INDICE - euskadi.eus€¦ · 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO Para el...
Transcript of INDICE - euskadi.eus€¦ · 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO Para el...
INDICE
8N - PERSPECTIVA DE NEGOCIO
8C - PERSPECTIVA DE CLIENTES
8S - PERSPECTIVA DE SOCIEDAD
8P - PERSPECTIVA DE PERSONAS
INTRODUCCIÓNMETODOLOGÍA
PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: FASE ANALÍTICA1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO2. REVISIÓN DE LA MISIÓN3. REVISIÓN DE LOS VALORES4. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: FASE OPERATIVA5. DESPLIEGUE DE LA VISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN6. MAPA DE PROCESOS7. CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL:
Objetivos Meta del Hospital de Mendaro8. CUADRO DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL:
Despliegue de los Objetivos Meta a Objetivos Estratégicos8N - PERSPECTIVA DE NEGOCIO
8C - PERSPECTIVA DE CLIENTES
8S - PERSPECTIVA DE SOCIEDAD
8P - PERSPECTIVA DE PERSONAS
AGRADECIMIENTOS: PERSONAS PARTICIPANTES EN EL PROCESOINDICE DE ABREVIATURAS UTILIZADAS
32
4
5
96
10
11
12
13
1514
1716
1918
21
2421
2725
3029
3231
33
34
INTRODUCCIÓN
2
Me resulta altamente satisfactorio presentar este PLAN ESTRATÉGICO 2005-2009 por todo loque, a nivel interno, representa de unión, trabajo, ilusiones compartidas y compromiso con la mejoraasistencial, y, a nivel externo, lo que puede significar en resultados y satisfacción de la población.
Tal como expresamos en nuestra Misión, el Hospital de Mendaro es un hospital comarcal dela Red de Osakidetza que provee de servicios sanitarios especializados a la población del Bajo Deba,que engloba como Comarca Geográfica los municipios de Eibar, Elgoibar, Soraluze, Deba, Mutriku yMendaro, en Gipuzkoa, y los de Ermua y Mallabia en Bizkaia.
Con unas instalaciones modernas y de alto nivel técnico y con el potencial humano de 365profesionales cualificados y comprometidos con nuestra Misión, queremos ser, como definimos enla Visión, un Hospital de confianza, por nuestros excelentes resultados, para los, aproximadamente,80.000 habitantes de nuestra comarca y alrededores.
Nuestra oferta hospitalaria incluye 26 especialidades:
Medicina InternaPediatríaAlergologíaCardiologíaDermatologíaDigestivoEndocrinologíaHematologíaNeumología
NeurologíaReumatologíaRehabilitaciónMedicina PreventivaSalud LaboralUrgenciasTraumatologíaCirugía GeneralTocoginecología
UrologíaOftalmologíaOtorrinolaringologíaAnestesiología y ReanimaciónRadiodiagnósticoLaboratoriosFarmaciaAnatomía patológicaAdmisión y Documentación Clínica
INTRODUCCIÓN
3
Con nuestras 102 camas, 4 quirófanos y 2 paritorios, nuestro Hospital de Día Médico-Quirúrgico,42 despachos de consulta y una equilibrada dotación de Pruebas Complementarias (TAC, Ecocardiografía,Prueba de Esfuerzo Cardiológica, Ecografía General y Ginecológica, etc.) hemos alcanzado nivelesasistenciales muy importantes en los últimos años. 7.000 pacientes ingresados, más de 600 partosatendidos, 5.000 intervenciones quirúrgicas y 135.000 consultas realizadas, así como 30.000urgencias atendidas son las grandes cifras del año 2.004 que dan idea del volumen del trabajodesarrollado.
Nuestro interés por mejorar en estos niveles de asistencia, no sólo cuantitativamente sino,sobre todo, cualitativamente, necesitaba un plan de trabajo y una estrategia a seguir, lo que hemosconseguido plasmar en este PLAN ESTRATÉGICO 2.005-2.009 que tiene en sus manos.
Creemos firmemente en su utilidad como herramienta de trabajo y esperamos que su desarrollonos permita alcanzar los fines previstos.
Gorka Sarasola Ochoa de EchagüenDIRECTOR GERENTE
METODOLOGÍA
4
1. Análisis de la situaciónde partida: DAFO
Información Interna
Información del Entorno
2. Revisión de la Misión
3. Revisión de los Valores
4. Definición de la Visión
5. Despliegue de ObjetivosEstratégicos y Pautasde Actuación
INFORMACIÓNINTERNA
INFORMACIÓNDEL ENTORNO
ANÁLISIS DE LASITUACIÓN DE
PARTIDA
REVISIÓN DE LAMISIÓN
REVISIÓN DELOS VALORES
DAFO MISIÓN VALORES
VISIÓNMETA OBJETIVOS
ESTRATEGIASOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MICROPROCESOSPAUTAS DE ACTUACIÓN
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO
6
A través del análisis DAFO, el Hospital realiza un diagnóstico a partir del cual pueden extraerse conclusiones acerca de su situaciónactual analizando los factores internos y externos que le afectan.
Este análisis permite realizar una reflexión sobre aquellos aspectos que deben tenerse en consideración a la hora de elaboraruna planificación estratégica con el objeto de reducir las amenazas y aprovechar las oportunidades que el entorno externo einterno brinda al Hospital.
