Implementación de Estrategias Soportadas en Tecnología

8/6/2019 Implementacin de Estrategias Soportadas en Tecnologa

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Sesin 3Implementacin de Estrategias Soportadas

en Tecnologa

M.B.A. Oscar Manuel Mendoza


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GESTIN DE PROYECTOS TI

Parte I

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Por qu es Importante la Gestin de Proyectos?Una Casa de Perro

De una persona

Una logstica bsica

Requiere

Un anlisis previo

Presupuestos

Documentacin

Gestin del tiempo

No requiere

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Por qu es Importante la Gestin de Proyectos?Un Edificio

Varios equipos de trabajo

Una logstica compleja

Se necesita

Especificacin de requisitos

Un anlisis

Un planeamiento

Gestin de costos

Demanda

... esto es un proyecto

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Definicin de proyecto

Conjunto de acciones en la que recursos humanos,financieros y materiales se organizan de una nuevaforma para acometer un trabajo nico

Dicho trabajo Responde a unas especificaciones

Dentro de unos lmites de costes y tiempo

Pretende conseguir un cambio beneficioso

Dirigido por unos objetivos cualitativos y cuantitativos

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Proyectos de TI

La gestin de proyectos TI es ms compleja por La complejidad intrnseca al desarrollo de software o

implementacin de tecnologa

Imprecisin en la planificacin del proyecto y estimacinde los costos

Baja calidad de las aplicaciones

Dificultad de mantenimiento de las aplicaciones

Esto hace surgir una rama de la ciencia que se llamaIngeniera de Software que intenta resolver estosproblemas

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Ciclo de Vida de un Proyecto

Un proyecto se divide enetapas, el conjunto

constituye el ciclo de vida

Contribuye a laorganizacin del avancede las actividades

Existen varios modelossobre el ciclo de vida

En cascada

Orientado a hitos

Orientado a prototipos

Programacin extrema Mtrica v3

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Modelo en Cascada

Es el modelo clsico

Las fases se deben ejecutar deforma secuencial, pero se puede

volver a la fase anterior Cada etapa genera una

documentacin o un productoque recibe de entrada la

siguiente fase

Especificacin

de requisitos

Anlisis

Diseo

Codificacin

Pruebas

Mantenimiento

Implantacin

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Modelo en Cascada

Especificacin de requisitos: Documento con

la especificacin de requisitos (ERQ) Anlisis: Documento de anlisis funcional

Diseo: Documento de diseo tcnico

Codificacin: Cdigo fuente de la aplicacin y

manuales de usuario Pruebas: Documentacin de pruebas

Implantacin: Documento de operacin

Objetivo de cada una de las etapas

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Modelo Orientado a Hitos

Consiste en introducir hitosentregables al cliente duranteel desarrollo del proyecto

Especificacinde requisitos

Anlisis

Diseo de arquitectura

Codificacin y pruebas A

Codificacin y pruebas B

Entrega B

Codificacin y pruebas C

Entrega A

Entrega C11


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Modelo Orientado a Hitos

Ventajas

El cliente va viendo los

resultados Permite reducir mucho

el riesgo en proyectosgrandes

Esta tcnica permitegestionar mdulos demenor prioridad

Inconvenientes

Se analiza todo el

sistema al principio, yse puede perdermucho tiempo en laespecificacin y diseo

de funcionalidadesque al final no nos datiempo a implementar

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Modelo Orientado a Prototipos

Se desarrolla un primer prototipo relativamente completo,frecuentemente destinado a ser ya utilizado por cliente

El cliente aporta realimentacin y con ella se desarrolla elsiguiente prototipo

Se van repitiendo los ciclos de iteracin hasta alcanzar una versinfinal

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Modelo Orientado a Prototipos

Ventajas

Es muy frecuente que losrequisitos sean

cambiantes, con lo cual sevan adaptando losprototipos

El cliente ya puede ir

trabajando con losprototipos, viendo elresultado y aportandoretroalimentacin

Inconvenientes

En proyectos grandes esimposible saber cuando se

terminar Los desarrolladores tienen

a saltarse las fases deanlisis y diseo

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Programacin Extrema

Consiste en llevar la lmite el modelo de prototipos, haciendoentregas continuas con pequeos cambios en lafuncionalidad

