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1 INFORME DE EVALUACIO N EXTERNA UNIVERSIDAD DE LAS AME RICAS Integrantes Comité de Pares Carlos Amtmann Jonathan Hermosilla Pablo Landoni Mario Letelier
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INFORME DE EVALUACIO N EXTERNA
UNIVERSIDAD DE LAS AME RICAS
Integrantes Comité de Pares Carlos Amtmann
Jonathan Hermosilla Pablo Landoni Mario Letelier
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DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
La Universidad de Las Américas (UDLA) se fundó como una Corporación de Derecho
Privado en 1988. El Consejo Superior de Educación (CSE) certificó su autonomía plena en
1997.
En el año 2000, los miembros fundadores de la Universidad se asociaron con la red
educacional internacional Sylvan Learning Systems. Hasta 2006 la gestión continuó siendo
ejercida por los fundadores de la Universidad. Esta es una época caracterizada por la
expansión de la matrícula producto de la apertura de 45 nuevas carreras y el inicio de
actividades de los campus de La Florida, Maipú, Santiago Centro, y las sedes de
Concepción y Viña del Mar.
A partir de septiembre del año 2006, Laureate Education, ex Sylvan Learning Systems,
asume como único controlador de la Universidad de Las Américas.
La Red Laureate International Universities reúne a 67 instituciones de educación superior
en 27 países del mundo y está presente en Europa, Latinoamérica, Norteamérica, Asia,
África, Medio Oriente y Oceanía.
I. PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA
El proceso fue coordinado por la Dirección de Aseguramiento de la Calidad dependiente de
la Secretaría General. Los antecedentes previos a la visita, así como los resultados de las
reuniones, indican que el proceso se llevó a cabo fundamentalmente sobre la base de
información secundaria. No se obtuvieron antecedentes sobre consultas sistemáticas a
alumnos, docentes y directivos. En el informe no aparecen referencias a esas consultas.
El informe tiene carácter descriptivo y no aporta, incluyendo sus anexos, toda la
información necesaria para la evaluación externa. Aspectos relevantes sobre la gestión
docente y el proceso educativo se conocieron en la visita. No contiene juicios evaluativos
que permitan detectar debilidades que, como tales, no aparecen en el informe.
El Plan de Mejoras busca potenciar aspectos relevantes de la gestión docente, en la
perspectiva del proyecto institucional actual, pero no fija metas que revelen un
acercamiento al nivel de cambios que se esperarían para superar las principales debilidades
detectadas en el presente informe de evaluación externa.
Tanto el proceso de evaluación interna como el informe de auto evaluación institucional
revelan que la Universidad debe fortalecer su capacidad de autorregulación.
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II. DESCRIPCIÓN DE LA VISITA
La visita de evaluación externa a la Universidad de las Américas se llevó a cabo entre los
días 3, 4, 5 y 6 de Septiembre, el comité de pares evaluadores estuvo integrado por Pablo
Landoni de la U. Católica del Uruguay, Carlos Amtmann de la U. Austral de Chile,
Jonathan Hermosilla de la Pontificia U. Católica de Valparaíso y Mario Letelier de la U. de
Santiago de Chile, a quien correspondió presidirlo. Actuó como coordinador y ministro de
fe del Comité, Javier Palacios de la CNA.
El proceso estuvo orientado por el programa de visita (que se anexa a este informe),
confeccionado, discutido y sancionado por el comité de pares en instancias previas a la
realización de la visita institucional, principalmente en la reunión preparatoria efectuada
por la totalidad de los integrantes del comité.
En esta instancia se resolvió la planificación de trabajo de los equipos definidos para la
visita de las distintas sedes y campus de la Institución, que en efecto fueron observados en
su totalidad, a saber: Sede Concepción, en sus campus Chacabuco y El Boldal, además del
polideportivo emplazado recientemente; Sede Viña del Mar en sus campus Libertad y Los
Castaños; y Sede Santiago, en sus campus La Florida, Maipú, Providencia, Santiago Centro
y Santiago Norte (Huechuraba), donde se recorrió el conjunto de todos sus recintos y
edificaciones.
El método de trabajo de este comité llevado a cabo durante el proceso, se basó en el estudio
del informe de autoevaluación y la documentación anexa y adicional aportada por la
Institución, previo y durante la visita; la recolección de información a través de reuniones,
entrevistas, revisión de documentos y recorrido a las diferentes instalaciones de la
Institución.
El programa de visita se cumplió íntegramente, planificado en base a la evaluación de las
sedes regionales en una fase inicial, prosiguiendo con los distintos emplazamientos y
equipos distribuidos en la capital y luego focalizando las reuniones y encuentros con las
principales autoridades de la Institución. Se realizó una reunión emergente o adicional no
planificada, con el Contador y Vicerrectora financiera de la Institución, con la finalidad de
profundizar y precisar ciertos temas específicos del área.
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III. EVALUACIÓN ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL
1. PROPÓSITOS, METAS Y OBJETIVOS
El Comité de Pares Evaluadores ha constatado que la Universidad de las Américas (en
adelante, UDLA) tiene definidos sus propósitos, los que son consistentes con la Misión y
Visión definidas. Es relevante tener presente que estas definiciones estratégicas han sido
renovadas como consecuencia de la nueva etapa de desarrollo en la que se encuentra la
institución y de los ajustes de su gobierno institucional, lo que ha quedado consignado en
su Plan de Desarrollo Estratégico 2013-2016.
Se reconoce que estos ajustes han sido realizados en la perspectiva de responder a una
identidad institucional muy socializada al interior de la Universidad y que se expresa en un
proyecto fundamentalmente docente, inclusivo, dirigido a estratos vulnerables de la
sociedad, con carreras que tengan una clara demanda por estudiar en ellas y empleabilidad
para sus egresados, con un sello de emprendimiento que apunta a constituirse en su aspecto
diferencial como Universidad. Igualmente se ha señalado que se privilegia la ubicación de
sus instalaciones en la comuna de Providencia, atendiendo al hecho de representar allí su
condición de Universidad urbana.
El Comité de Pares Evaluadores ha podido constatar que la UDLA ha logrado sociabilizar
adecuadamente estos desafíos estratégicos, los que son ampliamente difundidos, conocidos
y compartidos por todos los miembros de la UDLA y constituyen el eje que orienta y define
su gestión.
Como ya se ha mencionado, la UDLA ha definido un Plan de Desarrollo Estratégico 2013 –
2016. En este instrumento se ha propuesto tres focos de desarrollo estratégico, a saber:
Fortalecimiento de lo esencial (2 objetivos estratégicos); Consolidando el Modelo
Educativo (4 objetivos estratégicos); y Mejorando nuestro Modelo de Gestión (6 objetivos
estratégicos). Se ha podido constatar que este Plan de Desarrollo se encuentra en una etapa
incipiente de instalación y por lo tanto todavía no logra transformarse en un instrumento de
trabajo que se utilice con propiedad en la institución. De hecho, cuando se planteó en
distintas reuniones el ejercicio de distribuir eventuales recursos disponibles, las respuestas
no referían a lo definido en estos objetivos estratégicos.
En el proceso de elaboración del nuevo Plan 2013 – 2016, la UDLA descartó la
metodología de planificación denominada Indagación Apreciativa desarrollada por David
Cooperrider utilizada en la planificación anterior. Esto se considera un avance porque la
metodología anterior se limitaba a la identificación de los aspectos positivos, sin reconocer
debilidades y amenazas y por ende, limitando las oportunidades de mejoramiento.
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Principales fortalezas
1. La Universidad ha definido con claridad su proyecto institucional, que es conocido
y valorado por sus miembros.
2. La Universidad de las Américas tiene una misión, visión, objetivos estratégicos
claramente definidos y difundidos. En particular, el Plan de Desarrollo Estratégico
2013-2016 se basa en dichos elementos.
Principales debilidades
1. El Comité de Pares no ha constatado que el Plan de Desarrollo Estratégico 2013-
2016 cuente con metas que le permitan a la institución, verificar los logros en
relación a los objetivos planteados, sólo señala indicadores, recursos necesarios y
área responsable.