El análisis interno centra la reflexión en la propia realidadestructural, técnica, operativa, organizativa y humana delHospital. Pretende detectar los puntos fuertes –fortalezas– ydébiles –debilidades– existentes, con el objeto de extraerconclusiones generales que definan la situación interna y quesean relevantes de cara a la reflexión sobre el futuro del Hospital.
En el análisis externo se identifican las fuerzas que inciden enel Hospital y el grado de amenaza y oportunidad que su existenciay evolución pueden tener en su futuro. Se pretende extraerconclusiones generales que definan la situación del entorno yque sean relevantes de cara a la reflexión sobre el futuro delHospital.
DEBILIDADES: Aspectos negativos del Hospitalque suponen una carencia para avanzar en lagestión.
FORTALEZAS: Son los factores internos propiosdel Hospital que favorecen o pueden favorecerel cumplimiento de los objetivos y metas. Sonhechos positivos de la situación del Hospital,que suponen una ventaja competitiva paraavanzar en su gestión.
AMENAZAS: Son aquellos factores externos alHospital que perjudican o pueden perjudicar elcumplimiento de esas mismas metas y objetivos.Son riesgos que se perciben en el entorno, losaspectos que pueden afectar a las posibilidadesde actuación futura del Hospital, que puedencoartar su posibilidad de avance.
FORTALEZAS: Son aquellos factores externosal Hospital, que favorecen o pueden favorecerel cumplimiento de las metas y objetivos.
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO
Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos:❖ Elementos tangibles
➼ Rendimiento de los procesos➼ Los recursos➼ Rendimiento de los proveedores
❖ Aspectos intangibles➼ Las personas. Plantilla del Hospital de Mendaro➼ El sistema de gestión➼ El conocimiento
7
1.1. ANÁLISIS INTERNO
1.2. ANÁLISIS EXTERNOSe lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionandosobre los siguientes aspectos:
❖ Análisis general del entorno.➼ Variables macroeconómicas➼ Variables sociales de la zona➼ Variables tecnológicas➼ Variables legales y políticas
❖ Análisis del sector➼ Rivalidad general del sector➼ Amenaza de nuevos ingresos/competidores➼ Poder de negociación de los proveedores➼ Poder de negociación de los clientes
Fuentes de información para elANÁLISIS INTERNO
➘ Autoevaluación EFQM 2002
➘ Memoria de actividades de 2003
➘ Resultados de las encuestas desatisfacción de los clientes
➘ Informe de quejas yreclamaciones
➘ Resultados de la Encuesta deSatisfacción del Personal 2002.
➘ Memoria económica anual
Fuentes de información para elANÁLISIS DEL ENTORNO
➘ Plan de Salud del Departamentode Sanidad del Gobierno Vasco
➘ Plan Estratégico de Osakidetza
➘ Variables económicas y socialesdel entorno
➘ Plan de Calidad Osakidetza
➘ Eustat
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO
� Falta de una gestión sistemática de los procesos.
� Dificultades para dar respuesta a las necesidades de lista de espera.
� Déficit de recursos estructurales (camas, instalaciones, espacios paraatender la demanda).
� Escasa coordinación con Atención primaria y Servicios Socio- sanitarios.
� Dificultades para generar fidelidad y compromiso en las personas querealizan la actividad en el Hospital de Mendaro debido a la alta rotaciónde personal existente.
� Existencia de muchos puestos unipersonales en los diferentes estamentosy cada vez más especializados.
� Déficit estructural de plantilla. Se prevé un aumento de la demanda queagravará este déficit.
� Inexistencia de una definición de perfiles de competencias necesariospara el desempeño óptimo de las funciones asociadas a cada puestode trabajo.
� Excasa optimización de herramientas informáticas adaptadas a lasnecesidades de gestión de la Organización/ Servicios/ Estamentos.
� Inadecuada gestión del conocimiento.
� Dificultades en la gestión de camas.
� Deficiencias en la gestión de citas de consultas externas.
� Ausencia de un Plan de Comunicación Interna.
� Escaso desarrollo del Liderazgo.
8
1.1. ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
� Existencia de una predisposición favorablepara trabajar por procesos.
� Resultados de actividad, tantocuantitativos como cualitativos, muybuenos. Alta productividad.
� Formar parte de la Corporación deOsakidetza.
� Equipamiento e instalaciones tecnológicasacordes a la cartera de servicios.
� Margen positivo de cara a la mejoracontinua. Adaptabilidad y actitud positivaa los cambios.
� Se dispone de mucha información conmucha facilidad de acceso.
� Alta dotación de herramientasinformáticas.
� Facilidad de comunicación y acceso conDirección.
� Excelentes resultados en las encuestasde satisfacción de los clientes en algunasareas.
� Alto % de ambulatorización de procesosquirúrgicos.
FORTALEZAS
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ANÁLISIS DAFO
� Progresivo envejecimiento de la población (aumento de patologíascrónicas, aumento de estancias largas, tratamientos máscostosos).
� Judicialización de la conflictividad laboral y de la práctica sanitaria.
� Tendencia a la monopolización de los proveedores tecnológicosy farmacéuticos.
� Aumento en las exigencias de los clientes en cantidad y calidadde servicios. Expectativas creciente.
� Rigidez en la conformación y gestión del presupuesto.
