IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ESTABLECER …
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i IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ESTABLECER EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA SECUNDARIA GENERAL # 8 “MARIA LAVALLE URBINA” T.M. DE CAMPECHE Proyecto de implementación presentado por Lic. Jorge Alberto Tamay Keb ante la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito parcial para obtener el título de MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS Noviembre de 2004.
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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ESTABLECER EQUIPOS DE
TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA
SECUNDARIA GENERAL # 8
“MARIA LAVALLE URBINA” T.M. DE CAMPECHE
Proyecto de implementación presentado
por
Lic. Jorge Alberto Tamay Keb
ante la Universidad Virtual
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para obtener el título de
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Noviembre de 2004.
DEDICATORIAS Con amor y cariño a mis hijos Jorge de Jesús y Cecilia Georgina; a mi esposa Doris
Marlene, por su gran apoyo y comprensión en la concreción de este gran objetivo.
A mi madre: Rosita por ese carácter tenaz que me inspiró a llegar a la meta; al recuerdo
de mi padre: Eliseo (+) que está disfrutando también de esta inmensa satisfacción que
me embarga.
A mis hermanos Carlos Miguel y Lucely Guadalupe, que saben de mi esfuerzo
constante por superarme.
A mis venerados maestros del Tecnológico de Monterrey por su paciencia y asesorías,
que me dieron la luz para concretar mis objetivos de superación profesional.
AGRADECIMIENTOS
A mi asesora de proyecto Martha Silvia Garza Banda, por su gran ética profesional y
buena disposición en todo momento, para guiarme, con sus acertadas sugerencias y
recomendaciones a construir un buen final en esta aventura profesional.
A mis compañeras de maestría, Angelita y Gini, por ser parte de esta página de
superación de mi vida profesional.
A mi Director Francisco Peralta García incansable forjador de buenos ciudadanos, por
todo el apoyo brindado en ese espacio institucional a su cargo donde se hizo posible
este proyecto, también para el subdirector Emilio Canto Medina, por sus atenciones
brindadas desinteresadamente.
A mis compañeros profesores de la escuela secundaria general # 8 por su valiosa
colaboración
A las autoridades del SNTE de Campeche, que me brindaron esta oportunidad de
superación profesional, por su visión positiva de innovar sus cuadros en el aspecto
académico, en aras de fortalecer nuestra organización.
iv
RESUMEN
LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS PARA ESTABLECER EQUIPOS DE
TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA SECUNDARIA GENERAL # 8
“MARÍA LAVALLE URBINA “ T.M DE CAMPECHE
NOVIEMBRE DE 2004
JORGE ALBERTO TAMAY KEB
LICENCIADO EN CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA NORMAL SUPERIOR
CAMPECHE, CAM. MÉXICO
Dirigido por la Maestra Martha Silvia Garza Banda
Este documento presenta una propuesta de implementación que tiene como objetivo
establecer equipos de trabajo de alto desempeño en los docentes de la escuela
secundaria general # 8 de Campeche; es el resultado de un largo y cuidadoso proceso
de investigación que inicia con el diagnóstico organizacional que detecta cuáles son
las fortalezas y debilidades que subyacen en la cultura laboral de la organización.
Complemento de este estudio es la fase operativa de un curso-taller que contribuya
a optimizar la comunicación y visión compartida como premisas importantes, para
mejorar la actitud individual y por ende el trabajo colaborativo, factor importante para
otorgar eficiencia en la calidad de los servicios que ofrece la institución.
ÍNDICE DE CONTENIDO DEDICATORIAS .................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................iii
RESUMEN ...........................................................................................................................iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................v
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS ....................................................................................xi
INTRODUCCIÓN GENERAL.............................................................................................xiii
CAPÍTULO l. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA EVALUAR
EL TRABAJO EN EQUIPO QUE EXISTE EN LA ESCUELA SECUNDARIA
GENERAL # 8 Y NECESIDADES ENCONTRADAS-------------------------------- 1
1. 1. Contexto de la investigación ----------------------------------------------------------- - 1
1.1.1. Descripción de la institución educativa --------------------------------------- - 2
1.1.2. Sujetos involucrados -------------------------------------------------------------- - 3
1.2. Problema de investigación -------------------------------------------------------------- - 4
1.2.1. Antecedentes------------------------------------------------------------------------ - 4
1.2.2. Definición del problema de investigación ------------------------------------ - 7
1.3. Diagnóstico de la situación problemática-------------------------------------------- - 8
1.3.1. Modelo de diagnóstico------------------------------------------------------------ - 8
1.3.2. Resultados del diagnóstico efectuado --------------------------------------- 12
1.4. Delimitaciones y limitaciones de la propuesta de solución----------------------- 30
1.4.1. Delimitaciones ---------------------------------------------------------------------- 30
vi
1.4.2. Limitaciones ------------------------------------------------------------------------- 30
1.5. Objetivos ------------------------------------------------------------------------------------- 31
1.5.1. Objetivos generales --------------------------------------------------------------- 31
1.5.2. Objetivos específicos-------------------------------------------------------------- 31
1.6. Justificación---------------------------------------------------------------------------------- 32
1.6.1. Beneficios esperados ------------------------------------------------------------- 33
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA------------------------------------------ 34
2.1. Argumentos teóricos----------------------------------------------------------------------- 34
2.2. Definiciones de grupo y equipo --------------------------------------------------------- 37
2.3. Visión compartida -------------------------------------------------------------------------- 40
2.4. Clima organizacional, valores y liderazgo-------------------------------------------- 41
2.4.1. Clima organizacional -------------------------------------------------------------- 41
2.4.2. Valores-------------------------------------------------------------------------------- 42
2.4.3. Liderazgo----------------------------------------------------------------------------- 43
2.5. Características de los equipos de trabajo -------------------------------------------- 45
2.6. Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo ------------------------------------ 48
2.7. Equipos de trabajo de alto desempeño ----------------------------------------------- 50
2.7.1. Condiciones previas para el desarrollo de un equipo de alto
desempeño ----------------------------------------------------------------------------------- 52
2.7.2. Recomendaciones para el desarrollo de equipos de alto
desempeño ----------------------------------------------------------------------------------- 53
2.7.3. Beneficios que se alcanzan con los equipos de alto
desempeño ----------------------------------------------------------------------------------- 54
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA ------------------------------------------------------------- 56
3.1. Fase de diagnóstico ----------------------------------------------------------------------- 57
3.1.2. Muestra ------------------------------------------------------------------------------- 58
3.2. Instrumentos para la recolección de datos------------------------------------------- 60
3.3. Fase del diseño del proyecto ------------------------------------------------------------ 62
3.4 Fase de implementación y evaluación del proyecto ------------------------------- 63
3.5. Instrumentos utilizados en la fase de evaluación----------------------------------- 64
CAPÍTULO IV. PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PARA ESTABLECER EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA SECUNDARIA GENERAL # 8
T.M. DE CAMPECHE --------------------------------------------------------------------- 65
4.1. Objetivo del proyecto ---------------------------------------------------------------------- 65
4.1.1. Objetivo general ------------------------------------------------------------------- 65
4.1.2. Objetivos específicos ------------------------------------------------------------- 65
4.2. Descripción del proyecto ----------------------------------------------------------------- 66
4.2.1. Líneas a la que se refiere el proyecto ---------------------------------------- 66
4.2.2. Definición del producto ----------------------------------------------------------- 66
4.2.3. Nivel en el área educativa ------------------------------------------------------- 66
4.2.4. Tipo de proyecto ------------------------------------------------------------------- 66
4.2.5. Actividades principales ----------------------------------------------------------- 66
4.2.6. Organismo de funcionamiento ------------------------------------------------- 66
4.2.7. Responsable del proyecto ------------------------------------------------------ 66
4.3. Etapa de organización -------------------------------------------------------------------- 67
4.3.1. Actividades -------------------------------------------------------------------------- 67
4.4. Etapa de ejecución ------------------------------------------------------------------------ 67
4.4.1. Actividades -------------------------------------------------------------------------- 67
4.5. Etapa de evaluación ---------------------------------------------------------------------- 68
4.5.1. Actividades -------------------------------------------------------------------------- 68
4.6. Estructura del curso-taller --------------------------------------------------------------- 68
4.6.1. Módulo I ----------------------------------------------------------------------------- 68
4.6.2. Módulo II ----------------------------------------------------------------------------- 69
4.6.3. Módulo III ---------------------------------------------------------------------------- 69
4.7. Metodología del curso-taller ------------------------------------------------------------ 70
4.7.1. Productos esperados del curso-taller ---------------------------------------- 71
4.7.2. Destinatarios del curso-taller --------------------------------------------------- 71
4.7.3. Duración del curso-taller --------------------------------------------------------- 72
4.7.4. Descripción de contenido del curso-taller ----------------------------------- 73
4.7.5. Módulo I ----------------------------------------------------------------------------- 73
4.7.6. Módulo II ----------------------------------------------------------------------------- 75
4.7.7. Módulo III ---------------------------------------------------------------------------- 77
4.8. Comunicación e impacto del proyecto ----------------------------------------------- 79
4.8.1. Etapa de evaluación -------------------------------------------------------------- 79
4.8.2. Justificación del proyecto -------------------------------------------------------- 79
4.8.3. Estructura de proyecto ----------------------------------------------------------- 81
4.8.4. Actividades principales y subordinadas ------------------------------------- 81
4.8.5. Curso-taller de implementación ------------------------------------------------ 82
4.8.5.1. Módulo I: La importancia del trabajo en equipo en las
instituciones educativas -------------------------------------------------- 82
4.8.5.2. Módulo II: Factores significativos para el desarrollo
del trabajo en equipo en las instituciones educativas ------------ 84
4.8.5.3. Módulo III: Propuesta para establecer equipos
de trabajo de alto desempeño ----------------------------------------- 87
4.9. Evaluación e impacto del taller --------------------------------------------------------- 90
4.9.1. Operatividad de proyecto -------------------------------------------------------- 90
4.9.2. Costos de ejecución -------------------------------------------------------------- 91
4.9.3. Estructura organizativa y de gestión requerida ---------------------------- 91
4.9.4. Calendarización -------------------------------------------------------------------- 92
CAPÍTULO V. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO -------------------------------------------------- - 93
5.1. Resultados sobre la operacionalización del proyecto ---------------------------- - 93
5.1.1. Metodología de operación por fases o etapas ----------------------------- - 94
5.1.2. Primera fase de acopio de información -------------------------------------- - 94
5.1.3. Análisis de resultados ------------------------------------------------------------ - 95
5.1.4. Análisis de la entrevista con el director -------------------------------------- - 96
5.2. Fase de operatividad del curso-taller ------------------------------------------------- - 98
5.2.1. Sesión I ------------------------------------------------------------------------------ - 98
5.2.2. Sesión II ----------------------------------------------------------------------------- 103
5.2.3. Sesión III ---------------------------------------------------------------------------- 106
5.3. Análisis de los resultados de la evaluación del curso taller --------------------- 111
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES-------------------------115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS----------------------------------------------------------118
ANEXOS ------------------------------------------------------------------------------------------ 120
Anexo A. Organigrama de la escuela ------------------------------------------------------ 120
Anexo B. Formato de carta consentimiento ---------------------------------------------- 121
Anexo C. Formato de reuniones académicas -------------------------------------------- 122
Anexo D. Formato de constitución de academia ---------------------------------------- 123
Anexo E. Guía de observación -------------------------------------------------------------- 124
Anexo F. Entrevista a directivos ------------------------------------------------------------- 125
Anexo G. Cuestionario aplicado a docentes 1 ------------------------------------------- 127
Anexo H. Cuestionario aplicado a docentes 2 ------------------------------------------- 129
Anexo I. Entrevista al director ---------------------------------------------------------------- 130
Anexo J. Cuestionario de evaluación del curso-taller ---------------------------------- 131
Anexo K. Solicitud de permiso para implementación del curso-taller -------------- 132
Anexo L. Carta de conclusión de actividades del proyecto --------------------------- 133
CURRÍCULUM VITAE -------------------------------------------------------------------------- 134
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1. Sujetos involucrados en el proyecto --------------------------------------------- -3
Tabla 2. Bitácora de observación en las academias ----------------------------------- 13
Tabla 3. Antigüedad de los docentes de la escuela ----------------------------------- 16
Tabla 4. Concentrado de cuestionario de autoevaluación sobre cultura
organizacional aplicado a docentes---------------------------------------------- 17
Tabla 5. Concentrado de cuestionario de autoevaluación sobre clima laboral --- -19
Tabla 6. Concentrado del cuestionario aplicado a docentes sobre trabajo
en equipo------------------------------------------------------------------------------------------- -21
Tabla 7. Concentrado del cuestionario aplicado a docentes sobre liderazgo
y trabajo en equipo ------------------------------------------------------------------- -24
Tabla 8. Concentrado de los resultados obtenidos de la entrevista aplicada
a directivos sobre trabajo en equipo --------------------------------------------- -27
Tabla 9. Diferencias de trabajo en equipo en organizaciones tradicionales
y de alto rendimiento----------------------------------------------------------------- -51
Tabla 10. Cronograma de fases del proyecto de investigación ---------------------- -56
Tabla 11. Descripción de contenido del curso-taller ----------------------------------- -72
Tabla 12. Cronograma de actividades del curso-taller --------------------------------- -92
Tabla 13. Desarrollo de la entrevista con el director de la escuela ----------------- -95
Tabla 14. Elementos de la misión ----------------------------------------------------------- 102
Tabla 15. Resultados obtenidos de la evaluación del curso-taller ------------------ 111
Figura 1. Modelo de diagnóstico ------------------------------------------------------------- 9
Figura 2. Parámetro sobre cultura organizacional -------------------------------------- 18
Figura 3. Cuantificaciones sobre el clima laboral que predomina ------------------- 20
Figura 4. Opinión docente respecto al trabajo en equipo ------------------------------ 23
Figura 5. Liderazgo y trabajo en equipo que perciben los docentes ---------------- 26
Figura 6. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo -------------------- 39
Figura 7. Elementos básicos del equipo ---------------------------------------------------- 48
Figura 8. Resultado de las preguntas 1, 2, 3 de la evaluación del curso-taller
aplicada a los docentes -------------------------------------------------------------------------112
Figura 9. Resultado de las preguntas 4, 5, 6 de la evaluación del curso-taller
aplicada a los docentes ------------------------------------------------------------------------ 113
Figura 10. Resultados de la preguntas 7, 8, 9, 10 de la evaluación del curso-taller
aplicada a los docentes ------------------------------------------------------------------------ 114
INTRODUCCIÓN GENERAL
El trabajo en equipo es uno de los procesos más difícil de establecer en las
organizaciones actuales, especialmente en la cultura mexicana, muy centrada en el
individualismo y la competitividad personalista; también los diversos intereses,
expectativas y necesidades de los miembros del grupo afectan el funcionamiento como
equipo, en ocasiones estas circunstancias se convierten en un factor paralizante que
provoca resistencias, perjuicios y poca productividad; trastocando el clima laboral que
limita la interacción, la interlocución, al igual que las relaciones humanas que generan
diferencias que dan paso al conflicto.
El contexto de cultura organizacional donde se pretende implementar equipos de
trabajo de alto desempeño es la escuela secundaria general # 8 “María Lavalle Urbina”
T.M. de la ciudad de Campeche, Cam. El proyecto de implementación surge ante la
evidencia que persiste en esta institución de innovar el trabajo de grupo por un trabajo
de equipo organizado, responsable y comprometido que aporte elementos de valor a la
institución y a la productividad docente.
La propuesta esta compuesta de cinco capítulos.
En el Capítulo l, se describe el contexto en el que se realiza el estudio: su
descripción y los sujetos involucrados; el problema identificado con sus antecedentes
afines a trabajo en equipo; el diagnóstico de la situación para evaluar las condiciones
vigentes en cuanto a la problemática de trabajo en equipo que existe en la institución;
así como la delimitación y limitación de la propuesta de solución; por último los objetivos
generales y la justificación que hacen viable la pertinencia del estudio.
En el Capítulo ll, se expone el aspecto teórico que respalda la propuesta de
implementación, en la que se manejan diversos autores expertos en el campo de
estudio con respecto al trabajo en equipo, se describen las características y desarrollo
de los equipos de trabajo desde su conformación hasta su alto desempeño dentro de
las organizaciones, buscando la adecuación y conveniencia que este tipo de trabajo
tiene dentro del contexto educativo.
El Capítulo III, describe la parte metodológica y operativa del estudio, determina el
campo, el método seleccionado para la recolección de datos, el tamaño de la muestra
utilizada y los instrumentos utilizados para la recolección de datos, todo bajo el enfoque
cualitativo.
El capítulo IV, define el diseño del proyecto en tres fases: organización ejecución y
evaluación, presenta la estructura pormenorizada de cada una de ellas, así como las
acciones a llevar a efecto durante el estudio.
El capítulo V, explica los resultados del proyecto implementado y la evaluación del
mismo, mediante un análisis que se deriva del instrumento aplicado en el desarrollo del
proyecto, también se describe la fase de operatividad del curso taller; las propuestas
estratégicas así como las líneas de acción que darán respaldo a la implementación de
equipos de trabajo de alto desempeño.
En el capítulo VI, se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes que
darán operatividad y seguimiento al estudio en cuestión y los alcances que se pueden
obtener en la productividad del quehacer docente mediante el logro de equipos de alto
desempeño dentro de la institución.
Finalmente se dan las referencias bibliográficas consultadas y los anexos como
prueba fehaciente de los elementos operados.
1
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA EVALUAR EL TRABAJO EN EQUIPO
QUE EXISTE EN LA ESCUELA SECUNDARIA GENERAL #8 Y NECESIDADES
ENCONTRADAS
Una de las modalidades laborales que están en boga en las organizaciones
actuales, es el trabajo en equipo, ya que es impostergable la modernización de los
métodos que se aplican en materia laboral para lograr mayores estándares de eficiencia
y crecimiento; por ello no se puede soslayar que en las instituciones la visión
compartida es premisa de compromiso y responsabilidad de los que integran el
organigrama organizacional en busca de óptima productividad. El papel que
desempeña el líder según Koper (1990, citado por Duncan, 2000) implica crear una
visión y compartirla, alinear a los individuos y formar coaliciones, motivar e inspirar. El
resultado que busca el líder es el cambio.
En este capítulo se expone cual es la situación que prevalece en el ámbito laboral de
los docentes, en la modalidad de trabajo de equipo, que se da en la escuela
secundaria general #8, mediante un diagnóstico que nos ofrece una sinopsis de las
fortalezas y debilidades detectadas dentro de la institución, y que son el punto de
partida para diseñar el proyecto de implementación.
1.1. Contexto de la investigación
El ámbito educativo es sin duda el escenario donde los retos se renuevan cada día y
el compromiso de actualización es permanente. La falta de una cultura participativa en
la institución le impide innovar su gestión pese que se han lanzado un buen número de
programas y proyectos estos no se logran concretar aún debido a la ausencia de
trabajo colectivo y son pocos los avances que se han palpado en materia laboral, ese
es el caso que ocupa a este estudio, en un contexto que sin duda permanece anclado
en viejas prácticas que en nada contribuyen y si limitan sus posibilidades de ser mas
productivos y crecer.
1.1.1 Descripción de la institución educativa
El presente estudio se realizó en la Escuela Secundaria General # 8 “Maria Lavalle
Urbina” T.M. de la ciudad de Campeche, Cam. Pertenece al sistema federal y fue
fundada el 10 de noviembre de 1979.
En la actualidad, la institución brinda sus servicios en el barrio de Samulá que está
a 25 minutos del centro de la ciudad; ya que en sus inicios funcionó en el centro de la
misma ciudad capital.
El edificio que esta ubicado en lo alto de una loma, luce muy deteriorado y su
infraestructura es obsoleta y deficiente, esta circunscrita en un entorno de familias de
nivel socioeconómico bajo en el que prevalece el pandillerismo debido a la falta de
vigilancia policíaca; aunque cuenta con los servicios de teléfono e internet en el interior
de la misma, el servicio de transporte urbano es malo y esto lesiona a los alumnos que
tienen que trasladarse a barrios aledaños.
La matrícula del turno matutino consta de 504 alumnos, que están repartidos en 18
grupos, seis por grado y tiene los anexos siguientes: espacio para las oficinas
administrativas de dirección y subdirección, biblioteca, tres talleres de tecnologías,
cuatro baños, dos laboratorios, dos talleres de computación, un local para la tienda
escolar, dos canchas de cemento al aire libre y un patio para actos cívicos.
Los recursos humanos que la conforman son: dos directivos, 36 docentes, tres
auxiliares de laboratorio, tres prefectos, nueve administrativos y seis intendentes; así
también el promedio de edad que tienen los miembros de la institución es de 38 años.
1.1.2. Sujetos involucrados
Los sujetos involucrados en la implementación del proyecto son: el director, el
subdirector y los 36 docentes que componen las ocho academias técnico-pedagógicas
que funcionan en el plantel educativo; el cual se describe en la tabla siguiente.
Tabla1. Sujetos involucrados en el estudio
ACADEMIAS NUMERO DE INTEGRANTES HOMBRES MUJERES
ESPAÑOL 4 1 3 MATEMÁTICAS 3 2 1 INGLES 4 2 2 CIENCIAS SOCIALES 8 5 3 C. NATURALES 6 3 3 EDUCACIÓN FÍSICA 2 1 1 EDUC. ARTÍSTICA 3 1 2 EDUC. TECNOLÓGICA 6 5 1 TOTAL DOCENTES 36 20 16
Como se puede observar existen academias en las que su número de integrantes
solo es de dos elementos como sucede en educación física; y otra en la que los
integrantes llegan ser hasta ocho como es el caso de la de ciencias sociales, pero esto
obedece a que la distribución de la carga total de horas recae solo en unos cuantos
docentes mientras que en las que tienen más elementos las horas de trabajo son
menores y por consiguiente la remuneración económica también. Es evidente que se
trata de equipos pequeños, por las razones expuestas, y a lo que Katzenbach y Smith
(1999) define como, “un equipo es un número pequeño de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de
desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”
Conviene aclarar que aunque la mayoría de los docentes reúne el perfil para poder
impartir la asignatura correspondiente, existen 10 que no se encuentra titulado y solo
tiene la carta pasante de la licenciatura cursada, otro aspecto a considerar entre los
docentes es que existen ocho elementos que laboran en otro centro de trabajo
educativo o desarrollan otra actividad complementaria ajena a la educación, que no les
permite con regularidad estar en la escuela en las reuniones de academia.
1.2. Problema de investigación
1.2.1 Antecedentes
Los estudios sobre este tema suelen ser muy pocos, de hecho la problemática
parece ser un asunto actual dentro de las organizaciones, muy a pesar que los equipos
de trabajo se remontan varias décadas atrás en su funcionamiento como estrategia
laboral; por esa razón el estudio que se presenta es de suma relevancia porque sienta
precedente para estudios posteriores dentro de esta materia.
De hecho solo un estudio afín al que se presenta se pudo encontrar en los archivos
de la biblioteca digital del Tecnológico de Monterrey, siendo sus características y
enfoques muy diferentes, pero que sin duda alguna hace aportes valiosos para el
campo laboral al que va dirigido se titula “ Impacto de los TI en los equipos de trabajo
colaborativo de la empresa en México: Equipos Virtuales” que presenta Pablo de Jesús
Salazar Palomo.