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Programacin Extrema

Desarrollo iterativo e incremental

Pruebas unitarias continuas

Programacin en parejas Frecuente interaccin con el usuario

Correccin de todos los errores antes de aadir nuevafuncionalidad

Hacer entregas frecuentes

Refactorizacin del cdigo

Propiedad del cdigo compartida

Simplicidad en el cdigo

Sus principios fundamentales son

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Modelo Mtrica v.3

Metodologa promovida por el Ministerio de AdministracinPblica de Espaa

Orientado a la Planificacin, Desarrollo y

Mantenimiento de Sistemas de informacinInterfaces orientados a la gestin de los procesos

Gestin de proyectos (GP)

Seguridad (SEG) Aseguramiento de la Calidad (CAL)

Gestin de la Configuracin (GC)

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Referencias Bibliogrficas

http://www.aqs.es

Gestin de Proyectos IT con xito

http://www.extremeprogramming.com

Programacin extrema

http://www.csi.map.es/csi/metrica3/

Mtrica v3

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http://www.aqs.es/http://www.extremeprogramming.com/http://www.csi.map.es/csi/metrica3/http://www.csi.map.es/csi/metrica3/http://www.csi.map.es/csi/metrica3/http://www.extremeprogramming.com/http://www.aqs.es/


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ENFOQUE ESTRATGICO DE LAS TI

Parte II

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Organizaciones y SILa relacin entre organizacin y tecnologa

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OrganizacionesTecnologa deInformacin

Factores mediadoresEntornoCulturaEstructuraProcedimientosestandarizadosProcesos de negociosPolticas

Decisiones administrativasCasualidad


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Organizaciones y SIPerspectiva conductual de las organizaciones

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Recursos del

entorno

Bienes y servicios

para el entorno

EstructuraJerarquaDivisin del trabajoReglas, procedimientosProcesos de negocios

Proceso

Derechos y obligacionesPrivilegios y responsabilidadesValoresNormasPersonas

ORGANIZACIN FORMAL

Esta perspectiva destaca las relaciones de grupo, los valores y las estructuras

La organizacin como un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades

que con el tiempo llegan a un equilibrio delicado a travs del conflicto y la solucin del mismo


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Organizaciones y SICaractersticas comunes de las organizaciones

Caractersticas

Divisin del trabajo

JerarquaReglas y procedimientos explcitos

Juicios imparciales

Requisitos tcnicos

Eficiencia organizacional mxima

Burocracia Organizacin formal con una divisin bien

definida de trabajo, reglas yprocedimientos abstractos

Toma de decisiones imparcial

Aplica calificaciones tcnicas yprofesionales

Procedimientos operativosestandarizados (SOP)

Reglas, procedimientos y prcticas

Facilitan enfrentar todas las situacionesesperadas

Cultura organizacional

Conjunto de supuestos fundamentalessobre productos que debe elaborar laorganizacin

Determina cmo debe producirlos yquin debe producir

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Organizaciones y SIRutinas, procesos y empresas

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RutinasIndividuales

Proceso denegocio 1

Proceso denegocio 2

Proceso denegocio 3

Proceso denegocio N1

Empresa


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Organizaciones y SILa organizacin y su entorno

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La empresa

Sistemas de informacin

Recursos y restricciones delentorno

GobiernosCompetidores

Clientes

Instituciones financieras

Cultura

Conocimiento

Tecnologa


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Impacto de los SI en las organizacionesEconmicos teora de la agencia

Conforme las empresas crecenen tamao y complejidad,

tradicionalmente experimentan

un alza en los costos de agencia

Las TI reducen los costos de

agencia a un tamao

determinado:

Modificando hacia abajo la

curva de costos de agencia

Permite a las empresasaumentar su tamao y al mismo

tiempo bajar los costos de

agencia

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Impacto de los SI en las organizacionesOrganizaciones planas

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Una organizacin jerrquica tradicional con muchos niveles de administracin

Una organizacin que se ha aplanado eliminando niveles de administracin


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Impacto de los SI en las organizacionesPsicolgicos resistencia y ajuste mutuo

La implementacin de SItiene consecuencias para:

La distribucin de tareas

Las estructuras

El personal

La tecnologa

Los cuatro componentes se

deben modifica

simultneamente paralograr el cambio

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Tareas

Gente

Estructura

Tecnologa


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Impacto de los SI en las organizacionesPsicolgicos Por qu la resistencia al cambio?