� Rigidez de mecanismos formales de reconocimiento de personas.
� Dificultad creciente de contratación de determinados profesionalespor inexistencia en el mercado laboral.
9
1.2. ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
� Aprovechamiento de nuevas tecnologías como“cirugía no invasiva”.
� Desarrollo de alternativas a la hospitalizacióntradicional. Servicio de Hospitalización a Domicilio.
� Posibilidad de potenciar la relación con AtenciónPrimaria y con Hospitales para ofertar una atenciónmás integral al paciente.
� Favorecer alianzas con otros Centros de la Red.
� La potenciación de Residencias de Tercera Edad,Servicio de Asistencia Domiciliaria, etc, puedegenerar una reducción de los tiempos dehospitalización.
� Posibilidad de desarrollo de tecnologías deInformación.
OPORTUNIDADES
2. REVISIÓN DE LA MISIÓN
La Misión es la declaración que define la naturaleza del Hospital, su razón de ser, los clientes a los que se dirige, losservicios que ofrece y las particularidades que distinguen su forma de actuación.
Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a una serie de preguntas clave con el objetivode adaptarse y ser fiel a la realidad actual del Hospital.
Como resultado de la reflexión estratégica realizada por los diferentes grupos se formula la siguiente Misión:
10
El hospital comarcal de Mendaro es una organización de servicios que pertenece a
la red de Osakidetza-SVS. Nuestra misión es satisfacer con criterios de eficiencia y
calidad, las necesidades de salud de la población del Bajo Deba, mediante la provisión
de servicios sanitarios especializados tanto de forma ambulatoria como en régimen
de hospitalización. Para lograrlo, la implicación de todas las personas del hospital es
nuestra clave estratégica.
3. REVISIÓN DE LOS VALORES
Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de otras, una manera de actuar, que reflejan,a nivel global, los comportamientos característicos y mayoritarios de los individuos que la componen.
Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes de la organización y tenerse en cuentaa la hora de elegir las estrategias, planes y acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida y constituirse, endefinitiva en la filosofía de comportamiento del Hospital de Mendaro.
El Equipo Directivo del Hospital de Mendaro es consciente de la trascendencia de los Valores y de que la transmisión delos mismos debe partir de la Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la organización.
11
• ORIENTACIÓN AL CLIENTE• COMPROMISO E IMPLICACIÓN CON LOS OBJETIVOS• ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: trabajamos con ética profesional, criterios de
eficacia y capacidad de trabajo• LIDERAZGO EFECTIVO• TRABAJO EN EQUIPO• GESTIÓN DEL CAMBIO• MEJORA CONTINUA / INNOVACIÓN• ACCESIBILIDAD: relación fluida y cercana entre todos los niveles
Los VALORES del Hospital de Mendaro
4. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
La Visión es la declaración en la que el Hospital de Mendaro resumelas aspiraciones y los logros que desea alcanzar en lo relativo a sunegocio, a sus clientes y al entorno social en el que se desarrolla,en el periodo que abarca el presente plan, es decir, entre el año2005 y el año 2009.
Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómoquiere verse y cómo quiere que le vean.
12
Queremos ser un hospital de confianza, reconocido por sus excelentesresultados y capaz de cumplir sus compromisos con los clientes, profesionalesy sociedad.
Asimismo, pretendemos alcanzar el liderazgo en CMA en el ámbito deOsakidetza-SVS.
Sociedad
Negocio
Cliente
VISIÓN
Personas
5. DESPLIEGUE DE LA VISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Mientras que la Visión establece el punto de llegada, la estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta.
La consecución de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los procesos internos delHospital (elementos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas (elementos intangibles).
Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria de todaslas personas que intervienen en su ejecución y llevan asociados objetivos estratégicos medibles a través de indicadores.
Estos objetivos a su vez se despliegan mediante Pautas de Actuación que se materializan en el Plan Estratégico del Hospital.
14
Visión (Objetivos Meta)
Objetivos Estratégicos
Pautas
NEGOCIO, CLIENTE,SOCIEDAD, PERSONAS
ESTRATEGIA1
ESTRATEGIA2
ESTRATEGIAN
P1 P2 P3 P4 P5 PM
5. DESPLIEGUE DE LA VISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
El Cuadro de Mando Estratégico
En el Cuadro de Mando Estratégico se recogen los ObjetivosMETA, los Objetivos Estratégicos, las Pautas de Actuación y los
Macroprocesos responsables de realizarlas.
• Una vez identificadas las Estrategias necesarias para alcanzarla Visión y agrupadas en su perspectiva correspondiente, lasiguiente fase es desplegar la Visión en Objetivos META -1ºdespliegue- medibles y evaluables mediante los indicadores quellevan asociados y las metas cuantificadas que se han establecido.
• Los Objetivos META se despliegan a su vez en ObjetivosEstratégicos -2º despliegue-, que se pretenden alcanzar através de las Pautas de actuación. Estas pautas son asignadasa uno o a varios Macroprocesos -3º despliegue-.