2. El Plan de Desarrollo Estratégico 2013-2016 se encuentra en una etapa incipiente de
asimilación, por lo que se debe avanzar en su implementación efectiva para que se
constituya en un instrumento de trabajo útil para la institución.
2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
El gobierno de la Universidad de las Américas ha sido definido en torno a una identidad
institucional y muestra coherencia con ello. La autoridad superior de la Universidad es su
Asamblea de Socios activos. El órgano colegiado superior es la Junta Directiva, que está
integrado por profesionales de larga trayectoria en la gestión de instituciones de educación
superior y áreas afines. De la reunión sostenida con este grupo se concluyó que sus
miembros están interiorizados del avance del proyecto institucional, se encuentran
comprometidos con éste, teniendo un amplio y claro conocimiento del día a día de la
Institución y están en plena sintonía con la labor que desarrolla el Rector y la dirección
superior.
La autoridad unipersonal máxima de la Universidad UDLA es su Rector. Este dirige el
Comité de Rectoría y el Consejo Académico. Este segundo cuerpo colegiado se compone
por los Vicerrectores, los Decanos de facultad y los Directores de institutos y cumple un rol
asesor del Rector, por ende no resolutivo.
La estructura de la Universidad UDLA es consistente con los objetivos estratégicos
perseguidos. Esta se define en las siguientes Vicerrectorías:
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- La Vicerrectoría Académica que incluye a la dirección docente, la dirección de
registro docente, la dirección de currículo y programas, y la dirección de relaciones
internacionales;
- La Vicerrectoría de Finanzas y Servicios bien enfocada en superar las dificultades
financieras que enfrentaba la UDLA en el periodo 2008-2009 y que incluye la
dirección general de finanzas y presupuesto, la dirección de financiamiento
estudiantil, la dirección de tecnología académica y administrativa, y la dirección de
servicios y operaciones TI;
- La Vicerrectoría de Operaciones y Sedes, muy activa, encargada de facilitar desde
la perspectiva operativa y de infraestructura la labor docente, y que incluye la
Dirección General de Operaciones, la Dirección de Servicio al Estudiante, y las
vicerrectorías de campus;
- La Vicerrectoría de Extensión y Estudios encargada principalmente de la admisión y
que incluye la Dirección General de Admisión, la Dirección General de Fidelización
y Empleabilidad, la Dirección de Comunicaciones, la Dirección de Extensión y
Publicidad, la Dirección de Servicios Web y Marketing Directo, y la Dirección de
Segmento.
Dependientes de la Vicerrectoría Académica operan ocho facultades a cargo de sus
respectivos decanos y constituidas por escuelas, de las cuales dependen las carreras.
Opera como cuerpo colegiado académico el Consejo Académico, integrado por las
autoridades, decanos y directores de escuela, que tiene carácter consultivo, para el rector.
En la reunión con esta instancia, no quedó claro para el Comité de Pares el aporte de este
Consejo al desarrollo de la docencia. Su tamaño y organización generan dudas respecto a su
efectividad.
La universidad tiene tres sedes, en Santiago, Concepción y Viña del Mar. En Santiago
existen cinco campus: Providencia, Santiago Centro, Santiago Norte, Maipú, y La Florida.
Las sedes de Concepción y Viña del Mar están dirigidas por un Vicerrector de sede, un
Director de Gestión Académica, y un Director de Administración y Operaciones. En el caso
de Santiago, el campus de Santiago Norte opera en similar manera en tanto Providencia y la
Florida están a cargo de un vicerrector de campus y Santiago Centro y Maipú de otro. Cada
uno de estos campus conserva los otros dos cargos independientemente.
En las sedes y campus operan los directores de carrera que tienen a su cargo una o más
carreras, y docentes de planta (uno por carrera), quienes se preocupan de la administración
directa de la docencia en cada sede o campus.
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Un avance importante en la estructura organizacional ha sido la implementación del sistema
matricial de administración. De ello derivó la creación de la Vicerrectoría de Operaciones
y Sedes en el año 2011, la cual ha liderado el plan de desarrollo de la UDLA en sus
distintas sedes y campus. El sistema matricial implica que, en una dimensión, las unidades
centralizadas (vicerrectorías, facultades y escuelas) establecen las políticas y estándares
institucionales, y en una segunda dimensión operan las sedes y campus que aplican
transversalmente esas políticas bajo la Dirección de la Vicerrectoría de Operaciones y
Sedes. De esta forma se tiende a cautelar que exista una aplicación homogénea de políticas
y estándares en todas las sedes y campus. De acuerdo a esta organización, las principales
decisiones académicas y económicas se toman centralizadamente y posteriormente se
aplican en forma homogénea en las sedes y campus. Existen mecanismos de
retroalimentación de las sedes, dos de los cuales son la Vicerrectoría de Operaciones y
Sedes, que mantiene un vínculo constante entre las autoridades centrales y las sedes y
campus, y las reuniones académicas en que participan autoridades y académicos
jerarquizados en las más altas categorías. No se detectaron inconsistencias llamativas en el
funcionamiento de este modelo.
La administración descrita aparece como eficaz en el control de la ejecución de la docencia
así como en la aplicación de cambios centralmente planificados. Las calificaciones
académicas de los encargados de la administración es razonablemente homogénea en las
distintas localidades. Se observó una significativa similitud en las formas de asignar
recursos y apoyar la docencia con estos dentro de las características del modelo formativo.
Lo anterior es un juicio relativo a la administración, cuya fortaleza es condición necesaria,
pero no suficiente, para lograr calidad educativa. Esta depende además de las variables
académicas que se analizan en la sección donde se evalúa la docencia de pregrado. En
particular cabe hacer notar que la cantidad de personas con dedicación completa por sede o
campus es pequeña para la cantidad respectiva de alumno y las características de estos.
También existe la Secretaría General que cumple la función principal de ministerio de fe e
incluye bajo su dependencia la Dirección de Aseguramiento de la Calidad. En
consecuencia, se ha constatado la existencia de una estructura organizacional que está
claramente orientada por los desafíos propuestos por la institución y ha sido explicada en
detalle en el Informe de Evaluación Interna.
El Comité de Pares Evaluadores ha podido constatar el interés manifiesto por buscar e
introducir mejoras en su gestión, la que se ha expresado en las múltiples iniciativas que se
han configurado y que están siendo abordadas de manera concurrente por la organización,
todo ello aprovechando los servicios administrativos de apoyo de la Red Laureate. Esta Red
ha aportado relevantes recursos informáticos y experticia internacional en la administración
de sistemas universitarios masivos, que permiten hacer un seguimiento continuo de la
situación académica de cada alumno. En el caso de la UDLA este soporte es
particularmente valioso dada la diversidad de carreras, modalidades y localidades.
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Principales fortalezas
1. La Junta Directiva participa activamente de la Dirección de la Universidad y se
aprecia su compromiso con el proyecto institucional.
2. La Institución ha logrado organizar el funcionamiento de un modelo matricial
eficaz para implementar y mantener la homogeneidad de los servicios docentes que
presta. Para este propósito ha sido relevante el rol de la Vicerrectoría de
Operaciones y Sedes y de los equipos Directivos de las Sedes y Campus.
3. Avances en la profesionalización de la gestión, lo que se constata en la
incorporación de herramientas modernas de administración.
Principales debilidades
1. La institución señala querer fomentar la participación y así lo consigna con el
objetivo de la descentralización. Sin embargo, los reglamentos establecen
organismos colegiados académicos, con incierta incidencia en la gestión
académica. Asimismo, la participación de las unidades académicas y académicos
sin cargos directivos, no se encuentra formalmente asegurada.
3. RECURSOS HUMANOS
Existen y se encuentran en funcionamiento mecanismos claros de selección y reclutamiento
para el personal administrativo y académico. En el último tiempo se ha implementado un
sistema de jerarquización de todos sus docentes, incluyendo los profesores hora, el cual, sin
embargo, no está relacionado con compensaciones económicas por el momento.
En relación al desarrollo de la gestión del recurso humano, la Dirección de
Compensaciones y Control de Gestión ha jugado un rol fundamental, considerando un
análisis de todos los procesos de gestión de recursos humanos utilizando un sistema
aportado por la red Laureate.
