INFLUENCIA DEL GERENTE EDUCATIVO EN LA MOTIVACIÓN Y EL...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS INFLUENCIA DEL GERENTE EDUCATIVO EN LA MOTIVACIÓN Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Autora: Lcda. Andreina Roo Tutora: Dra. María Valbuena Maracaibo, enero 2013
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INFLUENCIA DEL GERENTE EDUCATIVO EN LA MOTIVACIÓN Y ELDESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE
Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Autora: Lcda. Andreina Roo
Tutora: Dra. María Valbuena
Maracaibo, enero 2013
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AGRADECIMIENTO
A mis padres Nerio e Irene porque fueron ellos los que
me dieron el ser y me supieron llevar por el camino del bien.
A mi hijo Andrés Eduardo quien me ha dado fuerza
para seguir luchando cada día de mi vida.
A mis hermanas Andrea y Adreana por apoyarme en
todo momento.
A mis sobrinas Kristhin, Alejandra y Alexandro que me
han brindado todo su amor y ternura.
A mi amiga Yubisay Luengo quién puso un granito de
arena y logro levantarme el ánimo en todos los momentos
difíciles.
5
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación, símbolo de todo mi
esfuerzo, dedicación y sacrificio principalmente.
A Dios por darme la vida, fuerza de voluntad y fe para lograr
siempre todo lo que me propongo, dándome grandes alegrías y
también grandes desilusiones en mi vida de estudiante, pero que al
final, simplemente fueron tropiezos que lograron hacerme crecer
como persona y fortalecerme como buena cristiana.
A mis padres que en todo momento de mi carrera
representaron el apoyo, la confianza y sobre todo el amor.
A mi hijo Andrés Eduardo, me ha dado fuerza para seguir
luchando cada día de mi vida.
A mis Hermanas que me comprendieron en todo momento.
A mis sobrinas Kristhin, Alejandra y Alexandro que me han
brindado todo su amor y ternura.
A mis profesoras María Valbuena, y Roselia Morillo que con
su ayuda y conocimientos logre culminar el trabajo de investigación
con satisfacción.
A mi amiga Yubisay Luengo que me brindo su ayuda y apoyo
en todo momento.
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INDICE GENERALPágs.
FRONTISPICIO.................................................................................................... 2VEREDICTO ........................................................................................................ 3AGRADECIMIENTO............................................................................................. 4DEDICATORIA..................................................................................................... 5INDICE GENERAL ............................................................................................... 6ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................ 9ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................... 10ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................ 11ÍNDICE DE GRÁFICOS ....................................................................................... 12RESUMEN ........................................................................................................... 13ABSTRACT .......................................................................................................... 14INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 15
CAPITULO I: EL PROBLEMA1.1. Planteamiento del Problema........................................................................ 18
1.2. Objetivos de la Investigación ....................................................................... 22
1.2.1. Objetivo General ................................................................................ 22
1.2.2. Objetivos Específicos......................................................................... 22
1.3. Justificación de la Investigación................................................................... 23
1.4. Delimitación de la Investigación................................................................... 23
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO2.1. Antecedentes de la Investigación ................................................................ 26
2.2. Bases Teóricas ............................................................................................ 31
2.2.1. Motivación……………....................................................................... 31
2.2.1.1. Niveles de Motivación.......................................................... 33
2.2.1.1.1. Motivación Extrínseca.......................................... 33
2.2.1.1.2. Motivación Intrínseca........................................... 34
2.2.1.1.3. Motivación Transcendental.................................. 35
2.2.1.2. Dimensiones de la Motivación... .......................................... 35
2.2.1.2.1. Expectativas…..................................................... 35
2.2.1.2.2. Recompensa ....................................................... 36
a) Recompensa de tipo Económico..................... 36
b) La Promoción o el ascenso............................. 37
c) El reconocimiento y la recompensa social ...... 37
d) Recompensas de grupo o generales .............. 37
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e) Metas .............................................................. 38
2.2.1.3. Teorías de la Motivación...................................................... 38
2.2.1.3.1. Teoría de las Necesidades de Maslow................ 38
2.2.1.3.2. Teoría de la Modificación de la Conducta de B.Skinner ................................................................ 41
2.2.1.3.3. Teoría de la Motivación-Higiene.......................... 42
2.2.1.3.4. Teoría de la equidad de Stacy Adams ................ 44
2.2.1.3.5. Teoría de Porter y Lawler.................................... 44
2.2.1.4. Modelo de Motivación del Empleado y Desempeño delTrabajador ........................................................................... 46