15
VISIÓN
1º DESPLIEGUE
OBJETIVOS META
RESULTADOS EN NEGOCIO (subcriterio 9a)
RESULTADOS EN CLIENTES (criterio 6)
RESULTADOS EN PERSONAS (criterio 7)
RESULTADOS EN SOCIEDAD (criterio 8)
RESULTADOS EN ACTIVIDAD INTERNA / PROCESOS(subcriterio 9b)
PERSONAS INTERNA / PROCESOS(criterio 7)
2ºDESPLIEGUE
MACROPROCESOS
PAUTAS DE ACTUACIÓN
UR CC HM HQ HDQM SSGGA SSNA
3ºDESPLIEGUE
6. MAPA DE PROCESOS
En nuestro Hospital como en el resto de organizaciones existe una red de procesos que precisan gestionarse ymejorarse,algunos de los cuales son criticos o claves para el éxito estrategico del Hospital y la obtención de resultados.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión,enel que se identifican,entienden y ordenan los procesos de modo coherente.
16
Los procesos se pueden clasificar en:
Procesos EstratégicosSon los que guían a la organización hacia el cumplimiento de su misión y objetivos. Como ejemplos pueden mencionarsela evaluación de la satisfacción de los usuarios o la elaboración y desarrollo del propio plan estrategico.
Procesos Específicos u OperativosSon aquellos donde se desarrollan las actividades relacionadas con la asistencia sanitaria.Pueden distinguirse tres grupos:
� Procesos Asistenciales: Desarrollan las actividades fundamentales de la organización con el fin de cmplir su misión.Consultas, Urgencias, Hospitalización médica, Hospitalización Quirurgica. Son los que guardan relación directa conlos clientes, por lo que tienen un gran impacto sobre la satisfacción de éstos.
� Procesos de Apoyo Asistencial: Interaccionan de forma general con cualquiera de los procesos Asistenciales. Enalgunos casos su relación con el paciente puede ser directa,pero siempre bajo la prescripción y/o supervisión deun proceso Asistencial, por ejemplo Terapias como Rehabilitación o Transfusiones o Pruebas Complementarias comoRadiodiagnostico o pueden tener una relación indirecta como Anatomía Patologica.
� Procesos de Apoyo Administrativo: Gestionan todos los aspectos administrativos necesarios para llevar acabo elresto de procesos especificos:Gestión de Admisiones, Archivo, Servicios de Atención al Paciente y Usuario.
Procesos de Apoyo de Recursos GeneralesProcesos que llevan a cabo actividades de soporte para toda la organización, así como la gestión general de los recursos:Hosteleria, Gestión Economico-Finanaciera, Gestión Aprovisionamiento, Gestión Instalaciones…
6. MAPA DE PROCESOS DEL HOSPITAL DE MENDARO
17
Autoeval. EFQM
Revis. Sist. Gestión
Gestión de Alianzas
Planificación Estratégica yMejora Continua del
Sistema
Contrato Programa
Control de Gestión
Voz de Clientes yTrabajadores
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS ESPECÍFICOS
Adm
isió
m y
Doc
. Clín
ica
SAPU
H. Tradicional Hospital de DIA
HOSPITALIZACIÓN
CLI
ENTE
con
nece
sida
des
de a
sist
enci
a
H. Tradicional UCSI
HOSPITALIZACIÓN QUIRÚRGICA
CONSULTAS
URGENCIAS
CLIEN
TEcon necesidades satisfechas
Radiología
Laboratorio
A. Patológica
P. Especiales
Esterilización
M. Preventiva
Farmacia
Rehabilitación
Gestión dePersonas
GestiónTecnología y SI
GestiónInstalaciones
GestiónAprovisionamiento
Gestión EconómicoFinanciera
GestiónHostelera
PROCESOS DE APOYO DE RECURSOS GENERALES
7. OBJETIVOS META: CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL
18
Cuadro de Mandos mensual
Cuadro de Mandos mensual
Cuadro de Mandos mensual
Cuadro de Mandos mensual
Informe Progreso Plan CalidadMendaro
Informe Progreso Plan CalidadMendaro
Cuadro de Mandos Osakidetza
0
40 días
0
N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
Mejorar la accesibilidad en CCEE
Mejorar la accesibilidad en actividad quirúrgica
Mejorar la accesibilidad en PPCC
Mejorar eficiencia
Mejorar la calidad del proceso asistencialintrahospitalario
Mejorar la continuidad en la atención
Liderar la CMA en la Comunidad Autónoma Vasca
% de pacientes con demora deprimeras consultas > 30 días
Demora media quirúrgica
% pacientes en lista esperac/demora > 1 mes
Grado de cumplimiento del Plan deCalidad del Hospital
Nº de protocolos conjuntosaplicados
%CMA/PAG+PAL+Extraord.
Mendaro 48%Eibar 50%
48 días
Mendaro 40%Eibar 5%
N.E.
N.E.