Esta tesis pone en evidencia la existencia de equipos de trabajo virtuales formado
por mexicanos de diferentes empresas, además de que aborda en ocho capítulos la
nueva forma de hacer negocios mediante el uso de la tecnología de información actual
5
y que estas serán vitales para el buen desenvolvimiento de los equipos de trabajo y que
tanto trabajadores como gerentes tendrán que capacitarse en el uso de las nuevas
herramientas y nuevos procesos para operar efectivamente en las empresas. Por
último da una serie de recomendaciones en torno a la formación exitosa de equipos de
trabajo para favorecer a las empresas mexicanas que se encuentran dispersas en el
país pero unidas por las tecnologías de información.
El único programa vigente en el sistema educativo nacional con respecto al
fortalecimiento del trabajo de equipo, son los círculos de estudio que promueve el
centro de actualización del magisterio, ya que en el ámbito regional y local no existe
proyecto alguno de esa índole que dé importancia a esta forma de trabajo; que sin
embargo en el discurso oficial es parte elemental para el crecimiento de las
organizaciones y de la sociedad en general.
El propósito de este proyecto en el contexto escolar es sentar precedentes para que
en las organizaciones educativas se implementen talleres de trabajo en equipo no
solamente con el personal docente sino que también con el personal de apoyo, para
afianzar esta cultura, a que coadyuve a ofrecer calidad y eficiencia en las instituciones
educativas públicas.
En otro contexto Stewart y Manz (2003) señalan que se han logrado desarrollar y
establecer los equipos de alto desempeño como es el caso de la Lake Superior Paper
Company, en el que se reconoce que los equipos proporcionan a las compañías una
ventaja competitiva importante. Este estudio demuestra como los equipos lograron el
más exitoso comienzo de la historia de la industria del papel, ya que ayudaron a
mejorar la eficiencia en la producción papelera, y también se les atribuyó el mérito de
crear una fuerza de trabajo sumamente motivada. Los trabajadores de la fábrica están
organizados en más de 20 equipos y la planta tiene también una base de gerentes de
equipo y un equipo de diseño, formado por el presidente y el vicepresidente y de
acuerdo con uno de los gerentes de la fábrica, se escogió el sistema de equipos
autodirigidos para la nueva fábrica porque hubiera ido contra la norma de la industria
papelera emplear un sistema tradicional de trabajo en una operación de arranque
nueva.
En las primeras etapas del arranque y operación de la fábrica todas los niveles
gerenciales proporcionaban dirección a los equipos de trabajo y se esperaba que el
desarrollo de los verdaderos equipos autodirigidos tomaría de cinco a ocho años ya que
inicialmente estaban bajo el liderazgo directo del gerente y sin rotación de roles y
responsabilidades de los miembros y así en su primer año la fábrica alcanzó el más
exitoso arranque en la historia de la industria del papel. La fábrica creó utilidades
incluso en su primer año. Este rápido éxito era inusual en la industria papelera, en
donde el arte de fabricar papel produce una curva de aprendizaje relativamente lenta de
los operadores empleados.
Los ejecutivos de la compañía atribuían estos tempranos y favorables resultados a
una combinación de factores: tecnología de vanguardia en el ramo, calidad de la fuerza
de trabajo contratada (tanto en su ética de trabajo como en su alto promedio nivel de
educación formal) y el sistema de los equipos autodirigidos. Y el punto de coincidencia
tanto de los de los gerentes como de los trabajadores era que sin el sistema de
equipos, el nivel del logro en la operación hubiera sido significativamente menor al
alcanzado. Finalmente los consultores llegaron a una serie de conclusiones que
clasificaron en dos áreas principales: a) temas que contribuyen a la eficiencia de los
equipos, y b) problemas que impiden la eficiencia de los equipos.
1.2.2. Definición del problema de investigación
En la actualidad el sistema educativo nacional exige a sus protagonistas mejores
estándares de calidad, por ello y para mantener el compromiso social de otorgar calidad
en el proceso enseñanza-aprendizaje se ha implementado reformas en la educación
básica que no se concretan aún; esto, muchas veces, por la falta de participación
colaborativa de los docentes en las instituciones del subsistema de secundarias
generales en perjuicio de los que reciben el servicio educativo.
Este panorama pone en evidencia la poca efectividad del trabajo en equipo que se
genera en las instituciones educativas con el propósito de obtener resultados
sustanciales que permitan el crecimiento de las escuelas de tipo público, de esta
problemática surgen las siguientes interrogantes; ¿Cómo promover en la escuela
secundaria general # 8 equipos de trabajo de alto desempeño que fortalezcan el trabajo
colegiado? ¿Cómo contrarrestar la poca colaboración y el individualismo arraigado en
los docentes? ¿Qué acciones convienen establecer en los docentes para impulsar una
cultura de verdadero trabajo en equipo?
Entonces es cuando se plantea: el proyecto de implementar estrategias para
establecer equipos de trabajo de alto desempeño en los docentes que integran las
diferentes academias de la escuela secundaria general # 8 “María Lavalle Urbina” T.M.
de la ciudad de Campeche.
Este estudio pretende impulsar el trabajo en equipo de alto desempeño en las
reuniones de trabajo colegiado de las academias de: Español, Matemáticas, Ciencias
Naturales, Ciencias Sociales, Inglés, Educación Tecnológica, Educación Física y
Educación Artística; en total ocho, que conforman el plantel docente de la secundaria
general #8 T.M. Tomando como sustento previa evaluación diagnóstica, en el que se
valoraran variables como: Cultura Organizacional, Clima Laboral, Liderazgo y Trabajo
en Equipo.
También se diseño una propuesta con estrategias que induzcan al personal docente
al verdadero trabajo en equipo hasta lograr un alto desempeño en ellos, que
favorezcan eficientemente aspectos importantes en su toma de decisiones dentro de
la institución educativa en la que laboran.
1.3. Diagnóstico de la situación problemática
Una de las partes importantes del estudio es el de efectuar el diagnóstico
organizacional, los resultados que arroje permitirán conocer cuales son las
características generales que prevalecen en los recursos humanos con que cuenta la
institución y que subyacen en la cultura de la misma, los cuatro elementos que serán
los que otorguen la información con respecto a las fortalezas y debilidades de la
institución: Cultura Organizacional, Clima Laboral, Liderazgo y Trabajo en Equipo son
los que desde la perspectiva del consultor están más enfocados al estudio en cuestión.
1.3.1 Modelo de diagnóstico
Según Rodríguez (1999), los diferentes modelos de análisis permiten orientar la
investigación en términos de cuáles serán las variables consideradas relevantes para el
diagnóstico de la organización y del modo en que éstas distintas variables deberán ser
articuladas para permitir una visión de los procesos organizacionales que resulte de
utilidad en las proposiciones de cambio y desarrollo que pudieran derivarse.
Figura1. Modelo de diagnóstico
Cultura Organizacional
La forma de pensar, de actuar, de construir la realidad de cada uno de los integrantes
de la institución educativa, viene a constituir la cultura de la organización; Morgan
(1998) señala que la cultura conforma el carácter de la organización y es compartido
por sus miembros. Por ello el análisis de éste elemento permite obtener información
valiosa sobre el desenvolvimiento y rendimiento de los individuos que conforman la
organización porque su actuación diaria es reflejo de sus valores, costumbres y filosofía
que subyacen en sus estructuras mentales y que dan forma a una identidad propia;
también Morgan (1998), “señala que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus
costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a esas reglas de
comportamiento tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad social”
(p.116), este elemento dará pauta a que los miembros de la organización emitan sus
juicios con respecto a la cultura del trabajo de equipo y que relevancia tiene en su
desempeño y entorno laboral.
Trabajo en equipo de alto desempeño
Cultura Organizacional
Clima Laboral
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Es importante establecer el liderazgo como parte fundamental para promover y
garantizar el cambio en las instituciones educativas; para ello se requiere que las
personas que asuman ese rol reúnan: aptitudes, habilidades, capacidades y perfiles
profesionales.
En una organización inteligente, los líderes que son diseñadores, mayordomos y
maestros, son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar
los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. (Senge,
1998).
El poder, según Morgan (1998) “es el medio a través del cual los conflictos de
intereses son resueltos a última instancia” (p.145), en una organización el que ejerce el
poder es la autoridad formal, es quien hace cumplir las normas y reglamentos
establecidos, el que guía responsablemente la actuación de otros, dando el ejemplo, el
que despierta el entusiasmo entre los integrantes de la organización, vinculando la
visión compartida, por lo que el líder propicia inspiración y dirección de personas y
grupos.
En buena medida el estudio se propone descubrir y encauzar liderazgos dentro el
trabajo en equipo, ubicar la línea de mando formal y cuántas personas dependen de él,
si se ejerce el poder único o se comparte, si los miembros que son apáticos al trabajo
se sienten con poder bajo compromisos compartidos.
Trabajo en Equipo
Es un medio fundamental del que se valen las organizaciones para conformar
equipos capaces de dialogar, concertar, de compartir conocimientos, experiencias y
problemas en torno asuntos y metas de interés común; permite además llegar a una
toma de decisiones y promete un espacio propositivo tendiente a la gestión escolar con
un sentido de participación comprometida y democrática de los que lo conforman.
Porque para Senge (1998) “el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros
realmente desean”(p.296), en las instituciones educativas el trabajo colegiado permite
el consenso así como establecer criterios y estrategias de trabajo interdisciplinario entre
los docentes con el propósito de mejorar su práctica docente.
Clima Laboral
Es importante que dentro de la organización exista un buen ambiente de trabajo ya
que favorece el óptimo desempeño de los miembros de la institución.
El concepto de clima laboral, en consecuencia, se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y
las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo (Rodríguez, 1999, p.
159)
Este aspecto es importante porque define la atmósfera en la que se desenvuelven
los individuos de una organización, pues permite saber si los individuos permanecen
cautivos a las reglas y al autoritarismo de las directrices o por el contrario, existe en ella
un ambiente de colaboración y democracia que de pauta a crear un ambiente propicio
para el trabajo; que facilite la construcción de buenas relaciones interpersonales y
comunicación: y en la que prevalezca los valores éticos y morales de pertenencia,
solidaridad, responsabilidad, respeto y compañerismo, que permitan crecer al individuo
y a la institución motivándolo a un alto rendimiento. Según Rodríguez (1999) “esta
dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación, pero abarca además
otros aspectos tales como la atmósfera laboral que sea crea entre los mismos
trabajadores”( p.66)
1.3.2 Resultados que arrojó el análisis del diagnóstico efectuado
Observación
Se parte de los resultados obtenidos en la aplicación del primer instrumento que son
las observaciones que se efectuaron en la sesión mensual de marzo de reuniones de
academias de docentes, estas se dieron en un lapso de cinco días del lunes 15 al
miércoles 17 de marzo del año en curso en las cuales estuvo presente solamente el
subdirector; se notó que la idea primordial es la de llegar a acuerdos sobre la
problemática técnico- pedagógica que está latente en los distintos grupos, también se
hicieron recomendaciones por parte del director en torno a las comisiones escolares de
los docentes y de su rol de asesores en los grupos que se les asignaron. A
continuación se registra en la siguiente bitácora los aspectos que el consultor consideró
elementales para el estudio en cuestión.
Las reuniones se efectuaron en tres días, dos por día, tal y como se describe en las
tablas siguientes, aclarando que las academias de educación: artística, física y
tecnológica por cuestiones de planeación administrativa y de número de integrantes
que es menor a las demás se agrupan tratando sus asuntos en una sola sesión.
13
Tabla 2. Bitácora de observación en las academias
ASPECTOS
ACADEMIA ESPAÑOL De 8 a 10 hrs. Lunes 15
ACADEMIA MATEMÁTICAS De 11 a 13 hrs. Lunes 15
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
Los integrantes de la academia llegan hasta 15 minutos tarde argumentando que no pueden dejar solo a su grupo, de los cuatro integrantes llegan tres.
Los tres integrantes que la componen llegan tarde y el subdirector se lamenta de la falta de seriedad de los profesores.
ACTIVIDADES PRELIMINARES
Se lee el acta de la asamblea anterior, y el subdirector lee el orden del día
El secretario de la academia lee el acta de la reunión anterior y se hace énfasis en la puntualidad
ACUERDOS Y SITUACIÓN QUE PREVALECEN
Se toman acuerdos de carácter técnico pedagógico en el que salen a relucir los problemas de alumnos reprobados; durante el desarrollo de la reunión prevalece la opinión del subdirector se nota la falta de interés de los miembros de la academia pues participan muy poco respecto al asunto.
Se discute acerca de la falta de apoyo de los padres de familia en el asunto de lastareas escolares y que coinciden los tres maestros que es factor del alto índice de reprobación que se observa en el bimestre en comparación con los pasados. Hay una regular participación de los integrantes.
ASPECTOS ACADEMIA DE INGLES De 8 a 10 hrs. Martes 16
ACADEMIA DE C. NATURALES De 11 a 13 hrs. Martes 16
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
Tres de los cuatro llegan puntuales y se nota después de 15 minutos la asistencia de los cuatro
De los seis integrantes solo llegan cinco y lo hacen puntualmente.
ACTIVIDADES PRELIMINARES
Se lee el acta de la asamblea anterior, todos la aprueban. El subdirector lee el orden del día
Se lee el acta de la reunión anterior y el subdirector lee el orden del día.
ACUERDOS Y SITUACIÓN QUE PREVALECEN
Se enfatiza mucho en la discusión de acuerdos el problema que tienen los alumnos al tener textos de trabajo de autores diferentes y que frenan el avance de su aprendizaje Se toma el acuerdo de trabajar con el mismo texto para el próximo curso escolar. Se nota un ambiente de contrariedad por lo discutido y la participación de cada uno de ellos es ríspida.
La reunión se centra en el asunto de los laboratorios y la escasez de material que hay en ellos para poder desarrollar las prácticas que señala el programa. Se nota que todos coinciden y se toman acuerdos para adquirir los materiales de más uso mediante la recaudación de fondos por medio de rifas. Se nota un ambiente de solidaridad entre los maestros.
Tabla 2. (Continuación)
ASPECTOS ACADEMIA DE C. SOCIALES De 8 a 10hrs Miércoles 17
ACADEMIAS DE EDUC. ARTIST. EDUC. FÍSICA EDUC. TECNOLOGICA De 11 a 13 hrs. Miércoles 17
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
Llegan seis de los ocho integrantes y se nota buena puntualidad
Se inicia la reunión con 20 minutos de retraso, y con la ausencia de tres elementos de un total de 11 que conforman las tres academias
ACTIVIDADES PRELIMINARES
El secretario de la academia lee el acta de la asamblea anterior. Se nota la presencia del director para entregar una convocatoria con respecto a un concurso de oratoria. Solo la entrega al subdirector y enseguida se retira.
El secretario lee el acta de la reunión anterior y el subdirector da lectura al orden del día. El subdirector felicita a los maestros de educación física por el empeño en su participación en el concurso de escoltas y por el primer lugar obtenido a nivel región, estos lo agradecen y señalan que esto se debió a la colaboración mutua.
ACUERDOS Y SITUACIÓN QUE PREVALECEN
Se nota una participación muy nutrida con respecto al tema del uso del taller de computo y el poco acervo que se tiene en el área de sociales para cubrir los objetivos de aprendizaje planeados, se pide al subdirector que haga saber al director esa inquietud y proponen que se hagan los trámites correspondientes para que se dote al taller de más material de esta índole.
Se hace énfasis con respecto a la poca colaboración y comunicación que existe entre los docentes de las academias de las asignaturas básicas y los de las de las asignaturas formativas, lo que provoca alejamiento y poca colaboración en las actividades que programan éstas, ya que se les considera de complemento; se nota un ambiente de camaradería y buena participación.
Análisis del cuestionario de autoevaluación aplicado a docentes sobre
Cultura Organizacional.
A continuación se describe el análisis e interpretación de los resultados obtenidos
con los instrumentos aplicados. Destacando en primer término la descripción que arroja
el cuestionario aplicado a docentes, determinado como autoevaluación y perfil
profesional; este cuestionario se aplicó con el objetivo de obtener datos sobre las
relaciones laborales que prevalecen y así establecer un diagnóstico organizacional con
respecto al clima laboral que impera en la institución.
De acuerdo a Rodríguez (1999), “ El análisis organizacional deberá, por
consiguiente, indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan los
individuos, los grupos y los grupos, y que potencialidades pueden ser explotadas, así
como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional”. Los rasgos
que se consideraron importantes fueron los siguientes: puntualidad y asistencia, clima
laboral y actualización profesional.
De entrada se hicieron cuestionamientos para obtener datos de interés general
vinculados con la vida laboral de los docentes; estos se dieron de la forma siguiente:
A la pregunta sobre la función que desempeña dentro de la institución; cuatro
respondieron que son profesores en el área de español; tres de la asignatura de
matemáticas, cuatro de inglés; seis de ciencias naturales; ocho de ciencias sociales;
tres de educación artística; dos de educación física y seis de educación tecnológica,
que hacen un total de 36 docentes; 20 hombres y 16 mujeres.
Con respecto a la antigüedad dentro del sistema educativo, de los 36 elementos que
conforman el personal docente; cinco están entre los 15 y 20 años de servicio; 16
profesores entre los 21 y 25 años; 14 entre los 26 y 30 años de servicio y solo uno con
más de 30. La antigüedad nos deja entrever que se trata de personas con bastante
experiencia y madurez dentro del ejercicio docente, elementos claves para establecer
buenas relaciones interfuncionales en la labor que desempeñan.
El tercer cuestionamiento sobre datos generales arrojó lo siguiente: 12 profesores de
los 36 en total tiene de entre 10 y 15 años de servicio dentro de la institución; 15 entre
16 y 20; y nueve entre 21 y 25 años; aquí se observa que los docentes aunque tienen
más antigüedad dentro del sistema educativo, en la escuela se incorporaron después
de prestar varios años de servicio en otro centro escolar.
Esto hace inferir que se conocen lo suficiente para poder entrar a un buen diálogo,
interacción multidisciplinaria y trabajo colaborativo.
La tabla siguiente refleja las antigüedades de los docentes; y deja clara evidencia
sobre la experiencia que existe en la mayoría de ellos en el ámbito educativo.
Tabla 3. Antigüedad de los docentes de la Escuela Secundaria General #8
AÑOS DE SERVICIO
ANTIGÜEDAD EN EL
SISTEMA EDUCATIVO
ANTIGÜEDAD EN LA
ESCUELA
10 A 15 0 12
16 A 20 5 15
21 A 25 16 9
26 A 30 14 0
31 O MÁS 1 0
TOTAL 36 36
En cuanto al tipo de nombramiento que ostentan actualmente, se encontró que de
los 36 profesores, 28 tienen la clave 10 que los clasifica como trabajadores de base;
ocho de ellos tienen la clave 95 que los define como licencia interina ilimitada y que son
los que en el escalafón están en espera de hacer el trámite que les otorgue de manera
definitiva la plaza o clave; asimismo no existe en este momento algún docente que este
supliendo a otro por enfermedad o en el caso de las mujeres licencia por gravidez
( embarazo), la cual se cubre con la clave de interino limitado y que tiene vigencia por
seis y tres meses respectivamente.
Tabla 4. Concentrado del cuestionario de autoevaluación aplicado a los docentes sobre
cultura organizacional.
Pregunta uno, en el rubro puntualidad se determinó lo siguiente: de los 36
docentes, 20 afirmaron que siempre llegan puntualmente, 14 dijeron que la mayoría de
PREGUNTAS SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES
POCAS VECES
NUNCA TOTAL
1. ¿Llega puntualmente a su centro de trabajo?
20 (55.5 %)
14 (38.8%)
2 (5.5%)
0 (0%)
36 (100%)
2.¿Tiene problemas de inasistencia?
0 (0%)
1 (2.7%)
12 (33.3%)
23 (63.8%)
36 (100%)
3.¿Las reuniones académicas inician puntualmente?
5 (13.8%)
18 (50%)
10 (27.7%)
3 (8.3%)
36 (100%)
4. ¿ Asisten con frecuencia los directivos a las reuniones de academia?
14 (38.8%)
22 (61.1%)
0 (0%)
0 (0%)
36 (100%)
18
las veces, dos afirmaron que pocas veces y nadie dijo que nunca. Esto confirma que
hay buena actitud y responsabilidad con el cumplimiento de sus labores.
Pregunta dos, sobre sus problemas por inasistencias, cero afirmación hacia siempre,
uno dijo que la mayoría de las veces, 12 elementos afirmaron que pocas veces, tres
dijeron que nunca; y 20 docentes aseveraron no tener ausencias injustificadas.
Pregunta tres, acerca del inicio de las reuniones de academia con puntualidad, cinco
dijeron que siempre inician con puntualidad, 18 que la mayoría de las veces, ocho que
dijeron que pocas veces y cinco que nunca se hace inician con puntualidad; lo que
implica que se da cumplimiento a las reuniones pero hace falta compromiso para
iniciarlas con puntualidad; y acciones que demuestren el liderazgo de los directivos y
que respalden esas buenas costumbres con el ejemplo.
Pregunta cuatro, acerca de la asistencia de los directivos a las reuniones de
academia, 22 dijeron que la mayoría de las veces asisten y 14 dijeron que no. Esto
permite señalar que si existe cumplimiento con la programación y seguimiento de lo
planeado.
Cultura Organizacional
55.563.8
50
61.1
0
10
20
30
40
50
60
70
Preguntas
Porc
enta
jes
1. Son puntuales
2. No son faltistas
3. Son puntuales en lasreuniones de academia4. Asiste el director a lasreuniones de academia
Figura 2. Parámetro sobre cultura organizacional
19
Análisis del cuestionario autoevaluación sobre Clima Laboral
Tabla 5. Concentrado del cuestionario aplicado a docentes sobre clima laboral
Pregunta uno, sobre la existencia de las buenas relaciones entre el personal que
labora en la institución, 15 afirmaron que siempre; 18 que la mayoría de las veces; tres
dijeron que pocas veces.
Pregunta dos, se mantienen la comunicación e interacción con las demás
academias, nadie dijo siempre, seis afirmaron que la mayoría de las veces, 23 optaron
por pocas veces y siete dijeron nunca. Aquí es evidente que esta fallando la
comunicación y la interacción; ya que estos son factores importantes que permiten
operar los equipos de alto desempeño en las organizaciones, por lo tanto se infiere que
PREGUNTAS
SIEMPRE
LA MAYORIA DE LAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
TOTAL
1.¿Existe un ambiente de buenas relaciones entre el personal que labora en la escuela?
15 (41.6%)
18 (50%)
2 (5.5%)
1 (2.7%)
36 (100%)
2.¿ Se mantienen la comunicación e interacción con las demás academias de docentes?.
0 (0%)
6 (16.6%)
23 (63.8%)
7 (19.4%)
36 (100%)
3.¿ Propician los directivos espacios de diálogo, que permitan disminuir las relaciones tensas entre los docentes?
0 (0%)
9 (25%)
23 (63.8%)
4 (11.1%)
36 (100%)
4.¿ Existen relaciones cordiales entre directivos y subalternos en la institución?
4 (11.1%)
30 (83.3%)
2 (5.5%)
0 (0%)
36 (100%)
aquí es necesario desarrollar estos dos componentes para establecer el trabajo de
equipo.
Pregunta tres, sobre la labor de los directivos para propiciar él dialogo y disminuir
las relaciones tensas entre los docentes, ningún docente afirmó siempre, nueve dijeron
que la mayoría de las veces, 23 afirmaron que pocas veces y cuatro respondieron que
nunca. Por lo tanto aquí se manifiesta falta de liderazgo e interés por parte de los
directivos para hacer propicias las condiciones interpersonales de los miembros de las
diversas academias.
Pregunta cuatro, con respecto a la existencia de relaciones cordiales entre los
directivos y subalternos de la institución, cuatro dijeron que siempre se dan; 30 que la
mayoría de las veces; dos que pocas veces. Aquí se denota que hay madurez y cultura
institucional en lo referente a las relaciones humanas, se infiere por lo tanto que hay
condiciones para trabajar en equipo.