Existen mecanismos de evaluación del desempeño del personal administrativo y de
dirección superior y que su aplicación ha comenzado por los cargos directivos. En este
sentido, la aplicación si bien inicial del Success Factor como herramienta de Evaluación de
Desempeño de Laureate, permite facilitar el alineamiento de los objetivos estratégicos
organizacionales con los objetivos individuales.
En general, la Universidad de las Américas cuenta con un equipo humano competente,
comprometido y de excelente disposición, que demuestra una actitud cooperadora,
profesional y con sentido de equipo. Este Comité ha podido constatar que las definiciones
estratégicas están asimiladas por la organización y por lo tanto la Universidad se encuentra
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en un proceso de cambio en la estructura organizacional y en especial en los cuerpos
directivos donde se observa un tiempo corto de permanencia en dichos cargos. Esta
conclusión fue constatada por el Comité en las reuniones realizadas durante la visita, en las
que existía una alta consistencia en cuanto a las características centrales de su proyecto, así
como también el interés transversal por el proceso vivido.
Principales fortalezas
1. A nivel de organización central se observan equipos profesionales competentes. El
comité valora la aplicación de un sistema de evaluación de desempeño y su inicio a
nivel de los cuerpos directivos.
2. Buen clima organizacional y alineamiento en torno a la misión y propósitos
institucionales. Se observa un compromiso de su personal con la institución y
buenas relaciones entre directivos, docentes y estudiantes.
3. La institución cuenta con un equipo humano competente, experimentado,
comprometido en torno al proyecto que lidera su Rector. Todo ello promueve un
ambiente laboral propicio para la labor académica que ubica al estudiante en una
posición central.
Principales debilidades
1. La aplicación de instrumentos de evaluación del desempeño se encuentra en sus
fases iniciales.
2. Se aprecia la constitución de equipos Directivos con corto tiempo en sus funciones.
4. SITUACIÓN FINANCIERA
La Universidad de las Américas forma parte de la Red Laureate Education Inc., quienes
son sus únicos socios activos que participan de su propiedad, sea directamente o en una
menor proporción a través de Laureate Chile II SpA.
La UDLA se financia principalmente con recursos propios y autogenerados, lo que se ve
reflejado en su independencia financiera, la que ha oscilado entre el 85% al 90% en el año
2012; y el resto corresponden a deudas no financieras, es decir deudas con proveedores,
acreedores y entidades relacionadas. Por lo tanto, podemos señalar que financieramente es
una institución sana y con una alta capacidad de endeudamiento. Sin embargo, es preciso
señalar que sus ingresos actuales provienen únicamente de los aranceles pagados por los
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estudiantes de pregrado, lo que se ha visto favorecido por las variaciones en las condiciones
del CAE, al cual recurre una alta proporción de los estudiantes de la UDLA.
Respecto al capital de trabajo, durante los años analizados (2008 a 2012), siempre se
presenta positivo y en aumento, pasando de M$ 19.117. 329 a M$ 33.354.615, lo que
demuestra una intensidad de capitalización importante de sus recursos autogenerados. Por
lo cual, se puede inferir que la institución presenta una razón de liquidez alta, teniendo una
capacidad de cubrir sus compromisos de corto plazo con sus activos corrientes y que va en
aumento de 2,7 a 6,7 en el año 2012.
Durante los últimos años, la UDLA ha efectuado inversiones importantes en la Inmobiliaria
Educacional SpA, donde mantiene una participación del 23,12%, junto a las otras
Instituciones de Educación pertenecientes a la red Laureate Chile, cuyo objetivo principal
es la construcción y disposición del desarrollo de la infraestructura para las IES
pertenecientes a la red.
La Universidad de las Américas ha podido revertir una situación financiera compleja y que
fue reconocida durante el proceso de acreditación anterior. En la actualidad la realidad
financiera muestra una mejoría en especial en la generación de flujos, lo que da
tranquilidad en la perspectiva de dar cumplimiento al plan de desarrollo estratégico
definido, el que implica significativos recursos económicos. Ello producto de la superación
de períodos de déficits, lo que ha permitido consolidar un estado positivo frente al cual, sin
embargo, se debe tener presente lo señalado por Feller Rate en el sentido de que “debido a
la poca información que se tiene del controlador y de la excesiva dependencia de entidades
relacionadas en la operación, se considera que su soporte es regular”, ya que esta
dependencia lleva consigo una estructura de costos rígida.
Además, se advierte la alta dependencia al financiamiento vía CAE, que se transforma en
un riesgo a analizar, considerando otras alternativas de ingresos, a través de programas de
formación continua, postítulos, postgrados, etc.
Otro aspecto a considerar, es la rigidez de la estructura de costos debido a la importancia de
los servicios proporcionados por las entidades relacionadas, sean estos servicios
educacionales y administrativos y arriendos de inmuebles (aproximadamente 45% del total
de costos). Por otra parte, se puede señalar que en el caso de los arriendos se pueden
compensar en el futuro, a través de la recuperación que se hará vía los dividendos que la
Inmobiliaria deberá pagar en el futuro sobre sus utilidades y donde UDLA participa de un
22,13%; pero ello no se refleja en flujos de efectivo hasta hoy.
En relación a los incobrables, la institución -en los años 2008 y 2009- efectuó una
“limpieza” de sus deudores generando un importante castigo de incobrables, lo que provocó
un déficit operacional de MM$ 5.000 que lo mantuvo hasta el año 2010. Para los años
siguientes, la Universidad ha decidido implementar una política de provisión de deudores
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incobrables claramente definida, la que llega a provisionar cerca del 95% por deudas de
entre 1 y 2 años. La situación mencionada, que acerco a la institución a una relativa crisis
financiera, según lo informado se debió a una política anterior en que la institución otorgó
créditos propios en medida considerable, que tuvieron una tasa de morosidad muy alta por
las facilidades de pago y condiciones con que iban acompañados.
En suma, la Vicerrectoría de Finanzas ha demostrado solidez en el manejo presupuestario,
lo que da viabilidad al proyecto institucional.
Se destaca, además, la transparencia observada, a todo nivel, en la entrega de información
financiera, la cual puede ser constatada en la entrega del desglose de los costos de la UDLA
y en los estados financieros auditados 2012-2011 de la sociedad Inmobiliaria Educacional
SpA, de la cual es partícipe de su propiedad, sin ser parte de esta evaluación externa.
Finalmente, podemos señalar que en términos generales coincidimos con las apreciaciones
de Feller Rate, a saber:
Buena generación de excedentes en los últimos 2 años, adecuada estructura de
financiamiento, oferta académica diversificada, buena situación patrimonial; sin embargo,
se sostiene que la dependencia del CAE genera una situación de riesgo futuro, sino se
incorporan otras fuentes de financiamiento de los estudiantes.
Un aspecto que no es coincidente es que este comité si tuvo a la vista los estados
financieros de la inmobiliaria Educacional SpA, de la cual es accionista la UDLA
(22,13%), y de cuyo análisis podemos señalar que al tener pérdidas acumuladas, esta
entidad no tiene la capacidad de pagar los dividendos que se ha comprometido con sus
accionistas y dentro de ellos la UDLA, por lo tanto esta utilidad devengada en esta entidad
relacionada, sólo se refleja como un resultado contable y aún no genera el flujo de efectivo
respectivo. Ello nos permite concluir que la UDLA deberá esperar los años siguientes que
sean necesarios hasta que la Inmobiliaria salga de su situación de pérdidas y pueda
finalmente pagar los dividendos devengados y repartir dividendos futuros.
En relación a la formulación presupuestaria, el presupuesto se genera centralizadamente
considerando las propuestas de las sedes y campus y las políticas académicas
institucionales, cautelándose que exista equilibro entre las distintas unidades geográficas y
las distintas carreras. Se constató que frente a situaciones emergentes, tales como la falla de
equipos o la necesidad de reforzar algún servicio, existe, a través del Vicerrector de
Operaciones y Sedes, un canal permanente de comunicación con las autoridades centrales,
dándose fe de una reacción positiva de éstas.
