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XI CONGRESO NACIONAL DE ACEDE.

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INCERTIDUMBRE PERCIBIDA DEL ENTORNO Y RIESGO ASUMIDO EN

LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.

OREJA RODRÍGUEZ, JUAN RAMÓN

YANES ESTÉVEZ, VANESSA

UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA.

[email protected]; [email protected]

RESUMEN

El Nuevo Entorno y, en general, el entorno, con el que se alinea la empresa en la adopción de decisiones estratégicaspresenta una incertidumbre percibida por los decisores, que asumen el riesgo que dicho proceso conlleva.A partir de la literatura existente se plantean los constructos y sus dimensiones, dando paso a la encuestación y análisisestadístico de datos que nos lleva a establecer la existencia de una relación causal directa y positiva entre ambos.PALABRAS CLAVE: Entorno, incertidumbre percibida, riesgo estratégico.

1. INTRODUCCIÓN.

La evolución de la Nueva Economía, el impacto del Nuevo Entorno en las empresas, contaba al

inicio de su crecimiento con unas ilusionadas proyecciones para el año 2000 de Pattinson y Brown

(1996), a las que se unieron recomendaciones para aprovechar las oportunidades que este Nuevo

Entorno (Kiani, 1998), la euforia del asentamiento de la Nueva Economía en los Estados Unidos y

su éxito bursátil, debido a factores económicos, sociales y culturales que giran alrededor del

asentamiento esta Nuevo Economía y que van impregnando al conjunto de las variables que

conforma el entorno empresaria, aunque se empieza a destacar las posibles limitaciones que se

derivaban de la necesidad de que los recursos humanos aprendan nuevas habilidades vinculadas al

uso de los recursos tecnológicos (Sahlman, 1999). A principios del año 2000 se inician las crisis de

las puntocom (marzo) y más tarde de las plataformas de comercio (septiembre), con lo que surge la

exigencia de una adaptación a los cambios del entorno (Wakentin, Bapna y Sugumaran, 2001) o la

búsqueda de las causas de la crisis de las empresas ligadas a la Nueva Economía (Counsell, 2001)

y el efecto del uso de estas tecnologías en el resto de las empresas ( Aragón y Cordón, 2000).

Del análisis del Nuevo Entorno se ha podido destacar que las principales variables del entorno,

explicativas de la situación de crisis de las empresas puntocom y las plataformas de comercio que

ha exigido su adecuación, han sido los problemas relacionados con los proveedores, la falta de una


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masa crítica de clientes, la escasa penetración territorial de los usuarios de Internet, el insuficiente

nivel de comercio electrónico, la falta de flexibilidad en la regulación de la economía en territorios

como el nuestro, en cuanto a la creación de empresas, mercado laboral, inmigración, …), pobre

nivel de fomento de I+D, la actitud social y desconfianza ante estas tecnología, la falta de

formación en las nuevas tecnologías de la información y del conocimiento,…

Este Nuevo Entorno que paulatinamente se va convirtiendo en el entorno y su incidencia en el

comportamiento estratégico de las empresas directamente vinculadas a su desarrollo nos lleva a

destacar la importancia de los sistemas de análisis y diagnóstico del entorno (environmental

scanning) así como su incidencia en los procesos de decisión estratégica. La aceptabilidad de una

decisión estratégica, en las estrategias deliberadas y formalizadas, puede valorarse, entre otros

criterios, por el riesgo que se está asumiendo (Johnson y Scholes, 2001). Este análisis, que se

complementa con otras reglas como el análisis de los resultados o de las reacciones de los partícipes

de la empresa, está a su vez condicionado por los factores internos y externos generadores del

riesgo estratégico.

La frecuente vinculación de los análisis de riesgo a aspectos financieros ha limitado la

consideración de otros aspectos internos y externos condicionantes del riesgo empresarial. La

discusión actual del alcance y contenido del concepto de riesgo estratégico, así como su métrica

(Ruefli, Collins y LaCugna, 1999) exige la delimitación de los diferentes factores de riesgo en la

toma de decisiones estratégicas y el análisis de sus respectivos impactos.

En este trabajo se ha centrado el análisis en los factores de riesgos derivados de la incertidumbre

percibida por el decisor estratégico del entorno (Daft, Sormunen y Parks, 1988 y Elenkov, 1997) y

la consideración del riesgo asumido en el comportamiento estratégico de la empresa.

El análisis del marco teórico conceptual del riesgo estratégico se completa con la consideración de

la incertidumbre percibida del entorno, así como de la base cognitiva que subyace en este trabajo.

Una vez planteado el marco conceptual que se ha desarrollado se presenta el modelo de análisis y

diagnóstico del entorno denominado GEPS (Oreja, 1999) que nos permitirá determinar las variables

claves del entorno empresarial y su nivel de incertidumbre percibida. Junto al constructo

“incertidumbre percibida del entorno” se plantea el constructo “riesgo asumido” que nos permitirá

iniciar el proceso de validación de los objetivos e hipótesis plantadas.

Tras el trabajo de campo, se ha procedido al tratamiento estadístico de la información, obteniendo

los resultados que se presentan a partir de la aplicación de un análisis factorial y regresión de

factores. El análisis de los resultados obtenidos ha permitido elevar a conclusiones referidas al

impacto de la incertidumbre percibida en el entorno respecto al riesgo estratégico de la empresa.