2.2.2. Desempeño Laboral ......................................................................... 47
2.2.2.1. Elementos del desempeño laboral ...................................... 47
2.2.2.1.1. Conocimientos .................................................... 47
2.2.2.1.2. Comunicación ..................................................... 48
2.2.2.1.3. Trabajo en Equipo............................................... 49
2.2.2.2. Factores actitudinales que influyen en el desempeño laboraldel Personal Docente .......................................................... 50
2.2.2.2.1. Satisfacción del trabajo ....................................... 50
2.2.2.2.2. Autoestima .......................................................... 51
2.2.2.2.3. Capacitación del trabajador................................. 52
2.3. Bases Legales de la Investigación............................................................... 52
2.4. Sistema de Variables ................................................................................... 55
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO3.1. Tipo de Investigación................................................................................... 58
3.2. Diseño de la Investigación ........................................................................... 58
3.3. Población..................................................................................................... 59
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ..................................... 60
3.5. Validez ......................................................................................................... 61
3.6. Confiabilidad ................................................................................................ 61
3.7. Análisis de los Datos.................................................................................... 62
3.8. Procedimiento de la Investigación ............................................................... 63
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS4.1 Análisis e Interpretación de los resultados .................................................. 65
8
CONCLUSIONES................................................................................................. 94
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 97
ANEXOS .............................................................................................................. 101
9
ÍNDICE DE CUADROSPágs.
Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables............................................... 56
Cuadro N° 2. Distribución de la Población ........................................................... 60
10
ÍNDICE DE FIGURASPágs.
Figura N° 1: La jerarquía de las necesidades según Maslow.............................. 40
Figura Nº 2: Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relationsand Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979.......... 43
11
ÍNDICE DE TABLASPágs.
Tabla N° 1: Motivación Extrínseca ....................................................................... 66
Tabla N° 2: Motivación Intrínseca......................................................................... 68
Tabla N° 3: Motivación Transcendental................................................................ 70
Tabla N° 4: Expectativas ...................................................................................... 72
Tabla N° 5: Recompensa ..................................................................................... 74
Tabla N° 6: Metas................................................................................................. 75
Tabla N° 7: Conocimientos................................................................................... 78
Tabla N° 8: Comunicación.................................................................................... 80
Tabla N° 9: Trabajo en Equipo ............................................................................. 84
Tabla N° 10: Satisfacción del trabajo ................................................................... 86
Tabla N° 11: Autoestima ...................................................................................... 89
Tabla N° 12: Capacitación.................................................................................... 91
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ÍNDICE DE GRÁFICOSPágs.
Gráfico N° 1: Motivación Extrínseca..................................................................... 66
Gráfico N° 2: Motivación Intrínseca ...................................................................... 69
Gráfico N° 3: Motivación Transcendental ............................................................. 71
Gráfico N° 4: Expectativas ................................................................................... 73
Gráfico N° 5: Recompensa................................................................................... 75
Gráfico N° 6: Metas .............................................................................................. 77
Gráfico N° 7: Conocimientos ................................................................................ 79
Gráfico N° 8: Comunicación ................................................................................. 81
Gráfico N° 9: Trabajo en equipo ........................................................................... 84
Gráfico N° 10: Satisfacción del trabajo................................................................. 87
Gráfico N° 11: Autoestima.................................................................................... 89
Grafico N° 12 Capacitación .................................................................................. 91
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Roo V., Andreina del C. Influencia del Gerente Educativo en la Motivación y elDesempeño Laboral del personal docente. Trabajo de Grado para optar al título deMagíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidadesy Educación. Maracaibo, 2013. p. 128.