Acceso a recursos claves

Cambios en el personal y sus rutinas de trabajo

Un mayor esfuerzo de la gente que tal vez no sea compensado Introducen una nueva cultura, procesos de negocio y estrategia

SI influyen sobre

Muchas inversiones en IT no aumentan la productividad La poltica y la resistencia organizacional son las principales

razones del fracaso en la implementacin de SI

La resistencia al cambio es tan fuerte que

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Impacto de los SI en las organizacionesImplicancias para el diseo y entendimiento de los SI

El beneficio de los SI depende de un entendimiento claro de laorganizacin sobre la aplicacin real de los mismos

Los factores claves para la planeacin de un nuevo sistema de

informacin son:

El entorno en el cual la organizacin debe operar

La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, rutinas y

procesos de negocios

La cultura y poltica organizacional

El tipo de organizacin y el estilo de liderazgo

El principal inters de los grupos afectados por el sistema Las actitudes de los trabajadores que utilizarn es sistema

Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios que el sistema de

informacin deber asistir

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ENFOQUE ESTRATGICO DE LAS TI

Parte III

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Proceso de negocios

Conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido

Tiene entradas, funciones y salidas:

Las entradas son prerrequisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda

ser aplicada

Una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo Una salida es el resultado de la funcin aplicada a la entrada

Coleccin de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para

la organizacin, sus inversores o sus clientes

Puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros

procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin Recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la

estrategia de negocio de la empresa

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Tipos de Procesos de Negocios

CLIENTES CLIENTESPROCESOS DE APOYO

SISTEMAS DE GESTINDE LA CALIDAD

Control deDocumentos y

Registros

Compras

RecursosHumanos

Medicin, Anlisis yMejora

Gestin de laDireccin

ActividadesPreliminares

Salida yVerificacin

LavadoIngreso del

Equipo

PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE

SATISFACCIN

REQUISITO

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DECALIDAD

SERVICIO

Almacn


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Business Process Management- BMP

Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs dela gestin sistemtica de los procesos de negocio BPR

Se enfoca en la administracin de los procesos del negocio

A travs del modelado de las actividades y procesos se logra un mejor

entendimiento del negocio y muchas veces esto presenta la oportunidadde mejorarlos

La administracin de los procesos permite asegurarse que los mismos

estn ejecutndose eficientemente y obtener informacin que luego

puede ser usada para mejorarlos

Business Process Management System:

Conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el

ciclo de vida de BPM
http://es.wikipedia.org/wiki/Procesos_de_negociohttp://es.wikipedia.org/wiki/Procesos_de_negocio


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Anlisis de Procesos de NegociosEl ciclo de la Contabilidad de Costos

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Anlisis de Procesos de NegociosContabilidad de Costos

Rama de la contabilidad que analiza cmo se distribuyen los costos y los ingresos quegenera una empresa entre:

Los diversos productos que fabrica/comercializa o los servicios que ofrece

Entre los diferentes departamentos de la empresa

Entre sus clientes

Con ello, se trata de ver cul es el costo de cada producto, departamento, cliente y ver querentabilidad obtiene de c/u de ellos

Las contabilidad de costos permite:

Conocer en que costos incurre la empresa en cada fase de elaboracin de sus

productos

Valorar las existencias de productos en curso, semi terminados y terminados (en

funcin de los costos en los que hasta el momento hayan generado)

Detectar posibles actividades, productos o clientes en los que la empresa pierde

dinero

Fijar los precios de venta conociendo que margen obtiene de cada producto

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A li i d P d N i


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Anlisis de Procesos de NegociosJerarqua de los Nuevos Indicadores - Internos

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FINANZAS DIRECCIN MERCADO PRODUCCINLiquidez (L)+ Liquidez corriente

(L1)+ Prueba cida (L2)

Misin y visin+ Existencia de una

misin (D1)+ Visin del

empresario (D2)+ Intangibles (HRG)

Producto+ Contribucin a las

ventas (M1)+ Descripcin del

Producto. Valoresesenciales, formalesy aumentados (M2)

Produccin+ Fases del proceso

(P1)+ Evolucin de la

produccin (P2)

Gestin (G)+ Rotacin de

existencias (G1)+ Rotacin del activo

total (G2)+ Rotacin de las

cuentas por cobrar(G3)

