IMPORTANCIA DEL CAMBIO...

IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE

IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA LABORAL EN

LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO

UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA

LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO

AUTORA:

LIC. ADRIANA MEZONEZ C.I. 12.383.992

VALENCIA, MARZO 2005





TUTOR METODOLOGICO Y CONTENIDO: ____________________ LIC. SERVIO TULIO FERRER

TRABAJO DE ESPECIALIZACION PRESENTADO ANTE EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS






TUTOR: ____________________ DR. FREDDY MEZONEZ

TRABAJO DE ESPECIALIZACION PRESENTADO ANTE EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS




CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN



TUTOR: SERVIO TULIO FERRER METODOLOGICO Y CONTENIDO

ACEPTADO EN EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

POR: __________________________ TUTOR METODOLOGICO Y CONTENIDO SERVIO TULIO FERRER

C.I:




APROBACION DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo Especial de Grado titulado “IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO” presentado por la ciudadana: Mezonez, Adriana, titular de la Cédula de Identidad No. 12.383.992 para optar al título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Valencia a los Veintiocho días del mes de Marzo del año dos mil cinco.

FIRMA: ____________

DR. FREDDY MEZONEZ

C.I: 3.402.499

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO, quien me ha dado vida y salud, por acompañarme cada día y darme fortaleza para seguir adelante, permitiéndome llegar al lugar que estoy en este momento y alcanzar esta meta. Gracias Dios Mío. A MI MADRE, quien ha sido mi guía, mi estimulo y me ha enseñado los verdaderos valores de la vida. A MI PADRE, por estar siempre a mi lado, en las buenas y en las malas. A MIS HERMANAS Y SOBRINAS, por estar siempre pendiente en ayudarme, por ser mi razón de vida y que este triunfo les sirva de ejemplo para que logren alcanzar sus metas, las amo. A TODA MI FAMILIA, que de una u otra forma han influenciado en mi crecimiento y desarrollo y por enseñarme el significado de la hermandad y de la comunicación. A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS DE CLASES, por ser el mejor grupo que alguien pueda tener (Oswaldo, Maria Leonor, Maria Alejandra, y La Gocha), por tener la oportunidad de intercambiar con ellos conocimientos y experiencias inolvidables. A TODAS LAS PERSONAS, que de alguna u otra manera colaboraron para que este sueño hoy se hiciera posible.

Lic. Adriana Mezonez

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AGRADECIMIENTO

Luego de haber alcanzado con éxito la realización de esta investigación me doy cuenta que fue una gran oportunidad para intercambiar experiencias, con una cantidad de personas, a las cuales hoy quiero ofrecer mis mas sincero agradecimiento. A Dios, por brindarme la oportunidad de alcanzar esta meta. Al Profesor Servio Tulio Ferrer, por compartir todos sus conocimientos, su apoyo incondicional y acertadas orientaciones, por contribuir al enriquecimiento de la investigación y crecimiento profesional. Gracias por encarnar el verdadero significado de la palabra Profesor. A mi Tía Elena, por darme la palabra apropiada en el momento apropiado y por fortalecer mi motivación. Al Lic. William Aranguren, por ser mi tutor y acompañarme hasta donde sus obligaciones y responsabilidades laborares lo permitieron. Al Dr. Freddy Mezonez, por creer y confiar en mi, por aportar un granito de arena para apoyarme y asesorar la investigación, haciendo posible que el trabajo especial de grado sea hoy por hoy un éxito. MIL GRACIAS PAPÁ. A las Instalaciones del Ministerio del Trabajo y el Personal de la División Técnica, especialmente a la Lic. Claudina Noriega, por acompañarme en esta misión, por su tiempo e información otorgada para el desarrollo de la investigación, por el apoyo, orientación, solidaridad, su vocación de servicio, quien siempre me ha motivado ha seguir adelante. A las autoridades de la Universidad de Carabobo, especialmente a la Coordinación de Postgrado, por haberme brindado la oportunidad de seguirme superando. A los funcionarios de la Inspectoría y Procuraduría del Trabajo de Puerto Ordaz, especialmente a Elena Leffman, por su valioso aporte. A todos mil gracias por su apoyo incondicional. 8

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS



Autora: Lic. Adriana Mezonez C.I. 12.383.992

Tutor: Dr. Freddy Mezonez C.I. 3.402.499

Fecha: Marzo 2005

RESUMEN

La presente investigación tuvo como propósito analizar la importancia del cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo. Por las características de la investigación y los objetivos planteados, la misma esta enmarcada dentro del tipo descriptiva de campo. La población total estudiada la constituyeron 41 funcionarios de la Inspectoría y Procuraduría del Trabajo de Puerto Ordaz- Estado Bolívar, a quienes se les aplico un Cuestionario tipo Lickert para medir la actitud que han tenido frente a la implantación del componente humano. También se utilizaron como instrumentos de recolección de datos, un cuestionario de preguntas mixtas y una entrevista semi-estructurada, aplicados al Director de Inspección y Coordinaciones de Trabajo y a la Jefe de División Técnica, con los cuales se describió el proceso de cambio organizacional aplicado en las inspectorías y procuradurías del trabajo y se definió los elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral. Las conclusiones obtenidas al analizar la importancia del cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, indican que para lograr una adecuada implantación de los cambios, es preciso valerse de la comunicación y la capacitación para reforzar los valores y principios que deben regir estos procesos, lo que permite garantizar la satisfacción y confianza de los empleados, aunque se modifiquen estructuras y valores, donde la cultura organizacional se encuentra implícita en cada uno de los procesos que se dan en la organización. 9

CARABOBO UNIVERSITY AREA OF POSTDEGREE STUDIES

FACULTY OF SOCIAL SCIENCES ECONOMICAS PROGRAMS SPECIALIZATION IN MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES

IMPORTANCE OF CHANGE ORGANIZACIONAL IN THE CONDUCTION OF THE PROCESS OF IMPLANTATION OF THE NEW MODEL OF LABOR JUSTICE IN INSPECTORIAS AND PROCURADURIAS ON THE WORK

Author: Lic. Adriana Mezonez C.I. 12.383.992

Tutor: Dr. Freddy Mezonez C.I. 3.402.499

Date: Marzo 2005

SUMMARY

The present investigation had like proposito to analyze the importante of change organizacional in the conduction of the process of implantation of the new modelo f labor justice in Inspectorias and Procuradurías on the work. By the raised characteristcs of the investigartion and objectives, same this framed within the descriptive type of campo. The studied total population constituted forty one and civil enployees of inspectoria and procuraduría of the work of Puerto Ordaz, State Bolivar, to those who I am applied to a questionnaire type to them lickert to measure the attitude that they. Have had in front on the implantation of the human component. Also they were used like instruments of data collection, a questionnaire of mieed questions and an interview semi-estructurada, applied to the Director of Inspection and Coordinations of work and to the Division Commander Tecnica, with wuich describio thre process of change organizacionalapplied in Inspectorias and Procuradurías of work and definio the elements that compose the new modelo f labor justice. The conclusion obtained when analyzing the importance of change organizacional in the conduction of the process of implantation of the new model of labor justice in Inspectorias and Procuradurias of the work, indicate that to obtain a sustable implantation of the changes, is precise to use themselves the communication and the qualificaction to reinforce the values and principles which they must govern these processes, which allows to guarantee the sarisfaction and confidence of the employees, although are modifed structure and values, where culture organizacional is implicita in each one of the processes that occur in the organizacion.

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INDICE GENERAL

CONTENIDO PAGINAS Páginas Preliminares……………………………………………………………….. vi Dedicatoria…………………………………………………………………………….. vii Agradecimiento………………………………………………………………………. viii Resumen……………………………………………………………………………….. ix Summary……………………………………………………………………………….. x Introducción............................................................................... 16

CAPITULO I 1 El Problema.................................................................... 20

1.1 Planteamiento del problema................................. 20

1.2 Justificación de la investigación............................ 24

1.3 Objetivos de la investigación................................ 26

1.3.1 Objetivo General..................................... 26 1.3.2 Objetivos Específicos............................... 26

CAPITULO II 2 Marco Teórico.................................................................. 27

2.1 Antecedentes de la investigación........................... 27 2.2 Antecedentes de la organización............................ 32

2.2.1 Historia del Ministerio................................ 32 2.2.2 Estructura Organizativa............................. 35

2.2.3 Inspectoría y Procuraduría del Trabajo....... 35

2.2.4 Organigrama funcional de las inspectorías

del trabajo…………………………………………….

2.2.5 Organigrama funcional de las procuradurías 12

del trabajo…………………………………………….. 38

2.2.5 Elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo........................... 39

2.3 Fundamentos teóricos........................................... 47

2.3.1 Las Organizaciones.................................... 47 2.3.2 Teorías y modelos Organizacionales............ 50

2.3.3 Organizaciones Públicas............................. 53

2.3.4 Proceso de Cambio.................................... 57

2.3.5 Resistencia al cambio……………………………… 62

2.3.6 Desarrollo Organizacional.......................... 64

2.3.7 Cultura y Cambio Organizacional................ 65

2.4 Fundamentación Legal........................................... 66

CAPITULO III

3 Marco Metodológico........................................................ 68

3.1 Tipo de Investigación........................................... 68 3.2 Estrategia metodológica…………………………............ 69 3.3 Población y tipos de instrumentos......................... 70 3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos..... 70 3.5 Validación y Confiabilidad de los instrumentos……… 73

CAPITULO IV

4 Análisis e interpretación de los datos.................................... 75 4.1 Análisis e interpretación de datos………………………….. 75 Conclusiones……………………………………………………………………………… 99

Recomendaciones……………………………………………………………… …….. 103 13 Bibliografía………………………………………………………………………………… 105 Anexos…………………………………………………………………………………….. 107

14LISTA DE CUADROS

CONTENIDO PAGINA

Cuadro No. 1……………………………………………………………………………….. 81 Cuadro No. 2……………………………………………………………………………….. 82 Cuadro No. 3..……………………………………………………………………………… 83 Cuadro No. 4……..………………………………………………………………………… 84 Cuadro No. 5……………………………………………………………………………….. 85 Cuadro No. 6……………………………………………………………………………….. 86 Cuadro No. 7……………………………………………………………………………….. 87 Cuadro No. 8……………………………………………………………………………….. 88 Cuadro No. 9……………………………………………………………………………….. 89 Cuadro No. 10……………………………………………………………………………… 90 Cuadro No. 11……………………………………………………………………………… 91 Cuadro No. 12……………………………………………………………………………… 92 Cuadro No. 13……………………………………………………………………………… 94 Cuadro No. 14……………………………………………………………………………… 95 Cuadro No. 15……………………………………………………………………………… 96 Cuadro No. 16……………………………………………………………………………… 97

15

LISTA DE GRAFICOS

CONTENIDO PAGINA

Gráfico No. 1……………………………………………………………………………….. 81 Gráfico No. 2……………………………………………………………………………….. 82 Gráfico No. 3..……………………………………………………………………………… 83 Gráfico No. 4……..………………………………………………………………………… 84 Gráfico No. 5……………………………………………………………………………….. 85 Gráfico No. 6……………………………………………………………………………….. 86 Gráfico No. 7……………………………………………………………………………….. 87 Gráfico No. 8……………………………………………………………………………….. 88 Gráfico No. 9……………………………………………………………………………….. 89 Gráfico No. 10……………………………………………………………………………… 90 Gráfico No. 11……………………………………………………………………………… 91 Gráfico No. 12……………………………………………………………………………… 92 Gráfico No. 13……………………………………………………………………………… 94 Gráfico No. 14……………………………………………………………………………… 95 Gráfico No. 15……………………………………………………………………………… 96 Gráfico No. 16……………………………………………………………………………… 97

INTRODUCCION

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y

nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite

la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para

reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y

asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre

cambiante.

El Gobierno venezolano ha considerado necesario la transformación y

reestructuración del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, por lo que en los

últimos años éste ha sido objeto de reorganizaciones y varios proyectos, cuyo

objetivo común ha sido la adecuación de su estructura a fin de permitirle el

cumplimiento de la misión que los nuevos tiempos demandan de la entidad del

Estado a cargo del sector laboral.

El nuevo Ministerio del Trabajo conjuntamente con la planificación y realización de

las actividades del Ejecutivo Nacional en el área laboral y de seguridad y previsión

social, debe tender a fortalecer su presencia como ente rector en el diseño de la

política laboral y de seguridad social del país, a elevar la capacidad técnica y la

inspección del trabajo reformulándola hacia la orientación, asesoramiento,

prevención y sustentándola en el acto supervisorio único, propiciar el

establecimiento de estructuras y mecanismos adecuados para una participación

transparente de la administración del trabajo en la conciliación y arbitraje que

ponga de relieve el papel protagónico de organizaciones sindicales y empleadores

en los diferendos colectivos, a promover escenarios de participación y de diálogo

con los actores sociales para la búsqueda de opciones a la problemática

socioeconómica y a fortalecer su capacidad de respuesta ante la política de

integración económica entre los países y sus efectos en las condiciones jurídicas y

sociales de los trabajadores venezolanos.

El análisis de este contexto, conlleva a la necesidad de analizar la importancia del

cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo

modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, con el fin

de revisar los cambios presentados por el recurso humano adscrito a cada una de

las dependencias involucradas con el proyecto , acerca de los nuevos planes de

gestión que tiene concebido el Ministerio del trabajo para alcanzar efectivamente

su visión, misión y objetivos estratégicos.

En este sentido el compromiso de la institución frente a las nuevas exigencias,

requiere el esfuerzo sistemático, sostenido y comprometido por parte de todos los

actores de la sociedad, convertirse en un líder para la transformación de la

administración pública, optando por fortalecer y orientar su propia transformación

cultural y convirtiendo sus dependencias en verdaderos modelos de eficiencia para

las políticas del Estado, asumiendo su misión, visión y valores dentro de un marco

organizacional altamente profesionalizado, con un personal capacitado tanto en los

temas que le son propios, así como en los procesos comunicacionales, liderazgo y

atención al usuario, adecuados y adaptados para el contexto propio de una

administración pública moderna.

El nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo

busca desarrollar estrategias tendientes a ofrecerles a los trabajadores y

trabajadoras respuestas a sus solicitudes o peticiones, sobre aquellos asuntos de

su competencia, de manera oportuna y eficiente. Por otro lado beneficiar a los

trabajadores a través de instrumentos de justicia, que sean simples, uniformes y

eficaces, a fin de que los mismos, puedan hacer valer sus acciones, sin que se

menoscabe sus derechos legítimamente garantizados por la constitución, de

manera tal, que sea el estado el primer interesado de que las normas se cumplan

a cabalidad en beneficio tanto de los sujetos involucrados, como del propio estado,

toda vez que de la suerte de ello dependerá la paz laboral y por ende la paz social

del país.

El cambio organizacional traerá consigo la puesta en funcionamiento de nuevas

prácticas de trabajo, apoyadas en el recurso humano, normas y procedimientos,

tecnologías y capacitación, que permitirán ofrecer servicios óptimos y elevar así

la calidad de atención a los usuarios, fundamentalmente a los trabajadores y

trabajadoras en la reivindicación de sus derechos laborales.

Desde este enfoque, el presente trabajo de investigación, se desarrollo en el

Ministerio del Trabajo, específicamente en la Inspectoría y Procuraduría del

Trabajo de Puerto Ordaz – Estado Bolívar. En consecuencia la investigación se

origino por la inquietud de la autora en la búsqueda de analizar la importancia del


modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo; la

presente investigación pretendió además hacer una contribución a la institución

en cuanto a; conocer la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y

procuraduría de Puerto Ordaz, frente a la implantación del componente humanos,

el cual se baso en la utilización de Cuestionarios y Entrevistas (generalmente

incluye combinaciones de análisis de percepción de la magnitud del cambio, la

disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el análisis de los factores

condicionantes y reforzadores, etc.) de tal manera conocer el impacto del cambio

sobre las personas o grupos de personas afectadas.

Con la finalidad de ordenar la información, esta investigación se estructuro en

cuatro grandes capítulos: El Capitulo I, esta referido al planteamiento del problema

y la justificación de la investigación. Asimismo se formula el objetivo general y los

objetivos específicos, que se persiguen alcanzar. El Capitulo II, esta conformado

por el marco teórico, el cual contiene los antecedentes de la investigación de igual

naturaleza o relacionados con este trabajo, además un resumen de los

fundamentos teóricos, que se consideran validos para el encuadre del estudio. El

Capitulo III, contempla el diseño de la investigación que describe la metodología

utilizada en el desarrollo del presente trabajo, distinguiendo así el tipo de

investigación y los procedimientos que se llevaron a cabo durante la elaboración

del mismo. Por otro lado el Capitulo IV lo constituye el análisis e interpretación de

los datos. Finalmente se enfocan las conclusiones y recomendaciones y la

bibliografía consultada para la elaboración de este trabajo, de manera que sirva de

orientación y modelo para futuras investigaciones.

CAPITULO I

1. EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

El Ministerio del Trabajo, como órgano del poder ejecutivo y garante de velar por

los derechos tanto individuales como colectivos de todos los trabajadores y

trabajadoras tanto del sector público como privado, derechos estos derivados de la

relación de trabajo que los vincula con sus empleadores, a fin de ofrecerle las vías

o mecanismos propios, que faciliten la solución de los conflictos que pudieran

presentarse en ocasión al trabajo, en el entendido que el trabajo es un hecho de

carácter eminentemente social, en el cual el Estado será el responsable de la

implantación de políticas, cumpliendo con el mandato constitucional previsto en el

articulo 89 de nuestra Carta Magna el cual preceptúa “El trabajo es un hecho social

y gozará de la protección del Estado. La Ley dispondrá lo necesario para mejorar

las condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y

trabajadoras”. Por otro lado, es la propia Ley Orgánica del Trabajo y su

Reglamento quienes prevén la obligación por parte del Estado, de regular las

situaciones y relaciones jurídicas derivadas del trabajo como un hecho social,

además de imponerle la carga de enaltecer el trabajo, resguardando la dignidad de

las personas; al mismo tiempo de dictar las normas para el mejor cumplimiento de

sus funciones como factor de desarrollo, todo ello bajo la inspiración de la justicia

social y de la equidad, amen de estar en los artículos 12 y 13 ejusdem, al disponer

que corresponde al Poder Público Nacional dictar las normas sobre el trabajo,

teniendo las mas amplias facultades para reglamentar las disposiciones legales en

materia laboral, la novísima Ley Orgánica Procesal del Trabajo promulgada el 13

de Agosto de 2002, estableció en su articulo 1° : “La presente ley garantizara la

protección de los trabajadores en los términos previstos en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela y las leyes, así como el funcionamiento, para

trabajadores y empleadores, de una jurisdicción laboral autónoma, imparcial y

especializada…”

En este orden de ideas, para aspirar una administración de justicia expedita, se

deben desarrollar políticas y programas que mejoren sustancialmente los servicios

prestados, dando respuesta oportuna y adecuada a los distintos problemas

expuestos por los trabajadores y empleadores en razón de la relación de trabajo

que los vincula y a su vez produzca un impacto positivo.

La inspectoría y procuraduría del trabajo en los actuales momentos presenta,

inadecuadas instalaciones físicas, uso deficiente de los sistemas estadísticos

laborales, baja estima del personal, falta de dotación de servicios esenciales,

burocratización de los trámites administrativos, retardo en los lapsos procesales,

falta de normas y procedimientos, falta de formación y capacitación de los

funcionarios, desinterés en la prestación del servicio, falta de liderazgo y trabajo en

equipo.

Tal situación obedece a que no cuenta con un buen método de información que

canalice de manera eficiente los distintos procedimientos que se desarrollan en las

inspectorías y procuradurías, trayendo como consecuencia pérdida de tiempo y por

ende demoras en los mismos, ello adolece a que hoy por hoy, el personal del área

de recepción no está debidamente capacitado para suministrar la información

adecuada al público usuario, que acude continuamente a las sedes de las

Inspectorías en busca de ayuda para resolver sus problemas, lo que se traduce en

lentitud en el desarrollo de los distintos procedimientos e insatisfacción del público

con los servicios prestados. Por otro lado, los usuales procedimientos que son

llevados en las Inspectorías, se hacen de manera manual o mecánica, conllevando

atrasos, o demoras en el resultado final de los procedimientos dado el volumen de

causas existentes.

De igual modo no se posee, una buena distribución del espacio físico donde

funcionan actualmente las inspectorías y procuradurías, siendo esto de vital

importancia para el debido desarrollo de los procesos, así como de los usuarios

que concurren diariamente a las sedes de las mismas. Es importante destacar de

igual manera que no cuenta con suficientes insumos de materiales y equipos de

oficinas, lo que causa atrasos, en la prestación del servicio.

Por lo que respecta a la situación actual de los archivos, es necesario considerar

las graves dificultades que presenta, ya que la información se encuentre dispersa

de modo que, al momento de que un usuario acuda en búsqueda de una

información no se pueda dar una respuesta oportuna, rápida y eficiente , pudiendo

la misma estar centralizada en una sola unidad física que contenga toda la

información generada en los servicios, tampoco cuenta en los actuales momentos

con un manual que reglamenten las normas internas y externas del uso y

funcionamiento del archivo como unidad encargada de centralizar todos y cada

uno de los distintos expedientes que se generan en los diferentes servicios.

En relación a la situación de la mensajería la misma presenta fallas de carácter

organizacional, toda vez que, hoy por hoy, no son lo suficientemente eficiente en

la labor encomendada, presentado deficiencia en la entrega oportuna de las

distintas correspondencias generadas, de igual forma cabe señalar que en los

actuales momento se cuenta con poco personal laborando, redundado ello en

perjuicios del público usuario que asiste regularmente a las Inspectorías.

Finalmente los trabajadores acuden en una primera instancia ante las distintas

áreas de las Inspectorías, a fin de plantear los distintos problemas que se suscitan

entre ellos y sus empleadores, luego de agotada estas instancia, los mismos son

remitidos al Procurador del Trabajo con la finalidad de que esté los asistan y

representen ante la Inspectoría y los Tribunales Laborales competentes, resultando

en los actuales momento este procedimiento sumamente engorroso por cuanto

debido a la mala canalización de las inquietudes planteada por los usuarios, y por

la falta de una orientación eficaz, conlleva a que muchos de los trabajadores

desistan al inicio de los respectivos procedimientos; reportando esto un bajo

rendimiento en la prestación del servicio integral que debe ofrecer la Inspectoría al

usuario.

Las circunstancias anteriores pueden llevar a la institución a desaprovechar las

oportunidades que brinda el medio y las fortalezas con que cuenta la institución, lo

que impide desarrollar una estrategia que garantice el éxito sostenido .De

continuar esta problemática la paz laboral y social puede verse afectada de manera

sustancial, porque al no darse una prestación de servicio adecuada y eficiente, una

administración de justicia, rápida, oportuna y expedita debilita la confianza laboral

establecida entre las partes intervinientes en la relación obrero- patronal

(trabajadores – patronos) contemplado en los principios de igualdad, celeridad,

transparencia, gratuidad , mediación, inmediatez y economía procesal de los

distintos problemas expuestos por los trabajadores y empleadores en razón de la

relación de trabajo que los vincula.

Esta situación hace necesaria la implantación de un nuevo modelo integral de

inspectoría y procuraduría del trabajo, que tienda a desarrollar estrategias,

capaces de emprender transformaciones profundas, donde la participación de los

actores involucrados con el proyecto se realice en forma conjunta, tomando en

cuenta la importancia que tienen los recursos humanos en los cambios

organizacionales, ya que se requiere de profesionales motivados, proactivos,

comprometidos con los objetivos de la institución, para así afrontar estos cambios

y generar un rendimiento óptimo que otorgue un beneficio real al Ministerio del

Trabajo.

En este sentido los componentes que enmarcan el nuevo modelo de justicia

laboral, están concebidos en la redimensión y reorientación del recurso humano,

normas y procedimientos, reestructuración organizativa, desarrollo de una

plataforma tecnológica y técnica, infraestructura e imagen institucional. Dentro de

este contexto, el estudio se delimito en evaluar el componente humano y para ello

surgen las siguientes interrogantes:

1.- ¿Como ha sido el proceso de cambio organizacional aplicado en las inspectorías

y procuradurías del trabajo?

2.- ¿Cuáles son los elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral?

3.- ¿Cuál es la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y

procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz?

1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El Ministerio del Trabajo, intenta promover nuevas practicas de trabajo, basado en

el nuevo modelo de justicia laboral, el cual tiene su fundamento en la optimización

de los servicios, humanización de la relación usuario- servidor público, adecuadas

condiciones de infraestructura y ambiente laboral, reivindicación de la imagen de la

administración publica y del Estado como garante de los derechos humanos.

Surge como una necesidad imperiosa ante las fallas existentes hoy en las

inspectorías y procuradurías del trabajo, ya que en la actualidad adolecen de una

operatividad efectiva y eficiente en los servicios prestados, desinformación al

público usuario, y finalmente acumulación de las solicitudes o requerimientos que

producen retardo en los procesos.

Por lo tanto esta investigación es un punto de referencia para el ente en estudio,

ya que le otorga una valiosa información, en relación al proceso de implantación

del nuevo modelo de justicia laboral, pudiendo así evaluar su situación en relación

a la adopción de nuevas prácticas de trabajo. Igualmente, le proporciona datos

importantes respecto al avance y efectividad de los planes propuestos, permitiendo

así modificar o reforzar las acciones, según los resultados que se estén obteniendo.

En consecuencia, para dar cumplimiento a los objetivos de estudio, se acudió a la

elaboración de instrumentos de recolección de datos (Cuestionarios y Entrevistas),

que permitieron analizar los cambios percibidos por los funcionaros luego de

haberse implantado el componente humano, lo que constituye un aporte que

podrá ser utilizado en instituciones donde se estén implementando procesos de

cambio organizacional de manera tal que puedan medir sus resultados y

adecuarlos a las nuevas exigencias de integración, identificación, confianza,

aceptación, adaptación, motivación, cooperación y toma de decisiones que

caracterizan y definen el proceso de cambio organizacional.

Con respecto a la Universidad les brindara la oportunidad a otros profesionales e

investigadores del área de recursos humanos, estudiar y evaluar el cambio

organizacional; así como también aportar fundamentos para la realización de

futuras investigaciones.

Para la autora, representa una experiencia enriquecedora en el sentido que

contribuye no solo en el desarrollo de conocimientos relacionados a la profesión

sino también en el mejoramiento de habilidades y destrezas para mejorar

situaciones similares en la vida profesional y personal.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 Objetivo General

Analizar la importancia del cambio organizacional en la conducción del proceso de

implantación del nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y

procuradurías del trabajo de Puerto Ordaz- Estado. Bolívar.

1.3.2 Objetivos Específicos

Describir el proceso de cambio organizacional aplicado en las inspectorías y

procuradurías del trabajo.

Definir los elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral.

Determinar la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y

procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz – Edo. Bolívar, frente a la implantación

del componente humano.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

La OIT (1998), en sus estudios sobre una Propuesta de Reestructuración

Administrativa y la Modernización del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de

Colombia, plantea que el Gobierno colombiano ha considerado necesario la

transformación y reestructuración del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, por

lo que en los últimos diez años éste ha sido objeto de dos reorganizaciones y

varios proyectos más de reestructuración, cuyo objetivo común ha sido la

adecuación de su estructura a fin de permitirle el cumplimiento de la misión que

los nuevos tiempos demandan de la entidad del Estado a cargo del sector laboral.

Por lo antes expresado, la propuesta de reestructuración y modernización del

Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, deberá responder a los nuevos retos que

en materia de Empleo, Trabajo y Seguridad Social propios del modelo de desarrollo

y el nuevo orden constitucional y legal requieren.

El proceso de integración económica "incidirá sobre los contenidos de la

Administración del Trabajo en la medida en que llevará a armonizar determinados

aspectos de las legislaciones laborales", así como cambios en la estructura del

empleo y los salarios. De hecho un importante número de países ha revisado sus

regímenes laborales procurando introducir una mayor flexibilidad a los mismos, en

atención a las nuevas condiciones que se imponen en un mercado expuesto a la

competencia, a la vez que pretende participar en los mercados externos,

aprovechando las ventajas comparativas que cada cual posea. Ello demandará una

mayor participación del Ministerio del Trabajo que se ve comprometido en revisar

su misión, funciones y estructuras a la luz de los nuevos retos que se le presentan.