El Comité de Pares estima que la asignación presupuestaria para las actividades académicas
que contribuyen a fortalecer la calidad de la docencia podría mejorarse, en comparación a
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las inversiones que se hacen continuamente para abrir nuevas carreras o aumentar
matrículas en otras. Existe la impresión que el proyecto institucional UDLA busca más
crecer por aumento de matrícula, que por inversión en mayor calidad educativa, que
demanda, entre otras cosas, más recursos humanos de dedicación permanente.
Principales fortalezas
1. La Institución ha logrado revertir los déficits operacionales, mejorando sus
resultados financieros en los últimos años.
2. La Universidad de las Américas ha logrado ordenar una situación financiera
compleja hasta el año 2010, generando excedentes operacionales en los años 2011 y
2012. No tiene endeudamiento externo, por ende es capaz de endeudarse para
financiar alguna inversión futura.
Principales debilidades
3. No se observan iniciativas concretas y formalizadas, adicionales a la matrícula de
pregrado, la cual se encuentra mayoritariamente concentrada en financiamiento vía
CAE, lo que genera una mono dependencia de ingresos.
4. Estructura de costos muy concentrada en pago de arriendos y servicios
administrativos y de apoyo educacional (45% app.), lo que genera una rigidez en la
estructura de costos y su consiguiente efecto en los resultados.
5. INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS PARA LA DOCENCIA
La Universidad de las Américas cuenta con una infraestructura de nivel adecuado, la cual
ha tenido un aumento cualitativo y cuantitativo en el tiempo, para lo cual ha sido positivo la
participación de las entidades socias controladoras en la Inmobiliaria Educacional SpA con
un sistema tipo endowment que posibilita la inversión y una sólida proyección de
disponibilidad de recursos. Además, este sistema permite en el tiempo recuperar parte de la
inversión a través de los dividendos que se recibirán por su participación en el capital de
esta sociedad.
Sin embargo, se recibieron una serie de críticas por parte de los estudiantes entrevistados.
Efectivamente, se mencionó que en general las zonas de esparcimiento disponibles eran
insuficientes, espacios reducidos en algunas bibliotecas, entre otras. Especialmente en
Campus Libertad en Viña del Mar.
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Del recorrido por las instalaciones que realizó el Comité de Pares fue posible constatar que
en sus distintos campus se ofrecen condiciones que permiten la labor académica con
comodidad.
La infraestructura y a los servicios prestados por las bibliotecas adolecen de problemas en
algunas de las sedes. El crecimiento de la institución ha dificultado el cumplimiento de los
estándares en forma homogénea en sedes y campus.
Respecto del acervo bibliográfico disponible, se ha podido verificar que este resulta
insuficiente de acuerdo a lo constatado en el recorrido efectuado y a lo mencionado por
estudiantes y docentes. Según lo señalado por los responsables, la Universidad ha asumido
los estándares de 1 texto por cada 10 estudiantes sin distinguir entre bibliografía general y
básica. Se observa que la institución carece de una política de desarrollo de las bibliotecas a
mediano y largo plazo.
El Comité de Pares considera que las instalaciones -si bien adolecen de holgura y que en
consecuencia, ameritan un crecimiento y solución de los inconvenientes planteados-
satisfacen en buena forma los requerimientos actuales. Es recomendable, pensando en el
crecimiento futuro de la institución, dar pasos concretos en el cumplimiento del proyecto de
infraestructura definido, apoyándose en la Inmobiliaria Educacional SpA de la cual forman
parte de sus accionistas controladores.
Principales fortalezas
1. Se observa que la infraestructura de la Institución ha mejorado cualitativa y
cuantitativamente.
2. La institución cuenta con un equipo humano competente, experimentado,
comprometido en torno al proyecto que lidera su Rector, alineado y de excelente
disposición. Todo ello promueve un ambiente laboral propicio para la labor
académica que ubica al estudiante en una posición central.
Principales debilidades
1. El crecimiento de la matrícula ha generado ciertas dificultades de espacio y
equipamiento en algunos campus.
2. Las condiciones de infraestructura han recibido algunas críticas en aspectos tales
como la insuficiencia en áreas de esparcimiento, tamaño del casino. El crecimiento
en el número de estudiantes plantea la necesidad de avanzar en el crecimiento de
nuevas instalaciones.
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3. La biblioteca institucional se reconoce de poco espacio y con un acervo
bibliográfico que debe ser reforzado.
6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y USO DE INDICADORES DE
GESTIÓN
La Universidad de las Américas cuenta con la información necesaria para tomar decisiones
y revisar el avance de sus proyectos, sin embargo, no existe evidencia de su real nivel de
uso. Durante las reuniones sostenidas por el Comité, se ha podido constatar que algunos de
los sistemas de información han sido recientemente instalados y les ha permitido ir
avanzando en una mejora continua de sistemas orientados al control. Lo que es producto a
la participación de la red Laureate, quien dispone de dichas herramientas informáticas de
gestión, con una aplicabilidad debidamente probada en otras instituciones.
Respecto del uso de indicadores de gestión y metas asociadas, se constata que los
propósitos institucionales y los objetivos estratégicos definidos, a partir del nuevo Plan de
Desarrollo Estratégico se encuentran traducidos sistemáticamente en indicadores de
verificación, sin embargo carecen de resultados esperados traducidos en metas claras.
Existe una visible conciencia respecto de las ventajas de la utilización de indicadores, no
obstante, falta avanzar en la concreción de las acciones estratégicas definidas de modo de ir
verificando si es que se avanza correcta o incorrectamente hacia las metas propuestas.
De igual modo, la existencia de un proceso de formulación presupuestaria constituye una
herramienta de gestión indudable de apoyo al seguimiento y verificación del avance del
Plan de Desarrollo Estratégico.
Se constató un relativo déficit de indicadores sobre la dinámica de inserción laboral y del
sector laboral en sí. En la sección IV.3 de este informe se presenta una muestra de los
indicadores de inserción laboral que utiliza la institución, los que son valiosos pero tienen
poder relativo para retroalimentar la docencia. La UDLA, explícitamente fundamenta su
política educativa en satisfacer las demandas de estudio, lo cual es socialmente valioso. Sin
embargo numerosas carreras cuentan con pocos alumnos y algunas son descontinuadas lo
que revela que falta mayor conocimiento del entorno laboral. Ilustrativamente, se acaba de
abrir la carrera de Ingeniería de Minas, para la cual hay actualmente demanda de estudios,
pero a la vez esta carrera ha sido abierta en numerosas universidades tradicionales y
privadas. No se conoció un diagnóstico respecto a su viabilidad en la UDLA,
particularmente considerando el costo en equipamiento que esa carrera conlleva.
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Principales fortalezas
1. Existen evidencias de una adecuada gestión orientada al control, mediante la
utilización de instrumentos y mecanismos apropiados basados en sistemas de
información. En este sentido la asesoría de Laureate ha sido importante.
Principales debilidades
1. Si bien la institución ha desarrollado sistemas de información académica y de
gestión, falta sistematizar el análisis del entorno, y un mayor uso de la información
relevante en la toma de decisiones, en la perspectiva de asegurar la sustentabilidad
futura de la institución.
7. EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
La UDLA tiene una clara definición estratégica de su participación en el sistema de
educación superior chileno. El análisis de su gestión, por lo tanto, debe tener presente su
definición de universidad docente de la que se derivan importantes vinculaciones con el
medio y que sólo en la actualidad surgen dos proyectos de investigación si bien ligados al
quehacer docente.
Dentro de este marco, la Institución ha funcionado con la orientación de planes estratégicos
de desarrollo (2009-2012 y 2013-2016) en los que se aprecia claridad de propósitos y de
líneas de acción. La falta de precisión en cuanto a metas específicas es una debilidad de
estos instrumentos. Ello se contradice con la extendida cultura evaluativa que se aprecia en
la Universidad y en la creciente aplicación de potentes sistemas de información orientados
al control.
