Incremento de la eficiencia de los procesos del ciclo de...
160
1 FACULTAD DE INGENIERÍA Ingeniería Industrial y Comercial INCREMENTO DE LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DEL CICLO DE PAGO DE PLANILLA EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA TEXTIL Tesis para Optar el Título Profesional de Ingeniera Industrial y Comercial CALLUPE RIVERA, SUSANA BEATRIZ Asesor: Ing. MBA Gianni Michael Zelada García Lima – Perú 2017
Transcript of Incremento de la eficiencia de los procesos del ciclo de...
1
FACULTAD DE INGENIERÍA
Ingeniería Industrial y Comercial
INCREMENTO DE LA EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DEL CICLO DE PAGO DE
PLANILLA EN UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA TEXTIL
Tesis para Optar el Título Profesional de
Ingeniera Industrial y Comercial
CALLUPE RIVERA, SUSANA BEATRIZ
Asesor:
Ing. MBA Gianni Michael Zelada García
Lima – Perú
2017
2
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_________________________________________
Entregado el:
…………………………………..
Graduando: Susana Beatriz
Callupe Rivera
Aprobado por:
……………….……………………….
Asesor: Ing. MBA Gianni Michael
Zelada García
3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Susana Beatriz Callupe Rivera, identificado/a con DNI No 47541482 Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis
titulada:
Incremento de la eficiencia de los procesos del ciclo de pago de planilla en una
empresa comercializadora textil.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos,
los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las
referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo
expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, septiembre del 2017.
................................................................
Susana Beatriz Callupe Rivera
DNI N° 47541482
4
Epígrafe
"Nunca consideres el estudio como
una obligación, sino como una
oportunidad para penetrar en el bello y
maravilloso mundo del saber." Albert
Einstein (1879-1955)
5
INDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 19
Problema de Investigación 19
Planteamiento del Problema. 19
Formulación del Problema. 20
Justificación de la Investigación. 20
Marco Referencial 21
Antecedentes. 21
Estado del Arte. 27
Marco Teórico. 32
Datos de la Empresa. 63
Objetivos e Hipótesis 67
Objetivos. 67
Hipótesis. 67
Matriz de Consistencia. 68
CAPÍTULO II: MÉTODO 69
Tipo y Diseño de Investigación 69
Tipo de investigación. 69
Diseño de investigación. 69
Alcances de la Investigación 70
Alcances. 70
Limitaciones. 70
Variables de la Investigación 70
Variable Independiente. 70
Variable Dependiente. 71
Población y Muestra 72
Población. 72
Muestra. 72
Instrumentos de Investigación 73
Instrumentos y técnicas. 73
Procedimientos y Método de Análisis 74
CAPÍTULO III: RESULTADOS 76
Presentación de Resultados 76
Identificación de Procesos y Situación Inicial. 76
Reingeniería de Procesos. 87
6
Mapeo Final de Procesos. 92
Implementación de Reingeniería de Procesos. 101
Encuestas de percepción. 103
Análisis y Comparación de Resultados 105
Sistematización de procesos. 105
Valor agregado. 106
Resultados referidos al objetivo 1. 107
Resultados referidos al objetivo 2. 113
Resultados referidos al objetivo 3. 117
Resultados referidos al objetivo 4. 121
Resultados referidos al objetivo general. 122
Relación económica entre el costo y el beneficio. 127
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN 132
Discusión 132
Conclusiones 134
Recomendaciones 135
CAPÍTULO V: REFERENCIAS 136
ANEXOS 139
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Utilización de técnicas administrativas en Rápida Re. ............................... 43
Tabla 2: Figuras básicas de un diagrama de flujo ................................................... 46
Tabla 3: Posiciones dentro de una sucursal ............................................................ 64
Tabla 4: Valoración escala de Likert ....................................................................... 74
Tabla 5: Lista de procesos del ciclo de pago de planilla .......................................... 78
Tabla 6: Diagrama SIPOC Contratación de Personal ............................................. 90
Tabla 7: Diagrama SIPOC Cambio Organizacional/ Salarial .................................. 90
Tabla 8: Diagrama SIPOC Cese de Personal ......................................................... 91
Tabla 9: Diagrama SIPOC Reingreso de Personal ................................................. 91
Tabla 10: Diagrama SIPOC Registro de Incidencias ............................................... 91
Tabla 11: Diagrama SIPOC Cálculo de planilla ....................................................... 92
Tabla 12: Procesamiento de casos para Alfa de Cronbach ................................... 103
Tabla 13: Nivel de confiabilidad Alfa de Cronbach ................................................ 104
Tabla 14: Análisis de Alfa de Cronbach Reingeniería de Procesos ....................... 104
Tabla 15: Análisis de Alfa de Cronbach Proceso de Pago de Planilla ................... 104
Tabla 16: Sistematización de procesos ................................................................. 105
Tabla 17: Valor agregado en los procesos ............................................................ 106
Tabla 18: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk ............................................... 111
Tabla 19: Comparación de medias antes y después con T de Student ................. 112
Tabla 20: Estadísticos de prueba de T de Student ................................................ 113
Tabla 21: Cálculo de pago de analistas del periodo 1 ........................................... 114
Tabla 22: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk ............................................... 115
Tabla 23: Comparación de medias antes y después con Wilcoxon ....................... 116
Tabla 24: Estadísticos de prueba de T de Student ................................................ 117
Tabla 25: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk ............................................... 119
Tabla 26: Comparación de medias antes y después con Wilcoxon ....................... 120
Tabla 27: Estadísticos de prueba de Wilcoxon ..................................................... 120
Tabla 28: Comparación de medias antes y después con Wilcoxon ....................... 121
Tabla 29: Estadísticos de prueba tiempo de Wilcoxon .......................................... 122
Tabla 30: Cálculo de eficiencia ............................................................................. 124
Tabla 31: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk ............................................... 124
Tabla 32: Comparación de medias antes y después con T de Student ................. 125
Tabla 33: Estadísticos de prueba de T de Student ................................................ 126
8
Tabla 34: Costo total de implementación .............................................................. 127
Tabla 35: Horas extras estimadas 2017 ................................................................ 128
Tabla 36: Estimación de ahorros anuales por horas extras ................................... 129
Tabla 37: Estimación de errores 2017 .................................................................. 130
Tabla 38: Estimación de ahorros anuales por errores ........................................... 131
Tabla 39: Retorno de inversión ............................................................................. 131
9
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Reingeniería y otros programas.............................................................. 35
Gráfico 2: El ciclo prosigue ..................................................................................... 38
Gráfico 3: Indicadores de desempeño .................................................................... 40
Gráfico 4: Factores que afectan al proceso de BPR. .............................................. 41
Gráfico 5: Componentes del Just-in-time ................................................................ 45
Gráfico 6: Ejemplo de diagrama de flujo ................................................................. 46
Gráfico 7: Diagrama SIPOC .................................................................................... 47
Gráfico 8: Estrategia As-is - To-be .......................................................................... 48
Gráfico 9: Etapas y tareas de la metodología Rápida RE ....................................... 51
Gráfico 10: Metodología Hammer & Champy .......................................................... 52
Gráfico 11: Cinco pasos del rediseño de procesos. ................................................ 53
Gráfico 12: Métricas de planilla comúnmente usadas ............................................. 61
Gráfico 13: Arquitectura de procesos de la empresa .............................................. 66
Gráfico 14: Organigrama Inicial Área de Planilla ..................................................... 77
Gráfico 15: Ciclo de pago de planilla básico ........................................................... 77
Gráfico 16: Diagrama de flujo inicial Contratación en Sucursal ............................... 79
Gráfico 17: Diagrama de flujo inicial Cambio Organizacional .................................. 81
Gráfico 18: Diagrama de flujo inicial Cese en Sucursal ........................................... 82
Gráfico 19: Diagrama de flujo inicial Reingreso en Sucursal ................................... 84
Gráfico 20: Diagrama de flujo inicial Registro de Incidencias .................................. 85
Gráfico 21: Diagrama de flujo inicial Cálculo de planilla .......................................... 86
Gráfico 22: Reestructuración organizacional ........................................................... 88
Gráfico 23: Organigrama final área de Recursos Humanos .................................... 93
Gráfico 24: Organigrama final área de Planilla ........................................................ 93
Gráfico 25: Diagrama de flujo final Contratación en Sucursal ................................. 94
Gráfico 26: Diagrama de flujo final Cambio Organizacional .................................... 96
Gráfico 27: Diagrama de flujo final Cese de Personal ............................................. 97
Gráfico 28: Diagrama de flujo final Reingresos en Sucursal ................................... 98
Gráfico 29: Diagrama de flujo final Registro de Incidencias .................................... 99
Gráfico 30: Diagrama de flujo final Cálculo de Planilla .......................................... 100
Gráfico 31: Diagrama de Gantt del proyecto ......................................................... 102
Gráfico 32: Diagrama de Gantt actividades de la implementación ........................ 102
Gráfico 33: Base de datos para el análisis en SPSS 22 ........................................ 103
10
Gráfico 34: Evolución de sistematización de procesos ......................................... 105
Gráfico 35: Evolución de valor agregado de procesos .......................................... 106
Gráfico 36: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Contratación de personal 107
Gráfico 37: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Cambio organizacional/
salarial ........................................................................................................... 108
Gráfico 38: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Cese de personal ............ 108
Gráfico 39: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Reingreso de personal .... 109
Gráfico 40: Resultados tiempo de ciclo del proceso Registro de incidencias ........ 110
Gráfico 41: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Cálculo de planilla ........... 110
Gráfico 42: Resultados pago de analistas ............................................................. 114
Gráfico 43: Resultados errores de planilla ............................................................ 118
11
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia ........................................................................... 139
Anexo 2: Hoja de levantamiento de actividades .................................................... 141
Anexo 3: Hoja de control de tiempos .................................................................... 142
Anexo 4: Carta de Presentación ........................................................................... 143
Anexo 5: Matriz de Operacionalización de la Variable .......................................... 145
Anexo 6: Certificado de Validez del Instrumento ................................................... 146
Anexo 7: Encuesta de percepción ........................................................................ 149
Anexo 8: Validación de Juicio de Expertos ........................................................... 151
Anexo 9: Tiempo totales del proceso de Contratación de personal ....................... 157
Anexo 10: Tiempos totales del proceso Cambio organizacional ........................... 157
Anexo 11: Tiempos totales del proceso Cese de personal .................................... 158
Anexo 12: Tiempos totales del proceso Reingreso de personal ............................ 158
Anexo 13: Tiempos totales del proceso Registro de incidencias ........................... 159
Anexo 14: Tiempos totales del proceso Cálculo de planilla ................................... 159
Anexo 15: Resultado de encuestas ...................................................................... 160
12
ABREVIATURAS
BPR Bussisness Process Reengineering (Proceso de Reingeniería de
Negocio).
HR Human Resources (Recursos Humanos).
ERP Enterprise Resource Planning (Planeamiento de Recursos
Empresariales).
JIT Just-in-time
RRHH Recursos Humanos
SIPOC De las siglas: Suppliers (proveedores), Inputs (entradas), Process
(proceso), Output (salidas), Client (cliente).
13
DEDICATORIA
A mis padres Leoncio y Soledad, y a
mi hermana Sharon quienes son la
motivación e impulso para mi
crecimiento profesional y personal
cada día.
14
AGRADECIMIENTO
A Dios por sus bendiciones y a todas
las personas que me acompañaron
y esperaron con paciencia y amor en
el reto de cumplir esta etapa
académica.
15
RESUMEN
La empresa comercializadora textil en investigación diagnosticó la falta de eficiencia
en el ciclo de pago de planilla principalmente para los empleados que trabajan en las
sucursales, que son el 75% del total de empleados de la organización. Al ser de
importancia estratégica el cumplimiento del pago de la planilla de las sucursales en
tiempo y en forma se realiza una reingeniería de procesos en el área.
El principal objetivo de este trabajo es determinar si existe un incremento en
la eficiencia en el ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil al
implementar una reingeniería de procesos, se define como eficiencia a la reducción
de tiempos de ciclo totales, reducción de errores por planilla y reducción del costo de
mano de obra para su procesamiento. Para ello se utilizó la metodología que sigue
los pasos de una reingeniería de procesos en la cual se utilizan las herramientas
pertinentes para llegar a proponer a través de un diseño técnico y social para el área
de planilla, una nueva estructura organizacional y un nuevo flujo de procesos que
posteriormente se implementaron en la empresa a través de capacitaciones y
pruebas piloto.
Se demostró a través de los indicadores de tiempo, costo y calidad, que la
eficiencia se incrementó de un 65% a un 92%, se redujo el tiempo de procesamiento
en un 27%, los errores totales por planilla en un 48% y el costo de mano de obra para
el procesamiento en un 18%, además se incrementó la percepción de eficiencia del
ciclo de proceso de pago de planilla por parte de los empleados encargados su
procesamiento.
Palabras clave: Reingeniería, planilla, eficiencia, procesos.
16
ABSTRACT
The textile trade company in research diagnoses the lack of efficiency in the payment
cycle of the payroll for the employees who work in the stores, which are 75% of the
total of employees of the organization. Being of strategic importance the fulfilment of
the payment of payroll of the stores on time and on the form, a reengineering of
processes is carried out in the area.
The main objective of this work is to determine if there is an increase in
efficiency in the cycle of payment of a textile trade company when implementing
reengineering of processes, efficiency is defined as reducing total cycle times,
reducing errors per payroll and reducing the cost of labor for processing. For it is used
the methodology that follows the steps of reengineering of processes in which uses
the tools to reach a proponent through a technical and social design for the area of
work, a new organizational structure and a new flow of processes that were later
implemented in the company through training and pilot testing.
It was demonstrated through indicators of time, cost and quality, that efficiency
increased from 65% to 92%, reduced processing time by 27%, total errors per payroll
by 48% and the cost of labor for processing in 18%, in addition the increase of the
perception of the efficiency of the cycle of payroll process by the employees in charge
of its processing.
Key words: Reengineering, payroll, efficiency, processes.
17
INTRODUCCIÓN
Los trabajadores necesitan la seguridad que su pago llegará en el tiempo indicado y
de manera justa en cuanto a sus horas trabajadas, beneficios y deducciones
correspondientes. Lamentablemente el proceso de administración de personal y
pago de planilla es dejado a segundo plano en las organizaciones, ya que no
visualizan el gran impacto que puede tener este proceso.
El control del pago de la planilla desempeña un rol importante dentro de
cualquier organización, este proceso no es sólo responsable del pago del salario de
los empleados, sino que juega un rol importante en la reputación de la empresa al
cumplir las leyes laborales vigentes del país, así como atender de manera eficiente
a la fuerza de trabajo de la empresa manteniendo la lealtad de los clientes internos
(empleados) con la organización.
El proceso que se ejecuta en el ciclo de pago de planilla es un proceso
importante para la empresa, pero no por ello no debe de implicar mayor tiempo en su
ejecución, al contrario, debe de ser un proceso automatizado y bien estructurado para
que el área de Recursos Humanos y Planilla pueda enfocarse en el manejo de datos
de personal para su respectivo análisis, y con esto mejorar los procesos de
reclutamiento, selección, rotación de personal, así como el clima laboral de la
organización.
Por lo anterior, el siguiente trabajo se enfocó en la optimización e incremento
de eficiencia de los procesos del ciclo de planilla a través de la reingeniería de
procesos, que es una herramienta que a través de los años ha sido utilizada por
empresas de diversos rubros y en diferentes áreas de las organizaciones con el fin
de obtener una mejora radical de sus resultados, por consiguiente, la investigación
tiene como propósito la comprobación de las teorías y antecedentes en la empresa
en investigación con respecto al incremento de la eficiencia a través de la reingeniería
de procesos.
En el capítulo de introducción, se presentó el problema de investigación
fundamental del trabajo; el marco referencial, en el cual se estudiaron las teorías que
abarcan las dos variables de la investigación hasta la fecha, antecedentes de
aplicaciones en otras empresas y los datos generales de la empresa con la que se
trabajó.
18
En el capítulo método, se describió la metodología que se usó para poder
cumplir con los objetivos del trabajo, así como la descripción detallada de las
variables y sus dimensiones y los alcances y limitaciones que tiene la investigación.
En el capítulo de resultados, se describió lo que se obtuvo en cada etapa de
la reingeniería de procesos, además de los resultados cuantitativos a través de
gráficas y tablas a partir del método de recolección de datos utilizado, posteriormente
se analizaron los datos cuantitativos para realizar la contrastación de las hipótesis.
En el último capítulo de discusión, se detallaron las conclusiones y
recomendaciones que se localizaron en el estudio con el fin de realizar el aporte
necesario para estudios futuros.
19
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
Problema de Investigación
Planteamiento del Problema.
La empresa comercializadora de telas y mercería con la que se estará
trabajando, nace el año 1991 con el propósito de cubrir el mercado textil
potencial en el país, teniendo como estrategia la venta de los productos al por
mayor y menor a través de puntos de venta o sucursales distribuidos según
el estudio de mercado.
El pago de planilla en la comercializadora textil es un proceso
administrativo, cuya finalidad es atender el pago de las remuneraciones de
los empleados. En sus primeros años una sola persona controlaba todo el
proceso del pago de planilla de la empresa, incluyendo los beneficios y
descuentos de ley, así como el cálculo de planilla del total de número de
empleados para esa fecha.
Con el crecimiento de la empresa a través de los años, el área se
conformó de diez empleados que incluía, una jefatura, dos coordinadores y
ocho analistas que se encargaban del total del ciclo de pago de planilla. Junto
con el crecimiento y la intención de organización de la empresa, se han venido
suscitando diversos problemas que se evidencian con: el retraso en la entrega
de la planilla de pago, errores en la misma, incumplimiento en las fechas de
cierre para los entes gubernamentales, falta de control numérico para las
gerencias, entre otros.
La fuerza de venta es una de las principales fortalezas de la empresa,
por ello es importante que se realice un adecuado pago de planilla a los
empleados de sucursal para fomentar su estadía en la empresa, teniendo
como meta el eliminar todos estos inconvenientes mencionados que hacen la
necesidad de revisar el proceso, identificar los puntos débiles de control y
reformular el proceso con roles y tareas mejor organizadas y establecidas a
través de una reingeniería de procesos en el área.
20
Formulación del Problema.
Problema general.
¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería incrementa
la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil?
Problemas específicos.
• ¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce
el tiempo de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora
textil?
• ¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce
el costo de mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de
planilla de una empresa comercializadora textil?
• ¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce
el número de errores de elaboración de planilla de una empresa
comercializadora textil?
• ¿La implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción
de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas de
planilla de una empresa comercializadora textil?
Justificación de la Investigación.
Muchas veces el proceso de la administración de personal y pago de planilla
es dejado a segundo plano en las organizaciones ya que no se visualiza el
impacto en los empleados que puede tener un proceso eficiente de este. Los
trabajadores necesitan la seguridad de que su pago llegará en el tiempo
indicado y de manera justa en cuanto a sus horas trabajadas, beneficios y
deducciones correspondientes.
Justificación Técnica.
El proceso que se ejecuta en el ciclo de pago de planilla es un proceso
importante para la empresa, pero no por ello no debe de implicar mayor
tiempo en su ejecución, al contrario, debe de ser un proceso automatizado y
bien estructurado para que el área de Recursos Humanos pueda enfocarse
en el manejo de datos de personal para su respectivo análisis, y con esto
21
mejorar los procesos de reclutamiento, selección, rotación de personal, así
como el clima laboral de la organización.
Justificación Económica.
Para el área de finanzas es de vital importancia tener un control numérico de
los gastos en lo que incurre la empresa al compensar a sus empleados de
manera justa y precisa, al ser una empresa con un gran número de
trabajadores es más complejo el tener la información en tiempo y en forma
exactos, además de la dificultad de la elaboración de planilla donde pueden
ocurrir ciertas inexactitudes.
Justificación Social.
El control del pago de la planilla desempeña un rol importante dentro de
cualquier organización, este proceso no es sólo responsable del pago del
salario de los empleados, sino que juega un rol importante en la reputación
de la empresa al cumplir las leyes laborales vigentes del país, así como
atender de manera eficiente a la fuerza de trabajo de la empresa manteniendo
la lealtad de los clientes internos (trabajadores) con la organización.
Marco Referencial
Antecedentes.
Una vez definida la problemática del presente trabajo se realizó una revisión
de los antecedentes bibliográficos, principalmente trabajos de investigación
relacionados con la reingeniería de procesos de negocio y/o los procesos en
el ciclo de pago de planilla de una empresa, estos casos de estudio
proporcionaron la referencia de los trabajos de campo que se realizaron en
las compañías de diferentes países y rubros, dando a conocer los diversos
enfoques y resultados que se obtuvieron. A lo largo de esta sección se
presentan trabajos específicos en materia de reingeniería de procesos
aplicada a un área o el total de un negocio y a la revisión de procesos de
planilla y su importancia.
Mathur & Asthana (2016), en su trabajo de investigación proponen
redefinir la misión, objetivos y procesos del Banco Estatal de la India debido
a la gran competencia nacional e internacional y a las nuevas preferencias de
los clientes que se está vislumbrando. Por ello proponen la implementación
de la reingeniería de procesos de negocio como una herramienta para
22
aumentar la competitividad del banco mejorando su funcionamiento. El mismo
que debe ser medido con el rendimiento resultante que implica el costo,
calidad y velocidad de servicio. Sobre la sugerencia de realizar una
reingeniería de procesos de negocio como estrategia para mantener la
ventaja sobre otras instituciones, se toman nueve iniciativas que mejoran el
rendimiento y la rentabilidad de la compañía, se mejoró la calidad y velocidad
de toma de decisiones y la productividad del banco, el estudio presenta tres
gráficas que demuestran la mejora cuantitativa en la cantidad de negocios por
empleado, beneficio por empleado y depósitos & anticipos en una evaluación
que va del año 2007 al año 2015. Los autores concluyen que la reingeniería
de procesos es un ejercicio interminable en la búsqueda continua de rediseñar
los procesos para el crecimiento sostenible, la reingeniería facilita las ventajas
cuantitativas y por lo tanto la fuerza cuantitativa del Banco Estatal de la India.
El presente nos orientó a la revisión del impacto final al realizar una
reingeniería de procesos de negocio con indicadores que se pueden medir
cuantitativamente a lo largo del tiempo y que demuestran su efectividad.
Nadeem & Ahmad (2016), realizan este estudio con el propósito de la
observación de los factores internos en las instituciones financieras de
Pakistan que afectan su rendimiento, a través de la reingeniería de procesos
en diversas áreas. Los bancos necesitan mejorar la calidad de los servicios y
ofrecerlos a precios bajos, disminuyendo el costo de las operaciones y
estructurándolos para cumplir con los requerimientos de los clientes, para ello
las instituciones financieras ven en la reingeniería una herramienta que puede
ayudarlos, ya que esta se enfoca en objetivos y metas, mejorando el
rendimiento de esta industria en la satisfacción a los clientes. Para verificar la
premisa se realiza un estudio piloto en donde se investigan las siguientes
variables: la innovación, el cambio de gestión y la tecnología de la
información. Se envían 115 encuestas a empleados de instituciones
financieras al azar, de las cuales 97 son respondidas; para medir la
confiabilidad del cuestionario se utiliza la prueba de alfa de Cronbach, para
medir y analizar los resultados se utilizó SPSS, los resultados que arrojó
fueron los siguientes: el 79.38% de los bancos implementaron la reingeniería
en servicios de banca electrónica, 64.95% en procesos de operación, 61.85%
en la reestructuración de procesos de riesgo crediticio, 51% en el rediseño de
sus procesos nacionales como internacionales; obtienen resultados
23
significativos en las instituciones financieras que aumentan el rendimiento,
actitud y eficacia. La presente investigación nos ayuda a entender la eficacia
de la reingeniería en el cumplimiento de objetivos para incrementar la
eficiencia de una empresa aplicándola en distintas áreas de la misma.
Nunes et al. (2014), presentan el siguiente proyecto con el objetivo de
diseñar un manual de normas y procedimientos de planilla que posibilite la
optimización de las operaciones de la empresa Almacenadora San Diego. Los
autores se basan en la necesidad de encontrar métodos administrativos que
permitan orden y control en los procedimientos, en ello encontraron a los
manuales de procesos, la empresa en estudio posee deficiencias en el flujo
de operaciones de planilla que causa errores de cálculo y pago de la misma
atentando a los recursos de la empresa. La investigación inicia con la
investigación por medio de encuestas siguiendo el método de Likert que
propone escalas de respuesta según el nivel de conformidad con las premisas
que pretenden conocer el estado actual del conocimiento de los procesos por
parte de los trabajadores y si sería de utilidad contar con un manual de normas
y procedimiento en el área, seguido de esta investigación y evaluación de
resultados se verifica que lo requieren y se realiza el trabajo de redacción del
manual como propuesta para la empresa, indagando en problemas como la
ausencia de procesos definidos, objetivos, jerarquización del área, entre
otros. Concluyen que existe informalidad en los lineamientos para la
operación y poca participación de la gerencia de control, por ello se realiza el
manual con los procedimientos interrelacionados y se agregaron políticas,
estructura organizativa con el fin de que la gerencia pueda tomar el control de
la planilla. El trabajo nos ayuda a revisar el manual de planilla como
herramienta importante para una actividad administrativa con el propósito de
mejorar la eficiencia y obtener beneficios organizativos.
Chira & Limay (2014), la finalidad de este proyecto es la realización de
un rediseño de procesos de la gestión de planilla del área de recursos
humanos de una MYPE (Clasificación para la micro y pequeña empresa en
Perú) para lograr una adecuada administración que le permita a la empresa
reducir su tiempo de procesamiento, errores e inconsistencias en el cálculo,
tiempos de búsqueda de información y duplicidad de información. La empresa
busca maximizar su productividad automatizando esta función administrativa
con la finalidad de poder enfocarse en actividades que agreguen valor al
24
negocio. La metodología que utilizan los autores se basó en la filosofía y
técnicas de PCM (Proceso de Mejoramiento Continuo) que contiene las dos
fases principales de análisis y mejora de procesos, y más específicamente
con su modelo práctico SAMME, que contiene cinco fases que se aplican a
los procesos; seleccionar, analizar, medir, mejorar y evaluar; por medio de
entrevistas, encuestas, diagramación y otras herramientas se logra abarcar
cada una de estas fases. Los autores concluyen el proyecto con la reducción
en 22% el tiempo de procesamiento de administración de personal y la
reducción en 25% en el número de reclamos e inconsistencias por pago a
colaboradores de la empresa, se rediseñaron los procesos de recursos
humanos para la mejora en la gestión de planilla. Esta tesis nos sirve como
referencia para poder definir los indicadores de eficiencia en la gestión de
planilla y como guía para el análisis en el modelamiento de procesos.