RESUMEN
La investigación tuvo como finalidad analizar la influencia del gerente educativo en lamotivación y el desempeño laboral del personal docente en las Escuelas NacionalesBolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida. El estudiose fundamentó en los Postulados de Maslow (1993), Dubrin (2003), entre otros para lavariable Motivación; así como Chiavenato (2000), Bittel (2000), y Stoner (1994), entreotros, para sustentar la Variable Desempeño Laboral. Para lograr tal propósito, serealizo un estudio descriptivo, con un diseño no experimental-transaccional, puesto que,no se manipulan las variables, y es de campo, debido a que la recolección deinformación se realizó directamente en el lugar donde se aprecian las situaciones deestudio. La población es censal y estuvo constituida por tres (3) directores y cincuenta ycuatro (54) docentes que laboran en las Escuelas Nacionales Bolivariana Cacute, LuisOrlando Monsalve, la Mucuchache, ubicadas en el Municipio Rangel-Estado Mérida.Para recolectar la información se utilizó la técnica de la encuesta, que permite elcontacto directo con la población en estudio, mediante dos cuestionarios contentivos de36 ítems cada uno, con cinco (5) escalas de alternativas los cuales permitieron medirlas variables motivación y desempeño laboral. La validación de los instrumentos sedetermino a través de de la validez de contenido, los mismos fueron sometidos a larevisión de cinco (5) expertos, quienes expusieron las observaciones. Se aplicaron losinstrumentos, se tabularon y se analizó a través de la estadística descriptiva.Igualmente, se construyó una tabla de distribución de frecuencias para cumplir dichoanálisis. Los resultados obtenidos permitieron concluir que los docentes presentan unnivel motivacional medio, a causa de la falta de una comunicación efectiva, falta deestímulos y recompensas, poca estimulación laboral, poca capacitación y actualizaciónde conocimientos; esto ratifica de manera categórica que el gerente educativo descuiday no toma en cuenta totalmente los niveles y dimensiones motivacionales; así comotambién los factores actitudinales del desempeño laboral que estimulan al docentedentro de su puesto de trabajo y propósitos personales. Se recomendó al gerenteeducativo capacitar al personal docente, fortalecer el proceso comunicativo, ofrecerlesoportunidad de estudio a sus miembros, valorar su trabajo, incrementar lasrecompensas y mejorar las políticas de ascenso.
Palabras clave: Gerente educativo, motivación, desempeño laboral, institucioneseducativas.
Correo electrónico: [email protected]
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Roo V., Andreina del C. Influence Educational Manager Motivation and jobperformance of teachers. Trabajo de Grado para optar al título de MagísterScientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidadesy Educación. Maracaibo, 2013. p. 128.
ABSTRACT
The research aimed to analyze the influence of the educational manager in motivationand job performance of teachers in National Schools Mucuchies Bolivarian Parish,Rangel Municipality of Mérida. The study was based on the principles of Maslow (1993),DuBrin (2003), among others for the variable Motivation, and Chiavenato (2000), Bittel(2000) and Stoner (1994), among others, to support Variable Job Performance. Toachieve this purpose, a descriptive study, with a non-transactional experimental, since,no variables are manipulated, and field, because the data collection was carried outdirectly in the place where they appreciate the study situations. The population censusand consisted of three (3) directors and fifty-four (54) teachers working in CacuteBolivarian National Schools, Luis Orlando Monsalve, the Mucuchache, located in theMunicipality Rangel-Mérida. To collect the data we used survey technique, which allowsdirect contact with the population under study, using two questionnaires contentivos of36 items each, with five (5) alternative scales which can measure the motivation andperformance variables labor. The validation of the instruments is determined using thecontent validity, they were subjected to the review of five (5) experts, who presented theobservations. Instruments were applied, were tabulated and analyzed by descriptivestatistics. Similarly, we constructed a frequency distribution table to accomplish thisanalysis. The results led to the conclusion that teachers have a half motivational level,because of the lack of effective communication, lack of incentives and rewards, lowlabor stimulation, little training and retraining, and this confirms categorically that theeducational manager neglected and totally ignores motivational levels and dimensions,as well as attitudinal factors that stimulate job performance to teachers within their jobsand personal purposes. It is recommended that the educational manager trainingteachers, strengthen the communication process, offer an opportunity to study itsmembers value their work, increase the rewards and improve policies for promotion.