En la reunión tripartida celebrada sobre nuevos contenidos de la Administración

Laboral y Modernización de los Ministerios del Trabajo, realizada en San José de

Costa Rica en el mes de Mayo de 1997, con motivo de los nuevos desafíos,

especialmente la globalización y la integración de las economías, la liberación de

los mercados, así como la creciente democratización política, se planteó la

necesidad de modernizar los Ministerios del Trabajo en sus formas de intervención,

en su estructura de organización, en el nivel de tecnificación de sus recursos

humanos y en la simplificación de sus procedimientos administrativos. Sobre el

particular el mismo Director General de la OIT señaló:

"La incorporación de los cambios mencionados constituye el desafío al que la

Administración del Trabajo debe responder y cuyo examen constituye el objetivo

central de esta reunión tripartida de San José de Costa Rica. Muchos aspectos ya

están experimentando sensibles modificaciones y nuevas tendencias se van

perfilando. Es lo que ocurre, por ejemplo, en por lo menos cuatro campos: la

tendencia hacia una menor intervención estatal directa en la regulación de las

relaciones y de las condiciones de trabajo y un más amplio margen para la

autorregulación entre las partes mediante la negociación colectiva; la creciente

participación del sector privado en los sistemas de pensiones y en los programas

de formación profesional; la mayor responsabilidad social de la empresa para

enfrentar el desafío de generar empleo suficiente y de calidad; y la reorientación

de la inspección del trabajo hacia una función más pedagógica.

"Las funciones mismas de los Ministerios del Trabajo, como responsables

principales de la política laboral, se ven profundamente afectadas. Se trata de

reorientar funciones existentes, atender nuevas y abandonar otras. El cambio en la

regulación, por ejemplo, requiere de reformas en la legislación laboral, pero

también de una intervención diferente en el proceso de negociación, para atenuar

la mediación en los conflictos y en cambio crear las condiciones para que las

negociaciones sean equilibradas. A su vez, la mayor participación del sector

privado, en diferentes ámbitos de la política laboral, hace necesarias reformas

legales pero también formas distintas de supervisión y control, e incentivos

adecuados. La creciente responsabilidad social de la empresa de generar empleo,

supone facilitar esa acción mediante la introducción de nuevas modalidades de

contratos individuales de trabajo y una adecuada fiscalización, para que el empleo

no avance a costa de una mayor precarización. Finalmente, la reorientación de la

función de fiscalización lleva a la necesidad de cambiar los métodos y capacitar

convenientemente a los funcionarios encargados de la inspección. Esta

multidimensionalidad de los cambios requeridos en la ley, en la forma de

intervención, en las prácticas y en la gestión, es lo que torna el desafío de

modernizar los Ministerios del Trabajo en una tarea de considerable envergadura,

que en esta coyuntura va más allá de las reorganizaciones recurrentemente

emprendidas en todos los países". (Discurso pronunciado por el Sr. Director

General de la OIT. “Administración Laboral y Ministerios del Trabajo en el siglo

XXI. Oficina Internacional del Trabajo, 1997).

La reforma que se propone contiene un conjunto de cambios en materia de

orientación sustantiva, organización y funciones del Ministerio del Trabajo y

Seguridad Social de Colombia. Con ella se prioriza la perspectiva de un ministerio

que formula políticas y especializa la función de inspección, vigilancia y control.

El proceso de reestructuración del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social,

supone un proceso de transformación institucional, que compromete importantes

recursos humanos y presupuestales durante su implementación.

Un Ministerio del Trabajo y Seguridad Social que pretenda formular, coordinar y

evaluar la política laboral, demandará un nivel alto de calificación de sus

funcionarios y los consiguientes soportes técnicos para la consolidación,

procesamiento y análisis de la información, fundamento de las políticas a proponer.

Por su parte Marchan (2002), realizo un trabajo de grado para optar el Titulo de

Magíster en Educación, mención Gerencia, denominado, Conducción del cambio

organizacional para la integración con el entorno comunitario en las Escuelas

Bolivarianas de los Altos Mirandinos en el Estado Miranda. Este estudio se apoyo

en una investigación descriptiva, sustentada con un diseño descriptivo

transaccional, bivariable de campo. En la recolección de datos se emplearon cinco

cuestionarios los cuales fueron aplicados a cinco poblaciones referenciales

distintas: Directores (Directores y Subdirectores), Docentes, Administrativos,

Obreros y miembros de las asociaciones civiles, las cuáles pertenecen a las nueve

(9) Escuelas Bolivarianas dependientes del Ministerio de Educación Cultura y

Deportes, en los Altos Mirandino, para un total de 252 personas. Se realizó la

validación de los instrumentos por juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo a

través del paquete estadístico “spss”. Los resultados de las encuestas fueron

tratados mediante la estadística descriptiva y factorial. Las conclusiones

evidenciaron debilidades en cuanto a la conducción del cambio organizacional en

las Escuelas Bolivarianas, lo que afecto la operatividad del proyecto.

En base a lo planteado, se observa la necesidad hoy día de integrar a todos los

miembros y departamentos a los objetivos de la institución; con la finalidad de

formar una organización visionaria, donde se trabaje constantemente para alcanzar

metas integrales, en el cual todos los involucrados se sientan satisfechos y la alta

gerencia sea el impulso del cambio a través de la motivación constante y el manejo

del feedback, como herramienta para evaluar los procesos y redefinirlos si lo

ameritan.

La Inspectoría y Procuraduría del Trabajo, deben ser vistas como entes garantes

de salvaguardar los deberes, derechos y obligaciones de los trabajadores y

trabajadoras, deben ser centros de asistencia a la población, flexible, abierto,

humanista y en construcción permanente, cuya finalidad sea velar por el

cumplimiento de las disposiciones legales, acopiar datos para el censo general del

trabajo, mediante inscripción de sindicatos y mediante el catastro de

desempleados, intervenir en la conciliación y arbitraje en los casos que determine

la LOT, y nombrar comisionados especiales, para acopiar datos sobre cualquier

asunto de orden económico y social. Un espacio donde se establezcan mecanismos

de comunicación entre los ciudadanos, donde prevalezca un servicio de calidad y

eficiencia, basado en respuestas oportunas y precisas, un espacio donde se

dignifique a los funcionarios públicos, un espacio donde se reivindique la imagen

de la Administración Pública y del Estado como garante de los Derechos Humanos,

y un espacio para el cumplimiento de los preceptos constitucionales y avances

concretos en la Revolución Bolivariana.

Fernández (1999), en tesis de grado titulado, El proceso de cambio en la

organizaciones, plantea en su estudio el proceso de administración del cambio y el

cambio planificado, cuando dice, que todo afecta a los implicados en el mismo y

que es recomendable planificar este cambio si se conoce con anterioridad .

La autora de la presente investigación coincide en que los cambios en una

organización afectan en mayor grado al recurso humano que en ella se

desenvuelven y que la mayoría de las veces son traumáticas.

Ese futuro inmediato ha llegado y la clave para transformarse y contribuir con este

proceso de cambio es analizar todas las facetas necesarias para la transformación,

de realizarlas de manera eficiente y rápida, revisándolas cada vez para agregar

mas valor, además aplicando las herramientas tecnológicas.

Las referencias aludidas sirven entonces de marco a los antecedentes de la

investigación , la asunción de una teoría que explique el comportamiento laboral

del empleado público frente a la necesidad de integración, grado de compromiso

de este y en el mejoramiento de la prestación eficiente de servicios a la

comunidad que es lo que se propone en el presente proyecto.

2.2 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACION

2.2.1 Historia del Ministerio

Al revisar la historia del Ministerio del Trabajo, se encuentra que con fecha 29 de

febrero de 1936 fue creada la Oficina Nacional del Trabajo por Decreto Ejecutivo

del General Eleazar López Contreras para la época era Presidente de la República,

siendo su primer Director el Dr. Lorenzo Calatrava. Esta oficina Nacional del

Trabajo (O.N.T), se hizo depender de la Dirección de Justicia, Beneficencia y

Cultos del Ministerio de Relaciones Interiores, presidida por el Dr. Diógenes

Escalante.

Para el 12 de Marzo de 1937 por decreto Ejecutivo tanto la O.N.T como las

Inspectorías del Trabajo, creadas de acuerdo a decreto 29 de febrero de 1936, se

adscribieron al Ministerio de Comunicación y pasa entonces a denominarse

Ministerio del Trabajo y Comunicación siendo su titular Luis G. Pietri.

El 21 de octubre de 1945 decreto No. 4 de la Junta Revolucionaria de Gobierno,

presidido por Rómulo Betancourt, dispuso la separación de los servicios públicos

atribuidos al Ministerio del Trabajo y Comunicación, en dos Despachos Ejecutivos;

Ministerio de Comunicación y Ministerio del Trabajo.

El Dr. Raúl Leoni, miembro de la Junta Revolucionaria de Gobierno fue designado

encargado del Ministerio del Trabajo y el Capitán Mario Vargas, también miembro

de la Junta, fue encargado del Ministerio de Comunicación. A partir de se

momento, ambos Despachos ejercen sus funciones por separado.

Con la creación del Ministerio del Trabajo, se estimuló el desarrollo del movimiento

sindical, la negociación colectiva para establecer condiciones de trabajo superiores

al mínimo legal en beneficio de los trabajadores, la solución pacífica de los

conflictos colectivos a través de las Inspectorías del Trabajo, la atención de

reclamos individuales y colectivos mediante la conciliación se propiciaron acuerdos

entre patronos y trabajadores dirigidos a la satisfacción de los derechos de

contenidos económicos establecidos en la ley en beneficio de estos y se pusieron a

disposición de los trabajadores de bajos recursos las Procuradurías de

Trabajadores con funciones de asesoría, asistencia y representación judicial.

El Ministerio del Trabajo tiene como función principal promocionar el diálogo social

con la finalidad de promover en el marco de una economía productiva y solidaria,

el empleo, el trabajo digno y la protección a los derechos humanos y sindicales de

las trabajadoras y trabajadores; el desarrollo de un sistema de seguridad social

público y solidario; y la prestación de un servicio de calidad y eficiencia que

permita la regulación de las relaciones laborales y sea accesible a todos los

trabajadores y trabajadoras.

En el marco de la Agenda Venezuela, mediante Decreto N° 1218 de fecha

15/02/1996 el Ministerio del Trabajo inició un proceso de reestructuración orgánica

y funcional con el objeto de ajustarlo a las nuevas exigencia del mercado de

trabajo. Así los nuevos escenarios mundiales globalizados demandan una

administración de trabajo que promueva el diálogo social como instrumento de

modernización de las relaciones laborales, que mejore la inspección de las normas

que garantizan los derechos y condiciones mínimas de trabajo, que desarrolle

sistemas de información sobre la realidad socioeconómica a los fines de orientar la

toma de decisiones y la elaboración de planes estratégicos de corto, mediano y

largo plazo, que actúe, en fin, como propulsora de la formación profesional y el

empleo, estrechando las brechas exigentes entre las áreas económicas y sociales

del país.

El proceso se cumplió gradualmente, atendiendo al impacto social que del se

derivaba para los funcionarios afectados, cuidando que no se desconocieran los

derechos legales y contractuales garantizado a estos, integrando una comisión

bipartita con la representación sindical, que evalúo los cambios que se proponía y

concluyo en su necesidad para lograr el objetivo de dotar a los trabajadores y sus

organizaciones sindicales, así como al sector productivo, de un organismo a tono

con los desafíos de la hora presente y del futuro que se nos presenta con retardos

y exigente de transformaciones que apunten a una mayor eficiencia y versatilidad

de las instituciones puestas al servicio del desarrollo del país.

2.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En la estructura organizativa del Ministerio del Trabajo se pueden observar los

diferentes niveles jerárquicos que la caracterizan, donde el área objeto de estudio

es la Inspectoría y Procuradurías de Trabajadores (Ver Anexo A).

2.2.3 INSPECTORIA Y PROCURADURÍA DEL TRABAJO

La Inspectoría es un órgano administrativo encargado de solucionar los conflictos

laborales y los trámites de procedimientos laborales. Dentro de sus funciones se

encuentra el conocimiento legal y desarrollo:

• De los reclamos

• De los despidos masivos

• Del registro de organizaciones sindicales

• Del fuero sindical

• De los conflictos colectivos y la función de la administración del trabajo

• De la negociación de convenciones colectivas de trabajo

• De referéndum sindical

• De la reunión normativa laboral

• De las sanciones

• De la solución laboral

• Del cálculo de prestaciones sociales.

De igual manera tal como lo establece la Ley Orgánica del Trabajo en su artículo

589 “Las inspectorías del trabajo tendrán las siguientes funciones:

a) Velar por el cumplimiento de las disposiciones de esta ley y su

reglamento en la jurisdicción territorial que le corresponda;

b) Acopiar datos para el censo general del trabajo, mediante inscripción y

registro de los sindicatos y sus miembros y mediante el catastro de

desempleados en su jurisdicción;

c) Intervenir en la conciliación y arbitraje en los casos que determine esta

ley; y

d) Nombrar comisionados especiales; permanentes u ocasionales, para

acopiar datos sobre cualquier especie de asuntos de orden económico

y social que surjan en el territorio de su jurisdicción y para ejecutar las

instrucciones que les comunique el Inspector.

Tiene como misión “Asesorar y regular las relaciones obrero – patronales a nivel

regional enmarcados dentro de la normativa laboral venezolana; contando con un

personal altamente calificado que preste el servicio optimo a la comunidad, a fin

de ser un modelo permanente de referencia nacional”.

En cuanto a su visión se plantea: “Nuestro compromiso es garantizar el

cumplimiento de la normativa laboral en el mercado de trabajo regional, en tal

sentido nos comprometemos a desarrollar planes de capacitación para nuestro

recurso humano, a fin de prestar un servicio efectivo a la comunidad laboral y

contribuir al desarrollo integral del País”.

El área objeto de estudio es la Inspectoría y procuraduría del Puerto Ordaz, Edo.

Bolívar, la cual cuenta con cuarenta y un (41) trabajadores adscritos al Ministerio

del Trabajo.

Por su parte las Procuradurías son órganos encargados de garantizar la defensa y

asesoría jurídica de los derechos de los trabajadores carentes de recursos

económicos, ante los tribunales del trabajo y organismos administrativos del ramo.

La estructura organizativa de la inspectoría y procuraduría del trabajo de Puerto

Ordaz se puede apreciar en el siguiente cuadro.

EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA DDEE LLAA IINNSSPPEECCTTOORRIIAA YY PPRROOCCUURRAADDUURRIIAA

DDEELL TTRRAABBAAJJOO PPUUEERRTTOO OORRDDAAZZ,, EESSTTAADDOO BBOOLLIIVVAARR

COORDINACIÓN DE ZONA BOLIVAR Coordinador de Zona

Planificador V Asistente Administrativo IV

Operador de Equipo de Computación III Secretario III

INSPECTORIA DEL TRABAJO Inspector Jefe

Inspector Conciliador Medico I

Abogados Relatores UNIDAD DE SUPERVISIÓN DEL

TRABAJO DE LA SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE INDUSTRIAL

Supervisor Jefe Supervisores del Trabajo de la Seguridad

Social e Higiene Industrial Secretario I

SALA DE CONFLICTOS Y CONCILIACIÓN Jefe de Sala

Asistente de Sala Laboral Secretario I

SALA DE FUERO Y SANCIONES Jefe de Sala

Asistente de Sala Laboral Secretario I

SALA DE SINDICATOS Jefe de Sala

Asistente de Sala

SALA DE RECLAMOS Y CONSULTAS Jefe de Sala

Asistente de Sala PROCURADURÍA DEL TRABAJO

Procurador Jefe Procuradores de Trabajadores

Asistente de oficina I Secretario I

Total Fuente: Manual de Organización Mintra. Ano 2002

2.2.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LAS INSPECTORIAS DEL

TRABAJO

Unidad de Supervisión del Trabajo y de la

Seguridad Industrial Social

Sala de Reclamos y Consultas

Sala de FueroSala de Sindicatos

Sala de Conflictos y Conciliación

Sub - Inspectorías

Fuente: Manual de Organización. MINTRA. Año 2002

Inspectorías del Trabajo

Coordinaciones de Zonas

2.2.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LAS PROCURADURIAS DEL

TRABAJO

Dirección Coordinador

de Procuraduría

Procuradurías de

Trabajadores

D.G.S. de Procuraduría Nacional del Trabajo

Fuente: Manual de Organización MINTRA. Año 2002

2.2.6 ELEMENTOS QUE COMPONEN EL NUEVO MODELO DE JUSTICIA


Dada la necesidad imperante y urgente de desarrollar estrategias tendientes a

ofrecerles a los trabajadores y trabajadoras respuestas a sus solicitudes o

peticiones, sobre aquellos asuntos de su competencia, de manera oportuna y

eficiente, surge realizar la automatización y modernización de las inspectorías y

procuradurías a nivel nacional.

Dentro de las políticas implantadas por el Estado esta la de automatizar los

distintos procedimientos que se realizan en las diferentes áreas de las Inspectorías,

a través de la puesta en marcha de una plataforma tecnológica que permita

mediante un servidor conectar vía red, los diferentes servicios de la Inspectoría,

procurando con ello una respuesta inmediata y expedita a los problemas

presentados por los actores dentro de los distintos escenarios que se produzcan,

con ocasión de la relación laboral. Además de actualizar o renovar los espacios

físicos con que actualmente cuentan las Inspectorías, lo cual se logrará o, por vía

de remodelación de las ya existentes, o por nuevas adquisiciones; de igual forma

se proyecta dar un imagen Institucional del Ministerio del Trabajo que permita

identificar a todas las Inspectorías a nivel nacional, de donde el modelo sirva de

prototipo para tal fin. Logrando con ello que los usuarios de los servicios puedan

familiarizarse y por ende identificar fácilmente la operatividad y funcionabilidad de

las Inspectorías a nivel nacional, siendo está la meta primordial que debe alcanzar

el Estado como ente garante de que la administración de justicia, se imparta de

manera accesible, sin demoras, ni dificultades de ninguna naturaleza que haga

inadecuado los procedimientos previstos por la Ley Orgánica del Trabajo, su

Reglamento, así como de cualquiera de los procedimientos previstos en otras leyes

de carácter social, tendientes a normar o reglamentar las controversias que se

deriven de la relación de trabajo que une al trabajador con su ente empleador.

En este sentido el nuevo modelo de justicia laboral lo integran los siguientes

componentes.

Componente Humano:

El capital humano, es para la organización lo que el agua es para las plantas.

Desde esta perspectiva; el capital humano de una organización se constituye en el

factor clave del éxito. Para que el cambio sea efectivo, se debe contar con un

personal bien capacitado, idóneo, con valores éticos sólidos y con una disposición

adecuada al trabajo. Si se quiere ser competitivo se debe realizar una buena

gestión de capacitación de recursos humanos, estimulándoles el deseo de mejorar

sus condiciones como personas y como profesionales, que garantice la

disponibilidad de un personal actualizado, apto en el desempeño, de sus labores,

motivado y a la vez comprometido con la misión y los objetivos de la institución.

En virtud de lo anterior y para implantar el referido componente, fue diseñado un

plan de trabajo, el cual se ejecuto en tres (3) fases: Una primera fase, dirigida a

una charla introductoria, que tuvo como meta presentarle a los trabajadores el

nuevo modelo de justicia laboral, con la finalidad de involucrarlos, hacerlos

participes, que se sientan comprometidos con los objetivos del Ministerio y

prepararlos para el cambio. Seguidamente, esta charla originó una reinducción a

la organización.

Luego como segunda fase, se dicto un taller denominado “Servidor Publico”, el

cual tuvo como objetivos “Identificar y construir con los trabajadores el marco de

atención al usuario de los servicios del Ministerio del Trabajo” y “Desarrollar en los

trabajadores las competencias necesarias para optimizar el proceso de interacción

con los usuarios internos y externos”, el mismo fue facilitado por un agente

externo con apoyo del personal del Ministerio.

Finalmente una tercera fase de revisión y seguimiento, de tal manera recoger

impresiones, experiencias y compromisos adquiridos, a raíz de la implantación del

mencionado modelo.

Es por ello que la investigación se centra en este componente, para profundizar y

evaluar la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y procuraduría

de Puerto Ordaz, frente a la implantación de este componente.

Componente Normas y Procedimientos Las primeras están dirigidas a reglamentar o regular tanto el funcionamiento de las

Inspectorías, así como a sistematizar el conjunto de disposiciones positivas

destinadas a regular los distintos procedimientos llevados por las Inspectorías a

nivel nacional. Dentro de las normas hay que distinguir dos, a saber; Normas de

funcionamiento y Normas procedimentales.

a) Normas de funcionamiento:

Las mismas están referidas a aquellas que tienden a reglamentar el aspecto

netamente administrativo del funcionamiento de las Inspectoría tales como:

Cumplimiento del horario de trabajo de los funcionarios adscritos a las mismas,

modo de atención al público usuario de la Inspectoría, prohibición expresa de “No

fumar” dentro de las áreas de las Inspectorías, prohibición expresa de no permitir

vendedores ambulantes a la sede de las mismas, adecuación de la vestimenta

tanto de los funcionarios, como del público usuario, dada la importancia de la

Inspectoría, cumplimiento de las funciones asignadas a cada funcionario, entre

otras.

b) Normas procedimentales:

Las normas de carácter procedimentales, están referidas fundamentalmente

aquellas que regulan los mecanismos o procedimientos previstos por las Leyes,

Reglamentos, Decretos u Ordenanzas, destinados a normar los diferentes

procedimientos que se llevan acabo en las distintas áreas de las Inspectorías.

Cabe señalar, que cada procedimiento que se realiza en las diferentes Salas debe

contener sus propias normativas que la regulen, debiendo ser desarrollado en su

totalidad, de manera que el funcionario y el usuario establezcan una

correspondencia entre los hechos y el derecho.

Componente Plataforma Tecnológica Actualmente las Inspectorías del Trabajo cuentan con una Plataforma Tecnológica

muy limitada, de poca capacidad operativa, y altamente vulnerable; está integrada

básicamente por estaciones de trabajo (Computadores e Impresoras Personales),

aplicaciones de oficina (Procesadores de Palabras, Hojas de Calculo, etc.), redes

locales no estructuradas y un sistema de calculo de prestaciones que presenta

diversas limitaciones y obsolescencia con respecto a la legislación actual. Los

recursos informáticos son compartidos en áreas críticas por varios funcionarios, y

tanto el control de los expedientes como los registros estadísticos son llevados en

forma manual.

La Plataforma Tecnológica de las Inspectorías del Trabajo carece de sistemas de

control de acceso de personal y visitantes, así como de sistemas de seguridad de

información.

El desarrollo de la Plataforma Tecnológica implica el Diseño y Programación de los

Sistemas de Planificación y Control de Gestión; entre los cuales podemos

mencionar aplicaciones de Control Estadístico y aplicaciones de Planificación de

Supervisión, los sistemas de Apoyo Operativo; como lo son las aplicaciones de

Registro y Control de Expedientes, las aplicaciones de Reclamos y Consultas, y por

último las Aplicaciones Administrativas; entre las cuales podemos mencionar

Control de Gastos Operativos e Insumos o Material de Oficina.

Por otra parte el desarrollo de Plataforma Tecnológica implica también el

Establecimiento de una Infraestructura Tecnológica que contemple las áreas de

Procesamiento de Datos; en la que se puede destacar Servidores, Estaciones de

Trabajo, Sistemas Operativos, Manejadores de Bases de Datos y Paquetes de

Desarrollo de Aplicaciones, Conectividad; la cual contempla las Redes y Sistemas

de Comunicaciones de Voz y Datos, y por ultimo el área de Seguridad de Datos

e Información; en la que se implantan Sistemas de Control de Acceso de

Usuarios, Sistemas de Control de Ataques Informáticos, Sistemas Antivirus y otros

controles que aporten una reducción de la vulnerabilidad de los sistemas y los

datos.

Componente Plataforma Técnica, Infraestructura y Reestructuración Organizativa a) Evaluación de las instalaciones físicas

Actualmente se realiza un proceso de evaluación de las instalaciones físicas a nivel

nacional, en líneas generales lo siguiente: Planificación Deficiente con respecto

a la distribución del programa de áreas que conforman las inspectorías, lo cual

genera una distribución inadecuada sobre las áreas de trabajo y el mobiliario que

se requiere, lo que determina el mal uso del espacio físico generando flujos de

circulación inapropiados. Deficiencia en los Servicios Básicos de

Infraestructura; entre los cuales se destacan agua potable, iluminación,

ventilación, entre otros. Insuficiencia en la Cantidad de Espacios que se

requieren para la demanda de uso por parte de los usuarios (Funcionarios y

Público en General). Deficiencia Crítica de un Sistema de Seguridad que

controle y oriente al usuario. Insuficiencia en el Sistema de Mantenimiento

que garantice las condiciones mínimas de higiene.

b) Tipos de Intervención

Los tipos de intervención están referidos a la habilitación o rehabilitación de las

instalaciones para garantizar su óptimo funcionamiento. En las Inspectorías del

Trabajo actualmente se realizan dos tipos de intervención, la primera es, para las

instalaciones existentes, el reacondicionamiento, y la segunda es, para las

instalaciones nuevas, las nuevas construcciones.

El desarrollo de la Plataforma Técnica implica la formulación y elaboración del

proyecto conceptual de la Unidad de Inspectoría Modelo Institucional, para lo que

se requiere: Generar una Base de Datos que incluya la demanda estadística de

servicios y las condiciones físicas de las instalaciones, Elaborar las Políticas de

Ubicación Geográfica, Características Físico-Espaciales del programa de

áreas, Diseño de la Imagen Institucional (definir el tipo y estilo del diseño de

interiores y exteriores), y las Características mínimas de las instalaciones

físicas en cuanto a los servicios.

La propuesta de Desarrollo del Modelo Integral de Inspectoría y Procuraduría del

Trabajo implica una reestructuración organizativa; con la creación de nuevas

unidades, actualización o desarrollo de nuevas normas y procedimientos, así como

el desarrollo de manuales de inducción al personal y el establecimiento de

campañas de divulgación e información al público, un desarrollo de la plataforma

tecnológica; abarcando las áreas de sistemas de información y aplicaciones, e

infraestructura tecnológica, y un desarrollo de la plataforma técnica; que

contemple el diseño integral de espacios e infraestructura de la Inspectoría del

Trabajo.

Las nuevas unidades propuestas para que sirvan de apoyo en las Inspectorías, son

las siguientes: Unidad de Receptoría de Documentos, cuya finalidad será la de

unificar en un sitio todo lo relativo a la recepción de documentos que dimanen de

las distintas áreas o servicios que forman la Inspectoría, teniendo como función

prioritaria la de recibir, revisar y distribuir diariamente las distintas

correspondencias que se reciban a los diferentes servicios involucrados, siendo

responsable de ello el Jefe de la unidad, se perfila que la misma debe ser tomada

como una unidad de apoyo a las Inspectorías. Archivo Centralizado, con la

creación de esta Unidad se pretende unificar todos los archivos que se generan en

los servicios, con el fin de centralizar todas la información en una sola unidad,

donde reposen todos los expedientes de la Inspectoría, para con ello evitar que

una persona que acude en busca de una información se tenga que pasear por los

distintos servicios para lograr la información requerida, de modo, que sí el archivo

se encuentra centralizado, cualquier persona puede acceder a el, sin ninguna

dilación, más que no sea la de utilizar el tiempo necesario para la información

solicitada, pudiendo en consecuencia ubicar en una sola unidad todos los

expedientes en el cual pudiera tener interés para el momento; siendo esto una

unidad nueva, deberá elaborase un manual de usos y funcionamientos tanto

internos como externos, que permita tanto al funcionario como al usuario el

conocimiento pleno del mismo. Unidad de Información, esta unidad debe ser

también considerada como una unidad de apoyo a la Inspectoría, siendo de suma

importancia toda vez que, de la buena información que se le suministre al público

usuario dependerá la optimización de los servicios prestados. Servicio de

Mensajería, la misma tiene como finalidad dar una respuesta, oportuna y rápida

al usuario en lo atinente a la entrega de correspondencia interna y externas

(citaciones, notificaciones, etc) a las distintas áreas o servicios que conforman la

Inspectorías, obteniendo como resultado que los procedimientos comiencen de

manera inmediata, sin dilación alguna. Unidad de Procuradores Especiales del

Trabajo; Se aspira que a través de esta unidad, se pueda compenetrar las

funciones de la Inspectoría con las Procuradurías del Trabajo, con el fin de que

sean estas últimas, las que sirva de enlace entre los trabajadores y la Inspectorías,

a tales efectos las mismas serán consideradas como entes primarios que permitan

dar una adecuada respuestas a los trabajadores y en consecuencia simplifiquen y

agilicen los trámites de las distintas solicitudes o demandas que se generan a

instancia de los trabajadores afectados ante cualquier situación de carácter

laboral; logrando con ello una mejor eficacia u orientación al público usuario

asistente de los servicios, para finalmente obtener un mayor impacto social dentro

de la soluciones de los conflictos laborales entre los actores involucrados. Con la

puesta en marcha del nuevo modelo integral de inspectorías y procuradurías del

trabajo, se pretende dar un vuelco a las actuaciones de la Procuraduría del

Trabajo, por cuanto las mismas deberán ser fuente de enlace con la Inspectoría ó

con los Tribunales del Trabajo respectivamente, existiendo una verdadera

integración entre una y otro.