Uribe (2013), la empresa tabacalera luego de cuatro años de haber
implementado un sistema ERP (Planificación de Recursos Empresariales)
encuentra deficiencias en el manejo de datos maestros de la empresa como
datos de clientes, precios, proveedores, materiales, empleados e impuestos,
por ello el proyecto tiene como objetivo principal proponer en base a
fundamentos teóricos una reingeniería de procesos enfocado a la
administración de datos maestros en una empresa multinacional tabacalera y
describir la reingeniería que permita identificar la administración eficiente de
datos maestros, así como los procesos en donde se manejan para mejorar la
eficiencia y la eficacia de la empresa. El método de la investigación fue
cualitativa y descriptiva donde a través de las preguntas de un cuestionario
que fue aplicado a los empleados en diferentes niveles de toma de decisiones
se interpreta la realidad de la empresa en forma de flujo de procesos, para
luego como primera fase utilizar el modelo de reingeniería de procesos de
Hammer y Champy para el rediseño de procesos y como segunda fase la
mejora del sistema con respecto a los cambios realizados. Los resultados de
la aplicación de estas dos fases se vieron en la implementación de nuevos
procesos que agregan valor, la reducción de tiempos, aumento de precisión
de captura de datos maestros, alineación con el sistema ERP y en
consecuencia se logró la reducción de la utilización de recursos en un 60% y
100% en los tiempos de mantenimiento de datos maestros de clientes. Esta
tesis nos sirve para profundizar el enfoque en los datos maestros al momento
25
de realizar una reingeniería de procesos debido a la importancia de tener un
buen control de ellos, como es el caso de los datos maestros de los
trabajadores de una empresa.
Peltonen (2012), realiza el proyecto con el objetivo de familiarizarse
con el proceso de planilla finlandesa para la compañía, identificar los
problemas dentro del proceso de planilla y finalmente crear un manual de
planilla donde se detallen los procesos y el cálculo de planilla, la empresa
Saimaan Matkaverkko realiza la adquisición de una de las sucursales de otra
compañía naviera que incluye una de sus naves y su tripulación, en este
proceso de integración se tienen diversos problemas debido a la falta de
conocimiento de los convenios de pago con los empleados, legislación
finlandesa y el procedimiento para el pago de planilla. Para poder cumplir con
el objetivo, el autor divide la tesis en tres partes; la primera, es la investigación
teórica de las leyes laborales de Finlandia, el proceso de planilla y los
convenios colectivos y las especificaciones laborales para empleados de esta
industria, también el concepto teórico acerca de la integración corporativa; la
segunda parte en donde se utiliza la investigación cualitativa, se recolecta la
información de las políticas y procedimientos de planilla de la empresa
mediante la observación del proceso y entrevistas a los responsables de su
administración a modo de discusión abierta para así poder identificar los
problemas de gestión; la tercera parte de la tesis es la redacción del manual
que aclare la planilla de la empresa que pueda servir para la gestión de la
planilla y para que los empleados puedan conocer cómo se realiza. El autor
concluye la importancia de la revisión del proceso de planilla y la rectificación
de algunas actividades para la minimización de problemas, además de la
importancia del conocimiento de los acuerdos para el cálculo de la misma.
Esta tesis ayudó como guía para la revisión de los procedimientos de la
planilla, además de descubrir la relevancia que tiene la eficiencia en la gestión
de planilla.
Budiono & Loice (2012), el objetivo de esta investigación es aplicar la
reingeniería de procesos de negocio en una compañía taller de motocicletas
en la cual se busca proporcionar una solución que mejore el rendimiento del
negocio para mantenerlo vigente en el mercado debido a que en los últimos
diez años la compañía ha visualizado una reducción en el número de ventas
por la creciente competencia. Se realiza un análisis de los procesos por medio
26
de un grupo de discusión se reúne a diversos clientes para identificar sus
necesidades y se identifican los puntos débiles en el proceso de ventas y el
control de inventarios, se componen los objetivos para mejorar, se identifican
los procesos a rediseñar y se analiza el nivel de sistematización que pueden
alcanzar las herramientas IT. Los autores concluyen que utilizar el método de
reingeniería de procesos mejora de manera drástica el rendimiento de la
empresa en comparación con otros métodos, los resultados que se obtienen
en la compañía fueron, la reducción del tiempo medio de servicio en un 75%,
el aumento de la tasa de disponibilidad de inventario de 70% a 90%; estos
cambios mejoran la calidad del servicio de la empresa y así dar continuidad
al negocio. Este trabajo nos demuestra que se pueden lograr mejoras
cuantitativas en las áreas donde se utiliza el método y nos sirve como guía
para seguir el modelo de Hammer (1996) en combinación con el modelo
Davenport (1990) en una reingeniería de procesos.
Vázquez (2011), el objetivo de este trabajo de investigación es la
identificación y entendimiento de los procesos y flujos de información de una
empresa perteneciente al rubro de la industria alimentaria, con el fin de tener
una base para posterior reingeniería de procesos e implementación de un
sistema ERP (Sistema de Planeamiento de Recursos Empresariales). Luego
de una investigación teórica, la autora propone una metodología que contiene
las etapas para una reingeniería de procesos y las etapas para una
implementación ERP que se complementan con el fin de optimizar los
recursos de la empresa, esta metodología contiene cinco fases importantes:
la planeación; identificación, análisis y diseño; adaptación y configuración del
diseño; implementación; y la de seguimiento y soporte. La autora desarrolla
las dos primeras etapas de la metodología, mediante entrevistas a los
empleados encargados por departamento referente al entorno organizacional
y a los procesos generales por departamento, consiguiendo al finalizar el
trabajo plasmar el nuevo diseño de la estructura organizativa de la empresa,
así como los flujos de procesos y sus respectivos tiempos de procesamiento
que servirán para las actividades posteriores en la empresa. Esto ayuda a
tener una comprensión más extensa de la importancia del conocimiento actual
de los procesos de la empresa antes de realizar un replanteo de estos,
además de los pasos a seguir para la fase inicial de una reingeniería de
procesos con esta metodología propuesta.
27
A partir los trabajos de investigación mencionados se realizó el análisis
en nuestro caso de estudio en los siguientes capítulos, teniendo como guía
las conclusiones a las que llegaron los autores, que nos revelan la importancia
que tiene la reingeniería de procesos de negocio como una herramienta que
revisa el estado actual de los procesos, los analiza y rediseña con el fin de
optimizar las operaciones de una o más áreas de una empresa, así también
la revisión de los procesos de planilla como proceso administrativo que debe
de ser revisado para asegurar su eficiencia.
Estado del Arte.
Reingeniería de procesos.
La teoría inicial sobre la reingeniería de procesos se construyó en la última
década del siglo XX desde la publicación de Hammer & Champy en 1993,
desde donde diversos autores especificaron su concepto a partir de ella y
propusieron metodologías de implementación de la reingeniería de procesos
de negocio que consideraban más pertinentes según experiencias pasadas
de cada autor, estos años fueron fundamentales para la publicación de libros
que son consultados hasta la fecha por estudiantes y empresas que desean
conocer lo que conlleva la implementación de una reingeniería.
A lo largo de los años se fue construyendo una gran cantidad de casos
de estudio de éxito y fracaso en las implementaciones de la reingeniería en
empresas de toda índole, creando así teorías sobre puntos importantes como:
factores críticos a tomar en consideración en una implementación, beneficios
asociados según el rubro de la industria, metodologías y herramientas de
apoyo que sirven como antecedentes para las empresas que deseen
implementarla. A la fecha de hoy, pasada la segunda década del siglo XXI la
reingeniería sigue siendo aplicada en muchas empresas alrededor del mundo
debido a que se obtienen grandes beneficios de ella por su orientación a
metas y objetivos.
No obstante, existe una tendencia en el empleo de la herramienta que
se ha incrementado con el desarrollo de las tecnologías, las investigaciones
recientes sobre la aplicación de la reingeniería de procesos de negocio van
de la mano con el área de TI de la empresa y los sistemas que utilizan para
el aprovechamiento de los recursos, a continuación, se citaran algunas
28
investigaciones sobre la evolución de su importancia en las empresas y su
vigencia.
En los inicios del siglo XXI las empresas empezaron a adoptar los
sistemas ERP (Planeamiento de Recursos Empresariales) en una o más
áreas internas, La Rock (2003) cita Light (2000), que habla sobre la relación
entre la implementación de ERP y un BPR, donde las empresas tienen la
necesidad de mejorar las operaciones y se han valido de la tecnología para
lograrlo, sin embargo, algunas son muy costosas y difíciles de mantener, por
ello se empiezan a implementar ERP que es un sistema de integración que
está orientado hacia los procesos al igual que el BPR, por esta razón
considera que un sistema ERP es el nuevo BPR, debido a la similitud de
enfoques y a la reconsideración de los procesos que incluye la
implementación de un sistema ERP en la empresa. La Rock (2003) concluye
que la reingeniería de procesos no es simplemente una herramienta que sirve
para buscar mejoras radicales en los procesos, si no para el análisis y
transformación de la naturaleza de las empresas, la reingeniería se ha
mantenido a través del tiempo a pesar de casos de implementación que no
tuvieron éxito debido a la falta de visión sobre la evolución de las empresas y
el incremento de su conexión con las infraestructuras tecnológicas. Esta
conclusión advierte que para el inicio de los años 2000 de la relación
interdependiente de las empresas con las áreas de TI en mayor medida con
el correr de los años y los avances tecnológicos.
Bosili & Spremic (2005) comentan la definición de la reingeniería de
Hammer (1993) considerándola muy limitada al considerar la importancia de
las tecnologías de la información en este proceso, también cita a Chenn
(2001) que explica el rol de los sistemas ERP en la reingeniería de procesos
y que la sinergia entre ambos en conjunto con el direccionamiento de los
empleados, pueden proporcionar diferentes competencias a las empresas
que antes los sistemas ERP no imaginaban.
Bosili & Spremic (2005) concluyen que para que un proyecto de
reingeniería de procesos de negocio y una implementación de un sistema de
planificación de recursos empresariales sean exitosos deben de realizarse
ambos en armonía, considerar a las tecnologías de información como una
herramienta que puede cambiar radicalmente los procesos de una empresa
gracias a la información que lleva dentro sobre mejores prácticas del mercado
29
en cada módulo seleccionado. Para ello recomiendan que exista primero un
proyecto de reingeniería de procesos, aunque se ha visto en muchos casos
que empresas realizan una implementación de un ERP sin realizar primero la
reingeniería, el sistema influye en los procesos, la cultura y la organización,
pero la empresa no estaría preparada para tal cambio, es una de las causas
por las que se presenta los problemas de resistencia al cambio además de la
falta de dirección y comunicación para poder resolver este problema.
En el caso de estudio de Hug & Martin (2006) realiza una comparación
entre tres enfoques de un proceso de reingeniería, la reingeniería de procesos
de arriba hacia abajo, la reingeniería de procesos participativa y la
reingeniería de procesos impulsado por un ERP, en la cual los autores
concluyen que con una implementación de reingeniería de procesos
impulsado por un ERP es mucho más fácil de definir el alcance del proyecto,
el diseño de procesos, mapeo del nuevo sistema y obtener una vista previa
de los resultados muy realista. El uso de un ERP para poder impulsar la
reingeniería de procesos permite integrar redes de negocio enteras, además
de proporcionar a la empresa la información de las mejores prácticas de la
industria que contiene el software.
El enfoque basado en ERP necesita de la cooperación entre las partes
involucradas en el proyecto y en el proceso en el cual los modelos de gestión
estudiados por diferentes autores tienen una serie de factores de clave de
éxito que fueron aplicados en el proyecto del caso de estudio y que ayudan a
aseverar su importancia, como por ejemplo, tener una clara visión, alcance y
diseño del cambio en todos los niveles de la estructura organizativa, obtener
el compromiso de las partes involucradas, desarrollo de un mapa de
implementación integral para todo el proyecto y por último, las recompensas
para apoyar los resultados del cambio.
“El éxito en un proceso de reingeniería de procesos de negocio puede
construir el éxito en la implementación de un sistema ERP en la organización.”
(Wanare & Mudiraj, 2014). En este trabajo nos explica como las empresas
buscan la sistematización de los procesos apoyándose de los sistemas de
integración ERP, que a pesar de los altos costos y tiempos que deben de
invertirse se conoce de sus amplios beneficios en la empresa; entonces, la
reingeniería de procesos vuelve cobrar importancia al ser el procedimiento
30
que debe de realizarse antes de la implementación con el fin de identificar los
procesos y sus necesidades, para así poder realizar un mapeo de lo que se
espera con la implementación del sistema.
Los autores mencionados comprueban a partir de los casos de estudio
la estrecha relación actual que existe entre la reingeniería y los sistemas ERP,
que deben de ser analizados en un mismo proyecto para cumplir con los
objetivos de la empresa con un enfoque en procesos, los sistemas ERP
proveen de una gran cantidad de beneficios, la sistematización, la flexibilidad
debido a que es altamente configurable siguiendo ciertos parámetros, además
de proporcionar dentro de la misma las mejores prácticas de gestión y
operación que pueden adaptar las empresas. Entonces la reingeniería todavía
es una herramienta vigente como uno de los primeros pasos en la
reestructuración de una empresa a través de un sistema EPR, siendo este
último no sólo un soporte para los procesos si no un habilitador para la
reingeniería y la obtención de todos sus beneficios en un proyecto exitoso.
Gestión de planilla.
En la evolución de una empresa la gestión de planilla pasa por las siguientes
etapas, en un inicio el área de contabilidad es la que se encarga de realizar el
pago de planilla de los pocos empleados, a medida que crecen el área de
planilla se independiza y luego forma parte del área de Recursos Humanos,
para esto muchas empresas toman la decisión de construir su propio sistema
de gestión de planilla, por último ven la posibilidad de tercerizar el proceso de
pago de planilla o buscar un sistema robusto que se adapte a sus necesidades
en la elaboración de pagos más complejos. A continuación, se presenta la
actualización de expertos en la materia sobre qué es lo que se espera en la
gestión de planilla en los últimos años y que medidas deben tomar las
empresas el día de hoy para ser competitivos debido a la importancia que ha
alcanzado el área de Recursos Humanos en las empresas y la tarea de pago
de planilla.
Para cualquier empresa en crecimiento, la planilla puede ser una de
las áreas más complejas de cumplir, ya que existe una gran cantidad de leyes
que considerar, además de otras contribuciones para el empleado que brinda
la empresa por estrategia, por ello es casi imposible cumplir con las
obligaciones de forma oportuna sin una asistencia, aquí se presentan los
sistemas de planilla como parte de un sistema integrado que ofrece crear una
31
mayor simplicidad y visibilidad a la empresa con respecto a los datos
almacenados, Gardiner (2015).
Kevany (2015) indica que “uno de los mejores indicadores que su
pequeña o mediana empresa está en trayectoria ascendente es que de
repente se da cuenta que necesita un sistema de planilla”. Considera que es
importante realizar una elección correcta en el crecimiento de una empresa
con respecto a la tecnología que se debe de utilizar para la sistematización
de la planilla de la empresa, sin embargo, no es tan sencillo de hacer. Para
lograrlo recomienda lo siguiente al momento de escoger a un proveedor:
• Experiencia del proveedor.
• Mayor funcionalidad de la que se necesita actualmente.
• Configurabilidad.
• Integración con el sistema de asistencia finanzas.
• Amigable sistema de autoservicio para el empleador y
empleadores.
• Elección entre un sistema de escritorio o basado en la nube.
• Conexión con dispositivos móviles.
• Adaptación a la legislación cambiante del negocio.
La implementación de sistemas que ayuden a controlar la gestión de
planilla brindan más beneficios a la empresa además de la sistematización de
procesos y la simplificación de tareas con el objetivo de realizar el pago de
planilla en tiempo y orden, uno de los valores agregados que se tiene es el
cómo pueden facilitar la calidad de información en tiempo real que pueden
proporcionar, los encargados pueden realizar consultas rápidas sobre datos
generales y particulares de los trabajadores a su cargo, como los calendarios
programados sobre licencias, documentos de los trabajadores, por parte de
los empleados la simplificación en conexiones de autoservicio donde pueden
solicitar licencias, actualización de datos personales y extracción de
documentos como contratos y certificados sin ocupar el tiempo de
administradores de planilla.
Los sistemas de gestión de planilla contienen información de las
mejores prácticas de empresas exitosas a nivel mundial en su gestión y que,
32
con el continuo avance de conocimientos de expertos, los sistemas van
actualizándose, obligando así a las empresas a cambiar sus procesos y modo
de trabajo hacia las formas que dictan las estructuras de los sistemas. Bakker
(2017) cita a Nathan que dice que, en el 2017, cree que “la captura de datos
y la entrega de datos se convertirán en componentes clave de la planilla”,
debido a que el procesamiento de cálculo se realiza dentro del sistema, se
requiere que el proceso de mantenimiento y control de los analistas de planilla
sea riguroso en tiempo y en forma para poder proporcionar el input necesario
para el cálculo y realizar el análisis preciso de los datos procesados.
Baker (2017) esclarece el futuro de la planilla y cita a Gardiner (2017),
“las empresas también optarán cada vez más por soluciones integradas de
contabilidad y planilla”, y Gleeson (2017), que predice que el siguiente paso
para las compañías más grandes en el campo de la planilla es la migración
de sus procesos a la nube como paso evolutivo en el cual ya están
empezando a trabajar algunas empresas, por ello se debe de considerar una
revisión de la eficiencia de los procesos antes considerar la migración a un
sistema determinado, y de qué forma puede este aumentar la productividad
de los procesos.
Marco Teórico.
Reingeniería de Procesos de Negocio.
Definición y objetivos.
La Reingeniería de Procesos de Negocios o BPR por sus siglas en inglés
Business Process Reengineering es una herramienta que ha venido siendo
estudiada y ejecutada en muchas empresas a nivel mundial desde hace más
de dos décadas desde la publicación de Hammer & Champy de su libro
“Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution”.
Las empresas que rediseñaban drásticamente la manera de ejecutar
sus procesos en cuanto visualizaban que las operaciones no estaban
funcionando de manera óptima obtenían éxito, este cambio fue observado por
Hammer & Champy con el fin de descifrar el logro de estas empresas al
momento de rediseñar sus procesos de manera radical y comprobar si eran
casos aislados o podría aplicarse para todas las áreas de una empresa
cualquiera. Hammer & Champy (1993, p.34) nombran a este comportamiento
como reingeniería y lo definen como la “revisión fundamental y rediseño
33
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.
En esta concepción inicial Hammer & Champy (1993, pp.34-38)
desarrollan cada una de las claves que deben de estar incluidas dentro de un
proceso de reingeniería de procesos de negocio; la primera palabra clave,
“fundamental”, se refiere a la investigación de lo esencial del funcionamiento
y la búsqueda del porque se realizan de cierta forma los procesos; la segunda
palabra clave, “radical”, al efectuar el rediseño de forma radical se efectúan
cambios de raíz en los procedimientos; la tercera palabra “espectacular” con
el fin de obtener mejoras gigantescas y no de mejoras marginales; la cuarta
palabra “procesos” para impulsar a un enfoque orientado a procesos y no
hacia actividades o tareas específicas.
Si bien Hammer & Champy no son los creadores de la reingeniería
como lo expresa Manganelli & Klein (1998) con el ejemplo de una historia
sobre el mejoramiento de la artillería naval en el año 1898 utilizando la
reingeniería, se entiende que ellos conceptualizan la actividad que ya se
realizaba muchos años antes, con el término de reingeniería y a partir de
entonces diversos expertos empiezan a investigar y publicar gran cantidad de
lecturas que contienen nuevos objetivos de la reingeniería, metodologías que
se adaptan a diferentes tipos empresas, factores de éxito que no habían sido
vislumbrados y recientes herramientas de apoyo que mejorarían el
rendimiento de la reingeniería de procesos.
Para Manganelli & Klein (1995, p.10) el concepto de reingeniería es “el
rediseño rápido y radical de los procesos de valor agregado para optimizar los
flujos del trabajo y la productividad de una organización”, así mismo incluye
en su definición el rediseño de los sistemas de información, las políticas y las
estructuras organizacionales que soportan estos procesos. En cuanto a la
selección de procesos a rediseñar nos dicen que debe de considerarse el
enfoque de la reingeniería en los procesos que agreguen valor y que sean
estratégicos para la empresa, estos procesos que son principalmente
operados con el fin de la satisfacción del cliente deben de estar alineados con
los objetivos, metas y estrategias de la empresa.
Peppard & Philip Rowland (1996, p.20), definen a la reingeniería de
procesos de la empresa como “una filosofía de mejora que busca lograr
34
mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando los procesos mediante los
cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado
y minimizando cualquier otra cosa”. Explica que la reingeniería no es un
manual de cómo las empresas deben de manejar sus operaciones sino el
modo en el cual deben de analizar sus procesos y cambiarlos con el fin de
mejorar el rendimiento de las organizaciones siguiendo sus principios.
Johansson, McHugh, Pendlebury & Wheeler (1996) contemplan a la
reingeniería como un método por el cual se puede alcanzar un cambio
drástico en el rendimiento empleando herramientas y técnicas que permitan
un enfoque por procesos orientado hacia los clientes. Los autores consideran
que antes de que una empresa opte por la reingeniería de procesos podría
aplicar algunas técnicas de mejora orientadas a los procesos y llegar a un
punto de estancamiento en el cual deberán hacer una pausa y optar por una
herramienta estratégica operacional más radical que vendría a ser la
reingeniería de procesos.
Como se ha podido verificar, las definiciones realizadas por diversos
autores en la década de los 90 se basan en el concepto del cambio radical
orientado a los procesos de una empresa con el fin de aumentar
exponencialmente su rendimiento, adicional a esto los autores complementan
la definición del concepto por medio de la experiencia, realizando propuestas
validadas de metodologías de aplicación, que guían a las empresas que
desean implementar la reingeniería.
Características generales.
En el siguiente gráfico Manganelli & Klein (1995) muestra de qué manera
existe una diferencia entre el trabajo común de las compañías al implementar
proyectos de mejora incremental como la reestructuración, rectificación del
tamaño, gestión de calidad total y sistematización; los cuales no causan un
impacto trascendente como lo hace la reingeniería, argumentando el
acelerado cambio del mercado en el cuál es necesario realizar cambios
decisivos en lugar de cambios incrementales se propone a la reingeniería.
35
Gráfico 1: Reingeniería y otros programas
Fuente: Adaptado de Manganelli & Klein, 1994: p19.
Para Rodenes et al. (2001), se identifican características comunes en
cualquier proyecto de reingeniería de procesos que están principalmente
basadas en los cuatro pilares de la organización: estrategia y estructura, gente
y cultura, procesos y procedimientos y tecnología e infraestructura. Las
características de esta herramienta son las siguientes:
• Orientación al proceso en un enfoque de rediseño a procesos grandes.
• Búsqueda de un mejoramiento drástico del desempeño.
• Terminar con las suposiciones y prejuicios del pasado.
• Simplificación de los procesos reduciendo la complejidad de los
procesos y la burocratización, buscando la lógica y los objetivos.
• Uso de la tecnología como facilitador.
• Centrarse en la satisfacción de las necesidades del cliente
• De arriba abajo, iniciando con la alta dirección como líder del proceso
de reingeniería.
Principios BPR.
Según Peppard & Rowland (1996) las empresas tienen tres bases
organizacionales que son los procesos, las personas y la tecnología, en el
conjunto operativo de una compañía deben de analizarse los elementos
vinculados en relación con las necesidades de la empresa dentro del
mercado, y lo plantea en los siguientes principios:
36
1. Procesos de entrega de productos y servicios. Para poder constituir un
proceso primero se debe de fijar el requerimiento según se halla
identificado lo que demanda el cliente, además debe de ser flexible con
el fin de que cuando el requerimiento se modifique, el proceso pueda
adaptarse a las nuevas demandas.
2. Organización de las personas. El flujo de procesos se mueve en una
empresa gracias a las personas, por esa razón el análisis que se realiza
a este elemento debe de contener el tratamiento del capital humano en
sinergia con las estrategias de la empresa.
3. Aprovechar la tecnología de la información La tecnología de la
información tiene gran importancia como orientador de los procesos y por
ende de las personas que hacen que los procesos se ejecuten, cada día
va cobrando mayor relevancia por sus avances acelerados dentro de
cada rubro y el cómo las empresas deben de alinearse a las tecnologías
es clave para el mantenimiento de la empresa en el mercado.
En una concepción más extensa y con el objetivo de servir como guía
para una empresa en la implementación de la reingeniería, Parro (1996)
presenta un resumen de los siete principios que sostienen a la herramienta
según Hammer (1993):
1. Organizar por objetivos, no por tareas; induciendo que una
persona pueda realizar todas las actividades de un proceso
permitiendo al trabajador mayor poder en ciertas decisiones con
la finalidad de cumplir el objetivo.
2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho
proceso, abandonando las teorías sobre la división de trabajos y
especialización en ciertas áreas donde se puede reducir el control
excesivo y la dependencia de otras áreas para realizar alguna
operación.
3. Unificar las tareas de procesamiento de la información con el
trabajo que realmente produce la información, dejando de lado la
antigua división de actividades.
4. Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran
centralizados, al descentralizar se provee mejor servicio a los
usuarios, pero se pierde el control, coordinación y escala; esto ya
37
no sucede si se utilizan de manera eficiente los recursos de bases
de datos, telecomunicación, sistemas de procesamiento, entre
otros.
5. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus
resultados a través de bases de datos y recursos tecnológicos.
6. Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y establecer
controles en el proceso, dejando de lado la estructura de decisión
jerárquica, se otorga el control de los procesos a quienes lo
ejecuten y puedan encontrar sus propios controles aplanando así
la estructura organizativa.