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2.- ANTECEDENTES TEÓRICOS.

El comienzo de la mención de la interacción de la organización con su entorno en las definiciones

de estrategia dentro del campo de la Dirección Estratégica, suele ser la modificación de Andrews

(1971) al planteamiento de Chandler (1962) incorporando la incertidumbre del entorno y además,

cuando entre las principales preocupaciones de la incipiente disciplina, incluye el análisis de las

oportunidades y amenazas externas para identificar factores de éxito (Cuervo, 1999). Con ello,

siguiendo a Miller (1998), se podría indicar que si la conceptualización de la estrategia incluye la

alineación de la empresa con el entorno, entonces la medición y la gestión del impacto del entorno

en la empresa deben ser uno de los temas centrales en los procesos de toma de decisiones

estratégicas.

Si hay que considerar realmente un punto de inflexión en el que el análisis del entorno recibe la

importancia y dedicación que requiere, ése es el trabajo de Aguilar (1967), a partir del cual se

cambia la tendencia y el análisis y diagnóstico del entorno tiene su gran desarrollo, se vuelve más

refinado y se apoya en análisis empíricos más elaborados (Ebrahimi, 1998; Sawyer, 1993).

Dado que se define como el proceso de buscar y recolectar información sobre eventos, tendencias y

cambios externos a la empresa que guían el curso de acción futuro de la organización (Aguilar,

1967), el análisis del entorno se halla intrínsecamente ligado al comportamiento estratégico de la

empresa y se convierte, así, en una fase informativa clave en el proceso de planificación estratégica

(Fahey y Narayanan, 1986; Sawyer, 1993).

En el intento de valorar el grado de implicación del ambiente externo en la organización, gran parte

de las investigaciones se han centrado en caracterizar o diseñar tipologías de entornos para estudiar

más detalladamente dicha relación. Entre ellas es obligado señalar los más destacados del enfoque

contingente (Burns y Stalker, 1961; Emery y Trist, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967), que resaltan la

importancia del medio en el estudio de las organizaciones (Fernández, 1999). De entre el conjunto

de trabajos, la incertidumbre sobresale como el problema fundamental de las organizaciones

complejas y el hacerle frente, en aras a lograr la aproximación a la quimera de la certeza total, la

esencia del proceso administrativo (Thompson, 1967). Sin embargo, ante su carácter determinante,

la frecuente y común aplicación de esta dimensión, ha supuesto la consecuente pérdida de atención

por parte de los investigadores en la conceptualización y operativización del constructo (Milliken,

1987) tras décadas de intentar delimitar el alcance del mismo y, lo que acarreó más discusión, su

cuantificación.

Las dos grandes alternativas propuestas a lo largo de la literatura giran en torno a la consideración

de la incertidumbre como una característica objetiva y concreta del entorno, y por tanto


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cuantificable sobre la base de datos objetivos, externos e independientes del individuo decisor (ej.

Dess y Beard, 1984; Rasheed y Prescott, 1992) o como dimensión subjetiva del entorno que

dependerá de cada individuo para su caracterización que llevará a cabo mediante percepciones (ej.

Duncan, 1972; Ebrahimi, 1998; Elenkov, 1997; Huber, O’Connell y Cummings, 1975; Ireland et al,

1987; McCabe y Dutton, 1993; Milliken, 1987, 1990; Sawyer, 1993; Tan y Litschert, 1994). Esta

segunda aproximación es la seguida por los autores de este trabajo, estando en consonancia con el

modelo cognoscitivo de análisis del entorno propuesto por Lenz y Englendow (1986) como

mecanismo a disposición de las empresas para el diagnóstico del entorno empresarial.

Bajo este marco teórico, el entorno se convierte en una representación mental expresada en una

estructura cognoscitiva formada a través de experiencias (Lenz y Engledow, 1986) y no en una

entidad objetiva esperando a ser descubierta (Weick, 1979). Dado que los directivos desempeñan

sus tareas a través de representaciones mentales del mundo (Kiesler y Sproull, 1982), serán las

percepciones del entorno, entre ellas la relativa a la incertidumbre, la información externa a utilizar

como input del proceso estratégico y con un condicionante en detrimento de datos objetivos y

concretos. Este elección se apoya en que en función de las características específicas de cada

individuo (Downey, Hellriegel y Slocum, 1977), nivel jerárquico (Ireland et al,1987), empresa

(Huber, O’Connell y Cummings, 1975), sector de actividad (Oreja y Yanes, 2000 (a)) o país en que

desarrollen sus actividades (Elenkov, 1997), el mismo valor de un parámetro representa un

diagnóstico diferente de la situación. Serán, por tanto, las percepciones de la incertidumbre más

relevantes para el proceso estratégico (Bourgeois, 1980; Hambrick y Mason, 1984; Huber,

O’Connell y Cummings, 1975; Ireland et al, 1987), ya que la mejor manera de entender cómo las

estrategias se forman en determinadas circunstancias es mirar en la mente de los estrategas

(Mintzberg, Ahsltrand y Lampel, 1998), además de ser los individuos, no las organizaciones, los

que ven o construyen las oportunidades (Krueger, 2000) que les servirán de base para lograr los

resultados estratégicos adecuados de cara a la obtención de una ventaja competitiva.