Recursos humanos+ Nivel de calificacin

(HRG)+ Desarrollo de

recursos humanos yCapacitacin delPersonal (D3)

Precio+ Determinacin de

precios (M3)

Productividad+ De la mano de obra

(P3)+ Respecto al valor

agregado (P4)+ Respecto a las

utilidades (P5)

Solvencia (S)+ Endeudamiento del

patrimonio (S1)+ Cobertura del activo

fijo (S2)+ Cobertura de

intereses (S3)

Manejo deinformacin+ Registros contables

(D4)+ Gestin de la

informacin (D5)

Promocin+ Estrategia de

promocin (M4)

Eficiencia+ De los procesos

productivos (P6)+ Del ambiente de

trabajo (P7)+ Para el ambiente en

general (P8)

Rentabilidad (R)+ Rentabilidad de las

ventas (R1)+ Rentabilidad de la

inversin (R2)

+ Rentabilidad delpatrimonio (R3)

Conglomerados yCompetitividad+ Desarrollo de redes

de cooperacin (D6)+ Desarrollo de

procesos de mejoracontinua (D7)+ Familia y Empresa

(HRG)

Distribucin+ Estrategia de

distribucin (M5)+ Contribucin a las

ventas por cada

lugar o cliente (M6)+ Estacionalidad de lasventas (M7)

Calidad+ Calidad del producto

(P9)- Materiales e

insumos-

Mano de obra- Maquinaria y

equipo- Mtodo

Patrimonializacin+ Evolucin del

patrimonio (HRG)Gnero+ Gnero (D8)

Medio Ambiente+ Poltica ambiental

(HRG)

(Recursos SAC y GTZ 2003)


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Anlisis de Procesos de NegociosJerarqua de los Nuevos Indicadores - Externos

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Amb. Industrial

Amb. de los

Competidores

Econmico

SocioculturalDemogrfico

Poltico/Legal

Tecnolgico

Global

Amb. General


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Anheuser-Busch

Miller

Cerveceraspequeas

Mayoraimportadas

Algunas

importadas

Coors

Stroths

Heileman

Pabst

Resto

Local Regional Nacional

Alto

Medio

Bajo

Imagen

percibidaPrecio/calidad

Cobertura geogrfica del mercado

Anlisis de Procesos de NegociosJerarqua de los Nuevos Indicadores Grupos Estratgicos


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TI Y VENTAJA COMPETITIVA

Parte IV

47

d l j i i


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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEl modelo de las fuerzas competitivas de Porter

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La empresa Competidores

Empresas recinIngresadas al

mercado

Proveedores

Proveedoresy serviciossustitutos

Clientes

U d l SI j i i


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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEstrategias competitivas bsicas

Estrategia Descripcin EjemploLiderazgo debajos costos

Uso de SI para producir bienes y servicios de menorprecio que los competidores

A su vez se incrementa la calidad y el nivel de losservicios

WalMart, DellComputer, Claro

Diferenciacin

de producto

Uso de los SI para diferenciar los productos

Activa el mejoramiento servicios y productos

Google, Ebay,

Apple computer,Super Chicken

Enfoque denicho demercado

Uso de SI para mejorar la estrategia de negocios,enfocada en un nicho de mercado sencillo

Facilita la especializacin

Hilton Hotels,Harrast, PortalMypesNet

Acercamiento aclientes yproveedores

Usa SI para desarrollar lazos fuertes y la lealtad declientes y proveedores ChryslerCorporation,Amazon.com

Saga Fallabela

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U d l SI j i i


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Uso de los SI para generar ventajas competitivasImpacto de Internet en las ventajas competitivas

Fuerza competitiva Descripcin del impacto de InternetSustitucin deproductos y servicios

Permite a nuevos substitutos emerger con mejor acercamiento parasatisfacer necesidades y aplicaciones funcionales

Poder denegociacin delcliente

Cambios en la disponibilidad de la informacin global sobre precios y deproductos; energa que estipula el poder de negociacin de los clientes

Poder denegociacin de losproveedores

Las adquisiciones a travs del Internet tiende para elevar el poder denegociacin de los proveedores; se benefician de barreras de entradareducidas y de la eliminacin de las distribuidores y de otrosintermediarios que estn entre ellos y la empresa

Amenaza de nuevosingresos

El Internet reduce barreras de entrada, tal como la necesidad de unafuerza de ventas, acceso a los canales y activos fsicos