7. Capturar información sólo una vez y en su fuente origen,
aprovechando la tecnología de información se debe tener un
mantenimiento de datos único y que pueda ser transmitido a
través de las herramientas tecnológicas.
Beneficios asociados.
Según Morris & Brandon (1996, p.89), en un inicio las metas de la
reingeniería deben de estar alineadas con los objetivos de la empresa para
cumplir con lo básico que buscan las empresas: el aumento de utilidades en
el aumento de ingresos y la disminución de costos, estas metas que pueden
ser cumplidas con la reingeniería, son los beneficios que se obtendrían si se
realiza una buena gestión del proyecto, entre los principales beneficios
relacionadas a los cambios asociados que tendrá un proyecto de
implementación de reingeniería tenemos:
1. Racionalización de la operación en la disminución de tiempos y
satisfacción del personal, además del conocimiento y control de los
procesos.
2. Reducción de costos que incrementan los beneficios económicos.
3. Mejorar la calidad de los procesos y los productos/servicios.
4. Aumento de ingresos.
5. Mejorar la orientación hacia el cliente y flexibilidad hacia sus
necesidades.
6. Fusionar las empresas.
38
Impulsores de la reingeniería.
Los principales impulsores según Johansson (1996, p.53-67) son: las
tecnologías, el cliente, la competencia, los costos, accionistas y también las
políticas y reglamentos legales que hay que cumplir como influenciadores; el
cambio en alguno de estos factores hace que se deba de pensar en una nueva
visión para la empresa, por ello es importante tenerlas en cuenta.
Tecnologías.
Johansson et al. (1996) dice que los avances y las mejoras tecnológicas
pueden contribuir a la disminución de costos y aumento de productividad de
los procesos esenciales en las empresas, sacar su máximo potencial en
empresas que son sensibles a la tecnología es una clave estratégica.
A continuación, se revisará la teoría del siguiente autor sobre la
conversión de la tecnología como un elemento de soporte para la reingeniería
a un elemento impulsor para la reingeniería, a causa de los cambios que
propone para la actualización y sistematización. Rodenes et al. (2001) afirma
que:
Existe una fuerte relación cíclica entre las capacidades de las
tecnologías de la información y la reingeniería de procesos que se
produce dentro de un negocio. A medida que crecen las capacidades
de TI, pueden generar cambios en los procesos de negocios. (p.18)
Gráfico 2: El ciclo prosigue
Fuente: Rodenes et al., 2001: p18.
La tecnología como uno de sus mayores impulsores no sólo
automatiza los procedimientos en la empresa, más bien se trata de que las
39
organizaciones puedan beneficiarse de los avances tecnológicos para
reestructurar el modelo de negocio explotando las facilidades que brinda la
nueva tecnología. Entonces la reingeniería de procesos impacta en dos áreas:
• La agregación de valor por medio de las actividades de la
empresa.
• La tecnología (sistemas de información implicados).
El cliente.
El cliente es uno de los principales impulsores ya que a ellos se debe la
existencia de la empresa, para Johansson (1996), los clientes no son sólo los
impulsores, sino que se convierten en parte del equipo que ayuda a la
definición de los procesos, es decir son ellos los que dan la pauta para que se
optimice de cierta forma el procesamiento de las áreas con el objetivo de
satisfacer sus expectativas.
La competencia.
Johansson (1996) asegura de que las presiones competitivas por parte de los
pares dentro del mercado impulsan a las empresas a ahondar mucho más en
sus procesos para hacerlos competitivos e incluso superar a la competencia,
que va de la mano con la satisfacción del cliente ya que ellos son los que
determinan a que empresa van a dirigirse según su valoración.
Los costos.
Muchas empresas pierden el control de sus costos, siendo obvio que si una
empresa no puede tener costos de operación adecuados no podrá sobrevivir,
es entonces donde surge la necesidad de revisión de los procesos. Para
poder lograr un control de los costos Johansson (1996) sugiere que las
empresas busquen controlar el desperdicio en todos los niveles de la
organización, esto se va a lograr con la revisión de los procesos y actividades
de cada área cuestionando el porqué de su realización, es entonces cuando
entra el proceso de reingeniería.
Los accionistas.
Las primeras personas a nivel administrativo que impulsaran al cambio y a la
innovación son los accionistas, ya que ellos velan por el retorno de su
inversión en la empresa, por ello las organizaciones deben también
mantenerse competentes para los accionistas, esto se considera también que
40
un retorno estable en el tiempo tampoco será competitivo, deben de elevarse
el rendimiento de las empresas para que los accionistas puedan tomar interés.
Indicadores de desempeño.
Parro (1996, p.23), sugiere que sea cual sea el sector al que se dedica la
empresa existen cuatro parámetros objetivos que coinciden con los criterios
para la estimación del valor: calidad, costo, tiempo de ciclo, servicio; estos
serán los indicadores de desempeño para un área o el total de una empresa
con los cuales se trabajarán
Gráfico 3: Indicadores de desempeño
Fuente: Elaboración propia.
Factores críticos.
Los autores con base en la experiencia en los estudios de casos que han
investigado nos indican los siguientes factores para obtener éxito en un
proyecto de reingeniería de procesos, podemos resumir los factores básicos
según la relevancia que dan los especialistas y su repetición en muchos de
estos trabajos, no todas las empresas deberán de aplicar estos factores de
éxito, se toman en cuenta de acuerdo con el área en donde se va a
implementar la reingeniería y a la actividad de la empresa.
Wanare & Mundari (2014), clasifican en su estudio en cuatro grandes
grupos a los factores que afectan a un proyecto de reingeniería (gerenciales,
operacionales, financieros y técnicos), este desglose que nos da una idea de
lo que se debe de considerar en la planeación y desarrollo de la reingeniería.
41
Gráfico 4: Factores que afectan al proceso de BPR.
Fuente: Adaptado de Wanare & Mudiraj, 2014: p717.
Los factores gerenciales son asociados al nivel superior de la
organización, los cuales tienen la visión y misión de la empresa y cumplen un
rol muy importante dentro del proceso de BPR, ya que son el principal soporte
para la gestión del proceso y para poder facilitar los recursos necesarios al
equipo responsable; los factores operacionales se relacionan con el control
del proyecto identificando alcances y limitaciones que se tendrán a los largo
del trabajo de reingeniería para poder proveer de una supervisión adecuada;
se consideran los costos de los recursos a lo largo del proyecto dentro de los
factores financieros y por último los factores técnicos, que son los más críticos
al momento de la implementación de BPR debido a que los trabajadores
deben de adaptarse a las nuevas tecnologías, esto es crucial para que la
implementación pueda tener éxito en los resultados de eficiencia que se
esperan.
En el último capítulo de Hammer & Champy (1994) “Éxito en la
Reingeniería”, se busca que las empresas no cometan los mismos errores
• Administración del cambio
• Visión y Misión
• Soporte de la alta dirección
• Administración de los recursos
• Gerencia del proyecto
• Liderazgo efectivo
• Mantenimiento post-implementación
Factores Gerenciales
• Administración del control
• Demora del proyecto
• Análisis de brechas
• Análisis de riesgos
• Soporte de vendedores
• Estandarización operacional
• BPR
Factores Operacionales
• Costo de implementación BPR
• Costo de planeamiento y ejecución
• Costo de cambio en infraestructura
• Costo de tecnología
• Impuestos
• Costos varios
Factores Financieros
• Adquisición de tecnología
• Requerimiento técnico del equipo
• Entrenamiento
• Infraestructura técnica
• Configuración del paquete
• Migración de datos e integración
Factores
Técnicos
42
que otras empresas que no tuvieron el éxito deseado cometieron, para ello, a
través de la experiencia se encontraron las actividades recurrentes que
hicieron que la implementación de un proceso de reingeniería no sea la
óptima. Revisaremos algunos de los factores que no se clasificaron
anteriormente en el gráfico.
Entre los primeros errores comunes de las empresas están, tratar de
corregir un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos y
no olvidarse de todo lo que no sea reingeniería; el enfoque en la arquitectura
de los procesos es una de las bases principales de la reingeniería de procesos
y por lo general el equipo de implementación se concentra en las actividades
o funciones más pequeñas del proceso, por lo cual al mejorarlos no logran
causar el impacto si estas actividades siguen pasando por el mismo proceso.
Otro punto importante en la reingeniería es la cultura organizacional
de las empresas y el particular de los trabajadores, esto se puede ver en dos
premisas del autor, el primer factor es no hacer caso de los valores y las
creencias de los empleados, los trabajadores tienen mayor conocimiento de
la cotidianidad de los procesos que realizan y pueden tener el conocimiento y
las ideas para poder aportar al rediseño, por otro lado el dejar que las culturas
y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería,
convierte a las áreas gerenciales como un atrasador de la reingeniería cuando
existe resistencia al cambio por parte de ellos o cuando no quieren tener
confrontaciones con los trabajadores, aquí otro de los factores que mencionan
los autores, tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado, este
factor nos da a entender el gran esfuerzo que se va a requerir para poder
implementarlo y la reestructuración organizacional que puede crearse a partir
de esto.
Herramientas y técnicas de apoyo.
En la metodología Rápida Re de Manganelli & Klein (1994) ubican las técnicas
administrativas que pueden utilizarse dentro de las etapas de la metodología
propuesta por los autores.
43
Tabla 1: Utilización de técnicas administrativas en Rápida Re.
Técnica administrativa
1. P
rep
ara
ció
n
2. Id
en
tifi
ca
ció
n
3. V
isió
n
4A
. D
iseñ
o t
écn
ico
4B
. D
iseñ
o s
oc
ial
5. T
ran
sfo
rmac
ión
Administración del proyecto x x x x x x
Gestión del cambio x x x x x x
Facilitación x x x x x x
Busca de metas x
Formación de equipo x x x
Motivación x
Modelación de clientes x
Medida del rendimiento x x x
Análisis de tiempo de ciclo x x
Modelación de procesos x x
Análisis de valor del proceso x x
Programas proveedores/socios x
Análisis de flujo de trabajo x x x
Correlación organizacional x
Contabilidad de costos de actividades x x
Benchmarking x
Visualización x
Ingeniería informática x x
Sistematización estratégica x
Facultar a empleados x
Matrices de destrezas x x
Equipos de trabajo autodirigidos x
Reestructuración organizacional x
Sistema de compensación por homologación x
Recompensas/incentivos empleados x
Diagramación de la organización x
Capacitación técnica (JAT) x
Fuente: Manganelli & Klein, 1994: p46.
Reingeniería y Calidad total.
El término de calidad total de los años ochenta que anteriormente se basaba
sólo en la inspección del producto o servicio final que se va a proporcionar al
cliente para que esta sea óptima, la calidad total evoluciona y se fundamenta
en dos principios a lo largo de los años, el primero es el de la satisfacción al
cliente por medio los productos y servicios ofrecidos al cliente, el segundo
44
fundamento que va más atrás de la satisfacción de los clientes que ve la
competitividad en la manera en la que se obtienen estos productos y servicios,
que vendrían a ser los procesos.
La Gestión de Calidad Total también se basa en los procesos al igual
que la reingeniería, para Rodenes et al., (2001), a pesar de las similitudes
entre estas dos herramientas que son el enfoque hacia los procesos y a la
satisfacción de clientes, la mayor diferencia radica en que la gestión de
calidad mejora los procedimientos ya existentes, y por otro lado la reingeniería
obliga a la organización a crear nuevos y mejores procedimientos.
El mejoramiento continuo de la calidad ahora es añadido al proceso
de reingeniería como uno de los últimos pasos, en el cual al final de la
implementación de la reingeniería se revisan los nuevos procesos
constantemente con el objetivo de mejorarlos aún más y poder volverlos aún
más eficientes. Este paso resulta importante debido a que no siempre la
reestructuración de procesos se puede realizar como en el diseño y existen
algunas variaciones que no han sido analizadas ni exploradas, entonces la
calidad total asegura que estos sean eficientes.
Just-in-time (JIT).
La metodología Just-in-time es una metodología de producción que busca
eliminar ineficiencias en el ciclo de producción de la organización, es decir,
eliminar el mal uso de recursos cuando no añaden un valor agregado,
buscando mejorar la calidad, costos y tiempo de respuesta según los cambios
requeridos. Este se basa en tres principios básicos para la utilización de los
recursos mínimos necesarios:
1. Sincronización y equilibrio en el proceso de manufactura.
2. Aplicación práctica del concepto de “calidad total”.
3. Énfasis en el campo de las relaciones humanas.
45
Gráfico 5: Componentes del Just-in-time
Fuente: Adaptado de Parro, 1996: p31
Flujogramas de procesos.
El enfoque por procesos de la reingeniería obliga y permite a las empresas el
conocimiento amplio de sus procesos antes de realizar una reingeniería, para
esto es necesario la diagramación de los procesos para su entendimiento por
el equipo que llevará a cabo el proyecto y posteriormente la diagramación de
los nuevos procesos tendrán vital importancia y utilidad en el día a día de la
empresa, cuando se quiera capacitar a un nuevo trabajador, cuando se quiera
revisar las prácticas que optimizarán el proceso.
Entre las herramientas de diagramación tenemos: el diagrama de flujo,
modelos de redes, modelos matemáticos y de simulación, diagrama de
actividad de negocios (DAN), diagrama de relación (DDR), entre otros Parro
(1995, p.93-97). El diagrama de flujo como podemos ver en el gráfico ejemplo
es un dibujo de una serie de tareas relacionadas secuencialmente por medio
de flechas unidireccionales, en la cual además se distinguen las formas de las
actividades según sea una tarea operacional o una tarea de decisión.
46
Tabla 2: Figuras básicas de un diagrama de flujo
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 6: Ejemplo de diagrama de flujo
INICIO
Solicita cambio en el sistema
Valida solicitud de cambio en el
sistema
¿Autoriza el cambio?
Comunica el rechazo de la
solicitud
Aplica el cambio en el sistema
FIN
No
Sí
Fuente: Elaboración propia
47
Diagrama SIPOC.
El diagrama SIPOC es una herramienta que sirve para identificar la relación
entre los procesos a través del reconocimiento de las entradas y salidas de
los procesos (Chinchilla,2009). Las siglas SIPOC se refieren a las siguientes
definiciones:
• Proveedor (Supplier): Persona que suministre el insumo o recurso.
• Insumos (Inputs): La entrada del proceso, lo que se requiere para dar
inicio al proceso.
• Proceso (Process): Conjunto de tareas que en un orden direccionado
para cumplir una meta.
• Salidas (Outputs): Resultado del proceso.
• Cliente (Customer): Persona o proceso que recibe el resultado del
proceso.
Gráfico 7: Diagrama SIPOC
Fuente: Chinchilla, 2009
Este diagrama de flujo a alto nivel permite a la organización definir los
procesos, identificar cada uno de estos elementos y tener una visión macro
de los procesos en lo que se refiere a su propósito y alcance, los recursos que
necesitan, los pasos para ejecutar el proceso y los roles involucrados, para
su posterior revisión a detalle en la diagramación de flujo de los procesos en
la reingeniería.
Análisis As-is - To-be.
La técnica As-is – To-be es eficaz para transformar la visión en resultados a
través de la diagramación de los procesos en el cual As-is describe el estado
48
actual del proceso y el diagrama To-be describe el estado futuro del proceso
(Visual Paradigm, 2016). El principal propósito es determinar donde se
necesitan mejoras e identificar el punto de partida para poder realizar los
cambios.
En la etapa As-is se deben de generar los modelos iniciales sobre el
proceso que ayuda a tener un entendimiento entre los involucrados sobre el
cómo se ejecuta el proceso de negocios y cuáles son los desalineamientos
(Saffirio, 2009). En esta etapa es necesario tener un método de trabajo y una
herramienta que permita realizar el modelado de procesos a través de
entrevistas y revisión de documentos de la empresa, posteriormente los
involucrados en el proceso deben validarlo y la responsabilidad de mantener
actualizados los modelos As-is de los procesos del negocio deben de estar
asignados a alguna unidad de organización.
En la etapa To-be se debe de definir el nuevo modelo del proceso de
negocios creado a través de herramientas de innovación dentro de la
reingeniería de procesos buscando las mejores prácticas y prácticas propias,
al igual que la etapa anterior finalmente deben de validarse los procesos para
su posterior ejecución.
Gráfico 8: Estrategia As-is - To-be
Fuente: Adaptado de Saffirio, 2009
Lluvia de ideas.
La Lluvia de ideas es una herramienta que se utiliza para la creación de ideas
originales en un ambiente presencial relajado sobre un tema o problema
determinado (Universidad de Champagnat, 2002), esto permite la generación
49
de mejores ideas a comparación de lo que se producía cuando los individuos
trabajaban de manera individual.
Se utiliza en la reingeniería de procesos debido a la necesidad de
involucrar a todos los participantes en el proceso, liberar la creatividad de los
equipos, identificar oportunidades de mejora y generar un número extenso de
ideas. La herramienta permite:
• Plantear y resolver los problemas existentes.
• Plantear posibles causas.
• Plantear soluciones alternativas.
• Desarrollar la creatividad.
• Discutir conceptos nuevos.
• Superar el conformismo y la monotonía.
Existen tres formas para utilizar la técnica de lluvia de ideas o
Brainstorming: de forma estructurada que consiste en que cada miembro del
equipo emite sus ideas en forma ordenada de izquierda a derecha formando
un círculo, de forma no estructurada, cuando los miembros emiten sus ideas
en cuanto ocurran y de forma silenciosa, donde los participantes escriben sus
ideas en una hoja de papel y son entregados para su posterior intercambio en
el cual aportan nuevas ideas o análisis. Los pasos propuestos para la
utilización de la técnica de forma no estructurada son los siguientes
(Universidad de Champagnat, 2009):
1. Escoger a una persona como facilitador y apuntador de ideas.
2. Escribir en un pizarrón la idea que represente el problema o el
tema de discusión.
3. Escribir el resumen de cada idea.
4. Verificar la idea con el miembro que la propuso.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite.
7. Promover la creatividad.
8. Construir ideas sobre otras ideas.
50
9. No se deben de criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.
Reestructuración Organizacional.
Una reestructuración organizacional necesita de planificación y preparación
que cubra las necesidades programadas con respecto a lo requerido para
alcanzar las metas de la organización y una planificación y comunicación
efectiva de la fuerza de trabajo (Universidad de Washington). La
reestructuración puede afectar en agregación, reducción o eliminación de
posiciones existentes, cambio de asignación del trabajo o modificación de
relaciones de reporteo de los empleados, ajuste de compensaciones, cambio
de asignación de unidad departamental, entre otros.
Entre los principales tipos de estructuras organizacionales tenemos las
siguientes (Ugalde, Pymerang):
• Estructura organizacional lineal: tiene como fundamente en la
autoridad lineal en donde se obedece a los superiores, es una
estructura sencilla donde la toma de decisiones es centralizada en los
jefes, por lo general es rígida e inflexible, una de sus desventajas es
el poco tiempo que disponen las jefaturas para la toma de decisiones
ralentizando el proceso.
• Estructura organizacional funcional: se basa en la división del trabajo
de la empresa según la especialización del empleado, esto contribuye
a la eficiencia de los procesos en el grupo de trabajo y una mejor
planificación, entre las desventajas puede crear conflictos entre
diferentes departamentos de especialización por la espera de
retroalimentación de resultados para la continuación de procesos.
• Estructura organizacional por división: la organización se basa por
productos o líneas de producto, zonas geográficas o tipo de clientes,
se asignan responsabilidades en donde se puede controlar con mayor
51
facilidad los errores en los resultados, crea burocracia y duplicidad de
funciones.
• Estructura organizacional matricial: los empleados pertenecen a dos
líneas de mando, una vertical donde pertenece a una división o
departamento, y una horizontal donde trabaja con personas de
diferentes divisiones para un proyecto determinado, requiere mucha
planificación y coordinación entre las jefaturas de las divisiones.
Metodologías.
Metodología Rápida Re.
La propuesta de Manganelli & Klein (1994) es la metodología Rápida Re o
rápida reingeniería que consta de cinco etapas: la preparación, identificación,
visión, solución (que comprende dos etapas realizadas en paralelo: diseño
técnico y diseño social) y transformación. Los autores presentan esta
metodología con el fin de que las empresas puedan obtener resultados en
menos de un año de iniciado el proyecto siguiendo con las 54 tareas que
contienen las cinco etapas mencionadas.
Gráfico 9: Etapas y tareas de la metodología Rápida RE
Fuente: Adaptado de Manganelli & Klein, 1994: p51.
52
La primera etapa consiste en preparar al equipo que estará involucrado
en el rediseño de procesos, entre las tareas se encuentran la capacitación del
equipo, la planificación y el reconocimiento de necesidades; la segunda etapa
está especificada para la identificación y el conocimiento del modelo de
negocio por medio de los procesos, identificar el rendimiento por medio de
indicadores para reconocer donde se encuentran actualmente; la tercera
etapa es de visualización de los objetivos a donde se quieren llegar e
identificar las áreas de oportunidad de mejora con el entendimiento del flujo
de procesos y el flujo de información. La cuarta etapa consiste en el diseño
del nuevo proceso tanto en estructura técnica como social, se consideran los
recursos tecnológicos a utilizarse y en el diseño social se consideran a las
personas que deberán ser capacitadas y reorganizadas para realizar las
tareas del proceso; por último, en la etapa de transformación se implementa
lo diseñado, se realiza el seguimiento y control de los nuevos procesos en la
mejora continua.
Metodología Hammer & Champy.
La propuesta de Hammer & Champy (1994), comprende de cuatro pasos:
identificar, seleccionar, comprender y diseñar; en el primer paso la empresa
debe tener un conocimiento de cuáles son los procesos que tienen y poder
identificar los que son básicos para el desarrollo de la empresa, en el segundo
paso se debe determinar el orden de los procesos que serán rediseñados de
acuerdo a su importancia y factibilidad, como siguiente actividad se deben de
comprender los procesos actuales para identificar sus desaciertos y por último
se realiza la transformación de los procesos con el rediseño del flujo de
trabajo, rediseño de la estructura organizativa y en las relaciones con los
trabajadores y los clientes.
Gráfico 10: Metodología Hammer & Champy
Fuente: Elaboración propia
Metodología Davenport.
Davenport (1993) propone una metodología para el rediseño de procesos que
se compone de cinto etapas; en un inicio es necesario que la organización y
la reingeniería sea guiada por la visión y objetivos de la empresa, como
Identificar procesos
Seleccionar de procesos
Comprender procesos actuales
Diseñar nuevo
proceso
53
siguiente paso se deben identificar los procesos de negocio que se
rediseñaran buscando cumplir con los objetivos de la empresa, seguidamente
debe haber un entendimiento y medición de los procesos como base para las
mejoras futuras, uno de los impulsadores que toman mayor importancia según
el autor es la tecnología, por ello, el siguiente paso es la identificación de la
tecnología que va a ser soporte de los procesos, finalmente se realiza la
construcción de un diseño nuevo de los procesos.
Gráfico 11: Cinco pasos del rediseño de procesos.
Fuente: Elaboración propia
La revisión de la metodología de diversos autores da una referencia
para ubicar los pasos que consideran los autores importantes en la
implementación de una reingeniería de procesos, las siguientes actividades
han sido desarrolladas en la empresa en estudio para la reingeniería de
procesos.
1. Desarrollo de visión y objetivos.
2. Identificación de procesos.
3. Entendimiento de procesos.
4. Diseño de procesos.
5. Transformación.
6. Mejora continua.
Pago de Planilla.
Fundamentación teórica.
El significado de la palabra planilla, según el diccionario de la Real Academia
Española para el contexto de recursos humanos en una empresa cualquiera
es la siguiente “Relación nominal de los individuos que en una oficina pública
o particular han de percibir haberes y justificar con su firma haberlos recibido.”
La definición de planilla según algunos autores, “La planilla es el documento
que se entrega a los trabajadores con la liquidación del salario en el que se
Desarrollo de visión y
objetivos
Identificación de los
procesos a rediseñar
Entendimiento de los
procesos existentes
Identificación del soporte de
TI
Diseño prototipado de
los nuevos procesos
54
especifica cada una de las percepciones, así como los descuentos a los que
esta da lugar.” (Meighs, 1992), “Registro que muestra el jornal o salario
pagadero a cada uno de los obreros o empleados durante cierto periodo, así
como las diversas deducciones por retenciones de impuestos, beneficios de
salud, etc.” (Kohler, 1994, p381).
Según Orozco (2015) la planilla es el documento en el que se
consignan los días trabajados y los sueldos percibidos por los trabajadores y
se asientan los demás conceptos de percepción y deducción para cada uno
de ellos, en un periodo determinado. La planilla es entonces un documento
de control administrativo y contable en el cual se registra la lista de empleados
de la empresa y su afectación por un salario que es el resultado de las
percepciones y deducciones según un salario base, en retribución al tiempo y
actividad laboral trabajada por la persona en beneficio de la empresa y sus
objetivos, de acuerdo con las leyes laborales del país al que se rigen y los
convenios colectivos que se realizan con los empleados y los que se acuerdan
en un contrato inicial con el trabajador.
La planilla se puede clasificar de diferentes formas según diferentes
características distintivas, la clasificación que nos da Orozco (2015) puede ser
según las siguientes:
• Según el periodo de pago: puede ser semanal, quincenal o
mensual; normalmente los pagos de periodo semanal son para
empleados que realizan trabajos manuales, el periodo quincenal
para el resto de empleados y mensual para los altos ejecutivos y
administrativos, esto sin embargo es a conveniencia estratégica de
la empresa.
• Para cubrir prestaciones: Estas prestaciones pueden ser las
gratificaciones, participación de utilidades, despensas, etc. Se
separan estas planillas porque por lo general se cubre el pago en
fecha que incluye a todos los empleados independientemente si su
planilla regular es semanal, quincenal o mensual, o como el pago
de utilidades en el que se incluyen a extrabajadores.
• Especiales: Pueden ser vacaciones o comisiones, que por temas
de confidencialidad o montos algunas empresas optan por
separarlas de las planillas regulares.
55
• Al momento del retiro: Finiquitos o liquidaciones, es un tipo de
planilla eventual ya que se realiza luego de la renuncia o despido
del empleado a la empresa.
• Eventuales: Otro tipo de planilla eventual es la planilla de ajuste,
que se realiza para corregir errores de la planilla regular en la cual
se cancelan recibos, se realizan descuentos o se incorporan pagos
que fueron omitidos en el pago regular.
