Implementación de Una Metodología de Procesos Para La Mejora de TI en Una Empresa v1

5/23/2018 Implementaci n de Una Metodolog a de Procesos Para La Mejora de TI en Una Empre...

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Proyecto Final de Carrera:

Implementacin de una metodologa de procesos parala mejora de TI en una empresa

2 de Septiembre de 2009

Autor: Ana Quevedo Val

Director: Jaume Mussons Sells



Implementacin de una metodologa de procesos para lamejora de TI en una empresa

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Ana Quevedo Val Septiembre de 2009

ndiceNDICE...........................................................................................................................................................2

FIGURAS Y TABLAS ......................................................................................................................................5

GLOSARIO ....................................................................................................................................................8

CAPTULO 1. OBJETIVO DEL PROYECTO......................................................................................................9

1. OBJETIVO DEL PROYECTO ................................................................................................................10

CAPTULO 2. ITIL. ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................11

2. ITIL Y LOS MODELOS DE GESTIN DE TI ...........................................................................................12

3. GESTIN DE SERVICIOS TI.................................................................................................................13

CAPTULO 3. PRESENTACIN DEL CASO DE ESTUDIO ..............................................................................15

4. EUROTRANS S.L.................................................................................................................................16

4.1 ORGANIZACIN..............................................................................................................................16

4.2 SISTEMAS DE INFORMACIN DE EUROTRANS .......................................................................................18

4.3 ORGANIZACIN DE TI......................................................................................................................22

4.4 POLTICAS ....................................................................................................................................23

CAPTULO 4. INTRODUCCIN A ITIL ...........................................................................................................25

5. INTRODUCCIN A ITIL ........................................................................................................................26

5.1 ESTRUCTURA DE ITIL .....................................................................................................................27

5.2 BENEFICIOS DE USAR ITIL ...............................................................................................................29

6. IMPLANTACIN DE ITIL EN LAS ORGANIZACIONES ..........................................................................30

6.1 IMPLEMENTACIN DE UN PROCESO ....................................................................................................32

CAPTULO 5. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE ITIL............................................................................34

7. PROCESOS DEL SERVICE SUPPORT .................................................................................................35

7.1 SERVICE DESK ..............................................................................................................................36

7.2 GESTIN DE INCIDENCIAS ................................................................................................................49

7.3 GESTIN DE PROBLEMAS ................................................................................................................56

7.4 GESTIN DEL CAMBIO.....................................................................................................................65

7.5 GESTIN DE LA CONFIGURACIN ......................................................................................................77

7.6 GESTIN DE SOFTWARE..................................................................................................................82

8. PROCESOS DEL SERVICE DELIVERY .................................................................................................89




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8.1 GESTIN DE NIVELES DE SERVICIO ....................................................................................................90

8.2 GESTIN DE LA DISPONIBILIDAD ......................................................................................................100

8.3 GESTIN DE LA CAPACIDAD ............................................................................................................110

8.4 GESTIN DE LA CONTINUIDAD .........................................................................................................117 8.5 GESTIN FINANCIERA....................................................................................................................125

CAPTULO 6. ESTADO ACTUAL DE IMPLEMENTACIN DE ITIL EN EUROTRANS ......................................134

9. PROCESOS DEL SERVICE SUPPORT ...............................................................................................138

9.1 SERVICE DESK/GESTIN DE INCIDENCIAS .........................................................................................138

9.2 GESTIN DE PROBLEMAS ..............................................................................................................139

9.3 GESTIN DEL CAMBIO ...................................................................................................................139

9.4 GESTIN DE LA CONFIGURACIN .....................................................................................................139

9.5 GESTIN DE SOFTWARE ................................................................................................................139

10. PROCESOS DEL SERVICE DELIVERY ..........................................................................................140

10.1 GESTIN DE NIVELES DE SERVICIO ..................................................................................................140



10.4 GESTIN DE LA CONTINUIDAD .........................................................................................................142

10.5 GESTIN FINANCIERA....................................................................................................................142

CAPTULO 7. PLAN PARA LA IMPLANTACIN DE ITIL EN EUROTRANS ...................................................143

11. PLAN PARA LA IMPLANTACIN DE ITIL EN EUROTRANS............................................................144

11.1 PLANIFICACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE GESTIN DE SERVICIOS ...................................................144

11.2 DIRECTRICES GENERALES EN LA PLANIFICACIN DE PROYECTOS ...........................................................145

12. PROCESOS DEL SERVICE SUPPORT ...........................................................................................153

12.1 SERVICE DESK ............................................................................................................................153

12.2 GESTIN DE INCIDENCIAS ..............................................................................................................155

12.3 GESTIN DE PROBLEMAS...............................................................................................................157

12.4 GESTIN DEL CAMBIO ...................................................................................................................158

12.5 GESTIN DE LA CONFIGURACIN .....................................................................................................160

12.6 GESTIN DE SOFTWARE ................................................................................................................160

13. PROCESOS DEL SERVICE DELIVERY ..........................................................................................161

13.1 GESTIN DE NIVELES DE SERVICIO ..................................................................................................161



13.4 GESTIN DE LA CONTINUIDAD .........................................................................................................164




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13.5 GESTIN FINANCIERA....................................................................................................................164

CAPTULO 8. CONCLUSIONES ..................................................................................................................166

14. CONCLUSIONES DEL PROYECTO ................................................................................................167

14.1 PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA IMPLEMENTACIN ..........................................................................168

14.2 BENEFICIOS ENCONTRADOS ...........................................................................................................172

REFERENCIAS ..........................................................................................................................................178




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Figuras y tablasFigura 1 Estructura de la Organizacin______________________________________________________17Figura 2 Sistemas de informacin de Eurotrans________________________________________________19

Figura 3 Red de oficinas de Eurotrans ______________________________________________________21Figura 4 Sistemas Hardware de Eurotrans ___________________________________________________22Figura 5 Organizacin de TI _____________________________________________________________23Figura 6 Libros ITIL____________________________________________________________________29 Figura 7 Modelo de mejora de un proceso. ___________________________________________________32Figura 8 Modelo de Service Support________________________________________________________35 Figura 9 Entradas de registro de incidentes. __________________________________________________38Figura 10 Incidencias de infraestructura para el Service Desk______________________________________38Figura 11 Local Service Desk ____________________________________________________________40Figura 12 Centralised Service Desk ________________________________________________________41Figura 13 Virtual Service Desk____________________________________________________________42 Figura 14 Incident Management process_____________________________________________________50 Figura 15 The Incident life cycle___________________________________________________________51

Figura 16 Problem control _______________________________________________________________57Figura 17 Incident-matching process flow ____________________________________________________58Figura 18 Error control _________________________________________________________________60Figura 19 Ciclo de vida RFC _____________________________________________________________65Figura 20 Basic Change Management procedures part 1________________________________________67Figura 21 Basic Change Management procedures - part 2 ________________________________________68Figura 22 An approach for standard Change Management procedures. _______________________________69 Figura 23 Procedure for implementing an urgent Change _________________________________________73 Figura 24 Profundidad de descripcin de un CI ________________________________________________79Figura 25 Example of an application Release life-cycle on the IT infrastructure __________________________79 Figura 26 DSL and CMDB relationship ______________________________________________________83Figura 27 Major activities in Release Management _____________________________________________84Figura 28 Relacin Gestin de Problemas / Gestin de incidencias__________________________________89 Figura 29 Modelo de Service Delivery_______________________________________________________90 Figura 30 Relacin Cliente Proveedor ______________________________________________________91Figura 31 SLM process_________________________________________________________________93 Figura 32 The relationships with suppliers and maintainers of the TI Infrastructure ______________________100Figura 33 Business and User satisfaction levels following an TI failure _______________________________101 Figura 34 High level Availability Management process diagram____________________________________102 Figura 35 Progressing Availability requirements for an TI Service __________________________________103Figura 36 Guidance on the use of Availability Management techniques ______________________________105Figura 37 Sample configuration and basic CFIA grid ___________________________________________106Figura 38 Example Fault Tree ___________________________________________________________107Figura 39 Risk Analysis Management______________________________________________________107Figura 40 The TI Availability Metrics Model__________________________________________________108

