener peso a

nivel global.

3. Debido a la dificultad que presentan las fusiones transfronterizas, los grupos

bancarios han seguido distintas estrategias de entrada, dependiendo del

mercado de destino y de la filosofía del grupo, que oscilan desde la

adquisición de participaciones minoritarias de carácter estratégico, pasando

por la adquisición de participaciones de control, hasta la vía del crecimiento

orgánico.

4. Los distintos procesos de internacionalización llevados a cabo por los

grupos bancarios españoles desde la segunda mitad de la década de los


319

noventa pueden encuadrarse bien bajo la Teoría Ecléctica de Dunning o

bien bajo el Modelo de Uppsala (Escuela nórdica), dependiendo del

mercado de destino y de la posición competitiva del grupo en el mismo.

5. Los planes futuros de expansión geográfica que mantienen los distintos

grupos bancarios son muy limitados, en espera de una mejora de la actual

situación económica y política internacional.

6. Una segunda opción, no excluyente, para combatir el incremento de la

competencia la ha constituido la puesta en marcha de la banca exclusiva

por Internet por parte de los grupos bancarios en el año 2000, siguiendo

una estrategia defensiva.

7. El ritmo de crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el

esperado inicialmente. Por ello, han puesto en práctica diversas estrategias

con el fin de captar más clientes en un menor espacio de tiempo, y que van

desde el funcionamiento como supermercados financieros, distribuyendo

productos de otras entidades, hasta el desarrollo de un soporte comercial.

8. Aunque el desarrollo de los canales alternativos de distribución financiera

anunciaba el fin de la red de sucursales, éste sigue siendo, hoy día, el canal

de mayor importancia y el canal preferido mayoritariamente por los clientes.

Además, no hay que olvidar que para gestionar la liquidez la estrategia

básica seguida consiste en utilizar una sucursal de la entidad matriz del

grupo bancario.

9. Debido a que la capacidad de innovación tecnológica constituye, hoy día,

una fuente de ventaja competitiva, ya que la efectividad para desarrollar o

adaptar rápidamente canales o productos y servicios es un aspecto que

adquiere una gran importancia debido al dinamismo tecnológico, los grupos

bancarios desarrollan internamente sus propios proyectos tecnológicos. Así,

y subcontratando sólo aplicaciones menores, se persigue aumentar el

control real o percibido del desarrollo de tecnologías utilizadas como armas

competitivas.


320

10. Por último, la combinación de ambas decisiones, es decir, la

internacionalización a través de la banca independiente por Internet, ha sido

una opción de poco éxito, pues aunque en sus orígenes resultaba una

opción muy atractiva que se replicaría en aquellos mercados que

presentaran un mayor potencial de crecimiento, siguiendo el Modelo de

Uppsala (Escuela nórdica), aprovechando la experiencia obtenida en el

mercado nacional, la evidencia indica que la banca exclusiva por Internet no

constituye una buena vía para hacer negocio bancario rentable en la

actualidad, aunque si en un futuro.

6.2. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN.

Hemos de admitir, en primer lugar, que el estudio de los cuatro casos

realizado, que se ha llevado a cabo sobre un fenómeno reciente, necesitaría de

un análisis más a largo plazo en el que se pudiera comprobar la marcha de la

banca por Internet y su aplicación a los mercados extranjeros.

No obstante, en el transcurso del mismo, se han ido detectando algunas

cuestiones que, aunque interesantes, nos hubieran desviado esencialmente del

objetivo que perseguimos en la presente tesis, pero que podrían ser objeto de

futuros trabajos y que exponemos a continuación.

Hemos señalado que, de cara al futuro, la red de oficinas, como canal de

distribución seguirá existiendo, pero redefinidas sus funciones. La mayoría de

las transacciones bancarias se desviarán hacia canales alternativos de menor

coste, disponibles incluso en las propias sucursales, y el personal de las

mismas realizará básicamente labores comerciales y de asesoramiento.

Comprobar la disminución esperada del ratio empleados/oficina pudiera ser

una cuestión a analizar.

En segundo lugar, hemos comprobado que la capacidad de innovación

tecnológica constituye una fuente de ventaja competitiva y que los cuatro

grupos bancarios desarrollan internamente sus propios sistemas tecnológicos e


321

informáticos, más bien por razones estratégicas. Pues bien, atendiendo a

criterios económicos, se podría calcular si interesa desarrollarlos internamente

o recurrir al outsourcing o subcontratación con empresas especializadas de

apoyo tecnológico.

Las partidas de la cuenta de resultados relacionadas con la tecnología

son los gastos de personal (informático), los gastos de informática y

comunicaciones y la dotación a la amortización del inmovilizado material

(equipos informáticos), de forma que resultaría más interesante,

económicamente, la subcontratación si el importe de las mismas superara el

gasto en concepto de outsourcing. No obstante, esta información es difícil de

obtener porque no aparece desglosada en el formato de las cuentas publicadas

anualmente en las memorias legales. Los gastos de personal informático

aparecen englobados dentro de la partida de gastos de personal (gastos

generales de administración). Las partidas de gastos de informática y

comunicaciones se encuentran englobadas dentro de otros gastos

administrativos (gastos generales de administración) junto a conceptos tan

dispares y diversos como gastos de alquileres y servicios comunes,

conservación del inmovilizado, impresos y material de oficina, informes técnicos

y gastos judiciales, publicidad, servicios de vigilancia y traslado de fondos. Por

último, la dotación a la amortización de equipos informáticos se engloba junto

con la amortización de mobiliario, instalaciones, inmuebles, equipos de oficina y

mecanización, bienes adquiridos en régimen de arrendamiento financiero y

gastos amortizables1.