• Otra característica con la que las empresas distinguen la planilla es
según el tipo de empleado, de acuerdo con la clasificación de la
empresa puede ser: planilla de ejecutivos, planilla de
administrativos, planilla de obreros, etc.
Los elementos generales de una planilla son las percepciones y
deducciones; las percepciones son los pagos a los que el trabajador tiene
derecho a recibir en compensación a su trabajo durante el periodo que
corresponde y estas pueden ser en efectivo o en especies, como por ejemplo
el sueldo, horas extras, prestaciones legales y laborales, vales de despensa;
las deducciones son los conceptos de descuento como prestamos, faltas,
tardanzas, impuesto a la renta y otros que son dictados por leyes laborales.
El salario neto final para cada empleado es el que se calcula de acuerdo con
las percepciones y deducciones que correspondan en un determinado periodo
de tiempo.
Para realizar el cálculo entre las percepciones y deducciones de cada
empleado la empresa realiza el proceso de cálculo de planilla, según Orozco
(2015) es el proceso periódico que se hace para determinar las percepciones
que tenemos que pagar a un empleado para cubrir sus prestaciones,
indemnizaciones y modificar sus registros acumulados de conceptos
anteriores.
El proceso de planilla es por lo tanto el desarrollo de diferentes
actividades consecutivas que se realizan de acuerdo a los siguientes
documentos: leyes laborales del país, políticas de la empresa, convenios
colectivos y contratos individuales con cada trabajador, con el fin de realizar
los cálculos entre percepciones y deducciones según correspondan para
realizar el pago respectivo al trabajador según un periodo determinado,
concluyendo el proceso, para el empleado, con la aceptación del pago que se
56
le realiza, y para la empresa, con los procesos anuales como las
declaraciones que deben de ser presentadas, pago a instituciones legales o
pagos especiales a los empleados.
Pago de planilla en Recursos Humanos.
El pago de planilla en la empresa como proceso remunerativo monetario para
los empleados es un proceso clave, ya que la retribución monetaria es uno de
los motivadores principales para los trabajadores; además de cumplir con sus
contratos individuales, un salario competitivo dentro del mercado retendrá a
los empleados y captará la atención de nuevos talentos para la empresa, es
evidente que este salario debe pagarse puntualmente para poder tener las
características de competitividad en el mercado laboral.
Por tanto, la empresa debe procurar realizar el cálculo de la planilla de
manera precisa y a la vez realizar el pago puntualmente a los empleados,
para poder cumplir con estos requisitos el área de Recursos Humanos y
Planilla realizan el proceso de ciclo de pago por cada periodo según sea el
caso. Sin embargo, el proceso de pago planilla no sólo corresponde al área
de Recursos Humanos, sino que involucra a muchas otras áreas de la
empresa, como el área de Contabilidad, Finanzas, Informática, entro otros,
como el área Fiscal, al que le corresponde realizar las declaraciones
correspondientes para las instituciones oficiales del país. Estas áreas son las
que le dan al área de planilla la entrada y salida de información del proceso
de pago de planilla es por ello por lo que siempre se verán implicadas.
El siguiente trabajo de investigación se enfocará en los procesos que
conciernen al área de Recursos Humanos y Planilla por lo que se detallaran
los procesos que se encuentren dentro de estas áreas y el momento en el que
se conectan con el resto de áreas involucradas. El proceso de pago de planilla
según Orozco (2015) contiene los siguientes procedimientos generalizados
que habitualmente se realizan en una empresa:
1. Definición de políticas de pago y descuento. Proceso inicial en el que
las empresas deben de definir las diferentes políticas de pago que
regirá para toda la empresa, esto facilitará el proceso de cálculo y
evitará conflictos con los empleados.
57
2. Definición de calendarios de pago. Este proceso se realiza
regularmente antes del inicio de año y para todo el año y depende del
tipo de planilla que se defina de acuerdo con su periodicidad.
3. Contratación de los empleados. Se realiza el ingreso de cada uno de
los empleados a la empresa y se recolecta los datos que sean
necesarios para el proceso, esto se realiza luego del proceso del
proceso de reclutamiento y selección que ejecuta el área de Recursos
Humanos.
4. Consideración de los movimientos de incidencias. Los movimientos
más comunes del empleado dentro de la empresa: faltas,
incapacidades, vacaciones, movimientos de área o sucursal, que se
toman en cuenta para el cálculo.
5. Consideración de conceptos de pago y descuento para la planilla que
se está procesando. Dependiendo de la planilla que se está
procesando se toman en cuenta las consideraciones para el cálculo
de las planillas especiales.
6. Consideración de los pagos o descuentos fijos. Descuentos como
préstamos.
7. Obtención y chequeo de cifras control. Independientemente del
sistema que se utilice para el cálculo de planilla se debe asegurar que
se encuentran todos los datos necesarios.
8. Cálculo de la planilla. Parte medular del proceso en el que apoyado de
un sistema se realizan los cálculos correspondientes a los empleados
de la planilla que se está procesando.
9. En caso necesario, recalculo de la planilla. Este procedimiento en caso
de que haya ocurrido algún error u omisión de datos antes del cálculo.
10. Obtención de reportes y archivos. Entre los archivos tenemos los
recibos que se harán firmar a los empleados, archivos que serán
enviados al banco para el pago a las cuentas bancarias, archivos a las
empresas que proporcionan vales de despensa o fondo de ahorro.
11. Pago de la planilla. Las entidades bancarias realizan los pagos según
el archivo enviado por la empresa, si el pago es en cheque o en
58
efectivo se obtiene de la información del procedimiento anterior y se
realiza el pago respectivo.
12. Contabilización. Se incluye cada una de las planillas elaboradas,
regulares o especiales.
13. Cierre de la planilla. Considerar el cálculo inamovible y empezar a
operar el siguiente periodo.
14. Almacenar o asegurarse del correcto almacenamiento de los CFDI. El
almacenamiento dentro de cualquier tipo de tecnología que utilice la
empresa en formato que debe ser conservado por la empresa por 5
años.
15. Presentación de informes y declaraciones. Declaraciones mensuales
o anuales a las diferentes oficinas administrativas del país.
Los procesos centrales para el cálculo y pago de la planilla tienen
diversos inputs o entradas de información, que son la data que se le
proporciona al proceso, entre ellas tenemos las políticas de la empresa como,
por ejemplo: política de vacaciones, política de gratificación, política de fondo
de ahorro, etc., datos del empleado, contrato individual del empleado y leyes
laborales vigentes en el país. Los datos individuales de cada empleado que
se utilizan para el cálculo son las siguientes, fecha de ingreso y antigüedad,
últimos movimientos dentro de la empresa, puesto y ubicación dentro de la
empresa, récord de asistencia, entre otros.
El output o salida de información principal del proceso de planilla es el
pago de la misma y las declaraciones obligatorias de la empresa a los
institutos oficiales, sin embargo, se puede aprovechar el proceso de reporteo
con toda la información que se tiene y se genera para que la empresa pueda
realizar decisiones estratégicas en busca del beneficio de la misma, además
de tener un control claro de los costos de planilla en los que incurre
periódicamente y pueda ser reportado debidamente a las gerencias que
correspondan.
Además de las actividades enumeradas, dentro del desarrollo del
siguiente trabajo de investigación se expondrán estos y los más específicos
para la empresa sujeta a estudio.
59
Mejores prácticas en la gestión de planilla.
Para el presente año Bishop (2017), presenta las siete mejores prácticas para
la gestión de planilla y el cómo el software de planilla puede ayudar a que
estas prácticas sean posibles con el fin principal de la planilla que es realizar
un pago oportuno y exacto a los trabajadores para su satisfacción y un buen
estado financiero para la empresa.
1. Minimizar el uso del papel, por temas legislativos las empresas
deben de guardar información de los empleados por cierta cantidad de
años para ello la tecnología es un gran aliado en dejar de lado archivos
físicos y poseer archivos digitales que pueden consultarse de manera
más precisa y ahorran espacio.
2. Depósito directo a los empleados, mediante el depósito directo las
empresas ahorran tiempo y costo al activar el proceso de generación
de cheques y se tiene un mejor control de los pagos.
3. Transparencia, el proceso de planilla debe de estar claramente
plasmado en un documento, es clave para que los trabajadores
puedan conocer sus derechos y responsabilidades.
4. Confidencialidad, la individualidad de los salarios de los empleados
deben de ser confidenciales, para esta práctica la tecnología aporta
con barreras que sólo permiten la visualización del salario a los
responsables.
5. Clasificación adecuada, la gran cantidad de variaciones en la planilla
hace que los analistas puedan perder el control de los cálculos,
nuevamente un software de planilla clasifica de manera precisa a los
trabajadores según sus condiciones de pago.
6. Impuestos a tiempo, un software de planilla realiza los cálculos
pertinentes a tiempo de los impuestos, sin embargo, debe de haber un
adecuado ingreso de datos en tiempo y en forma para que pueda
generar los documentos.
7. Respuesta rápida, las herramientas que brinda un software de planilla
para poder automatizar los procesos ayudan a que la respuesta de los
analistas sea más rápida en la gestión de procedimientos y
documentos.
60
Indicadores de gestión de planilla.
El Instituto de Gerencia y Administración (2006), presenta un artículo sobre el
como una empresa puede a través de la medición de indicadores validar las
necesidades y aciertos del departamento de planilla, el objetivo de esta
actividad es el conocimiento del área y su comportamiento actual para poder
tomar decisiones estratégicas y mejorar las áreas de oportunidad.
Para esto, citan el taller Mejores Prácticas de Planilla 2006 que se
dirigió por Bane y Obertin del Foro de Liderazgo de la Asociación Americana
de Planilla en Chicago, en el cual se inicia con la revisión de los objetivos de
la organización para determinar qué es lo que debe de medirse, así se debe
de rastrar las medidas que importan para la gestión de planilla.
El primer paso es la selección de métricas de planilla que nos indican
el estatus del departamento de planilla con respecto los objetivos de la misma,
en esta etapa se debe de asegurar que se documenten los indicadores y las
fórmulas de lo que se vaya a medir recomendando que estas sean las más
importantes para la planilla que puedan ser medibles a lo largo del tiempo,
además considerar si los indicadores serán usados para la motivación y el
reconocimiento de los empleados o para reporte a las altas gerencias, en cada
uno de los casos el modo de recolección será distinto.
Una vez identificados los indicadores que se van a medir durante el
proceso, se debe de recolectar los datos, el principal problema para las
empresas es el adicionamiento de tareas a los trabajadores para esta
recolección, para este problema se sugiere primero hacer conocer a los
trabajadores como esta medición va a beneficiarlos, el publicar los datos
también motivaría a los empleados a saber cómo están trabajando y para
poder realizar esta recolección de datos se debe de buscar la manera de
hacerlo más simple para los trabajadores usando herramientas tecnológicas
disponibles por ejemplo.
Por último, se debe de interpretar los datos recolectados, la
información a través del tiempo denota un cambio y una evolución de los
resultados que se tienen en el proceso de planilla, sin embargo, es necesario
que estas medidas tengan un punto de referencia ya sea por comparación
con otras empresas, comparación con las mejores prácticas del mercado o
tomar un dato aproximado para iniciar la comparación del promedio esperado.
61
Esta tarea de medición en general crea en el área de planilla una oportunidad
de poder crear estrategias futuras que tengan como fundamento los datos
numéricos reales de la medida de la gestión de planilla de la empresa.
Gráfico 12: Métricas de planilla comúnmente usadas
Fuente: Institute of Management & Administration, 2006
Reingeniería de procesos de planilla.
Hofkin (2014), ofrece una solución para la reingeniería en los procesos de la
planilla en caso no se cuente con los recursos económicos ni tecnológicos
para realizarlo a un nivel más alto, a través de seis pasos prácticos que deben
de seguirse en el área de planilla de la empresa.
1. Discutir las preocupaciones con el gerente de planilla. En primer
lugar, se debe de Determinar metas y objetivos del departamento de
planilla y priorizar el proyecto de mejora de procesos.
2. Realizar una revisión de los procesos actuales de la planilla.
Simplificar y/o automatiza procesos utilizando la tecnología actual e
identificar donde puede la tecnología futura mejorar el proceso.
3. Documentar los procesos. El cómo y por qué se realizaron los
procesos debe de ser documentado para el entendimiento y aplicación
de los trabajadores al momento de realizar los procedimientos.
4. Enfoque en la institucionalización de mejoras. Inclusión del equipo
de planilla para el rediseño de procesos por medio de sugerencias
Mé
tric
as d
e p
lan
illa
- Costo de planilla/gastos administrativos (%).
- Horas extra en porcentaje del total de horas trabajadas.
- Tiempo de pago de horas/dólares como porcentaje del total de horas pagadas/dólares.
- Porcentaje de errores:
- Pago incorrecto al empleado (Departamento de planilla).
- Información no enviada (Gerente).
- Presentacíón de informe de tiempos (Empleado) .
- Porcentaje de empleados con deducciones involuntarias.
- Número medio de pagos de planilla por empleado.
- Porcentaje de empleados en depósito directo.
- Porcentaje de empleados que reciben los cheques.
- Número/porcentaje de comprobantes manuales.
- Número/porcentaje al total de empleados de aumentos retroactivos.
- Número/porcentaje de pagos/informes a tiempo.
- Número/porcentaje de pagos atrasados.
62
para la mejora de procesos buscando la mejor manera de completar
el proceso.
5. Proveer entrenamiento al personal. Sin la capacitación adecuada
los empleados solo utilizan un pequeño porcentaje de la capacidad de
los recursos tecnológicos, un entrenamiento formal luego de un tiempo
en el cual los trabajadores hayan conocido y utilizado el sistema
asegurará el conocimiento del sistema.
6. Clara comunicación. Comunicación con los gerentes de planilla con
el fin de que se proporcione la información adecuada a quien lo
requiera.
63
Datos de la Empresa.
Historia de la Empresa.
La empresa comercializadora textil nace en el año 1991, con la finalidad de
proveer variedad telas para la confección de ropa, ropa para el hogar y
manualidades; buscando el crecimiento exponencial para poder abarcar las
ciudades con mayor potencial de clientes.
Actualmente la empresa con más de 25 años en el mercado se dedica
a la venta al detalle o menudeo de todo tipo de telas y mercería como agujas,
hilos, listones, máquinas de coser y demás relacionados a la confección a
través de sucursales. La empresa cuenta con un total de 7500 empleados
aproximadamente, convirtiéndose en gran fuente de generación de ingresos
directos e indirectos para las familias en el lugar donde se establecen las
sucursales de venta.
Misión, Visión y Marca.
• Misión: Otorgar a las familias productos de gran calidad a bajo costo, para
confeccionar prendas y decorar su hogar.
• Visión: Ser la empresa líder en el ramo textil, ofreciendo los precios más
bajos garantizando la calidad del servicio.
• Valores: Honestidad, lealtad, compromiso y respeto.
• Promesa de marca hacia los clientes:
o Variedad de productos, cuentan con proveedores nacionales e
internacionales que ayudan a cubrir todas las necesidades de telas y
mercería en un mismo lugar.
o Calidad en el producto, cuentan con altos estándares de calidad que
ayudan a garantizar que el producto de las tiendas cumple con los
requerimientos del cliente.
o El mejor precio, buscando cuidar la economía, cuentan con los
mejores precios del mercado y las mejores promociones.
o Calidad en el servicio al cliente, ofreciendo un servicio de alta calidad,
que consista en una atención rápida, eficaz y excelente asesoría por
parte del personal de tienda para brindar una buena experiencia de
compra.
64
Planilla de la Empresa.
La planilla de la empresa está dividida en las siguientes partes según su
tratamiento dentro del cálculo de planilla y ciertas reglas de negocio para
beneficios y descuentos:
• Corporativo, que son los empleados que se encuentran en la sede
administrativa de toda la empresa que comprenden los cargos
ejecutivos, gerenciales y administrativos; además de los gerentes
regionales y distritales que se encuentran distribuidos por el país.
• Cedis, el personal que se encuentra en la central de distribución de los
productos que comercializa la empresa.
• Tienda, personal que se encuentra como empleado fijo de cada una
de las sucursales, dentro de la estructura se encuentran las siguientes
funciones, variando en función del tamaño y el tipo de sucursal.
Tabla 3: Posiciones dentro de una sucursal
Posiciones
01 Gerente de Sucursal
02 Subgerente de Sucursal
03 Jefe de Sucursal
04 Jefe de Cajas
05 Jefe de Mercería
06 Jefe de Básicos y Cortinas
07 Jefe de Modas y Casimires
08 Cajera
09 Empleado de Piso / Jr.
10 Empleado de Piso Mercería / Jr.
11 Empacador
Fuente: Elaboración propia
Una de las promesas de marca de la empresa comercializadora que
constituye un factor fundamental para el crecimiento de la empresa, se basa
en el buen servicio al cliente, el servicio que se ofrece al cliente se realiza en
cada una de las sucursales al momento de la compra de telas o mercería, en
65
la cual los clientes solicitan la asesoría de los empleados que se encuentran
a cargo de la sucursal en conocimiento de productos y precios que se ofertan.
Por consiguiente, se considera el servicio al cliente como un proceso
estratégico dentro de la empresa, para lo cual se realizan programas de
capacitación especializados para los empleados durante el tiempo en el que
se encuentran trabajando en la sucursal de ventas y según sea su rubro de
ventas. Uno de los factores deficientes visualizados por el área estratégica es
la rotación de personal, por la continua capacitación que se debe dar a los
trabajadores y el lapso en el que la tienda se queda sin un personal calificado
para la atención al cliente.
El área de Recursos Humanos busca confrontar esta deficiencia con
diversas estrategias de acuerdo con su jurisdicción para disminuir la rotación
de personal de ventas, dentro del plan de estrategias se encuentra el área de
planilla, en el cual debe de haber una revisión y reorganización de los
procesos con el fin de poder dar a los empleados de sucursal un pago
oportuno en tiempo y en forma, consolidando su estadía dentro de la
organización.
Más del 85% de los empleados de la organización son trabajadores de
las sucursales que tienen contacto con los clientes desde la asesoría de
productos hasta el empaque y pago de los mismos. En promedio se cuenta
con quince trabajadores en cada sucursal, habiendo sucursales que cuentan
con un mayor número de trabajadores por su tamaño y sucursales más
pequeñas que necesitan menor cantidad de trabajadores.
Procesos de la Empresa.
Los procesos estratégicos de la empresa comprenden: la gestión estratégica
de la empresa que se encarga de planificar las tácticas de negocio que
permitan a la organización mantenerse en el mercado y obtener un
crecimiento a través del tiempo, el área de mercadotecnia que busca analizar
el comportamiento del mercado para poder mover a la empresa
estratégicamente buscando la satisfacción de los clientes , el área de
expansión que se encarga en conjunto con el área de mercadotecnia buscar
la apertura de nuevas sucursales dentro y fuera del país para poder
consolidarse como marca.
66
Los procesos operativos de la empresa tienen como fin el poder
proveer a las sucursales con los productos necesarios para la venta según el
stock que demanden según el área donde se encuentren. Entre los procesos
operativos se encuentra la gestión de compras, almacén y distribución
contando con centros especializados para la compra, recepción, almacenaje
y distribución de los productos según sean telas, mercería o máquinas;
además entre los procesos operativo se encuentra la atención al cliente,
debido a que, se ofrece calidad en el servicio y debe de ser monitoreado día
tras día.
Entre los procesos de soporte de la empresa se encuentra el área de
Gestión Financiera en donde se encuentra la administración del pago de
planilla en el área de Planilla, este departamento es responsable del cálculo
de planilla, transferencia de pagos, impresión de recibos, pagos hacia las
instituciones pertinentes del gobierno y privadas según cronograma y envío
de datos para la contabilización del pago de cada periodo de planilla; además
de administrar los datos maestros de los empleados que sean pertinentes
para el cálculo de planilla, teniendo dentro de estos la captura de movimientos
de contratación y cese de los empleados.
El área de Recursos Humanos se encuentra dentro de los procesos
de soporte de la empresa, al momento de realizar el presente proyecto se
encontró en proceso de independización con el fin de tener un
direccionamiento para el reclutamiento y selección de personal, llevar a cabo
las estrategias pertinentes para que los trabajadores realicen un trabajo
óptimo en un ambiente de trabajo adecuado, también sería el encargado de
administrar los datos maestros de los empleados dentro del sistema, datos
que alimentarán al área de Planilla para el cálculo de pago correspondiente.
Gráfico 13: Arquitectura de procesos de la empresa
Fuente: Elaboración propia
Procesos Estratégicos
Gestión Estratégica
Mercadotecnia Expansión
Procesos Operativos
Gestión de Compras
Gestión de Almacén y
Distribución
Gestión de Infraestructura
Procesos de Soporte
Recursos Humanos
Gestión Financiera
Tecnología de
Información
Gestión Legal
67
Objetivos e Hipótesis
Objetivos.
Objetivo General.
Determinar en qué medida la implementación de un proceso de reingeniería
incrementa la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una
empresa comercializadora textil.
Objetivos Específicos.
• Determinar en qué medida la implementación de un proceso de
reingeniería reduce el tiempo de ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil.
• Determinar en qué medida la implementación de un proceso de
reingeniería reduce el costo de mano de obra para el procesamiento del
ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
• Determinar en qué medida la implementación de un proceso de
reingeniería reduce el número de errores de elaboración de planilla de una
empresa comercializadora textil.
• Determinar si la implementación de un proceso de reingeniería mejora la
percepción de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los
analistas de planilla de una empresa comercializadora.
Hipótesis.
Hipótesis General.
La implementación de un proceso de reingeniería incrementa la eficiencia en
el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Hipótesis Específicas.
Hipótesis específica 1.
La implementación de un proceso de reingeniería reduce el tiempo de ciclo
de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Hipótesis específica 2.
La implementación de un proceso de reingeniería reduce el costo de mano de
obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil.
68
Hipótesis específica 3.
La implementación de un proceso de reingeniería reduce el número de errores
de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil.
Hipótesis específica 4.
La implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción de
eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas de planilla de
una empresa comercializadora.
Matriz de Consistencia.
Ver anexo 1: Matriz de consistencia.
69
CAPÍTULO II: MÉTODO
Tipo y Diseño de Investigación
La metodología de la presente investigación es hipotética-deductiva, este método
consiste en la verificación a través de la experimentación sobre hechos reales las
hipótesis planteadas sobre la base de conocimientos previos, se resuelve la
investigación con las conclusiones mediante la deducción y el análisis de la
experimentación.
Tipo de investigación.
El siguiente trabajo de tesis se realizará utilizando un enfoque cuantitativo, en
el cual se analizará los resultados de causa-efecto mediante procedimientos
estadísticos y cálculos de los datos que se recopilaran de la empresa en
estudio, buscando probar la veracidad de las hipótesis que se generaron
sobre el problema de investigación.
La forma del trabajo es aplicativa, donde se realza una confrontación
entre la teoría estudiada y la realidad sobre las variables, utilizando y
aplicando dicho conocimiento teórico en un caso de estudio en particular
como hechos verificables para la comprobación de la teoría.
El alcance del trabajo es explicativo y correlacional, es decir, se
estudiará el fenómeno que causa la variable independiente sobre la variable
dependiente, buscando explicar la relación entre ambas variables en las
condiciones que se determinan dentro del estudio para un determinado caso.
Diseño de investigación.
El diseño del presente trabajo es de tipo cuasi-experimental, ya que, en la
experimentación se tiene al grupo de estudio asignado antes de la
investigación, en este caso, este grupo es el encargado de la manipulación
de la variable dependiente, por lo que se requiere estudiar a su totalidad por
ser un grupo reducido.
La investigación es longitudinal, debido a que analiza el cambio a
través del tiempo de la variable dependiente causado por la aparición y
aplicación de la variable independiente, se realiza una comparación del
70
comportamiento de la variable dependiente en dos momentos determinados
para analizar su cambio y evolución.
Alcances de la Investigación
Alcances.
La presente investigación abarcará únicamente los procesos de la
elaboración de pago de planilla de la cual son responsables el área de
Recursos Humanos y el área de Planilla de la empresa comercializadora de
textiles en estudio, el cual abarca desde la contratación de un trabajador
pasando por sus pagos periódicos según sea el caso.
El análisis examinará un antes y un después de la implementación de
un proceso de reingeniería en el área de Recursos Humanos y Planilla,
realizando una comparación de la situación en el año 2016 del proceso de
elaboración de planilla, contra la situación de la misma en el año 2017 meses
después de la implementación.
Limitaciones.
No se abarcará el estudio de los procesos de elaboración de reportes para
impuestos anuales, elaboración de reportes al Seguro Social.
Variables de la Investigación
Variable Independiente.
La variable independiente de la presente investigación es la implementación
de un proceso de reingeniería que es una herramienta administrativa de
gestión definida como “el rediseño rápido y radical de los procesos de valor
agregado para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organización” Manganelli & Klein (1995, p.10). En la investigación se analizará
el efecto que genera este sobre la variable dependiente del trabajo de
investigación.
Dimensión 1.
La reingeniería de procesos cambia dos aspectos en la organización, la
primera son las tareas y actividades de la organización, Rodenes et at. (2001,
71
p.18), por ello se toma en el trabajo como primera dimensión la agregación de
valor que aporta la reingeniería de procesos de negocio, el valor agregado
ocurre en la optimización y solución de problemas de los procesos
involucrados.
Dimensión 2.
El segundo aspecto que cambia la reingeniería de procesos son los sistemas
de información, Rodenes et al. (2001, p.18), por ello la segunda dimensión es
la tecnología, que es el soporte que asegura el control de los procesos y
sistematización de los procesos.
Variable Dependiente.
La variable dependiente de la presente investigación es la eficiencia en el ciclo
de pago de planilla, la eficiencia está definida como la utilización correcta de
los recursos (medios de producción) disponibles según Chiavenato (2000), el
ciclo de pago de planilla es el procedimiento que realiza la empresa con el fin
de retribuir monetariamente a los trabajadores. En el presente trabajo se
investigará cual es comportamiento de la variable en relación con la
reingeniería implementada.
Dimensión 3.
La primera dimensión de la variable dependiente es el tiempo de elaboración
de la planilla, según los parámetros objetivos que sugiere Parro (1996, p.23),
este abarca el tiempo desde el proceso de ingreso del empleado en el sistema
hasta el cumplimiento de cada uno de sus pagos periódicos.