Clima Laboral
50
63.8 63.8
83.3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Preguntas
Por
cent
ajes
1.La mayoría de las vecesse dan buenas relacionesentre el personal docente
2.Pocas veces haycomunicación e interaciónentre las academias
3. Pocas veces losdirectivos propician lacomunicación
4.La mayoría de las veceshay buenas relacionesentre los directivos y losdocentes
Figura 3. Cuantificaciones sobre el clima laboral que predomina
Análisis del cuestionario autoevaluación sobre Trabajo en Equipo
Tabla 6. Concentrado del cuestionario aplicado a docentes sobre Trabajo en Equipo
PREGUNTAS
SIEMPRE
LA MAYORIA DE LAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
TOTAL
1. ¿ Asiste con frecuencia a los cursos que programa el Sist. Educ. Nac.?
12 (33.3%)
21 (58.3%)
3 (8.3%)
0 (0%)
36 (100%)
2.¿Maneja el trabajo en equipo en la planeación...?
14 (38.8%)
22 (61.1%)
0 (0%)
0 (0%)
36 (100%)
3¿Se programan cursos de trabajo en equipo...?
0 (0%)
1 (2.7%)
4 (11.1%)
31 (86.1%)
36 (100%)
4.¿Ha recibido información acerca....?
0 (0%)
0 (0%)
17 (47.2%)
19 (52.7%)
36 (100%)
5¿ Para ti funciona el trabajo de equipo...?
0 (0%)
6 (16.6%)
28 (77.7%)
2 (5.5%)
36 (100%)
6.¿ Hasta que punto consideras que el trabajo de equipo....?
15 (41.6%)
14 (38.8%)
5 (13.8%)
2 (5.5%)
36 (100%)
Pregunta uno, con respecto a esta pregunta se puede observar que 12 docentes
manifiestan que siempre asisten a los cursos de actualización a los que son
convocados; 21 dice que la mayoría de las veces; tres que pocas veces. Se puede
decir entonces que si han trabajado colaborativamente con docentes de otras escuelas
además de que existe interés por innovar su práctica docente.
Pregunta dos, maneja el trabajo en equipo dentro la planeación de su práctica
docente, 14 señalaron siempre; 22 la mayoría de las veces, fue afirmativa la respuesta
a esta pregunta lo que quiere decir que aceptan y fomentan el trabajo en equipo dentro
del salón de clases
Pregunta tres, se programan cursos de trabajo en equipo que coadyuven a la
innovación de su práctica docente, siempre cero; la mayoría de las veces solo uno dijo
que sí; cuatro señalaron que pocas veces y 31 dijeron que nunca se programan.
Con respecto a las preguntas dos y tres, se establecen una relación fuerte con la
práctica docente del profesor, que lo hace de manera aislada y sin conocer como
funciona esta modalidad de trabajo; el educador aislado en su aula no tiene sentido en
la actualidad por las propias exigencias del desarrollo curricular y el trabajo en equipo
en este sentido exige nuevas destrezas sociales.
Pregunta cuatro, ha recibido información acerca de cómo funcionan los equipos de
trabajo en las instituciones educativas, cero para siempre; nadie se manifestó por la
mayoría de las veces; 17 dijeron que pocas veces y 19 afirmaron que nunca.
Esta pregunta confirma que si no existe trabajo de equipo en la escuela es por que
los docentes desconocen cuales son los beneficios que se obtienen mediante esta
forma de trabajo, por lo tanto urge implementar esta medida como un recurso para
desarrollar estos equipos que en un futuro a corto plazo, sean de alto desempeño que
coadyuven en la calidad del servicio que ofrece la institución.
Pregunta cinco, con relación a su opinión acerca de sí funciona el trabajo de equipos
en las academias, cero siempre; seis dijeron que la mayoría de las veces; 28 se
revelaron por pocas veces y dos dijeron que nunca. Esto nos permite afirmar que se
trabaja en grupo pero no en equipo lo que respalda al cuestionamiento hecho en la
pregunta cuatro y reafirma la necesidad de implantar las estrategias adecuadas para
establecer esta forma de trabajo.
Pregunta seis, sí ayuda el trabajo de equipo a crecer a las organizaciones
educativas para dar calidad a los servicios que ofrecen, 15 manifestaron que siempre;
14 que la mayoría de las veces; cinco pocas veces y dos dijeron que nunca. Se
manifiesta que hay conciencia a favor de que el trabajo es una manera de alcanzar
mejoras en los servicios que se ofrecen en la escuela.
Trabajo en Equipo
58.3 61.1
86.1
52.7
77.7
41.6
0
20
40
60
80
100
Preguntas
Porc
enta
jes
La mayoría de las veces acudea cursos
Mayoría de veces trabaja enequipo con sus alumnos
Nunca se programan cursos detrabajo en equipo
Nunca le ha llegadoinformación sobre el trabajo enequipo
Pocas veces funciona eltrabajo en equipo en lasacademias
El trabajo en equipo permitecrecer a las institucioneseducativas
Figura 4. Opinión docente respecto al trabajo en equipo
Análisis del cuestionario aplicado a docentes sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo
Tabla 7. Concentrado del cuestionario aplicado a docentes sobre Liderazgo y
Trabajo en equipo
No. DE PREG. SIEMPRE MUCHAS VECES
POCAS VECES
NUNCA TOTAL
1¿ Encuentra apoyo con...?
0 (0%)
9 (25%)
21 (58.3%)
6 (16.6%)
36 (100%)
2.¿Los directivos...?
0 (0%)
15 (41.6%)
20 (55.5%)
1 (2.7%)
36 (100%)
3.¿Recibe capacitación...?
0 (0%)
2 (5.5%)
18 (50%)
16 (44.4%)
36 (100%)
4.¿Los directivos...?
0 (0%)
6 (16.6%)
28 (77.7%)
2 (5.5%)
36 (100%)
5.¿ Los directivos...?
0 (0%)
6 (16.6%)
26 (72.2%)
4 (11.1%)
36 (100%)
6.¿Consideras que los ....?
12 (33.3%)
20 (55.5%)
3 (8.3%)
1 (2.7%)
36 (100%)
7.¿Consideras que el trabajo...?
0 (0%)
3 (8.3%)
18 (50%)
15 (41.6%)
36 (100%)
8.¿ En tu planeación...?
6 (16.6%)
25 (69.4%)
5 (13.8%)
0 (0%)
36 (100%)
9.¿Eres de los convencidos...?
12 (33.3%)
16 (44.4%)
8 (22.2%)
0 (0%)
36 (100%)
10.¿Percibe valores...?
4 (11.1%)
8 (22.2%)
22 (61.1%)
2 (5.5%)
36 (100%)
El análisis siguiente, sirvió para definir los tipos de estrategias a diseñar, de acuerdo
a la información obtenida de los resultados del cuestionario aplicados a docentes.
Pregunta uno, con respecto a sí encuentra apoyo con facilidad de sus compañeros,
de los 36 docentes; 21 contestaron pocas veces; nueve señalaron que muchas veces y
6 nunca, lo que demuestra la poca cultura de colaboración que existe en la escuela y el
marcado individualismo en la mayoría de los docentes.
Pregunta dos, de los 36 docentes, 20 señalaron que pocas veces los directivos
promueven el trabajo en equipo en el plantel escolar; 15 dijeron que muchas veces; uno
manifestó que nunca. Lo que demuestra claramente que hay indiferencia y poco interés
por promover esta forma de trabajo.
Pregunta tres, 18 señalaron que pocas veces reciben capacitación acerca de cómo
funcionan los equipos de trabajo; 16 expusieron que nunca reciben esa capacitación y
solo dos dijeron que si la reciben, esto implica que el proyecto debe llevarse a efecto
mediante una capacitación bien planeada.
Pregunta cuatro, la falta de liderazgo es uno de los aspectos a fomentar entre los
directivos ya que 28 expresaron que pocas veces los directivos asumen a ese
liderazgo; seis señalaron que muchas veces; y dos opinaron que nunca se da ese
liderazgo por parte de los dos directivos. Se vuelve a manifestar la falta de liderazgo en
los directivos.
Pregunta cinco, 26 señalaron que los directivos pocas veces buscan la interacción
para mejorar la planeación de las actividades docentes; seis dijeron que muchas veces;
y cuatro dijeron que nunca lo hacen. Esta pregunta respalda a la dos y la cuatro
respecto a la actitud de los directivos.
Pregunta seis, 20 exteriorizaron que muchas veces es necesario establecer equipos
de alto desempeño en la institución; 12 dijeron que siempre; tres que pocas veces; y
sólo uno manifestó su rechazo. Esto se deduce como una situación propicia para
establecer las estrategias de implementación.
Pregunta siete, 18 opinaron que pocas veces el trabajo individual aporta más que el
trabajo en equipo; 15 manifestaron que nunca; tres dijeron que muchas veces. Se
evidencia de nuevo la situación que se reflejo en la pregunta seis.
Pregunta ocho, 25 señalaron que dentro su planeación escolar fomentan el trabajo
en equipo; seis señalan que siempre lo hacen cinco opinaron que pocas veces. Esto
demuestra que sí las estrategias se implementan no encontrarán resistencia entre los
docentes.
Pregunta nueve, 16 revelaron que muchas veces se han convencido que el trabajo
de equipo entre los docentes beneficia a los alumnos; 12 son los que siempre han
pensado que sí; y ocho pocas veces. Esta pregunta respalda lo afirmado en la ocho.
Pregunta diez, 22 opinaron que no perciben valores como responsabilidad,
pertenencia, como componentes fundamentales para desarrollar equipos de trabajo de
alto desempeño; ocho dijeron que muchas veces; cuatro opinaron que siempre se
evidencia la práctica de algunos valores y dos opinaron que nunca están presentes
estos valores, sé infiere entonces que los docentes carecen de información acerca de
los valores necesarios para el desarrollo óptimo de trabajo de equipos de alto
desempeño.
Liderazgo y Trabajo en Equipo
58.355.550
77.772.2
55.550
69.4
44.4
61.1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Preguntas
Por
cent
ajes
1.Poco compañerismo
2.Poco liderazgo directivos
3.Poca capacitación
4.Poco impulso al liderazgo
5.Poca interacción docente
6.Necesario alto desempeño
7.No aporta el individualismo
8.Creen trabajo en equipo
9.Beneficia a los alumnos
10.Pocos valores
Figura 5. Liderazgo y trabajo en equipo que perciben los docentes
27
Descripción de la entrevista a directivos, sobre Trabajo en Equipo
Tabla 8. Concentrado de los resultados obtenidos de la entrevista aplicada a
directivos, sobre Trabajo en Equipo
No. DE PREGUNTA DIRECTOR SUBDIRECTOR
1. Cuál es la función que desempeña dentro de la institución?
Director con nombramiento de base
Subdirector con nombramiento de base
2¿ Qué opinión tiene acerca de la institución en la que labora?
Que hay trabajo y sentido de responsabilidad
Que crece en todos sus aspectos, positivamente.
3¿Cómo percibe el clima laboral de la escuela?
Tranquilo y de buena relación
Optimo para desempeñarse
4.¿ Cómo son las relaciones de trabajo entre directivos y docentes?
Buenas y de respeto mutuo Inmejorables, de entendimiento y camaradería
5.¿ Conoce la misión y propósitos de la escuela?
Buscar la formación integral y formarlo para la vida.
Transmitir una educación integral y formativa
6.¿A qué llama trabajo en equipo?
Cuando se trabaja con un mismo propósito y finalidad con aportación de trabajo e ideas
A la actividad realizada por dos o más miembros con la finalidad de facilitar y agilizar la labor.
7.¿Existe el verdadero trabajo en equipo en la institución?
En un 75% Sí
8.¿Se toman acuerdos y se adquieren compromisos en las reuniones de trabajo entre los docentes de la escuela?
Sí y el compromiso es llevarlos a buen termino.
Sí
9.¿En qué términos se da la comunicación en esas reuniones?
Cordiales y con profesionalismo
De camaradería a través del diálogo.
10.¿ Cómo considera que las formas de trabajo colaborativo, fomentan el espíritu de equipo para la planeación y solución de problemas
Con la comunicación y el diálogo como elementos insustituibles para la participación de todos. Ya que cuando se establecen esas vías hay mejoras en el momento de la planeación y un mejor consenso en la solución de problemas.
Con el surgimiento de ideas e intercambio de experiencias que favorecen al momento de la planeación y la toma de decisiones sobre los asuntos que competen a todos. Fortaleciendo el ánimo y espíritu con la participación.
28
Tabla 8 (Continuación) 11. ¿ Por qué crees que la toma de decisiones, debe ser una responsabilidad compartida?
Porque la responsabilidad y compromiso es de todos y las instituciones actuales, basan su accionar en todos sus elementos.
Porque permite llegar a consensos de mayor acierto en beneficio de todos, además que se promueve la responsabilidad compartida en la toma de decisiones.
12.¿Los directivos apoyan el trabajo de equipo en la institución?
Si solo que ha faltado ánimo y voluntad para concretar las propuestas de los miembros de la institución, pues se carece de esa cultura de trabajo.
Si hay disponibilidad pero existe indiferencia para establecer los compromisos que coadyuven a alcanzar las metas de la escuela.
13.¿Cuál es la participación de los directivos en el trabajo de equipo de las academias?
Comunicar sus proyectos, y enriquecer los contenidos.
Motivar al personal para trabajar en equipo así como coadyuvar en la organización de los mismos.
14.¿Cómo crees que contribuye el trabajo en equipo en el desarrollo de una organización?
Positivamente cuando hay común acuerdo
De suma importancia porque contribuye a un intercambio de ideas y experiencias que nos permiten enriquecer los objetivos a realizar.
15¿ Cuál cree que es el principal obstáculo en la institución para fomentar una cultura de trabajo en equipo?
La falta de una buena comunicación y concordancia
La apatía y falta de conciencia de algunos compañeros que ponen obstáculos a los planes y proyectos.
16.¿ Cómo apoyaría la implementación de estrategias, que impulsen el trabajo en equipo de la escuela?
Con mi experiencia y buena disposición acerca del conocimiento que se tiene de las costumbres y formas de trabajo en la institución.
Con la convocatoria reuniones de análisis para detectar la problemática de la escuela en todos sus aspectos y pidiendo la participación de todos en la búsqueda de soluciones.
17¿Cree que existe cultura de trabajo en equipo en la escuela?
Creo que apenas se empieza a dar y eso es buen indicio, pero falta mucho para concretar esa forma de trabajo.
Existe trabajo de grupo, pero no se tiene el compromiso para alcanzar las metas propuestas. No hay una cultura fuerte en este aspecto.
18¿Qué sugerencias tiene para crear una cultura de trabajo de equipo o fomentar equipos de trabajo de alto desempeño en la escuela?
Darle la importancia que requiere y poner las bases de una comunicación más fluida entre todos los miembros de la institución.
Concientizando al trabajador, haciéndole ver la importancia de su participación en la buena marcha y funcionamiento del plantel
Mediante la entrevista, se tomaron las opiniones del director y subdirector de la
escuela secundaria general #8 T.M. de Campeche; destaca por su importancia la buena
disposición que existe de parte de los dos para desarrollar y arraigar la cultura de
trabajo de equipo y fomentar también los equipos de alto desempeño, como una
posibilidad de mejorar la comunicación, el espíritu de la colaboración y solidaridad, así
como de promover la toma de decisiones mediante el trabajo colegiado.
Situaciones problemáticas encontradas
Las situaciones problemáticas detectadas con base al estudio de diagnóstico
realizada se resumen de la siguiente manera:
a) Se percibe un marcado individualismo así como la ausencia de valores de:
cooperación, solidaridad, pertenencia, compromiso y visión compartida en la
cultura organizacional de la institución en estudio.
b) Existe la creencia errónea entre los docentes de la institución, de que el trabajo
en grupo es trabajo en equipo como consecuencia de la falta de información que
prevalece respecto a esta modalidad de trabajo.
c) Las habilidades de liderazgo no es la ideal por parte de los directivos para
encauzar el verdadero trabajo en equipo e involucrarse en el accionar de los
mismos.
d) Los docentes carecen de información acerca de cómo operan los equipos de
alto desempeño así como de los beneficios colectivos y personales para alcanzar
buenos resultados y mejorar la productividad y eficiencia.
1.4. Delimitaciones y limitaciones de la propuesta de solución
1.4.1. Delimitaciones
El estudio se llevó a efecto en la escuela secundaria general # 8 “María Lavalle
Urbina”, T.M., situada en la colonia Samulá de la ciudad de Campeche, que lleva 25
años de fundada, es de organización completa y tipo pública; está integrada por un
director, un subdirector, 36 docentes de diversas asignaturas y 15 elementos que
conforman el personal de apoyo. Los grupos están organizados en forma mixta, cuenta
con los tres grados y en cada grado existen seis grupos que hacen un total de 18. (ver
anexo1)
La intención y desarrollo del proyecto esta dirigido específicamente a los docentes
que integran las ocho academias que conforman la parte técnico- pedagógica de la
escuela secundaria general # 8, se pretende que mediante el curso-taller los docentes
establezcan vínculos de comunicación fuertes para la adquisición de habilidades y
competencias en trabajo de equipo de alto desempeño y que estas le permitan a los
miembros de las academias de docentes tomar decisiones acertadas en el entorno
laboral que les compete.
Esta segunda parte del proyecto de implementación se compone para afectos de
una mejor distribución de actividades, de tres fases para su desarrollo:
1ª. Fase: Organización.
2ª. Fase: Aplicación
3ª. Fase: Evaluación.
1.4.2. Limitaciones
En cuanto a los aspectos que limitaron las líneas de acción planeadas del proyecto
de implementación, destacan los siguientes:
El poco tiempo para la organización, aplicación y evaluación del proyecto de
implementación.
El inicio del periodo escolar que se interpone, al cual dan prioridad los
maestros para organizar su curso escolar.
La indiferencia y poca disposición por parte de algunos docentes para
participar en el curso- taller.
Falta de interés para innovar su ejercicio docente.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivos generales
Evaluar mediante un diagnóstico organizacional, cómo operan los equipos de
trabajo en las reuniones académicas de la escuela secundaria general # 8, y
detectar cuáles son las causas que no les permiten desarrollarse como
verdaderos equipos de trabajo.
Diseñar un proyecto con base en las necesidades encontradas para establecer
estrategias viables y acordes a las características de la institución, que permitan
a los docentes de las academias, adquirir habilidades de trabajo en equipo de
alto desempeño.
1.5.2 Objetivos específicos
Investigar cómo se trabaja en equipo en las academias de docentes para
establecer criterios que promuevan acciones que fortalezcan esta modalidad de
trabajo.
Observar y evaluar a los docentes de las academias de la escuela secundaria
general #8, para detectar sus fortalezas y debilidades en el trabajo colaborativo.
o
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32
Implementar un curso-taller interactivo para los docentes de las academias que
les permita conocer la operatividad y los beneficios que otorga el trabajo en
equipo y delinear estrategias para alcanzar un alto desempeño.
1.6. Justificación
Por la importancia que en la actualidad tiene el trabajo de equipo en las
rganizaciones de todo tipo y por los resultados que se obtienen; es necesario
mplementar y fortalecer esta cultura en aras de alcanzar la competitividad y calidad
ue debe ofrecer toda institución educativa.
Para Senge (1998), nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en
quipo en las organizaciones. Trátese de equipos administrativos, equipos de desarrollo
e productos o fuerzas de tareas múltiples, los equipos – “personas que se necesitan
utuamente para actuar” – se están transformando en la unidad clave de aprendizaje
n las organizaciones. Todas las decisiones importantes ahora se toman en equipo, sea
irectamente o a través de la necesidad de los equipos de traducir decisiones
ndividuales en acción.
Este proyecto adquiere relevancia si se toma en cuenta que en la escuela secundaria
eneral # 8 se da un marcado individualismo en la función que desempeña cada
ocente y aunque se programan reuniones de trabajo colegiado, únicamente su puede
ecir que existe trabajo de grupo y acuerdos que no resuelven ni concretan nada.
Por lo tanto se considera establecer líneas de acción que implementen el trabajo en
quipo de alto desempeño, con el propósito de contrarrestar lo que señala Morgan
1998) “de que en muchas organizaciones las divisiones funcionales existen realmente
on el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las
33
comunicaciones entre unos y otros, que impactan crucialmente con el funcionamiento
cotidiano de la organización” (p.114)
1.6.1 Beneficios esperados
Partiendo del estudio de diagnóstico efectuado recientemente se detecta que no
existe en la escuela secundaria general # 8 trabajo en equipo de alto rendimiento que
se refleje en las academias y se determina que esto limita el desarrollo del quehacer
docente en cuanto a calidad. Y de acuerdo a Rodríguez (1999) el diagnóstico
organizacional puede ser definido como el proceso de medición da ala efectividad de
una organización desde una perspectiva sistémica. La efectividad incluye tanto las
capacidades de desempeño de tarea (es decir, cuán bien estructurado se encuentran
los componentes de la organización y cómo funcionan en su logro de tareas), como el
impacto que tiene el sistema organizacional sobre sus miembros individuales.
Los beneficios se consideran surgirán a mediano plazo y son los alumnos quienes en
primera instancia recibirán estos, pues el trabajo colegiado permitirá a los docentes
unir criterios y tomar decisiones consensuadas, así como conjugar esfuerzos para
definir juicios inmejorables en el manejo de la planeación de sus actividades grupales;
ya que según Senge (1998) cuando un grupo de personas funcionan en su totalidad se
da un fenómeno conocido como alineamiento, y surge la sinergia para un propósito
común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
Esta visión compartida beneficiará y creará compromisos entre los docentes, ya que
agilizará y optimizará su planeación en razones de tiempo, esfuerzo, calidad y
eficiencia; a la vez que contará con más recursos y conocimientos en el intercambio
de experiencias que favorecerán a su innovación laboral y mejor desempeño en su
quehacer dentro del aula.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1. Argumentos teóricos
La idea de trabajo en equipo no siempre es fácil de entender. La mayoría de las
organizaciones estructura a su personal en grupos de personas que trabajan juntas,
pero en los que cada empleado tiene una labor propia. A menudo se denomina a estos
grupos “equipo”. Sin embargo, no es lo mismo conseguir que varias personas trabajen
juntas que estar al frente de una organización en la que se trabaja en equipos bien
señalan Katzenbach y Smith(1999), que los equipos superan el desempeño individual o
el de grupos organizacionales mayores, en particular, cuando el desempeño exige
múltiples habilidades, criterios y experiencias. Un gran numero de personas, no
obstante, desconocen la capacidad de los equipos y pasan por alto las oportunidades
que brindan.
La esencia del trabajo en equipo es la delegación de competencias, consiste en
delegar la responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan concentrarse en
su trabajo sin que tengan que estar dirigiéndose continuamente a los niveles superiores
dentro de la organización. Esto supone darles a los equipos la autoridad necesaria
para tomar decisiones día a día sobre su trabajo y otorgarles el poder suficiente para
que se aseguren que las cosas se hacen correctamente. Muchos directores inexpertos
y (otros no tan inexpertos) creen que deben controlar todo lo que sucede en su
organización, por lo que se muestran evasivos a la hora de otorgar más competencias a
sus empleados para que tomen decisiones por sí mismos. Sin embargo, este exceso de
control puede resultar muy nocivo pues quien mejor conoce su trabajo es precisamente
el que lo esta llevando a cabo; y a menudo sabe qué es lo que ha de hacer mejor que
sus superiores.