Keywords: education manager, motivation, job performance, educational institutions.
E-mail: [email protected]
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones Educativas a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha
visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios
significativos, lo que se ha convertido en un verdadero reto para el gerente educativo el
aprender cómo trabajar efectivamente con el personal docente para lograr el éxito
organizacional.
El éxito organizacional, en consecuencia es imposible sin la motivación del
personal docente como fuerza impulsora para un desempeño laboral satisfactorio. La
motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral y
educativo, se puede lograr que los docentes motivados, se esfuercen por tener un
mejor desempeño en su trabajo. Un docente satisfecho que estima su trabajo, lo
transmite y disfruta de atender a sus alumnos, si eso no es posible, al menos lo
intentará. La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeño.
La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que
permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador,
permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más
para el logro de los objetivos que interesan a la organización.
Por tal razón el gerente educativo debe evaluar al personal ya que puede
determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una
comunicación más fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en
la labor que se está realizando. Y lo más importante, se mejoran las relaciones
humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los
subordinados.
En atención a lo expresado, se hace necesario emprender un estudio cuyo
objetivo fundamental es analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el
desempeño laboral del personal docente.
La investigación en curso, está diseñada en cuatro capítulos, a saber: el primer
capítulo comprende el planteamiento, formulación del problema. Se establecen los
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objetivos de la investigación, luego se realiza la justificación, donde se incluyen las
razones que hacen relevante la investigación y finalmente se delimita el área de acción
que abarcará el estudio.
En el segundo capítulo, se describen con amplitud los estudios preliminares que
orientan la investigación, así como las bases teóricas que fundamentan la misma y el
sistema de variables.
En el tercer capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización del
estudio, implica esto, la descripción del tipo de investigación, las fases mediante las
cuales se hace efectiva; se determina la población para la cual serán válidos los
resultados, de la misma manera se describe el procedimiento que se llevará a cabo
para diseñar el instrumento de recopilación de datos, la validez y confiabilidad de los
instrumentos, así como también se describe las técnicas e instrumentos utilizados para
el análisis de los mismos.
Y por último el cuarto capítulo se enfoca a analizar los resultados de la
investigación y su contrastación teórica. Posteriormente, se incorporan las conclusiones
y recomendaciones del estudio finalizado.
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
La Educación como formación de las nuevas generaciones es una prioridad
universal en toda sociedad y por ello, cada día se hace más necesario e importante
revisar profundamente el proceso educativo y la acción de quien gerencia las
instituciones o supervisa los procesos académicos y administrativos. Desde el origen de
la formación de las organizaciones educativas, hasta la actualidad del ser humano
representa el recurso más valioso para esta, ya que su participación es necesaria e
indispensable para su funcionamiento, cuyo desempeño está directamente relacionado
con el rendimiento así como la motivación del personal docente y por ende de la
institución educativa, estando demostrada la influencia del gerente sobre la conducta, la
calidad de servicio y el desempeño laboral de su personal.
Hablar del gerente educativo y su influencia en la motivación del trabajo del
personal docente, se asocia con la prestación de un servicio educativo, el cual tiene
como resultado acciones planificadas bajo estilos de liderazgo y técnicas diferentes,
dependiendo de la misión institucional y compromiso del personal. Al respecto, la
UNESCO (2004), considera que el desempeño laboral del gerente, enfoca una
tendencia que promueve mecanismos de conducción y coordinación, centrada en la
participación y sustentabilidad de las instituciones. La base fundamental de un buen
gerente tiene que ver con la eficiencia y eficacia que éste tenga para lograr las metas
de la organización, con una capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
En efecto, los gerentes son responsables de las personas que dirigen, por tanto
deben ser mediadores, asesores y ayudar al personal con cargo directivo y docente,
para ser oportuno en la solución de los problemas que enfrentan al desempeñar sus
funciones. En este aspecto González (1993), expone que un gerente “Es aquella
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persona que dentro de una estructura organizacional ocupa una posición donde se
representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de
personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean
indicados para la organización”. Esta definición implica que el gerente proporciona a
sus miembros estímulos, comprensión y motivación para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía.