2.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

En esta sección se pretende resumir los conocimientos que sean útiles para

comprender un conjunto de constructos sobre organización, administración pública

y cambio organizacional, al mismo tiempo que constituirá la base del trabajo, de

allí que se proporciona una estructura de conocimientos básicos, organizados y

presentados de manera eficaz.

2.3.1 LAS ORGANIZACIONES

Sin duda, la vida trascurre dentro de las organizaciones, siendo miembros de las

mismas, hospitales, colegios, universidades, empresas, equipos deportivos,

asociaciones religiosas. Algunas de estas son organizaciones muy formales como

un equipo deportivo, pero todas tienen un fin común, alcanzar una meta, si no

existe una meta no hay razón para que una organización exista.

Una organización puede concebirse como el conjunto de acciones coordinadas de

dos o más personas con el propósito de llegar a un objetivo común.

Con respecto a las organizaciones Gibson, IvanCevich y DonNelly, (1996), opinan

respecto a las organizaciones que:

La organización se diferencia de otras agrupaciones de personas en que su conducta esta dirigida hacia sus metas. Es decir, buscar metas y objetivos que se puedan alcanzar con mas eficacia mediante la acción concertada de las personas. Poseen tres características importantes conducta, estructura y procesos (p.575).

Bajo este mismo esquema, Stoner y Freedman, (1994), opinan que la organización

es: “Dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar

un objetivo específico o un conjunto de objetivos” (p.4).

Dentro de este orden de ideas, las organizaciones constituyen un elemento

indispensable en la sociedad, así como forman parte importante en la vida del

hombre cumplen funciones para satisfacer necesidades básicas de la colectividad.

De este análisis la autora asevera que las organizaciones son: 1) Unidades sociales

que se constituyen para lograr los objetivos específicos y 2) Son conjuntos de

seres humanos que trabajan y cooperan tratando de lograr un objetivo común.

Chiavenato, (1998), dice: “El ser humano no vive aislado, sino en continua

interacción con sus semejantes, por tanto es eminentemente social”. El mismo

autor confirma que una organización es “Un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas”(p.5).

Se puede resumir que para que exista una organización se requiere de personas

que actúen conjuntamente por un objetivo común.

La organización es situacional. No hay organización ideal. Otro aspecto que

desempeña una importancia fundamental en materia organizacional es el relativo a

la situacionalidad de las organizaciones. En otras palabras, que un diseño o cambio

organizacional debe tener muy en cuenta la situación específica, las características

concreta, los rasgos específicos de una organización en un tiempo y en un espacio

dado. De allí, que la organización tenga su “aquí y ahora”, los cuales deben ser

tenidos en cuenta por los planificadores organizacionales.

La organización es planificable. Como corolario de los postulados expuestos, se

afirma que la organización puede y debe planificarse a fin de, entre otros objetivos

adaptarla continuamente a las cambios estratégicos que las empresas deben poner

en práctica.

La planificación de una organización, la autora entonces, la conceptualiza como el

proceso mediante el cual se diseñan las organizaciones requeridas para cumplir los

objetivos y estrategias de la empresa, tomando en cuenta los condicionantes

externos e internos; y asegurando los mecanismos de seguimiento y control de las

acciones organizacionales adoptadas.

La organización es una responsabilidad por mantener y planificar una organización

coherente con las estrategias y objetivos de la empresa, es una indelegable

responsabilidad gerencial.

2.3.2 TEORIAS Y MODELOS ORGANIZACIONALES

Con la finalidad de revisar la evolución, concepción y el análisis de la organización

la autora citara; muy brevemente, un conjunto de teorías y modelos.

Teoría Clásica de la Organización: Este enfoque de la administración hace énfasis

en la eficiencia organizacional para aumentar el éxito de la organización. Puede

dividirse en dos áreas distintas. La primera que se denomina teoría de la

administración científica, consiste en el trabajo de Frederick Taylor, Frank y Lilian

Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes estudiaron principalmente los cargos de los

trabajadores de niveles bajos en una organización. La segunda área comprendida

en el análisis de la administración se refiere a las funciones de está como un todo.

La primera contribución en esta categoría fue la de Henry Fayol.

La administración científica es una filosofía en virtud de la cual la gerencia

reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores resultados del

trabajo.

Dentro de los principios de las escuelas administrativas encontramos los

siguientes: Científica: Estudio y distribución equitativa del trabajo; control jefe

versus obrero, cooperación entre ellos; agrupación de operaciones; funciones del

administrado; principios generales de la administración. Por su parte la Burocrática

contempla los tipos de sociedad y autoridad; enfoque de sistema cerrado; carácter

legal de las normas; impersonalidad en las relaciones; división del trabajo.

Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos

humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto significó que pasáramos de

evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal

para enfocarnos mas en la parte humana (socio-cultural) que toda organización

posee. Así aparecen las Teorías de las Relaciones Humanas , el Comportamiento

Humano y el Desarrollo Humano.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el

nacimiento de la Escuela de Comportamiento Humano. Donde se le otorga mayor

importancia al hombre, promovió la motivación de lo social y afectivo y proponía

para el hombre un trato justo y digno.

En términos simples la Teoría Neoclásica de la organización enfatiza en lo que la

caracterización de la organización formal, lineal, funcional y línea de staff.

La teoría de la organización como un sistema abierto. Para los ponentes de esta

teoría (Scott, Mitchell, Katzy Kahn), la organización debe ser considerada como un

sistema abierto, en el cual tanto el ambiente externo como los procesos internos

que ocurren dentro de la organización tiene similar importancia.

La teoría de la contingencia organizacional, enfatiza en que lo que los gerentes

hacen en la práctica depende de un conjunto de circunstancia o contingencia de

una situación. En general, el enfoque de las contingencias, también llamado

enfoque situacional, intenta bosquejar las condiciones o situaciones en que varios

métodos administrativos tengan la mayor probabilidad de éxito.

La teoría estructuralista establece el análisis de las organizaciones, la tipología y

los objetivos organizacionales. La estructura organizacional se refiere a la forma en

que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a

las relaciones entre empleados y gerentes o viceversa, así como también, las

relaciones empleados- empleados. Los departamentos de una organización se

pueden estructurar formalmente en tres formas básicas.

1. Organización funcional: Es la forma de departamentalización en la que las

personas se dedican a una actividad funcional. Es decir, facilita el

movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los

puntos donde más se necesita.

2. Organización por producto: Con frecuencia llamada organización por

división reúne en una unidad de trabajo a todos los participantes en la

producción y comercialización con un tipo de producto.

3. Organización matricial, aunque este tipo de estructuras son complejas

resultan eficientes para reunir las diversas habilidades especializadas que

se requieren para resolver un problema complejo dentro de la

organización. En este tipo de estructura un empleado puede depender del

gerente de funciones o división, como de uno de proyecto o grupo.

Stoner, Freeman y Gilbert J. (1994), definen como estructura organizacional”la

manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización, para

ofrecer estabilidad, además de servir para que sus miembros, trabajen unidos para

alcanzar las metas (p.371).

De lo anterior se concluye, que hoy por hoy, se están manejando conceptos

importantes como son: eficiencia, productividad y calidad, y por consiguiente, las

organizaciones han optado por estructuras mas ligeras y flexibles que pueden

responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales.

2.3.3 ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Las organizaciones en general tienen características comunes, sin embargo se

debe destacar que las organizaciones públicas, tienen características propias que

las distinguen de las organizaciones de carácter privado.

Por su parte, la administración pública es definida por Brewer, Rondon y Urdaneta

(1997) como. “La Administración Pública no es sino un instrumento de una

organización política determinada. Se trata de un instrumento del Estado para

lograr con determinados recursos la obtención de determinados resultados” (p.29).

En un sentido más amplio, la administración pública es el gobierno, es decir, todo

el conjunto de conducta humana que determina como se distribuye y ejerce la

autoridad política.

Otros juristas importantes definen el concepto de administración pública como son

Kelsen y Merkl. Estos autores sostuvieron que el orden jurídico esta compuesto por

la graduación de diferentes normas, que a su vez son creadas por una norma

superior, y así sucesivamente hasta llegar a la fundamental que es la norma

constitucional, (p.20).

Para la autora la administración pública no es más que una organización que el

estado utiliza para canalizar adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, a

través de la transformación de recursos públicos en acciones modificadoras de la

realidad, mediante la producción de bienes, servicios y regulaciones.

La administración pública en Venezuela se encuentra conformada por la

administración central (Presidencia de la República, Ministerios y Oficinas

Presidenciales).

La Presidencia de la República, es el órgano supremo de la administración central y

la organización ministerial son órganos de la Presidencia de la República.

Las Oficinas Centrales son: Oficina Central de Coordinación y Planificación

(CORDIPLAN), Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE), La Oficina Central de

Estadística e Informática (OCEI) y la OCP ahora llamada VIPLAMAIN.

Todas estas, cumplen un objetivo fundamental, que es actuar como organismos de

cúpula, que fijan políticas y establecen normas y procedimientos destinados a

asegurar la coherencia, eficiencia y uniformidad de las funciones que son objeto de

su competencia.

La administración pública nacional debe concientizar y concebir definitivamente

que el recurso humano es el elemento clave, importante para el logro de todos los

objetivos y fines que persigue. Pues él constituye el centro de cualquier proceso de

mejoramiento de calidad y prestación de servicios.

No sólo en la administración pública hay instituciones. Hay algo dentro de ella que

las mueve, ese motor son las personas, mejor dicho los “funcionarios” que en su

conjunto conforman la burocracia, y es esta burocracia la que se desenvuelve,

cumpliendo su función impulsada por valores, patrones de conducta, emociones,

sentimientos, intereses, etc.

Desde la perspectiva de la administración pública nacional, estadal o municipal, la

misma se encarga de satisfacer, tal como señala Da Pedro (1993), las necesidades

de los ciudadanos, la ejecución de los planes, políticas y programas desarrollados

por los distintos órganos del poder ejecutivo.

Además, esa actividad es ejercida por un cuerpo de funcionarios que tiene como

atribuciones propias realizar el servicio público en nombre del estado. Este servicio

se puede definir como....”Toda actividad que en virtud del ordenamiento jurídico

deba estar asumida o asegurada por una persona jurídica territorial con la finalidad

de dar satisfacción a una necesidad de interés general” (Brewer, 2000, p.226).

En consecuencia, hay una estrecha relación entre la administración pública y la

función pública. Los instrumentos jurídicos que se elaboran para regular esa

relación no pueden dejar a un lado los intereses de los empleados y de la

administración pública. Así De Pedro (2003), señala:

En el conjunto de relaciones que conforman la vinculación de sus servidores con la administración publica; la cual, en último término, trata de dar respuestas a la naturaleza de esa relación, de ese vínculo que une al servidor público con la administración (Ibidem).

Actualmente Venezuela vive tiempos de una compleja transición. El

cuestionamiento de las instituciones públicas es parte del afán renovador. No es la

primera vez que son sometidas a un proceso de escudriñamiento. Más aún la

modernización de las instituciones públicas es un planteamiento cuya solución

parece haberse complicado tanto como el problema mismo.

Según Roosen (1999), administración pública e ineficiencia van indefectiblemente

ligadas en la mente del venezolano. Se ha generalizado una imagen del funcionario

público como alguien que limita su condición de servidores del estado a tener un

puesto, un empleo, un quince y un último.

La descalificación de las instituciones se alimenta de la constancia de enormes

fallas en la gerencia pública. Se olvida muchas veces que en la base de los errores

cometidos están la ausencia de una visión a largo plazo, la carencia de un

adecuado proceso de toma de decisiones, el excesivo personalismo o

presidencialismo, la escasa coherencia de los equipos de gobierno, la falta de

continuidad, como efecto de la presencia deformante de la política entendida como

espacio para el provecho personal o el partidismo.

No es la primera vez que el país plantea la necesidad de asegurar la eficiencia de

la administración pública, la pulcritud, profesionalización. El ejercicio de reflexión

promovido por la función integración y desarrollo prueba que la solución no esta

fundamentalmente en la reducción de personal, sino en la afirmación de ese

personal, en la vigencia de unos principios, en la afirmación de una misión y en el

compromiso de ella, y además, en la aplicación sistemática de un conjunto de

prácticas que aceleren los procesos y hagan mas eficiente el uso de los recursos.

Las complejidades del manejo de la economía, del funcionamiento de las

organizaciones requieren de una tradición del servidor público y de un

reconocimiento social. Su primer deber es ser eficiente. La eficiencia es una

condición para sostener el liderazgo público.

Si se aspira tener éxito resulta indispensable atender la experiencia para rescatar

el valor de la organización y las capacidades del funcionamiento mejor calificado.

La renovación de la administración pública pasa por la recuperación de la

autoestima del funcionario público. La existencia de un aporte estratégico y de más

eficiencia tiene que ir acompañada por la dotación de recursos y herramientas para

su modernización.

Recuperar la dignidad del servidor público y asegurar una administración eficiente

resultan condiciones básicas para el éxito de cualquier afán renovador.

Greg (1998), afirma que las organizaciones del futuro deberán establecer nuevas

relaciones con los accionistas, el personal y la clientela. Más importante aún,

deberán buscar un nuevo tipo de relación con el público en su conjunto. Se

basaran en visiones amplias que las definirán como participantes activas en la vida

comunitaria y contribuyentes activos al bienestar social.

Es por ello que se hace necesaria la integración del personal que labora en las

inspectorías y procuradurías del trabajo, a través del enriquecimiento del trabajo

mismo, debe darse una mejora en el liderazgo y asegurar que los elementos

comunicacionales sean eficientes.