Siguiendo las pautas comunes a las definiciones de incertidumbre del entorno más utilizadas

(Duncan, 1972; Galbraith, 1977; Lawrence y Lorsch, 1967; Lorenzi, Sims y Slocum, 1981; Miles y

Snow, 1978; Milliken, 1987), podemos decir que la incertidumbre percibida es la carencia de

información sobre eventos externos a la organización que experimenta el sujeto decisor en función

de sus esquemas mentales sobre la situación.

Por otra parte, la fuente de obtención del constructo de incertidumbre dependerá, dada la variedad

de posibilidades al respecto, del marco teórico en que se encuadre el estudio. Aunque coincidan en

la importancia del entorno para la organización y su proceso de toma de decisiones, las teorías sobre

el particular difieren en algunas características generales o de enfoque, que han dado lugar a las dos


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aproximaciones más ampliamente reconocidas (Fahey y Narayanan, 1986; Tan y Litschert, 1994), si

bien pudieran considerarse como confluyentes en cierto sentido:

• La concepción del entorno como una fuente de información (Duncan, 1972; Lawerence y

Lorsch, 1967).

• La visión del entorno como un stock de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978).

En nuestro caso y siendo partidarios de la aproximación al entorno como una fuente de información,

la incertidumbre estará ligada a las dimensiones ambientales de dinamicidad y complejidad

(Duncan, 1972; Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson, 1967), mientras la hostilidad está más unida

a la restante perspectiva (Tan y Litschert, 1994). Serán, por tanto la dinamicidad y complejidad

percibidas las variables a partir de las cuales obtengamos la incertidumbre, siendo la metodología

que en los próximos apartados se detalla.

El carácter contingente de la incertidumbre respecto al proceso estratégico, ha sido analizado

principalmente siguiendo el esquema entorno- estrategia – resultados obteniéndose la relación

causal entre el nivel de incertidumbre del entorno y la estrategia idónea a implantar por la empresa

para el logro de los mejores resultados. Tal es el caso de Swamidass y Newell (1987) que analiza la

implicación de la incertidumbre percibida en los requerimientos de flexibilidad de las estrategias de

fabricación y el papel de los directivos en la toma de decisiones con el objetivo de determinar su

influencia en los resultados. Un análisis similar es el realizado por Badri, Davis y Davis (2000) con

respecto a las estrategias genéricas en sectores en desarrollo, el de Tan y Litschert (1994) con

respecto a la orientación estratégica en una economía centralizada o el de Buvik y Gronhaug (2000),

que, junto con la interdependencia entre empresas, analizan los efectos de la incertidumbre en la

coordinación vertical. Por su parte, Anderson y Paine (1975) hacen uso del carácter contingente de

la incertidumbre para establecer una tipología de tipos de formulación de estrategias condicionados

además por la percepción de la necesidad un cambio interno. Miller (1998) al considerar la

incertidumbre que afecta al resultado empresarial, las clasifica e exige la necesidad de integrar su

estudio en el campo estratégico.

Otro grupo de estudios, se centra en analizar cómo las organizaciones llevan a cabo y diseñan el

proceso de análisis del entorno en función de la incertidumbre que perciban (Daft, Sormunen y

Parks, 1988; Ebrahimi, 1998; Elenkov, 1997; Sawyer, 1994) o en cómo organizan las unidades de

toma de decisiones, tanto rutinarias como no rutinarias sobre la base de la incertidumbre que

perciban (Duncan, 1973).

Sin embargo, es escasa la investigación sobre la relación causal o contingente entre la

incertidumbre percibida del entorno y el riesgo asumido en la toma decisiones. Si bien se admite


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dicha relación (McNamara y Bromiley, 1999) se carece de un modelo ampliamente aceptado que

reconozca la interacción entre el riesgo estratégico asumido y los factores que lo condicionan como

el contexto (Ruefli, Collins y LaCugna, 1999).

Son varios los problemas a los que se enfrenta el análisis de impacto de la incertidumbre en la toma

de decisiones empresariales y, en último extremo, en la consideración de los resultados derivados de

estas decisiones. Por una parte, además de la discusión del concepto de incertidumbre ya indicada,

aparece como elemento básico en esta ecuación el constructo de riesgo estratégico. El alcance del

mismo está unido a la problemática de su medición y, posteriormente, a la determinación de su

relación con los resultados de la empresa. Todo ello, lleva a Ruefli, Collins y Lacugna (1999) a

señalar la caída del número de trabajos empíricos relacionados con el riesgo estratégico, planteando

una agenda de investigación (pág. 183) a partir del empleo de nuevas conceptualizaciones de

medición del riesgo vinculadas al concepto empresarial del mismo.

Al considerar el concepto de riesgo estratégico, en su vertiente empresarial, se parte de los

planteamientos de Cyert y March (1963) que desarrollan hipótesis verificables buscando relaciones

entre el riesgo de pérdida y los resultados empresariales, destacando que los constructos de

resultados y aspiraciones vinculados a la teoría del comportamiento de la empresa son básicos para

evaluar el riesgo de los directivos empresariales.

La noción de riesgo de pérdida (downside risk) que se ha lanzado como una alternativa válida a la

estimación del riesgo estratégico deja fuera una parte del planteamiento financiero clásico. Se

entiende por riesgo de pérdida el fallo de la empresa en alcanzar el nivel de resultados deseados.