En la organización destacan positivamente el compromiso e involucramiento en el
desarrollo de la Universidad por parte de la Junta Directiva. El Comité de Rectoría es una
instancia relevante para definir el quehacer de la Universidad. Por su parte, el Consejo
Académico es una instancia de diálogo y análisis de alternativas en materias relevantes y
que asesora al Rector. En ella participa el cuerpo de Decanos que lideran las facultades y
sus carreras en las distintas sedes para lo que cuentan con las funciones de Directores de
Escuela (nacionales) y de carreras (sedes).
De acuerdo a su sistema de organización en diferentes regiones del país (tres en la
actualidad) y el un sistema de campus y sedes en el que se replican una estructura matricial
dependiente de las unidades centrales, si bien con grados de descentralización para el
desarrollo de sus actividades. La estructura es reconocida y valorada por los miembros de la
Institución que reconocen mejoras en ella y en especial en la Vicerrectoría de Operación y
Sedes.
16
Sus fortalezas en cuanto a definición estratégica y estructura organizacional han permito a
la UDLA avanzar considerablemente en el proceso de consolidación de su proyecto
institucional.
Un aspecto de este proceso se aprecia en el aumento cuantitativo y cualitativo en su
infraestructura, para lo cual ha sido positiva la participación de las entidades socias
controladoras en la Inmobiliaria Educacional SpA con un sistema tipo endowment que
posibilita la inversión a la vez que una sólida proyección de disponibilidad de recursos.
El equilibrio entre la disponibilidad de recursos físicos (infraestructura, equipamientos y
materiales didácticos), aporte de docentes calificados y la capacidad financiera
institucional, por una parte, y la oferta y demanda por educación superior por otra, es uno
de los desafíos más importantes de la Institución, de lo cual está plenamente consciente su
Junta Directiva.
Financieramente la UDLA ha superado períodos de déficit y consolidado un estado positivo
frente al cual, sin embargo, debe tenerse presente lo señalado por Feller Rate en el sentido
que “debido a la poca información que se tiene del controlador y de la excesiva
dependencia de empresas relacionadas en la operación, se considera que su soporte es
regular”.
En la Institución existe una clara decisión por seguir avanzando en la incorporación de
mecanismos de aseguramiento de la calidad en la gestión, que apuntan a crear una cultura
en tal sentido. Este objetivo es compartido por todos los miembros de la organización.
En síntesis, la Universidad de acuerdo a sus propósitos presenta una adecuada gestión
institucional.
17
IV.EVALUACIÓN ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO
1. PROPÓSITOS
La universidad cuenta con un proyecto institucional que se deriva de su misión, el cual en
lo esencial determina una oferta de carreras orientadas a las demandas laborales, una
admisión no selectiva y una matrícula nacional acorde con las demandas de estudios. Como
se indicara en la sección III.6, el proyecto institucional se enfoca más a los intereses de la
población estudiantil que a las necesidades previsibles del medio laboral. Si bien éstas, sin
duda guían las motivaciones de los postulantes, numerosos casos de carreras en el país
demuestran que no siempre las motivaciones concuerdan con la dinámica del sector laboral,
lo cual genera desempleo en las citadas carreras. Esta situación se refleja en la UDLA en la
existencia de carreras que han ido perdiendo postulaciones.
El proyecto institucional se ve reflejado en las actividades y recursos de la universidad,
advirtiéndose concordancia entre lo declarado y lo realizado. Las definiciones docentes, las
normativas y la organización son, en general, coherentes con el proyecto, lo que permite
evaluar con mayor facilidad el alcance de éste.
En línea con lo anterior, las actuales sedes y campus actuales se ubican en la Región
Metropolitana, Viña del Mar y Concepción, donde la matrícula ha crecido sostenidamente,
llegando en el presente a 35.000 estudiantes. Las carreras son en parte de nivel técnico y
otras de nivel profesional en las áreas de Arquitectura, Diseño y Construcción; Ciencias de
la Salud; Ciencias Sociales; Comunicación y Artes; Derecho; Educación; Ingeniería y
Negocios; y Medicina Veterinaria y Agronomía.
La política de admisión no selectiva se refleja en todas las sedes para cada carrera. La
oferta se estructura en modalidades de careras diurnas, vespertinas, continuidad de estudios
y “executive” (programas semi-presenciales para personas con estudios previos), cada una
de las cuales responde a demandas diferentes.
La institución ha logrado atraer sistemáticamente postulantes que la eligieron entre otras
alternativas comparables mostrando una matrícula total creciente, no obstante que ese
crecimiento no es homogéneo en todas las carreras.
Principales fortalezas
1. Proyecto institucional que genera demanda sostenida y progresiva de estudios, lo
que se expresa en un aumento constante de la matricula total.
18
Principales debilidades
1. El proyecto no asegura consistencia entre las demandas de estudios y la pertinencia
social de las carreras, debido a que éstas se determinan en función de la demanda de
estudios por parte de los estudiantes y no necesariamente de acuerdo a las
necesidades del país.
2. DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS
La docencia es orientada por un modelo educativo que especifica seis dimensiones bastante
generales que no aparecen suficientemente claras, como están formuladas, para orientar el
diseño de la docencia. Se constató que no se disponía de guías más específicas para estos
fines. Dichas dimensiones son:
1) Calidad de la formación: Foco en lo esencial.
2) Carreras que duran lo prometido.
3) Formación de profesionales competentes.
4) Una formación equilibrada.
5) Actualización: La respuesta a contextos cambiantes.
6) El sistema de créditos de UDLA (SCUDLA): Un modelo educativo centrado en el
estudiante.
Las seis dimensiones indicadas son requisitos generales que todo diseño curricular debería
cumplir. Para el proyecto institucional de la UDLA deberían existir criterios más
orientadores, como especificaciones de lo que se entiende por “calidad”, “esencial”,
“formación equilibrada”, etc., así como los métodos y medios que permitirán cumplir esos
propósitos. Lo que se observó es un modelo tradicional basado en planes de estudio
estándares, diseñados por asignatura, en manos de profesores contratados por asignatura,
todo ello asistido por un control administrativo efectivo que asegura que lo programado se
cumpla, pero donde no queda claro como este sistema aporta una adecuada formación con
tasas de titulación aceptables. Los alumnos reportaron situaciones muy diferentes en
distintas carreras en relación a la deserción y a la calidad de los profesores. Como se indicó
anteriormente el modelo de gestión docente de la universidad garantiza razonablemente que
el proceso educativo diseñado en los términos aquí indicados se cumple, pero no garantiza
necesariamente un determinado nivel de calidad educativa homogéneo, dado que alumnos y
docentes varían en sus respectivas competencias que no parecen haber mecanismos
reveladores suficientemente efectivos.
El sistema de gestión matricial muestra, en la práctica la existencia de una notable
homogeneidad en la entrega de la docencia, dicha homogeneidad se vería afectada por
factores locales, tales como la disponibilidad de docentes y alumnos. La UDLA cuenta con
sistemas de información y comunicaciones suficientemente eficaces como para asegurar
19
que la dispersión geográfica no afecta significativamente la homogeneidad del proceso
educativo.
Los perfiles de egreso, en general, están formulados en la concepción más tradicional, que
los expresa en términos de descripciones muy generales de sus conocimientos y
capacidades, por lo cual no son suficientemente precisos como para verificar si los planes
de estudios están alineados con aquéllos. Solamente en las carreras de Pedagogía, que se
han sometido a acreditación, se conocieron perfiles de egreso especificados como lo
requieren los criterios de acreditación de carreras. La Vicerrectoría Académica ha delegado
esta función a las facultades, las cuales no cuentan con capacidades de diseño curricular
establecidas, propendiéndose así a la heterogeneidad del diseño curricular inter-facultades.
Solamente para los nuevos perfiles de egreso hay evidencias de que ellos recogen las
demandas del medio externo.
En consonancia con lo anterior, los planes de estudio son convencionales, conformados por
asignaturas de diversas categorías, cuyos programas son estándares para todas las sedes. El
sistema de gestión matricial asegura que los diseños curriculares que establece una
determinada facultad con sus escuelas se apliquen en forma homogénea en todas las sedes.
Sin embargo, el sistema no asegura esta uniformidad entre facultades, escuelas y carreras,
dada la relativa autonomía de estas unidades.