Según Anstrong (1999), los procesos de integración del personal a las

organizaciones exigen una plena identificación del empleado con las metas y

propósitos que sirvan de guía, respecto a esta situación señala el autor citado que

no sólo el pago es el elemento que facilita elevar el compromiso y la participación

del individuo con la institución.

2.3.4 PROCESO DE CAMBIO

Beckhard y Harris (1996), en su texto transiciones organizacionales, señalan que

todo cambio organizacional es importante, el mismo implica tres condiciones

distintas: El estado futuro, al que los directivos quieren que llegue la organización;

el estado presente, aquel en que se encuentra la organización actualmente; y el

estado de transición; la serie de condiciones y actividades que tiene que atravesar

la organización para trasladarse del presente al futuro.

El proceso de cambio en un sistema grande tiene varios aspectos: a) Fijar metas y

definir el estado futuro, o las condiciones organizacionales deseadas después del

cambio; b) Diagnosticar la condición presente en relación con esas metas; c)

Definir el estado de transición, actividades y compromisos necesarios para llegar al

estado futuro; d) Desarrollar estrategias y planes de acción para administrar la

transición.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los

datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la

organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,

las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y

asuntos más importantes.

Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su

interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus

consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada

para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del

proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el

proceso sobre una base de continuidad.

Katz y Kahn(1966) definen el cambio organizacional como aquel que consiste en

redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que las

organizaciones puedan adaptarse mejor a los cambio imperantes en el medio, bien

sea cambios tecnológicos y de información, o sociales y culturales (p.7).

Guerin (1992), por su parte, señala tres fases del proceso de cambio. La fase I,

Descongelamiento (Invalidación): Durante esta etapa se generan y consolidan las

fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación

existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. Fase II,

Cambio a través de la Reestructuración Cognoscitiva: Se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de

la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad

y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen

los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Fase III, Nuevo Congelamiento (Consolidación del Cambio): Esta fase ayuda a la

gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las

condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no

desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia

en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un

retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo

del proceso.

Toda cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener

que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es

una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

Keith Davis (1999), considera que el cambio se encuentra en todas partes y

siempre esta presente. Acompaña siempre al hombre en las estaciones, en su

ambiente social y en sus procesos biológicos. Desde los primeros momentos de su

vida, el individuo aprende a afrontar el cambio adaptándose a el. El mismo autor

describe al cambio en el trabajo, como cualquier alteración que ocurre en el

ambiente, es decir, el cambio es un problema humano y técnico, los que

generalmente originan presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura

en alguna parte de ella. (p.327).

Para la autora el proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar

a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas

tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del

cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las

personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su

desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios

siempre cambiante.

Es entonces que el Cambio Organizacional se define como: la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el

medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería:

el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y

que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta

que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma

seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el

cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas

tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran

proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser

implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el

tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben

confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,

tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor

el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable

y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que

nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido

del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los

que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo

controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades

específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta

tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran,

creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros

que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los

resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se

rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el

autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concientización del

personal respecto a la necesidad del cambio.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal,

que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces

tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.

2.3.5 RESISTENCIA AL CAMBIO

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de

resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a

los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como

desechar las malas.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede

que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que

deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta

sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

• La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interacciones que propone el cambio;

• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o

humanos;

• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para

encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera

voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o

que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden

partir de sentimientos tales como:

• El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el

cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy

cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

• La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre

lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y

ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

• La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben

encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las

viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna

medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden

aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de

un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas

de crecimiento o consolidación personal.

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento

continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el

futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el

ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio

desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se

esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del

trabajo mismo.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la

mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las

organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene

en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

2.3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Según Stoner y otros (1994), definen el desarrollo organizacional como:

Las actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los

procesos de solución de problemas y renovación de la organización en particular

por medio de un diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más

eficaces y colaborativos haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los

equipos temporales y la cultura integral con la ayuda de un asesor que lo facilita y

la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la

investigación acción (p.461).

No cabe duda que el Desarrollo Organizacional es una alternativa que hace énfasis

en la participación de sus integrantes, permitiendo la renovación y revitalización

de las organizaciones, haciéndolas cada vez mas adaptativas, flexibles, receptivas,

con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del

ambiente que la rodea.

2.3.7 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional esta dada por una serie de normas, valores y actitudes

que comparten los miembros de la organización. Al respecto, Andrade (1996),

destaca que la cultura organizacional, constituye la manera de como actúan los

integrantes de un grupo dentro de la organización. Esta conducta individual tiene

su origen según Stoner (1996), en un conjunto de creencias y valores compartidos

(p.3).

Según estos dos autores, se evidencia que la cultura proporciona tentativamente

un marco referencial de la realidad y un patrón similar de comportamiento, ante

situaciones específicas de los miembros de una empresa y/o institución.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa

también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos,

motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a

una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede

asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,

mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

2.4 FUNDAMENTACIÓN LEGAL

El basamento legal en la cual se apoya esta investigación esta enmarcada en:

Según el artículo 87 de la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela

establece que “toda persona tiene derecho al trabajo y el deber del trabajar. El

Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda

persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia

digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.

Por su parte el articulo 89 establece “El trabajo es un hecho social y gozara de la

protección del estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones

materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras”.

El articulo 144 reza “La ley establecerá el Estatuto de Función Pública mediante

normas sobre ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de los funcionarios o

funcionarias de la Administración Pública, y proveerá su incorporación a la

seguridad social”.

De igual manera la Ley Orgánica del Trabajo prevé en sus artículos 23 y 24 el

deber y el derecho al trabajo.

El Ministerio de Trabajo inició un proceso de reestructuración en el cual fue

aprobado según Decreto N° 1.218, publicado en Gaceta Oficial N° 35908 de fecha

27/02/96, cuyo esquema organizativo se encuentra plasmado en el reglamento

Orgánico.

A fin de lograr que el Ministerio cumpla la misión encomendada, la estructura

aprobada y en ejecución se caracteriza por tender a una desconcentración

operativa, lograr la profesionalización de recursos humanos y el establecimiento de

un sistema de información que permita el procesamiento de estadísticas en

material laboral.

El 06 de septiembre de 2002, con gaceta oficial No. 37552, fue promulgada la Ley

de Estatuto de la Función Pública; con ella se derogaba a la que en varias décadas

rigiera las relaciones laborales de los empleados públicos con la administración

pública la Ley de Carrera Administrativa. Ese cambio obedecía a diversas

deficiencias que disminuían la calidad de los servicios públicos, tales como la

estabilidad absoluta, rigidez en las condiciones de prestar la calidad del servicio e

ingresos sin pasar por el requisito de concurso.

Además nace también bajo las motivaciones fundamentales que se plantea el

Estado, para dar respuestas oportunas a múltiples demandas provenientes de un

ambiente caracterizado por la complejidad y cambio acelerados que se generan

por el cambio de paradigmas impuestos por la constitución de la Republica

Bolivariana de Venezuela, aprobada en el año 1999.

En este sentido el legislador se fundamenta en la creación de una nueva Ley que

haga de la función pública un instrumento expedito que tenga como base los

principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia,

transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función

pública como establece la constitución.

CAPITULO III

3 MARCO METODOLOGICO

3.1 Tipo de Investigación

Para el abordaje de una investigación, es necesario utilizar una metodología

apropiada al tipo y al diseño. Es por ello, que en el presente capitulo se descrie el

procedimiento metodológico utilizado durante el proceso de investigación.

De esta manera la metodología señala las técnicas a través de las cuales se

indaga, analiza y expresan los resultados que conlleven a realizar las conclusiones

y recomendaciones sobre los aspectos que se diagnosticaron durante el estudio. La

metodología en todo proyecto según Arias (1996), “incluye explicar el tipo de

investigación o estudio, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para

llevar a cabo el trabajo, en otras palabras es el como se desarrollara el estudio

para resolver el problema planteado” (p.123).

El tipo de estudio como señala Méndez, C. (2003) es el nivel de profundidad con el

cual el investigador busca abordar el objeto de conocimiento. Según el nivel de

conocimiento científico (observación, descripción, explicación) al que espera llegar

el investigador, se debe formular el tipo de estudio. El propósito es señalar el tipo

de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá realizar.

(p134).

El estudio se apoya en una investigación de tipo descriptivo, que consiste según

Hernández y otros (1998), en “Especificar las propiedades importantes de

personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno, que sea sometido a

análisis, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su

naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su

ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los

paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de

interés son recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de

investigar a partir de datos originales o primarios (Pág.60). En este caso la

comunidad que se sometió a análisis estuvo conformada por la inspectoría y

procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz – Edo. Bolívar.

Igualmente se clasifica según el marco donde se desarrolla, como una

investigación de campo; pues tal como lo establece Sierra Bravo; citado por Toro

y Hurtado (1998), se realiza observando el fenómeno en su ambiente natural, ya

que se abordo a los funcionarios en su propio lugar de trabajo.

Tomando en cuenta que para el desarrollo de la investigación se utilizaron

diversidad de textos y documentos para fundamentar los aspectos teóricos que

este aborda. También puede considerarse la investigación como documental.

Lo anteriormente expuesto, fundamenta esta investigación ya que los datos

requeridos se obtendrán en forma directa de la realidad estudiada, mediante dos

(2) instrumentos, los cuales serán aplicados a parte del equipo responsable del

proyecto y a los funcionarios adscritos a la inspectoría y procuraduría de Puerto

Ordaz - Edo. Bolívar.

3.2 ESTRATEGIA METODOLOGICA

Para cumplir con los objetivos de la investigación fue necesario establecer la

manera como se llevo a cabo el estudio; a fin de que se obtengan los

resultados. Para ello, fue preciso determinar en primer lugar, cuales fueron los

factores a considerar, definiendo cada uno de ellos y desglosándolos en

elementos específicos; esto con el propósito de utilizarlos en las técnicas de

recolección de datos; que son las que otorgan la información necesaria.

A través de la operacionalización de los objetivos se definen cuales fueron las

estrategias metodológicas que se utilizaron en la investigación. Al respecto,

Toro y Hurtado (1998), plantean realizar los llamados Cuadros Técnicos

Metodológicos, los cuales los definen como “La descomposición de los

objetivos en unidades de contenido mas precisas que el enunciado general que

las define”. (Pág. 76).

A continuación se presenta el Cuadro Técnico Metodológico correspondiente a

los objetivos de la investigación (Ver anexo B).

3.3 POBLACIÓN Y TIPOS DE INSTRUMENTOS

Según Hurtado (1998), la población de una investigación “esta constituida por el

conjunto de seres en los cuales se va a estudiar el evento y que además

comparten como características comunes, los criterios de inclusión; es la población

a quien estarán referidas las conclusiones del estudio” (p.152). En este sentido,

para el presente estudio la población estuvo conformada por 41 funcionarios que

laboran en la inspectoría y procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz – Edo. Bolívar.

Para los efectos de esta investigación se tomara la totalidad de la población de los

funcionarios adscritos a los mencionados organismos.

3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Para recopilar la información referente a la importancia del cambio organizacional

en la conducción del proceso de implantación del nuevo modelo de justicia laboral

en las inspectorías y procuradurías del trabajo, fue necesario aplicar algunas

técnicas y/o instrumentos que permitieran obtener los datos necesarios para llevar

a cabo el diagnóstico correspondiente. Para efectos del presente estudio, se

utilizaron el Cuestionario y la Entrevista, de acuerdo a la aplicabilidad de estos para

el logro de los objetivos planteados.

El Cuestionario; consiste según Sierra Bravo (1992), es “Un conjunto de preguntas,

preparadas cuidadosamente; sobre los hechos y aspectos que interesan en una

investigación sociológica para su contestación por la población o su muestra a que

se extiende el estudio emprendido” (Pág.40).

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos

cuantificables; por lo que cumple una función de enlace entre los objetivos de la

investigación y la realidad de la población observada.

El contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los

aspectos que mida y básicamente se puede hablar de dos (2) tipos de preguntas:

Cerradas y Abiertas. Las preguntas cerradas presentan a los sujetos posibilidades

de respuesta y ellos deben circunscribirse a ellas, mientras que las preguntas

abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuestas, por lo que el

numero de categorías de respuestas es infinito. También puede concebirse ambos

tipos, según los objetivos que se persiguen con la investigación.

En la investigación se utilizaron dos tipos de Cuestionarios; El Cuestionario “A”,

cuyas preguntas fueron mixtas, es decir se utilizaron preguntas abiertas y cerradas

y fue respondido por el Director de Inspección y Coordinaciones del Trabajo y la

Jefe de División Técnica de la Oficina de Personal (ambos parte del equipo

responsable del proyecto).

Para el caso de la medición de la actitud uno de los métodos más conocidos es el

escalamiento tipo lickert, el cual consiste según Hernández y otros (1998) en:

……….Un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se mide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que manifieste su reacción eligiendo cada uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así el sujeto obtiene una puntuación respecto a la afirmación y a al final se obtiene su puntuación total sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones (Pág. 256).

La información que se obtiene al aplicar este método generalmente se refiere a lo

que las personas encuestadas son, hacen y opinan, piensan, sienten, esperan,

quieren o desprecian, aprueban o desaprueban, o a los motivos de sus actos y

opiniones.

El Cuestionario B, aplicado a la población indicada, se utilizaron afirmaciones según

lo establece la Escala de Lickert, cuyas alternativas de respuestas consistían en:

Definitivamente Si (5); Probablemente Si (4); Indeciso (3); Probablemente No (2);

y Definitivamente No (1).

Por último la Entrevista fue realizada al Director de Inspección y Condiciones del

Trabajo y la Jefe de División Técnica de la Oficina de Personal; esta es una técnica

de intercambio de información que se efectúa cara a cara, con el objeto de

descubrir opiniones y sentimientos positivos o negativos sobre muchos aspectos.

Las preguntas deben orientarse a ayudar al entrevistado, a expresar todo lo que

exista en su mente sobre el tema en cuestión.

Para la investigación se utilizo el estilo de entrevista semi – estructurada, la cual

consiste en una lista de preguntas previamente establecidas, partiendo de los

objetivos que se quieren lograr con la investigación. El entrevistador hace

preguntas directas y deja hablar al entrevistado, siempre que vaya tocando alguno

de los temas señalados en la guía de entrevista.