Dimensión 4.
La segunda dimensión de la variable dependiente es el costo de elaboración
de la planilla, Parro (1996, p.23), que implica los costos involucrados para que
se pueda realizar el pago de la planilla a los trabajadores, en este caso el
costo del salario de los analistas de planilla.
Dimensión 5.
La tercera dimensión de la variable dependiente es la calidad de elaboración
de la planilla, Parro (1996, p.23), que es la condición en la que se realizan los
pagos con respecto a lo esperado por los trabajadores.
72
Población y Muestra
Población.
La investigación tiene como propósito el análisis del proceso de elaboración
de planilla, para el análisis que se realizó se tomó en cuenta dos diferentes
tipos de poblaciones.
La primera población en estudio es el total de trabajadores de esta
área encargados de las actividades del proceso, los cuales vienen trabajando
con el modelamiento de procesos anterior y pasaran por la adaptación al
nuevo modelo de procesos, los principales trabajadores que componen el
área son los analistas de planilla, que trabajan el área operacional de la
elaboración de planilla, además se tomará en cuenta trabajadores de otras
jerarquías que tienen la visión estratégica del área y de los procesos y pueden
dar mayor visibilidad del cambio que se realizó entre coordinadores de planilla
y gerente de planilla. En total la población a entrevistar serán once
trabajadores, los cuales se encontraron dentro del proceso de elaboración de
planilla antes y después de la reingeniería de procesos, se excluirán a los
trabajadores que se integraron al proceso después de la implementación y a
los trabajadores que luego de la implementación ya no se encuentran más
dentro del área encargada de los procesos de planilla.
La segunda población son los datos de procesamiento de meses antes
de realizada la reingeniería de procesos y los datos del ciclo de pago de
planilla luego de realizada la implementación de la reingeniería de procesos,
dentro de esto se encuentran dos pagos de planilla por cada mes. Proceso de
pago de planilla.
Muestra.
Para la presente investigación la primera muestra es idéntica a la población,
ya que se requiere el total de conocimientos de las personas que trabajan en
la elaboración de planilla y se quiere evitar la respuesta parcializada del área.
En la segunda muestra se tiene de los datos de tres meses antes de
la reingeniería y tres meses posteriores a la implementación, está muestra es
intencionada por motivo de disponibilidad de datos de la empresa debido a
que la implementación se realizó recientemente.
73
Instrumentos de Investigación
Instrumentos y técnicas.
Hoja de levantamiento de actividades.
La hoja de levantamiento de actividades (ver anexo 2) se empleó para el
mapeo de los procesos del área en evaluación, el siguiente se encontró
esquematizado con el número de actividades en orden de flujo de proceso,
una pequeña descripción de cada actividad, la persona encargada de la
realización de cada una y por último un diagrama del proceso. Este
instrumentó fue utilizado para el mapeo inicial de procesos con el objetivo de
tener un conocimiento más detallado de los procesos y medirlos.
Hoja de control de tiempos.
Este instrumento se utilizó dentro de la investigación con el fin de medir los
tiempos de cada una de las actividades de los procesos, las hojas de control
de tiempo se utilizaron para el llenado de información y posteriormente el
análisis de datos recopilados. El esquema de la Hoja de control de tiempos
(ver anexo 3) está dividido por cada una de las actividades, el trabajador
responsable, su hora de inicio, su hora final y el tiempo total en minutos que
tomó realizar la tarea dentro de un ambiente habitual para no comprometer la
fidelidad de los datos.
Hoja de registro de reclamos.
Las hojas de registro de reclamos se utilizaron para realizar la contabilización
de los reclamos que existían al finalizar el pago de una planilla quincenal,
según el tipo de error de planilla que se tenía mapeado en el área. Estos datos
recopilados por periodo de planilla serán analizados posteriormente como
indicador del ciclo de pago de planilla de la empresa.
Encuesta.
El instrumento que se utilizó en el siguiente trabajo es la encuesta (ver anexo
7), que fue tomada a la muestra determinada en la investigación. La encuesta
se encuentra dividida por cada una de las variables y dimensiones a medir
para mayor entendimiento de los encuestados sobre la percepción de los
procesos de elaboración de planilla. A través de la encuesta se recolectó la
información sobre la situación inicial y la situación final luego de la
implementación del proceso de reingeniería en el área de estudio.
74
El instrumento se elaboró de acuerdo con las variables de estudio y
las dimensiones relevantes que lo componen buscando medir las
dimensiones de acuerdo con los objetivos del estudio, se plantearon 22
preguntas que deberán ser respondidas de acuerdo con la valoración que
tiene cada trabajador sobre la premisa, para esto se consideró utilizar la
escala de Likert.
Tabla 4: Valoración escala de Likert
Valoración Valor
Muy de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
En desacuerdo 2
Muy en desacuerdo 1
Fuente: Elaboración propia
La encuesta elaborada se envió para la validación de juicio de tres
expertos en la materia (Ver anexo 6) para la verificación de la relevancia de
cada uno de los ítems y si tenían alguna observación al respecto de las
preguntas planteadas en general y concluir con la aceptación de su aplicación
a la muestra.
Procedimientos y Método de Análisis
Como primer paso, se realizó la entrevista a la segunda muestra definida con
respecto a la percepción de los procesos de elaboración de planilla antes de la
implementación, esto con el fin de poder evaluar la situación inicial.
Continuando con la revisión del estado inicial se identificó la organización de
las personas y los procesos de pago de planilla a través de entrevistas a los
involucrados en los procesos (usuarios claves) y utilizando los instrumentos de
recolección de datos, la información se plasmó en diagramas de flujo y organigramas
del área.
Por último, meses después de aplicada la reingeniería de procesos se realizó
la misma entrevista que se realizó al inicio del proyecto, dirigida hacia la muestra,
sobre su percepción de los procesos de elaboración de planilla después de la
75
implementación y se plasmó mediante diagramas los diagramas de lujo finales y
nuevos organigramas del área.
Se utilizaron gráficas para poder realizar la comparación entre los dos
momentos considerándose los datos cuantitativos recolectados de una etapa anterior
a la reingeniería de procesos, de los meses de septiembre, octubre y noviembre del
año 2015 y los datos cuantitativos en la etapa posterior para realizar una comparación
entre ellas y poder verificar su evolución, de los meses de febrero, marzo y abril del
año 2017.
76
CAPÍTULO III: RESULTADOS
Presentación de Resultados
Identificación de Procesos y Situación Inicial.
A continuación, con el fin de poder conocer a la organización, entender su
propósito como empresa e identificar sus procesos y actividades, se analizó
la situación inicial, para ello fuimos con el resumen de la empresa en cuanto
a historia, misión, visión, procesos que componen la empresa y por último el
detalle del proceso de pago de planilla y la estructura organizacional que lo
compone, que se estará evaluando posteriormente.
Estructura organizacional del área de elaboración de planilla.
La estructura que se encontró dentro del área de elaboración de planilla es
una estructura organizacional lineal en donde existe una estructura jerárquica
que lo conforma el Gerente de Planilla, Coordinadores de Planilla y Analistas
de Planilla, en forma descendente de acuerdo con el grado de mando.
También se denota una estructura organizacional por división, este
caso aplica para los Analistas de Planilla cuyo trabajo está dividido de acuerdo
con la ubicación geográfica de las sucursales a las cuales deben de atender,
esta atención es integra para cada sucursal, es decir el mismo analista de
planilla se ve involucrado en cada proceso para el cálculo de la sucursal. Cada
analista de planilla atiende aproximadamente 35 tiendas.
División de la planilla en tres grandes grupos, área de corporativo
donde se realizan pagos quincenales y por su naturaleza debe de ser
confidencial, por lo que todavía una sola persona realiza el manejo de todo el
proceso de planilla de la empresa. El siguiente grupo es el grupo de
trabajadores del centro de distribución, el cual demanda un pago semanal y
una persona ubicada geográficamente en el CEDIS puede abarcar todo el
proceso de cálculo de planilla. El tercer grupo son los trabajadores de
sucursales que tienen pagos quincenales y por ser gran cantidad los analistas
se dividen el trabajo por número de sucursales.
77
Gráfico 14: Organigrama Inicial Área de Planilla
Fuente: Elaboración propia
Procesos de Planilla.
El siguiente gráfico muestra los procesos principales dentro del ciclo de pago
de planilla, existen además otros procesos derivados de cada uno, que se
consideran de acuerdo con el tipo de planilla o al tratamiento del proceso
según cual haya sido su generador, además de subprocesos de soporte
dentro del área de Planilla que son necesarios para cumplir con las
obligaciones que se requieren.
Gráfico 15: Ciclo de pago de planilla básico
Fuente: Elaboración propia
78
Tabla 5: Lista de procesos del ciclo de pago de planilla
PROCESOS
01 Contratación en Corporativo/ CEDIS/ Sucursal
02 Contrataciones Masivas (Apertura de Sucursal)
03 Cese de personal en Corporativo y CEDIS/ Sucursal
04 Cese de personal por Convenio
05 Cese de personal por Ausentismo
06 Reingresos en Corporativo y CEDIS/ Sucursal
07 Cambios Organizacionales de Puesto/ Salario y Reg. Patronal
08 Aprobación de Descansos trabajados y horas extra
09 Registro de Incidencias
10 Generación de Layouts bancarios
11 Cálculo de Planilla
12 Trámite pago de cese de personal
13 Modificación de Estructura Organizativa
14 Corrección de Datos para Contratación
15 Proceso de impresión de recibos
Fuente: Elaboración propia
Contratación de personal.
El proceso tiene como objetivo contratar al empleado en la sucursal que
corresponda dentro del sistema de Recursos Humanos, el sistema biométrico
de asistencias y el Seguro Social con los datos del personal que se requieran
para los procesos de Recursos Humanos y Planilla. Se inicia luego del
proceso de reclutamiento y selección del empleado y finaliza con el registro
del empleado en el sistema de asistencias.
79
Gráfico 16: Diagrama de flujo inicial Contratación en Sucursal
Fuente: Elaboración propia
El proceso inicia con el subproceso de reclutamiento y contratación del
empleado por parte del Gerente de Sucursal o Jefe de Caja de Sucursal, una
vez que se obtienen los documentos del nuevo trabajador se ingresa el
registro del aspirante en el sistema y se envía los documentos, el analista de
planilla encargado de la sucursal revisa los datos enviados y realiza la
contratación en el sistema y envía el reporte de las contrataciones al Gerente
de Planilla para el proceso de generación de cuentas de los nuevos
empleados, y al Coordinador de Seguro Social para que realice la notificación
a la institución correspondiente, una vez pasadas las 24 horas de respuesta
se revisan los errores que indicó la institución y se envían a corrección a la
Sucursal, por último el Gerente o Cajero de Sucursal sube la información del
empleado al sistema de asistencia y realiza la toma de fotografía del
empleado y si fuera el caso, el acceso al sistema de la computadora de caja.
En el flujo de actividades de este proceso se encontraron los
siguientes problemas principales:
80
1. Existe una duplicidad de actividades al momento de realizar el registro
de aspirante y al realizar la contratación del empleado.
2. El tiempo que tarda el envío de reporte de contrataciones a las áreas
respectivas es innecesario.
3. Los problemas técnicos en la sucursal al momento de subir la
información al sistema de asistencia.
4. No existen horarios definidos para el cumplimiento de actividades,
causando retrasos a las actividades que deben de realizarse
inmediatamente después.
Cambio Organizacional/ Salarial.
El proceso tiene como objetivo la aplicación del cambio organizacional del
empleado en el sistema con el propósito de tener el tratamiento según sean
sus cambios, estos cambios pueden ser: cambio salarial, cambio de puesto
en la sucursal, cambio de sucursal, en donde sea el caso se tendrá algunas
variaciones; el proceso inicia con la solicitud de autorización del cambio y
finaliza con la aplicación del cambio al empleado en el sistema y notificación
a la institución que corresponda.
81
Gráfico 17: Diagrama de flujo inicial Cambio Organizacional
Fuente: Elaboración propia
El proceso inicia en el área de operaciones de la sucursal donde se
solicita el cambio, el área de operaciones de Recursos Humanos revisa la
validez de la solicitud según las capacidades del personal y su plan de carrera.
El analista de planilla encargado de la sucursal registra el cambio en los datos
maestros del empleado y en caso sea necesario se solicitan nuevas cuentas
bancarias para el empleado, por último, el Coordinador del Seguro Social
notifica a la institución el cambio realizado.
En el flujo de actividades de este proceso se encontraron los
siguientes problemas principales:
1. No existe un control preciso de los cambios que se realizan en el
sistema y muchos se llevan por control manual por el área de
Recursos Humanos.
2. Al momento de realizar la notificación de un cambio de sucursal se
debe de notificar un movimiento de cese y un movimiento de
contratación del empleado para justificar el cambio.
82
3. Los cambios se pueden realizar en cualquier momento de la fecha de
planilla repercutiendo en el cálculo preciso de la planilla.
Cese de Personal.
El proceso tiene como objetivo registrar el cese de los empleados de la
sucursal a la que corresponda que ya no trabajaran en la empresa, dentro del
sistema de Recursos Humanos, sistema de asistencia y Seguro Social, inicia
con la salida del empleado de la empresa y finaliza con el pago al empleado
según su tiempo de trabajo en la empresa.
Gráfico 18: Diagrama de flujo inicial Cese en Sucursal
Fuente: Elaboración propia
El flujo de procesos se genera con la renuncia o despido del personal
que trabaja en la sucursal correspondiente, se recopilan y se envía el
83
formulario de cese y renuncia al analista de planilla encargado de la sucursal,
el analista de planilla es el encargado de realizar el cálculo de finiquito del
empleado hasta poder obtener el cálculo final que además concuerde con el
acuerdo del área de Operaciones con el empleado, posteriormente este
monto es validado por el Gerente e Planilla para la elaboración y envío del
cheque al empleado para su pago, en paralelo la coordinación de Seguro
Social se encarga de realizar la notificación del movimiento a la institución
correspondiente.
En el flujo de actividades de este proceso se encontraron los
siguientes problemas principales:
1. La actividad de cálculo de finiquito de personal se realiza de manera
manual y de forma individual para cada empleado, no siendo
necesario que lo realice ese mismo día causando grandes retrasos de
finiquitos no calculados ni pagados.
2. El analista de planilla se encarga de registrar el movimiento en el
sistema, ocupando tiempo en sus actividades.
Reingreso de Personal.
El proceso tiene como objetivo la revisión y aprobación del reingreso del
personal a la empresa para ser asignado a una sucursal, debido a que la
empresa tiene diversas políticas que no permiten el reingreso por diversos
motivos estos deben ser revisados, el proceso inicia con la solicitud de
reingreso y finaliza con la coordinación de la fecha de reingreso del personal.
84
Gráfico 19: Diagrama de flujo inicial Reingreso en Sucursal
Fuente: Elaboración propia
El proceso inicia con la solicitud del área de operaciones el reingreso
del empleado a la sucursal debido a la necesidad de personal, el área de
Recursos Humanos es el encargado de realizar la validación y aprobación de
la solicitud, seguidamente el Analista de Planilla revisa si tiene procesos
pendientes y realiza el cálculo del finiquito que le correspondía para poder
registrar el reingreso en el sistema.
En el flujo de actividades de este proceso se encontró el siguiente
problema principal:
1. El proceso de cálculo de finiquito se realiza cuando el empleado
solicita un reingreso a la empresa, retrasando el día en el que la
persona puede ser recontratado.
Registro de Incidencias.
85
El proceso tiene como objetivo el registro de incidencias de tiempos en el
sistema para el cálculo preciso del pago de planilla de los empleados, entre
estas incidencias se encuentran: reporte de fallas del sistema biométrico,
vacaciones, permisos, faltas, incapacidades, descansos trabajados,
presencias y ausentismos; el proceso inicia con el reporte de la incidencia y
culmina con el registro de la incidencia en el sistema.
Gráfico 20: Diagrama de flujo inicial Registro de Incidencias
Fuente: Elaboración propia
El proceso inicia con la incidencia de tiempos como evento del
empleado, el Gerente de Tiendas es el encargado de recopilar la justificación
documentada de cada una de las incidencias para enviárselo al Coordinador
de Seguro Social en caso sea una incapacidad para que pueda reportarlo a
la institución correspondiente y todos los documentos al Analista de Planilla
encargado de la sucursal, el Analista de planilla es el encargado de revisar,
autorizar y registrar las incidencias en el sistema, finalmente en el sistema se
realiza la evaluación de tiempos para que se puedan generar los movimientos
86
de incidencias en el sistema para su respectivo pago o descuento en el cálculo
de planilla.
En el flujo de actividades de este proceso se encontraron los
siguientes problemas principales:
1. A medida que crece la empresa existe un mayor número de
incidencias por quincena que tienen que ser revisados y registrados
por los Analistas de Planilla.
2. Se realizan solicitudes de aprobación al área de Recursos Humanos y
Operaciones ocupando tiempo de espera para la respuesta de
aprobación.
Cálculo de Planilla.
El proceso tiene como objetivo el cálculo quincenal de planilla del total de
empleados que trabajan en las sucursales, inicia con la revisión de los datos
en el sistema de los empleados y finaliza con el reporte de cálculo de planilla
para que prosiga a ser pagado.
Gráfico 21: Diagrama de flujo inicial Cálculo de planilla
87
Fuente: Elaboración propia
El proceso inicia con la revisión de reportes de tiempos de las
sucursales de las que se encuentra a cargo cada Analista de Planilla,
seguidamente de realizar la validación de los datos y el registro de
compensaciones que se inicia con el cálculo de planilla en el sistema, se
revisan los datos calculados a través de reportes de diferentes ítems de pago
de planilla, si existen errores se realizan las correcciones y se vuele a calcular
la planilla hasta que el cálculo no tenga errores ni grandes desviaciones con
respecto a los ítems de pago, por último se emite un consolidado del cálculo
para la Gerencia de Planilla de donde derivan los procesos de Contabilización,
Transferencias bancarias e Impresión de Recibos para los empleados.
En el flujo de actividades de este proceso se encontraron los
siguientes problemas principales:
1. No existen puntos de control para poder restringir la manipulación de
datos dentro del sistema mientras se realiza el cálculo de planilla.
2. Se revisan reportes de tiempos que debieron de haber sido cerrados
y validados en el proceso de registro de incidencias.
Reingeniería de Procesos.
Diseño social.
A partir del diagnóstico de la situación actual del área en estudio y los
problemas que se identificaron, se diseñó la nueva estructura a partir de las
siguientes premisas:
1. La nueva estructura organizacional del área de planilla debe de ser
ágil, eficiente y entendible.
2. La estructura organizacional debe de estar alineada al flujo de
procesos, por ende, se busca la orientación a los procesos.
3. Con la orientación a los procesos de la estructura se fomenta la
especialización de los empleados con las tareas asignadas, para la
optimización de los procesos.
88
4. Es necesario evaluar a los empleados del área y conocer sus
principales fortalezas en capacidad y experiencia para poder ser
asignados a las funciones específicas de cada posición.
Para el cálculo de planilla de sucursal se trabajó la reestructuración
organizacional siguiendo la base de la reingeniería del enfoque por procesos,
en la cual se dividió el trabajo realizado según los procesos de manejo de
datos maestros de la planilla, registro de incidencias y por último el cálculo de
la planilla, como proceso de cálculo de planilla; además el proceso por el que
pasan los trabajadores cuando se realizan las terminaciones laborales. En
esta reestructuración se buscó la especialización de los empleados a ciertas
áreas de trabajo y no a la responsabilización del cálculo de planilla completo
de un grupo de trabajadores.
Gráfico 22: Reestructuración organizacional
Fuente: Elaboración propia
El primer grupo de analistas se encargaría del manejo de datos
maestros de los empleados de la sucursal, estos serían: contrataciones,
ceses, cambios organizacionales y mantenimiento de estructura
organizacional en el sistema de acuerdo a la dirección del área de
operaciones, siendo el área encargada de poder brindar datos precisos a las
gerencias que lo requieran; los analistas de tiempos son los encargados de la
supervisión de los registros de incidencias de tiempos de los empleados, ya
sea la correcta información de los registros de asistencia en el sistema,
solicitudes de vacaciones, permisos, incapacidades, entre otros que apliquen;
además del cálculo de tiempos en el sistema antes del cálculo de planilla de
89
cada quincena; el analista de planilla será el encargado del cálculo de planilla
de todo el área que conforman los empleados de las sucursales.
Diseño técnico.
Se revisó las siguientes premisas para desarrollar el diseño técnico de la
organización del ciclo de pago de planilla y a través de trabajos grupales en
diferentes sesiones se realizó el diseño.
1. La optimización del proceso no debe de afectar el resto de áreas de la
empresa, con las que se tiene interacción en alguna parte del proceso
de cálculo de planilla.
2. El enfoque principal para el cambio del flujo de procesos de planilla,
son los procesos, por los cuales serán rediseñados.
3. El proyecto debe de contar con el apoyo total de las direcciones
ejecutivas y gerencias para poder avanzar de acuerdo con las
programaciones.
4. Búsqueda de la estandarización de procesos a través de la
experiencia que poseen los analistas de planilla y la diversidad de
posibilidades que existen para poder realizar una tarea.
5. La duplicidad de procesos y revisiones deben de acortarse con el
rediseño y el sistema como soporte para estos cambios.
6. Se busca brindar mayor autoridad y participación a los encargados de
sucursal, que son los trabajadores que tienen el conocimiento pleno
de los datos maestros e incidencias del empleado.
Seguidamente se trabajó los diagramas de SIPOC en los cuales se
identificó los proveedores y clientes de cada proceso, además de las entradas
y salidas, esto con el fin de poder determinar lo que se debe de obtener al
finalizar un proceso y la interrelación con otras áreas. En cada proceso se
agruparon las actividades relacionadas para obtener una visión más
generalizada de cada etapa y sus características.
90
Tabla 6: Diagrama SIPOC Contratación de Personal
Contratación de Personal
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Empleados ingresantes
Documentos y datos del empleado
Registrar la contratación
Datos del empleado en el
sistema
Área de Recursos Humanos
Área de Planilla
Área de Planilla Datos del
empleado en el sistema
Generar contingente de ausentismos
Derecho de vacaciones del
empleado Empleado
Área de Planilla Datos del
empleado en el sistema
Registrar empleado en el
sistema biométrico
Empleado registrado en el
sistema de asistencia
Empleado
Gerente de Sucursal
Área de Planilla
Área de Planilla Datos del
empleado en el sistema
Notificar contrataciones
al Seguro Social
Registro del empleado en el Seguro Social
Empleado
Área de Finanzas
Seguro Social
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7: Diagrama SIPOC Cambio Organizacional/ Salarial
Cambio Organizacional/ Salarial
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Operaciones de la Región
Necesidad de cambio
Solicitar cambio organizacional
Documento de solicitud
Área de Recursos Humanos
Área de Recursos Humanos
Documento de solicitud
Validar argumentos de
la solicitud
Aprobación de cambio
Área de Recursos Humanos
Área de Recursos Humanos
Aprobación de cambio
Aplicar cambio en el sistema
Datos del cambio en el
sistema
Operaciones de la Región
Área de Planilla
Área de Recursos Humanos
Datos del cambio en el
sistema
Notificar cambio al
Seguro Social
Registro del empleado en el Seguro Social
Empleado Área de Finanzas
Seguro Social
Área de Recursos Humanos
Datos del empleado en el
sistema
Generar Layouts
bancarios
Número de cta. bancaria del empleado
Empleado Área de Finanzas
Fuente: Elaboración propia
91
Tabla 8: Diagrama SIPOC Cese de Personal
Cese de Personal
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Empleado Cese laboral Aplicar e
informar cese
Formato de cese
Registro de cese
Área de RRHH
Área de Recursos Humanos
Formato de cese
Registro de cese
Validar cese Aprobación de
cese
Área de Planilla Área de
Terminación
Área de Recursos Humanos
Datos del cambio en el
sistema
Notificar cambio al
Seguro Social
Registro del empleado en el Seguro Social
Empleado Área de
Finanzas Seguro Social
Área de Recursos Humanos
Aprobación de cese
Calcular Finiquito
Consolidado de finiquito
Área de Planilla Área de Finanzas
Área de Cese Consolidado de
finiquito
Procesar Cheque de
finiquito
Cheque de finiquito
Empleado
Fuente: Elaboración Personal
Tabla 9: Diagrama SIPOC Reingreso de Personal
Reingreso de Personal
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Operaciones en Sucursal
Documento de solicitud
Solicitud de reingreso
Correo de solicitud de reingreso
Área de Operaciones
Área de Operaciones
Correo de solicitud de reingreso
Validar solicitud de reingreso
Solicitud aprobada
Área de Cese
Área de Cese Solicitud aprobada
Revisar finiquito del empleado
Información de cese del
empleado
Área de Recursos Humanos
Área de Recursos Humanos
Información de cese del
empleado
Coordinar ingreso del empleado
Recontratación de personal
Área de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 10: Diagrama SIPOC Registro de Incidencias
Registro de incidencias
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Operaciones de sucursal
Documento de soporte de incidencia
Registrar incidencia
Registro bloqueado de
incidencia Área de Planilla
92
Operaciones de sucursal
Documento de soporte de incidencia
Enviar soporte de incidencia
Documento de soporte de incidencia
Área de Planilla
Operaciones de sucursal
Registro y soporte de incidencia
Validar incidencia registrada
Registro de incidencia
Área de Planilla
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11: Diagrama SIPOC Cálculo de planilla
Cálculo de planilla
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Área de Recursos Humanos
Lista de compensaciones
Registrar compensaciones
Registro de compensaciones
Área de Planilla
Área de Planilla Área de
Recursos Humanos
Registro de compensaciones Datos maestros
registrados
Calcular la planilla en test
Lista de errores de datos registrados
Área de Planilla
Área de Planilla Lista de errores
de datos registrados
Identificar errores y dirigirlos
Lista de errores direccionados
Área de Recursos
Humanos Área de Seguro Social Área de Planilla y
Tiempos
Área de Recursos Humanos
Área de Seguro Social
Área de Planilla y Tiempos
Lista de errores direccionados
Corregir errores Datos corregidos
en el sistema Área de Planilla
Área de Planilla Datos corregidos
en el sistema Validar reportes de
comprobación
Reportes de comprobación
validados Área de Planilla
Área de Planilla
Registro de compensaciones Datos maestros
registrados
Calcular la planilla Planilla calculada
Área de Contabilidad
Tesorería Gerencia de
Planilla
Fuente: Elaboración Propia
Mapeo Final de Procesos.