Miller y Leiblein (1996) y Miller y Reuer (1996) lo precisan como la probabilidad de pérdida

futura, siendo más indicativa para los decisores estratégicos en la realidad que la variabilidad de los

resultados, que incluye tanto las ganancias como las pérdidas, también Hoskinsson, Hitt y Hill

(1991) habían destacado que la probabilidad de pérdida, más que la varianza de los resultados,

caracterizan las preferencias de los decisores estratégicos con relación al riesgo.

Esta idea de riesgo viene a alinearse con investigaciones previas como las de Mao (1970), que

encontraba que los ejecutivos entendían el riesgo en términos de dificultad de alcanzar el objetivo

más que como varianza de resultados. Porter (1985), consideraba que el riesgo es una función de lo

mal que se ejecute una estrategia si aparece un entorno no previsto. March y Shapira (1987),

concluyen en su investigación que el 80% de los ejecutivos analizados consideran sólo los

resultados negativos cuando piensan en riesgo. Baird y Thomas (1990), al trabajar con analistas

financieros especializados en seis diferentes industrias consideran que la probabilidad de pérdida


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como una de la más importante definición del riesgo. Aaker y Jacobson (1991), que indican que las

estrategias se centran en evitar principalmente la caída de los resultados esperados.

El uso de los modelos financieros ha sido una constante en la literatura estratégica, como se destaca

en los trabajos de Collins y Ruefli (1992) y Ruefli, Collins y LaCugna (1999). Pero Fama y French

(1992) que presentaron evidencias contra la β , medida generalmente utilizada en el modelo de

valoración de activos de capital (CAPM: Capital Asset Pricing Model), y su relación positiva con

los resultados. Ya Bowman (1980, 1982 y 1984) había destacado la contradicción teórica y empírica

entre la relación en el ámbito de firma y la relación positiva que se exigía en la teoría financiera de

la cartera. Fiegenbaum (1990), Fiegenbaum y Thomas (1988), Jegers (1991) inciden en el

comportamiento de la empresa como justificativo de la situación, usando la teoría prospectiva de

Kahneman y Tversky (1979) para explicar la relación entre el riesgo de la empresa y los resultados.

Mientras que Bromiley (1991) y Sigh (1986) verifican el modelo propuesto por Cyert y March

(1963).

La relación entre el riesgo y los resultados ha sido un aspecto relevante en el análisis de las

decisiones estratégicas. A partir de la teoría de las finanzas se había asumido la existencia de una

relación positiva entre el riesgo y los resultados. Pero ya Bowman (1980) encontró que las

relaciones eran más complejas de lo que indicaba la teoría, encontrando incluso relaciones negativas

en sus trabajos de 1982 y 1984, al igual que Bromiley (1991), Fiegenbaum y Thomas (1985, 1986

y 1988), Mcnamara y Bromiley (1999) y Wiseman y Bromiley (1991). Mientras que Baucus, Golec

y Cooper (1993) encontraron correlaciones positivas y las relaciones negativas las asocian a

problemas de diseño de las investigaciones realizadas. Miller y Bromiley (1990) y Wiseman y

Catanach (1997) destacan que el riesgo tiene múltiples dimensiones y las relaciones riesgo

resultados varían a lo largo de las mismas.

Dos líneas de trabajo alternativas se han desarrollado a partir de estos planteamientos críticos. Por

una parte Ruefli (1990, 1991), Ruefli y Wiggins (1994) asocian las relaciones negativas a medidas

artificiales de riesgo, proponiendo una concepción ordinal del riesgo (Collins y Ruefli, 1992;

Grifell-Tatje y Marqués, 2000 y Ruefli, Collins y LaCugna, 1999) que admitiendo el concepto de

riesgo como probabilidad de pérdida incluya información en forma ordinal del comportamiento de

la empresa con relación a cambios de posición en un conjunto de empresas de referencia. Para su

medición Ruefli y Wilson (1987) utilizaron una función de entropía que venía a recoger la

incertidumbre asociada a la pérdida de posición en el conjunto de empresas de referencia.

McNamara y Bromiley (1999) cambian la concepción ex post del riesgo y establecen la noción de

riesgo esperado, basándose en la perspectiva cognitiva de Kahneman y Lovallo (1993), la teoría


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prospectiva de Kahneman y Tversky (1979) y la psicología de la decisión Tversky y Kahneman

(1994). Se usan valores esperados del riesgo y resultados lo que permite a los investigadores

determinar si la anticipación del riesgo percibida por los decisores estratégicos va a recibir un

resultado adecuado.

Dentro de esta ecuación riesgo / resultados será necesario delimitar la influencia de la incertidumbre

percibida del entorno en el nivel de riesgo asumido por los decisores estratégicos de la empresa,

para posteriormente establecer su vinculación con los resultados. Una primera aproximación a

suplir esta laguna es, de manera indirecta, el trabajo de Entrialgo, Fernández y Vázquez (2001) ya

que analizando los elementos moderadores de la relación entre éxito y comportamiento

emprendedor, caracterizado entre otros por el riesgo asumido, consideran la incertidumbre percibida

del entorno como elemento relevante.

2. OBJETIVO, HIPÓTESIS Y MÉTODO OPERATIVO.

La importancia del entorno en el proceso estratégico de las empresas queda ya explícita desde la

propia definición de Duncan (1972) sobre el ambiente externo de la organización:

“Entorno es la totalidad de factores físicos y sociales que se toman directamente en

consideración en la toma de decisiones de los individuos en las organizaciones”.