Figura 41 The disadvantages of traditional TI Availability measurements _____________________________108

Figura 42 Capacity Management - a balancing act_____________________________________________110 Figura 43 The Capacity Management process________________________________________________111 Figura 44 Capacity Management sub-process________________________________________________112 Figura 45 Iterative activities in Capacity Management __________________________________________113Figura 46 Business Continuity Management Process Model______________________________________117Figura 47 Graphical representation of business impacts _________________________________________119 Figura 48 Risk Assessment Model ________________________________________________________120Figura 49 Typical responsibilities for ITSCM during normal operation________________________________121 Figura 50 Typical responsibilities for ITSCM during times of crisis __________________________________121Figura 51 Locking TI to the business ______________________________________________________125Figura 52 Cost Element examples ________________________________________________________126




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Figura 53 IT Accounting, Charging and Budgeting cycle _________________________________________127Figura 54 Cost Model of Costs-by-Customer_________________________________________________128Figura 55 Complete view of the Cost-by-service ______________________________________________129Figura 56 Cost Model for a Cost-by-service__________________________________________________129




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A mi padre, mi propio ngel de la guarda, que desde all arriba me sigue apoyando y empujandoa cumplir mis objetivos. Te hecho mucho de menos, aunque te siento siempre cerca.

GRACIAS

A mi madre. Por haberme trado al mundo, por comprenderme, por escucharme, por mimarme yeducarme.

GRACIAS

A mis hermanas, Esther y Mercedes. Mis dos flores, mi sonrisa. Mis hermanas favoritas. Mi vidano sera tan genial sin vosotras. Siempre juntas.

GRACIAS

A mi marido, Jonathan. MI AMOR. Mi felicidad. Siempre a tu lado.

GRACIAS


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Glosario

List of Acronyms used in ITIL Service Support List of Acronyms used in ITIL Service Delivery- CAB Change Advisory Board

- CAB/EC Change Advisory Board/EmergencyCommittee

- CI Configuration Item

- CMDB Configuration Management Database

- DHS Definitive Hardware Store

- DSL Definitive Software Library

- FSC Forward Schedule of Change

- IP Internet Protocol

- IR Incident Report

- ISO International Standards Organisation

- IT Information Technology

- KPI Key Performance Indicator

- KSF Key Success Factors

- LAN Local Area Network

- MTBF Mean Time Between Failures

- OLA Operational Level Agreement- PC Personal Computer

- PIR Post-implementation Review

- PR Problem Record

- PRINCE Projects IN Controlled Environments

- PSA Projected Service Availability

- RFC Request for Change

- SIP Service Improvement Program

- SLA Service Level Agreement

- SLM Service Level Management

- WAN Wide Area Network

- BCM Business Continuity Management

- BIA Business Impact Analysis

- CAB Change Advisory Board

- CDB Capacity Management Database

- CFIA Component Failure Impact Analysis

- CI Configuration Item

- CMDB Configuration Management Database

- CRAMM CCTA Risk Analysis ManagementMethod

- DT Down Time

- FTA Fault Tree Analysis

- ITIL Information Technology InfrastructureLibrary

- ITSC TI Service Continuity

- ITSCM TI Service Continuity Management

- KIP Key Performance Indicator

- MTBSI Mean Time Between System

Incidents

- MTTR Mean Time to Repair

- OLA Operational Level Agreement

- ROI Return on Investment

- SIP Service Improvement Programme

- SLA Service Level Agreement

- SLM Service Level Management

- SLR Service Level Requirement

- SOA System Outage Analysis

- SPOF Single Point of Failure

- TCO Total Cost of Ownership

- TOP Technical Observation Post


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CAPTULO 1. Objetivo del Proyecto




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1.Objetivo del Proyecto

El objetivo del presente proyecto es la implantacin de la Metodologa ITIL a un caso prctico deuna empresa con el fin de evolucionar sus procesos actuales, aprovechando los beneficios delos procesos que ya dispone y mejorando o implantando los procesos ITIL para aquellos cuyasdeficiencias obstaculizan la evolucin de la empresa y siempre teniendo presente y buscando laalineacin de la tecnologa y el negocio.

Es decir, mediante el anlisis de los procesos que utiliza Eurotrans, la empresa en la que seimplanta la metodologa ITIL, se marca como objetivo definir e implementar los 10 procesos deITIL y la funcin de Service Desk, para con ellos evolucionar la operativa de Eurotrans y ayudar acumplir los objetivos marcados por la direccin.

Mediante la implantacin de ITIL en Eurotrans se pretende formalizar los procesos de losdepartamentos de Eurotrans y facilitar que todo el personal de Eurotrans trabaje unificada yconjuntamente en la provisin y el soporte de los servicios para sus clientes. De manera que seproporcione el alineamiento de TI con los objetivos y polticas de Eurotrans y posibilitar la mejorestrategia de TI y la cartera de servicios para optimizar la aportacin de valor de TI a Eurotrans

Eurotrans es una compaa que opera en los mercados de Europa y Asia Menor. Transportamercancas y pasajeros por carretera. La compaa fue creada hace 10 aos como resultado deuna fusin entre tres empresas nacionales de transporte y a pesar de ser tres compaas con elmismo objetivo de negocio, las tres tenan sus propios mtodos y procesos de trabajo. La

direccin de Eurotrans se ha propuesto unos claros objetivos empresariales a cumplir a nivel denegocio, pero sin un cambio en la operativa de la compaa, seran imposibles de cumplir.

Por tanto, como se ha comentado, la motivacin del presente proyecto es implantar ITIL ymejorar los procesos actuales e implantar los procesos inexistentes en Eurotrans.

Durante la realizacin de este proyecto se han analizado primeramente todos los procesosdefinidos por ITIL. Para conseguir el objetivo propuesto, a continuacin, se ha analizado deforma intensiva el estado de implementacin de cada uno de los procesos de ITIL paraposteriormente definir y crear un plan de implementacin de cada uno de los mismos enEurotrans.

Las actividades principales de este proyecto contemplan:

Anlisis del estado del arte de ITIL

El estudio y definicin exhaustiva de los procesos ITIL

El anlisis del caso de estudio. Eurotrans (Compaa de Transporte Internacional, S.L.)desde el punto de vista de estado de los procesos.

Anlisis y definicin del plan para la implementacin de cada uno de los procesos

Anlisis de los beneficios y problemas encontrados en la implementacin de la metodologaITIL




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CAPTULO 2. ITIL. Estado del arte




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2. ITIL y los Modelos de Gestin de TI

La gestin de Servicios TI hoy en da ha est alcanzando una importancia bsica, mientras quehasta los aos 70 la mayor preocupacin estaba en la mejora y desarrollo de nuevo hardware, yhasta bien entrados los 80, este inters era por el desarrollo del software, a partir de los 90 lapreocupacin se ha centrado en la gestin de los servicios.

La gestin de servicios ha sido siempre una continuacin o extensin al desarrollo, pero en losltimos aos se est cambiando esta situacin, dado que, como corroboran estudios de GartnerGroup, entre 70% y 80% de los gastos en el ciclo de vida de los sistemas de informacin son enla fase de explotacin. Esta situacin se confirma viendo situaciones en las que el 60% deltiempo de los desarrolladores se dedica a tareas de mantenimiento, o que las actividades diariasde la plantilla de TI parecen centrease en tareas de gestin.

Con la gestin de servicios, se consigue una nueva actividad que est cada da ms madura, y laprueba es la cantidad de marcos de trabajo tericos que surgen cada da. En la corta historia dela actividad de la Gestin de Servicio TI, una aproximacin se ha convertido en el estndar defacto de vario pases: ITIL

La gestin de servicios en las empresas est tomando una gran dimensin, y se comprueba conver la cantidad de conferencias, estudios y publicaciones que alrededor de este tema estnsurgiendo en los ltimos aos. Las grandes organizaciones y los principales proveedores estninvirtiendo mucho en desarrollar sus propios marcos de referencia para la gestin de ServiciosTI.

Estas aproximaciones estn muy relacionadas con las mejores prcticas definidas por ITIL yprofundizan en este tema. Cada marco de trabajo tiene sus propias ventajas dependiendo de lasituacin en la que se aplique, pero todo ellos estn diseados para adoptar una aproximacinorientada a procesos, dejando atrs los tiempos de la orientacin a funciones y organizaciones.