A pesar de que algunos directores ven la idea del trabajo en equipo como una
amenaza para sus propios puestos de trabajo, se trata más bien de lo contrario. El
director es el que toma la decisión global y estratégica que permite que la organización
siga en marcha. El director representa proyectos, cursos, dirección, metas, y
desempeña un papel muy importante. Según Katzenbach y Smith (1999) los directores
y los altos cargos de las empresas recurren al trabajo en equipo por una única razón:
porque cuando funciona, funcionan muy bien; ya que en una organización en la que se
aplica correctamente el trabajo en equipo se trabaja de forma eficaz, hay menos estrés
y el personal realiza mejores contribuciones a su trabajo.
Se percibe que el trabajo en equipo es muy distinto del sistema antiguo, autoritario,
de alto control que, desgraciadamente, sigue abundando. Y además es mucho más
eficaz que cuando los sistemas son autoritarios y estrictos, pues los empleados se
muestran pasivos, resentidos y la comunicación empeora visiblemente. Por el contrario,
con el trabajo en equipo la gente se siente valorada y trabaja mejor al saber que se
aprecian los esfuerzos que hace. Además, la gente se esfuerza por ser más profesional
en su contexto y por asumir sus responsabilidades seriamente, Y esto no hace sino
beneficiar a la organización.
Bueno pero tampoco hay que pensar que el trabajo en equipos es la panacea.
Como afirma Guest (1995, citado por Fernández y Winter, 2003), para transformar
una organización hay que intervenir en todos sus niveles, no basta con reformar sólo
los grupos de trabajo. Pero eso si el trabajo en equipo permite que la organización
aproveche las ideas y el potencial de su personal para mejorar su rendimiento.
En el caso de la organización en estudio es evidente que el trabajo se resume a
trabajo de grupo, por lo tanto la propuesta tiene como fin desarrollar los equipos de
trabajo hacia un alto desempeño ya que en una organización educativa se necesita de
un trabajo interdisciplinario, pues cada elemento posee un conocimiento, experiencia y
habilidades diferentes, que dé como resultado eficiencia y excelencia en el nivel
académico.
La premisa que marca la meta de este estudio es la de lograr desarrollar al máximo
los equipos de trabajo hasta alcanzar un alto desempeño, aunque son muy marcadas
las características que impiden alcanzar esos estándares deseados; por que para
Katzenbach y Smith( 1999), el desempeño es el punto esencial para los equipos, es el
objetivo principal en tanto el equipo sigue siendo el medio no el fin; su importancia se
aplica a muchos agrupamientos diferentes incluyendo equipos que recomiendan, cosas,
que crean y hacen cosas y que dirigen o administran cosas.
A continuación se desarrollan los argumentos teóricos en la que sienta bases el
estudio sobre el trabajo de equipo de alto desempeño en la institución seleccionada, por
esa razón se considera pertinente tomar en cuenta los siguientes apartados:
Definiciones de grupo y equipo.
Visión compartida
Clima organizacional, valores y liderazgo que contribuyen al trabajo de equipo
Características de los equipos de trabajo.
Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo
Equipo de trabajo de alto desempeño
2.2. Definiciones de Grupo y Equipo
Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficacia a través del tiempo, los
logros que la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran medida a labor de
conjunto. Los grupos humanos pueden ser familiares, políticos, deportivos, laborales,
culturales, etc.
Se entiende entonces que grupo es un conjunto de personas que establecen una
relación que los lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos
comunes, aceptando algunas normas o reglas de funcionamiento que son generales y
obligatorias para todos.
Desde este punto de vista, la aplicación de esta definición puede extenderse a toda
una nación, a los espectadores de un espectáculo, a los miembros de una organización
o a una comunidad en general.
Gutiérrez (citado por Reza, 2003) dice al respecto: “el grupo, como primera
manifestación de trabajo colectivo, parece no dar una respuesta adecuada a las
demandas de adecuación, actualización e innovación rápidas en las organizaciones,
que permitan conciliar las metas de productividad como los anhelos de satisfacción
personal”(p.4)
Así mientras que la palabra grupo describe a un número fluctuante (variable) de
miembros que lo integran y con normas de comportamiento muy flexibles, la palabra
equipo indica un conjunto de personas bien organizado, con funciones y tareas bien
claras y definidas.
Para profundizar un poco más en el término “equipo” García ( citada por Reza,
2003) lo define como un conjunto de personas altamente organizadas y orientadas
hacia la consecución de una tarea común. Lo componen un número reducido de
personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con
normas preestablecidas, y que disponen de habilidades para manejar sus relaciones
con otras personas en un clima de mutuo respeto y confianza.
A su vez Stewart, Manz y Sims (2003), definen que un “equipo” es un conjunto de
individuos que existen dentro de un sistema social más grande, por ejemplo una
organización, que puede identificarse a sí mismos y que son identificados por otros
como un equipo, que son interdependientes y que realizan tareas que afectan a otros
individuos y grupos.
Estas definiciones permiten llegar a la conclusión que la principal diferencia entre
ambos conceptos está dada por su nivel de organización. El grupo suele ser más
numeroso y aunque posee objetivos claros, el nivel de involucramiento de la gente no
es tan poderoso como en el caso del equipo. En el caso de la interacción entre los
miembros de un grupo y de un equipo son diferentes. Al ser menos los miembros de un
equipo, la interacción cara a cara se presenta con mayor efectividad, rapidez y eficacia.
Por tanto los procesos de comunicación son claros y oportunos.
La problemática en estos momentos con respecto al trabajo colaborativo en la
escuela secundaria general #8 se debe evidentemente a que existe un falso concepto
entre lo que es trabajar en equipo y trabajar en grupo; los argumentos teóricos
expuestos anteriormente dejan entrever que en este centro educativo se trabaja en
grupo más no en equipo, de ahí la intención del estudio para implementar al trabajo de
equipo de alto desempeño, ya que el recurso humano que tiene en este momento la
escuela es material propicio para llevar a efecto el proyecto.
Se ha observado que el trabajo colegiado que se lleva a efecto cada mes entre los
directivos y las ocho academias es una reunión de trámite administrativo para requisitar
39
la documentación que exigen las autoridades, porque a pesar de que se analizan
diversos problemas técnico pedagógicos y sus posibles soluciones, estos sólo quedan
en buenas intenciones, ya que persisten métodos tradicionalistas de enseñanza que
están enfocados al individualismo como aquella premisa que dice que “ cada maestro
con su librito” entornos de ese tipo, así como la mal entendida “libertad de cátedra”
provocan las prácticas individualistas y poco productivas del personal docente de esta
institución, así como la falta de compromiso entre los elementos ha sido un obstáculo
para innovar y mejorar el servicio educativo que se oferta.
Katzenbach y Smith (1999) establecen las diferencias entre un grupo de trabajo y
un equipo de trabajo mediante las siguientes características:
Figura 6. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
Líder fuerte, centrado Responsabilidad individual El propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización Productos de trabajo individuales Realiza reuniones eficientes Mide su efectividad en forma indirecta por su influencia sobre los demás Discute, decide, delega
Papeles de liderazgo compartido Responsabilidad individual y mutua Propósito de equipo específico que produce el propio equipo Productos de trabajo colectivo Estimula la discusión y las reuniones interactivas para solución de problemas
Mide el desempeño en forma directa mediante la evaluación del producto colectivo
Discute, decide y trabaja de verdad junto con los demás
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
¿ Por qué el trabajo en equipo es importante?
Para Reza(2003):
Los equipos tienen una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y
conocimientos que lo que sólo una persona puede ofrecer.
Los equipos son más flexibles que otro tipo de estructura jerárquicas dentro
de la organización, ya que pueden reunirse y cumplir metas y proyectos
específicos conforme las necesidades lo demanden
Los equipos hacen posible el cambio hacia una “organización de alto
desempeño”, ya que promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento
que se requiere para crear este tipo de cultura.
Los equipos promueven el trabajo para el bien común. Por medio de la
confianza en sus habilidades y el refuerzo conjunto de las mismas, pueden
concentrarse en servir a la misión y visión del equipo en vez de a sus
preferencias individuales.
2.3. Visión compartida
Senge (1998) Define la visión compartida como las imágenes que lleva la gente de
una organización, como aquélla que permite crear un vínculo común que impregna la
organización y brinda coherencia ante acciones dispares. La visión compartida
despierta el compromiso de mucha gente porque refleja sus visiones personales y crea
la identidad común.
Señala que las escuelas pueden revitalizarse y renovarse de forma sostenida, no por
decreto, orden o reglamento, sino tomando una dirección de aprendizaje; el hecho de
pertenecer a un sistema implica que todos sus integrantes expresen sus aspiraciones,
tomen conciencia de su realidad y juntos desarrollen sus capacidades. Señala que la
práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y una
visión clara de la realidad que nos circunda, y que tal vez no es posible adoptar esta
actitud de inmediato, pero sugiere que es posible cultivar un modo de pensar que
amplíe la capacidad de tomar decisiones y estar atentos a la realidad.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas de diálogo y
discusión; en él diálogo se da la expresión libre y creativa de asuntos donde se escucha
a los demás y se suspenden las perspectivas propias; diálogo y discusión son
potencialmente complementarios y como cualquier otra disciplina, requieren de práctica.
2.4. Clima organizacional, valores, liderazgo; contribuyen al trabajo en equipo.
2.4.1. Clima organizacional
En las organizaciones modernas, gran énfasis han dado los estudiosos a los
recursos humanos; los cuales, sin lugar a dudas, son los que permiten que cualquier
organización cumpla adecuadamente con sus objetivos.
Sin embargo, también debemos en tener consideración la circunstancia de que, por
mucho cuidado que se tenga al elegir los mejores recursos humanos disponibles, no
será posible su crecimiento y realización, si no se cuenta con el clima organizacional
adecuado.
El clima organizacional puede definirse como el ambiente en el cual el trabajador o
un conjunto de trabajadores pueden desarrollar sus actividades. Las relaciones que
dichos trabajadores tienen con sus jefes directos. Las relaciones que guardan entre sí
todos los trabajadores, e inclusive la relación existente con otros agentes externos.
Para Rodríguez (1999) el clima organizacional se refiere, a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y
las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Por ello el ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela
actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto
impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión
de resultados: claridad, confianza, y compromiso. Una lleva a la otra. En ausencia de
claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de
comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de
decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organización.
2.4.2. Valores
Pero crear una cultura de trabajo de equipo no es solo cuestión de establecer un
buen clima laboral dentro de la organización, sino también de fomentar una serie de
valores en sus miembros que le permitan estar en la misma sintonía en cuanto a sus
perspectivas organizacionales e individuales.
Una cultura incluyente institucional, exige la representación de todos los grupos
actores presentes en la dinámica de la institución; las escuelas tienen que adoptar
cambios en los procesos de planeación, retomar el sentido y significado de ésta para
alcanzar los fines y propósitos educativos en un ambiente de aprendizaje en equipo que
dé lugar a una cultura de participación: Mitzberg, Quinn y Boyer(1997) definen ésta
como el ambiente dinámico que se concentra en involucrar a todos los miembros de
una organización para satisfacer las necesidades de los constituyentes externos. La
participación y el involucramiento producen un compromiso y un mayor sentido de
responsabilidad.
Por esa razón en la institución donde se pretende establecer el proyecto es
preponderante poner las bases que permitan el desarrollo pleno de sus miembros en
equipos de trabajo de alto desempeño, y se considera para ello implantar los siguientes
valores que sean los indicadores y directrices, para lograr una optima operatividad en
los equipos de trabajo:
Respeto mutuo
Compromiso
Corresponsabilidad
Pertenencia
Confianza
Empatía
Estos valores sin duda serán directrices de cohesión y unidad que sumado a un
buen liderazgo de parte de los directivos (director y subdirector) serán factores para
concretar el verdadero trabajo de equipo en la escuela secundaria general #8 de
Campeche, Cam.
2.4.3. Liderazgo
Sin duda alguna el liderazgo para establecer equipos de trabajo de alto desempeño
en la escuela en estudio recaerá en las figuras del director y el subdirector de la
escuela, y es que en las instituciones donde aún prevalecen esquemas tradicionalistas,
como en este caso, el liderazgo obedece a la jerarquía que establece el organigrama de
la organización de manera natural.
Es importante señalar que este esquema tradicionalista por lo general propicia que
los directivos deleguen responsabilidades a los equipos de trabajo, desvinculándose
muchas veces de las actividades que desarrollan los equipos de trabajo y exigiendo
44
resultados, dejando un vacío de liderazgo que prácticamente vuelve inoperantes a los
equipos, ante esta situación conviene retomar uno de los principios que Katzenbach y
Smith (1999) proponen para involucrar a los directivos en las tareas de los equipos de
tal manera que ellos sientan que son parte del mismo, se trata del sexto principio en el
que señalan que el líder del equipo debe desempeñar un trabajo real. Debe asegurarse
de que todos en el equipo, incluido él, están contribuyendo con su trabajo.
Es más, el buen líder de equipo no delega automáticamente las tareas más difíciles
y complicadas en los demás sino que se encarga él mismo para demostrar su
compromiso con el equipo.
A continuación se presentan los seis principios que proponen katzenbach y Smith
(1999) para liderar correctamente un equipo; o para ser más precisos, seis cosas que
hace un buen líder de equipo.
1. Destaca y explica el objetivo y el enfoque del equipo.
2. Refuerza el compromiso y la confianza de los miembros del equipo.
3. Refuerza la combinación y el nivel de aptitudes del equipo.
4. Facilita la relación con gente de fuera del equipo, lo que incluye eliminar
cualquier obstáculo en el camino del equipo.
5. Da oportunidades a otros miembros del equipo.
6. Desempeña un trabajo real.
Involucrar a los directivos será parte esencial en la implementación del proyecto y es
conveniente hacerlo por que evidentemente por las razones ya manifestadas ellos son
los líderes naturales en la escuela, así ya sobre la marcha del desarrollo del proyecto
los equipos los involucrarán con acciones tendientes a una participación continua y de
compromiso, pues se pedirán evaluaciones y retroalimentaciones constantes, así como
45
gestoría de su parte para buscar apoyo externo en la programación de talleres de
trabajo de equipo con gente calificada que concreten la buena cohesión y unidad entre
los docentes; de esta manera se implicarían en el trabajo de equipo.
2.5. Características de los equipos de trabajo
Gutiérrez ( citado por Reza, 2003) propone las siguientes 10 características de los
equipos de trabajo.
1. Misión Clara, Objetivos Comunes y Tareas Aceptadas. En la construcción de
estos conceptos deben participar todos los miembros del equipo para realmente
apropiarlas. Un equipo destina más tiempo a clarificar su misión y objetivos que
un grupo tradicional. Es función básica de los miembros de equipo buscar
objetivos comunes y tareas aceptadas por todos para funcionar con efectividad.
2. Número Reducido de Personas. En un grupo el número de integrantes, puede
ser ilimitado, convirtiéndose en multitud. En un equipo, mientras menos
miembros sean es mejor. Se cree que un equipo funciona óptimamente cuando
tiene entre ocho y 12 miembros, puede haber excepciones y llegar hasta 15,
pero no más de esa cantidad.
3. Organización y Funciones Definidas. El equipo, como tal debe tener reglas claras
de funcionamiento y cada unos de los miembros funciones claras y definidas, de
otra manera se genera un desorden en su trabajo cotidiano. Ya sea un equipo
tradicional, con un líder al frente, o un equipo auto-dirigido, sin dirigentes
evidentes, de cualquier manera las formas de funcionamiento deben quedar
claramente establecidas.
4. Unidad y Totalidad. Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. El
equipo es una organización única e irrepetible, dada la importancia de las
características personales de cada uno de sus miembros en la realización de la
tarea.
5. Compromiso Personal. Este aspecto básicamente se refiere a que en muchas
ocasiones los miembros del equipo solamente buscan satisfacción de sus
propósitos y no adquieren un compromiso con el resto del equipo. Por tanto,
cada miembro deberá ser capaz de identificarse con las acciones de los demás
participantes y buscar el cumplimiento de esas acciones en función de los
objetivos del equipo y de los proyectos encomendados a su unidad
administrativa.
6. Límites y Disciplina. Dentro de las reglas del juego deben quedar perfectamente
establecidos los límites y reglas de disciplina o de conducta de los diferentes
miembros. Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de tareas
encomendadas, etc. Son parte de las responsabilidades de los integrantes.
7. Presencia de un Vínculo Interpersonal. Estos vínculos son producto de
relaciones formales en un clima de respeto y confianza. No hay tensiones
evidentes. Se respira una atmósfera en la que las personas se involucran e
interesan unas por otras; es una sociedad de personas unidas por fines muy
específicos de trabajo, casi siempre de contenido o de producción de un bien o
servicio, más que de tipo social.
8. Convergencia de Esfuerzos. Los efectos que genera la convergencia de
esfuerzos son evidentes en la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el
resultado de la toma individual de decisiones, veremos que es mucho más
efectiva la toma de decisiones en equipo que la segunda opción.
9. Aprovechamiento del Conflicto. Muchos equipos rehuyen al conflicto o fricciones
entre los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o de
trabajo. El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de trascendencia
para la toma de decisiones. Las actitudes, los comportamientos y las relaciones
no se congelarán si los miembros son capaces de confrontar sus conflictos en
forma positiva.
10. Conciencia de Situación Interna. Se requiere que los integrantes del equipo
estén dispuestos a auto-dirigirse, a saber que forman parte de una colectividad, a
percatarse que es mejor trabajar juntos que individualmente. También es
importante la solidaridad y la coparticipación de sus logros aún cuando estén
solos o alejados por necesidades de trabajo.
Estas 10 características, se consideran como parte de los indicadores que el
consultor cree importantes para lograr la conformación de los equipos de trabajo, son
las directrices que todos los miembros de los equipos deben conocer y con las cuales
se pretende iniciar el verdadero trabajo en equipo.
Para Katzenbach y Smith (1999) los factores fundamentales en el equipo son los
que se resaltan en la siguiente figura, los vértices del triángulo señalan lo que ofrecen
los equipos; los lados y el centro describen los elementos de la disciplina para hacer
que eso ocurra.
48
Figura 7. Elementos Básicos del Equipo
2.6. Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo
Uno de los enfoques relacionados con las etapas en la formación y desarrollo de
equipos, según Wilson y George ( citados por Reza, 2003) es el siguiente:
______________________________________________________________________
Etapa
Pre-equipo
Características
- Los miembros se han dado cuenta de la necesidad de cambio.
- No todos los miembros están seguros si el equipo funcionará bien.
- No todos están seguros sobre cuál será su nuevo rol.
- Se reconfiguran los roles y responsabilidades, para que existan mayores
habilidades para la toma de decisiones.
- Existen todavía algunos miembros del equipo que se enfocan más a sus
necesidades y roles de carácter personal.
______________________________________________________________________
Etapa
Nuevo equipo
Características
- Se transfieren responsabilidades al equipo
- Los miembros del equipo, comienzan a trabajar con una comprensión, sin las
barreras departamentales tradicionales.
- Se establecen metas para el desarrollo del equipo, en alineamiento con la
misión, visión y valores de la organización en el ámbito global.
- Se invierte tiempo acompañando a los miembros del equipo.
- Se empiezan a ver actitudes y comportamientos más alineados con el
concepto de equipos.
- Las personas se enfocan más en las necesidades y roles del equipo, que en
los aspectos personales.
- Se identifica mayor información para compartir con el equipo.
________________________________________________________________
Etapa
Equipo maduro
Características
- Se invierte mucho tiempo en mejoramientos estratégicos de la organización.
- Los equipos manejan sus nuevas responsabilidades en forma exitosa,
cumpliendo los estándares establecidos.
- Las dudas sobre el funcionamiento eficaz del equipo, prácticamente han
desaparecido.
- Los equipos asumen responsabilidades más complejas, como:
administración, revisión de colegas y sistemas de compensación.
- Se observa de manera permanente que el equipo mantiene niveles de alta
calidad en su desempeño.
- Se abren posibilidades para asumir concretamente responsabilidades más
allá de su área asignada.
2.7. Equipos de trabajo de alto desempeño
Algunas organizaciones usan el término de equipo de alto desempeño para
designar a aquello que los expertos definirán como un verdadero equipo. Esto
resulta bastante engañoso ya que según Katzenbach y Smith (1999), un equipo de
alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que
un equipo normal, sus integrantes entienden que la sabiduría de los equipos se
obtiene centrando la atención en los productos del trabajo colectivo, el desarrollo
personal y los resultados del desempeño, en el más alto sentido el “equipo de alto
desempeño” es siempre el resultado de buscar un verdadero reto en el desempeño.
En este sentido, Lipman y Leavitt (2000) plantean que el término “equipo de alto
desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo
puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre
que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto de alto rendimiento es una disposición
de ánimo general, una actitud compartida, comprometida a fondo con su tarea, una
actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera que sea su
denominación.
51
Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento si consigue someterse a esa disposición de ánimo distintiva, además de
tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante.
“Los equipos de alto desempeño ofrecen a las personas la oportunidad de
avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales en un esfuerzo colectivo
por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus
necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de
conseguir esas “ experiencias límites” altamente gratificantes (Lipman y Leavitt,
2000,p.52)
Tabla 9. Diferencias de trabajo en equipo en organizaciones tradicionales y de alto
rendimiento según (Boyett y Boyett 1999, p.158)
Trabajo en Equipo Organizaciones
Tradicionales
De alto desempeño
La gente sólo se preocupa por ella misma. Normalmente no va más allá de sus obligaciones cuando se trata de ayudar a los demás.
La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones.
Diferentes partes de la organización trabajan hacia diferentes objetivos. A menudo existe una competencia destructiva.
Partes diferentes de la organización trabajan juntas. Todos saben lo que la organización en su conjunto está tratando de conseguir.
Poca gente puede explicar los valores sobre los cuales se fundamenta una decisión.
Todos pueden explicar los valores de la organización y cómo se utilizan para tomar decisiones.
Los valores, si es que existen, solo se interesan por el beneficio.
La organización valora tanto el trabajo en equipo, la participación, la innovación, la calidad, etc., como el beneficio.
Otra argumentación sólida, sobre estos equipos es la que conciben Katzenbach
y Smith (1999), es que detrás de los equipos de alto desempeño se encuentra una
historia de compromisos. Como cualquier equipo verdadero, el de alto desempeño
debe estar conformado por un número reducido de personas con las habilidades,
propósitos, metas propuestas y responsabilidades descritas en la definición de
trabajo. Sin embargo, lo que caracteriza a los equipos de alto desempeño es el
profundo grado de compromiso de los miembros entre sí, que va mucho más allá de
la cortesía y el trabajo en equipo.
Por último un equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel
equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en
términos de eficacia y de eficiencia.
2.7.1. Condiciones previas para el desarrollo de un equipo de alto desempeño.
Gautier y Vervisch (2002, citados por Fernández y Winter, 2003) afirman que los
equipos de alto desempeño exigen que sus miembros hayan desarrollado
competencias individuales y colectivas, ya que ambas son necesarias para que
estos equipos puedan constituirse como tales.
Respecto de las competencias individuales, las personas deben:
• Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes
complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.
• Haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir poder describir
con exactitud el perfil y las oportunidades profesionales de los demás
miembros del equipo.
• Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la
otra persona.
• Asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder
anticiparlas, o sea aplicar la empatía.
Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:
• Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los
problemas.
• Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
• Son capaces de trabajar en equipo.
• Están dispuestos a asumir conflictos dentro del equipo.
• Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
• Las necesidades de coordinación son elevadas.
• El entorno evoluciona rápidamente.
2.7.2. Recomendaciones para el desarrollo de equipos de alto desempeño
Lipman y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para el desarrollo de los
equipos de alto desempeño:
Cuando surge en equipo de alto desempeño hay que alimentarlo y hacerlo
crecer.