El resultado de la estructura organizativa de ambas áreas de la empresa
fueron las siguientes: el área de Recursos Humanos ahora se encuentra
presente en el ciclo de pago de planilla con la administración de datos
maestros del personal, dentro del cual se tiene a los analistas de recursos
humanos que son los responsables de los datos y analista de estructuras que
es el encargado del mantenimiento de la estructura organizativa según los
cambios que dicte el área de operaciones de sucursal; por otra parte el área
93
de planilla abarca dos analistas de tiempos que son los encargados de la
revisión de incidencias de tiempos, el analista de planilla que es el encargado
de la revisión de la planilla quincenal de los empleados de sucursal y por
último un analista de finiquitos que está especializado en el proceso de cese
de personal, todo esto supervisado por sus respectivas gerencias en
constante coordinación.
Gráfico 23: Organigrama final área de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 24: Organigrama final área de Planilla
94
Fuente: Elaboración propia
Por último, de acuerdo con las premisas del diseño técnico y al análisis
que se realizó, se graficaron los diagramas de flujo de los principales procesos
del ciclo de pago de planilla con el fin del mayor entendimiento de las
actividades y responsabilidades por las gerencias y el personal involucrado,
además de los horarios que deben de ser respetados para que exista un
trabajo organizado.
Gráfico 25: Diagrama de flujo final Contratación en Sucursal
Fuente: Elaboración propia
Los cambios que se realizaron en el flujo de procesos de las
contrataciones de personal fueron los siguientes:
1. La Gerencia de Sucursal es el responsable total de subir la información
del empleado contratado al sistema, ya que es la persona que puede
comunicarse directamente con el trabajador para la recopilación de los
95
datos necesarios para el correcto ingreso del movimiento de
contratación en el sistema.
2. Seguidamente el Analista de Recursos Humanos es el encargado de
realizar la validación de los datos de los empleados registrados en el
día dentro del sistema.
3. Se trabajo por medio del sistema que las áreas que continúan con el
trabajo puedan generar su propio reporte de las contrataciones de día
para poder realizar sus actividades.
4. Se coordinó que el área de sistemas sea el encargado de subir la
información de los nuevos trabajadores al sistema de registro de
asistencia de manera masiva, al día siguiente los trabajadores pueden
realizar la captura facial para finalizar el registro.
5. Gracias a la nueva configuración del sistema se podrá tener dentro del
sistema la administración de derechos de vacaciones de los
empleados, para ello se agrega una actividad donde se crean los
derechos de los nuevos trabajadores.
6. Se coordinaron horarios de inicio y fin de las actividades más
importantes, con el fin de marcar objetivos por itinerarios y organizar
el flujo del proceso de manera óptima.
96
Gráfico 26: Diagrama de flujo final Cambio Organizacional
Fuente: Elaboración propia
Los cambios que se realizaron en el proceso de cambio organizacional
o salarial fueron los siguientes:
1. El control de cambios organizacionales de los empleados se revisaba
de manera interna y manual en el área de Recursos Humanos, el
cambio ahora se registra como historial por fechas en el sistema,
aportando con mayor cantidad de datos para la toma de decisiones de
la empresa con relación al plan de carrera de los empleados y los
movimientos que se generan, este registro en el sistema será
generado por el Analista de Recursos Humanos.
2. Algunos grupos de sucursales se encuentran registrados en diferentes
sociedades, por lo que, al realizar el cambio de un trabajador de una
sucursal a otra sucursal de diferente registro de sociedad, se debe de
realizar dos notificaciones, una notificación de cese en la antigua
sociedad y una notificación de contratación en la nueva sociedad. Al
97
revisar este proceso se pudo coordinar por medio del sistema que se
realice un solo movimiento en el sistema que derive ambas
notificaciones sin comprometer la información que se envía, ahorrando
tiempo de trabajo para los trabajadores responsables de esta
actividad.
3. Se coordinó dentro del calendario las fechas programadas para aplicar
los cambios organizacionales y salariales de manera real y dentro del
sistema con el fin de tener cálculos más precisos, esta nueva
programación es para el primer día de cada periodo de planilla, es
decir los días 1 y 16 de cada mes.
Gráfico 27: Diagrama de flujo final Cese de Personal
Fuente: Elaboración propia
Los cambios que se realizaron en el flujo de procesos de cese de
personal fueron los siguientes:
1. El principal cambio en el proceso de cese se basa en que un solo
trabajador estará encargado de realizar el pago al empleado por el
98
tiempo laborado en la empresa, debido a los atrasos acumulados que
se tenían en la empresa, este proceso ahora ya no se encuentra como
parte de las actividades del Analista de Planilla por lo que, no ocupa
tiempo para los trámites de las terminaciones.
2. El movimiento de cese en el sistema ahora es registrado por el
Gerente de sucursal, adjuntando la comprobación para el área de
Recursos Humanos, evitando que en área administrativa de la
empresa se deban de realizar estas capturas en el sistema.
3. Se automatizaron los cálculos de cese del empleado de acuerdo con
las políticas de la empresa, aprovechando que el nuevo sistema
configurado tiene la capacidad de poder realizar el cálculo de varias
terminaciones al mismo tiempo, y no por cálculos manuales e
individuales como se realizaba con anterioridad.
Gráfico 28: Diagrama de flujo final Reingresos en Sucursal
Fuente: Elaboración propia
Los cambios que se realizaron en el flujo de procesos de reingreso de
personal fueron los siguientes:
99
1. Debido al cambio sustancial que se realizó en el proceso de cese de
personal en sucursal, se redujo el tiempo que tomaba la actividad de
revisión de los datos registrados del empleado, ya que se encontró la
información actualizada sobre el anterior cese del empleado, al ser un
requisito indispensable el pago al día del empleado para el reingreso.
Gráfico 29: Diagrama de flujo final Registro de Incidencias
Fuente: Elaboración propia
Los cambios que se realizaron en el flujo de procesos de registro de
incidencias fueron los siguientes:
1. El registro de incidencias que inicialmente se capturaba en el área
administrativa de la empresa por los Analistas de Planilla según la
sucursal que correspondía, actualmente se derivará la responsabilidad
de captura a los Gerentes de Sucursal, debido a que ellos tienen la
información de primera mano sobre las incidencias de tiempos que
existen en la sucursal el día a día.
2. Existen algunas incidencias de tiempos que deben de ser verificadas
por los Analistas de tiempos en conjunto con el comprobante que envíe
100
el Gerente de sucursal, al ser autorizadas por el Analista puede
desbloquear el registro en el sistema y una vez que haya sido
desbloqueado, el registro quedará capturado para la lectura de este
en el cálculo de planilla.
3. Existen algunos registros de incidencia como las vacaciones que no
necesitan pasar por la aprobación en el sistema por los Analistas de
tiempos, las otras incidencias de tiempos tendrán el mismo tratamiento
de manera gradual, conforme los Gerentes de Sucursal puedan ser
responsable de la información que brindan al sistema.
Gráfico 30: Diagrama de flujo final Cálculo de Planilla
Fuente: Elaboración propia
Los cambios que se realizaron en el flujo de procesos de cálculo de
planilla fueron los siguientes:
1. Se activaron puntos de control en el cálculo de planilla, esto con el fin
de no permitir que el resto de personal administrativo o personal de
101
Sucursal pueda realizar algún cambio que repercuta en el cálculo de
planilla mientras se está procesando, los puntos de control se activan
y desactivan al momento de iniciar con el cálculo, direccionar las
correcciones y el fin del cálculo de planilla.
2. La revisión de los datos de tiempos (incidencias del periodo de planilla)
se realizará en el proceso anterior, en conjunto con el registro de
incidencias, una vez finalizado este proceso se tendrá el total de datos
verificados con los cuales se podrá procesar el cálculo de planilla con
un menor número de errores para corregir.
Implementación de Reingeniería de Procesos.
Diagrama de Gantt
102
Gráfico 31: Diagrama de Gantt del proyecto
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 32: Diagrama de Gantt actividades de la implementación
Fuente: Elaboración propia
103
Encuestas de percepción.
Con el fin de verificar la encuesta elaborada, se sometió al instrumento a un
análisis de fiabilidad, el modelo adecuado es el de Alfa de Cronbach debido a
que se utilizó la escala de Likert. En este análisis se asume que las preguntas
están altamente correlacionadas y cuanto más cerca el Alfa este al valor de
1, mayor será su consistencia interna con los ítems que significa que se
encuentran altamente correlacionados y tienen una alta confiabilidad.
A fin de hallar el valor del Alfa de Cronbach del instrumento utilizado,
utilizaremos el paquete estadístico SPSS 22, cuya base de datos utilizada
para el análisis se muestra en el siguiente gráfico:
Gráfico 33: Base de datos para el análisis en SPSS 22
Fuente: Elaboración propia a través del SPSS 22
En la siguiente tabla del análisis del Alfa de Cronbach, se obtienen los
siguientes valores, donde se verifica el número total de casos analizados que
corresponde al total de la muestra que son 11 encuestados que aplica tanto
para la variable independiente y la variable dependiente:
Tabla 12: Procesamiento de casos para Alfa de Cronbach
Fuente: Elaboración propia a través del SPSS 22
104
La tabla de valores del Alfa de Cronbach a la cual hace referencia
George y Mallery (2003, p. 231), indica el nivel de confiabilidad según su valor.
Tabla 13: Nivel de confiabilidad Alfa de Cronbach
Fuente: George y Mallery (2003, p231)
En la siguiente tabla 7, de aprecia que el instrumento utilizado para
medir la variable Reingeniería de Procesos tiene un Alfa de Cronbach de
0.766, que significa que la encuesta elaborada es de una confiabilidad
aceptable, en la tabla 8 se puede apreciar que el instrumento utilizado para
medir la variable Proceso de Pago de Planilla tiene un Alfa de Cronbach de
0.824, esto significa que la encuesta elaborada tiene una buena confiabilidad.
Tabla 14: Análisis de Alfa de Cronbach Reingeniería de Procesos
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
Tabla 15: Análisis de Alfa de Cronbach Proceso de Pago de Planilla
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
ALFA DE CROMBACH
0.9 EXCELENTE
0.8 BUENO
0.7 ACEPTABLE
0.6 CUESTIONABLE
0.5 POBRE
0.5 INACEPTABLEMENOR A
NIVEL
MAYOR A
MAYOR A
MAYOR A
MAYOR A
MAYOR A
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.766 7
Alfa de Cronbach N de elementos
.824 15
Estadísticas de fiabilidad
105
Análisis y Comparación de Resultados
Sistematización de procesos.
Con la implementación del proceso de reingeniería en el área de planilla de la
empresa se logró hacer una revisión de los requerimientos que se realizaban
a la empresa, al tener como proyecto la implementación de un sistema
diferente al que utilizaban se revisaron las actividades que pueden ser
automatizadas.
En el siguiente gráfico podemos apreciar la variación de actividades
automatizadas de los procesos en una comparación de un antes y un
después, medido en porcentaje de número de actividades automatizadas
sobre el número total de actividades de cada proceso.
Tabla 16: Sistematización de procesos
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 34: Evolución de sistematización de procesos
Fuente: Elaboración propia
Proceso Antes Después Antes Después Antes Después
Alta de personal 13 15 5 7 38% 47%
Cambio organizacional 11 14 6 9 55% 64%
Terminación de personal 14 17 3 10 21% 59%
Reingreso de personal 6 6 1 2 17% 33%
Registro de incidencias 7 11 3 6 43% 55%
Cálculo de planilla 10 12 3 5 30% 42%
Actividades automatizadas
Total actividades Automatizadas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Alta depersonal
Cambioorganizacional
Terminaciónde personal
Reingreso depersonal
Registro deincidencias
Cálculo deplanilla
NÚ
MER
O D
E A
CTI
VID
AD
ES
PROCESOS DE CICLO DE PAGO DE PLANILLA
Automatización de actividadesAntes Después
106
Valor agregado.
Otro de los resultados que se derivan de la reingeniería de procesos es la
agregación de valor en los procesos, a continuación, podemos ver la
evolución en el porcentaje de actividades que agregan valor sobre el número
total de actividades.
Tabla 17: Valor agregado en los procesos
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 35: Evolución de valor agregado de procesos
Fuente: Elaboración propia
Proceso Antes Después Antes Después Antes Después
Alta de personal 13 15 5 7 38% 47%
Cambio organizacional 11 14 4 8 36% 57%
Terminación de personal 14 17 8 12 57% 71%
Reingreso de personal 6 6 4 4 67% 67%
Registro de incidencias 7 11 4 7 57% 64%
Cálculo de planilla 10 12 4 7 40% 58%
Actividades con valor agregado
Total actividades Valor agregado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Alta depersonal
Cambioorganizacional
Terminaciónde personal
Reingreso depersonal
Registro deincidencias
Cálculo deplanilla
NÚ
MER
O D
E A
CTI
VID
AD
ES
PROCESOS DE CICLO DE PAGO DE PLANILLA
Valor agregado de actividades
Antes Después
107
Resultados referidos al objetivo 1.
Los tiempos de ciclo total de cada proceso resulta de la suma de los tiempos
del conjunto de actividades relacionadas que se revisaron en los diagramas
de SIPOC para cada uno de los seis procesos que conforman el ciclo de pago
de planilla.
Para el proceso de Contratación de personal se tiene la siguiente
información, en promedio se registran 30 contrataciones de personal en un
día del conjunto de todas las sucursales, el tiempo promedio por periodo de
planilla que tarda la empresa en realizar el registro de la contratación de un
promedio de 30 trabajadores al día es el dato que se va a comparar.
Gráfico 36: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Contratación de
personal
Fuente: Elaboración propia
Se observó en la gráfica que existe una disminución de los tiempos
promedios en los que se hace el procesamiento y registro de los datos
maestros de los nuevos trabajadores al sistema, en donde el promedio de
procesamiento antes de la reingeniería de procesos era de 6.44 horas y
actualmente se tiene un promedio de 5.16 horas para el procedimiento en
total.
Existen alrededor de 50 cambios organizacionales que se deben de
realizar al inicio de cada periodo de planilla, el tiempo que tarda el área en
registrarlo en el sistema es el dato que se comparó.
6.52 6.33 6.33 6.336.77
6.375.70 5.48
5.085.43
4.784.45
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEM
PO
DE
CIC
LO
NÚMERO DE PLANILLA
Proceso de Contratación de personal
108
Gráfico 37: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Cambio
organizacional/ salarial
Fuente: Elaboración propia
Se observó en la gráfica que existe una disminución de los tiempos
promedios en los que se hace el procesamiento y registro de los cambios
organizacionales y salariales de los trabajadores de sucursal, en donde el
promedio de procesamiento antes de la reingeniería de procesos era de 8.91
horas y actualmente se tiene un promedio de 5.59 horas para el procedimiento
en total.
El promedio de terminaciones al día en el total de sucursales son 28,
el tiempo que tarda el área en realizar el procesamiento y registro en el
sistema de es el dato que se comparó para confrontar los cambios en el
proceso luego de la reingeniería de procesos.
Gráfico 38: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Cese de personal
8.279.30 9.63
8.85 9.278.13
5.226.05
5.286.30
5.32 5.38
0
2
4
6
8
10
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEM
PO
DE
CIC
LO
NÚMERO DE PLANILLA
Proceso de Cambio organizacional/ salarial
5.27
4.454.83 4.92
4.67
5.17
3.603.42 3.55
3.303.52
3.68
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEM
PO
DE
CIC
LO
NÚMERO DE PLANILLA
Proceso de Cese de personal
109
Fuente: Elaboración propia
Se observó en la gráfica que existe una disminución de los tiempos
promedios en los que se hace el procesamiento y registro de los datos
maestros de los nuevos trabajadores al sistema, en donde el promedio de
procesamiento antes de la reingeniería de procesos era de 4.88 horas y
actualmente se tiene un promedio de 3.51 horas para el procedimiento en
total.
El tiempo que toma al área en realizar la revisión y coordinación de
un reingreso de personal es el dato que se comparó en la siguiente gráfica.
Gráfico 39: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Reingreso de personal
Fuente: Elaboración propia
Se observó en la gráfica que existe una disminución de los tiempos
promedios en los que se hace la revisión y coordinación de un reingreso, en
donde el promedio de procesamiento antes de la reingeniería de procesos era
de 3.86 horas y actualmente se tiene un promedio de 1.63 horas para el
procedimiento en total.
El tiempo total de registro y revisión de incidencias de tiempos en el
total de sucursales es el dato que se encuentra en el siguiente gráfico para su
respectiva comparación después de la reingeniería de procesos.
4.18
3.33
4.23
3.43
4.20
3.75
1.63 1.531.70 1.60 1.62 1.67
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEM
PO
DE
CIC
LO
NÚMERO DE PLANILLA
Proceso de Reingreso de personal
110
Gráfico 40: Resultados tiempo de ciclo del proceso Registro de incidencias
Fuente: Elaboración propia
Se observó en la gráfica que existe una disminución de los tiempos
promedios en los que se hace el procesamiento y registro de incidencias de
tiempos de las sucursales en el área administrativa, en donde el promedio de
procesamiento antes de la reingeniería de procesos era de 14.41 horas y
actualmente se tiene un promedio de 11.20 horas para el procedimiento en
total.
El tiempo total de ciclo de cálculo de planilla en cada periodo es el dato
que fue comparado en el gráfico siguiente.
Gráfico 41: Resultados tiempo de ciclo del proceso de Cálculo de planilla
Fuente: Elaboración propia
15.70
13.68
16.25
14.07 13.68 13.0711.65 11.47 10.97 11.05 10.95 11.10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEM
PO
DE
CIC
LO
NÚMERO DE PLANILLA
Proceso de registro de incidencias
17.92 17.97 17.93 18.1817.17 17.52
12.70
14.48 15.07 14.47 14.75 14.17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEM
PO
DE
CIC
LO
NÚMERO DE PLANILLA
Proceso de Cálculo de planilla
111
Se observó en la gráfica que existe una disminución de los tiempos promedios
en los que se hace el procesamiento y registro de los datos maestros de los
nuevos trabajadores al sistema, en donde el promedio de procesamiento
antes de la reingeniería de procesos era de 17.78 horas y actualmente se
tiene un promedio de 14.27 horas para el procedimiento en total.
Contraste de hipótesis específica 1
Para poder contrastar la hipótesis específica 1 primero se determinó si los
datos que corresponden a los tiempos de ciclo totales de antes y después
provienen de una distribución normal. Debido a que se comparan dos series
de seis datos cada uno se procedió con el análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk para muestras pequeñas con la siguiente regla
de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie no provienen de una distribución
normal.
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie provienen de una distribución
normal.
Tabla 18: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla se puede apreciar que la significancia de los tiempos de
ciclo totales antes es de 0.629 y los tiempos después es de 0.365, dado que
ambos valores son mayores que 0.05 se asume según la regla de decisión
que los datos de las series provienen de una distribución normal por lo que se
utilizó la prueba T de Student con el fin de comparar las medias de dos
muestras relacionadas.
Estadístico gl Sig.
Tiempo de ciclo antes .936 6 .629
Tiempo de ciclo después .898 6 .365
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
112
A continuación, se contrastó los resultados sobre los datos de tiempo
de ciclo totales que se tienen.
Hipótesis afirmativa
Hga: La implementación de un proceso de reingeniería reduce el tiempo de
ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Hipótesis nula
Hg0: La implementación de un proceso de reingeniería no reduce el tiempo de
ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Regla de decisión:
Hgo: µTa < µTd
Hga: µTa > µTd
Tabla 19: Comparación de medias antes y después con T de Student
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De esta tabla ha quedado demostrado que la media los tiempos de
ciclo antes (56.2783) es mayor que la media de la eficiencia después
(41.3517), por consiguiente, no se cumple que Ho: µTa < µTd, por tal razón se
rechaza la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis de investigación afirmativa,
por la cual queda demostrado que la implementación de un proceso de
reingeniería reduce el tiempo de ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al
análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de
la prueba de T de Student a ambas eficiencias.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Media NDesviación
estándar
Media de
error
estándar
Tiempo de ciclo antes 56.2783 6 1.91321 .78107
Tiempo de ciclo después 41.3517 6 .84915 .34666
Estadísticas de muestras emparejadas
Par 1
113
Tabla 20: Estadísticos de prueba de T de Student
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla estadísticos de prueba, se puede verificar, que la
significancia asintótica bilateral es menor a 0.05, cumpliéndose que el valor
de ρ es menor o igual que 0.05, en tal sentido y de acuerdo con la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación
en la cual la implementación de un proceso de reingeniería reduce el tiempo
de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Resultados referidos al objetivo 2.
Para la revisión de los resultados del siguiente objetivo se realizó unos
cálculos con el fin de obtener un dato promediado para el pago que se realiza
al total de analistas de planilla que se encuentran laborando. Para ello se
revisó el registro de asistencias de los trabajadores en los cuales se
encuentran las horas extra que debieron de ser pagadas por el tiempo
laborado y las horas normales que son pagadas a tarifa normal.
En total son ocho analistas encargados que tienen un horario laboral
de ocho horas diarias, más una hora extra que es pagada a tarifa normal, las
horas extra después de este horario son pagadas como horas extra a un 30%
adicional al pago por hora a tarifa normal, el resultado final es el pago diario
en el que incurre la empresa para poder cumplir con los analistas de planilla
que se encuentran trabajando. Este mismo procedimiento se realizó para los
12 periodos que fueron analizados, ya que el pago a los analistas de planilla
se realiza por periodos quincenales.
Inferior Superior
Par 1Tiempo de ciclo antes -
Tiempo de ciclo después14.92667 2.08214 .85003 12.74159 17.11174 17.560 5 .000
Sig.
(bilatera
l)
MediaDesviación
estándar
Media de
error
estándar
95% de intervalo de
confianza de la
diferencia
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
t gl
114
Tabla 21: Cálculo de pago de analistas del periodo 1
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 42: Resultados pago de analistas
Fuente: Elaboración propia
9.00 1.92
9.00 1.82
9.00 2.03
9.00 1.97
9.00 2.11
9.00 1.84
9.00 1.88
9.00 2.17
72.00 15.74
REGISTRO DE ASISTENCIAS
ANALISTAS
TRABAJANDO
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Analista 6
HORAS
NORMALES
TRABAJADAS
HORAS
EXTRA
TRABAJADAS
Analista 7
Analista 8
TOTAL
PAGO
QUINCENAL1227.00
PAGO
DIARIO111.55
100% 130%
13.94 18.13PAGO POR HORA
TARIFA
HORAS
NORMALES
TRABAJADAS
HORAS
EXTRA
TRABAJADAS
72.00 15.74
1003.91 285.31
1289.21
HORAS TOTAL
MONTO TOTAL
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MO
NTO
TO
TAL
NÚMERO DE PLANILLA
Tarifa pago de analistas
115
En el gráfico se denota la disminución del pago diario a los analistas
de un promedio en los seis primeros periodos de 15127.37 y de 12407.78 en
los seis periodos siguientes, existe la disminución de un analista de planilla
en la planificación del nuevo organigrama, sin embargo, se consideró el pago
de un analista practicante que labora 7 horas diarias y no trabaja horas extra,
debido al periodo de adaptación de la empresa y el retraso en el proceso de
cese de personal que sostenían.
Contraste de hipótesis específica 2
Para poder contrastar la hipótesis específica 2 primero se determinó
si los datos que corresponden a los errores totales por planilla de antes y
después provienen de una distribución normal o no. Debido a que se
comparan dos series de seis datos cada uno se procedió con el análisis de
normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk para muestras pequeñas
con la siguiente regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie no provienen de una distribución
normal.
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie provienen de una distribución
normal.
Tabla 22: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla se puede apreciar que la significancia de los tiempos de
ciclo totales antes es de 0.274 y los tiempos después es de 0.212, dado que
ambos valores son mayores que 0.05 se asume según la regla de decisión
que los datos de las series provienen de una distribución normal, por lo que
Estadístico gl Sig.
Costos antes .881 6 .274
Costos después .866 6 .212
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
116
se utilizó la prueba T de Student con el fin de comparar las medias de dos
muestras relacionadas.
A continuación, se contrastó los resultados sobre los costos totales de
mano de obra por planilla que se tienen.
Hipótesis afirmativa
Hga: La implementación de un proceso de reingeniería reduce el costo de
mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una
empresa comercializadora textil.
Hipótesis nula
Hg0: La implementación de un proceso de reingeniería no reduce el costo de
mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una
empresa comercializadora textil.
Regla de decisión:
Hgo: µCa < µCd
Hga: µCa > µCd
Tabla 23: Comparación de medias antes y después con Wilcoxon
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De esta tabla ha quedado demostrado que la media los costos antes
(15127.3733) es mayor que la media de errores después (12407.7817), por
consiguiente, no se cumple que Ho: µCa < µCd, por tal razón se rechaza la
hipótesis nula, y se acepta la hipótesis de investigación afirmativa, por la cual
queda demostrado que la implementación de un proceso de reingeniería
reduce el costo de mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de
planilla de una empresa comercializadora textil.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al
análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de
la prueba de T de Student a ambas eficiencias.
Media NDesviación
estándar
Media de
error
estándar
Costo antes 15127.3733 6 207.37690 84.66127
Costo después 12407.7817 6 96.70373 39.47913
Estadísticas de muestras emparejadas
Par 1
117
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Tabla 24: Estadísticos de prueba de T de Student
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla estadísticos de prueba, se puede verificar, que la
significancia asintótica bilateral es menor a 0.05, cumpliéndose que el valor
de ρ es menor o igual que 0.05, en tal sentido y de acuerdo con la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación
en la cual la implementación de un proceso de reingeniería reduce el costo de
mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una
empresa comercializadora textil.
Resultados referidos al objetivo 3.
Se analizó los datos numéricos de la hoja de registro de reclamos, separando
los errores en seis de los más comunes al momento de revisar los resultados
del cálculo de planilla de los trabajadores de sucursal, además de un ítem
donde se registró la suma de los errores no tan comunes.