Por otra parte, si los resultados de las organizaciones son reflejo de los valores y bases cognitivas, y

en consecuencia percepciones, de los actores principales (Hambrick y Mason, 1984), como los

decisores, es importante analizar la conexión entre ambos constructos. En nuestro caso, se

concretizan, de un lado, en la incertidumbre percibida del entorno y de otro, en el riesgo asumido

como consecuencia del proceso estratégico de toma de decisiones.

Dada la escasa literatura que centra su atención en el efecto condicionante de la complejidad y

dinamicidad conjuntamente, esto es, incertidumbre del entorno, sobre el riesgo asumido por el

tejido empresarial, que puede condicionar, según qué circunstancias, la economía de una región o

país, nos planteamos como objetivo de esta investigación:

Objetivo: Analizar la influencia de la incertidumbre percibida del entorno en el riesgo asumido en la

toma de decisiones.


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La relación contingente de la incertidumbre percibida en el proceso estratégico se ha centrado en los

últimos tiempos en la relación causal entre las dimensiones del entorno y el tipo de estrategia

elegida (Badri, Davis y Davis, 2000; Buvik y Gronhaug, 2000; Swamidass y Newll, 1987; Tan y

Litschert, 1994), afirmándose la existencia de dicha interdependencia. Partiendo de esta idea, y

puesto que en función del riesgo asumido por el individuo se decantará por una orientación

estratégica u otra, pretendemos contrastar la siguiente hipótesis:

Hipótesis 1: Existe una relación entre la incertidumbre percibida del entorno y el riesgo asumido en

la toma de decisiones estratégicas.

Dado que la Teoría Prospectiva (Kahneman y Tversky, 1979) apunta que ante situaciones

denominadas como negativas los individuos tienen a arriesgarse y que, sobre la base del estudio de

Entrialgo, Fernández y Vázquez (2001) sabemos que cuanto mayor es la incertidumbre percibida,

mejores son los resultados de las empresas que adoptan un comportamiento emprendedor,

planteamos la siguiente hipótesis a contrastar:

Hipótesis 2: La relación causal entre la incertidumbre percibida los individuos y el nivel de riesgo

asumido en la toma de decisiones estratégicas es de signo positivo.

Los constructos a utilizar en esta investigación serán los de incertidumbre percibida del entorno y

riesgo asumido en la gestión empresarial en dicho entorno. La incertidumbre percibida del

entorno, definida como la carencia de información sobre las tendencias del entorno, será un

constructo de naturaleza multi-ítem al estar integrado por el nivel de incertidumbre percibido para

cada una de las variables relevantes, que en nuestro caso se identifican aplicando el modelo de

análisis y diagnóstico del entorno GEPS (Oreja, 1999). Seguimos, así la metodología de estudios

como los de Badri, Davis y Davis (2000), Daft, Sormunen y Parks (1988), Ebrahimi (1998) o

Downey, Hellriegel y Slocum (1977), entre otros.

Tal como se hacía referencia en el apartado anterior, la operatividad de la incertidumbre estará

ligada a las dimensiones ambientales de dinamicidad y complejidad (Duncan, 1972; Lawrence y

Lorsch, 1967; Thompson, 1967). Serán, por tanto la dinamicidad y complejidad percibidas las

variables a partir de las cuales obtengamos la incertidumbre aplicando una transformación métrica

consistente en una combinación lineal (Anderson, 1970) de las dos dimensiones estudiadas, la


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dinamicidad y complejidad del entorno. Para hacerlo posible se supone la homogeneidad de los

coeficientes.

La dinamicidad del entorno consistirá en el grado en que los factores del entorno se mantienen

iguales a lo largo del tiempo o están en un proceso continuo de cambio, aspecto que se podría

estudiar considerando dos subdimensiones del mismo (Duncan, 1972):

a) El grado en que los factores del entorno identificados se mantienen a lo largo del tiempo

o se encuentran en proceso de cambio.

b) Frecuencia con que los decisores consideran nuevos y diferentes elementos del entorno

en la toma de decisiones.

Daft, Somurnen y Parks (1988) en su estudio hacen referencia al ratio de cambio del entorno,

utilizado asiduamente como sinónimo de dinamicidad (Jurkovich, 1974), definido sobre la base de

la frecuencia de los cambios que tienen lugar en el entorno de las organizaciones, similar a la

expuesta por Duncan (1972).

Sin embargo, varios autores, como Miles, Snow y Pfeffer (1974) y Jurkovich (1974) hacen hincapié

en la necesidad e importancia de diferenciar entre el ratio de cambio de los elementos del entorno y

la incapacidad para predecir dicho cambio. Indudablemente no tendrá iguales consecuencias para el

comportamiento estratégico de la empresa una sucesión de cambios del entorno fácilmente

predecibles y que permitan la adecuación de la organización a las nuevas circunstancias, que unas

modificaciones de las condiciones ambientales difícilmente percibidas con cierta antelación y que

sean radicalmente diferentes a la situación de partida. Por tanto, el constructo dinamicidad del

entorno será identificado con los cambios del entorno de difícil predicción, que serán los que más

condicionen la incertidumbre de los decisores (Dess y Beard, 1984). Se definirá como la frecuencia

de los cambios de los elementos del entorno y su nivel de previsión.