Centrar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas
imaginativas y centradas. Reducir el trabajo de enseñarles la forma de operar de
la empresa.
Reducir los controles tanto como sea posible. La micro-gestión ahoga los
equipos de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto,
tiempo y discrecionalidad.
54
No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se deben plantear
si ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación
formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información de información
informal.
Se debe estar preparado para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que
los equipos de alto desempeño pueden causar efectos secundarios. Ellos por
actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar
excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios superarán a los
costos.
Dentro del contexto educativo estas recomendaciones pueden ser muy valiosas ya
que dan dirección al desarrollo de los equipos de alto desempeño; en el caso de la
escuela secundaria general #8 la implantación de equipos de alto desempeño, jugaría
un papel importante en la mejora de la práctica docente ya que reforzaría las reuniones
de colegiados de las academias de las diferentes áreas que conforman la currícula en
el aspecto de la planeación, además que mediante el compromiso establecido, estos
equipos de trabajo tomarían decisiones innovadoras que propicien el crecimiento de la
institución y mejoren la calidad que se ofrece.
2.7.3 Beneficios que se alcanzan con los equipos de alto desempeño.
Uno de los aspectos más relevantes que arrojó la evaluación diagnóstica de la
institución, fue la falta de información y el conocimiento mismo de la operatividad y
beneficios que ofrece el trabajo en equipo en la mayoría de los docentes, lo que deja
entredicho la función y compromiso del verdadero trabajo colegiado que se realiza por
academias bimestralmente, que se pudo constatar mediante la observación directa, por
ello el consultor cree necesario divulgar la información pertinente en las academias para
interesar y motivar a los docentes con respecto a las bondades que se alcanzan con
los equipos de alto desempeño
Los autores Mant y Sims (citados por Boyett y Boyett, 1999) creen que los beneficios
que otorgan los equipos de alto desempeño se traducen en:
Aumento en la productividad.
Mejora en calidad.
Mejora en la calidad de trabajo de los empleados.
Reduce la rotación de empleados y el ausentismo.
Reduce los conflictos.
Incrementa la innovación.
Se llega a ser más flexible.
Se realizan ahorros en los costos entre un 30% y un 70%.
En el ámbito educativo los beneficios se reflejan fundamentalmente en que: permite
compartir aprendizajes, mejora la comunicación, optimiza la interacción grupal y el
ambiente laboral, induce positivamente a la toma de decisiones, incrementa la
creatividad y el intercambio de ideas para obtener mejores resultados con la integración
y apoyo recíproco entre los miembros que conforman el equipo de trabajo.
CAPITULO III
METODOLOGÍA
En este capítulo se pormenorizan los métodos y procedimientos efectuados en
las diferentes fases en que se desarrolló la investigación, las cuales son:
Fase I. Investigación diagnóstica
Fase II. Diseño del proyecto
Fase III. Implementación y evaluación del proyecto
En la siguiente tabla se define lo anterior:
Tabla 10. Cronograma de fases del proyecto de investigación.
MESES - 2004
FASES
ENERO FEB. MAR. ABRIL MAYO AGOSTO SEPT. I. DIAGNÓSTICO
II. DISEÑO DEL PROYECTO
III. IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO
.
3.1 Fase del diagnóstico
El enfoque metodológico empleado en el estudio es el cualitativo ya que de acuerdo
a Hernández (2003) por lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas
de investigación. A veces, pero no necesariamente se prueban hipótesis. Con
frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin medición numérica, como
las descripciones y las observaciones. Por lo regular, las preguntas e hipótesis surgen
como parte del proceso de investigación y éste es flexible, y se mueve entre los eventos
y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. Su propósito
consiste en reconstruir la realidad, tal y como la observan los actores de un sistema
social previamente definido.
Para Valenzuela (2003) en el enfoque cualitativo se realiza una descripción
cuidadosa y detallada de situaciones particulares con el fin de identificar los problemas
individuales que se llegan a presentar y tratar de solucionarlos. Estos métodos trabajan
con muestras muy pequeñas y poco representativas de una población; permiten
conocer con mayor profundidad ciertos fenómenos, ya que estos son analizados en su
forma natural sin limitar la colección de datos a instrumentos construidos con ideas
preconcebidas.
Como se menciona anteriormente el estudio tiene un enfoque cualitativo, es de tipo
descriptivo y consiste en describir situaciones, eventos y hechos que permitan al
consultor, como señala Hernández (2003), buscar una postura reflexiva y tratar, lo
mejor posible, de minimizar sus creencias, fundamentos o experiencias de vida
asociados con el tema de estudio.
El procedimiento que se siguió para la recolección de datos se dio en el contexto
laboral cotidiano, previa plática con el director de la escuela para pedir su autorización,
mediante una carta de consentimiento donde se comunica brevemente los propósitos
del proyecto de implementación. ( ver anexo C)
En primer término se llevó a efecto la observación directa y para eso se acudió a las
reuniones de academias así como a las de carácter técnico-consultivo con el propósito
de obtener información acerca de la actitud y comportamiento de los docentes así como
de la mecánica de trabajo que prevalece en la institución, registrado en una libreta de
notas.
También para completar esta información se revisaron algunos documentos oficiales
que el director y subdirector de la escuela secundaria proporcionaron amablemente,
como: actas de acuerdos de las diferentes academias, ( ver anexo C) programación de
las reuniones de academia ( ver anexo D), libreta de control de puntualidad y asistencia
de las academias. En cuanto a la aplicación de los instrumentos seleccionados
(entrevista y cuestionarios) para evitar posibles sesgos e influencias que contaminarán
la información se optó por entregárselas individualmente y aunque hubo algunos
retrasos en la devolución de los mismos, finalmente se logró el cometido.
El procedimiento utilizado se realizó con una postura fenomenológica, de naturaleza
holística, asumiendo una postura subjetivista.
Asimismo se estableció la confianza y la motivación necesaria que se reflejaron en
el interés de los entrevistados y en su buena disposición para colaborar con el estudio.
3.1.2 Muestra
“Muestra es el conjunto de datos que se extraen de una población para ser
analizados” (Valenzuela, 2003), para efectuar este estudio se seleccionaron como
muestra a los 36 elementos que conforman las ocho academias de docentes de la
escuela secundaria general #8 “María Lavalle”. A los que se agregaron los directivos
( director y subdirector)
En este caso se eligió una muestra no probabilística intencional porque el proyecto
presenta un enfoque cualitativo; “el muestreo no probabilístico es tan válido como el
probabilístico y su aplicación resulta con frecuencia insustituible en los estudios
llamados cualitativos” Ruiz, 1999 (p.63)
Para Hernández (2003), la muestra probabilística llamada también dirigida, suponen
un procedimiento de selección informal; tomando en cuenta los intereses que tiene el
evaluador por profundizar el tema de la investigación.
Los criterios que se definieron para la selección de la muestra y que permitieron
validar los resultados son:
1. Antigüedad de servicio en la institución
2. Preparación profesional.
3. Ubicación en la academia a la que pertenece
Estos criterios sin duda son los que agrupan a los docentes como un grupo con
características similares, sobre todo por tratarse de individuos dedicados a la docencia
lo que hace adecuada la muestra para la recolección de datos.
Valenzuela (2003), señala que en los estudios de naturaleza cualitativa se sigue un
tipo de muestreo no aleatorio que responde más a los intereses del investigador por
profundizar en ciertos aspectos que quiere conocer. La muestra que se empleó en las
dos etapas fue la misma en cuanto al tamaño ya que esto permitió darle mayor solidez
a los resultados de la evaluación general del proyecto en términos de congruencia y
uniformidad así como en el manejo de la información y el análisis de datos.
3.2. Instrumentos para la Recolección de Datos
“Los instrumentos son los medios y procedimientos que el evaluador emplea para
colectar los datos” (Valenzuela, 2003) Los instrumentos que se emplearon fueron:
entrevistas semiestructuradas basándose en una guía de preguntas en la cual el
entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar los
conceptos y obtener mayor información Grinnell (citado por Hernández, 2003);
observaciones de actividades o interacciones y encuestas a través de cuestionarios de
preguntas abiertas.
La observación según Kaplan (citado por Ander, 1983) señala que desde el punto
de vista de las técnicas de investigación social, la observación es un procedimiento de
recopilación de datos e información que consiste en utilizar los sentidos para observar
hechos y realidades sociales presentes y a la gente en el contexto real en donde
desarrolla normalmente sus actividades.
La observación directa que se realizó en este estudio permitió establecer como se
da la interacción, buena comunicación y toma de decisiones en el trabajo colegiado de
las academias de docentes de la escuela secundaria general #8 y si en realidad existe
un alto desempeño en estos equipos de trabajo. (Ver anexo E)
La observación directa u observación activa consiste en la participación directa e
inmediata del observador en cuanto asume uno o más roles en la vida de la comunidad,
del grupo o dentro de una situación determinada. Se ha definido como la técnica por la
cual se llega a conocer la vida de un grupo desde el interior del mismo, permitiendo
captar no sólo los fenómenos objetivos y manifiestos sino también el sentido subjetivo
de muchos comportamientos sociales. (Ander, 1983)
En la observación directa a docentes y director de la escuela se llevaron a efecto
registros oportunos con el apoyo del cuaderno de notas en donde se registró la
información trascendental para la investigación después de cada periodo de
observación; así mismo, se complementó con la realización de una bitácora o diario que
de acuerdo con Hernández (2003), permite ir escribiendo nuestras reflexiones, puntos
de vista, conclusiones preliminares, hipótesis iniciales, dudas e inquietudes.
Las observaciones realizadas se enfocaron a percibir las actitudes e interacciones
del personal docente y directivos de la escuela en las reuniones de trabajo colegiado,
así como el ambiente laboral que prevalece en el trabajo colegiado
La entrevista y el cuestionario son técnicas de gran utilización en el diagnóstico
organizacional. Ambas permiten recoger información de primera mano a partir de
informantes individuales. En el caso de la entrevista, esta información será
fundamentalmente cualitativa, en el cuestionario en cambio, esta información podrá ser
cuantificada. (Rodríguez, 1999)
Entrevista al director; esta se define según Hernández (2003), como una
conversación entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras
(entrevistados), tiene la ventaja de ser flexibles y dinámicas e implican la habilidad no
sólo de obtener respuestas sino de aprender qué preguntas se hacen acorde a los
objetivos de la investigación y cómo hacerlas.
Para el presente estudio se empleó la entrevista semiestructurada, que se basa de
acuerdo al autor en una guía de asuntos o preguntas y en donde el entrevistador tiene
la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos o obtener mayor
información sobre los temas deseados.
La entrevista se aplicó de manera individual al director en la oficina que ocupa la
dirección. La entrevista al directivo se conformó de 18 preguntas abiertas enfocadas a
detectar actitudes y comportamientos respecto a la forma de trabajo que se prevalece
en la institución. (Ver anexo F)
Cuestionario a docentes. Esta herramienta consiste en un conjunto de preguntas
impresas y se administra masivamente a numerosas personas y cuyas preguntas
contenidas pueden ser abiertas o cerradas, dependiendo de la información que se
requiera, Rodríguez (1999)
Los cuestionarios aplicados a los docentes fueron dos; uno de 10 preguntas,
enfocadas a detectar actitudes y comportamientos; denominado autoevaluación del
desempeño docente, se aplicó con la finalidad de determinar el diagnóstico
organizacional de la escuela y tener una sinopsis en los aspectos de: Cultura
organizacional, clima laboral, trabajo en equipo que permitan definir bien la atmósfera y
condiciones que prevalecen en la institución (ver anexo G); el otro cuestionario fue con
el objetivo de indagar y tener idea clara acerca del conocimiento que tienen los
profesores sobre el trabajo colaborativo que se desarrolla en la escuela. ( Ver anexo H)
El cuestionario de autoevaluación contiene datos con respecto a la antigüedad,
función y tipo de nombramiento que tienen actualmente. La información obtenida con
los instrumentos ya mencionados permitirá organizarla, facilitar su análisis e
interpretación de resultados.
3.3 Fase del diseño del proyecto
Para la elaboración del diseño del proyecto se tomaron en cuenta los resultados que
arrojó la evaluación diagnóstica, todo mediante el enfoque del método cualitativo; ya
que se tomó la misma muestra de participantes, se realizó una segunda entrevista con
el director (ver anexo I), así como una reunión previa con los docentes de las
academias para establecer la formalización del proyecto, presentándose a los
involucrados en el estudio la calendarización de actividades.
Asimismo se consideró pertinente respaldar el diseño con los elementos
sugeridos por Ander-Egg y Aguilar (1990, citado por Salinas 2003), que son:
Denominación del proyecto
Naturaleza del proyecto
Especificación operacional de las actividades y tareas por realizar
Métodos y técnicas por utilizar
Determinación de plazos y calendario de actividades
Determinación de recursos necesarios
Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto
Administración del proyecto
Indicadores de evaluación del proyecto
Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e
impacto del taller.
3.4 Fase de implementación y evaluación del proyecto
La fase de implementación se desarrollo en tres fases: organización, ejecución y
evaluación del proyecto. En consecuencia primero se optó por dar la información a los
directivos de la escuela, y seguidamente a los docentes que conforman las academias
del proyecto a implementar; por último se aplicaron los instrumentos de evaluación
seleccionados.
La metodología que se seleccionó, por tener relación con el enfoque cualitativo del
proyecto, fue de tipo participativo, la cual se sustenta en la metodología de taller
propuesta por Ander-Egg (1999, citado por Salinas, 2003) entendida como la
participación activa de todos los grupos involucrados, aspecto central del sistema;
tomando en cuenta de que se enseña y aprende a través de una experiencia realizada
conjuntamente, en la que todos están implicados e involucrados como sujetos agentes,
“el taller no sólo exige del trabajo cooperativo” (p.17).
Cabe destacar que durante el desarrollo de las sesiones de trabajo programadas se
procuró siempre que el trabajo por equipo se efectúe por academias, esto con el objeto
de establecer compromisos internamente así como buscar posteriormente el
intercambio de experiencias entre academias y darle más dinamismo a las actividades
programadas.
Otro aspecto a resaltar fue el uso de diversos recursos didácticos para apoyar las
sesiones como: computadora y cañón para las presentaciones en power point de
algunos temas, proyector de diapositivas, rotafolio y material de lectura fotocopiado.
3.5 Instrumentos utilizados en la fase de evaluación
Para la etapa de evaluación se consideró pertinente aplicar un cuestionario de
preguntas de tres opciones, esto con el objetivo de indagar y recabar las impresiones
de los docentes con respecto al proyecto de implementación efectuado y así emitir
conclusiones y una serie de recomendaciones que apoyen en el futuro inmediato al
proyecto que se implementó. (Ver anexo J)
CAPITULO IV
PROYECTO:
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS PARA ESTABLECER EQUIPOS DE
TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA
SECUNDARIA GENERAL # 8 “MARÍA LAVALLE URBINA” T.M. DE CAMPECHE
4.1 Objetivos del proyecto
4.1.1 Objetivo general
Ofrecer a los docentes de las academias de la secundaria general # 8 elementos
teóricos – prácticos, para adquirir habilidades y conocimientos que les permitirán
desarrollar estrategias en el establecimiento de equipos de trabajo de alto
desempeño que coadyuven en la mejora de su práctica docente así como su
compromiso con la institución.
4.1.2 Objetivos específicos
Al término del curso de implementación el docente deberá ser capaz de:
Desarrollar, estrategias que les permitan alcanzar un alto desempeño en el
trabajo en equipo, que redunde en beneficio del alumno y la institución.
Manejar habilidades y competencias: Comunicativas, de valores, de respeto
mutuo, y toma de decisiones para el establecimiento de equipos de trabajo de
alto desempeño.
Describir la importancia que tiene el trabajo en equipo y continuar con esa
tónica para lograr un alto desempeño que contribuya en la productividad de la
institución.
4.2 Descripción del proyecto.
4.2.1 Líneas a la que se refiere el proyecto
General: Administración de Instituciones Educativas.
Específica: Establecimiento de estrategias de trabajo en equipo de alto desempeño.
4.2.2 Definición del producto.
Formación de equipos de trabajo de alto desempeño, capaces de tomar decisiones
que contribuyan a la eficacia de su labor y al crecimiento de su institución.
4.2.3 Nivel en el área educativa
Educación básica: nivel secundario. Subsistema: generales. Sector: público federal.
4.2.4 Tipo de proyecto
Proyecto de implementación para impulsar el trabajo en equipo de alto desempeño
en los docentes que conforman las academias mediante el desarrollo de habilidades y
competencias que le permitan alcanzar los objetivos y metas de la institución
4.2.5 Actividades principales
Desarrollo y puesta en práctica de un curso-taller en que los docentes participantes
construyan sus propias estrategias, para alcanzar como equipos de trabajo un alto
desempeño, acorde a las necesidades y características de la institución.
4.2.6 Organismo de funcionamiento
La Escuela Secundaria General # 8 “María Lavalle Urbina” T.M. de Campeche.
4.2.7 Responsable del proyecto
Licenciado en Ciencias Sociales y Profesor Jorge Alberto Tamay Keb con 24 años
de servicio dentro del sistema educativo federal, ocho años en la escuela en estudio,
quien funge ahora como consultor, investigador y coordinador del proyecto de
implementación, para obtener el grado de Maestro en Administración de Instituciones
Educativas en la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey.
4.3 Etapa de organización
4.3.1 Actividades
Entrevista con el Director y el Subdirector de la institución.
Formalización del proyecto mediante una solicitud de autorización o carta
consentimiento.
Selección y capacitación de dos facilitadores del curso-taller.
Diseño y planeación del curso-taller, por el responsable y los facilitadores del curso-
taller
Elaboración de los materiales didácticos empleados en el curso-taller.
Selección y diseño de los instrumentos de evaluación del curso
Presentación del proyecto a los docentes que conforman las diferentes academias.
4.4 Etapa de ejecución
4.4.1 Actividades
Fase operativa del curso-taller: implementación de estrategias para establecer
equipos de trabajo de alto desempeño en los docentes del 23 al 25 de agosto.
1ª. Sesión, presencia e intervención del Director y subdirector de la escuela así
como del responsable de curso-taller y de los facilitadores, con las academias de
docentes
2ª. Sesión a cargo de los facilitadores con las academias de docentes y bajo la
coordinación del responsable
3ª. Sesión a cargo de los facilitadores con las academias de docentes y bajo la
coordinación del responsable.
4.5. Etapa de evaluación
4.5.1. Actividades
Concentración de la información de los instrumentos aplicados.
Análisis de la entrevista con el director
Análisis del cuestionario aplicado a los docentes
Análisis de resultados y elaboración de tablas y gráficas.
Devolución de resultados a los participantes
4.6 Estructura del curso-taller
Los contenidos del curso taller “Implementación de estrategias para establecer
equipos de trabajo de alto desempeño en los docentes” esta distribuido en cuatro
sesiones. Las dos primeras con la participación de directivos y docentes y en la
última sesión entre directivos, presidentes de academia, coordinador del proyecto y
facilitadores se delinean las acciones que permitan darle continuidad al estudio que
queda como un precedente en la institución.
4.6.1 Módulo I: La importancia del trabajo en equipo en las instituciones
educativas.
Temas:
Diferencia entre grupo de trabajo y trabajo en equipo
El trabajo en equipo como estrategia para alcanzar la misión y metas de la
institución.
La visión compartida como fundamento esencial para establecer el trabajo en
equipo en las instituciones educativas.
4.6.2 Módulo II: Factores significativos para el desarrollo del trabajo en equipo en
las instituciones educativas
Temas:
La comunicación como una alternativa real para crear un clima laboral propicio
en las academias de docentes y en el trabajo en equipo
Los directivos como factor para establecer el liderazgo en los equipos de
trabajo
Reconocer la importancia que tienen los valores de: compromiso,
responsabilidad, pertenencia, respeto e igualdad como base fundamental para
establecer equipos de alto desempeño.
4.6.3 Módulo III: Propuesta para establecer equipos de trabajo de alto desempeño
Temas:
El trabajo en equipo de alto desempeño sus ventajas y aportes al
crecimiento de la institución.
Reunión plenaria para construir las estrategias de trabajo en equipo de alto
desempeño en las academias de docentes.
Líneas de acción y políticas que den continuidad al trabajo en equipo en equipo
de alto desempeño en la institución.
4.7 Metodología del curso-taller
Para lograr los propósitos planteados en el curso-taller las actividades están
propuestas para ser desarrolladas de manera individual, por parejas, en equipo y
plenaria, estas sugerencias deberán adecuarse al numero de participantes de cada
academia, predominado el trabajo en equipo en cada una de las actividades;
procurando siempre un tiempo estimado para el desarrollo de cada una de las
actividades sin que este sea una limitante para ampliar de acuerdo a la dinámica algún
tema que el colectivo crea conveniente reflexionar y analizar con profundidad.
Los tres módulos estuvieron a cargo del responsable del proyecto, con la
colaboración de dos facilitadores en el aspecto técnico.
Las acciones a promover en el transcurso del curso-taller son las siguientes:
Análisis y reflexión de textos sobre trabajo en equipo de la bibliografía sugerida
en el proyecto de implementación
Elaboración en papel rotafolio de esquemas, mapas conceptuales y cuadros
sinópticos y exposición por equipos de los productos
Aplicación de técnicas grupales como: lluvia de ideas, debate dirigido, para
reforzar y motivar el trabajo colectivo.
Uso de proyector de diapositivas y pintarrón para exposiciones del coordinador y
los facilitadores.
Proyector y computadora para la presentación de temas en el software Power
Point sobre trabajo en equipo así como segmentos de películas para ilustrar el
trabajo en equipo por parte del responsable.
De igual manera se opta con la intención de adquirir las habilidades que para el
trabajo en colectivo requieren los participantes; compartir lo elaborado, y someterlo a
71
debate, con la intención de dinamizar el trabajo en los equipos o plenarias, y así
promover la intervención de todos los asistentes a este taller.
4.7.1 Productos esperados del curso-taller.
La adquisición por parte de las academias de docentes de las competencias y
habilidades para establecer equipos de alto desempeño que coadyuve a
mejorar su practica docente, así como la eficiencia en el servicio que brinda la
institución educativa a la comunidad.
Reconozcan la importancia de trabajar en equipos de alto desempeño y no
solo en grupos de trabajo que carecen de compromiso y responsabilidad.
La participación de los docentes en las propuestas de estrategias para
establecer equipos de alto desempeño y retroalimentarlos permanentemente,
basándose en los conocimientos teóricos- prácticos adquiridos en el curso-
taller.
Conclusiones para elaborar una memoria del curso- taller por parte de los
presidentes de las academias.
4.7.2 Destinatarios del curso-taller.
El personal docente compuesto por 36 profesores de las ocho academias de la
Escuela Secundaria General # 8 “ María Lavalle Urbina” T.M. de Campeche, quienes
demostraron interés al acudir 35 del total de la plantilla, notándose una sola ausencia
misma que fue justificada por el director .
4.7.3 Duración del curso-taller
El curso-taller tiene una duración de 12 horas, distribuidas en tres sesiones que inician
de 8 a.m. a 12 a.m. los días 23, 24 y 25 de agosto de 2004.
Tabla 11. Descripción de contenidos del curso-taller
SESIÓN CONTENIDO HORAS
I
MODULO 1: La importancia del trabajo en equipo en las instituciones educativas. Temas:
Diferencia entre grupo de trabajo, trabajo en equipo y equipo de alto desempeño.
El trabajo en equipo como estrategia para alcanzar la misión y metas de la institución.
La visión compartida como fundamento esencial para establecer el trabajo en equipo en las instituciones educativas.