51% / 2º
PERSPECTIVA DE NEGOCIO
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
> 95%
>= 1 espec+ 70% espec
Ser el 1º
CÓDIGO OBJETIVO META INDICADOR META 2005 META 2009 FUENTE DE INFORMACIÓN
C1
C2
C3
C4
C5
Mejorar la satisfacción de los pacientes conla accesibilidadMejorar la satisfacción de los pacientes conla información recibidaMejorar la satisfacción de los pacientes conel dolorMejorar la satisfacción de los pacientes conlas instalaciones/confort
Mejorar la satisfacción con el trato
Media de la valoración positivarespecto al área de información
Índice área dolorS/ Contrato Programa
Media de la valoración positivarespecto a las instalaciones
Media de la valoración positivarespecto al trato
Encuesta de satisfacción dePacientes y Usuarios
Encuesta de satisfacción dePacientes y Usuarios
Encuesta de satisfacción dePacientes y Usuarios
Encuesta de satisfacción dePacientes y Usuarios
Encuesta de satisfacción dePacientes y Usuarios
PERSPECTIVA DE CLIENTE
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
92,50%
90,60%
93,83%
98,08%
>= 94%
> 95%
> 95%
> 96%
CÓDIGO OBJETIVO META INDICADOR META 2005 META 2009 FUENTE DE INFORMACIÓN
7. OBJETIVOS META: CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL
19
Reducir el impacto medioambientalIncrementar el reconocimiento como Hospitalcomprometido con la sociedad
S1
S2 nº reconocimientos en prensa,premios, Q según EFQM, ISO, etc...
Plan de gestión de residuos.Ekoscan
Diarios de prensaInforme de gestión
PERSPECTIVA DE SOCIEDAD
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
0 > 1
CÓDIGO OBJETIVO META INDICADOR META 2005 META 2009 FUENTE DE INFORMACIÓN
P1
P2
P3
Incrementar la capacitación o desarrollo integral-técnica y relacional- de los profesionalesIncrementar el compromiso/implicación ymotivación del personal
Aumentar la satisfacción global de los trabajadores Satisfacción Global del Personal
Informe Anual
Informe Anual
Encuesta de satisfacciónde Personas
PERSPECTIVA DE PERSONAS
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
53% > 60%
CÓDIGO OBJETIVO META INDICADOR META 2005 META 2009 FUENTE DE INFORMACIÓN
8N. CUADRO DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: PERSPECTIVA DE NEGOCIO
21
Despliegue de los Objetivos META. OBJETIVOS Estratégicos y Pautas de Actuación
El Cuadro de Mando Estratégico
Para cada objet ivo META se detal lan los objet ivosEstratégicos, las Pautas de Actuación que van a facilitarsu alcance y el / los Macroprocesos asignados para realizarlas Pautas de Actuación.
La perspectiva de Negocio (N) -directamente relacionada conel Criterio 9 del Modelo EFQM- hace referencia a aquelloselementos relacionados con las actividades del Hospital y susaspiraciones de crecer y destacar desde el punto de vistaorganizacional, técnico y competitivo.
8N. Perspectiva de Negocio
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N1 Mejorar accesibilidad CC.EE% de pacientes con demora de
primeras consultas >30 días D. MÉDICACuadro de Mando
MensualMendaro 48%
Eibar 50% 0 UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N1_1 Disminuir cancelaciones motivo hospital % cancelaciones CCEE D. MÉDICA AS-400 12% <8%
N1_2 Incrementar la actividad CCEE Nº de consultas realizadas D. MÉDICA AS-400 135.000 Incr. 2% anual
N1_3 Incrementar el número de altas en CC % de altas sobre número de CCrealizadas D. MÉDICA AS-400 17% >25%
N1_4 Mejorar la gestión de las citas JEFE ADMISIÓN ENCUESTA N.EGrado de satisfacción del clientecon la gestión citas
N1_5 Incrementar el número de consultasespecializadas en el ambulatorio de Eibar D. MÉDICA AS-400 55%% especialidades Eibar / Total 70%
22
8N. Perspectiva de Negocio (cont.)
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N3 Mejorar accesibilidad PPCC % pacientes en lista esperac/ demora >1 mes D. MÉDICA
Cuadro de MandoMensual
Mendaro 40%Eibar 5% 0 UR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N3_1 Disminuir cancelaciones motivo hospital % cancelaciones por prueba D. MÉDICA / D. GESTIÓN AS-400 11% <2%
N3_2 Aumentar actividad(disponibilidad y rendimiento) Nº de pruebas realizadas D. MÉDICA AS-400 20.000 Incr. 3% anual
N3_3 Mejorar gestión de PPCC Realización e implant/de planesde coord. D. MÉDICA Informe anual 2 2/año
N3_4 Adecuar la prescripción de pruebascomplementarias D. MÉDICA Informe anual 2Nº de protocolos realizados 2/año
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N2 Mejorar accesibilidad enactividad quirúrgica
Demora media quirúrgica D. MÉDICACuadro de Mando
Mensual 48 días 40 días UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N2_1 Aumentar la actividad y el rendimiento delos quirófanos % de utilización de quirófanos D. MÉDICA AS-400 80% 84%
23
8N. Perspectiva de Negocio (cont.)
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N5Mejorar la calidad del proceso
asistencial intrahospitalarioGrado cumplimiento Plan de
Calidad Mendaro COMITÉ DE CALIDADInforme Progreso Plan
Calidad N.E. > 95 % UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N5_1 Minimizar los Riesgos derivados de laasistencia sanitaria
Prevalencia pacs INIncidencia acumulada IAIQ s/proc.
Evaluación externa PVPCIN% accidentes
D. GERENTESº MEDICINA PREVENTIVA
Informe anual
P.I.N. = 2,3IAIQ (ROD) = 0
IAIQ (HIST) = 7,1IAIQ (COLON) 27Accidentes = 0,2
N5_2 Racionalizar los criteriosde ingreso urgente
% de urgencias ingresadas sobreurgencias atendidas D. MÉDICA AS-400
PCH URGENCIAS 13% 11%
N5_3 Disminuir la variabilidad de la atenciónasistencial Nº de procesos estandarizados D. MÉDICA Informe anual N.E. 20 GRDs+frec.