1. Registro incidencias de tiempos
2. Deducciones de préstamos
3. Deducciones de pensiones
4. Dato maestro del trabajador
5. Registro de cambio salarial
6. Registro de cambio organizacional
7. Otros errores
Inferior Superior
Par 1Costo antes -
Costo después2719.59167 272.73337 111.34293 2433.37555 3005.80778 24.425 5 .000
Desviación
estándar
Media de
error
estándar
95% de intervalo de
confianza de la diferencia
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
t gl
Sig.
(bilateral)Media
118
El siguiente gráfico describe el total de errores que se tienen en un
periodo de planilla específico antes y después de ser implementada la
reingeniería de procesos.
Gráfico 43: Resultados errores de planilla
Fuente: Elaboración propia
Se observó una disminución en el número de incidencia de errores, en
donde el promedio anterior de los periodos revisados fue de 136 errores y
posteriormente fue de 71 errores en promedio.
Contraste de hipótesis específica 3
Para poder contrastar la hipótesis específica 3 primero se determinó
si los datos que corresponden a los errores totales de antes y después
provienen de una distribución normal. Debido a que se comparan dos series
de seis datos cada uno se procedió con el análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk para muestras pequeñas con la siguiente regla
de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie no provienen de una distribución
normal.
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie provienen de una distribución
normal.
151
124
147
113126
156
109
7056
66 6755
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
NÚ
MER
O D
E ER
RO
RES
NÚMERO DE PLANILLA
Errores de planilla
119
Tabla 25: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla se puede apreciar que la significancia de los errores totales
antes es de 0.406, donde se asume que según la regla de decisión la serie
de datos provienen de una distribución normal; la significancia de los errores
totales después es de 0.027, donde se asume según la regla de decisión que
los datos de la serie no provienen de una distribución normal. Al tener una
serie de datos que provienen de una distribución normal y una que no, se
utilizó la prueba de Wilcoxon con el fin de comparar las medias de dos
muestras relacionadas.
A continuación, se contrastó los resultados sobre los datos errores
totales por planilla que se tienen.
Hipótesis afirmativa
Hga: La implementación de un proceso de reingeniería reduce el número de
errores de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil.
Hipótesis nula
Hg0: La implementación de un proceso de reingeniería no reduce el número
de errores de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil.
Regla de decisión:
Hgo: µEa < µEd
Hga: µEa > µEd
Estadístico gl Sig.
Errores antes .905 6 .406
Errores después .764 6 .027
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
120
Tabla 26: Comparación de medias antes y después con Wilcoxon
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De esta tabla ha quedado demostrado que la media los errores antes
(136.1667) es mayor que la media de errores después (70.5000), por
consiguiente, no se cumple que Ho: µEa < µEd, por tal razón se rechaza la
hipótesis nula, y se acepta la hipótesis de investigación afirmativa, por la cual
queda demostrado que la implementación de un proceso de reingeniería
reduce el número de errores de elaboración de planilla de una empresa
comercializadora textil.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al
análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de
la prueba de Wilcoxon a ambas series de datos.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Tabla 27: Estadísticos de prueba de Wilcoxon
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla estadísticos de prueba, se puede verificar, que la
significancia asintótica bilateral es menor a 0.05, cumpliéndose que el valor
de ρ es menor o igual que 0.05, en tal sentido y de acuerdo con la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación
N MediaDesviación
estándarMínimo Máximo
Errores antes 6 136.1667 17.42890 113.00 156.00
Errores después 6 70.5000 19.82675 55.00 109.00
Estadísticos descriptivos
Errores después -
Errores antes
Z -2.201b
Sig. asintótica (bilateral) .028
Estadísticos de pruebaa
a. Prueba de Wilcoxon de los rangos con signo
b. Se basa en rangos positivos.
121
en la cual la implementación de un proceso de reingeniería reduce el número
de errores de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil.
Resultados referidos al objetivo 4.
De acuerdo con los resultados de las encuestas de percepción realizadas
antes y después de implementada la reingeniería de procesos (Ver anexo 15:
Resultado de encuestas) se procedió a realizar un estudio estadístico de las
series de datos que correspondían a cada uno de los resultados por
encuestado.
Contraste de hipótesis específica 4
Hipótesis afirmativa
Hga: La implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción
de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas de planilla
de una empresa comercializadora.
Hipótesis nula
Hgo: La implementación de un proceso de reingeniería no mejora la
percepción de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas
de planilla de una empresa comercializadora.
Para poder realizar el contraste de la hipótesis específica cuatro se
procedió mediante el estadígrafo de Wilcoxon, debido a que son datos
cualitativos y medidas a través de la escala de Likert, refiriéndose a la
percepción de los empleados con respecto a la efectividad los procesos del
ciclo de elaboración de planilla, con la siguiente regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
Tabla 28: Comparación de medias antes y después con Wilcoxon
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
N MediaDesviación
estándarMínimo Máximo
Efectividad antes 11 51.64 4.864 44 58
Efectividad después 11 54.91 4.908 46 60
Estadísticos descriptivos
122
De la tabla 18, ha quedado demostrado que la media de la percepción
de eficiencia antes (51.64) es menor que la media de la percepción de
eficiencia después (54.91), por consiguiente, no se cumple que Ho: µEa ≥ µEd,
por tal razón se rechaza la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis de
investigación afirmativa, por la cual queda demostrado que la implementación
de un proceso de reingeniería mejora la percepción de eficiencia del ciclo de
pago de planilla por parte de los analistas de planilla de una empresa
comercializadora.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis
mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba
de Wilcoxon a ambas percepciones de efectividad:
Si, ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si, ρvalor ˃ 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Tabla 29: Estadísticos de prueba tiempo de Wilcoxon
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla estadísticos de prueba, se puede verificar, que la
significancia asintótica bilateral es menor a 0.05, cumpliéndose que el valor
de P es menor o igual que 0.05, en tal sentido y de acuerdo con la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación
en la cual la implementación de un proceso de reingeniería mejora la
percepción de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas
de planilla de una empresa comercializadora.
Resultados referidos al objetivo general.
Con el fin de calcular la eficiencia de cada uno de los indicadores estudiados
se realizaron los siguientes cálculos tomando en consideración lo esperado
por cada ítem.
Eficiencia después -
Eficiencia antes
Z -2.045b
Sig. asintótica (bilateral) .041
Estadísticos de pruebaa
a. Prueba de Wilcoxon de los rangos con signo
b. Se basa en rangos negativos.
123
Se realizó la comparación entre los tiempos reales y los tiempos
programados para cumplir con todo el ciclo del proceso, los errores reales se
confrontaron con el número de errores que son aceptados en cada periodo de
planilla como un estándar y por último el presupuesto para el pago a los
trabajadores programado sin considerar las horas extra que se desean
eliminar, contra el pago real que se realizó en cada periodo de planilla.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑥 100%
𝐸𝑓 (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠) =
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
𝑥 100% =44.00
56.28 𝑥 100% = 78%
𝑬𝒇 (𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔) =
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐
𝒙 𝟏𝟎𝟎% =𝟒𝟒. 𝟎𝟎
𝟒𝟏. 𝟑𝟓 𝒙 𝟏𝟎𝟎% = 𝟏𝟎𝟔%
𝑬𝒇 (𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔) =
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑷𝒂𝒈𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝑷𝒂𝒈𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐
𝒙 𝟏𝟎𝟎% =𝟏𝟏𝟎𝟒𝟑. 𝟎𝟎
𝟏𝟓𝟏𝟐𝟕. 𝟑𝟕 𝒙 𝟏𝟎𝟎% = 𝟕𝟑%
𝑬𝒇 (𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔) =
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑷𝒂𝒈𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔
𝑷𝒂𝒈𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐
𝒙 𝟏𝟎𝟎% =𝟏𝟏𝟎𝟒𝟑. 𝟎𝟎
𝟏𝟐𝟒𝟎𝟕. 𝟕𝟖 𝒙 𝟏𝟎𝟎% = 𝟖𝟗%
𝑬𝒇 (𝒆𝒓𝒓𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔) =
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑬𝒓𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒂𝒄𝒆𝒑𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔
𝒙 𝟏𝟎𝟎% =𝟓𝟎
𝟏𝟑𝟔 𝒙 𝟏𝟎𝟎% = 𝟑𝟕%
𝑬𝒇 (𝒆𝒓𝒓𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔) =
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔
𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒂𝒄𝒆𝒑𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔
𝒙 𝟏𝟎𝟎% =𝟓𝟎
𝟕𝟏 𝒙 𝟏𝟎𝟎% = 𝟕𝟎%
𝐸𝑓𝑇 = 𝐸𝑓𝑡 𝑥 𝐸𝑓𝑐 𝑥 𝐸𝑓𝑞
𝐸𝑓𝑇 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 = 78% 𝑥 73% 𝑥 37% = 65.00%
𝐸𝑓𝑇 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 = 106% 𝑥 89% 𝑥 70% = 92.33%
124
Tabla 30: Cálculo de eficiencia
Tiempo de ciclo
(horas/planilla)
Tiempo programado
Tiempo real
Eficiencia1
Antes 44.00 56.28 78%
Después 44.00 41.35 106%
Pago diario (monto/planilla)
Pago programado
Pago realizado
Eficiencia2
Antes 11043.00 15127.37 73%
Después 11043.00 12407.78 89%
Errores (error/planilla)
Errores aceptados
Errores reales
Eficiencia3
Antes 50.00 136.00 37%
Después 50.00 71.00 70%
Fuente: Elaboración propia
Contraste de hipótesis general
Para poder contrastar la hipótesis general primero se determinó si los datos
que corresponden a la eficiencia de cada uno de los indicadores antes y
después provienen de una distribución normal, debido a que se comparan dos
series de tres datos cada uno se procedió con el análisis de normalidad
mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk con la siguiente regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie no provienen de una distribución
normal.
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie provienen de una distribución
normal.
Tabla 31: Prueba de normalidad con Shapiro Wilk
Estadístico gl Sig.
Eficiencia antes .840 3 .214
Eficiencia después .999 3 .939
a. Corrección de significación de Lilliefors
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
125
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla se puede apreciar que la significancia de la eficiencia antes
es de 0.463 y la eficiencia después es de 0.771, dado que ambos valores son
mayores que 0.05 se asume según la regla de decisión que los datos de la
serie provienen de una distribución normal, por lo que se utilizó la prueba T
de Student con el fin de comparar las medias de dos muestras relacionadas.
A continuación, se contrastó los resultados sobre los tres indicadores
de la variable dependiente.
Hipótesis afirmativa
Hga: La implementación de un proceso de reingeniería incrementa la
eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil.
Hipótesis nula
Hg0: La implementación de un proceso de reingeniería no incrementa la
eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil.
Regla de decisión:
Hgo: µEa ≥ µEd
Hga: µEa < µEd
Tabla 32: Comparación de medias antes y después con T de Student
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De esta tabla ha quedado demostrado que la media de la eficiencia
antes (0.6500) es menor que la media de la eficiencia después (0.9233), por
consiguiente, no se cumple que Ho: µEa ≥ µEd, por tal razón se rechaza la
hipótesis nula, y se acepta la hipótesis de investigación afirmativa, por la cual
Media NDesviación
estándar
Media de
error
estándar
Eficiencia antes .6267 3 .22368 .12914
Eficiencia después .8833 3 .18009 .10398
Estadísticas de muestras emparejadas
Par 1
126
queda demostrado que la implementación de un proceso de reingeniería
incrementa la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una
empresa comercializadora textil.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al
análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de
la prueba de T de Student a ambas eficiencias.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Tabla 33: Estadísticos de prueba de T de Student
Fuente: Elaboración propia con resultados de SPSS 22.
De la tabla estadísticos de prueba, se puede verificar, que la
significancia asintótica bilateral es menor a 0.05, cumpliéndose que el valor
de ρ es menor o igual que 0.05, en tal sentido y de acuerdo con la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación
en la cual la implementación de un proceso de reingeniería incrementa la
eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa
comercializadora textil.
Inferior Superior
Par 1Eficiencia antes -
Eficiencia después-.25667 .08737 .05044 -.47370 -.03963 -5.088 2 .037
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
t gl
Sig.
(bilateral)Media
Desviación
estándar
Media de
error
estándar
95% de intervalo de
confianza de la diferencia
127
Relación económica entre el costo y el beneficio.
A continuación, se evaluó económicamente los costos en los que incurrió la
empresa para poder realizar el rediseño en los procesos y la reestructuración
de la estructura organizacional, en comparación con los beneficios
económicos que se pudieron concretar a lo largo del tiempo y poder calcular
en que momento se puede recuperar la inversión realizada de manera
económica.
Costo de la reingeniería
En la siguiente tabla se muestra la inversión de la empresa para poder realizar
los cambios mencionados en el área de planilla a lo largo de los siete meses
en los que duró el proceso de reingeniería desde la planificación hasta la
implementación.
Tabla 34: Costo total de implementación
Fuente: Elaboración propia.
En esta tabla se describen los costos de formación del equipo
responsable del seguimiento, procesamiento de la documentación e
implementación del diseño técnico y diseño social; los costos de organización
de reuniones; el costo del consultor para la revisión del sistema; las
capacitaciones al área de planilla con respecto a los nuevos procesos y
organización a implementar, de igual forma capacitaciones a distancia a las
sucursales para el entendimiento de los cambios en los procesos, el sistema
y el personal administrativo responsable de cada actividad; por último, los
costos de los materiales informáticos y de oficina que se utilizaron en el
proyecto.
Ítem Costo unitario Cantidad Costo total
Formación del equipo 11,992.21S/. 6 empleados 71,953.26S/.
Organización de reuniones 8.34S/. 120 horas 1,000.80S/.
Revisión del sistema 312.50S/. 480 horas 150,000.00S/.
Capacitación área administrativa 100.00S/. 30 horas 3,000.00S/.
Capacitación a sucursales 150.00S/. 60 horas 9,000.00S/.
Materiales informáticos - - 5,099.49S/.
Materiales de oficina - - 1,000.49S/.
241,054.04S/. Total
128
Beneficios de la implementación
Los beneficios económicos asociados al rediseño de procesos son
principalmente la reducción de costos de horas extras del personal
administrativo y la reducción de los costos de reprocesamiento de las planillas
que dieron lugar a reclamo por inconsistencias.
Se analizaron las horas extras trabajadas durante seis quincenas (de
febrero a abril) por los analistas de planilla y se visualizó una disminución
promedio porcentual de un 0.42% quincena a quincena después de la
reingeniería, con lo cual se estimaron las horas extra en el año 2017.
Tabla 35: Horas extras estimadas 2017
Fuente: Elaboración propia
129
Considerando que tras el primer año de adaptación a los nuevos
procesos existe un estancamiento en las horas extra de trabajo consideradas,
se estima unas 79 horas extra en total por el total de analistas de planilla por
quincena para los años 2018 en adelante a la misma tarifa de S/.18.13.
En el procesamiento antes de la reingeniería se tiene un costo anual
de S/. 89132.59 por las horas extras trabajadas por los analistas de planilla,
se realizó la comparación del costo anual anterior contra los costos estimados
de los años posteriores a la reingeniería para obtener el ahorro anual.
Tabla 36: Estimación de ahorros anuales por horas extras
Fuente: Elaboración propia
De igual forma se revisó el costo aproximado por reprocesamiento de
la cantidad de errores en cada planilla, en donde se tiene un gasto de S/.10.00
para poder volver a procesar la planilla por el error causado; la medición de
las seis quincenas posteriores a la reingeniería nos da un promedio de
10.61% en la reducción de errores de quincena a quincena, con esto se
estimaron los errores para el año 2017.
Horas extra
(x24)
Tarifa de
horas extra
Total por 24
quincenasAhorro anual
2016 4916 18.13S/. 89,134.33S/. -
2017 2222 18.13S/. 40,281.72S/. 48,850.87S/.
2018 1896 18.13S/. 34,374.48S/. 54,648.90S/.
2019 1896 18.13S/. 34,483.69S/. 54,648.90S/.
130
Tabla 37: Estimación de errores 2017
Fuente: Elaboración propia
Se consideró un estancamiento en el número de errores por
procesamiento quincenal a lo largo del tiempo, tomando en cuenta el último
dato del año 2017 con los mismos S/.10.00 por reprocesamiento.
El costo total por reprocesamiento anual del año antes de la
reingeniería es de s/. y con este dato se compararon las estimaciones
posteriores para los ahorros anuales por reducción de reprocesamiento anual
para los años 2017 en adelante.
Quincena
(2017)
Errores por
planilla
medidos
%
Reducción
Estimación
de errores
por planilla
ene-01 136.17 136.17
ene-02 136.17 0% 136.17
feb-01 109.00 20% 109.00
feb-02 70.00 36% 70.00
mar-01 56.00 20% 56.00
mar-02 66.00 -18% 66.00
abr-01 67.00 -2% 67.00
abr-02 55.00 18% 55.00
may-01 10.61% 49.16
may-02 10.61% 43.95
jun-01 10.61% 39.29
jun-02 10.61% 35.12
jul-01 10.61% 31.39
jul-02 10.61% 28.06
ago-01 10.61% 25.08
ago-02 10.61% 22.42
sep-01 10.61% 20.04
sep-02 10.61% 17.92
oct-01 10.61% 16.02
oct-02 10.61% 14.32
nov-01 10.61% 12.80
nov-02 10.61% 11.44
dic-01 10.61% 10.23
dic-02 10.61% 9.14
1081.70TOTAL
131
Tabla 38: Estimación de ahorros anuales por errores
Fuente: Elaboración propia
Retorno de la inversión
En la siguiente tabla se aprecia el costo total de la implementación
S/.241054.04 que tuvo fin en el año 2016 y se inició con el nuevo proceso en
el año 2017.
El ahorro por reducción de horas extras trabajadas por los analistas de
planilla y el ahorro por reducción de errores por quincena de planilla, ambas
reducciones calculadas de forma anual.
Tabla 39: Retorno de inversión
Fuente: Elaboración propia
Se puede apreciar que para el final del año 2019 se puede recuperar
la inversión económica realizada por la empresa de acuerdo con estos dos
beneficios de ahorros que pudieron ser calculados económicamente en el
tiempo.
Errores por
planilla
(x24)
Costo por
reprocesam.
Total por 24
quincenas
Ahorro
anual
2016 3268 10.00S/. 32,680.00S/. -
2017 1082 10.00S/. 10,820.00S/. 21,863.77S/.
2018 216 10.00S/. 2,160.00S/. 30,520.80S/.
2019 216 10.00S/. 2,160.00S/. 30,520.80S/.
2017 2018 2019
Costo total 241,054.04S/.
Horas extra 48,850.87S/. 54,648.90S/. 54,648.90S/.
Errores 21,863.77S/. 30,520.80S/. 30,520.80S/.
Ahorro total 70,714.64S/. 85,169.70S/. 85,169.70S/.
Total 170,339.40S/. 85,169.70S/. 0.00S/.
Ahorro por reducción de
Costo total de implementación
132
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN
Discusión
El trabajo de investigación está enfocado en mejorar la gestión de planilla de una
empresa que se encuentra en un estado maduro y que debido a su crecimiento las
herramientas necesarias para mejorarlo son las de innovación, entre ellas la
reingeniería. El estado de madurez es un factor relevante para decidir el tipo de
herramienta o técnica de mejora, y eso se hace evidente cuando revisamos las tesis
de Nunes et al. (2014) y Chira & Limay (2014) quienes en el primer caso tuvieron que
proponer la elaboración de un manual de operaciones estando ellos en una etapa de
madurez joven y en el segundo caso que aplicaron la reingeniería debido a que ya
se encontraban en una etapa madura.
La definición de indicadores en el proceso de implementación de una
reingeniería es de gran importancia para poder medir el proceso en diferentes
dimensiones, esta premisa fue revisada en el trabajo de Mathur & Asthana (2016) en
donde concluyen la importancia de indicadores cuantitativos para poder conocer la
evolución de los resultados a través del tiempo.
La eficacia de utilizar la herramienta de reingeniería se comprueba en el
trabajo realizado al ver una evolución en los indicadores definidos por la empresa
para el proceso de ciclo de pago de planilla, el trabajo de investigación de Nadeem
& Ahmad (2016) concluye que se puede realizar este proceso en diferentes áreas y
no necesariamente en toda la empresa de una sola vez y Budiono & Loice (2012) nos
demuestra también que se pueden lograr mejoras cuantitativas con la reingeniería
utilizando modelos teóricos de diferentes autores dependiendo de la situación de la
empresa y los objetivos que desean lograr.
Uno de los pasos iniciales de la metodología de la reingeniería es el
conocimiento de la situación actual de los procesos, esto se puede revisar en los
modelos de Hammer (1996), Davenport (1990) y otros autores de la reingeniería, en
el trabajo se realizó como primer paso el conocimiento de la realidad actual y se logró
diagramar para su mejor entendimiento, así como en el trabajo de Vázquez (2011)
donde identifica los flujos de la empresa con el fin de tener una base para la
reingeniería e implementación de un sistema de soporte para los procesos.
Al revisar los procesos de la gestión de planilla se observa que se tiene un
manejo de una gran cantidad de datos maestros, que son de mucha importancia ya
133
que son el ingrediente principal para realizar el cálculo de planilla y si estos no son
administrados con el cuidado que se necesita los resultados no tendrán la calidad
esperada. Uribe (2013) expone que en su trabajo que se aumentó la precisión en la
captura de datos maestros, que era una de las metas en nuestro trabajo como
resultado de la reingeniería.
El trabajo de Peltonen (2012) coincide con el presente trabajo en considerar
la relevancia de la gestión de planilla para la empresa, en el conocimiento del tipo de
manejo de planilla, los procesos que se realizan, las obligaciones laborales con los
empleados e instituciones de cada país y el administrar este campo con eficiencia.
134
Conclusiones
• Ha quedado demostrado que la implementación de un proceso de
reingeniería incrementa la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla
de una empresa comercializadora textil de una media de 65.00% hacia una
media de 92.33% después de la implementación según los indicadores
estudiados en la investigación.
• La implementación de un proceso de reingeniería reduce en un 26.53% el
tiempo de ciclo de pago de planilla en cada uno de los procesos que lo
conforman, de un tiempo promedio de 44.93 horas a 32.25 horas de
procesamiento después de la implementación, incrementando la eficiencia del
uso de este recurso de un 78% a un 106% con respecto al tiempo
programado.
• La implementación de un proceso de reingeniería reduce en un 17.98% el
costo promedio de mano de obra total de 15127.37 a un promedio de
12407.78, monto por periodo de planilla que se realiza a los analistas
encargados del procesamiento después de la implementación,
incrementando la eficiencia del uso de este recurso de un 73% a un 89% con
respecto al costo programado.
• La implementación de un proceso de reingeniería reduce en un 47.79% la
incidencia de errores por los motivos identificados en la investigación, de un
promedio de 136 errores a 71 errores por periodo de planilla después de la
implementación, incrementando la eficiencia con respecto a la calidad de
resultados de 37% a un 70% con respecto a la calidad aceptada.
• La implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción de
eficiencia en el ciclo de pago de planilla por los analistas que los procesan en
un 6% como se revisó en el análisis inferencial de acuerdo con los resultados
que se obtuvieron de las encuestas.
135
Recomendaciones
• Probado el incremento en la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de
planilla de la empresa, se recomienda a la empresa que se implemente un
proceso de reingeniería en otras áreas de la empresa donde exista un déficit
en la eficiencia de procesamiento, como en las áreas de Contabilidad y
Tesorería que tienen una amplia interrelación con los procesos del área de
Planilla.
• El estudio de tiempos en los procesos debe seguir realizándose en las
siguientes etapas del ciclo de pago de planilla con la finalidad de auditar el
procesamiento y su evolución con el paso del tiempo, además debe de
actualizarse el nuevo tiempo programado para cada proceso con el tiempo
actual real como nueva meta.
• Se recomienda trabajar proyectos de mejora continua para poder ajustar los
puntos pendientes de cada proceso y reducir la incidencia de errores por los
motivos identificados, indagando en las causas que provocan los errores.
• La evaluación de percepción sobre la eficiencia en los procesos puede ser
aplicada a otras áreas con el fin de conocer el nivel de conformidad de los
trabajadores con respecto a la eficiencia de los procesos, con la creación de
encuestas como instrumentos adaptados al área en la que se trabajará.
136
CAPÍTULO V: REFERENCIAS
Bakker, G. (2017) Ringing the changes in payroll. NZ Business + Management, 31(1),
24.
Bishop, K. (2017). 7 Payroll Best Practices for 2017. Payroll Blog. Recuperado de:
https://www.patriotsoftware.com/payroll/training/blog/payroll-best-practices/
Bosilj Vuksic, V., Spremic, M. (2004), ERP system implementation with business
process change: Case Study of a Pharmaceutical Company. Journal of
Computing and Information Technology pp. 11-24.
Budiono, A & Loice, R. (2012) Business Process Reengineering in Motorcycle
Workshop X for Business Sustainability. Porocedia Economics and Finance,
volumen (4), pp.33-43.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición.
Editorial Mc Graw Hill, Colombia.
Chinchilla, J. (2009), Diagrama SIPOC. Ingeniería Industrial blog Recuperado de:
http://engindustrial.blogspot.pe/2009/08/modelo-sipoc.html
Chira, C. & Limay, F. (2014). Rediseño de Procesos de Recursos Humanos para la
Implementación de un ERP Aplicado de una MYPE (Tesis para optar el título
de Ingeniero de Computación y Sistemas). Universidad de San Martín de
Porres, Perú.
George, D & Mallery, P. (2003), SPSS for Windows step by step: A simple guide and
reference. (4ª ed.). Boston, MA: Allyn & Bacon.
Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniería de la Empresa. España: Parramón
Ediciones (Original en inglés, 1993)
Hofkin, R. (2014) Six Steps for Reengineering Payroll Processes. Controller’s Report,
pp 6-7.
Institute of Management and Administration. (2006). How to Use Metrics to Validate
Payroll Department Needs and Successes. Payroll Manager's Report, pp.10-
14.
Johansson McHugh Pendlebury Wheeler (1996). Reingeniería de Procesos de
Negocios. Editorial Limusa
Kevany, K. (2015). Payroll It’s no longer complicated.NZ Business, pp.22-29.
Recuperado de:
http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=1e1db506-
fe54-46b4-9e45-f0693947c7fa%40sessionmgr4007
Kohler, E. (1994). Diccionario para contadores. Editorial Limusa.