Del mismo modo, el gerente está consciente posiblemente que existe la necesidad
de una estrecha relación entre el nivel de motivación y el desempeño laboral de los
miembros de la organización, en tal sentido, es necesario motivar al personal para que
se desempeñe con entusiasmo y dedicación su trabajo. El gerente educativo dentro de
su desempeño ha de actuar con liderazgo motivando a sus docentes al compromiso
con la institución, a la participación proactiva. El ser humano es un individuo por
naturaleza social de tendencia grupal al menos para satisfacer parte de sus
necesidades, cada individuo aporta algo y depende de otro para satisfacer sus
aspiraciones; en el proceso pierde su individualidad adhiriéndose a los intereses
grupales.
Asimismo, a nivel mundial se puede decir que dos elementos importantes para el
éxito de una organización educativa son la motivación y el desempeño laboral. La
motivación es un concepto ampliamente utilizado, sin embargo, la Psicología lo hacepropio a través de la definición que el afamado psicólogo norteamericano Abrahán
Maslow, expone en su teoría (1943), y lo define como la razón por la cual un individuo
realiza determinada actividad o acción.
En todos los ámbitos de la vida, tanto personal como laboral interviene la
motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar
determinadas metas. La motivación es de importancia para cualquier área, y más aún,
en el ámbito laboral donde se puede alcanzar que los empleados se estimulen y se
esfuercen para lograr un mejor desempeño de sus funciones y trabajar más para el
logro de los objetivos de la organización.
En este contexto, Dubrin (2003), expone, cuando las personas están motivadas
pueden esforzarse más por alcanzar sus metas y las de la organización, de tal manera
que puedan sentirse satisfechos con el trabajo que realizan, además podrán ejecutar
sus actividades de la mejor forma, de tal modo, que tengan la suficiente información
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para tomar decisiones adecuadas que conciban, que el personal docente de la
organización tenga un mejor desempeño laboral. Bajo este contexto y de acuerdo a lo
planteado por Dubrin, es importante tener motivados a los trabajadores, considerando
que ante todo son personas que tiene necesidades, metas e intereses, los cuales
deben ser tomadas en cuenta para identificar su personalidad, y así buscar el estímulo
de motivación necesario, para que el trabajador desempeñe su labor satisfactoriamente.
Ante lo señalado, se percibe que la motivación es un elemento importante del
comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y
estimulándolo para que su desempeño laboral permita el logro de los objetivos
organizacionales. Actualmente la motivación dentro del ámbito laboral es definida como
un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los
individuos hacia la realización de objetivos esperados.
En esta temática, además de la motivación existe otro factor que incide en el
desarrollo de una organización educativa, es el desempeño laboral que de acuerdo a lo
planteado por Chiavenato (2000), “Es el comportamiento observado en el trabajador
que es relevante en la búsqueda y logro de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos”. En efecto, se puede afirmar según la
postura del autor, que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con
que cuenta una organización.
Al respecto, Bittel (2000), plantea que el desempeño laboral es influenciado en
gran parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los
logros y su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño laboral se relaciona o vincula
con las habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador. En pro de
consolidar los objetivos de la organización. En relación a este tema, al respecto Ghiselli
(1998), señala como el desempeño laboral está influenciado por cuatro (4) factores: La
motivación, habilidades y rasgos personales, claridad y aceptación del Rol: oportunidad
para realizarse.
En concordancia al desempeño laboral, Stoner (1994), afirma “es la manera como
los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujetos a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la base de estas
21
definiciones se plantea, que el desempeño laboral está referido a la ejecución de las
funciones por parte de los empleados de una organización de manera eficiente, con la
finalidad de alcanzar las metas propuestas.