En el presente la Vicerrectoría Académica se apoya en expertos curriculares que asesoran
las carreras en acreditación, para la revisión de los perfiles de egreso, y que funcionan en
la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, dependiente de la Secretaría General.
En relación a la equivalencia de la formación en las distintas modalidades, no es posible
verificarla en el presente en forma sistémica, dado que por una parte la institución cautela
que efectivamente el proceso formativo sea equivalente en cuanto a mallas curriculares,
recursos físicos, docentes y apoyo administrativo. Sin embargo la diversidad de perfiles de
ingreso y horarios de trabajo según las modalidades de carreras, exige una evaluación más
estrecha, como la que se realiza en la acreditación de carreras. A la fecha están acreditadas
solamente nueve carreras del área de Educación por períodos de tres o cuatro años. De
éstas, tres se dan solo en modalidad diurna, seis en modalidades diurna y vespertina, y una
(Educación Básica) en modalidad diurna, vespertina y executive.
En la nueva sede del Santiago Norte se inician las carreras allá ofrecidas, que corresponden
a una fracción de la oferta institucional total. El modelo de gestión de la universidad
determina que los recursos se van adquiriendo a medida que las carreras se van
implementando, lo cual se refleja en esa sede, dado que la biblioteca solo tiene textos
iniciales, lo que implica un recurso docente de menor calidad que el correspondiente en las
sedes más antiguas.
El efecto de esta política se refleja transversalmente en las sedes, donde se verificó que,
independientemente del número de carreras, las bibliotecas son relativamente heterogéneas
en contenidos. La institución no considera en su política de biblioteca, a lo menos
20
explícitamente, el valor educativo que tiene para los estudiantes tener acceso a bibliotecas
con mayores recursos que aquellos asociados solamente a sus propias carreras.
La UDLA se ha planteado un plan de acreditación de sus carreras, más allá de los
programas de carácter obligatorio. La institución ha definido que todas las carreras deben
someterse a procesos de autoevaluación habiendo comenzado por Psicología y ha avanzado
en un número significativo de carreras. Todavía no existe una sistematización de los
aprendizajes ni ámbitos institucionalizados para compartir experiencias y logros entre los
distintos programas académicos.
Principales fortalezas
1. Homogeneidad en la aplicación de estándares docentes en todas las sedes.
Principales debilidades
1. Falta de lineamientos institucionales en diseño curricular y heterogeneidad en la
especificación de perfiles de egreso.
2. Heterogeneidad en la cantidad de los contenidos de las bibliotecas en las distintas sedes.
3. PROCESO DE ENSEÑANZA
El proceso de enseñanza está organizado consistentemente con los planes de estudio. La
admisión es abierta, solamente limitada por los cupos que ponen las carreras. Los perfiles
de ingreso efectivos corresponden a las modalidades de las carreras, siendo heterogéneas en
cada carrera y modalidad. La institución dispone de información actualizada sobre los
estudiantes iniciales y les hace un seguimiento detallado en cuanto a rendimiento y causales
de deserción. Sin embargo, aún no cuenta con un modelo que, basado en su propia
experiencia, permita prever y abordar oportunamente la mayor vulnerabilidad. Se indicó
que existe ya asignación presupuestaria para un proyecto que abordaría este aspecto.
La institución cuenta con varios recursos especializados para mejorar el aprendizaje, tales
como un aula virtual, salas computacionales interactivas y sistemas audiovisuales
generalizados que son transversales, algunos de los cuales han sido implementados con la
asesoría de la red Laureate. Complementariamente hay buen control del cumplimiento
docente.
Se constató un importante esfuerzo tanto de renovación de recursos docentes como de
implementación de nuevos recursos asociados a las carreras recientemente abiertas.
21
En particular se pueden destacar la implementación de las aulas, laboratorios de las áreas de
Salud, Medicina Veterinaria e Ingeniería, así como la implementación de gimnasios,
auditorios, logias en las bibliotecas, y salas de computación.
Para las metodologías didácticas aplicadas, se descansa a la experticia de los docentes, que
son seleccionados considerando esa variable.
Debido a la no existencia de verdaderos perfiles de egreso en las carreras, con excepción
del área educativa, la formación es el resultado de la suma de acciones aportadas por las
asignaturas, sin que se cuente con los macro-aprendizajes esperados, propios de los perfiles
de egreso, como referentes para evaluar la efectividad del proceso de enseñanza.
La evaluación de aprendizaje se realiza en las asignaturas de acuerdo a las modalidades que
se establece en el diseño de cada una de ellas. Existe un diseño estándar donde se
establecen los objetivos, contenidos, metodología didáctica y otros aspectos. Los programas
y planes de estudio son revisados continuamente. Algunos estudiantes indican que en varias
carreras esos cambios habrían sido excesivos y les habrían acarreado problemas.
Las tasas de retención al primer año informadas son, en general, algo inferiores al promedio
nacional universitario y son de aproximadamente 70%. En el caso de esta universidad,
considerando su régimen de estudios para una población estudiantil inclusiva, parecen más
relevantes las tasas de titulación. La información entregada antes y durante la visita es
relativamente difícil de analizar debido a que en numerosas carreras las cohortes no han
completado sus planes de estudio, que han partido desfasados a veces en distintas sedes.
Los tiempos de titulación serían similares a los de otras instituciones, aspecto difícil de
validar con la información obtenida. A modo de ejemplo, en la pág. 12 de la Ficha
Institucional se entregan tasas de egreso a partir de 2007, que en promedio son de 27,17%,
la cual es baja. Esa tasa baja sistemáticamente en los años siguientes, pero se sabe que hubo
anomalía en la permanencia de alumnos morosos o de larga permanencia. No se entrega allí
tasas de titulación correspondientes. Estos antecedentes y otros surgidos de las reuniones
con alumnos de niveles superiores, hacen suponer que las tasas de titulación son, en
general, bastantes más bajas que los promedios nacionales, con casos críticos como
Derecho, Salud y Humanidades en que esas tasas por el orden del 15%.
Un aspecto preocupante es la población estudiantil en muchas carreras. Ilustrativamente en
el campus Providencia aparecen cerca de 80 carreras (en distintas jornadas y modalidades)
con matrículas nuevas, de las cuales, una alta proporción, es baja (menor que 10). También
la población total de las carreras, en muchos casos, es baja. La gran cantidad de carreras y
las condiciones señaladas hacen difícil evaluar si la docencia se cumple regularmente en
aquellas carreras con menor número de alumnos, lo cual podría asociarse a la información
entregada por los alumnos sobre los continuos cambios de mallas curriculares.
En relación a la empleabilidad, la universidad contrata servicios de consultas a los
egresados a la empresa OPINA, la cual ha provisto informes sobre indicadores
22
características. Se reproducen dos cuadros, para muestras de egresados de los años 2009 y
2011.
De los gráficos anteriores se desprende que un 42% de los egresados diurnos y un 17% de
los egresados vespertinos encuentran trabajo dentro de un año. El resto no encuentra trabajo
fijo o bien ya tenía un trabajo. Estas cifras, con la información entregada, no permiten
asegurar que la inserción laboral de los egresados sea suficientemente efectiva. Si bien es
posible que aquellos que ya tenían trabajo mejoren sus condiciones laborales, ese aspecto
resulta difícil de evaluar.
Del análisis del proceso de enseñanza, como de los indicadores de resultados disponibles,
se puede señalar que la institución vela por aplicar su proyecto institucional en forma
23
sistemática. Esto se expresa en la admisión abierta, cumplimiento de los programas de
estudio, mantención de un cuerpo académico de acuerdo a los perfiles docentes
determinados para cada carrera, acceso a recursos de infraestructura y didácticas de calidad
y homogéneos, y con un control continuo del proceso. De los antecedentes recabados se
puede indicar que el nivel formativo logrado es heterogéneo y que los resultados de
titulación son preocupantemente bajos.