Los modelos de Gestin de Servicios toman ITIL como base para realizar un desarrollo queagrande el modelo definiendo procesos que no llegan a estar descritos en ITIL. A continuacinse listan los principales modelos de Gestin de TI que han sido desarrollados en los ltimostiempos:

- ASL (Application Service Library)

-BDM (IT-enabled Business Development and Management Methodology)

- BiOOlogic

- CobiT (Control objectives for information and related Technology)

- eTOM (enhanced Telecom Operations Map): HP TI Service Management Reference Model

- IMM (IT Management Model)

- IPW (Introducing Process-oriented Working Methods

- ISM (Integrated Service Management




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- ISPL (Information Services Procurement Library)

- MSP (Managerial Step-by-Step Plan)

- ITPM (IT Process Model)

- ITIL (IT Infrastructure Library)

- MIP (Managing the Information Provision)

- MOF (Microsoft Operations Framework)

- RPM (Recursive Process Management)

- SIMA (Standard Integrated Management Approach)

ITIL nace como un cdigo de buenas prcticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante unenfoque sistemtico del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos y elestablecimiento de estrategias para la gestin operativa de la infraestructura TI. Los objetivos de

una buena gestin de servicios TI han de ser:- Proporcionar una adecuada gestin de la calidad

- Aumentar la eficiencia

- Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI

- Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI

- Generar negocio

3. Gestin de Servicios TI

Las organizaciones son cada da ms dependientes de las tecnologas de la Informacin y esbsico para poder lograr sus objetivos corporativos y cumplir sus necesidades de necesidadesde negocio. A menudo, un departamento de TI no considerar los objetivos de la empresa comolos suyos propios, sino que se considera a s mismo como tan solo un proveedor. ITIL consideraque TI deber ser visto como una parte integral de la empresa, estrechamente integrado con losobjetivos de la empresa. TI debe contribuir al negocio primario, debera ser un socio de empresay crear esa relacin de negocios tan importante.

Actualmente los clientes requieren mucha ms de los servicios de TI y se busca la entrega deservicio, no de productos como hace unos aos. Esto es un reto para la organizacin de TI.Adems de esto, TI tiene que entregar un servicio constante y estable. Tiene que estar

disponible 24x7, desde luego en estos tiempos cuando el e-todo va a ser el servicio msimportante que requeriremos.

La Gestin de Servicio se basa en procesos y ste es un conjunto de actividades lgicascombinadas para obtener cierto objetivo. Las ventajas de los procesos son:

- En un proceso se describen los objetivos y la forma en los que los vamos a alcanzar.

- Para cada proceso, definimos un input y el output que necesitamos para alcanzar nuestroobjetivo y cules son las cosas que otros procesos necesitan de nosotros para alcanzar lossuyos




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- Describimos una organizacin entera en distintos procesos, podemos monitorizar esosprocesos uno a uno. Se monitoriza por partes en lugar de la totalidad.

- Hacemos a las personas responsables de su eficiencia, efectividad y del resultado de su

proceso, como resultado de ello no slo monitorizamos sino controlamos nuestraorganizacin.

- Mejoramos nuestra organizacin porque podemos relacionar el resultado a un modelo quetenemos y podemos discutir las maneras de mejorar actividades en un proceso paraalcanzar el modelo si no lo hemos conseguido. Y lo podemos elevar el modelo y as mejorarcontinuamente.

- Se dividen las responsabilidades para evitar conflictos de inters.




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CAPTULO 3. Presentacin del caso de Estudio




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4. Eurotrans S.L.

Eurotrans, S.L. opera en los mercados de Europa y Asia Menor. Transporta mercancas ypasajeros por carretera, usando 1200 camiones y 350 autobuses

La direccin Internacional de Eurotrans est ubicada en la oficina central en Utrecht (Holanda)-La oficina regional de Holanda tambin est en Utrecht. Las otras oficinas regionales estn enDusseldorf (Alemania y Orange (Francia). Eurotrans tiene 20 Oficinas locales de ventasrepartidas por varias ciudades Europeas.

La compaa emplea a 2800 personas, de las cuales 2200 son conductores. Cada unas de lasoficinas de ventas tiene donde dos a cuatro personas. Los otros 540 empleados trabajan en lasoficinas principales: 220 en Utrecht, 180 en Dusseldorf y 140 en orange.

Eurotrans tiene, principalmente, contratos a largo plazo con empresas para proveerles deservicios de transporte terrestre de mercancas y pasajeros. Por ello, Eurotrans conoce el 80%del trabajo con dos meses de antelacin. El 20% restante, con frecuencia consiste en trabajosurgentes para las empresas con las que tiene contratos a largo plazo, y en trabajos aislados opuntuales (por un servicio).

La compaa fue creada hace 10 aos como resultado de una fusin entre tres empresasnacionales de transporte, con una visin similar sobre el transporte de terrestre, y cada unafuertemente posicionada en una regin particular de Europa. Antes de la fusin, las compaascooperaban entre s intercambindose negocio de transporte de mercancas. Pero esto hacambiado desde la fusin. Las oficinas principales trabajan estrechamente, y esta fuerte

cohesin ha hecho que Eurotrans sea un proveedor fiable de transporte para compaasmultinacionales

4.1 Organizacin

Cada oficina regional est organizada casi idnticamente; cada una tiene los siguientesdepartamentos:

- Mercancas

- Pasajeros- Logstica

- Mantenimiento

- Ventas

- Administracin

- Recursos humanos

Cada jefe de departamento depende o reporta directamente al director de su respectiva oficinaregional.




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Direccin Internacional(Utrecht)

Finanzas(Utrecht)

Estrategia y Polticas(Utrecht)

Pasajeros

Mercancas

Logstica

Recursos Humanos

Mantenimiento

Ventas

Administracin

Oficina Regional(Utrecht)

Pasajeros

Mercancas

Logstica

Recursos Humanos

Mantenimiento

Ventas

Administracin

Oficina Regional(Dusseldorf)

Pasajeros

Mercancas

Logstica

Recursos Humanos

Mantenimiento

Ventas

Administracin

Oficina Regional(Orange)

Figura 1Estructura de la Organizacin

La Direccin Central Internacional de la compaa est ubicada en Utrecht, de quien dependendirectamente los directores de las oficinas regionales. Los departamentos de Finanzas y

Estrategia y Polticas se han creado para apoyar a la Direccin Internacional- Mercancas: El departamento de Mercancas de cada oficina regional, es el responsable de

proveer el transporte de mercancas. Los conductores de camiones trabajan para estedepartamento, aunque a menudo prestan servicio a otras reas a travs de acuerdosrealizados con los departamentos de Logstica y Pasajeros. Este departamento ofreceprincipalmente transporte terrestre de larga distancia y los conductores estn habitualmentefuera de sus hogares durante varios das seguidos. El departamento tambin se encarga deformalizar los trmites aduaneros y de gestionar el alojamiento de los conductores mientrasestn en carretera.

- Pasajeros: El Departamento de Pasajeros de cada oficina regional es el responsable de

transportar pasajeros y emplea a los conductores de autobuses de la compaa. Susautobuses se usan principalmente para viajes organizados por los agentes de viajes; portanto, es el departamento que mantiene las relaciones con los agentes de viajes que hanfirmado contrato con Eurotrans. El departamento tambin se encarga de formalizar lostrmites aduaneros, alojamiento, etc.

- Logstica: El departamento de Logstica es el responsable final de asegurar que lacapacidad de los vehculos es utilizada de la forma ms rentable posible. En la mayora delos casos, los Departamentos de Carga y de Pasajeros no tienen problemas con esto. PeroCOn cierta frecuencia, por s solos no son capaces de optimizar la capacidad. Entonces,




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Logstica es el responsable de resolver el problema. Por lo tanto, Logstica se mantiene encontacto directo con las otras oficinas regionales.

- Mantenimiento: El Departamento de Mantenimiento es responsable de mantener los

vehculos en buenas condiciones. Cada oficina regional tiene su propio taller en donde loscamiones y los autobuses son sometidos a revisiones regulares (menores y mayores), areparaciones menores y reconstrucciones. Otros trabajos son contratados a compaasespecializadas.