En este contexto, López (2003), expone que un gerente tiene dentro de sus
funciones crear un ambiente emocional sano en las escuelas. Algunas escuelas son
vistas como sitios productivos, alegres y agradables. Otras son lugares desagradables,
la diferencia está en el modo que el gerente trabaja con las personas y la afinidad que
establece. Es evidente, que el trabajo del gerente es escuchar a los maestros cuando
tienen problemas escolares, para evitar que estos interfieran en el desarrollo del
educando, por tanto, debe tener una personalidad sincera, amable y humilde, donde su
éxito depende en gran parte de la habilidad de simpatizar con la gente.
En este orden de ideas, en la actualidad, muchas organizaciones educativas
dejan de lado al personal que labora en ella, ya que sus gerentes están más
pendientes de su beneficio propio. Es por esta razón que se descuida el capital
humano, sin conocer los niveles motivacionales que el personal presenta en sus
puestos de trabajo y que pueden repercutir en el desempeño laboral y en el éxito de la
institución.
Del mismo modo, acontece en muchas organizaciones educativas, pertenecientes
al estado Mérida, Municipio Rangel donde sus empleados se sienten desmotivados,
retraídos y con bajo rendimiento debido a que no son tomados en cuenta por los
gerentes, produciendo desagrado e insatisfacción por su trabajo y por ende afectando
su desempeño laboral.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, esta problemática, no es diferente en
algunas instituciones educativas del Municipio Rangel del estado Mérida, según
observaciones diagnósticas realizadas, se evidencia que aparentemente los docentespresentan actitudes desmotivadoras, trabajan con tensión, estrés, apatía, problemas de
comunicación; debido a su generalidad, a que los gerentes los cuales en ocasiones
desconocen o no dan importancia al esfuerzo que realizan cada uno de ellos por
superarse, también es notorio por parte del gerente, la ausencia del uso de estrategiaspara mejorar el desarrollo del personal docente, así como también las manifestaciones
de desacuerdo ante decisiones tomadas, aportando como consecuencia un desempeño
laboral que impide el desarrollo organizacional.
22
Ante lo señalado, se percibe en la Escuelas Nacionales Bolivarianas de la
parroquia Mucuchies, municipio Rangel, Estado Mérida, de acuerdo a informaciones
suministradas por parte de los docentes que los gerentes actúan como supervisores,
olvidando el acompañamiento en el aula, así como la participación en el proceso de
enseñanza-aprendizaje de los educandos.
En consecuencia, una mayor participación de los gerentes en la
administración escolar, permite que estos centros educativos, sean más eficaces en el
cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, en la búsqueda de la
calidad educativa y un mejor desempeño laboral del personal docente, obrero y
administrativo.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, se considera formular la siguiente
interrogante a fin de realizar un estudio que pueda arrojar resultados: ¿Cómo influye el
gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las
Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del
estado Mérida?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño
laboral del personal docente en las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia
Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
1.2.2. Objetivos Específicos
Identificar los niveles de motivación del personal docente.
Establecer las dimensiones básicas de la motivación que inciden en el desempeño
del personal docente.
Clasificar los elementos del desempeño laboral del personal docente.
Determinar los factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral del
personal docente.
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1.3. Justificación de la Investigación
En cuanto a su alcance teórico, esta investigación servirá de guía y orientación
para otras investigaciones que desarrollen los tópicos abordados por esta, donde podrá
tener relevancia la información derivada del análisis de las diferentes bases teóricas
que fundamentan este estudio, resaltando las posiciones coincidentes y contradictorias
y el criterio independiente del investigador.
Por otra parte, en cuanto a su alcance académico, esta investigación abrirá
nuevos campos para resolver situaciones similares a las detectadas en las instituciones
objeto de estudio, que presenten situaciones similares a la que aquí se plantea,
sirviendo como marco referencial a estas. En cuanto al alcance social, la relevancia
esta al lograr un cambio positivo y significativo en la actitud de los docentes, para que
consideren las recomendaciones planteadas por la investigación, en función de mejorar
el desempeño laboral dentro de la organización educativa y la comunidad en general. Y
por ultimo profesionalmente poner de manifiesto los conocimientos adquiridos durante
la carrera y sentar las bases para otros estudios que surjan de la problemática aquí
especificada.