En relación a lo anterior cabe destacar que la UDLA participó en la Prueba INICIA para las
carreras de Pedagogía. Ilustrativamente los resultados para la carrera de Pedagogía en
Educación Básica en 2012 fueron los siguientes:
Prueba de conocimientos disciplinarios: Lugar 14 en 22
Prueba en conocimientos pedagógicos: Lugar 19 en 22
Prueba de habilidades de comunicación escrita: Lugar 13 en 22
En la organización de la docencia intervienen la Vicerrectoría Académica, los Decanos, y
Directores de escuela, todos ellos de carácter central. Por otra parte intervienen los
Vicerrectores de sedes, directores de carreras y académicos de planta (por carrera), que
operan en las sedes. Esta organización es débil en cuanto a su capacidad de generar
cambios significativos en la calidad educativa y así mejorar la formación entregada,
expresada en las tasas de titulación y la fortaleza de la formación profesional o técnica. La
debilidad proviene esencialmente de la falta de mecanismos de integración de las instancias
relacionadas con los cambios curriculares. Un aspecto destacable en esta perspectiva es la
futura implementación de un proyecto (con un financiamiento ya asignado de $200.000.000
para 2014), para investigar nuevas metodologías de enseñanza-aprendizaje en el área de
Matemática y Ciencias Básicas.
Principales fortalezas
1. El apoyo institucional de la red Laureate ha favorecido el proceso de enseñanza,
aportando recursos para el aprendizaje y la gestión docente.
2. La institución ha realizado importantes inversiones en laboratorios, equipamiento de
aulas y otros recursos de aprendizaje.
3. Se dispone de un sistema de apoyo al estudiante y su progresión académica concordante
con el sistema de gestión de la docencia actual, el cual constituye una buena base para
futuros mejoramientos
Principales debilidades
1.Tasas de titulación bajas en un número significativo de carreras.
2. Baja matrícula en numerosas carreras.
24
3. No se percibe una línea de desarrollo académico bien definida respecto a la mejora en los
procesos educativos con lineamientos curriculares claros.
4. Los recursos humanos para la gestión académica no parecen suficientes para impulsar un
cambio educativo relevante.
4. DOTACIÓN DOCENTE
El cuerpo docente se compone de docentes de planta (1/2 jornada y jornada completa) y
docentes por hora. Los primeros cumplen labores de Director de Carrera y Académico de
Planta. Cada director de carrera tiene a su cargo una o más carreras y por cada una de ellas
cuenta con un académico de planta de la correspondiente especialidad. Tienen contratos de
tiempo indefinido. Los docentes por horas se contrataron a honorarios por asignatura.
En el siguiente cuadro se muestran valores de los docentes de jornada completa
equivalente-JCE (suma de jornadas completa más la mitad de la suma de medias jornadas),
total de horas docentes contratadas, comparados por sede, año y cantidad de alumnos.
Dotación docente
Santiago Viña del Mar Concepción
2009 2012 2009 2012 2009 2012
JCE 215 245,5 27,5 41,5 36 30
Horas contratadas 18487 21816 3102 4485 3326 3542
Total alumnos 19021 21754 3545 5132 3331 4523
Hrs/Alumno 0,9719 1,0028 0,875 0,8739 0,9984 0,7831
Alumnos/JCE 88,46 88,61 128,90 108,07 92,52 118,06
A continuación se muestra el porcentaje de docentes con grados académicos.
% Docentes con grados académicos
Santiago
2009 2012
Viña del Mar
2009 2012
Concepción
2009 2012
# Magister+Doctor/
Planta Docente
33,7 28,1
46,6 37,2
27,9 33,5
5.
Un 86% en 2012 y 85% en 2009 de la planta docente eran docentes por hora.
Fuente: Elaborado con datos de págs.190-192 Informe Autoevaluación Institucional 2013
25
La universidad diseñó y aplicó un proceso de jerarquización académica de cuatro categorías
que implicó a 2606 docentes. El 2,6% de los jerarquizados alcanzó la categoría de titular.
Está previsto repetir el proceso cada dos años. La jerarquización no tiene impacto en las
remuneraciones, pero lo tiene en el acceso a la participación en el debate interno.
Dentro del actual proyecto institucional el cuerpo docente parece idóneo en competencias
profesionales. De todos modos el modelo educativo-formativo de la institución no cuenta
con orientaciones para guiar el desarrollo de una carrera docente, particularmente en lo
referente al perfeccionamiento disciplinar, circunstancia que es reclamada por los
profesores.
El bajo número de docentes de planta, así como la rotación de los docentes por hora
comprometen la capacidad para hacer ajustes mayores al proceso de enseñanza. Las tasas
de retención de los docentes a honorarios son del orden del 70% anual en los últimos 7 años
lo cual es explicable, en parte, por la dinámica del mercado profesional, pero implica una
importante incertidumbre sobre la calidad de la docencia debido a que una parte de la
capacitación docente se pierde periódicamente.
La UDLA provee capacitación a los docentes que se integran a la institución para
sintonizarlos con su proyecto educativo. También dicta un diplomado sobre pedagogía
universitaria para el cual entrega becas periódicamente a fracción de los docentes. Los
alumnos entrevistados se mostraron, en general, conformes con la calidad de los docentes,
pero reiteradamente indicaron que ésta era heterogénea.
Se observa que un número relevante de directores de carreras en las sedes cuenta con varios
programas académicos a su cargo, en varios casos, sin una clara vinculación de los campos
de conocimiento de las diversas carreras bajo su responsabilidad.
Principales fortalezas
1. Cuerpo docente seleccionado y evaluado de acuerdo a normas establecidas.
Principales debilidades
1. Alta rotación del cuerpo docente.
2. Heterogénea preparación pedagógica de los docentes.
26
5. ESTUDIANTES
Los estudiantes de la universidad acceden en alto porcentaje al crédito con aval del estado.
La institución aporta un número de becas a alumnos destacados o con necesidades
especiales. No se escucharon de parte de alumnos quejas sobre política arancelaria de la
universidad.
Los alumnos cuentan con servicios de bienestar, culturales y deportivos. Sus principales
espacios de estudio son las bibliotecas y sus logias, cafeterías y salas de clases
desocupadas.
La composición de estudiantado en 2012 fue un 62.7% tradicional diurno y el resto
vespertino tradicional y executive.
La Dirección de Asuntos Estudiantiles- DAE opera en todas las sedes con oficinas y
personal propios, y tiene por misión apoyar el desarrollo estudiantil en aspectos
extracurriculares. A través de esta unidad se organizan los grupos estudiantiles, las
asociaciones estudiantiles, y se asignan recursos para proyectos de iniciativa estudiantil. En
la visita hubo opiniones favorables de los estudiantes en relación a la DAE.
La institución cuenta con un sistema de gestión efectivo para hacer un seguimiento a los
estudiantes y detectar oportunamente problemas de rendimiento, particularmente con foco
en los primeros años de las carreras. Asigna horas para actividades remediales y de
reforzamiento académico en forma regular. También pone a disposición de los alumnos
múltiples recursos de aprendizaje, que incluyen el portal institucional, plataforma de apoyo
a la docencia, portales específicos de facultades, institutos, escuelas y carreras, bibliotecas
y recursos digitales, aulas virtuales (LMS-Moodle), portal de desarrollo docente Laureate,
sistema de servicios al estudiante (CRM MS-Dynamics) (facilita el contacto con
estudiantes), sistema de evaluación diagnóstica (matemáticas y lenguaje) y otros
complementarios.
El Comité de Pares estima que los métodos remediales y de reforzamiento aplicados, así
como las facilidades de estudio, particularmente virtuales, aportadas benefician a aquellos
alumnos que se acercan a un perfil de ingreso no declarado, pero que implica capacidades
académicas que la institución debería reconocer y explicitar. Aquellos alumnos que por
diversas razones se alejan de ese perfil, con alta probabilidad no encontrarán suficiente
apoyo en el actual sistema. Esto se evidencia en que la evaluación diagnóstica no va
acompañada de acciones remediales de efectividad aplicable a todos los alumnos
deficitarios.
En la dimensión egresados, los contactos son a través de las sedes y carreras y no son, en
general, de tipo sistemático. La información más sistemática se obtiene a través de
encuestas que realiza la empresa OPINA, ya mencionada.