4
II
MODULO 2: Factores significativos para el desarrollo del trabajo en equipo en las instituciones educativas Temas:
La comunicación como una alternativa real para crear un clima laboral propicio en las academias de docentes y en el trabajo en equipo
Los directivos como factor para establecer el liderazgo en los equipos de trabajo
Reconocer la importancia que tienen los valores de: compromiso, responsabilidad, pertenencia, respeto e igualdad como base fundamental para establecer equipos de alto desempeño.
4
III
MODULO 3: Propuesta para establecer equipos de trabajo de alto desempeño Temas:
El trabajo en equipo de alto desempeño sus ventajas y aportes al crecimiento de la institución.
Reunión plenaria para construir las estrategias de trabajo en equipo de alto desempeño en las academias de docentes.
Líneas de acción y políticas que den continuidad al trabajo en equipo de alto desempeño en la institución.
4
4.7.4 Descripción de contenidos del curso-taller
Queda claro que construir el cambio que hoy requiere la escuela secundaria será el
producto de un trabajo colaborativo de largo proceso entre las maestras, los maestros,
los directivos escolares, el personal de apoyo técnico-pedagógico y las autoridades
educativas. Por ello el taller que aquí se presenta es sólo una contribución a la
construcción de las condiciones para ese cambio; impulsa el trabajo común del
colectivo docente de la escuela secundaria, la conversación formal entre colegas el
intercambio de experiencias, el conocimiento compartido y la toma de decisiones
colegiadas.
El curso-taller está diseñado para ser un elemento importante en el desarrollo de
trabajo en equipo de alto desempeño; un detonador para que los docentes aprendan
más sobre esta modalidad de trabajo; y será provechoso en la medida que lo decida el
propio colectivo docente. Lo sustantivo del taller lo constituye el deseo de los
participantes por hacer bien su trabajo, el análisis sobre lo que ocurre en su entorno
laboral y conciente de adaptar las formas de enseñanza a los nuevos requerimientos
que la sociedad reclama.
4.7.5 Módulo I.
La importancia del trabajo en equipo en las instituciones educativas
Objetivo. Lograr que los asistentes reconozcan y valoren la importancia que tiene
el trabajo en equipo como una forma de alcanzar la eficacia laboral mediante una
visión compartida, que contribuya a la innovación de su práctica docente y a la mejora
del servicio que ofrece la institución educativa.
En la primera sesión se abordaron tres temas:
Tema 1: Diferencia entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto
desempeño
Inicialmente se parte de los conceptos que en el ámbito educativo se manejan con
respecto al trabajo en equipo y cual es la realidad que prevalece en la escuela con
respecto a esa modalidad de trabajo, se menciona que la evaluación diagnóstica
practicada a la institución arroja que existe trabajo en grupo pero no de equipo, se
realiza la primera actividad en la que de manera individual los docentes dan sus
opiniones con respecto al trabajo en equipo, se les facilitan textos con conceptos de los
autores que dan sustento al proyecto y se analizan los elementos básicos de un equipo
en contraste con las características de un grupo de trabajo; se construye el concepto
general de: trabajo en equipo y equipo de alto desempeño.
Tema 2: El trabajo en equipo como estrategia en el cumplimiento de la misión y metas
de la institución.
Se aborda la necesidad de vincular la misión y metas con la estrategia del trabajo en
equipo, se analizan las premisas que componen la misión, visión y objetivos de la
institución. Cada uno de los miembros de la organización debe de saber por que forma
parte del equipo. Debe entender cual es la forma de trabajar para que el camino hacia
los objetivos sea recorrido en forma eficiente, concebir que su labor es parte del gran
trabajo de la organización. Debe conocer la misión, visión, metas, objetivos, principios y
valores de la organización.
Tema 3: La visión compartida como fundamento esencial para establecer el trabajo
en equipo en las instituciones educativas.
Análisis y propuestas sobre como involucrar a los directivos de la institución en el
trabajo en equipo, y a los elementos externos que contribuyan al fortalecimiento de
estos equipos.
Es fundamental que los miembros de un equipo compartan un objetivo común.
Senge(1998), unir a los empleados con una serie de aspiraciones comunes (visión,
propósito, valores y principios) puede ser mucho trabajo. Si todos van a la misma parte,
comparten los mismos valores y trabajan con los mismos principios como guías, esas
aspiraciones compartidas remplazan reemplazan a otros medios de obtener
coordinación y unión, tales como supervisión y reglas que vienen desde arriba.
Este debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar
compromiso de parte de ellos, por lo que la participación grupal en la definición del
futuro de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así como el sistema de
compensación para el equipo. El involucramiento de los directores es fundamental para
el desarrollo de las actividades del proyecto y, desde luego, para favorecer el trabajo
docente. En particular se ha observado que en las escuelas donde el personal directivo
está involucrado directamente al desarrollo de las tareas derivadas del proyecto ha sido
más sólido y ha avanzado con mayor rapidez.
4.7.6 Módulo II
Factores significativos para el desarrollo del trabajo en equipo en las instituciones
educativas.
Objetivo: Que el colectivo docente reconozca algunos de los factores necesarios para
establecer el trabajo en equipo en la institución y la importancia de desarrollar
habilidades comunicativas y liderazgo que permitan innovar las prácticas de trabajo
colectivo de la institución.
En esta segunda sesión se abordaron tres temas que son los que conforman el
módulo dos.
Tema 1: La comunicación como una alternativa real para crear un clima laboral
propicio en las academias de docentes y en el trabajo en equipo.
- El proceso de la comunicación
- Barreras de la comunicación
- La comunicación eficaz
- La comunicación para facilitar la gestión
- La comunicación para ejercer influencia.
Discutirán y reflexionaran los temas propuestos para establecer criterios
relacionados con la comunicación y el desarrollo de la misma para facilitar el proceso
del funcionamiento de equipo.
Tema 2: Los directivos como factor para establecer el liderazgo en los equipos de
trabajo.
Analizarán la importancia del liderazgo como factor determinante en el accionar de
los equipos de trabajo de alto desempeño
El nuevo líder es aquel que se enfoca más a desarrollar sus capacidades,
habilidades, su creatividad e iniciativa. El director como líder debe considerar las
siguientes habilidades: visión, innovación, trabajo en equipo, comunicación para ejercer
una buena dirección.
Se enfatizará acerca de los tipos de liderazgo que ejercen un peso específico en el
funcionamiento de los equipos de trabajo:
- Liderazgo participativo
- Liderazgo situacional
- Liderazgo directivo.
Tema 3: Reconocer la importancia que tienen los valores de: compromiso,
pertenencia, respeto e igualdad como base elemental para el funcionamiento de
equipos de alto desempeño.
Enfatizar y definir los valores que dan soporte a las estrategias de implementación
para establecer trabajos en equipo de alto desempeño.
Al respecto Meade(2002) expone que los valores son la guía de conducta deseada
para hacer realidad la misión y la visión institucionales; esta guía refleja actitudes y
comportamientos para crear una cultura organizacional que apoye el logro de las
prioridades estratégicas de la institución; identidad común e imagen externa.
4.7.7 Módulo III
Propuesta para establecer equipos de trabajo de alto desempeño
Objetivo: Se pretende que los docentes analicen y propongan líneas de acción para
establecer equipos de alto desempeño de acuerdo a los fundamentos teóricos
adquiridos en el curso-taller y adopten una actitud de compromiso compartido que
fortalezca las estrategias construidas de trabajo colectivo.
Tema 1: El trabajo en equipo de alto desempeño sus ventajas y aportes al crecimiento
de la institución.
El tema se inicia con la definición de equipo de alto desempeño, seguidamente se
reflexiona sobre las funciones y desarrollo de estos como una estrategia para el
crecimiento de la institución, se abordan los conceptos y fundamentos que caracterizan
a los trabajos de equipo de alto desempeño, se hace énfasis sobre los autores
katzenbach y Smith, (1999) que manejan el tema con mucha objetividad en su texto,
así como el proceso que se recorre para llegar a este contexto de alto desempeño.
Se hace referencia de la curva de desempeño como el parámetro a seguir para
alcanzar el alto desempeño.
Tema 2. Reunión plenaria para delinear las estrategias de trabajo en equipo de alto
desempeño en las academias de docentes
Mediante la exposición por academias, de propuestas, y de la técnica grupal lluvia
de ideas, teniendo como base los aspectos teóricos del curso-taller se elabora un
listado de estrategias a seguir que aterricen en los objetivos del curso-taller.
Se enfatizó mucho acerca del rediseño en el aspecto de estímulos y compensaciones
que se requiere para motivar a los individuos que componen las academias y mantener
a los equipos en una tónica de trabajo de alto rendimiento, que les permita ser
interdependientes en la toma de decisiones y que contribuya al crecimiento tanto
individual como institucional.
Tema 3: Líneas de acción y políticas prospectivas que den continuidad al trabajo en
equipo de alto desempeño en la institución.
El seguimiento es sin duda parte importante en la concreción del proyecto, deben
contemplarse los mecanismos que permitan apreciar los avances respecto a los
objetivos propuestos, estos son definidos por los maestros y directivos de la escuela.
El seguimiento abarca por lo menos dos líneas de acción:
1. Que los presidentes de academias, le den operatividad al trabajo colegiado
mediante la instalación de un consejo de evaluación bimestral para constatar si
las actividades y los compromisos establecidos entre ellos se cumplen.
2. Que los directivos se involucren directamente en la evaluación y el otorgamiento
de estímulos y compensaciones para fortalecer el trabajo en equipo de alto
desempeño.
79
4.8 Comunicación e impacto del proyecto
La entrevista con el director de la escuela, así como la aplicación de un
cuestionario a los docentes participantes, dieron certidumbre y seriedad al proyecto
desde el inicio de la implementación hasta el término de la misma, dejando entre los
sujetos involucrados la expectativa de crecimiento en su ejercicio docente.
4.8.1 Etapa de evaluación
Actividades
-Elaboración de conclusiones.
-Delineación de recomendaciones
4.8.2 Justificación del proyecto
En una organización cada uno de los integrantes contribuye a los logros alcanzados.
Se trabaja con los compañeros para que se produzcan estos resultados. Aunque cada
uno tiene una opción definida y pertenezca a un área en particular, cada unos está
unido a los demás miembros en el cumplimiento de los objetivos. Y los objetivos,
siempre los objetivos de la organización y nunca los individuales, serán los que
controlen sus acciones, su función en la organización existe por este objetivo.
En la actualidad unos de los problemas que atañen a las instituciones que presumen
de trabajar en equipo, es que precisamente no lo hacen bajo las condiciones que
significa trabajar en equipo, esto se debe a que desconocen, muchas veces, a que el
trabajo en equipo no es solamente la revisión de un asunto y de acuerdos que se tomen
en torno a este en la mesa de discusión al respecto, sino que se desconoce por
completo la metodología que proponen los autores del campo administrativo para el
establecimiento de equipos de trabajo y mas aún de los de alto desempeño.
Impulsar la práctica de trabajo en equipo de alto desempeño, se hace prioritario en
el ámbito de las instituciones educativas, en busca permanente de desarraigar vicios y
tradicionalismos que la mantienen fuera del contexto actual así como de las tecnologías
de la información que amenazan en rebasarla vertiginosamente, y de la innovación de
los esquemas educativos que dan sustento teórico a su practica docente.
Conscientes que dentro del quehacer educativo existen diferentes actividades que
demandan el trabajo colaborativo como son: la planeación institucional, el trabajo
colegiado por academias, la toma de decisiones en reuniones de carácter tecno-
pedagógico del consejo escolar, es pertinente la operatividad del proyecto en una
cultura organizacional donde prevalece el individualismo y subyacen tradicionalismos
que hacen factible la implementación de estrategias, con el propósito de alcanzar un
alto desempeño dentro de la responsabilidad que les atañe.
Senge (1998), señala que podemos ayudar a construir organizaciones inteligentes,
donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto.
Este contexto evidencia que en la escuela en estudio, sí se trabaja en grupo pero
sin llegar a las condiciones que requiere el trabajo en equipo de alto desempeño; por
esa razón el consultor del proyecto, parte desde la evaluación diagnóstica como
expectativa para darle dirección y sentido a la implementación que se propone; y que
pretende establecer un antecedente que posteriormente consolide al trabajo en equipo
dentro en el interior de la institución y remita a estudios posteriores, así con el proyecto
orientado hacia los docentes que son los beneficiarios directos al igual que los alumnos
de esta modalidad de trabajo colaborativo, se busca darle cohesión a la organización
con la participación activa de sus miembros y traducir esta en eficacia y crecimiento
tanto de docentes como de la institución.
4.8.3 Estructura del proyecto
4.8.4 Actividades principales y subordinadas.
Principales:
a. Entrevista con los directivos para programar la operación del proyecto de
implementación.
b. Presentación de una solicitud ante los directivos de la institución para la puesta
en práctica del proyecto de implementación.
c. Selección de los documentos, bibliografía y materiales de apoyo a utilizar para el
curso de habilidades de liderazgo.
d. Organización del curso- taller, estrategias para establecer equipos de trabajo de
alto desempeño en los docentes.
e. Evaluación del curso-taller.
Subordinadas:
a. Presentación del proyecto a los docentes involucrados.
b. Dosificación y análisis de los temas con los dos facilitadores del curso-taller.
c. Revisión del espacio que se habilitará para el desarrollo del curso-taller.
d. Análisis e intercambio de información, con los facilitadores acerca de los
resultados obtenidos en el curso-taller.
Ámbito: La sala de computo que cuenta con recursos didácticos, que se encuentra
en perfectas condiciones.
82
Distribución de tiempo:
8:00 a 12:00 a.m. los días 23, 24, 25 de agosto de 2004, en tres módulos con sus
respectivas sesiones.
4.8.5 Curso-taller de implementación de estrategias para establecer equipos de
trabajo de alto desempeño en los docentes.
4.8.5.1 Módulo I: La importancia del trabajo en equipo en las instituciones educativas
Propósito: Que los docentes reconozcan y valoren la importancia que tiene el
trabajo en equipo como una forma de alcanzar la eficacia laboral mediante una visión
compartida, que contribuya a la innovación de su práctica docente y a la mejora del
servicio que ofrece la institución educativa.
Sesión uno
Actividades preliminares:
-Registro de asistencia
-Palabras de bienvenida por parte del Director de la escuela.
-Presentación y descripción breve del curso por parte del coordinador y los facilitadores
- Establecimiento de acuerdos y compromisos para llevar a buen fin el taller
-Descripción de actividades de la primera sesión
-Dinámica grupal de rompe-hielo, presentación por los presidentes de cada academia
de los docentes que las integran
-Redacte brevemente en una hoja blanca sus expectativas sobre curso-taller
Tiempo estimado: 30 minutos
Tema 1: Diferencia entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto
desempeño
Actividades:
Exposición de las tres características de grupos de trabajo colectivo, en
presentación de software power point.
Comentarios y análisis en academias sobre la exposición
Conclusiones y construcción de conceptos acerca de esos grupos de trabajo en
hojas rotafolio.
Exposición de lo concluido en las academias participantes.
Materiales:
Software power point
Plumones, lápices, cinta adhesiva
Hojas para rotafolio
Tiempo estimado: 60 minutos
Tema 2: El trabajo en equipo como estrategia en el cumplimiento de la misión y
metas de la institución.
Actividades:
Lectura y análisis del texto “De administración de las tareas al propósito
organizacional” de W. Jack Duncan .
Comentario e intercambio de ideas y experiencias entre los integrantes de las
academias de la lectura analizada.
Lluvia de ideas para establecer la importancia de la misión, la visión las metas,
propósitos y objetivos en el trabajo de equipo.
Plenaria para establecer acuerdos sobre como vincular estos aspectos con el
trabajo en equipo.
84
Materiales:
Fotocopias con el texto de la lectura recomendada.
Plumones, y cinta adhesiva
Hojas para rotafolio.
Tiempo estimado: 60 minutos
Receso: 10:30 a 11:00 a.m.
Tema 3: La visión compartida como fundamento esencial para establecer el trabajo en
equipo en las instituciones educativas.
Actividades:
Dinámica grupal la “Telaraña” participan todos las academias
Texto para analizar sobre la visión compartida, de Peter Senge.
Debate sobre la importancia que tiene la visión compartida en las organizaciones
inteligentes en la actualidad.
Conclusiones en plenaria
Materiales:
Rollo de hilo estambre para la dinámica grupal.
Fotocopias con el texto de la lectura sugerida
Plumones y hojas blancas.
Tiempo estimado: 60 minutos
4.8.5.2 Módulo II: Factores significativos para el desarrollo del trabajo en equipo en
las instituciones educativas.
Propósito: Que el colectivo docente reconozca algunos de los factores necesarios
para establecer el trabajo en equipo en la institución y la importancia de desarrollar
habilidades comunicativas y liderazgo que permitan innovar las prácticas de trabajo
colectivo de la institución.
Sesión dos
Actividades preliminares:
-Registro de asistencia
-Descripción breve de los temas a tratar en la sesión
-Dinámica grupal “ rompecabezas con figuras geométricas”
-Retroalimentación breve delos temas de la sesión uno.
Tiempo estimado: 30 minutos
Tema 1: La comunicación como una alternativa real para crear un clima laboral
propicio en las academias de docentes y en el trabajo en equipo.
Actividades:
Textos para lectura analítica: “ La comunicación y su influencia en la escuela”, de
Jack Duncan. Con base al texto reflexionen sobre la importancia de la
comunicación y aprender a escuchar.
Realicen en hojas para rotafolio sus conclusiones sobre la importancia de la
comunicación en las organizaciones inteligentes y sus beneficios.
Expongan sus conclusiones al grupo.
Materiales:
Hojas blancas tamaño carta
Fotocopias del texto a analizar
Plumones
Hojas para rotafolio y cinta adhesiva
Tiempo estimado: 60 minutos
Tema 2: La actualización de los directivos como factor para establecer el liderazgo en
los equipos de trabajo
Actividades:
Diferenciación mediante un cuadro en diapositiva, “ Directivos versus líderes “ de
Boyett y Boyett.
Texto de lectura analítica sobre el tipo de liderazgo que ejercen influencia sobre
los equipos de trabajo
Elaboración de conclusiones en hojas rotafolio
Exposición de conclusiones de todas las academias.
Materiales:
Hojas blancas
Papel para rotafolio
Proyector de diapositivas
Fotocopias con el texto para analizar
Plumones y cinta adhesiva
Tiempo estimado: 60 minutos
Receso: 10:30 a 11:00 a.m.
Tema 3: Reconocer la importancia que tienen los valores de: compromiso, pertenencia,
respeto e igualdad como base elemental para el funcionamiento de equipos de alto
desempeño.
Actividades:
Proyección de video sobre los valores de: compromiso, pertenencia, respeto e
igualdad.
Reflexione y reconozca en discusión con su equipo de trabajo la importancia de
la práctica de estos valores en las academias de docentes para darle
operatividad a los equipos de alto desempeño.
Organice y represente escenas actuadas en equipo de ejemplos sobre la
práctica de estos valores en su institución.
Concluya con la elaboración de un cuadro de doble entrada en hojas para
rotafolio, sobre como repercuten estos valores en el funcionamiento de lo
equipos de alto desempeño en la institución.
Materiales:
Videocasete, videograbadora, televisión
Plumones, cinta adhesiva.
Papel para rotafolio.
Hojas blancas.
Tiempo estimado: 30 minutos
4.8.5.3. Módulo III: Propuesta para establecer equipos de trabajo de alto desempeño
Propósito: Se pretende que los docentes analicen y propongan líneas de
acción para establecer equipos de alto desempeño de acuerdo a los
88
fundamentos teóricos adquiridos en el curso-taller y adopten una actitud de
compromiso compartido que fortalezca las estrategias construidas de trabajo
en equipo.
Sesión tres
Actividades preliminares:
-Registro de asistencia
-Breve reseña de las actividades de la sesión
-Dinámica grupal “las torres”
-Retroalimentación de la sesión pasada
Tiempo estimado: 30 minutos
Tema 1: El trabajo en equipo de alto desempeño sus ventajas y aportes al crecimiento
de la institución.
Presentación en power point, sobre la evolución que se va dando en los equipos
de trabajo mediante la curva de desempeño de Katzenbach y Smith(1999) hasta
alcanzar el alto desempeño.
Elaboración en hojas de papel rotafolio de un cuadro de doble entrada sobre las
ventajas y aportes que genera el trabajar en equipo de alto desempeño.
Conclusiones y propuestas para alcanzar el alto desempeño en plenaria.
Material:
Software de power point, ( cañón y laptop)
Hojas de papel para rotafolio
Hojas blancas
Plumones y cinta adhesiva
Tiempo estimado: 60minutos
Tema 2: Reunión plenaria para desarrollar las estrategias de trabajo en equipo de alto
desempeño en las academias de docentes
Lectura y reflexión de un texto sobre ejemplos de casos para establecer
estrategias de Mintzberg, Quinn y Voyer.
Lluvia de ideas, para construir las estrategias con base a su viabilidad y con
apego a lo que sugieren los autores para alcanzar el alto desempeño.
Elaborar un listado y depurar de acuerdo a su factibilidad las estrategias
prioritarias.
Redactarlas en hoja de papel para rotafolio y exponerlas ente los asistentes
Materiales:
Fotocopias con el texto para analizar
Hojas blancas
Hojas para rotafolio
Plumones y cinta adhesiva
Tiempo estimado: 60 minutos
Receso: 10:30 a 11:00 a.m.
Tema 3: Líneas de acción y políticas que den continuidad al trabajo en equipo de alto
desempeño en la institución.
Establecer con los directivos y presidentes de academias los acuerdos y
compromisos para establecer el trabajo en equipo de alto desempeño
90
Analizar y establecer los tiempos para efectuar una evaluación y seguimiento de
los equipos de alto desempeño con la participación de los presidentes de
academias y directivos.
Reconocer y otorgar estímulos a los equipos o academias que cumplan con los
compromisos establecidos y que se refleje en la productividad laboral.
Revisar periódicamente el funcionamiento de los equipos y retroalimentarlos
según convenga por los directivos.
Materiales:
Hojas blancas
Libreta de actas para redactar los acuerdos
Tarjetas de cartulina
Tiempo estimado: 40 minutos
Actividades de evaluación del curso – taller
Los presidentes de academia expresan su opinión sobre el curso- taller con
base a las expectativas generadas al principio del mismo.
Aplicación de un cuestionario para evaluar el curso- taller
Materiales:
Fotocopias del cuestionario de evaluación
Tiempo estimado: 20 minutos
4.9 Evaluación e impacto del taller
4.9.1 Operatividad del proyecto (factibilidad, viabilidad)
En cuanto a la operatividad del proyecto, es bueno reconocer que no existió ningún
impedimento para la realización del proyecto, también es importante resaltar la
disposición de los 35 docentes de un total de 36, que participaron, ya que uno de ellos
91
por cuestiones de salud estuvo ausente durante los tres días en que se desarrolló el
curso-taller, pero los asistentes cumplieron con las actividades conforme a lo planeado.
4.9.2 Costos de ejecución
Determinación de los recursos necesarios con que se realizó el proyecto.
La infraestructura, los recursos materiales, los recursos técnicos y la tecnología que
se empleó en las sesiones de trabajo fueron cedidos y adquiridos a través de gestiones
a las instancias correspondientes por parte de la dirección de la escuela, por lo que
estas no ocasionaron costo alguno al consultor.