Proporciona una tecnologa para conducir procesos del negocio quehace otras cosas ms fciles de hacer

Posicionamiento yrivalidad entre loscompetidoresactuales

Amplia el mercado geogrfico, aumentando el nmero decompetidores, y reduciendo diferencias entre los mismos

Hace ms difcil de sostener ventajas operacionales

Aplica presin para competir en precio50

U d l SI t j titi


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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEl modelo de la cadena de valor del negocio

51 (Laudon y Laudon 2004, 93)

U d l SI j i i


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Uso de los SI para generar ventajas competitivasAmpliando la cadena de valor del negocio: La red de valor

52 (Laudon y Laudon 2004, 93)

Uso de los SI para generar entajas competiti as


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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEl nuevo modelo de fuerzas competitivas

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Industria1

Industria2

Competidores de la industria

Empresas recinIngresadas almercado

Proveedores

Proveedoresy serviciossustitutos

Clientes

Industria3

Industria4


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LA VISIN DE LA ESTRATEGIA COMOPROCESO INTEGRADO

Parte V

54

Visin general del modelo de planeacin


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Visin general del modelo de planeacinestratgica

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Qu soy?Cmo soy?

Dnde estoy?

Qu quiero ser?Dnde debo ir?

Qu vamos ahacer?

Cmo lo vamosa hacer?

Visin

Misin

ValoresDecisiones

EstratgicasDiagnstico DI: Diagnstico Integral Los 7 factores Posicin estratgica Posicin estratgica (McKinsey)

Competitividad (Porter) Cadena de valor (McKinsey)

FODA

Objetivosestratgicos

Planes

estratgicos Seguimiento,

evaluacin ycontrol


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Anlisis FODA y Alternativas Estratgicas

56

Estrategiasofensivas

Estrategiasdefensivas

Estrategias desupervivencia

Estrategias dereorientacin

Fortaleza

s

Debilidad

es

Amenazas Oportunidades

ANLISIS DEL ENTORNO

DIAGNSTICOD

ELA

ORGANIZACIN


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Qu es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajoque ayuda a las organizaciones a traducir la

estrategia en trminos de mediciones, de modo que

impulse el comportamiento y el desempeo de laspersonas hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

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En qu Consiste el BSC?


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En qu Consiste el BSC?Herramienta de Medicin

Permite a la organizacin evaluar el progreso deimplementacin de su estrategia

Permite a la organizacin comparar el progresopropio respecto a las mejores prcticas fuera y

dentro de la organizacin, a travs del tiempo

Facilita un diagnstico detallado del conjunto derelaciones y su impacto en la estrategia

Permite a la organizacin articular su cadena devalor con la propia organizacin y su entorno en

general

Facilita una plataforma para planear y comunicarlas actividades planeadas

Qu Tipo de Capital Genera Valor en una


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Qu Tipo de Capital Genera Valor en unaOrganizacin? 1/2

Capital fsico Capital financiero

tradicionalmente lo que se observa en los estados

financieros

A continuacin se presenta otros tipos de capital queno se ven en los estado financieros

60

Qu Tipo de Capital Genera Valor en una


61/69

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Qu Tipo de Capital Genera Valor en unaOrganizacin? 2/2

Capital social

Las habilidadescolectivas,conocimiento,actitudes ycomportamientode las personas

de unaorganizacin

Capital deinformacin

Los recursos yprocesos con losque se disponeque haceefectivo el usodel capital social

Capitalorganizacional

Los valores, lasrelaciones detrabajo, lacultura y lasnormas detrabajo en una

organizacin


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Elementos de la Estrategia del BSCLiderazgo de Equipo

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Un programa exitoso de

Balanced Scorecardinicia con el

reconocimiento de que

no se trata de un

proyecto mtrico, sino

un proceso de cambio

1. Crear el Clima para el cambio

Descongelar la organizacin

Mostrar la necesidad del cambio

2. Crear Liderazgo de Equipo

Romper las divisiones funcionales

3. Crear la Visin y Estrategia

BSC es un proceso visionario

BSC para aclarar la estrategia

4. Crear Equipo de Rendicin

Rendicin para temas estratgicos de

funcionalidad cruzada hacia el equipo de

nivel ejecutivo

5. Cambio de Cultura

Roles del Liderazgo

Elementos de la Estrategia BSC


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Elementos de la Estrategia BSCEl Mapa Estratgico