- Ventas: El Departamento de Ventas es responsable de conseguir contratos para losDepartamentos de Mercancas y de Pasajeros. Cada uno tiene un nmero de oficinas deventas locales en los pases que forman parte de su regin. El Departamento de Ventasatiende dos tipos de mercados muy diferentes: contratos de largo plazo, en los que losdepartamentos de Mercancas y Pasajeros estn fuertemente involucrados; y contratospuntuales (por un servicio).

- Administracin: El Departamento de Administracin, gestiona los aspectos econmicos delas oficinas, incluyendo deudores y acreedores. Tambin es responsable de los pagos a losempleados de plantilla y a los profesionales independientes, si los hubiera.

- Recursos Humanos: Este pequeo departamento gestiona la seleccin de personal,reclutamiento, salidas de personal y apoyo psicolgico, Cada oficina regional tiene unmdico y un psiclogo de la compaa que proveen atencin mdica y sicolgica a losempleados.

- Estrategia y Polticas: El Departamento de Estrategia y Polticas reporta directamente a laDireccin Internacional (central), para quin desarrolla estrategias.

- Finanzas: Este departamento tambin reporta directamente a la Direccin Internacional.

Controla los informes financieros internos de las oficinas regionales. Lleva a cabo anlisisfinancieros de los clientes existentes y de los potenciales a largo plazo. Aconseja a laDireccin Internacional sobre la situacin econmica y poltica de los pases en los que lacompaa presta servicios.

4.2 Sistemas de Informacin de Eurotrans

Eurotrans ha estado informatizada desde hace tiempo. An antes de la fusin, las tres empresashaban automatizado gran parte de sus tareas administrativas econmicas. Dado que las oficinas

principales son tan parecidas, sus sistemas informticos son casi idnticos. Gran parte de susprocesos de planificacin y despacho de transporte estn muy automatizados.

La compaa utiliza los siguientes sistemas de informacin:




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MANTENADMIN

FLETES

VIAJES

PLANIFICADOR

OFICINA

Informes Econmicos:DeudoresAcreedoresPagos de nminaMdulos de contabilidad

rdenes de transporte de bienesSeguimiento de estado del Flete

rdenes de transporte de pasajerosPedidos espordicosNo facturacin parcial (contratos a largo plazo)

Centro de la red de SIPlanificacin

Estado tcnico de losvehculos

Utilidades deautomatizacin Ofimtica

Figura 2Sistemas de informacin de Eurotrans

- [ADMIN]: ste sistema es usado por el Departamento de Administracin para generar losinformes econmicos. Incluye deudores, acreedores, pagos de nmina y mdulos decontabilidad. Tiene interfaces con los sistemas de FLETES y MANTEN. Las facturas se

generan automticamente cuando las rdenes de servicios se finalizan. El sistema tambingestiona pagos a proveedores de vehculos y al mantenimiento especializado. ADMIN es elsistema que vara ms entre los diferentes pases, debido a que los aspectosadministrativos de la empresa deben ajustarse a la legislacin local.

- [FLETES]: FLETES gestiona rdenes para el transporte de bienes, que son obtenidas por elDepartamento de Ventas, por las oficinas de ventas locales o por el Departamento deMercancas bajo contratos de largo plazo. El sistema efecta un seguimiento sobre si el fleteo transporte ha sido reservado, si est en ruta si ha sido entregado. Intercambia datos conel sistema ADMIN cuando se recibe el pedido o se entregan las mercancas, y genera ladocumentacin correspondiente al viaje. FLETES tambin tiene una interfaz con el sistemaPLANIFICADOR.

- [VIAJES]: VIAJES gestiona los rdenes de transporte de pasajeros, adems de losespordicos pedidos obtenidos por las oficinas locales de ventas por el Departamento deVentas. El Departamento de Pasajeros tambin gestiona las rdenes de transporte. VIAJESfue desarrollado basado en la primera versin de FLETES, por lo que, funcionalmente, escasi idntico; pero con especificaciones propias para el transporte de pasajeros. Sinembargo, una de las principales diferencias es que no tiene interfaces con ADMIN, porqueno son necesarias. La mayora de los ingresos provienen de los contratos a largo plazo conlos mayoristas de viajes; y, en este sector, los viajes no se facturan individualmente porcada viaje realizado.




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- [PLANIFICADOR]: PLANIFICADOR est en el centro de la red de los sistemas deinformacin de la compaa. Realiza las funciones de planificacin de la logstica,asegurando que el camin autobs sea el apropiado, que est en el lugar adecuado y conel conductor adecuado. Las peticiones especficas de transporte son obtenidas desde las

aplicaciones FLETES y VIAJES. Los planes de personal y mantenimiento de vehculos sonuna entrada al sistema PLANIFICADOR, para asegurar que conductores y vehculos sonutilizados lo ms eficientemente posible. sta informacin es retroalimentada en FLETES yVIAJES. Si estos planes son cambiados, como resultado de una nueva informacin, losdatos en FLETES y VIAJES tambin sern modificados.

El proceso de planificacin se realiza automticamente en un 95% usando PLANIFICADOR;el resto se realiza manualmente.

- [MANTEN]: MANTEN es utilizado principalmente por los Departamentos de Mantenimiento,y contiene informacin sobre el estatus tcnico de los vehculos. Almacena detalles sobre lasituacin de mantenimiento de cada vehculo, kilometraje, el consumo de combustible,

condiciones de las vas por las que ha transitado, e informacin similar. sta informacin esutilizada para disear e implementar planes de mantenimiento, por ello, el sistema tambininteracta con PLANIFICADOR.

El Departamento de Mantenimiento tambin compra vehculos de acuerdo con lasespecificaciones de los Departamentos de Mercancas y de Ventas. MANTEN se relacionacon ADMIN a propsito de la compra de vehculos y de la externalizacin ("outsourcing") delmantenimiento.

- [OFICINA]: Eurotrans ofrece una extensa gama de utilidades de automatizacin de oficinasa un nmero importante de usuarios, tanto de las Oficinas Centrales (Incluyendo a jefes dedepartamento, direccin, secretarias, los departamentos de Ventas y de RecursosHumanos), como de las oficinas locales de ventas. OFICINA consiste en un conjunto deaplicaciones que incluye correo electrnico, calendario, planificador de tiempo, un buscadorde Internet, procesador de textos, hojas de clculo y pequeas aplicaciones de bases dedatos, las cuales estn disponibles a travs de redes de rea local. Los enlaces entre lasredes de rea local y los sistemas centrales son totalmente transparentes para los usuarios.

Hardware

Cada oficina regional tiene un cluster de servidores. Sin embargo estos difieren en tamao. Susconfiguraciones son bastante parecidas.




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Figura 3Red de oficinas de Eurotrans

- [UTRECHT]: Utrecht tiene un cluster de cuatro servidores, que tambin llevan a cabofunciones especficas para la gestin de redes de rea local, incluyendo almacenamiento dedatos. El cluster tiene cerca de 800 GB de espacio en disco. Hay tambin un servidor de

pruebas para los proveedores de software y para el personal de informtica, el cual es unaversin ms ligera que los servidores de produccin, Los usuarios acceden a lasaplicaciones desde el propio navegador Web, a travs de un emulador Web.

- [DUSSELDORF]:Dusseldorf tiene un cluster de tres servidores con 400 GB de espacio enalmacenamiento de datos en disco. No cuenta con un servidor para pruebas. El cluster estconectado a la red.

- [ORANGE]: Orange tiene un cluster similar al de Dusseldorf, pero es un modelo casiobsoleto, y slo tiene una capacidad de 300 GB de almacenamiento en disco. Los usuariostienen acceso a las aplicaciones usando un software especial a travs de unos pocosterminales especficos que an mantienen en uso.

- [LOCAL]:Doce de las veinte oficinas locales de ventas tienen tres pcs (dos estaciones detrabajo y un servidor) con las habituales utilidades de OFICINA y, como se mencionanteriormente, cuentan con terminales con emuladores Web. Esto significa, que puedenintroducir peticiones en los sistemas de FLETES y VIAJES. Cada una de las ocho oficinaslocales de ventas restantes, tiene un PC con conexin por modem (dial-up).