N5_4 Potenciar las consultas de alta resolución D. MÉDICA Informe anual 0Nº de consultas de alta resolución 4
P.I.N. <7%IAIQ ROD. <4%
PROS. 4-12%Cólon 16-30%CAD 1º<2%CAD 2ª<4%
PVP CIN positivo% accidentes <0,5%
N5_5 Mejorar el cumplimiento de loscompromisos de calidad U. CALIDAD Evaluación Contrato
Programa80%% de cumplimiento del CP
Calidad 95%
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N4 Mejorar la eficiencia IND. ESPECÍFICO PARAC/OBJETIVO ESPECÍFICO CONSEJO DIRECCIÓN
Cuadro de MandoMensual UR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N4_1 Reducir estancias innecesarias Estancia media CONSEJO DIRECCIÓN AS-400 4,7 días <4 días
N4_2 Mejorar coordinación interna Nº de protocolos elaborados eimplantados D. MÉDICA Informe anual 2 2/año
N4_3 Mejorar la Prescripción de fármacos% de fármacos dispensados no incluidos
en guía farmacológica del Hospital D. MÉDICASAP
AS-400 5% <2%
N4_4 Implantar un sistema de gestiónpor procesos UNIDAD DE CALIDAD Informe anual 1Nº de procesos gestionados
ISO 9001-2000 7
24
8N. Perspectiva de Negocio (cont.)
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N7Liderar la CMA en la Comunidad
Autónoma Vasca % CMA/PAG+PAL+Extraord. D. MÉDICACuadro de Mandos
Osakidetza 51% / 2º 1º puesto UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N7_1 Incrementar el porcentaje deambulatorizados sobre ambulatorizables
% procesos ambulatorizados /ambulatorizables D. MÉDICA AS-400 59% >65%
N7_2 Aumentar la cartera de procesosambulatorizables
Nº de GRDs ambulatorizados /Total de GRDs ambulatorizables D. MÉDICA AS-400 >=1 2/año
COD DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
N6 Mejorar la continuidad de la atenciónnº de protocolos conjuntos
aplicados D. MÉDICAInforme Progreso Plan
CalidadMendaro
N.E.>=1 por especen el 70% de
especUR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
N6_1 Mejorar la coordinación con Attn Primaria Nº de protocolos D. MÉDICA >=1 3/año
N6_2 Mejorar coordinación con centrosconcertados, residencias, media y larga
estancia, otros hospitalesNº de protocolos /
nº centros con coordinación D. MÉDICA Informe anual >=1 100%
Informe anual
8C. CUADRO DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: PERSPECTIVA DE CLIENTEDespliegue de los Objetivos META. OBJETIVOS Estratégicos y Pautas de Actuación
El Cuadro de Mando Estratégico
Para cada objetivo META se detallan loa objetivos Estratégicos,las Pautas de Actuación que van a facilitar su alcance y el / losMacroprocesos.
La perspectiva de Clientes (C) -directamente relacionada conel Criterio 6 del Modelo EFQM- hace referencia a aquellosaspectos relacionados con la calidad percibida por los Clientesdel Hospital.
8C. Perspectiva de Clientes
25
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Mejorar la satisfacción de los pacientescon la accesibilidad
IND. ESPECÍFICO PARAC/OBJETIVO ESPECÍFICO D. MÉDICA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios VECOE UR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Mejorar percepción en demora hastaprimer contacto médico (urgencias) U-11 D. MÉDICA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 80,10% 84,5%
Mejorar el cumplimieto de horade cita en CCEE C-14, C15 D. MÉDICA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 53,6% 80%
Nº especialidades c/oferta T/Nº Total especialidades D. MÉDICA
Informeanual 6% 18%Ampliar la oferta horaria del servicio
en CCEE
COD.
C1
C1_1
C1_2
C1_3
26
8C. Perspectiva de Clientes (cont.)
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Mejorar la satisfacción de lospacientes con el dolor Indice area dolor D. MÉDICA Encuesta Satisfacción de
Pacientes y Usuarios 90,60% UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Implantación progresiva del Protocolodel Dolor en el Hospital
% Implantación delprotocolo D. MÉDICA Encuesta Satisfacción de
Pacientes y Usuarios 25% 100%
>95%
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Mejorar la satisfacción de los pacientescon la información recibida
Media de la valoración positivarespecto al area de Información CONSEJO DIRECCIÓN Encuesta Satisfacción de
Pacientes y Usuarios 92,5% UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Mejorar la percepción sobre la informaciónaportada por personal sanitario
(H21+H25)/2CMA (14+15)/2
D. MÉDICAD. ENFERMERIA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 92% >=94%
Mejorar la información recibida sobre elfuncionamiento interno del Hospital H-7
D. ENFERMERÍAD. ECONÓMICA
D. MÉDICA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 31,20% 70%
>=94%
COD.
C2
C2_1
C2_2
COD.
C3
C3_1
8C. Perspectiva de Clientes (cont.)