4.9.3 Estructura organizativa y de gestión requerida.
El proyecto se desarrolló en las instalaciones de la sala de computo de la Escuela
Secundaria General # 8 “ María Lavalle Urbina” ubicada en la calle 5 x 14 s/n de la
colonia Samulá, de la ciudad y puerto de Campeche. La dirección del proyecto estuvo
bajo la conducción de la
L. E. Jorge Alberto Tamay Keb; apoyaron durante el proceso el Ing. Manuel Campos
Chí y el Prof. Víctor Chán Balám.
Las sesiones de trabajo se realizaron durante los meses de agosto y septiembre de
2004, bajo un trabajo coordinado entre el director de la institución C. Prof. Francisco
Javier Peralta García, el subdirector de la misma Prof. Emilio Canto Medina y el
responsable de la ejecución del proyecto de implementación.
92
4.9.4 Calendarización
Tabla 12. Cronograma de Actividades Fases Actividades
específicas de cada etapa.
Fechas de inicio y término
3ª. Semana Agosto 16 17 18 19 20
4ª. Semana Agosto 23 24 25 26 27
1ª. Semana Septiembre 1 2 3
2ª. Semana Septiembre 6 7 8 9 10
Fase I Organización
Concreción del Proyecto
-Entrevista con el director y subdirector.
-Plática con los docentes -Presentación de objetivos -Presentación del facilitador del curso-taller. -Diseño del curso-taller -Diseño y elaboración de los materiales didácticos a emplear.
Del 16 al 20
agosto
16 17 17 17 18 19 20
Fase II Aplicación
Desarrollo del Curso-Taller “Estrategias para establecer equipos de trabajo de alto desempeño en los docentes”. -Primera Sesión -Segunda Sesión -Tercera Sesión
Del 23 al 25 agosto
23 24 25
Fase III Evaluación
-Interpretación y análisis de resultados del curso-taller -Conclusiones y recomendaciones -Presentación de resultados y reporte final.
Del 26 de agosto al 10 de septiembre
26 27 1 2 3
6 7 8 9 10
CAPÍTULO V
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Este capítulo presenta los resultados obtenidos durante el proceso de implementación
del proyecto, resaltándose los aspectos favorables y desfavorables que surgieron durante
el desarrollo del proceso para alcanzar los objetivos planteados.
Adjuntamente se presentan cada uno de los instrumentos utilizados analizando los
contenidos y planteando sus resultados. Finalmente se dan a conocer los resultados de la
evaluación del proyecto.
La idea de establecer con este estudio un precedente que de la pauta en un futuro
inmediato al verdadero trabajo en equipo dentro de la institución; parte del resultado
que arrojó el diagnóstico organizacional en la que categóricamente se demuestra que
existe trabajo de grupo, pero no de equipo
Este diagnóstico, arroja información también sobre las condiciones existentes dentro
de la organización para establecer equipos de trabajo de alto desempeño, lo que
implica entre otras cosas: obtener resultados mediante una visión compartida, así como
un cambio de actitud y comportamiento que permita el logro de metas comunes;
Katzenbach y Smith (1999), señalan que cuando los cambios se orientan a lograr un
mejor desempeño se requiere que la gente desarrolle valores y comportamientos
diferentes, nuevos y específicos.
5.1 Resultados sobre la operacionalización del proyecto.
En un ambiente que exige innovación a corto plazo, el trabajo en equipo demanda a
quienes lo ejercen que adquieran nuevas destrezas y modifiquen sus ideas acerca de
sus organizaciones. Por ello es necesario realizar actividades encaminadas a
desarrollar estrategias que permitan alcanzar el establecimiento de trabajo en equipo de
alto desempeño para una mayor eficiencia en la práctica en la que se desempeñan
dentro de la institución.
5.1.1 Metodología de operación por fases o etapas
5.1.2 Primera fase de acopio de información.
Entrevista con el director
Hora de inicio y término: de 7 a.m. a 10:00 a.m.
Lugar: la dirección de la escuela
Fecha: 16 de agosto de 2004
Propósito: Dar a conocer el propósito del curso-taller a implementar para lograr su
autorización y acordar la fecha, hora, lugar, participantes, los recursos materiales,
humanos y financieros que se requerirán para prever las condiciones adecuadas para
su realización.
Entrevista con el director
Se inició la entrevista 15 minutos después de lo previsto porque el director atendía
asuntos relacionados al inicio de labores. La entrevista se desarrolló con buen ánimo y
mucha disponibilidad por parte del director para escuchar, tomando en cuenta el papel
que debe asumir el entrevistador en un proceso de entrevista; primeramente se le
informó el motivo de la entrevista explicándole que a raíz de los resultados del
diagnóstico realizado en su escuela de enero- mayo de 2003 (mismos que se le dieron
a conocer al finalizar la etapa de diagnóstico) se consideraba necesario apoyar al
personal para que se interese y participe activamente en el desarrollo de un verdadero
trabajo en equipo que redunde en su labor docente.
5.1.3 Análisis de resultados
El siguiente cuadro describe los resultados del desarrollo de la entrevista:
Tabla 13. Desarrollo de la entrevista con el director de la escuela
CONSULTOR DIRECTOR
1. ¿ Piensa que se trabaja en equipo en la escuela?
Creo que no existe un concepto muy claro entre los compañeros acerca de lo que es el trabajo en equipo, mas bien creo que se trabaja en grupo.
2. ¿ Qué opina acerca de la posibilidad de implementar el trabajo en equipo de alto desempeño en la escuela?
Que es una posibilidad real ya que existe unidad y un ambiente favorable en la escuela para su desarrollo, de hecho presumimos de trabajar en equipo, creo que el proyecto sobre el alto desempeño de estos, beneficiará a todos y a la institución
3.¿ Existe disposición de su parte, para involucrarse e impulsar el trabajo en equipo de alto desempeño en su escuela?
Desde luego que si, porque estoy seguro que esto beneficiará de manera general a los docentes, también pienso que es parte de mi responsabilidad asumir a esta responsabilidad para poner el ejemplo.
4. ¿ Le parece pertinente que se imparta el curso taller en la semana del 23 al 25 de agosto?
Me parece adecuado ya que cuando inicia el curso hay más facilidades para ello, porque el personal se esta organizando, recibiendo en esos días la información de reanudación de labores, se programa reuniones con los padres de familia y los asesores de grupo, además de que se distribuyen los libros entre otras actividades que permitirán a los docentes asistir al curso-taller.
5. ¿Cree adecuado que se programen de 8:00 a 12:00 a.m.?
Sí me parece pertinente, pues los docentes tienen la obligación de llegar a la escuela sin pretexto alguno y asumir al compromiso con responsabilidad.
6. ¿ Qué espacios considera dentro la infraestructura de la escuela los adecuados para llevar a efecto el curso-taller?
Contamos con la biblioteca y el taller de computo, dos espacios adecuados para ello, con cupo para todos los docentes. Pero el taller de computo cuenta con los recursos didácticos necesarios para el desarrollo del curso.
Tabla 13 (Continuación) 7. ¿ Qué personas considera podrían apoyar a un servidor como facilitadores y en la elaboración de material a emplear en el curso-taller?
Existen dos personas, un ingeniero encargado del taller de cómputo que conoce el manejo de todo el acervo con que cuenta el mismo y un docente que fue facilitador de cursos anteriores que cuenta con el conocimiento para el manejo de estos talleres. De eso me encargo yo para comisionarlos.
8. ¿ Considera importante también una reunión con los docentes para darles información sobre el objetivo y contenido del curso-taller?
Es conveniente que los docentes conozcan la importancia que tiene asistir a este curso-taller y así poder solicitarles su buena disposición, responsabilidad y puntualidad para cumplir con los objetivos.
9 ¿Qué opinión tiene con respecto a los contenidos considerados en la descripción del curso-taller?
Revisa y lee por espacio de cinco minutos la copia de los contenidos y menciona que son temas a su juicio muy actuales, que abordan la temática del curso-taller de estrategias para establecer trabajo en equipo de alto desempeño.
10. ¿ Cuento con su apoyo para el buen desarrollo del curso-taller?
Desde luego, además puedes contar con los recursos materiales que sean necesarios para llevarlos a efecto y de lo que consideres necesario para alcanzar lo que se pretende.
5.1.4 Análisis de la entrevista con el director
El director de la escuela, escuchó con atención la entrevista dejando entrever
enorme experiencia y disponibilidad en la manera de tratar los asuntos de interés que
redunden en beneficio de los recursos humanos a su cargo, hizo hincapié en que en la
escuela se cree que existe un falso concepto con respecto al trabajo en equipo que se
lleva a efecto denominándolo “trabajo de grupo”, pero también dejó entrever la
posibilidad de concretar el proyecto con mucho optimismo ya que cree que las
condiciones en cuanto ambiente laboral son propicias, ofreció involucrarse, algo muy
importante en el desarrollo del proyecto, así como también brindó su apoyo para
apoyar las actividades en cuanto a los recursos humanos y materiales necesarios para
llevar a efecto el curso-taller.
Al finalizar la entrevista el consultor agradeció al director de la escuela las
atenciones dispensadas, reconoció el apoyo y la buena disponibilidad para la
concreción del curso-taller.
Reunión preliminar de información con las academias de docentes
Esta reunión se realizó de 8:00 a 10:00 a.m., del día martes 17 de agosto de
2004, tomando en cuenta que se ajustaron las actividades de acuerdo a la agenda de
trabajo del director. Asimismo de los 35 docentes que conforman las academias
estuvieron ausentes cinco debido a que tuvieron problemas para asistir por causas de
fuerza mayor.
La reunión la inició el director agradeciendo su asistencia puntual a la reunión y
mencionando lo importante de su atención y colaboración en ella.
Seguidamente el coordinador del proyecto de implementación procedió a comentar
los pormenores de la etapa de diagnóstico llevada a efecto de enero a mayo del 2004
para tener información de los diferentes aspectos laborales en la que se desenvuelve
el personal docente, así como los factores desfavorables que limitan el trabajo en
equipo de alto desempeño en la escuela, razón suficiente para darle continuidad al
estudio a través de un proyecto de implementación con el objetivo de establecer una
mayor productividad docente que redunde en una mejora de la calidad educativa.
Se les informó que debido a ello, se diseño el curso-taller denominado:
Implementación de estrategias para establecer trabajo en equipo de alto desempeño”,
se les detalló la información de la carta descriptiva, mencionado el número de
98
sesiones, nombre del curso, módulos y objetivos, temas así como la metodología a
emplear.
Se les presentó también a los facilitadores del curso- taller y se les señaló acerca de
los beneficios esperados, así como de la entrega de una constancia de asistencia y
participación al curso-taller.
Después de que el coordinador dio la información generalizada del curso-taller, se
abrió un espacio a los docentes para escuchar sus comentarios todos ellos favorables,
ya que según sus opiniones se trataba de un tema importante para el accionar eficaz de
los recursos humanos de la escuela pero nunca tratado dentro de la organización
escolar.
En conclusión se puede decir que se trató de una reunión que dio pauta a que los
docentes se interesaran del asunto y que por el comportamiento observado fue
bastante productiva, al final el director exhortó a los docentes a recibir con beneplácito
estas acciones que coadyuvan al desarrollo individual así como a la institución a la que
prestan sus servicios.
5.2 Fase de operatividad del Curso-taller “Implementación de estrategias para
establecer equipos de trabajo de alto desempeño en los docentes”.
5.2.1 Sesión I
La primera sesión del taller se llevó a efecto conforme a los siguientes: propósitos,
actividades y metodología.
Módulo 1: La importancia del trabajo en equipo en las instituciones educativas
Propósito: Que los docentes reconozcan y valoren la importancia que tiene el
trabajo en equipo como una forma de alcanzar la eficacia laboral mediante una visión
compartida, que contribuya a la innovación de su práctica docente y a la mejora del
servicio que ofrece la institución educativa.
Temas:
1. Diferencia entre grupo de trabajo y trabajo en equipo
2. El trabajo en equipo como estrategia para alcanzar la misión y metas de la
institución.
3. La visión compartida como fundamento esencial para establecer el trabajo en
equipo en las instituciones educativas.
Se inicia la sesión a las 8:05 a.m. con las actividades preliminares siguientes:
Registro de puntualidad y asistencia
Entrega de gafetes, un separador, carpetas con hojas blancas y lápiz
Presentación del facilitador del curso y del asistente
Bienvenida a los participantes
Presentación del curso y sus objetivos
Presentación de los contenidos del curso-taller
Presentación de las actividades de la primera sesión
Establecimiento de reglas y compromisos durante la realización del curso-taller
Dinámica breve de rompe-hielo
Expresar brevemente sus expectativas del curso
La sesión inicia a las 8:05 de la mañana
Con la asistencia de 30 docentes se inició el curso-taller, posteriormente se
integraron los cinco maestros ausentes que tenían programadas actividades en el
interior de la escuela y que por razones de programación tenían que cumplir, asimismo
100
se justificó por parte de la dirección de la escuela la ausencia de un docente por motivo
de salud.
Las actividades iniciaron con la bienvenida al curso a cargo del responsable del
proyecto, acto seguido se realizó una breve introducción acerca del taller, se repartieron
hojas blancas en donde anotaron los docentes las expectativas del curso.
Luego se tomaron acuerdos a la que iban a estar sujetos todos los participantes del
curso y las cuales debían respetar; se realizó una dinámica para motivar a los docentes, y
se acordó trabajar por academias lo que todos aprobaron.
La dinámica grupal empleada es la de la telaraña, consiste en que por medio de un hilo
de estambre se presenten y expresen de manera breve que objetivos pretenden alcanzar
dentro del curso escolar que inicia en la institución, cada uno de los integrantes lo va
haciendo y al terminar tira la bola de estambre al que considere y así se va tejiendo una
inmensa telaraña; después que todos se participan y mantienen el hilo sujeto en la mano
interviene el facilitador y les comenta que todas sus metas serán posibles en la medida de
que todos “jalen parejo” y les sugiere que jalen el hilo hasta dejar extendida la telaraña y
tener una visión mas clara de ella y poderla desenredar sin dificultad alguna.
La idea es que los participantes tengan idea inmediata de lo que significa el trabajo en
equipo y esta dinámica se las ofrece y es muy entretenida.
Los resultados de la dinámica establecieron un clima de confianza entre los
docentes del taller lo que propició la interacción inmediata y la buena comunicación.
Se leyeron también algunas de las expectativas escritas, decidiendo los
participantes que sea una por academia y entre las que destacaron los siguientes
aspectos:
Contribuir con mi participación al logro de los objetivos
Adquirir habilidades y competencias que faciliten mi práctica docente
Intercambiar experiencias y opiniones delos contenidos taller que tiene temas
nuevos.
Construir las entre todos las estrategias convenientes para alcanzar un buen
desempeño como equipos de trabajo.
Inicialmente se parte de los conceptos que en el ámbito educativo se manejan con
respecto al trabajo en equipo y cual es la realidad que prevalece en la escuela con
respecto a esa modalidad de trabajo, se menciona que la evaluación diagnóstica
practicada a la institución arroja que existe trabajo en grupo pero no de equipo, se
realiza la primera actividad en la que de manera individual los docentes dan sus
opiniones con respecto al trabajo en equipo, se les facilitan textos con conceptos de los
autores que dan sustento al proyecto y se analizan los elementos básicos de un equipo
en contraste con las características de un grupo de trabajo; se construye el concepto
general de: trabajo en equipo y equipo de alto desempeño.
Ya en el desarrollo de la sesión se emplearon dos lecturas con su respectivo
análisis crítico; la primera fue lectura comentada en grupo, y la segunda comentada
primero en equipos y luego en plenaria. Las lecturas presentaron testimonios sobre
organizaciones que han tenido buenos resultados con el trabajo en equipo para
enfrentar las demandas y retos actuales, les permitió valorar más el trabajo en equipo y
se hicieron comentarios positivos al respecto, lo cual fue relevante tomando en cuenta
que Katzenbach y Smith(1999), refiere que “en los cambios tan divergentes que se
enfrentas cada vez más las organizaciones en la actualidad, los equipos pueden ayudar
a concentrar la dirección y calidad de liderazgo del tipo vertical, a fomentar nuevos
comportamientos y a facilitar actividades multifuncionales” (p. 13)
Las dinámicas y ejercicios que complementaron las lecturas, permitieron también
reflexionar sobre la necesidad del trabajo en equipo.
Se aborda la necesidad de vincular la misión y metas con la estrategia del trabajo en
equipo, se analizan las premisas que componen la misión, visión y objetivos de la
institución. Cada uno de los miembros de la organización debe de saber por que forma
parte del equipo. Debe entender cual es la forma de trabajar para que el camino hacia
los objetivos sea recorrido en forma eficiente, concebir que su labor es parte del gran
trabajo de la organización. Debe conocer la misión, visión, metas, objetivos, principios y
valores de la organización.
Meade(2002)refiere que la misión se deriva de la visión y ayuda a la institución a
lograrla; constituye el propósito de la institución que la distingue de otras instituciones
de su misma naturaleza, se redacta en un enunciado claro, sencillo y atractivo.
Tabla 14. Elementos de la misión
Elemento Descripción
¿Quiénes son nuestros clientes o usuarios?
Alumnos de educación secundaria del sector público
¿Cuáles son los servicios prestados (en términos de necesidades por satisfacer)?
Modelo educativo y servicios complementarios que respondan a las necesidades del futuro como; preparación académica y adquisición de competencias que le permitan integrarse al campo laboral.
¿Cuál es la cobertura geográfica? Colonia Samulá dela Cd. de Campeche
¿Elementos distintivos de institución educativa?
Un modelo educativo que propicia la formación de niños autónomos, reflexivos, críticos y creativos
¿ Qué es lo que nos distingue de otras instituciones similares?
Buen nivel de aprovechamiento escolar, plantilla de docentes con experiencia e infraestructura de acuerdo a las exigencias de los modelos educativos actuales.
Con el análisis del cuadro que conforman los elementos de la misión y el concepto
teórico de la visión compartida, que de acuerdo con Senge(1998), deriva su fuerza de
un interés común y brinda concentración y energías para el aprendizaje; se inició la
sesión plenaria en la que la mayoría de los docentes reconoció la necesidad de trabajo
en equipo como una modalidad de trabajo eficaz, una minoría no está convencida
totalmente de su funcionalidad en la institución, por la falta de credibilidad,
comunicación y confianza entre sus compañeros; y por la falta de conocimiento y
motivación al respecto.
Cabe destacar que durante el desarrollo de la sesión se noto la participación nutrida
delos docentes, lo que propició que el facilitador tuviera que extenderse 30 minutos mas
de acuerdo a lo programado, pero se hicieron los señalamientos para hacer los ajustes
necesarios en la próxima sesión.
5.2.2 Sesión II
Módulo II: Factores significativos para el desarrollo del trabajo en equipo en las
instituciones educativas.
Propósito: Que el colectivo docente reconozca algunos de los factores necesarios para
establecer el trabajo en equipo en la institución y la importancia de desarrollar
habilidades comunicativas y liderazgo que permitan innovar las prácticas de trabajo
colectivo de la institución.
En esta segunda sesión se abordaron tres temas que son los que conforman el
módulo dos.
Temas:
104
1. La comunicación como una alternativa real para crear un clima laboral propicio
en las academias de docentes y en el trabajo en equipo
2. La actualización de los directivos como factor para establecer el liderazgo de
equipo.
3. Reconocer la importancia que tienen los valores de: compromiso,
responsabilidad, pertenencia, respeto e igualdad como base fundamental para
establecer equipos de alto desempeño.
Se inicio la sesión con las actividades preliminares:
-Pase de lista.
-Recordatorio breve de la sesión anterior
-Revisión de los contenidos de la sesión dos
Se inicio, con una dinámica grupal denominada “rompecabezas” que consiste en
armar por equipo y en el menor tiempo posible el rompecabezas, el equipo que lo arme
primero, expondrá de que estrategia se valió para conseguirlo y cual fue la contribución
de cada uno de los participantes. Al equipo ganador se le premió con un desayuno a la
hora del receso en el local de la cafetería. La intención es lograr que reafirmen la idea
de que en equipo los problemas se resuelvan con mas prontitud y que todo esfuerzo
compartido tiene su compensación.
Se señalo marcadamente por el facilitador lo importante que es la comunicación al
interior de las escuelas ya que constituye una herramienta fundamental en el trabajo en
equipo. El colectivo necesita estar constantemente informado con relación al trabajo
que realiza en la organización, en relación con su actividad específica que desempeña,
con el objeto de que sepa que debe hacer y los objetivos y políticas de su institución.
Se analizó el texto: “ La comunicación y su influencia en la escuela”, de Jack
Duncan; y con base al texto se debatió por espacio de 15 minutos sobre la importancia
de la comunicación y también aprender a escuchar.
Luego cada equipo preparó una exposición breve de acuerdo al siguiente temario:
- El proceso de la comunicación
- Barreras de la comunicación
- La comunicación eficaz
- La comunicación para facilitar la gestión
- La comunicación para ejercer influencia.
La siguiente actividad fue la exposición de un cuadro en proyector de diapositivas
sobre el liderazgo que deben adoptar los directivos en la institución a su cargo; a
manera de dar el ejemplo y llevar la iniciativa del trabajo colaborativo dentro de la
organización, esto abrió un debate entre los directivos presentes quienes escucharon
los argumentos de los docentes con respecto a que muchas veces se nota la falta de
liderazgo en los directivos dentro de la escuela; y ese momento fue valioso ya que se
establecieron acuerdos y compromisos por parte de los directivos para involucrarse en
el funcionamiento de los equipos y otorgar estímulos a los equipos con mayor
productividad mismo que se iba encargar de evaluar el consejo técnico consultivo de la
escuela en coordinación con los presidentes de academias.
El líder va a la cabeza, es quien trabaja para sus seguidores, el líder es algo más
parecido a un servidor, que a un comandante, o un controlador o diseñador de sistemas,
(Boyett y Boyett, 1999)
106
La ultima actividad de la sesión se inició con una exposición breve por medio de un
video en la que se exhibieron cuales son los valores que necesita cultivar un equipo de
trabajo para lograr su crecimiento y aspirar aun alto desempeño
Enseguida se hizo una demostración por medio de actuaciones breves o “sketchs”
que resultó muy entretenida para los participantes ya que quedo claro que la práctica
diaria de esto valores fortalecen más a los equipos de alto desempeño.
Se cerró la sesión con una plenaria y la elaboración de un cuadro de doble entrada
donde se establecieron criterios relacionados con la comunicación, liderazgo y valores y
su significado para facilitar el proceso del funcionamiento de equipo.
Los resultados de la plenaria fueron los siguientes:
Dentro de las organizaciones la comunicación juega un papel fundamental, pues en
ocasiones la falta de comunicación o la comunicación inoportuna hace que el
funcionamiento de la escuela sea deficiente.
La comunicación es un elemento clave en establecimiento de equipos de trabajo de
alto desempeño.
El directivo debe ser el líder que contribuya a lograr la confianza entre su personal
para que la comunicación sea efectiva.
Para que exista una buena comunicación hay que saber escuchar a las personas.
5.2.3 Sesión III
Módulo 3: Propuesta para establecer equipos de trabajo de alto desempeño
Propósito: Se pretende que los docentes analicen y propongan líneas de
acción para establecer equipos de alto desempeño de acuerdo a los
fundamentos teóricos adquiridos en el curso-taller y adopten una actitud de
compromiso compartido que fortalezca las estrategias construidas de trabajo
colaborativo.
1. El trabajo en equipo de alto desempeño sus ventajas y aportes al
crecimiento de la institución.
2. Reunión plenaria para construir las estrategias de trabajo en equipo de alto
desempeño en las academias de docentes.
3. Líneas de acción y políticas que den continuidad al trabajo en equipo en equipo
de alto desempeño en la institución.
Se inicio la sesión con las actividades preliminares:
-Pase de lista.