Los datos obtenidos mediante la aplicación de los cuestionarios, fueron analizados

mediante la técnica de estadística descriptiva, previa organización y tabulación de

los mismos. En efecto, se tomo en cuenta la frecuencia de cada indicador,

utilizando el porcentaje como parámetro de estudio. Seguidamente, se

representaron en gráficos a fin de permitir su fácil visualización. En el caso de la

entrevista se realizo un análisis hermenéutico de la información otorgada por los

entrevistados.

3.5 VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Las mediciones realizadas con algún instrumento de recolección de datos debe

cumplir con dos variables esenciales: Validez y Confiabilidad.

La validez, según lo planteado por Hernández y otros (1998) “Se refiere al grado

en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (Pág. 236).

En el caso particular del presente estudio, se realizo la validación de contenidos a

través del juicio de tres (3) expertos, los cuales dieron su opinión en cuanto a

aspectos relativos a la coherencia, redacción, pertinencia y frecuencia de los

objetivos por el reactivo de los instrumentos. Para ello, se le suministro a cada

especialista un cuadro de Operacionalización de Variables (Cuadro Técnico

Metodológico), un modelo de cada uno de los cuestionarios y entrevista; y un

formato de validación, para plasmar su criterio sobre los aspectos antes señalados.

Una vez solicitada la opinión de los expertos con relación a la estructura de los

Cuestionarios y la Entrevista, se procedió hacer los ajustes correspondientes

sugeridos en cuanto a la redacción de los ítems y su pertinencia con los objetivos

específicos de la investigación.

En cuanto a la confiabilidad, el mismo autor plantea que se refiere “Al grado en

que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”.

La evaluación de esta se realizo a través del Cálculo del Coeficiente Alfa de

Cronbach, el cual se basa en la determinación de la varianza, aplicando la siguiente

formula.

α = K 1 - ∑ S / Items

k-1 S ( Puntajes Totales)

Donde “k” es igual al numero de ítems de la escala, ∑ S es igual a la

sumatoria de la varianza de los ítems y S es igual a la varianza de toda la

escala.

Para obtener el índice de confiabilidad se utilizo una hoja de cálculo, obteniendo

como resultado 0,6955. Considerando que de 0,01 hasta 0,50 no es confiable; de

0,51 hasta 0,625 es regular o medianamente confiable y de 0,625 a 1 es altamente

confiable; se demuestra la alta confiabilidad del instrumento aplicado.

2

2

T

2

2

2

T

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

El presente capítulo muestra los resultados obtenidos al aplicar los instrumentos a

la población estudiada, así como también el análisis de dichos datos, de acuerdo a

los fundamentos teóricos, descritos anteriormente, con lo cual se logra el

cumplimiento de los objetivos de la investigación.

Cuestionario A

En primer lugar, se exponen los resultados de este Cuestionario aplicado al

Director de Inspección y Condiciones del Trabajo y la Jefe de División Técnica de la

Oficina de Personal, el cual estuvo orientado a describir el proceso de cambio

organizacional aplicado en las inspectorías y procuradurías del trabajo.

Luego de un diagnostico situacional, evaluación de la estructura organizativa y

gestión realizada en las inspectorías y procuradurías del trabajo los entrevistados

evidenciaron que la necesidad de cambiar se debe a la lentitud de los procesos y

al incumplimiento de los objetivos de la institución lo que no garantizaba una

expedita administración de justicia laboral. Lo que traía como consecuencia baja

motivación en el personal, ya que el recurso humano muchas veces no es tomado

en cuenta, lo que genera que los funcionarios no se encuentren satisfechos con su

trabajo, por lo que hacen las cosas sólo por cumplir un horario y recibir una

contraprestación a cambio.

Es por ello que el proceso de cambio implantado en las inspectorías y

procuradurías del trabajo busca impartir una actitud positiva sobre todo en el

personal de nuevo ingreso y lograr receptividad en los funcionarios más antiguos.

Para ello se intenta reactivar el compromiso, la motivación, la necesidad de

mejorar para prestar un mejor servicio.

En lo que respecta al compromiso organizacional es importante lograr que los

funcionarios lo asuman para llevar a cabo la ejecución de un cambio. Lo que se

persigue es lograr métodos prácticos que permitan un mejor trabajo en equipo y

que estos manifiesten sentido de pertenencia por el trabajo que realizan. Es así

que se presta especial atención a realizar en forma periódica talleres de

formación, capacitación y adiestramiento a los funcionarios. Un aspecto que llama

poderosamente la atención es que los entrevistados coinciden en que los

funcionarios siguen el modelo de aquellas personas que son reconocidas por su

buen desempeño, en el entendido de que la institución cuenta con estrategias para

resaltar el modelo de aquellos colaboradores que de una forma u otra demuestran

con su comportamiento la internalización de los valores, sino que los propios

compañeros reconocen la existencia de estos y la importancia de imitar su ejemplo

para tener éxito en la institución.

Por su parte la atención al usuario no es la mejor, uno de las aspectos que se

pretende alcanzar a mediano plazo es reivindicar la imagen institucional, que

albergue entre otras cosas, educar al usuario y perfeccionar las herramientas para

prestar un mejor servicio a estos.

Para desarrollar una comunicación efectiva, los mecanismos de trasmisión no

están a la vanguardia de los cambios que exige el Plan de la Nación 2001-2007, es

por ello que los cambios tecnológicos han sido progresivos, por prioridades según

el aspecto económico.

La infraestructura que condiciona las inspectorías y procuradurías del trabajo no

cumple con las condiciones y normas de higiene y seguridad industrial.

No existen manuales de normas y procedimientos, lo que ocasiona que no se

generen respuestas oportunas y eficientes.

Por otro lado la reinducción a la organización busca facilitar a los trabajadores la

adaptación al Ministerio, lograr que se identifiquen con los nuevos objetivos y

prepararlos para el cambio, de manera que se involucren y sean los protagonistas

del nuevo modelo de justicia laboral, fomentando en ellos el deseo de crecimiento

continuo.

Partiendo de lo antes descrito se puede afirmar que para llevar a cabo el proceso

de cambio en las inspectorías y procuradurías, se tomaron en consideración

básicamente tres etapas que son, la recolección de datos, diagnóstico

organizacional y la acción de intervención; lo que concuerda con los

planteamientos que debe abarcar todo proceso de cambio.

Es importante señalar que se considera necesario conseguir trabajar en equipos

que requieran poca o ninguna supervisión, lograr que los funcionarios aporten

buenas ideas y sugerencias, convertir a la institución en una organización que

aprenda continuamente, hacer que los funcionarios se sientan dueños de lo que

hacen, que la institución sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca

a los usuarios excelencia en el servicio. Todo esto por comenzar a querer el

trabajo que se realiza en la institución, borrar de la mente todos los rencores, celos

profesionales y envidias que se manejan. Se debe pensar que el trabajo es parte

de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a

los demás.

Entrevista Semi – Estructurada

Par cubrir el segundo objetivo especifico, que constituye definir los elementos que

componen el nuevo modelo de justicia laboral, se realizó una entrevista semi –

estructurada al Director de Inspección y Condiciones del Trabajo y la Jefe de

División Técnica de la Oficina de Personal, la cual tuvo una duración de 35

minutos.

A partir de los datos suministrados por los informantes, se puede decir que los

elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral son: Humano,

Tecnológico, Infraestructura física, Normas y Procedimientos e Imagen

Institucional.

La formación del recurso humano es de vital importancia para gestionar cualquier

proceso de cambio, es por ello que la fase inicial estará representada por la

aproximación al proyecto, lo que se persigue es involucrar a los funcionarios y

hacerlos que se identifiquen, capacitarlos en cada uno de los componentes. Para

ello es importante hacer énfasis en la adopción de una nueva cultura institucional,

aplicando sistemáticamente programas de motivación, trabajo en equipo,

comunicación efectiva, roles transformadores, relaciones humanas, servidor

público, ética y valores.

Dentro del componente Tecnológico, se fortalecerá la comunicación entre usuarios

internos y externos, a través de un sistema de información gerencial (Unidad de

Información). Para ello la capacitación técnica estará dirigida a la adecuación de

los nuevos procedimientos tecnológicos y administrativos.

Por su parte la infraestructura, contempla no solo reestructuración organizativa, ya

que el nuevo modelo requiere la creación de nuevos cargos sino también el diseño

de nuevas estructuras.

Como parte de los alcances a corto plazo, se encuentra la adopción de un manual

de normas y procedimientos para las inspectorías, que estará aunado a la

formación y capacitación que se les impartirá a los funcionarios.

El componente imagen institucional lo constituye la promoción, educación al

usuario y publicidad, el mismo será divulgado a través de los medios de

comunicación masivos, como televisión, radio, prensa, trípticos y charlas. Esta

tarea de ejecución le corresponde a la Oficina de Relaciones Publicas del

Ministerio.

Cuestionario B

Respecto a la necesidad de determinar la actitud de los funcionarios que laboran

en la inspectoría y procuraduría de Puerto Ordaz, frente a la implantación del

componente humano, se aplico un cuestionario tipo lickert, a una población de

cuarenta y un (41) trabajadores para conocer el grado de aceptación que ha

tenido el primer componente del nuevo modelo de justicia laboral.

Este cuestionario estuvo conformado por 15 afirmaciones, las cuales se orientaron

en base a tres (3) dimensiones establecidas para medir las actitudes de los

funcionarios: El elemento cognoscitivo, que pretende establecer hasta que punto

los encuestados conocen la misión, visión, objetivos y valores de la institución; al

cual corresponde el ítems del 1 al 3, el elemento afectivo que busca descubrir los

sentimientos originados por los nuevos planes de gestión que tiene concebido el

Ministerio del Trabajo, se encuentran entre los ítems del 4 al 11; y el elemento

conductual que intenta revelar el comportamiento de los funcionarios que

demuestran la internalización y compromiso a raíz de la implantación del

mencionado modelo, visto desde su primer componente; a este pertenecen los

ítems del 12 al 15.

Seguidamente se presentan los resultados del Cuestionario B, aplicado a los

funcionarios de la Inspectoría y Procuraduría del Trabajo de Puerto Ordaz.

Cuadro No. 1

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

1. La misión y visión de la institución están claramente definidas

58.53% 14.63% 21.95% 4.87% 0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No.1

58,53%

14,63%21,95%

4,87%0,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

5 4 3 2 1

Como puede observarse, la mayoría de la población, específicamente el 58.53% de

los funcionarios, consideran que la misión y visión de la institución, están

claramente definidas, por lo que puede inferirse que se conoce, al menos la

existencia de estas, y por lo tanto, que han sido divulgadas a todos los

trabajadores. Esto indica que conocen la razón de ser de la organización y la

filosofía que prevalece en sus prácticas.

Cuadro No.2

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

2. Los valores y los objetivos estratégicos sobre los cuales se apoya la Institución son ampliamente conocidos.

70.73%

12.19%

9.75%

7.31%

0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No.2

70,73%

12,19% 9,75% 7,31% 0,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

5 4 3 2 1

Tal como se observa en el gráfico gran parte de la población manifiesta, conocer

los valores, sobre los cuales se apoya la institución lo cual representa un 70,73%.

Es importante señalar que un 9% de los funcionarios asume una posición de

indecisión lo que demuestra que aunque en su mayoría conocen los valores, no

han realizado una adecuada divulgación; el bajo conocimiento o el poco

reforzamiento de estos puede repercutir en la productividad, ya que estos definen

el éxito en términos concretos y establecen el sentido de dirección que se debe

seguir en la organización

Cuadro No. 3

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

3. Conoce el proyecto “Nuevo modelo de justicia laboral”.

39,02% 31,70% 21,95% 7,31% 0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 3

39,02%31,70%

21,95%

7,31%0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

5 4 3 2 1

El 39,02% de la población encuestada manifiesta conocer probablemente el

proyecto “nuevo modelo de justicia laboral”, por otro lado aproximadamente un

20% de la población encuestada manifiesta tener indecisión, por lo que se percibe

que no existe claridad en cuanto a lo que el modelo quiere alcanzar lo cual puede

repercutir en la falta de identificación con este.

Cuadro No. 4

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

4. Siento interés por el proyecto.

56,09% 14,63% 24,39% 4,87% 0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 4

56,09%

14,63%24,39%

4,87% 0,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

5 4 3 2 1

En el gráfico, se evidencia una alta tendencia a la opción “5”, Definitivamente Sí,

representada por un 56,09%; prácticamente la mitad de la población siente interés

por el proyecto, aunque aproximadamente un 20% se inclino por la opción 2 y 3

evidenciando que un grupo considerable presenta indecisión por la implantación

del nuevo modelo de justicia laboral.

Cuadro No. 5

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

5. Estoy satisfecho con los objetivos que el modelo quiere alcanzar a corto, mediano y largo plazo.

48,78%

24,39%

21,95%

4,87%

0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 5

48,78%

24,39% 21,95%

4,87%0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

5 4 3 2 1

En relación a estar satisfecho con los objetivos que el modelo quiere alcanzar a

corto, mediano y largo plazo, se observa una diversidad de opiniones, ya que las

respuestas se distribuyen entre las cuatro alternativas, con valores relativamente

equitativos. Esto quiere decir que no existe satisfacción consistente en relación a

los logros que pretende perseguir el modelo de justicia laboral, ya que los

encuestados expresan indecisión en relación a este ítems; lo que indica que debe

hacerse más énfasis en la importancia que representa la adecuación de nuevas

prácticas de trabajo para lograr la administración de justicia expedita.

Cuadro No. 6

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

6. Me siento comprometido y dispuesto a ser el primer generador de cambio.

70,73%

12,19%

9,75%

7,31%

0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 6

70,73%

12,19% 9,75% 7,31%0,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

1 2 3 4 5

En lo que respecta al compromiso de los funcionarios en ser los primeros

generadores de cambio, se observa que la mayoría distribuye sus opiniones entre

las alternativas Definitiva y Probablemente Si, representando el 70,73%. Esto

indica que la población expresa su alto grado de compromiso.

Cuadro No. 7

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

7. Me agrada la sensibilización obtenida luego de haber participado en el taller de capacitación “componente humano”.

48,78%

24,39%

19,51%

7,31%

0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 7

48,78%

24,39% 19,51%

7,31%0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

5 4 3 2 1

En este caso se evidencia que gran parte de la población encuestada,

específicamente el 48,78% de los funcionarios, manifiesta haber obtenido mayor

sensibilidad por su trabajo; luego de haber participado en el taller componente

humano. Esto no sólo indica las expectativas alcanzadas sino que los propios

funcionarios reconocen la importancia de su integración y protagonismo en el

modelo.