La complejidad del entorno suele ser sinónimo de heterogeneidad o caracterizada sobre la base de

ella, tal como es definida por Child (1972) al aplicarla como la heterogeneidad de los eventos

externos relevantes para la organización. Definición comúnmente aceptada y similar a la de otros

Incertidumbre = α Dinamicidad + β Complejidad

2

En donde, β = α=1


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investigadores como Duncan (1972) o Thompson (1967). De este modo, en este estudio es un

constructo determinado por el nivel de conocimientos necesarios para comprender una variable y el

volumen de elementos a tener en cuenta para asimilar su complejidad.

Para conocer el posicionamiento de los directivos ante dicha dinamicidad y complejidad del entorno

se utilizará el concepto de actitud, definida como las evaluaciones cognoscitivas, emociones o

tendencias perdurables, favorables o no, de una persona respecto a algún objeto o idea (Stanton,

1980), valoradas en una escala tipo Likert de intervalo 1 a 5, siendo 1 un nivel bajo de dinamicidad

o complejidad y 5 un nivel alto de dinamicidad o complejidad.

Por su parte, el riesgo asumido, dadas las condiciones del entorno en que actúa, se presenta como un

constructo unidimensional, en el que se considera la probabilidad de pérdidas de la empresa por las

decisiones estratégicas adoptadas en su gestión empresarial. Esta valoración anticipada se desprende

de una escala ordinal, valorada mediante una escala tipo Likert de intervalo 1 a 5, siendo el nivel

inferior un riesgo asumido bajo y el límite superior un riesgo elevado. En ella los individuos indican

qué nivel de riesgo han asumido en la toma de decisiones, considerando todas las posibles

dimensiones que se deberían incluir en este constructo (Miller, 1992 ; Winfrey y Budd, 1997). De

esta manera, se limita las posibles influencias de otros factores en el riesgo asumido, como la

disponibilidad de recursos, tanto financieros como humanos e intangibles, pretendiendo analizar el

grado de implicación de la incertidumbre percibida del entorno en aquélla parte del riesgo asumido

que está condicionada por elementos externos a la empresa.

4. ESTUDIO EMPÍRICO.

4.1.MUESTRA, ENCUESTA Y TRATAMIENTO PREVIO DE LOS DATOS.

Este estudio es continuación de una línea de investigación iniciada por los autores cuyo objetivo

principal es analizar la importancia del entorno para empresas que desempeñan sus actividades en

un ámbito insular, limitándose al ámbito geográfico de la Comunidad Autónoma de Canarias.

La obtención de la información necesaria para llevar a cabo dicha línea de investigación se realizó

durante el primer cuatrimestre de 1999, en un período de claro crecimiento de las empresas de la

Nueva Economía y en el que se afianzan las variables relevantes del Nuevo Entorno (Sahlman,


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1999), mediante el desarrollo y cumplimentación de un cuestionario 1 llevados a cabo en el curso de

una entrevista personalizada con el sujeto bajo la supervisión del equipo de investigación2.

En el proceso de captación de la información utilizada se empleó un muestreo no probabilístico

empleándose una muestra intencionada en busca de la representatividad sectorial. Consta

inicialmente de 566 encuestas realizadas a miembros de empresas radicas en el ámbito geográfico

de aplicación, resultando válidas 482, que con un nivel de confianza del 95’5% (p=q=50%)

permitiría obtener un error deseado de 4’768%.

El cuestionario presentado se compone de un conjunto de preguntas cerradas referentes a la

percepción de la dinamicidad y complejidad del entorno, en su implicación en la gestión

empresarial para un total de 26 ítems, que se corresponden con las variables más significativas del

entorno determinadas según el modelo GEPS (Oreja, 1999). Así como una cuestión referente al

riesgo asumido por los individuos.

Tras la depuración de la muestra, la afijación producida implicaba la no-representatividad de las

submuestras sectoriales, con lo que se procedió a su ponderación sobre la base de los datos oficiales

del DIRCE (DIRCE, 1998)3.

En el proceso de análisis de los datos ausentes mediante la distribución de frecuencias, se aconseja

la eliminación de las variables “Barreras físicas (15)”, “Economías de escala (16)”, “Tipo de

cambio (18)“ y “Situación política de los competidores (19)” por el porcentaje de datos ausentes, así

como de un total de 46 individuos en cuyas encuestas se observa una ausencia importante de

información obtenida.

La fiabilidad de la escala utilizada para el constructo “incertidumbre percibida del entorno” se ha

evaluado mediante el coeficiente α de Cronbach que analiza la homogeneidad de las cuestiones

planteadas de forma simultánea (Sánchez y Sarabia, 1999), llegándose a alcanzar un nivel de

0’9605, superior al recomendado para investigación aplicada (Peterson, 1994). Por tanto, se afirma

que la escala de medición empleada puede considerarse fiable para el análisis llevado a cabo, es

decir, que por medio de las variables del cuestionario se puede valorar la dinamicidad y

complejidad del entorno.