- [RED WAN]: Las tres oficinas regionales estn conectadas unas con otras a travs delneas contratadas a un suministrador externo de telecomunicaciones. sta situacin, hahecho que, de vez en cuando, los usuarios se hayan quejado a su respectivo departamento




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de informtica, porque han introducido transacciones, pero el sistema no parece haberlasrecibido, ni procesado.

300GB300GB

400GB400GB

800GB800GB

Utrecht Dusseldorf

Orange

Oficina deVentas Local








Figura 4Sistemas Hardware de Eurotrans

4.3 Organizacin de TI

Eurotrans no tiene un departamento centralizado de Informtica. El Jefe de Administracin locales el responsable de la informtica de su oficina regional y de la regin que cubren. Los tresresponsables se renen cada dos meses para decidir sobre las polticas de TI y los planes paralos prximos seis meses. El desarrollo y mantenimiento de los sistemas estn externalizados(Outsourced) a varios proveedores bajo contratos de mantenimiento. Los Jefes deAdministracin emplean el 50% de su tiempo tratando asuntos de TI, y se apoyan en un conjuntode gerentes de sistemas y de redes.

El nmero de empleados de TI en cada oficina es el siguiente:

Utrecht: cinco gerentes de sistemas, como se detalla:

- Un gerente de sistemas especializado en hardware de servidores y en software de sistemas;

- Un gerente de aplicaciones responsable de las pruebas, los cambios y la resolucin deproblemas menores en las aplicaciones;

- Un gerente de redes especializado en gestionar la WAN y todas las redes LAN regionales;




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- Dos gerentes de sistemas junior (de menor experiencia) que realizan el soporte de primernivel a los usuarios.

Dusseldorf y Orange: cada uno tiene cuatro gerentes de sistemas, con responsabilidades muy

parecidas a los de Utrecht, con excepcin de la gestin de redes. En cada oficina local deventas, hay un empleado formado para resolver por s mismo los problemas ms comunes. Siste no puede resolverlos, contacta con su oficina regional, la cual enva un proveedor externoque pueda atender y resolver el problema.

Peridicamente se llevan a cabo debates entre las oficinas regionales en materia tcnica y deotra ndole, principalmente por telfono y por correo electrnico.

Director de sistemas

Jefe de Administracin LocalOficina Regional

(Utrecht)

Director de Aplicaciones

Director de RedesDirectores de sistemas Jnior



(Orange)


Directores de sistemas Jnior



(Dusseldorf)


Directores de sistemas Jnior Figura 5Organizacin de TI

Informes recientes de dos consultoras mostraron que la funcin de TI probablemente pudieraproporcionar una mayor contribucin a los objetivos de negocio de (TI. Tambin concluyeron queel despliegue y organizacin de los recursos de TI son razonablemente buenos, por lassiguientes razones:

- Los diferentes departamentos trabajan muy de cerca unos con otros, an cuando estn en

diferentes pases;- La infraestructura tcnica est bien organizada y documentada, lo que hace ms fcil su

gestin.

4.4 Polticas

El servicio suministrado por Eurotrans, y particularmente el relacionado con las mercancas, estbajo cierta presin, debido a que los clientes con contratos a largo plazo estn incrementando el




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nfasis en la puntualidad del servicio de transporte. A estos les gustara operar bajo principiosjusto-a-tiempo (just-in-time), pero debido a la forma en que Eurotrans procesa la informacin delos pedidos, todava no les es posible responder adecuadamente a estas necesidades.

La tasa de utilizacin, en otras palabras, el porcentaje de la flota que est en las carreterastrabajando para los clientes en un determinado tiempo, est, de alguna forma, en la banda msbaja.

No obstante, la Direccin ve algunas oportunidades:

- La desaparicin de las fronteras internas en Europa est aumentando el potencial para eltransporte internacional de mercancas, aunque est siendo obstaculizado constantementepor debates nacionales y europeos sobre peajes e impuestos en carreteras.

- Las mejoras de la situacin econmica en Europa del Este tambin estn abriendo unmayor mercado potencial. La Direccin cree que hay un potencial importante para laexpansin en el largo plazo.

Para poder obtener ventajas de estas oportunidades y tambin poder reducir el problema en losniveles de utilizacin y tener entregas justo-a-tiempo (just-in-time), el Departamento deEstrategia y Polticas cree que la forma adecuada de avanzar es con el uso de las tecnologas dela informacin para cambiar los procesos de gestin de la empresa.

Por lo tanto, ha formulado los siguientes objetivos:

- Asegurar que la informacin con respecto a un pedido o transporte deba ser suministrada atodos los departamentos involucrados en el plazo de una hora desde su recepcin, las 24horas del da.

- Establecer un sistema de comunicacin entre las oficinas regionales y los conductores, con

informacin, por ejemplo, sobre retrasos causados por congestin de trfico u otros factores.sta informacin es muy importante para la planificacin de las rutas, la cual tambin serautomatizada. El proceso de comunicacin ser por medio de TI.

- Conectar las oficinas regionales a varias redes de intercambio de mensajes electrnicos, deforma que los clientes puedan ingresar sus pedidos electrnicamente y obtener informacinacerca de sus mercancas en trnsito.

- Proveer a las oficinas regionales de ms autonoma, por ejemplo, hacerlas directamenteresponsables de sus propios resultados financieros.

- Aceptar el hecho de que internamente Eurotrans no tiene suficientes habilidades y

competencias para llevar a cabo, por s mismo, todos los proyectos de TI, como pueden serlos sistemas de comunicaciones y de mensajera. Por tanto, se involucrar ms a menudo aterceras partes para ayudar a cumplir con los planes de los proyectos. ste enfoque tambintiene que ser considerado para las tareas de gestin del servicio de TI.

- Poner a Eurotrans en el mapa como una e-company (es decir la que hace uso extensivo deInternet y de otras tecnologas para cumplir con sus objetivos), estableciendo un sitio Webque permita a los clientes hacer seguimiento de sus paquetes y consignaciones.




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CAPTULO 4. Introduccin a ITIL




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5. Introduccin a ITIL

ITIL significa Information Technology Infrastructure Library, y se puede traducir como labiblioteca de la infraestructura de las tecnologas de la informacin. Es un estndar que fuedesarrollado a finales de los aos 80 por el Reino Unido dentro del departamento llamado OGC(Office of Government Commerce), antiguamente conocida como CCTTA (Central Computer andTelecommunications Agency).

ITIL no es el modelo de referencia perfecto para la Gestin de Servicios TI, pero si se puedeconsiderar como el estndar de facto en estos momentos a nivel mundial y que ha sido adoptadocomo base por grandes compaa de gestin de servicios como IBM, HP y Microsoft, tanto parala creacin o ampliacin de sus propios modelos, como para consultora, educacin yherramientas de software para el soporte, y es utilizado a parte de stas en otras grandesempresas como Barclays Bank, HSBC, Guinness y Procter & Gamble.

ITIL fue producido a finales de los aos 80 y consista en un ncleo de 10 libros, cubriendo lasdos principales reas de Entrega y Soporte de Servicios. Este ncleo de libros fue completadoposteriormente con 30 libros complementarios que iban desde el Cableado hasta la Gestin de laContinuidad de Negocio.

ITIL se ha convertido en el estndar a nivel mundial para la gestin de Servicios TI, y se utilizacomo ncleo para el propio desarrollo de las grandes compaas de gestin de servicios. Lasrazones para este xito se deben a las caractersticas de ITIL:

Es un estndar de dominio pblico: Desde sus comienzos ITIL has estado disponible a todos los

pblicos. Esto significa que cualquier organizacin puede utilizar este marco descrito por laCCTA en sus publicaciones. Por este motivo ITIL has sido utilizado por una gran variedad deorganizaciones, tanto el gobierno central como autoridades locales, energa como finanzas,comercio como fabricacin. Desde organizaciones muy grandes hasta organizaciones muypequeas, pasando por todos los tipos han implementado ITIL.