El mapa de la estrategia es la representacin visual de losobjetivos de una organizacin, utilizando al menos cuatroperspectivas

La perspectiva econmica; que parafraseando a Milton Friedman diramos

el negocio del negocio es el negocio, la causa de ser de un negocio es serrentable para sus inversionistas

La perspectiva de cliente; para tener xito financiero es imperativosatisfacer al mercado, la primera causa efecto en los objetivos, es uncliente satisfecho para propiciar un resultado financiero de xito

La perspectiva de procesos internos; que contempla los procesos parasatisfacer al cliente

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento; es decir las capacidades yhabilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e informacin, latecnologa, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos

63

El d l E i d l BSC


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Elementos de la Estrategia del BSCEl Mapa Estratgico

64

Medicin es el lenguaje

que da claridad a los

conceptos vagos

Medicin es comunicar,

no controlar

La estrategia puededescribirse como la serie

de relaciones causa -

efecto

Si tenemos xito,

Cmo miraremos anuestros accionistas?

LA ESTRATEGIA

Perspectiva Financiera

Para conseguir la

visin, Cmo debemosmirar a los clientes?

Perspectiva del Cliente

Para satisfacer al cliente,

En qu procesos hayque sobresalir?

Perspectiva Interna

Para conseguir la visin,

Cmo la organizacindebe aprender y mejorar?

Aprendizaje Organizac.



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65

Para comunicar la estrategia, es importante balancear los objetivos estratgicos

por perspectiva, un ejemplo de un mapa para entender los bloques de la estrategiaes como sigue:

Perspectiva del Cliente

PRECIO

CALIDAD

TIEMPO

IMAGEN

RELACIN

Perspectiva Econmica

Estrategiade Ingresos

Retorno dela Inversin

Estrategia deProductividad

Modelo Econmico

Fuentes de Crecimiento Fuentes de Productividad

Proposicin de valor porsegmento de Mercado

La Cadena de Valor

Perspectiva Procesos Internos

Construirla Marca Hacer laVenta Entregar elProducto Servir alCliente

Competencias InfraestructuraTecnolgica

ClimaOrganizacional+ +

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

El cambio interno y susfacilitadores

Elementos de la Estrategia BSCEl Mapa Estratgico



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Las perspectivas agrupan a los objetivos causa efecto para lograrla estrategia

El mapa sirve para contar la estrategia de manera comprensible

El tablero de control del Balanced Scorecard se construye sobre labase de las 4 perspectivas e incluye los objetivos relatados en el

mapa de la estrategia e incluye medidores, metas e iniciativas Los indicadores son el valor de xito o fracaso de un objetivo, las

metas los compromisos y las iniciativas, los planes de accin clavespara alcanzar las metas, entonces los que son los objetivos y loscomo las iniciativas, la premisa es que la medicin comunica los

valores, las prioridades y la estrategia

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Elementos de la Estrategia BSCEl Tablero de Control



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VISION

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas

nuestro accionistas,

Qu objetivo

financiero debo

alcanzar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas

metas, Cmo debe

aprender e innovar

nuestra organizacin?

PERSPECTIVA CLIENTESPara alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas

nuestros objetivos

financieros, Qu

necesidades del

cliente debemos

satisfacer?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas

nuestro accionistas y

clientes, Cules

procesos

empresariales

debemos mejorar?




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La medicin es la disciplina, la manera en que la historia dela estrategia es comunicada a la organizacin

Si medimos el clima organizacional, la satisfaccin delcliente, la excelencia de los procesos y el valor intrnseco de

la empresa, se entender que se est enfocando laorganizacin al corto, mediano y largo plazos y que todas lasactividades son importantes causa efecto

Las iniciativas de convertirse en el productor de ms bajo

costo, la innovacin, la satisfaccin del cliente, la excelenciade los procesos, la alianza de negocios, se alinean yentienden en conjunto no separadas e inconexas

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El BSC como un Sistema Administrativo Soportado en


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El BSC como un Sistema Administrativo Soportado enTI

Comunicar

Controlar

ESTRATEGIA

Elaborar

Implementar

Existen cuatro elementos principales en este modelo: Elaborar, Comunicar, Controlar e

Implementar la Estrategia.

Implementación de Estrategias Soportadas en Tecnología

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