1 Los autores agradecen la colaboración prestada por los alumnos del Departamento de Economía y Dirección deEmpresas de la Universidad de La Laguna.2 Diseño y montaje de una Central Informativa sobre la empresa en Canarias. Contrato de Investigación 981201 deFYDE-CajaCanarias – Universidad de La Laguna.3 Para un mayor detalle de la ponderación sectorial llevada a acabo consultar Oreja y Yanes (2000 (b)).


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En cuanto a la validez de contenido de dicha escala, se ha comprobado con anterioridad en Oreja

(1999) al proceder las variables significativas de cada marco de una extensa revisión de la literatura

sobre los condicionamientos del comportamiento de las economías insulares, así como la revisión

del cuestionario por diversos investigadores en esta materia.

La validez convergente existirá cuando empíricamente se obtiene una correlación positiva y

estadísticamente significativa entre las variables en que se descompone el constructo (Álvarez,

Vázquez y Santos, 1999), hecho que se ha comprobado observando que todos los coeficientes de

correlación son positivos y significativos así como con el elevado coeficiente alpha de Cronbach

para el conjunto de la escala, que se constituye como un indicador alternativo de la validez

convergente (Álvarez, Vázquez y Santos, 1999).

4.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS.

En la búsqueda de una caracterización más próxima a la realidad representada en los esquemas

mentales de los individuos y dado que en entornos dinámicos, como el que representa el Nuevo

Entorno, los individuos son propensos a segmentar los elementos de su ambiente externo en grupos

homogéneos que le permitan hacer frente a la incertidumbre (March y Simon, 1958), en el análisis

de la relación entre la incertidumbre percibida del entorno y el riesgo asumido, empleamos, en lugar

de las variables individuales la estructuración que de ellas hace el sujeto. Con ello en lugar de

considerar la incertidumbre de las variables individualmente para a continuación relacionarla con el

riesgo asumido por los individuos planteamos como objetivo preliminar la obtención de las

estructuras estratégicas del entorno tal y como son percibidas por los decisores en función de la

incertidumbre.

Así, se utilizan la metodología de estructuración del entorno sobre la base de la incertidumbre

percibida seguida en etapas previas de la línea de investigación en que está encuadrado este estudio

(Oreja y Yanes, 2000 (b)). Se aplica así un análisis factorial de componentes principales con

rotación varimax, cuyas medidas de adecuación se muestran en la tabla nº1.

De la rotación varimax de los factores obtenidos y mediante la composición de las saturaciones

factoriales se obtienen la clasificación y agrupación de variables del entorno que permite identificar

las estructuras estratégicas del entorno de acuerdo a las percepciones de la incertidumbre de las

variables utilizadas (Oreja y Yanes, 2000 (b). La denominación de cada uno aparece en caracteres

mayúsculos (tabla nº 2).


14

TABLA Nº1. CRITERIOS DE ADECUACIÓN FACTORIAL

CRITERIO VALORES

Contraste de esfericidad de Bartlett χ2 = 6898’391 gl 231 Sig. 0’000

Test de Kaiser-Meyer-Olkin (K.M.O.) 0’953

Determinante matriz de correlaciones 1’068E -08

Correlación matriz anti-imagen Coeficientes reducidos, sólo 4 superan 0’42.

TABLA Nº 2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA DEL ENTORNO SOBRE LA BASE DE

INCERTIDUMBRE PERCIBIDA.

COMPONENTES% VARIANZA

EXPLICADA

FACTOR 1

Demografía, situación y renta de la demanda, recursos

financieros, humanos y tecnológicos, situación política,

legislación sectorial y laboral, defensa y motivación del

consumidor, actitud ante la empresa, formación profesional.

DEMANDA, RECURSOS, SOCIO – POLÍTICO

35’038 %

FACTOR 2

Situación de los competidores, distancia a los grandes

mercados, segmentación de mercados, dependencia exterior.

MERCADOS, COMPETENCIA

16’993 %

FACTOR 3Insularidad, orografía, recursos naturales.

MEDIO FÍSICO.14’961 %

El entorno vendrá determinado por un primer factor (estructura estratégica), que ha sido

denominado “demanda, recursos y socio - político”, y que explica un total del 35’038% de la

varianza. En él los individuos agrupan variables pertenecientes a características de la demanda,

como la demanda y su renta, los recursos y el conjunto de variables de corte socio político. Se


15

relega a un segundo lugar, los componentes definitorios de la competencia y el mercado, con una

diferencia bastante notable en la varianza explicada, ya que es del 16’993%. Por tanto podría

concluirse, que la principal fuente de incertidumbre percibida para los encuestados viene

representada por el conjunto de variables políticas y sociales, destacando así la importancia del

marco institucional y de los recursos humanos, financieros y tecnológicos, lo que viene a coincidir

con los principales factores de incertidumbre que se han destacado del Nuevo Entorno, que han

incidido en la crisis de un sector de las empresas puntocom y plataformas comerciales para

intermediarios (Counsell, 2001).

Es de destacar, que variables tradicionalmente consideradas como imprescindibles en la gestión

empresarial y el análisis del entorno y pertenecientes al llamado marco económico, no constituyan

un factor determinante en la incertidumbre percibida, relegándose a una posición secundaria y

dando paso a los aspectos del entorno de marcado carácter institucional y social, en detrimento,

igualmente de la caracterización física del medio insular que se constituye como tercera estructura.