Adems ITIL rene las mejores prcticas. ITIL documenta las mejores prcticas de la industria.Esta gua ha probado su valor desde sus inicios. Inicialmente, CCTA recopil informacin sobrecmo varias organizaciones llevaban la gestin de servicios, la analiz y filtro aquellos puntosque podran ser tiles para la CCTA y para sus clientes en el gobierno central del Reino Unido.Otras organizaciones encontraron que estas guas eran aplicables de manera general y la

industria del servicio creo muy rpido mercados fuera del gobierno. Siendo un marco de trabajo,ITIL describe perfil de las organizaciones de Gestin de Servicios. Los modelos muestran losobjetivos, las actividades generales, y las entradas y salidas de los varios procesos que puedenincorporarse dentro de las organizaciones IT. ITIL no pretende escribir sobre piedra cada una delas acciones que deben hacerse a diario, dado que difieren mucho de una organizacin a otra.En su lugar se centra en las mejores prcticas que pueden ser utilizas de distintos modos deacuerdo a la necesidad.




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5.1 Estructura de ITIL

Inicialmente ITIL era un conjunto de 45 libros, que actualmente se encuentran agrupados bajo 7

publicaciones. Cada una de estas publicaciones describe un conjunto principal de procesos deGestin de Servicios TI. Los 7 conjuntos de procesos:

Soporte a servicios: Se centra en asegurar en el cliente tiene acceso a los servicios adecuadospara soportar las funciones de negocio. Los puntos que incluye son Service Desk, Gestin deincidencias, gestin de problemas, gestin de la configuracin, gestin de cambios y gestin dela difusin.

Tambin cubre las necesarias interacciones entre estas y otra disciplinas fundamentales de lagestin de servicios, y actualiza las mejores prcticas para reflejar los cambios recientes en latecnologa y las prcticas de negocio. Procesos tratados en esta publicacin:

- Service Desk

- Gestin de incidencias

- Gestin de problemas

- Gestin de la configuracin

- Gestin de cambios

- Gestin de software

Entrega de servicios: Es el segundo elemento de la reestructuracin de los procesos de ITIL.Los proveedores de servicios deben ofrecer a los usuarios un adecuado soporte, la entrega deservicios cubre todos los aspectos que se deben tener en cuenta. El propsito de la entrega de

servicios es mostrar los vnculos y las principales relaciones entre todos los procesos de gestinde servicios y de infraestructura. Procesos tratados en esta publicacin:

- Gestin de los niveles de servicio

- Gestin de la capacidad

- Gestin Financiera de los Servicios TI

- Gestin de la continuidad

- Gestin de la disponibilidad

- Gestin de las relaciones con el cliente

Planificacin de la implementacin de la gestin de servicios: Explica los pasos necesariospara identificar como una organizacin puede esperar beneficiarse de ITIL, y como que hacerpara recoger estos beneficios.

Procesos tratados en esta publicacin:

- Proceso de mejorar continua

Gestin de la Seguridad: Esta es una de las nuevas guas introducidas tras la revisin de ITIL yexplica los procesos de gestin de la seguridad con la gestin de servicios TI. La gua se centra




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en el proceso de implementacin de los requisitos de seguridad identificados en los acuerdos deniveles de servicio TI ms que en la consideracin de las polticas de seguridad para el negocio.


- Gestin de la seguridadLa perspectiva de negocio: Presta atencin al conocimiento de la provisin de servicios TI. Lostemas tratados cubren la gestin de la continuidad de negocio, el Outsourcing y asociaciones,supervivencia a los cambios y la transformacin de las prcticas de negocio a travs del cambioradical


- Gestin de la continuidad de negocio

- Outsourcing y asociaciones

- Sobrevivir a los cambios y Transformacin de las prcticas de negocio a travs del cambioradical

- Comprensin y mejora

Gestin de la infraestructura: La gestin de la infraestructura cubre la gestin del servicio dered, la gestin de las operaciones, la gestin de los procesadores locales, la aceptacin einstalacin de los ordenadores y por primera vez, la gestin de los sistemas.


- Gestin del servicio de red

- Gestin de las operaciones

- Gestin de los procesadores locales

- Aceptacin e instalacin de los ordenadores

- Gestin de los sistemas

Gestin de aplicaciones: Cubre el ciclo de vida del desarrollo de Software, expandiendo losasuntos tratados en el soporte del ciclo de vida del software y en las pruebas de los serviciosTI. Tambin da ms detalles sobre los Cambios de Negocios con el nfasis puesto en la claradefinicin de requisitos y la implementacin de soluciones.




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Figura 6Libros ITIL

Los principales elementos de ITIL pueden ser comparados a la superposicin de las piezasdentadas de un puzzle (o incluso mejor como placas tectnicas), en las que algunas ajustanperfectamente y otras en cambio se solapan o no ajustan con precisin. Al nivel ms alto, no haylneas de demarcacin estrictas.

Los elementos de los procesos para la gestin de servicios pueden ser definidos con precisin.En la prctica, cuando se analizan los procesos en ms detalle, los elementos se solapan.

5.2 Beneficios de usar ITIL

Con la aproximacin sistemtica y profesional a la provisin gestin de los Servicios TI ofrecidapor ITIL se pueden conseguir beneficios como:

- Incrementar la satisfaccin de los usuarios con los servicios TI

- Reducir el riesgo de no encontrar los requisitos de negocio para los servicios TI

- Reducir costes en el desarrollo de procedimientos y prcticas dentro de una organizacin

- Mejor comunicacin y flujo de informacin entre el personal de TI y los clientes.- Gua y estndares para el personal IT

- Mayor productividad y mejor uso de los niveles de experiencia

- Una aproximacin de calidad a los servicios TI

Tambin hay beneficios para los clientes de los servicios TI, como:

- Reafirmacin que los servicios TI son dados de acuerdo a los procedimientosdocumentados que pueden ser auditados




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- La aptitud de depender de los servicios TI, haciendo posible a los clientes encontrar losobjetivos de negocio.

- Identificacin de los puntos de contacto para preguntas o discusiones sobre requerimientos

de cambio- Conocimiento que se produce informacin para la justificacin de los cargos de los servicios

TI y el control de los acuerdos de niveles de servicio.

Muchas organizaciones TI intentan orientarse hacia sus clientes, para demostrar su compromisocon el negocio. ITIL destaca la importancia de proveer los servicios TI para satisfacer lasnecesidades de negocio de una manera efectiva en la relacin a los costes, ayudando a lasorganizaciones a conseguir la reduccin de los costes.

Se motiva a las organizaciones a adaptar la gua y ajustarla a sus necesidades, del mismo modo,se aconseja contra la omisin de actividades sin someterlo a consideracin, dado que ITSM esun conjunto de procesos y funciones integrados y coordinados, y a largo plazo, el beneficio de la

implementacin de todos es mayor que hacerlo de manera discreta.La adopcin de ITIL en una organizacin admite una aproximacin a la gestin de servicios, quese hace bajo un lenguaje comn de trminos que permite una mejor comunicacin entre TI y losproveedores.

6. Implantacin de ITIL en las organizaciones

Teniendo en cuenta que los departamentos de TI estn actualmente en el negocio de proveerservicio, deben adoptar una manera completamente nueva de pensar y abrazar los mismos

conceptos de negocio que aquellos utilizados por todos los proveedores de servicios. Tienenmucho camino por recorrer para alcanzar a los dems.

El enfoque de Gestin de Servicio para ITIL es esa nueva manera de pensar. Pero, no debeimplementarse porque ahora mismo est de moda. Si no se entiende por qu estimplementando ITIL, no tendr xito. El factor motor debe ser el deseo de hacer entrega de valoraadido y valor real al cliente.

Mientras hay beneficios a corto plazo, muchas organizaciones necesitarn programar a largoplazo mejoras de proceso antes de poder considerarse mejor de su clase. Es importantereconocer que esto es uno de los mayores beneficios de implementar la metodologa de la

Gestin de Servicio para la organizacin. Dar a la organizacin:- Mejor calidad de servicio- soporte de empresa ms fiable

- Procedimientos de Continuidad de Servicio de TI ms enfocados, ms confianza en lahabilidad de seguirlos cuando sea necesario.

- Visin ms clara de la capacidad actual de IT

- Mejor informacin de servicios actuales (y posiblemente de dnde Cambios traeran losmayores beneficios).