27
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Mejorar la satisfacción de los pacientescon las instalaciones/confort
Media de la valoración positivarespecto a las instalaciones
D. GESTIÓNECONÓMICA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 93,83% UR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Mejorar la percepción con lasinstalaciones
H-34, H-35, U-29, U-30,C-37, C8, C37, 1 y
37,4, C39, C41, C38_4, C39_3CM29_1, CM29_4
GESTIÓN ECONÓMICAEncuesta Satisfacción de
Pacientes y Usuarios87,4%85,6%
H>90%Resto>95%
Mejorar la percepción sobreel ambiente
U-31, H37 y C37-1, C21 y C22 GESTIÓN ECONÓMICA Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 92,3% 95%
>95%
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Mejorar la satisfacción con el trato Media de la valoración positivarespecto al trato Indice area trato CONSEJO DIRECCIÓN Encuesta Satisfacción de
Pacientes y Usuarios 98,08% UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Mejora sobre la identificación delpersonal % personal identificado GESTIÓN ECONÓMICA Informe anual 89% 100%
Potenciar el respeto a la intimidad H28, U25, C33 YCMA21 D. MÉDICAD. ENFERMERÍA
Encuesta Satisfacción dePacientes y Usuarios 97,70% >=95%
>96%
COD.
C4
C4_1
C4_2
COD.
C5
C5_1
C5_2
8S. CUADRO DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: PERSPECTIVA DE SOCIEDADDespliegue de los Objetivos META. OBJETIVOS Estratégicos y Pautas de Actuación
El Cuadro de Mando Estratégico
Para cada objetivo META se detal lan loa objetivosEstratégicos, las Pautas de Actuación que van a facilitar sualcance y el / los Macroprocesos asignados para realizarlas Pautas de Actuación.
La perspectiva de Sociedad (S) -directamente relacionada conel Criterio 8 del Modelo EFQM- tiene en cuenta a quienes serelacionan con el Hospital de Mendaro, pero no como clienteso proveedrores, sino como miembros de la comunidad en laque el Hospital se desenvuelve.
8S. Perspectiva de Sociedad
29
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Reducir el impacto medioambiental INDICADOR ESPECÍFICO P/COBJ ESPECÍFICO D. ECONÓMICA Plan de gestión de
residuos, Ekoscan UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Disminuir el número de residuossanitarios Grupo 1
nº kg/cama día residuoasimilable a urbano, (tipo I) D. ECONÓMICA Informe anual 15Kg/c/d 10Kg/c/d
Disminuir el número de residuossanitarios Grupos 2 y 3
nº kg/cama día residuobiosanitario (tipo II y III) D. ECONÓMICA Informe anual 570gr/c/d 500gr/c/d
Incrementar la cantidad de materialreciclado, adecuadamente segregado 50Kg/día 100Kg/día
nº kg. material reciclado:papel, vidrio, tonner, pilas, etc. D. ECONÓMICA EKOSCAN
COD.
S1
S1_1
S1_2
S1_3
8S. Perspectiva de Sociedad (cont.)
30
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Incrementar el reconocimiento comoHospital comprometido con la sociedad
Nº de reconocimientosrecibidos CONSEJO DIRECCIÓN Diarios de prensa
Informe anual 1 UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Incrementar la implicación conlos agentes sociales
Nº actividades realizadas conagentes sociales CONSEJO DIRECCIÓN Prensa 1 >1 al año
Obtener reconocimientos externosbasados en la gestión del hospital
Nº de reconocimientos recibidos CONSEJO DIRECCIÓN Euskalit, Aenor 0 >1 al año
>1 al año
COD.
S2
S2_1
S2_2
8P. CUADRO DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: PERSPECTIVA DE PERSONASDespliegue de los Objetivos META. OBJETIVOS Estratégicos y Pautas de Actuación
El Cuadro de Mando Estratégico
Para cada objetivo META se detal lan loa objetivosEstratégicos, las Pautas de Actuación que van a facilitarsu alcance y el / los Macroprocesos asignados para realizarlas Pautas de Actuación.
La perspectiva de Personas (P) -directamente relacionada conel Criterio 7 del Modelo EFQM- hace referencia a aquellosaspectos relacionados con la propia gestión de las personasque forman parte del Hospital.
8P. Perspectiva de Personas
31
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Incrementar la capacitación o desarrollo integral-técnica y relacional- de los profesionales
INDICADOR ESPECÍFICO P/COBJETIVO ESPECÍFICO D. RRHH Informe anual UR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Implantar una Gestión Integralde la formación
% de acciones formativasrealizadas atendiendo a este
nuevo tipo de enfoqueD. RRHH Informe anual 0% 100%
Potenciar el Plan de Prevención Plan de Prevenciónelaborado e implantado D. RRHH Informe anual N.E 100%
Fomentar la sensibilidad por la eficacia(orientación a resultados) y
eficiencia en el trabajoN.E 100%
% Servicios conPlan de Gestión anual
CONSEJODIRECCIÓN Informe anual
Impulsar el Plan de Euskaldunización Plan de Euskaldunizaciónimplantado D. RRHH Informe anual N.E 100%
Potenciar / impulsar laGestión del Conocimiento
Plan de Gestión Conocimientoimplantado D. RRHH Informe anual N.E 100%
Implantar un sistema de Gestión porCompetencias “en cascada”
(empezando por la figura “líder”)
Grado de implantación de laGestión por Competencias en
Mandos IntermediosGERENTE Informe anual N.E 100%
COD.