-Repaso breve de la sesión anterior
-Revisión de los contenidos de la sesión a efectuarse.
La primera actividad de la sesión fue una dinámica grupal denominada “las torres” se
coloca a los equipos en círculos, dejando un espacio o una mesa en el centro para
colocar su trabajo se les dan instrucciones a los equipos: los ciegos, los mudos y los
imposibilitados de la mano derecha que van a realizar una torre con el periódico cortado
al tamaño de una copia carta, y al final el que tenga la torre más alta en menos de 15
minutos, es el que gana.
A los equipos de los ciegos se les taparán los ojos con las pañoletas, a los mudos se
les pondrá cinta adhesiva en al boca y a los imposibilitados de la mano derecha se les
pedirá que coloquen esa mano atrás
Al finalizar el tiempo para construir la torre se intercambiarán cometarios y
experiencias que cada equipo tuvo para realizar sus torres de acuerdo con la
imposibilidad que le tocó.
El objetivo de la dinámica grupal es el de: localizar el liderazgo, concretar la
solidaridad grupal para poder realizar un trabajo, conseguir la suma de esfuerzos para
hacer una tarea.
La siguiente actividad se basó en una presentación por medio del software power
point de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo de alto desempeño en el cual
todos estuvieron de acuerdo de aceptar el compromiso ya que consideraron que las
ventajas que ofrece esta modalidad de trabajo permiten el crecimiento personal y
colectivo al mismo tiempo. También se explicó la importancia que tiene el conocer los
parámetros de crecimiento y desarrollo por medio de la curva de desempeño ya que
sirve de indicador con respecto al desempeño que evidencia cada equipo
A su vez Katzenbach y Smith(1999) plantean los siguientes enfoques para el éxito de
los equipos de alto desempeño.
Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo
Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial.
Prestar particular a las primeras reuniones y acciones
Fijar algunas reglas de comportamiento claras
Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño.
Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información.
Pasar mucho tiempo juntos
Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa
Así con la adquisición del conocimiento teórico impartido quedo claro el concepto de
lo que es un verdadero trabajo en equipo, todo lo que implica y sus múltiples ventajas
que conlleva, que valía la pena que todos participaran con compromiso y
responsabilidad; esto permitió a los docentes mediante una plenaria y empleando la
técnica grupal denominada lluvia de ideas, construir y establecer las estrategias que de
acuerdo a las características que presenta la institución son factibles para alcanzar la
meta del alto desempeño.
Estrategias para establecer el trabajo en equipo de alto desempeño
Mantener a los miembros de las academias juntos con la elaboración de
proyectos técnicos pedagógicos sencillos
Interactuar entre academias para la solución de problemas de tipo técnico y para
la toma de decisiones en cualquier evento de tipo laboral
Involucrar a las autoridades educativas internas y externas en el funcionamiento
de los equipos de trabajo
Establecer un sistema de evaluación interno que esté conformado por los
miembros que conforman el consejo técnico consultivo de la escuela y los
presidentes de las academias con el propósito de vigilar la operatividad de los
equipos
Otorgar puntaje en los momentos de evaluación de carrera magisterial a los que
cumplen con el trabajo colegiado que se programa bimestralmente
Intercambiar experiencias con equipos de trabajo de otras escuelas para
establecer parámetros comparativos del desempeño de los equipos de trabajo.
Intercambiar conocimientos y experiencias con equipos de trabajo de otras
organizaciones ajenas al ámbito educativo
Solicitar a las autoridades educativas cursos-taller para crear una verdadera
cultura de trabajo en equipo de alto desempeño, con los recursos humanos de
las otras áreas con las que cuenta el plantel educativo.
Crear un fideicomiso entre los miembros de las academias de docentes para
otorgar estímulos bimestrales, a los equipos con más alto desempeño en la
institución.
Las líneas de acción y políticas que se establecieron fueron las siguientes
Entregar los estímulos en los homenajes cívicos de los lunes
Entregar un informe por equipo a los directivos que de a conocer sobre todas las
actividades llevadas a efecto.
Organizar torneos deportivos donde participen los miembros de las academias
para fortalecer el espíritu de trabajo en equipo.
Pugnar por establecer un uniforme entre los docentes que coadyuve a mantener
el compromiso de que todos somos un equipo.
Diseñar un logotipo por academia donde se refleje la identidad del equipo y
mantenga la unidad del mismo
Katzenbach y Smith (1999), señalan que “el éxito de los equipos radica en
reconocer que todo aquel que crea sinceramente en el propósito del equipo y en el
equipo en sí, sin importar si antes fue un autócrata o un demócrata, puede llevarlo
hacia un desempeño más alto” (p.80).
Se concluyo señalando en la plenaria que el:
El trabajo en equipo es básico para el buen desempeño de las organizaciones.
El papel de cada uno de integrantes del equipo es vital para su alto rendimiento.
La tercera sesión culminó con la aplicación de un cuestionario a todos los docentes
para evaluar los alcances del curso-taller.
111
El director dirigió unas palabras de felicitación a los facilitadores y al coordinador del
proyecto e hizo entrega de las constancias de reconocimiento por su asistencia y
participación al curso-taller a todos los docentes participantes.
5.3 Análisis de los resultados de la evaluación del curso-taller
Para la fase de evaluación del proyecto se aplicó un cuestionario de 10 preguntas
a los docentes participantes que fueron 35 de un total de 36 ya que un participante faltó
por razones de salud y fue justificado por la dirección de la escuela, después de
analizar los datos obtenidos en la aplicación del cuestionario de respuestas cerradas,
en la que se utilizó las opciones: de acuerdo, en desacuerdo, sin comentarios; para
evaluar el aspecto relativo a las sesiones.
Se presenta a continuación el cuadro siguiente con los resultados obtenidos:
Tabla 15. Resultados obtenidos de la evaluación del curso-taller
Preguntas
De acuerdo
En desacuerdo
Sin comentarios
1. ¿Considera que los contenidos temáticos que se abordaron fueron claros?
85.7% 14.2% 0%
2. ¿El número de sesiones fue suficiente para comprender los temas del curso?
91.4% 8.5% 0%
3. ¿ El curso-taller te ayudó a comprender el funcionamiento de trabajo en equipo de alto desempeño?
88.5% 11.4% 0%
4. ¿Crees que el proyecto se concretará con lo visto en el curso-taller?
91.4% 8.5% 0%
5. ¿Las dinámicas y las lecturas fueron las adecuadas? 88.5% 11.4% 0% 6. ¿ Lo tratado en el curso-taller es sustancial para tu
labor dentro de la escuela? 80% 20% 0%
7. ¿ Los facilitadores se desempeñaron adecuadamente? 80% 20% 0% 8. ¿Los recursos tecnológicos y el material didáctico
empleado fue el adecuado? 85.7% 14.2% 0%
9. ¿Las estrategias son factibles para la concreción del proyecto?
91.4% 8.5% 0%
10. ¿Su participación en el taller fue constante y productiva?
60% 40% 0%
Preguntas 1-2-3
87.5 91.4 88.5
14.28.5 11.4
0 0 00
20
40
60
80
100
Preguntas
Porc
enta
jes
De acuerdoEn desacuerdoSin comentarios
Figura 8. Resultado de las preguntas 1, 2, 3 de la evaluación del
curso-taller aplicada a los docentes
En la primera pregunta el 85.7% coincidió en que los contenidos programáticos que
se abordaron fueron claros, mientras el 14.2% de los docentes muestran desacuerdo en
la pregunta.
En la pregunta dos, el 91.4% esta de acuerdo en que él número de sesiones fue
suficiente para comprender los temas del curso, en desacuerdo a ese cuestionamiento
estuvo el 8.5%.
En la pregunta tres, el 88.5% estuvo de acuerdo en que comprendió como funcionan
los equipos de trabajo de alto desempeño, contra el desacuerdo del 11.4%
Preguntas 4-5-6
91.4 88.580
8.5 11.420
0 0 00
102030405060708090
100
Preguntas
Porc
enta
jes
De acuerdoEn desacuerdoSin comentarios
Figura 9. Resultado de las preguntas 4, 5, 6 de la evaluación del curso-taller
aplicada a los docentes.
En la pregunta cuatro, el 91.4% esta de acuerdo que se concretará el proyecto con
base a lo que se trató en el curso-taller y el 8.5% cree que eso no sucederá, se nota
aquí un alto porcentaje de optimismo.
En la pregunta cinco, se manifestó de acuerdo el 88.5% en que las dinámicas y las
lecturas empleadas fueron las adecuadas y el 11.4 % señaló se desacuerdo, aquí se
evidencia que la mayoría estuvo de acuerdo con parte de la metodología empleada.
En cuanto a la pregunta seis, el 80% esta de acuerdo a que lo tratado en el curso-
taller es sustancial para su labor docente en la escuela y el 20% está en desacuerdo
con el cuestionamiento, es elocuente la resistencia por parte de algunos docentes en
revalorar su desempeño en el trabajo colegiado.
Preguntas 7-8-9-10
8085.7
91.4
60
2014.2
8.5
40
0 0 0 00
20
40
60
80
100
Preguntas
Porc
enta
jes
De acuerdoEn desacuerdoSin comentarios
Figura 10. Resultados de las preguntas 7, 8, 9, 10 de la evaluación del curso-taller
La pregunta siete, refleja que un 80% esta de acuerdo con el desempeño de los
facilitadores y el 20 % esta en desacuerdo.
En la pregunta ocho, el 85.7% mostró estar de acuerdo con los recursos
tecnológicos y el material didáctico empleado, y en desacuerdo estuvo el 14.2 %
En la pregunta nueve, se constata él si estoy de acuerdo del 91.4% a favor de que
las estrategias que surgieron en el seno del curso-taller son factibles para la concreción
del proyecto y el 8.5% esta en desacuerdo en que esto cristalice, por lo tanto se infiere
que la mayoría tiene confianza en que se logrará establecer el proyecto de acuerdo a
lo planeado.
En la pregunta diez, se manifiesta él más bajo porcentaje con un 80% en la
afirmación de acuerdo; en cuanto a la participación constante y productiva en el
desarrollo del taller, mientras que en el desacuerdo un 20 % ponen en evidencia a
docentes que participaron muy poco y al mismo tiempo reconocen que no fue
productiva su presencia dentro el curso-taller.
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los recursos humanos sin duda son lo más valioso que puede tener una
organización desde cualquier ángulo en que se mire, aún cuando en esta época esta
en boga la era robótica y digital, el ser humano jamás será sustituido por cualquier cosa
carente de creatividad; sin embargo es de reconocerse que cualquier individuo que
carece de recursos y conocimientos para desempeñar una actividad suele ser un ente
limitado quede inmediato es rebasado por los adelantos que lo rodean, por ello el
presente estudio marca la diferencia entre lo que puede alcanzar un individuo y en lo
que como integrante de una organización puede concretar con el menor esfuerzo.
Por ello es notable señalar que las capacidades, habilidades y conocimientos de los
miembros de una organización, una meta común y una buena comunicación son
indispensables para el alto desempeño de un equipo de trabajo que conlleve una
capacitación permanente que de pauta a la búsqueda de nuevas estrategias que como
señalan Miklos y Tello(2000), son la determinación de los cursos de acción con base en
su viabilidad, la definición de posibles sucesos y la aceptabilidad de cada una de las
estrategias, así como de las consecuencias de su implantación total o de conjunto.
Actualmente el trabajo en equipo necesita revalorarse, innovarse y emerger como el
recurso humano que puede otorgarle a las organizaciones inteligentes la eficacia y
productividad que les permita crecer. Sin duda alguna el desarrollo de los equipos de
trabajo de alto desempeño son la inversión en la actualidad que más cuidan las
organizaciones y empresas que buscan altos estándares de calidad y el ámbito
educativo no puede soslayar este paradigma de la eficiencia y la productividad.
116
El estudio que hoy se presenta tuvo en el diagnóstico organizacional su punto de
partida desde la problemática detectada en la institución educativa en cuestión y en la
que se generó la necesidad del proceso de implementación del desarrollo del proyecto;
es importante destacar que gracias al compromiso demostrado por quienes tiene a su
cargo la responsabilidad de dirigir la institución así como de los que contribuyeron
favorablemente al logro de los propósitos a través de una participación activa.
El cambio que se fue dando a través del curso-taller fue relevante y motivador para
entender mejor el proceso de integración de un trabajo en equipo y todas sus
implicaciones que contribuyeron a un verdadero cambio de actitud, que no fue fácil pero
cuando se presta atención tanto al contenido como al proceso de cambio se facilita el
proceso; así mismo, el contribuir a un proceso de cambio no impuesto por las altas
estructuras favoreció los resultados en gran medida.
Por consiguiente y tomando como referencia los objetivos alcanzados del curso-
taller se emiten las siguientes recomendaciones:
Fortalecer los resultados que se generaron a raíz del curso-taller con una
evaluación permanente
Promover el involucramiento de los directivos internos y externos para generar
expectativas altas de desempeño.
Darle continuidad al curso-taller tomando en cuenta la motivación y buena
disposición alcanzadas de los docentes que conforman las academias
Seguir programando cursos que sean afines e involucren al trabajo en equipo de
alto desempeño para fortalecer lo obtenido en el cambio de actitud, compromiso,
y visión compartida en bien de la institución
Promover relaciones de intercambio con equipos de trabajos de otras
instituciones educativas sean públicas o privadas
Retroalimentar a los equipos de alto desempeño las veces que sea necesario e ir
incrementando los estímulos y compensaciones en las primeras etapas para
fortalecerlos y hacerlos autosuficientes.
REFERENCIAS
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119
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Institucional (Ed-4017) (Disponible en la Escuela de Graduados en
Educación, Sistema Tecnológico de Monterrey. Edificio CEDES,
Semisótano 1, Eugenio Garza Sada 2501 Sur, CP 64849, Monterrey, N. L.,
México)
120
Anexo A
Organigrama de la Escuela Secundaria “Ma. Lavalle Urbina” T.M.
DIRECTOR
SECRETARIA PART.
SUBDIRECTOR
ORIENTADOR SECRETARIA PART.
TRABAJO SOCIAL
ACADEMIAS
EDUC. FÍSICA
TECNOLOGÍAS PREFECTOS
ESPAÑOL
MATEMÁTICAS
INGLÉS
C. NATURALES
EDUC. ARTÍSTICA
ELECTRICIDAD
DIBUJO TÉCNICO
TAQUIMECANOGRAFÍA
FONTANERÍA
C. SOCIALES
ADMINISTRATIVOS
INTENDENTES
CORTE Y CONFECCIÓN
ASIGNATURAS
121
Anexo B
Anexo C
Programación de Reuniones de Academias.
Anexo D
Formato de constitución de academia
Anexo E
Guía de Observación
Para recabar los datos que se registraron en la bitácora se utilizó el siguiente formato de observación. ACTITUD Y DESEMPEÑO
- Puntualidad y asistencia. - Asistencia de directivos. - ¿Existe buena disposición para la interacción? - ¿Se observa respeto y tolerancia hacia la opinión de los demás? - ¿ Se observa buena disposición para trabajar de manera colaborativa?
ACTIVIDADES PRELIMINARES.
- Entorno en el que se inicia la reunión - Uso de algún preámbulo o dinámica de grupo. - ¿El directivo de la academia presenta una agenda de los puntos a tratar?
DESARROLLO DE LA REUNION
¿Se observa la participación activa y propositiva de los integrantes? - ¿Se analiza de la problemática en discusión? - ¿Se observa la toma de decisiones en equipo? - ¿Se establecen compromisos para la resolución de problemas? - ¿Se nota el liderazgo del directivo en la reunión?
ACUERDOS.
- ¿Se establecen acuerdos mediante consenso? - ¿Se toman nota de esos acuerdos? - ¿Los compromisos adquiridos son de equipo? - ¿La situación que prevalece en la academia es propicia para resolver los
problemas analizados?
Anexo F
ENTREVISTA A DIRECTIVOS Esta entrevista forma parte de un estudio que se lleva a efecto con la finalidad de conocer como opera el trabajo en equipo en la institución. Es totalmente anónimo y su colaboración resulta muy valiosa para lograr este propósito, por lo que es necesario que responda con la mayor objetividad posible. De antemano, muchas gracias. 1.¿Cuál es la función que desempeña dentro de la institución? 2. ¿Qué opinión tiene acerca de la institución educativa en la que labora? 3. ¿Cómo percibe el ambiente laboral que existe en la escuela? 4. ¿Cómo son las relaciones de trabajo entre directivos y el personal docente? 5. ¿Conoce la misión y propósitos de la escuela? Mencione alguna de las dos. 6. ¿ A qué llama trabajo de equipo? 7. ¿Existe el verdadero trabajo de equipo en la institución? 8. ¿Se toman acuerdos y se adquieren compromisos en las reuniones de trabajo entre los docentes de la escuela? 9. ¿En qué términos se da la comunicación e interacción en esas reuniones? 10. ¿Cómo considera que las formas de trabajo colaborativo , fomentan el espíritu de equipo para la planeación y solución de problemas dentro las academias de docentes? 11. ¿Por qué crees que la toma de decisiones, debe ser una responsabilidad compartida? 12. ¿Consideras que los directivos apoyan el trabajo de equipo en la escuela? 13.¿Cuál es la participación de los directivos en el trabajo de equipo de las academias, que rol tienen dentro de ellas? 14. ¿Cómo crees que contribuye el trabajo en equipo en el desarrollo de una organización? 15. ¿Cuál cree es el principal obstáculo en la institución para fomentar una cultura de trabajo en equipo?
16. ¿Cómo apoyaría la implementación de estrategias, que impulsen el trabajo en equipo en la escuela? 17. ¿Cree que existe cultura de trabajo en equipo en la escuela? 18. ¿ Qué sugerencias tiene para crear una cultura de trabajo en equipo o fomentar equipos de trabajo de alto desempeño en la escuela?
Anexo G
CUESTIONARIO # 1 APLICADO A DOCENTES DE CULTURA ORGANIZACIONAL, CLIMA LABORAL Y TRABAJO EN EQUIPO Función que desempeña dentro de la institución________________________________ Antigüedad en el Sistema Educativo_________________________________________ Antigüedad en la institución________________________________________________ Tipo de nombramiento: Base ( ) Interino limitado ( ) Interino ilimitado ( ) Los siguientes rubros cuentan con preguntas para valorar su desempeño dentro de la institución, por lo tanto seleccione la opción que sea la que más identifica con sus acciones de trabajo, procurando hacerlo de la manera mas honesta. De antemano muchas gracias. Puntualidad y Asistencia. 1. ¿Llega puntualmente a su centro de trabajo? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 2. ¿Tiene problemas de inasistencias en su centro de trabajo? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 3. ¿Las reuniones académicas inician con puntualidad? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 4. ¿ Asisten con frecuencia los directivos a las reuniones de academia? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA Clima laboral 1. ¿Existe un ambiente de buenas relaciones entre el personal que labora en la escuela? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 2. ¿Se mantienen la comunicación e interacción con las demás academias de docentes? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 3. ¿Propician los directivos espacios de diálogo, que permitan disminuir las relaciones tensas entre los docentes? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 4.¿ Existen relaciones cordiales entre directivos y subalternos en la institución? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA
Trabajo en Equipo 1. ¿Asiste con frecuencia a los cursos y talleres que programa el sistema educativo nacional? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 2. ¿Maneja el trabajo en equipo en la planeación de sus contenidos educativos? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 3. ¿ Se programan cursos sobre trabajo en equipo que coadyuven a innovar su práctica docente? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 4, ¿Ha recibido información acerca de cómo funcionan los equipos de trabajo en las instituciones educativas? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 5. ¿ Para ti funciona el trabajo de equipo en las academias de docentes de la escuela? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA 6. ¿ Hasta que punto considera que el trabajo de equipo ayuda a crecer a las organizaciones educativas para dar calidad en los servicios que se ofrecen? SIEMPRE LA MAYORIA DE LAS VECES POCAS VECES NUNCA
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Anexo H
CUESTIONARIO # 2 PARA DOCENTES DE TRABAJO EN EQUIPO
Este cuestionario es parte de un estudio que se lleva a efecto en la institución con el propósito de obtener información acerca de cómo percibe el trabajo en equipo dentro de la institución en que labora. La información que usted proporcione será confidencial y su colaboración resulta muy valiosa para lograr este propósito, por lo que es necesario que responda con la mayor objetividad posible. Muchas gracias. 1. ¿Encuentra apoyo con facilidad de parte de otros compañeros de trabajo? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 2. ¿Los directivos promueven el trabajo en equipo en el plantel escolar? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 3. Recibe capacitación acerca de cómo funciona el trabajo en equipo SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 4. ¿Los directivos lideran e impulsan en el trabajo de equipo? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 5. ¿Los directivos buscan la interacción de las academias para mejorar la planeación de las actividades docentes? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 6. ¿Consideras que los equipos de alto desempeño son necesarios para establecer buena comunicación y una buena planeación? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 7. ¿Consideras que el trabajo individual aporta más que el trabajo en equipo a la organización? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 8. ¿En tu planeación escolar fomentas el trabajo en equipo? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 9. ¿Eres de los convencidos de que el trabajo de equipo entre los docentes benefician a los alumnos? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA 10. ¿Percibe valores de pertenencia, compromiso y responsabilidad entre los miembros de la institución, como elementos propicios para desarrollar equipos de trabajo de alto desempeño? SIEMPRE MUCHAS VECES POCAS VECES NUNCA
Anexo I
Entrevista al director sobre la implementación del taller
1. ¿ Piensa que se trabaja en equipo en la escuela?
2. ¿ Qué opina acerca de la posibilidad de implementar el trabajo en equipo de alto
desempeño en la escuela?
3. ¿ Existe disposición de su parte, para involucrarse e impulsar el trabajo en equipo de
alto desempeño en su escuela?
4 ¿ Le parece pertinente que se imparta el curso taller en la semana del 23 al 25 de
agosto?
5. ¿Cree adecuado que se programen de 8:00 a 12:00 a.m.?
6. ¿ Qué espacios considera dentro la infraestructura de la escuela los adecuados para
llevar a efecto el curso-taller?
7. ¿ Qué personas considera podrían apoyar a un servidor como facilitadores y en la
elaboración de material a emplear en el curso-taller?
8. ¿Considera importante también una reunión con los docentes para darles
información sobre el objetivo y contenido del curso-taller?
9. ¿Qué opinión tiene con respecto a los contenidos considerados en la descripción del
curso-taller?
10. ¿ Cuento con su apoyo para el buen desarrollo del curso-taller?
Anexo J
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL CURSO-TALLER
El siguiente cuestionario nos dará elementos para saber acerca de los alcances que se obtuvieron en el curso-taller, por ello le pedimos que sea honesto y elija una de las tres opciones que considere refleje su juicio personal 1. ¿Considera que los contenidos temáticos que se abordaron fueron claros?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
2. ¿El número de sesiones fue suficiente para comprender los temas del curso?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
3. ¿ El curso-taller te ayudó a comprender el de trabajo en equipo de alto desempeño?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
4. ¿Crees que el proyecto se concretará con lo visto en el curso-taller?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
5. ¿Las dinámicas y las lecturas fueron las adecuadas?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
6.¿ Lo visto en el curso-taller es sustancial para tu labor dentro de la escuela?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
7. ¿ Los facilitadores se desempeñaron adecuadamente?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
8.¿Los recursos tecnológicos y el material didáctico empleado fue el adecuado?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
9.¿Las estrategias son factibles para la concreción del proyecto?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
10.¿Su participación en el taller fue constante y productiva?
De acuerdo En desacuerdo Sin comentarios
Anexo K
Solicitud de permiso para implementación del curso-taller
Anexo L
Carta de conclusión de actividades del proyecto