- Mayor flexibilidad para el negocio mediante mejor entendimiento de soporte de IT




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- Empleados ms motivados; mayor satisfaccin de trabajo mediante mejor entendimiento decapacidad y mejor gestin de expectaciones

- Mayor satisfaccin de Cliente al saber y entregar los proveedores de servicio lo que se

espera de ellos- Es probable que exista mayor flexibilidad y adaptabilidad dentro de los servicios

- Ventajas conducidas por el sistema, por ejemplo mejoras en seguridad, exactitud, velocidad,disponibilidad segn se requiera para el nivel de servicio acordado.

- Tiempo de ciclo mejorado para Cambios y un mayor nivel de xito.

- Los costes operativos bajarn a medida que menos esfuerzo se pierda en dar a los Clientesproductos y servicios que no quieren

- Los mrgenes de beneficio mejorarn a medida que se consiga ms negocio de repeticin,es mucho ms barato vender a un cliente existente que rondarle a uno nuevo.

- La eficacia mejorar a medida que el personal trabaje de forma ms efectiva como equipos.

- La moral y el movimiento de personal mejorar a medida que los empleados consigansatisfaccin de trabajo y seguridad de empleo.

- La calidad de servicio mejorar constantemente, resultando en una reputacin msfavorecedora para el departamento de TI lo cual tentar a nuevos clientes y animar aclientes existentes a comprar ms.

- El departamento de TI se har ms eficaz en soportar las necesidades del negocio y se harms interesado en cambios en la direccin de la empresa.

La importancia y nivel de stos variar entre organizaciones. Definir estos beneficios paracualquier organizacin de una manera mesurable ms tarde puede convertirse en una cuestin.Seguir la gua de ITIL puede ayudar a cuantificar algunos de estos elementos.

Las principales motivaciones para el fallo de la implantacin de ITIL en las organizaciones son:

- Carencia de compromiso y entendimiento de la plantilla

- Carencia de formacin

- Los empleados con la responsabilidad de la implementacin no son dotados con laautoridad suficiente para la toma de las decisiones necesarias.

- Prdida de la persona a cargo de la implementacin de la gestin de servicios.

- Prdida del mpetu desde del primer anuncio.

- Prdida de la financiacin inicial y de los beneficios cuantificables a largo plazo.

- Demasiada concentracin en la parte tctica, se buscan soluciones tcticas en lugar deestratgicas. Por ejemplo, llevar a cabo elementos individuales de la gestin de servicios enlugar de toda la situacin.

- Demasiadas expectativas en los beneficios inmediatos o en intentar hacerlo de una solavez.

- Planificacin de la implementacin irrealista.




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- Dificultades para cambiar la cultura de la organizacin.

- Las herramientas son incapaces de respaldar el proceso, necesitando ajustar a la medida elproceso y la herramienta.

- mbito de los procesos inadecuado.- Carencia de apreciacin del trabajo y disciplina necesarios para implementar la gestin de

servicios.

6.1 Implementacin de un proceso

Las organizaciones no deben ser demasiado ambiciosas a la hora de implementar la gestin deservicios. La mayora de ellas ya habrn establecido y puesto en vigor elementos de la misma.As pues, la actividad de implementacin de la Gestin de Servicios es en realidad una actividadde mejora del proceso.

Figura 7Modelo de mejora de un proceso.Existen herramientas para facilitar la evaluacin y planificacin de la implantacin de un proceso,como el cuaderno de ejercicio es del BSI: PDOO15. Los procesos pueden ser implementados demanera consecutiva o simultnea y cada proceso puede ser desglosado en una serie de

actividades.La mejora general del proceso es una actividad iterativa que normalmente est formada por lassiguientes etapas:

Definicin de mejora de Proceso

- Revisar donde estamos ahora

- Definir la formulacin de la misin

- Establecer metas y objetivos

- Definir papeles y responsabilidades




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Comunicacin

- Acrecentar la concienciacin

- Publicar y distribuir informacin

- Seminarios, sesiones informativas y talleres

Planificacin

- Producir una declaracin de los requisitos

- Disear lasa mejoras del proceso

- Producir un plan

- Identificar los recursos y definir la formacin

- Llevar a cabo un anlisis de coste-beneficio

- Obtener el compromiso de la directivaImplementacin

- Desarrollar y personalizar las herramientas

- Formacin del personal informtico, clientes y usuarios

- Producir documentacin, procedimientos y resultados

- Realizar pruebas

- Medicin y elaboracin de informes de las mtricas

Revisin y auditoria

- Revisar y comparar los xitos obtenidos con las metas y los objetivos

- Revisin del proyecto despus de su implementacin

- Identificar y publicar los beneficios

- Revisar la eficiencia y la eficacia de lo logrado

- Auditar la conformidad

- Vigilar, revisar y desarrollar mejoras para el futuro




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CAPTULO 5. Descripcin de los procesos de ITIL




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A continuacin se describen los diferentes procesos agrupados en dos bloques, el ServiceSupport y el Service Delivery.

7. Procesos del Service Support

El siguiente diagrama ilustra las principales interconexiones y resultados comprendidos en losprocesos de Service support. A lo largo del presente captulo se describirn los procesos quecomponen el Service Support, las actividades y objetivos que persiguen los mismos, as como suimplementacin, mejores prcticas, beneficios y obstculos que se pueden encontrar en suimplementacin.

Figura 8Modelo de Service Support




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7.1 Service Desk

El Service Desk es la funcin que se implementa en las organizaciones con los objetivosprincipales de:

- Dar soporte a los usuarios a medida que requieran ayuda para hacer uso de los serviciospresentes en el entorno de IT

- Monitorizar el entorno de TI para el cumplimiento de estos niveles predeterminados deservicio y escalar las incidencias en la entrega de servicios de la manera adecuada cuandosurjan

El Service Desk est compuesto por un conjunto de personas que recogen todo tipo depeticiones e incidencias y que tienen la destreza tcnica adecuada para contestar a

prcticamente cualquier pregunta o queja. Tal y como se representa en ITIL, esta disciplina deService Desk ha evolucionado hasta tal punto que puede ser ejecutado con un alto grado deeficacia, conseguido gracias a varios factores:

- La actitud de servicio est instalada en la documentacin de la disciplina, habilitando a losempleados del Service Desk para centrarse no slo en resolver este asunto sino ms eninmediatamente restaurar el servicio para este usuario.

- Procesos rigurosos se definen para facilitar las actividades de los empleados del ServiceDesk.

El Service Desk es un punto nico de contacto a diario vital entre los Clientes, Usuarios,servicios de TI y organizaciones de apoyo externas. La Gestin de Nivel de Servicio es un

habilitador de negocio primordial para esta funcin. Un Service Desk proporciona valor a unaorganizacin en tanto que:

- Acta como una funcin estratgica para identificar y reducir el coste de propiedad desoportar la infraestructura de soporte e informtica

- Soporta la integracin y la Gestin de Cambio a lo largo de los lmites del negocio distribuido,tecnologa y procesos

- Reduce costes con el uso eficiente de recursos y tecnologa

- Soporta la optimizacin de inversiones y la gestin de servicios de soporte de negocios

-

Ayuda a asegurar la satisfaccin del Cliente y su retencin a largo plazo- Asiste en la identificacin de oportunidades de negocio.

Estratgicamente, para los Clientes el Service Desk es probablemente la funcin ms importantede una organizacin. Para muchos, el Service Desk es la nica ventana al nivel de servicio yprofesionalidad ofrecida por la organizacin entera o un departamento. Esto hace entrega delms importante componente de servicio de Satisfaccin y Percepcin del Cliente. De modointerno a la funcin de IT, el Service Desk representa los intereses del cliente al equipo deservicio.




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Para un correcto desarrollo del negocio es primordial que los clientes y usuarios perciban queestn recibiendo una atencin personalizada y gil que les proporcione:

- Resolucin rpida las incidencias del servicio.

- Recepcin de las peticiones de servicio.- Informacin sobre el cumplimiento de los SLAs.