Cuadro No. 8

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

8. Me siento dispuesto a mejorar la calidad y vocación de servicio.

58,53% 14,63% 21,95% 4,87% 0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 8

58,53%

14,63%21,95%

4,87% 0,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%

5 4 3 2 1

En el presente gráfico se observa que la mayoría de los encuestados,

representados por un 58,53% afirman que están dispuestos a mejorar la calidad y

vocación de servicio. Estos resultados permiten afirmar que los funcionarios

sienten un alto grado de compromiso, aunque una minoría todavía manifiesta

resistencia al cambio.

Cuadro No. 9

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

9. Siento receptividad por los cambios presentados.

75,60% 7,31% 2,43% 14,63% 0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 9

75,60%

7,31% 2,43%14,63%

0,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

5 4 3 2 1

El personal encuestado declaro mayoritariamente, en un 75,60% sentir

receptividad por los cambio presentados, lo cual refleja la internalización de los

cambios que se pretenden realizar. Por otro lado, el 14,63% se inclino hacia la

alternativa Probablemente No, lo que permite inferir que para este grupo la

resistencia al cambio prevalece.

Cuadro No. 10

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

10. Me siento orgulloso de trabajar en esta Institución.

68,29% 14,63% 2,43% 14,63% 0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 10

68,29%

14,63%

2,43%

14,63%

0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

5 4 3 2 1

En este caso se evidencia que definitivamente los encuestados se sienten

orgullosos de trabajar en la Institución, ya que el 68,29% así lo manifiesta. Por su

parte aproximadamente un 10% de la población se distribuyó entre las opciones “2

y 3”, 14,63% y 2,43% respectivamente, lo que significa que para este grupo sólo

prevalece cumplir con un horario de trabajo y recibir una remuneración por el

trabajo realizado.

Cuadro No. 11

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

11. Siento que los nuevos procedimientos y formas de trabajo eliminaran la burocratización, la obsolescencia y la corruptela de los actos administrativos.

21,95%

43,90%

17,07%

17,07%

0.00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 11

21,95%

43,90%

17,07% 17,07%

0,00%

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%

5 4 3 2 1

En relación a lo que piensan de que si los nuevos procedimientos y formas de

trabajo eliminaran la burocratización, obsolescencia y la corruptela de los actos

administrativos, se evidencio una alta tendencia a la opción “4”, Probablemente Si,

representada por el 43,90% de los funcionarios. Prácticamente la mitad de la

población estudiada manifiesta que de una manera u otra se mantendrán algunos

vicios administrativos que seguirán declinando las estructuras. Igualmente se

observa que aproximadamente el 17% se inclino por la opción 2 y 3, evidenciando

que un grupo considerable no cree que los nuevos procedimientos y formas de

trabajo eliminen estos complejos mecanismos administrativos.

Cuadro No. 12

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

12. Aprendo a manejar situaciones difíciles y controlar impulsos.

31,70%

48,78%

9,75%

9,75%

0,00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 12

31,70%

48,78%

9,75% 9,75%

0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

5 4 3 2 1

En el gráfico se muestra que la tendencia se reparte entre las opciones 4 y 5, lo

que señala que gran parte de los funcionarios, perfeccionó su técnica en

situaciones difíciles y controlar impulsos, esto se puede traducir en un alto grado

de aprendizaje con respecto a estos.

Cuadro No. 13

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

13. Desarrollo una comunicación efectiva con mis superiores y usuarios.

56,09%

17,07%

21,95%

4,87%

0,00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 13

56,09%

17,07%21,95%

4,87% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

5 4 3 2 1

Respecto al desarrollo de una comunicación efectiva con los superiores y usuarios,

el 56,09% de los funcionarios, manifestó que definitivamente si se logra este

ítems. Este valor refleja que prácticamente la mitad de la población comparte este

principio, lo cual forma parte fundamental del logro de los objetivos propuestos, ya

que define el trabajo en equipo que es una de las directrices generales que

persigue el nuevo modelo de justicia laboral.

Cuadro No. 14

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

14. Cumplo con mis objetivos personales para contribuir con el éxito de la organización.

68,29%

9,75%

14,63%

7,31%

0,00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 14

68,29%

9,75% 14,63% 7,31%0,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%

5 4 3 2 1

Tal como se puede observar la mayoría de la población encuestada, opina que

Definitivamente Si, cumple con sus objetivos personales, representada en un

68,29% y que de esta forma contribuye con el éxito de la institución. Estos

resultados permiten afirmar que los funcionarios no sólo conocen lo que deben

hacer para cumplir eficientemente su trabajo; sino que realmente lo llevan a cabo,

lo que repercute directamente en el logro de los objetivos de la institución e

indican su grado de compromiso con esta. Sin embargo, un 14,63% prefiere

asumir una posición indecisa; mientras que un 7,31% de los funcionarios

probablemente no cumple con sus objetivos personales.

Cuadro No. 15

Items/Alternat.

Definitiv. Si

(5)

Probab. Si

(4)

Indeciso

(3)

Probab. No

(2)

Definit. No

(1)

15. Utilizo las herramientas adquiridas en el taller de inducción componente humano.

63,41%

19,51%

7,31%

9,75%

0,00%

Fuente: Mezonez, A.

Gráfico No. 15

63,41%

19,51% 7,31%9,75% 0,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%

5 4 3 2 1

Los encuestados manifiestan un alto grado de aceptación en relación a la

utilización de las herramientas adquiridas en el taller de inducción componente

humano, representado en un 63,41% de los funcionarios. Se puede afirmar que en

líneas generales se impartió de forma óptima la capacitación y formación al nuevo

modelo de justicia laboral.

A continuación se presenta un resumen de las respuestas emitidas por la población

Encuestada con relación al conocimiento, sentimiento y comportamiento de los

funcionarios frente a la implantación del componente humano, se señala en el

gráfico las medias y las modas obtenidas en cada uno de los ítems.

Cuadro N Gráfico No. 16

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Medias Modas

El presente gráfico detalla, por un lado, las modas o alternativas seleccionadas por

mayor número de personas de la población, y por otro, las medias, que

corresponden al promedio obtenido entre el total de datos. En relación a los ítems

4,02 y 4,46 mientras que en las modas predomina el valor 5. Los ítems que

corresponden al elemento afectivo establecen medias entre 3,71 y 4,46 mientras

que prevalece en las modas la alternativa 5, quedando para una sola opción el

valor 4. En caso del elemento conductual, las modas equivalen a 4 y 5, las medias

se encuentran entre 4,02 y 4,39.

Estos valores indican que existe un alto grado de aceptación frente a los cambios

organizacionales que viene implantando el Ministerio del Trabajo en las

inspectorías y procuradurías, ya que la mayoría de los valores medias y modas,

están por encima de 4, es decir, la población manifiesta conocer el primer

componente (Recursos Humanos) del nuevo modelo de justicia laboral, sentir

agrado por los cambios que se están presentando y comportarse de forma tal que

demuestran la internalización de las nuevas practicas de trabajo. Se puede decir

que existe coherencia inter-componente, pues tanto el conocimiento, sentimiento y

comportamiento manifestado indican una actitud positiva ante los cambios

ocurridos.

Tomando en consideración la importancia que tienen los recursos humanos en los

cambios organizacionales, es necesario atender las necesidades de capacitación

que tienen los trabajadores, adiestrarlos eficazmente en la aplicación de las

normas y procedimientos que actualmente se diseñan para el funcionamiento del

nuevo modelo de justicia laboral, entrenar al personal supervisorio para que pueda

desempeñar adecuadamente su rol tanto con los trabajadores como con el

organismo, que el discurso del alto nivel sea congruente con las acciones y que así

como se les exige que cumplan con su deber, se cumpla con los derechos que

tienen cada uno de ellos.

CONCLUSIONES

La realización de la presente investigación, permitió llevar a cabo la importancia

del cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo

modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, para lo

cual, en primer lugar se describió el proceso de cambio organizacional aplicado en

las inspectorías y procuradurías del trabajo, se definieron los elementos que

componen el nuevo modelo de justicia laboral; y se determino la actitud de los

funcionarios frente a la implantación del componente humano.

Luego de aplicar los instrumentos y comparar los resultados con los fundamentos

teóricos, se pueden presentar las siguientes conclusiones.

1. En las inspectorías y procuradurías del trabajo se tomaron en

consideración una serie de fallas operativas, tecnológicas y de

infraestructura; a partir de allí se diseño el proceso de cambio

organizacional, lo que llevo a realizar un diagnóstico situacional , que

arrojo, inadecuadas instalaciones físicas , uso deficiente de los sistemas

estadísticos laborales, baja estima del personal, falta de dotación de

servicios esenciales, burocratización de los trámites administrativos,

retardo en los lapsos procesales, falta de normas y procedimientos, falta

de formación y capacitación de los funcionarios , desinterés en la

prestación del servicio, falta de liderazgo y trabajo en equipo.

Al respecto, se diseño un plan de trabajo para abordar lo que constituye el

nuevo modelo de justicia laboral, este estuvo constituido por la reinducción a

la organización y un taller de servidor público. A través de esta reinducción se

logró divulgar los postulados que orientan la institución como lo es la misión y

visión. Según manifiestan los propios funcionarios están claramente definidas,

de allí se puede inferir que los miembros de la institución conocen el norte que

esta quiere seguir. Igualmente expresan conocer los objetivos estratégicos y

valores sobre los cuales se apoya el organismo. Esto se refuerza con la opinión

manifestada en relación a la coincidencia entre las metas personales y

profesionales para contribuir con el éxito de la organización.

En lo que al proceso de cambio organizacional se refiere, aunque se

cumplieron gran parte de las etapas la institución debe estar comprometida.

Se tomó en cuenta el factor humano, brindándoles confianza, motivación y

capacitación tanto a nivel personal como organizacional, es premisa

fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la institución y la

concientización del personal respecto a la necesidad del cambio.

Un aspecto importante es la tendencia natural de los funcionarios a resistirse

al cambio. Para ello el taller de servidor público, logro desarrollar en gran

medida una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura que

permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Se cumple

de esta manera las tres etapas básicas que debe contener todo proceso de

cambio, que consiste en recolectar los datos, el diagnóstico organizacional y la

acción de intervención.

2. Por otra parte los elementos que componen el nuevo modelo de justicia

laboral se encuentran; Recursos Humanos, Infraestructura, Normas y

Procedimientos e Imagen Institucional. Cada elemento busca orientar

nuevas prácticas de trabajo en cuanto a: Formación del Recurso Humano,

Cultura Institucional, Compromiso, Comunicación, Capacitación Técnica,

Atención al Público, Motivación, Trabajo en Equipo, Desarrollo de una

Plataforma Tecnológica y Técnica, Reacondicionamiento y/o Adquisición de

Oficinas, Diseño e Implementación de Manuales, Promoción, Educación al

Usuario y Publicidad.

3. En lo que respecta a la medición de las actitudes se refiere, en su mayoría

a las respuestas otorgadas por los encuestados, en cuanto al

conocimiento, sentimiento y comportamiento manifestados en relación a

la implantación del primer componente del nuevo modelo de justicia

laboral estas fueron favorables, al superar el 75% entre las alternativas de

mayor valor, Definitivamente Si y Probablemente Si exceptuando el ítems

No. 3., que corresponde al conocimiento del proyecto “nuevo modelo de

justicia laboral”, el cual obtuvo un 39,02%, además las medias obtenidas

reflejan un alto grado de aceptación y por lo tanto una actitud positiva

frente a este. No obstante, es conveniente acotar, que debido a la

situación política, económica y social del País, el Ministerio del Trabajo

presenta retardos en la continuación de la capacitación con el resto de los

componentes del modelo, lo que ha generado descontento y un clima de

incertidumbre, las respuestas pudieran estar influenciadas por la presión

de mantener el puesto de trabajo y el miedo a ser coaccionado por los

superiores, lo que nuevamente evidencia, la ausencia de un seguimiento

de evaluación de los cambios.

Tomando en cuenta todo lo anterior se puede concluir que la importancia del


modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, aún

cuando siguen un proceso lógico, los altos directivos deben involucrarse. Por

otro lado los funcionarios han manifestado cierta resistencia, ya que se

observan considerables porcentajes de indecisión, bien sea por que no se ha

comunicado de una forma precisa o no se conoce en su totalidad en que

consiste, para que se llevara a cabo y cual será su impacto en términos

personales.

RECOMENDACIONES

La idea de realizar un trabajo de investigación no debe limitarse al simple

cumplimiento de etapas o pasos según las exigencias científicas. Mucho más

allá de esto, la labor del investigador debe reflejar su inquietud por

transformar la realidad que ha descrito y analizado en detalle.

En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:

Para mejorar en futuras oportunidades las estrategias de cambio

organizacional en otras instancias del Ministerio del Trabajo y, por lo tanto, los

resultados derivados de ellos, la autora recomienda a la institución promover el

desarrollo de diversos planes que vayan en pro de mejorar el organismo,

tomando los puntos claves que debilitan cualquier implantación de cambios,

con ello se pretende lograr que la institución labore exitosamente, convirtiendo

principalmente sus sedes de inspectorías y procuradurías en organismos

lideres de administración de justicia laboral; y luego la institución en su

totalidad pionero y modelo del servicio publico nacional.

Asimismo, es de vital importancia para la aceptación de los cambios seguir

propiciando la participación del factor humano de todos los niveles.

Los resultados en los procesos de cambio deben ser detenidamente evaluados

para llevar un mejor control del proceso y lograr aplicar medidas correctivas en

el momento preciso, considerando el adiestramiento y la comunicación como

los mecanismos que prevalecen para mantener al trabajador seguro y

garantizar a su vez la completa integración por parte de todo el personal.

Es necesario crear una cultura organizacional abierta a los cambios, en la que

se pueda compartir experiencias, recursos y conocimientos que faciliten los

procesos.

Establecer los lineamientos necesarios y plantear claramente a los funcionarios

los procesos de cambio que se pretendan llevar a cabo en la institución.

En estas instituciones debe mantenerse sistemas de seguimiento que

favorezcan el entrenamiento continuo del personal en las áreas de trabajo

específico en que se desempeñan. Esto con el propósito de elevar los niveles

de producción y aumentar la calidad de servicio prestado.

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