La Rock, N. (2003). Examining the relationship between business process
reengineering and information technology.
137
Manganelli, R. & Klein, M. (1995). Como Hacer Reingeniería. Colombia: Editorial
Norma (Original en inglés, 1994)
Mathur, S.& Asthana, P. (2016, abril-junio). The Impact of Business Process
Reengineering Interventions - A Case Study of State Bank of India. Global
Journal of Enterprise Information System, volumen (8), pp.36-39.
Meighs, W. (1992). Contabilidad, la base para la toma de decisiones gerenciales.
Editorial Mc. Graw Hill. México.
Morris, D. & Brandon, J. (1996). Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los
negocios. Mc Graw Hill. México.
Nadeem, M. & Ahmad, R. (2016). Impact of Business Process Re-engineering on the
Performance of Banks in Pakistan. Business and Economics Journal, volumen
(7).
Lunes, L., Quintero, I. & Quintero, S. (2014). Manual de normas y Procedimientos
para el Área de Planilla de Almacenadora San Diego C.A. (Trabajo de Grado
para optar el título de Licenciado en Contaduría Pública). Universidad de
Carabobo, Venezuela.
Orozco Colín, L. (2015). Estudio Integral de la Nómina 2016. México, D.F.: Ediciones
Fiscales ISEF.
Parro, N. (1996). Reingeniería: Empezar de Nuevo. Argentina: Ediciones Macchi
Peltonen, A. (2012). Development of Payroll Case: Saimaan Matkaverkko Oy /M/S
Brahe (Tesis para obtener el grado de Bachiller en el Programa de Grado en
Turismo). Saimaa University of Applied Sciences, Finland.
Peppard, J. & Rowland, P. (1995). Reingeniería en los Procesos de Negocio. Editorial
Nomos.
Rodenes, M., Arango, M., Puig, J. & Torralba, J. (2001). Reingeniería de Procesos y
Transformación Organizativa. España: Editorial Universidad Politécnica de
Valencia.
Saffirio, M. (2009), As-is to-be. Consultoría BPM y TI. Recuperado de:
https://msaffirio.com/2009/07/04/as-is-to-be-gap/
Ugalde, A. Tipos de estructuras organizacionales. Pymerang. Recuperado de:
http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/estrategia-de-
negocios/planeacion-estrategica/procesos-de-diseno-institucional/515-la-
direccion-por-valores
Universidad de Champagnat (2002), Brainstorming: lluvia o tormenta de ideas.
Gestiopolis. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/brainstorming-
lluvia-o-tormenta-de-ideas/
Universidad de Washington. Organizational restructuring. University of Washington,
Human Resources. Recuperado de: http://hr.uw.edu/ops/organizational-
restructuring/
Uribe, A. (2013). Propuesta de Reingeniería de Procesos a través de los Datos
Maestros en una Empresa Multinacional en México (Tesis para obtener el
138
grado Maestría en Ciencias en Administración de Negocios). Instituto
Politécnico Nacional, México.
Vázquez, L. (2011). Reingeniería de Procesos en los Flujos de Información de una
Empresa de la Industria Alimentaria (Tesis para obtener el grado de Maestro
en Ingeniería Industrial). Instituto Politécnico Nacional.
Visual Paradigm, (2016) Process Improvement with As-Is and To-be Analysis.
Recuperado de: https://www.visual-paradigm.com/tutorials/as-is-to-be-
business-process.jsp
Wanare, R. & Mudiraj, A. (2014). Study on Business Process Reengineering (BRP)
and its importance in ERP Implementation. International Journal in Computer
and Communication Technology, volumen (3), pp.715-719.
139
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Formulación del Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores Metodología, Justificación y
Marco Teórico
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable Independiente Método de Investigación Hipotético deductivo Tipo de Investigación Aplicativo Explicativo Cuantitativa Diseño de Investigación Cuasi-experimental Longitudinal Justificación Técnica: Sistematización de procesos. Económica: Control de pagos de planilla. Social: Cumplir leyes laborales. Marco Teórico 1. Reingeniería de procesos 2. Proceso de planilla
¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería incrementa la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil?
Determinar en qué medida un proceso de reingeniería incrementa la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
La implementación de un proceso de reingeniería incrementa la eficiencia en el proceso de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Reingeniería de procesos de negocio 1. Tiempo estándar de procesamiento 2. Procesos con valor agregado.
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce el tiempo de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil?
Determinar en qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce el tiempo de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
La implementación de un proceso de reingeniería reduce el tiempo de ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Variable Dependiente
¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce el costo de mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil?
Determinar en qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce el costo de mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
La implementación de un proceso de reingeniería reduce el costo de mano de obra para el procesamiento del ciclo de pago de planilla de una empresa comercializadora textil.
Pago de planilla 1. Tiempo de ciclo del procesamiento. 2. Número de horas-hombre para el procesamiento. 3. Número de errores o inconsistencias de planilla.
¿En qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce el número de errores de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil?
Determinar en qué medida la implementación de un proceso de reingeniería reduce el número de errores de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil.
La implementación de un proceso de reingeniería reduce el número de errores de elaboración de planilla de una empresa comercializadora textil.
140
Formulación del Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores Metodología, Justificación y
Marco Teórico
¿La implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas de planilla de una empresa comercializadora textil?
Determinar si la implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas de planilla de una empresa comercializadora.
La implementación de un proceso de reingeniería mejora la percepción de eficiencia del ciclo de pago de planilla por parte de los analistas de planilla de una empresa comercializadora.
Fuente: Elaboración propia.
141
Anexo 2: Hoja de levantamiento de actividades
Fecha:
N° Actividad Trabajador Documentos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Aprobó:
Descripción
FORMATO PARA LEVANTAMIENTO DE ACTIVIDADES
Proceso:
Área: Encargado:
Responsable:
Elaboró:
142
Anexo 3: Hoja de control de tiempos
Fecha:
N° Trabajador ActividadHora
inicio
Hora
final
Tiempo
(minutos)Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Responsable:
Elaboró:
Aprobó:
Área: Encargado:
FORMATO PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
Proceso:
143
Anexo 4: Carta de Presentación
CARTA DE PRESENTACIÓN
Señor(a)(ita):
Presente
Asunto: Validación de instrumentos a través de juicio de experto.
Me es muy grato comunicarme con usted para expresarle mis saludos y así
mismo, hacer de su conocimiento que, siendo tesista de pregrado de la Universidad
San Ignacio de Loyola, requiero validar el instrumento con el cual recogeré la
información necesaria para poder desarrollar mi trabajo de investigación y con la cual
optaré el grado de Ingeniera Industrial y Comercial.
El título nombre del proyecto de investigación es “Reingeniería de Procesos
en el Ciclo de Pago de Planilla de una Empresa Comercializadora Textil”, y siendo
imprescindible contar con la aprobación de docentes especializados para poder
aplicar los instrumentos en mención, he considerado conveniente recurrir a usted,
ante su connotada experiencia en temas educativos y/o investigación educativa.
El expediente de validación, que le hago llegar contiene:
- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacionalización de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
Expresándole mis sentimientos de respeto y consideración me despido de usted, no
sin antes agradecerle por la atención que dispense a la presente.
Atentamente.
_______________________
Firma
Susana Callupe Rivera
D.N.I: 47541482
144
VARIABLES Y DIMENSIONES
Variable Independiente
Dimensión 1.
La reingeniería de procesos cambia dos aspectos en la organización, la primera
son las tareas y actividades de la organización, Rodenes et at. (2001, p.18), por
ello se toma en el trabajo como primera dimensión la agregación de valor que
aporta la reingeniería de procesos de negocio, el valor agregado ocurre en la
optimización y solución de problemas de los procesos involucrados.
Dimensión 2.
El segundo aspecto que cambia la reingeniería de procesos son los sistemas de
información, Rodenes et at. (2001, p.18), por ello la segunda dimensión es la
tecnología, que es el soporte que asegura el control de los procesos y
sistematización de los procesos.
Variable Dependiente
La variable independiente de la presente investigación es la elaboración de
planilla, esta está definida como el procedimiento que realiza la empresa con el
fin de retribuir monetariamente a los trabajadores. En el presente trabajo se
investigará cual es comportamiento de la variable en relación con la reingeniería
implementada.
Dimensión 3.
La primera dimensión de la variable dependiente es el tiempo de elaboración de
la planilla, según los indicadores de desempeño que sugiere Parro (1996, p.23),
este abarca el tiempo desde el proceso de ingreso del empleado en el sistema
hasta el cumplimiento de cada uno de sus pagos periódicos.
Dimensión 4.
La segunda dimensión de la variable dependiente es el costo de elaboración de
la planilla, Parro (1996, p.23), que implica los costos involucrados para que se
pueda realizar el pago de la planilla a los trabajadores.
Dimensión 5.
La tercera dimensión de la variable dependiente es la calidad de elaboración de
la planilla, Parro (1996, p.23), que es la condición en la que se realizan los pagos
con respecto a lo esperado por los trabajadores.
145
Anexo 5: Matriz de Operacionalización de la Variable
Variable Dimensión Indicador Ítem
Reingeniería de
Procesos
(Variable
independiente)
Tecnología
Confiabilidad del sistema 1
Disponibilidad del sistema 2
Capacidad del sistema 3
Flexibilidad del sistema 4
Amabilidad del sistema 5
Agregación de
valor
Operaciones 6
Inspecciones 7
Demoras 8
Elaboración de
Planilla
(Variable
dependiente)
Tiempo de
elaboración de
planilla
Cumplimiento de tareas 9
Resultado programado 10
Intervención de errores 11
Focalización de tareas 12
Desempeño de analistas 13
Costo de
elaboración de
planilla
Horas extra por errores 14
Capacitación 15
Número de analistas 16
Pago de analistas 17
Calidad de
elaboración de
planilla
Intervenciones 18
Errores 19
Confiabilidad 20
Uso de recursos 21
Control 22
146
Anexo 6: Certificado de Validez del Instrumento
N° DIMENSIONES / Ítems Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias
DIMENSIÓN 1: Tecnología SÍ No SÍ No SÍ No
1 ¿Considera usted que la tecnología que se utiliza en la elaboración de planilla es confiable?
2 ¿Considera usted que la tecnología utilizada para la elaboración de planilla se puede utilizar todo el tiempo?
3 ¿Considera usted que es posible elaborar la planilla en el tiempo previsto con la tecnología actual?
4 ¿Considera usted que se puede efectuar cambios en la elaboración de planilla sin alteración del proceso?
5 ¿Considera usted que la tecnología utilizada para la elaboración de planilla es de fácil manejo?
DIMENSIÓN 2: Agregación de valor SÍ No SÍ No SÍ No
6 ¿Considera usted que las operaciones realizadas durante el proceso son absolutamente necesarias?
7 ¿Considera usted que las inspecciones realizadas durante el proceso son las absolutamente necesarias?
8 ¿Considera usted que el proceso es fluido y sin interrupciones?
DIMENSIÓN 3: Tiempo de elaboración de planilla SÍ No SÍ No SÍ No
9 ¿Considera usted que el tiempo diario que dispone para la elaboración de la planilla es el adecuado?
10 ¿Considera usted que se cumple con el proceso de elaboración de planilla en el tiempo programado?
147
N° DIMENSIONES / Ítems Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias
11 ¿Considera usted que se utiliza mucho tiempo para la intervención de errores en la elaboración de planilla?
12 ¿Considera usted que se utiliza el tiempo de manera adecuada para la elaboración de planilla?
13 ¿Considera usted que el desempeño de los analistas de planilla es eficiente?
DIMENSIÓN 4: Costo de elaboración de planilla SÍ No SÍ No SÍ No
14 ¿Considera usted que se utilizan muchas horas extras para la corrección de errores de la elaboración de planilla?
15 ¿Considera usted que recibe las capacitaciones necesarias para la elaboración de planilla?
16 ¿Considera usted que el número de personas dedicadas a la elaboración de planilla es adecuado?
17 ¿Considera usted que la labor de analista de planilla es remunerada adecuadamente?
DIMENSIÓN 5: Calidad de elaboración de planilla SÍ No SÍ No SÍ No
18 ¿Considera usted que se realizan muchas intervenciones de errores en la elaboración de planilla?
19 ¿Considera usted que se visualizan errores repetidos en la elaboración de planilla?
20 ¿Considera usted que el resultado de la elaboración de planilla es confiable?
21 ¿Considera usted que el uso de recursos para la elaboración de planilla es eficiente?
22 ¿Considera usted que existe control adecuado en diversas etapas de la elaboración de planilla?
148
Instrucciones: Determinar si el instrumento de medición reúne los indicadores mencionados y evaluar si ha sido excelente, muy bueno,
bueno, regular o deficiente, colocando un aspa(X) en el casillero correspondiente.
Observaciones (precisar si hay suficiencia): _____________________________________________________________________________
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr./ Mg.: ……………………………………….………………………………… DNI:….……………………
Especialidad del validador: ………………………………………………………………………………………………………………………………………
………de………..del 2017
N° Indicadores Definición Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente
1 Claridad y precisión
Las preguntas están redactadas en forma clara y precisa, sin
ambigüedades
2 Coherencia
Las preguntas guardan relación con la hipótesis, las variables e
indicadores del proyecto.
3 Validez
Las preguntas han sido redactadas teniendo en cuenta la validez de
contenido y criterio.
4 Organización
La estructura es adecuada. Comprende la presentación, agradecimiento,
datos demográficos, instrucciones
5 Confiabilidad El instrumento es confiable porque se aplicado el test-retest (piloto)
6 Control de sesgo
Presenta algunas preguntas distractoras para controlar la contaminación
de las respuestas
7 Orden
Las preguntas y reactivos han sido redactadas utilizando la técnica de lo
general a lo particular
8 Marco de Referencia
Las preguntas han sido redactadas de acuerdo al marco de referencia del
encuestado: lenguaje, nivel de información.
9 Extensión
El número de preguntas no es excesivo y está en relación a las variables,
dimensiones e indicadores del problema.
10 Inocuidad Las preguntas no constituyen riesgo para el encuestado
1Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado. 2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del constructo 3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo
Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir la dimensión
------------------------------------------
Firma del Experto Informante.
149
Anexo 7: Encuesta de percepción
ENCUESTA PERCEPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE PLANILLA
Área o proceso : _________________________________________________
Cargo : _________________________________________________
La siguiente encuesta busca obtener su apreciación con respecto a los procesos de
elaboración de planilla en un determinado momento. Para el desarrollo de la encuesta
debe de tener en cuenta cada una de las dimensiones que requieren de su valoración,
por favor marque con una “X” en la casilla que corresponda a su respuesta cada ítem
y complete según su criterio.
Mu
y d
e
acuerd
o
De a
cuerd
o
Ni de a
cuerd
o
ni en
desacuerd
o
En
desacuerd
o
Mu
y e
n
desacuerd
o
DIMENSIÓN 1: Tecnología
1. ¿Considera usted que la tecnología que se utiliza en la elaboración de planilla es confiable?
2. ¿Considera usted que la tecnología utilizada para la elaboración de planilla se puede utilizar todo el tiempo?
3. ¿Considera usted que es posible elaborar la planilla en el tiempo previsto con la tecnología actual?
4. ¿Considera usted que se puede efectuar cambios en la elaboración de planilla sin alteración del proceso?
5. ¿Considera usted que la tecnología utilizada para la elaboración de planilla es de fácil manejo?
DIMENSIÓN 2: Agregación de valor
6. ¿Considera usted que las operaciones realizadas durante el proceso son absolutamente necesarias?
7. ¿Considera usted que las inspecciones realizadas durante el proceso son las absolutamente necesarias?
8. ¿Considera usted que el proceso es fluido y sin interrupciones?
DIMENSIÓN 3: Tiempo de elaboración de planilla
9. ¿Considera usted que el tiempo diario que dispone para la elaboración de la planilla es el adecuado?
150
Mu
y d
e
acuerd
o
De a
cuerd
o
Ni de a
cuerd
o
ni en
desacuerd
o
En
desacuerd
o
Mu
y e
n
desacuerd
o
10. ¿Considera usted que se cumple con el proceso de elaboración de planilla en el tiempo programado?
11. ¿Considera usted que se utiliza mucho tiempo para la intervención de errores en la elaboración de planilla?
12. ¿Considera usted que se utiliza el tiempo de manera adecuada para la elaboración de planilla?
13. ¿Considera usted que el desempeño de los analistas de planilla es eficiente?
DIMENSIÓN 4: Costo de elaboración de planilla
14. ¿Considera usted que se utilizan muchas horas extras para la corrección de errores de la elaboración de planilla?
15. ¿Considera usted que recibe las capacitaciones necesarias para la elaboración de planilla?
16. ¿Considera usted que el número de personas dedicadas a la elaboración de planilla es adecuado?
17. ¿Considera usted que la labor de analista de planilla es remunerada adecuadamente?
DIMENSIÓN 5: Calidad de elaboración de planilla
18. ¿Considera usted que se realizan muchas intervenciones de errores en la elaboración de planilla?
19. ¿Considera usted que se visualizan errores repetidos en la elaboración de planilla?
20. ¿Considera usted que el resultado de la elaboración de planilla es confiable?
21. ¿Considera usted que el uso de recursos para la elaboración de planilla es eficiente?
22. ¿Considera usted que existe control adecuado en diversas etapas de la elaboración de planilla?
Muchas gracias por su colaboración.
151
Anexo 8: Validación de Juicio de Expertos
152
153
154
155
156
157
Anexo 9: Tiempo totales del proceso de Contratación de personal
Actividad T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Registrar la contratación
91.00 85.00 80.00 86.00 100.00 87.00 34.00 32.00 38.00 32.00 34.00 28.00
Generar contingente
de ausentismos
8.00 10.00 8.00 9.00 8.00 8.00 64.00 68.00 66.00 63.00 62.00 51.00
Registrar empleado en
el sistema biométrico
45.00 48.00 50.00 45.00 60.00 60.00 31.00 27.00 26.00 30.00 26.00 23.00
Generar Layouts
bancarios 60.00 55.00 58.00 54.00 60.00 50.00 62.00 58.00 58.00 54.00 53.00 51.00
Notificar contrataciones
al Seguro Social
187.00 182.00 184.00 186.00 178.00 177.00 151.00 144.00 117.00 147.00 112.00 114.00
TOTAL (min) 391.00 380.00 380.00 380.00 406.00 382.00 342.00 329.00 305.00 326.00 287.00 267.00
TOTAL (hrs) 6.52 6.33 6.33 6.33 6.77 6.37 5.70 5.48 5.08 5.43 4.78 4.45
Fuente: Elaboración propia
Anexo 10: Tiempos totales del proceso Cambio organizacional
Actividad T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Solicitar cambio
organizacional 50.00 58.00 61.00 49.00 45.00 62.00 42.00 51.00 57.00 59.00 48.00 60.00
Validar argumentos
de la solicitud 257.00 279.00 312.00 262.00 308.00 221.00 145.00 192.00 141.00 195.00 153.00 142.00
Aplicar cambio en el
sistema 70.00 94.00 84.00 95.00 76.00 77.00 38.00 38.00 34.00 39.00 39.00 39.00
Notificar cambio al
Seguro Social 64.00 74.00 64.00 68.00 69.00 68.00 37.00 33.00 39.00 33.00 33.00 35.00
Generar Layouts
bancarios 55.00 53.00 57.00 57.00 58.00 60.00 51.00 49.00 46.00 52.00 46.00 47.00
TOTAL (min) 496.00 558.00 578.00 531.00 556.00 488.00 313.00 363.00 317.00 378.00 319.00 323.00
TOTAL (hrs) 8.27 9.30 9.63 8.85 9.27 8.13 5.22 6.05 5.28 6.30 5.32 5.38
Fuente: Elaboración propia
158
Anexo 11: Tiempos totales del proceso Cese de personal
Actividad T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Aplicar e informar cese
18.00 18.00 21.00 23.00 27.00 21.00 28.00 25.00 26.00 18.00 21.00 22.00
Validar cese 15.00 37.00 16.00 18.00 44.00 28.00 26.00 16.00 18.00 27.00 18.00 44.00
Notificar cambio al Seguro Social
61.00 60.00 53.00 57.00 61.00 55.00 59.00 56.00 61.00 55.00 61.00 58.00
Calcular Finiquito
146.00 78.00 128.00 121.00 75.00 130.00 31.00 33.00 35.00 26.00 35.00 25.00
Procesar Cheque de
finiquito 76.00 74.00 72.00 76.00 73.00 76.00 72.00 75.00 73.00 72.00 76.00 72.00
TOTAL (min) 316.00 267.00 290.00 295.00 280.00 310.00 216.00 205.00 213.00 198.00 211.00 221.00
TOTAL (hrs) 5.27 4.45 4.83 4.92 4.67 5.17 3.60 3.42 3.55 3.30 3.52 3.68
Fuente: Elaboración propia
Anexo 12: Tiempos totales del proceso Reingreso de personal
Actividad T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Solicitud de reingreso
19.00 16.00 18.00 18.00 23.00 24.00 27.00 26.00 22.00 28.00 16.00 21.00
Validar solicitud de reingreso
30.00 28.00 36.00 28.00 31.00 35.00 16.00 13.00 15.00 15.00 21.00 17.00
Revisar finiquito del empleado
170.00 121.00 166.00 133.00 172.00 134.00 28.00 27.00 28.00 26.00 27.00 28.00
Coordinar ingreso del empleado
32.00 35.00 34.00 27.00 26.00 32.00 27.00 26.00 37.00 27.00 33.00 34.00
TOTAL (min) 251.00 200.00 254.00 206.00 252.00 225.00 98.00 92.00 102.00 96.00 97.00 100.00
TOTAL (hrs) 4.18 3.33 4.23 3.43 4.20 3.75 1.63 1.53 1.70 1.60 1.62 1.67
Fuente: Elaboración propia
159
Anexo 13: Tiempos totales del proceso Registro de incidencias
Actividad T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Registrar incidencia
102.00 103.00 110.00 102.00 107.00 109.00 106.00 114.00 102.00 105.00 109.00 110.00
Enviar soporte de incidencia
41.00 35.00 40.00 33.00 32.00 34.00 43.00 33.00 38.00 37.00 34.00 34.00
Validar incidencia registrada
799.00 683.00 825.00 709.00 682.00 641.00 550.00 541.00 518.00 521.00 514.00 522.00
TOTAL (min) 942.00 821.00 975.00 844.00 821.00 784.00 699.00 688.00 658.00 663.00 657.00 666.00
TOTAL (hrs) 15.70 13.68 16.25 14.07 13.68 13.07 11.65 11.47 10.97 11.05 10.95 11.10
Fuente: Elaboración propia
Anexo 14: Tiempos totales del proceso Cálculo de planilla
Actividad T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Registrar compensaciones
188.00 169.00 194.00 159.00 170.00 168.00 61.00 63.00 62.00 48.00 58.00 49.00
Calcular la planilla en test
199.00 193.00 195.00 203.00 191.00 209.00 141.00 154.00 151.00 134.00 140.00 133.00
Identificar errores y dirigirlos
35.00 41.00 44.00 27.00 45.00 39.00 69.00 68.00 80.00 66.00 79.00 85.00
Corregir errores 190.00 214.00 155.00 223.00 206.00 130.00 146.00 144.00 233.00 155.00 223.00 210.00
Validar reportes de
comprobación 255.00 254.00 296.00 283.00 220.00 306.00 210.00 290.00 242.00 325.00 255.00 215.00
Calcular la planilla
208.00 207.00 192.00 196.00 198.00 199.00 135.00 150.00 136.00 140.00 130.00 158.00
TOTAL (min) 1075.00 1078.00 1076.00 1091.00 1030.00 1051.00 762.00 869.00 904.00 868.00 885.00 850.00
TOTAL (hrs) 17.92 17.97 17.93 18.18 17.17 17.52 12.70 14.48 15.07 14.47 14.75 14.17
Fuente: Elaboración propia
160
Anexo 15: Resultado de encuestas
Fuente: Elaboración propia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 2 2 2 3 4 4 4 2 4 2 5 2 4 5 2 2 2 5 5 2 2 4
2 4 2 2 4 4 3 5 1 4 4 5 2 5 5 4 3 3 5 4 4 4 5
3 2 2 2 2 4 5 5 2 2 3 5 4 5 5 4 4 2 5 5 2 4 5
4 3 2 2 4 5 2 2 2 3 2 2 5 5 2 3 4 2 3 4 3 4 3
5 3 4 2 1 4 4 4 2 4 4 4 3 4 3 2 2 2 4 3 1 2 4
6 4 2 3 4 5 3 5 2 4 3 4 5 5 3 4 3 3 5 4 3 4 5
7 2 2 3 3 5 5 5 1 2 2 3 4 5 3 4 4 2 3 5 2 4 5
8 3 2 4 4 4 2 2 3 3 4 2 2 5 4 3 4 2 4 4 2 4 3
9 2 3 3 3 5 4 3 4 2 2 4 5 4 2 2 2 3 5 4 3 2 5
10 4 3 2 2 4 3 4 3 4 3 5 4 5 4 3 2 2 4 5 2 4 4
11 2 2 1 2 5 5 4 4 3 4 3 2 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 2 2 2 2 2 4 5 2 2
2 4 4 3 3 2 4 5 2 5 3 4 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 5
3 4 3 4 4 3 2 4 4 2 5 4 4 5 5 3 4 2 4 5 4 4 5
4 4 5 2 4 4 4 4 3 4 4 2 5 5 4 4 4 3 3 4 3 4 4
5 4 4 2 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 2 2
6 5 4 4 3 5 4 5 5 5 5 2 4 5 4 4 4 3 1 1 5 4 5
7 4 3 2 2 4 2 4 2 2 4 2 4 5 5 3 4 2 3 4 5 4 5
8 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4
9 3 4 4 4 4 2 4 3 5 4 4 4 4 2 4 4 3 4 5 4 4 5
10 4 5 5 2 3 4 5 4 4 5 2 5 5 2 4 4 2 2 2 4 4 2
11 5 4 4 4 2 5 5 5 4 3 4 4 5 4 5 2 2 4 4 4 3 4
Percepción del Proceso de Elaboración de Nómina Antes
Percepción del Proceso de Elaboración de Nómina Después
En
cu
es
tad
oE
nc
ue
sta
do