P1
P1_1
P1_2
P1_3
P1_4
P1_5
P1_6
8P. Perspectiva de Personas (cont.)
32
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Aumentar la satisfacciónglobal de los trabajadores
Satisfacción globalde las personas D. RRHH Encusta Satisfacción
Personas 2,97 UR CC HMHQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Aplicación de la Encuesta deSatisfacción de Personal
Aumentar la percepciónpositiva sobre la participación 2,87 3,00
Aumentar la valoración positivade la comunicación interna 2,86 3,00
3,10
3,10 3,15Aumentar la valoración positivacon la promoción y el desarrollo
profesionalAumentar la valoración positiva
sobre la formación 2,84 3,00
Mejorar el conocimiento porparte del personal de la prácticay estrategia de la organización
2,53 2,75
2,74 2,80Aumentar la valoración positivadel reconocimiento
Mejorar el conocimiento porparte del personal de la misión,
visión y valores3,00
Mejorar el % de respuesta a laencuesta 55,3% >=58%
DENOMINACIÓN INDICADOR RESPONSABLE FUENTEINFORMACIÓN 2005 2009 DESPLIEGUE
Incrementar el compromiso / implicacióny motivación del personal
INDICADOR ESPECÍFICO P/COBJEITVO ESPECÍFICO D. RRHH Informe anual UR CC HM
HQ+Q
HDMQ
SSGGA
SSNA
Implantar un Plan deComunicación Interna
Plan de Comunicaciónelaborado e implantado RRHH Informe anual N.E 100%
Estimular la participación enactividades de mejora
% personas participando enactividades de mejora
CONSEJODIRECCIÓN Informe anual N.E >40%
Desarrollar MecanismosReconocimiento
N.E 1 al añoNº actividades reconocimientoejecutadas RRHH Informe anual
Plan de Acogida al personal denuevo ingreso
Nº Planes de Acogida realizados/Nº personas de nuevo ingreso RRHH Informe anual N.E 100%
COD.
P2
P2_1
P2_2
P2_3
P2_4
COD.
P3
Mejorar el índice de satisfacciónglobal 2,97 3,10
AGRADECIMIENTOS: PERSONAS PARTICIPANTES EN EL PROCESO
33
Queremos agradecer la participación e implicación de las siguientes personas en el desarrollo de este proceso de reflexión:
Gorka Sarasola Ochoa de EchagüenAmaia Leiaristi AretaJuan Ignacio Huarte PañoJuan Ramon de la Puente PagolaNerea Larrañaga Garaikoetxea
Arregi NereaArrosagaray PeioBacaicoa AmaiaBaskaran EliBereinkua MarianBernardo PilarCastiella AgustinDe la Rica Matxalen
Fernández RemeGalarraga IñigoGorosabel AldoGorritxo JesúsGurruchaga NicolásIbaceta LuciLarrañaga AintzaneLegasa Lurdes
López FélixMariñan RicardoMartinez JoaquínRuiloba Jose LuisSendino IreneUgarte MarioVillalonga Jorge
Arregi NereaArrosagaray PeioBacaicoa AmaiaGalarraga IñigoGorritxo Jesús
Gurruchaga NicolásIbaceta LuciLegasa LourdesLopez FélixMartÍnez Joaquín
Suquía VerónicaUgarte MarioVillalonga Jorge
EQUIPO DIRECTIVO
GRUPOS DE REFLEXIÓN
GRUPOS DE DESPLIEGUE
ÍNDICE DE ABREVIATURAS UTILIZADAS
34
COD.DAFO Método de análisis interno y externo de una organización.EFQM Fundación Europea para la gestión de la calidadEUSTAT Intituto Vasco de EstadísticaSVS Servicio Vasco de SaludCMA Cirugía Mayor AmbulatorioUR UrgenciasCC ConsultasHM Hospitalización MédicaHQ Hospitalización QuirúrgicaHDQM Hospital de Día Médico-QuirúrgicoSSGGA Servicios Sanitarios GeneralesSSNA Servicios de ApoyoSAPU Servicio de Atención al paciente y al usuarioDoc. DocumentaciónRevis. RevisiónSist. SistemaUCSI Unidad de Cirugía sin ingresoA. Patológica Anatomía PatológicaP. Especiales Pruebas EspecialesM. Preventiva Medicina PreventivaSI Sistemas de InformaciónH HospitalCCEE Consultas ExternasPPCC Pruebas ComplementariasPAG Procedimiento Anestesia GeneralPAL Procedimiento Anestesia LocalNE No existe
ISO Organización Internacional para la EstandarizaciónQ CalidadEkoscan Método para el diagnóstico y mejora de la gestión
medioambientalAS 400 Sistema Operativo informáticoSAP Sistema Operativo InformáticoIND IndicadorPACS PacientesIN Infección NosocomialIAIQ Infección Acumulada Intervención QuirúrgicaPVPCIN Programa de Vigilancia para el Control de la Infección
NosocomialCP Contrato programaPCH Puesto Clínico HospitalarioROD RodillaHIST HisterectomíaGRD Grupo relacionado con el diagnósticoPROS PróstataCAD CaderaU. CALIDAD Unidad de CalidadESPEC EspecialidadP/C Para cadaD. RRHH Dirección de Recursos HumanosCAV Comunidad Autónoma VascaResiduo I Residuo asimilable a urbanoResiduo II y III Residuo biosanitario