27
En general se observó un ambiente de dedicación al alumno consonante son las
declaraciones institucionales.
Principales fortalezas
1. Atención académica y extra-académica bien organizada, homogénea a través de las sedes
y valorada por los estudiantes
Principales debilidades
1. Sistemas remediales no suficientemente eficaces para reducir la deserción
6. INVESTIGACIÓN
La universidad no informa sobre esta actividad. La única indicación al respecto se refiere al
proyecto futuro anteriormente mencionado sobre nuevas metodologías de enseñanza-
aprendizaje en Matemática y Ciencias Básicas.
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
La Universidad de las Américas ha avanzado sustancialmente en el proceso de
consolidación de su actual proyecto institucional, caracterizado por una admisión no
selectiva, una oferta educativa orientada a la empleabilidad y al emprendimiento individual,
y a la demanda de estudios. La institución ha realizado un significativo esfuerzo para
ofrecer una formación homogénea independiente de las modalidades de entrega y
localización geográfica.
Dentro de ese modelo ha implementado mecanismos de aseguramiento de la calidad
eficaces para el cumplimiento de la docencia, la disponibilidad de infraestructura y recursos
de apoyo a la enseñanza, y de apoyo al estudiante durante su paso por la universidad. Para
estos fines cuenta tanto con una buena gestión institucional como con el aporte de la red
Laureate.
Pese al acopio de antecedentes, es difícil evaluar la calidad de los resultados obtenidos.
Tanto las tasas de egreso como los indicadores de empleabilidad arrojan dudas sobre la
efectividad del proceso educativo. La institución no cuenta aún con un sistema de
indicadores y de uso de éstos, que permitan conocer cabalmente la magnitud del aporte
educativo que hace al país.
28
La incertidumbre indicada se refuerza con la estructura y funciones relacionadas con la
gestión docente, las cuales están diseñadas a la medida del actual estado de la docencia,
pero no parecen tener potencialidad de impulsar acciones mayores que permitan mejorar su
eficacia de manera significativa.
Conciliar admisión no selectiva y amplia, buena calidad educativa, y aceptables tasas de
titulación, es una tarea de gran envergadura, según muestra la experiencia universitaria en
Chile y otros países. Lo usual es que las instituciones acepten restringir a lo menos una de
estas variables. Por lo tanto, cumplir con este propósito, para la Universidad de Las
Américas exige desarrollar capacidades significativamente mayores que las actuales en
materia de diseño, entrega y evaluación de la oferta educativa.
V. AVANCES CON RESPECTO AL ANTERIOR PROCESO DE
ACREDITACIÓN
El informe de autoevaluación realizado por la Universidad de las Américas (UDLA)
comienza por un análisis de los procesos de acreditación institucional anteriores y las
principales acciones encaradas por la universidad en respuesta a las observaciones
realizadas en los Acuerdos dictados por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). En
este sentido, se pueden señalar aspectos en los que la institución ha logrado dar continuidad
a políticas y acciones implementadas para el proceso de acreditación anterior, otros en las
que ha dado pasos para superar debilidades identificadas con anterioridad y finalmente
algunos aspectos en los que se considera que la universidad sigue sin encaminar acciones
significativas para superar restricciones observadas.
La UDLA ha logrado dar continuidad a su estrategia de alineamiento interno de los
diversos niveles de la organización administrativa, territorial y académica dentro de un
enfoque que prioriza las actividades docentes. El diseño matricial de la estructura
organizacional, que en el proceso de evaluación anterior se encontraba en proceso de
implementación, ha logrado consolidarse y ha sido asumido por la comunidad universitaria.
Un lugar central de dicho proceso de implementación lo ha ocupado la Vicerrectoría de
Operaciones y Sedes, que ha facilitado que se conjugue la gestión de los procesos
académicos con la operación administrativa en las distintas sedes, campus y modalidades
dictadas en las carreras, asegurando una cierta calidad homologable en el conjunto de la
universidad.
El proceso de consolidación institucional se ha visto favorecido por el liderazgo de la Junta
Directiva, el convencimiento de las autoridades universitarias y el compromiso y adhesión
del cuerpo profesoral con las tareas formativas y de apoyo a sus estudiantes. Los equipos
directivos de las distintas Sedes y Campus han logrado la implementación de los procesos
de mejora en cada uno de sus ámbitos específicos.
La UDLA ha logrado avanzar en el desarrollo de un plan concreto de acreditación de sus
carreras, más allá de los programas de carácter obligatorio. La institución carecía de un plan
29
de este tipo, lo que era una debilidad, dado que la institución se define como centrada en
una docencia de pregrado de calidad. Se han logrado avances en las pedagogías, así como
en la carrera de Psicología. De una forma más general, ha definido que todas las carreras
deben someterse a procesos de autoevaluación habiendo comenzado las actividades en un
número significativo de ellas. De todos modos, es un esfuerzo que deberá tener continuidad
en el tiempo para lograr aprendizajes institucionales significativos por la vía de compartir
experiencias y logros entre los distintos programas académicos.
Otro avance realizado por la institución ha sido en los procesos de planificación estratégica.
La UDLA ha evaluado su Plan Estratégico 2009 – 2012, como preparación a su nuevo Plan
2013 – 2016. En dicho proceso se ha cambiado la metodología de planificación utilizada
descartándose el modelo de Indagación Apreciativa de David Cooperrider, que se limitaba
a la identificación de los aspectos de su potencial más positivo. Al carecer de un análisis i
en el que se reconocieran debilidades y amenazas, los planes de mejoramiento continuo
carecían de una mirada de conjunto. De igual forma, la institución se concentraba
demasiado en la respuesta a las observaciones realizadas en procesos de acreditación
anteriores.
Desde un punto de vista estratégico, deben reconocerse avances en dos direcciones. Por un
lado, la institución ha logrado disponer de un conjunto de sistemas de información
actualizada y amplia sobre la gestión y la docencia. Por otra parte, estos procesos le han
permitido a la institución actualizar su Misión y Visión, y la definición de propósitos
institucionales y focos de desarrollo estratégico. Sin embargo, los avances realizados
deberán profundizarse en la medida que todavía las capacidades de análisis institucional
son incipientes y la definición de metas cuantificables para la evaluación de los resultados
no ha sido realizada.
En la visita se constataron también, ámbitos institucionales en el que la UDLA no ha
logrado avances respecto de su situación en el proceso de acreditación anterior. En este
sentido, las acciones para el desarrollo en cantidad y en formación disciplinar de los
docentes siguen siendo insuficientes. La institución carece del número suficiente de
recursos humanos para la gestión académica con capacidad para impulsar procesos de
cambio y mejora educativa perdurables. El número de académicos de planta es bajo aún
para una institución docente. Se sigue observando que un número relevante de directores de
carreras en las sedes cuenta con varios programas académicos a su cargo, en varios casos,
sin una clara vinculación disciplinar entre las diversas carreras bajo su responsabilidad.
Por otra parte, el modelo educativo-formativo de la institución no cuenta con orientaciones
para guiar el desarrollo académico de los docentes, particularmente en lo referente al
perfeccionamiento disciplinar, circunstancia que es reclamada por los profesores como un
adecuado complemento a su compromiso con las tareas formativas que realizan.
Entre los aspectos en los que no se evidencian avances figura lo relativo al vínculo
institucional con los egresados. No se dispone de mecanismos suficientemente eficaces de
retroalimentación con los mismos, con impacto en los procesos de desarrollo curricular.
30
Por último, se advierte un retroceso en cuanto a la infraestructura y a los servicios prestados
por las bibliotecas en algunas de las sedes. El crecimiento de la institución en términos de
número de estudiantes y de carreras, ha tenido como consecuencia una cierta dificultad en
lograr el cumplimiento de todos los estándares de forma homogénea en sedes y campus. Al
carecer la institución de una política de desarrollo de las bibliotecas a mediano y largo
plazo, que tenga en cuenta los significativos cambios tecnológicos y de información en
curso, ha dificultado que las mismas mantengan los niveles de desarrollo requeridos en
sintonía con los procesos de crecimiento institucional.