Una vez representado el entorno, o lo que es igual, conocidas las agrupaciones de variables

percibidas por el decisor, aplicamos la regresión lineal para conocer cómo influyen en el

comportamiento estratégico de las organizaciones, en este caso operativizado mediante el riego

asumido en la toma de decisiones. Se tomará como variable dependiente el riesgo asumido por los

individuos y como variables independientes los factores obtenidos en el análisis anterior,

aplicándose, en lugar de una búsqueda secuencial del mejor modelo, la introducción de los tres

factores del entorno para conocer la importancia relativa de los tres en la explicación del riesgo

asumido por el decisor.

El modelo resultante es significativo ya que se obtiene una F que así lo indica, con lo que

efectivamente estaríamos ante la existencia de una relación entre el riesgo asumido en la toma de

decisiones y la incertidumbre percibida del entorno, aceptando la primera hipótesis de nuestro

estudio.

La bondad de ajuste del modelo mediante la R2 es del 50’3%, con lo que se podrían concluir que el

50’3 % de la variación en el riesgo asumido por los decisores teniendo en cuenta las condiciones del

entorno lo explican los tres factores obtenidos, quedando el resto en manos de otras variables no

consideradas en la estructuración obtenida o en otras dimensiones que caracterizan al entorno,

algunas de las cuales se han aplicadas en la literatura como la munificiencia (Dess y Beard, 1984;

Rasheed y Prescott, 1992), concentración (Emery y Trist, 1965), diversidad y hostilidad (Mintzberg,

1979) o la rutina de los problemas u oportunidades y la presencia de sectores organizados o no

(Jurkovich, 1974), entre otras.


16

La importancia de las tres estructuras del entorno obtenidas en la explicación del riesgo asumido

también queda patente con el análisis de la significación estadística de los coeficientes de regresión

obtenidos (tabla nº 3). De esta forma se estaría cumpliendo la primera hipótesis de este estudio al

observar un cierto impacto significativo de las estructuras estratégicas del entorno sobre la base de

la incertidumbre percibida en el riesgo asumido.

TABLA Nº 3. COEFICIENTES.

FACTORESCOEFICIENTES

ESTANDARIZADOSt Sig.

DEMANDA, RECURSOS SOCIO-

POLÍTICO.0,603 17,070 ,000

MERCADOS, COMPETENCIA 0,292 8,263 ,000

MEDIO FÍSICO 0,233 6,584 ,000

El análisis del signo de los coeficientes nos permite inferir una relación positiva entre las variables

dependiente e independientes, con lo que cuanto mayor sea la incertidumbre que perciba el

directivo mayor será el nivel de riesgo asumido, validándose, de igual modo la segunda hipótesis

planteada. Esta afirmación en congruente con los planteamientos de Johnson y Scholes (2001).

Con relación a la importancia relativa de cada factor, los coeficientes obtenidos (tabla nº 3), pueden

proporcionar una primera aproximación a la cuantificación de la misma, al observarse que el primer

factor, que hemos denominado demanda, recursos y socio - político ejerce una influencia en el

riesgo de los decisores mayor que los dos restantes, siendo más del doble con respecto al segundo,

que incluía variables que concernientes al mercado y la competencia, y algo más con respecto al

tercero conformado por ítems que abarcan cuestiones geográficas.

Sobre la base de los resultados anteriores, se constata la importancia de las características

definitorias de la demanda, de los recursos humanos, financieros y tecnológicos del entorno y el

marco institucional, que ya se habían constituido como la primera estructura estratégica, en la

explicación del riesgo asumido por los decisores, mientras las características cuya influencia se

preveía como destacable, tales como las económicas y las definitorias del marco insular, son

desplazadas un segundo lugar, aunque son significativas en la explicación de la variable

dependiente pero en menor grado.


17

5. CONCLUSIONES.

El riesgo asumido en el proceso decisorio vendrá condicionado, entre otros por la incertidumbre

percibida del entorno, que explica algo más que la mitad de su variación. Esta variación será en

sentido directamente proporcional ya que a medida que se percibe más incertidumbre, y por tanto

unas condiciones más adversas para la actividad de la empresa y una mayor falta de información, el

estratega apuesta por un comportamiento más arriesgado que le lleve a sobreponerse a esas

condiciones no favorables.

Serán la incertidumbre percibida de estructura estratégica conformada por las características de la

demanda, los recursos humanos, financieros y tecnológicos y las condiciones socio-políticas de la

región las que más predisponga a los empresarios a una apuesta más firme por intentar sobrevivir a

la entropía del entorno por medio, por ejemplo, de una constante adaptación a las tendencias

cambiantes de preferencias y valoraciones sociales de los consumidores, búsqueda de una masa

crítica de clientes, acuerdos con proveedores, un ofrecimiento de mayor diversidad de productos o

servicios, de servicios complementarios o posventa o de innovación tecnológica, que

inevitablemente suponen un mayor compromiso de los recursos de la empresa, actualmente claves

para la obtención de competencias distintivas.

Para futuras líneas de investigación sería interesante conocer si existe un límite en la propensión al

riesgo en función de la incertidumbre percibida, de tal forma que ante determinados niveles de

adversidad ambiental los individuos muestren una aversión al riesgo que haga su gestión

empresarial más conservadora y detrayendo de esta forma las inversiones a realizar en el sistema

económico. Cuestión de especial relevancia en las políticas de fomento del comportamiento

emprendedor y del tejido empresarial.


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