- Informacin comercial en primer nivel

Cuando un servicio se ha interrumpido, el objetivo de algunos procesos es restaurar el servicio.El Service Desk es responsable de un evento de servicio de principio a final. Mientras que otrasfunciones- tal como soporte de segunda y tercera lnea- asistirn en la resolucin, el ServiceDesk retiene control administrativo de la incidencia. Otro objetivo es ser el nico Punto deContacto (SPOC) entre los Clientes, Usuarios, servicios de TI y organizaciones de soporteexternas para todas las necesidades, preguntas, quejas, comentarios y cambios relacionados

con IT- El Service Desk debera soportar las actividades de negocio al entender TI en un contexto de

negocio y sugerir mejoras de provisin de servicio.

- El Service Desk generar informes de gestin

- El Service Desk se comunicar con los clientes acerca de sus llamadas de servicio.

- El Service Desk promover sus ventajas a toda la organizacin

El objetivo principal del Service Desk es servir de nico punto de contacto entre los usuarios y lagestin de Servicios TI. Un Service Desk debe funcionar como punto central de todos losprocesos de soporte al servicio:

- Registrando y monitorizando incidentes.

- Aplicando soluciones temporales a errores conocidos en colaboracin con la Gestin deProblemas.

- Colaborando con la Gestin de Configuraciones para asegurar la actualizacin de las basesde datos correspondientes.

- Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio encolaboracin con la Gestin de Cambios y Versiones

- Pero tambin debe jugar un papel importante dando soporte al negocio identificando nuevasoportunidades en sus contactos con usuarios y clientes

7.1.1 Actividades

Las principales actividades que se realizan en el Service Desk con el fin de cumplir con losobjetivos y responsabilidades de esta funcin se basan en:

- Centralizar todos los procesos asociados a la Gestin TI, mediante la recepcin y control depeticiones de servicio, incidentes, consultas y solicitudes de cambio




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Figura 9Entradas de registro de incidentes.- Restaurar el servicio normal, reduciendo el impacto para el negocio, dentro de los niveles de

servicio convenidos y desde la prioridad del negocio

- Hacer informes, comunicar y promover, facilitando el intercambio de informacin.

- Ofrecer valor a la organizacin

- Desenvolverse como una funcin estrategia que ayude a la identificacin y disminucin de loscostes de propiedad, relacionados con el soporte de la infraestructura TI

- Apoya a la integracin y gestin de cambio mediante los lmites de negocios, tecnologas yprocesos distribuidos

- Apoyar la mejora de las inversiones y la gestin de los servicios de soporte del negocio

- Colaborar para obtener la satisfaccin de los clientes a largo plazo y dar asistencia en laidentificacin de oportunidades de negocio

Figura 10Incidencias de infraestructura para el Service Desk




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Las funciones del Service Desk ms comunes incluyen:

- Recibir llamadas, primer enlace con el cliente

- Grabar y seguir los incidentes y las quejas

- Mantener a los clientes informados sobre la demanda y su evolucin

- Hacer una valoracin inicial de la demanda, intentando resolverlas o remitirlas a otra persona,que puede atenderlas, basado en un nivel de servicio conveniente

- Monitorizar e intensificar en los procedimientos relativos a la apropiada SLA

- Administrar el ciclo de vida de la demanda, incluyendo el cierre y la verificacin

- Planear una comunicacin y un cambio de niveles de servicio a corto plazo hacia los clientes

- Coordinar los segundos enlaces y apoyo de terceros

- Proveer la gestin de informacin y recomendaciones para el mejoramiento del servicio

- Identificacin de los problemas

- Destacar las necesidades del cliente especialmente en la educacin y en el entrenamiento

- Cerrar los incidentes y confirmacin con los clientes

- Contribuir a la identificacin del problema

- Proporcionar confirmacin a los Clientes y los Usuarios de que su solicitud ha sido aceptada yde su progreso, es uno de los roles ms importantes del Service Desk. A pesar de ello, muypocas organizaciones tienen los recursos de Personal para centrarse en esto y mantener esta

actividad. El uso de tecnologas, tal como e-mail, asistir con esta tarea. Sin embargo, el retoreal es el de crear un vnculo personalizado con los clientes aunque sea por comunicacinelectrnica.

7.1.2 Tipos de Service Desk

El Service desk se puede estructurar de diversas formas en funcin del alcance de las funcionesque ejecuta:- Call Center: Con el objetivo de gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a los

usuarios a otras instancias de soporte y/o comerciales.

- Centro de Soporte (Help Desk): Con el objetivo de ofrecer una primera lnea de soportetcnico que permita resolver en el menor tiempo las incidencias del servicio. Adems ofrecela garanta de que no se pierda ninguna solicitud mediante la gestin, coordinacin yresolucin de incidentes de la manera ms rpida posible

- Service Desk (Service Desk): Es el interfaz para clientes y usuarios de todos los servicios TIofrecidos por la organizacin mediante la centralizacin en los procesos de negocio. Facilitala integracin de los procesos en la infraestructura de gestin de servicios. Adems deofrecer los servicios citados, ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la propiaorganizacin TI como:




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- Supervisa los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.

- Canaliza las Peticiones de Servicio de los clientes.

- Gestiona las licencias de software.

Dependiendo de las necesidades de servicio: locales, globales, 24x7 se definen estructurasdistintas para los Services desk, dependiendo de las necesidades. Las estructuras ms comunespara los service desk son:

1. Service Desk Local: los centros de soporte locales se definen con el objetivo de cumplir lasnecesidades locales del negocio. Las consideraciones principales para la implementacin deun service desk local incluyen:

- Procesos y procedimientos comunes

- Asegurar la compatibilidad de hardware, software e infraestructura de red

- Procesos de escalado comunes y uso de cdigos de impacto, severidad, prioridad y estadoiguales en todas las localidades

- Usar medidas de informes de gestin comn

- Usar una base de datos compartida

- Establecer la posibilidad de pasar o escalar solicitudes entre Service Desks, preferiblementede forma automtica.

Figura 11Local Service Desk2. Service Desk Centralizado: el contacto con los usuarios se canaliza a travs de una sola

estructura central. Las ventajas principales son: reduccin de costes, optimizacin de losrecursos y gestin simple. Esta estructura tambin tiene inconvenientes cuando los usuariosse encuentran dispersos geogrficamente debido a: diferentes idiomas, productos yservicios. Y por tanto se requiere dar servicios de mantenimiento "on-site".




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Figura 12Centralised Service Desk3. Service Desk Distribuido: esta estructura es clsica en empresas que ofrecen servicios en

diferentes emplazamientos geogrficos. Las ventajas en estos casos son significativas, sinembargo la deslocalizacin de los diferentes Centros de Servicios conlleva grandesproblemas:

- Mayor coste.

- Gestin y monitorizacin del servicio compleja- Dificultades en el flujo de datos y conocimiento entre los diferentes Service Desks.

4. Service Desk Virtual: debido a la modernizacin de las redes de comunicacin existentes lasituacin geogrfica de los Centros de Servicios puede llegar a no ser un inconveniente.




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Figura 13Virtual Service DeskEl Service Desk virtual aprovecha las ventajas de los Service Desks centralizados y distribuidos.

- Centralizacin del conocimiento.

- Ahorro de costes por evitar la duplicacin- Se ofrece un "servicio local" sin incurrir en costes adicionales.

- Calidad del servicio homognea y consistente.

La situacin fsica del Service Desk virtual y los servicios asociados son inmateriales, debido alos avances en la realizacin de red y telecomunicaciones. El Service Desk Virtual puedesituarse y ser accedido desde cualquier lugar del mundo. Si su organizacin tiene mltipleslocalizaciones, un Service Desk de soporte global tiene ventajas mayores para el negocio,incluidas:

- Costes operacionales reducidos

- El rango para la visin global de gestin consolidada

- Uso mejorado de recursos disponibles.

Sin embargo, la restriccin operacional primordial del Desk Virtual es la necesidad de lapresencia fsica de un especialista o un ingeniero de reemplazo. Las consideraciones paramontar un Service Desk Virtual incluyen los siguientes puntos:

- Todas las personas accediendo al Service Desk Virtual deberan usar procesos,procedimientos y terminologa comunes.

- Un lenguaje comn, acordado debera ser utilizado para la introduccin de datos




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Implementación de Una Metodología de Procesos Para La Mejora de TI en Una Empresa v1

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