También se ha detectado la posibilidad que brinda, teóricamente, la

banca por Internet de ser generadora de economías de escala a largo plazo, al

permitir sustituir costes variables por fijos y creando las condiciones necesarias

para que un aumento del tamaño implique un aumento menos que proporcional

en los costes. Quedaría, pues, comprobar si en la práctica son posibles.

Otra cuestión interesante de estudiar, pero más alejada de nuestra

materia, es que en el mundo informático, según la Ley de Metcalf, el valor de


322

una red, definido como su utilidad para un determinado público, es

aproximadamente proporcional al número de usuarios al cuadrado (Quelch y

Klein, 1996, p. 103). Por tanto, si la aplicamos a la banca por Internet, el

alcance y la intensidad de los mercados atendidos repercutiría en el valor de

los servicios prestados, ya que las ventajas se multiplicarían exponencialmente

a medida que la red se ampliara.

Por último, y basándonos en la resolución de algunas de las cuestiones

propuestas hasta ahora, nos podríamos plantear calcular la rentabilidad de las

inversiones tecnológicas realizadas en el negocio bancario, que normalmente

resulta muy difícil, ya que algunos beneficios derivados de su implantación,

como la ventaja competitiva añadida y el incremento del grado de satisfacción

de los clientes, son intangibles y a largo plazo (Gupta y Collins, 1997, pp. 15 y

16). Shank y Govindarajan (1992, pp. 39, 40 y 43) proponen la gestión

estratégica del coste como la mejor alternativa para ello, analizando tres

aspectos: la cadena de valor, los generadores de costes y la ventaja

competitiva. En primer lugar, se debe analizar cómo contribuye la puesta en

marcha de canales de distribución alternativos al servicio prestado a los

clientes y a los resultados de la propia entidad. En segundo lugar, la tecnología

debe permitir obtener economías de escala, de alcance, o una disminución de

los gastos de personal, en definitiva, debe mejorar la eficiencia y contribuir a

mejorar la calidad del servicio prestado. Y, por último, los beneficios logrados

con la tecnología elegida deben ser consistentes con la estrategia adoptada por

la entidad para competir, bien liderazgo en costes o bien diferenciación.

Por otro lado, habida cuenta de la importancia en los últimos años de los

temas relacionados con la valoración y medición de intangibles, sería

interesante revisar y adaptar distintas propuestas existentes, emitidas por

organizaciones contables en algunos casos y profesionales en otros, al sector

financiero.

Para concluir, un tema adicional de interés sería el estudio de

propuestas de medidas de eficiencia, tanto tradicionales como más

1 Este mismo problema se encuentra Sacristán (1997, pp. 63 y 67).


323

sofisticadas, como es el caso del Date Envelopment Analysis, para el sector

financiero que incorporen nuevos inputs y outputs derivados de la utilización de

las nuevas tecnologías en este contexto.

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y a su ejercicio, Diario Oficial nº L 126 de 26/05/2000, pp. 0001-0059.

- Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 8 de junio

de 2000, relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la

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las Comunidades Europeas nº L 178 de 17/7/2000.

- Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y

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http://www.setsi.mcyt.es/legisla/internet/ley34_02.

http://www.setsi.mcyt.es/legisla/internet/ley34_02/sumario.htm

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- Real Decreto 926/1998, de 14 de mayo, por el que se regulan los fondos de

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- Real Decreto-Ley 14/1999, de 17 de septiembre, sobre firma electrónica en

http://www.geocities.com.

- Segundo borrador de Anteproyecto de Ley de firma electrónica (26 de julio

de 2002) en http://www.setsi.mcyt.es/inic_legisla/firma_electr.htm.

- Segunda Directiva 89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989,

para la coordinación de las disposiciones legales, reglamentarias y

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y a su ejercicio, Diario Oficial nº L 386 de 30/12/1989, pp. 0001-0013.

DIRECCIONES DE INTERNET.

- http://www.bancopopular.es.

- http://www.bancopopular-e.com.

- http://www.bbva.es.

- http://www.bde.es

- http://www.cnmv.es.

- http://www.datamonitor.com.

- http://www.ebankinter.com.

- http://www.estudios.lacaixa.es

- http://www.gruposantander.com.

- http://www.infobolsa.com.

- http://www.uno-e.com.

- https://bancaonline.patagon.es.

http://wwww/

http://www.setsi.mcyt.es/legisla/internet/ley34_02/sumario.htm

http://www.bancopopular.es/

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http://www.cnmv.es/

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http://www.estudios.lacaixa.es/

http://wwww.gruposantander.com/



https://bancaonline.patagon.es/

II.LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS.

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