Este estudio se hace relevante desde el punto de vista metodológico, ya que de
esta investigación podrían surgir propuestas que pueden ser utilizadas en el futuro. En
lo que se refiere al alcance científico, este estudio permite llegar a establecer la
importancia que tiene la motivación en el éxito de una organización, influyendo en los
trabajadores para conseguir los objetivos, mediante la incidencia en el comportamiento
de estos; mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en
definitiva, incrementando el desempeño laboral.
1.4. Delimitación de la Investigación
El estudio estuvo dirigido al personal directivo y docente de las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies del Municipio Rangel, Estado
Mérida, a los cuales se les aplicó el instrumento para recoger la información para validar
las variables de este estudio. Teóricamente, se sustentó en autores como: Maslow
(1993), Dubrin (2003), entre otros para la variable Motivación y; Chiavenato (2000),Bittel (2000), y Stoner (1994), entre otros, para sustentar la Variable Desempeño
Laboral.
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El estudio que se presenta se contextualizada en los ejes temáticos Motivación y
Desempeño Laboral. Desde el punto de vista temporal, se desarrolló entre enero y
noviembre del 2012.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Para el estudio de la presente investigación se ha tomado como base varios
aspectos que se relacionan con el contenido del tema estudiado, estas investigaciones
sirven como antecedentes para veracidad de la misma.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Con el fin de cimentar las bases teóricas de esta investigación, se realizó una
revisión de diversos estudios, que guarda relación con las variables de la misma, siendo
de gran importancia debido que sirvieron de modelo para establecer diferencias y
semejanzas que permitieron mejorar la reciente investigación en cuestión.
Un aporte científico de relevante significado para esta investigación es el
presentado por Bermúdez Molero, Dayana Paola (2010), en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, realizó un estudio titulado “Análisis de la motivación laboral en los
docentes del instituto de investigación de la Facultad de Arquitectura de la Universidad
del Zulia”, cuyo propósito fundamental fue analizar la motivación laboral en los docentes
del instituto de investigación de la Facultad de Arquitectura de la Universidad del Zulia.
La variable se sustento en los aportes teóricos de Chiavenato (1999), Guillen y Guill
(2000), Espada García (2003), Robbins (2004), Landy (2005), entre otros. El tipo de
investigación es descriptiva de campo, con un diseño no experimental transversal
descriptivo.
La población estuvo conformada por 22 docentes investigadores, se considero
como técnica de observación la encuesta, para la recolección de datos se diseño un
cuestionario constituido por 36 ítems con alternativas de cinco (5) respuestas, el cual
fue validado por el comité académico de la facultad de ciencias administrativas de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Este antecedente es de gran relevancia para esta investigación por cuanto se
relaciona de manera directa con la variable de estudio (motivación), definida como un
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elemento fundamental para el éxito empresarial y que de ella depende en gran medida
la consecución de los objetivos de la empresa demostrando su influencia en el
desempeño laboral del personal.
Un segundo trabajo a ser considerado en esta revisión de antecedentes es el
realizado por Chourio Antúnez, Fátima Omaira (2009) en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín realizaron un estudio titulado “Actitud del gerente educativo y motivación
laboral de docentes de organizaciones educativas” cuyo propósito fundamental fue
determinar la relación entre la actitud del gerente educativo y motivación laboral de los
docentes, de las organizaciones educativas de educación básica, del Municipio Escolar
San Francisco I del Estado Zulia.
Para cumplir con dicho propósito se estructuró un marco teórico sustentado las
teorías de González (2000), Morales (2004), Vera (2001), Guedez (2004) Myers (2000),
Chapman (2001), Vera (2001), entre otros. Así mismo, se tiene, que el estudio de
acuerdo a sus características metodológicas, se consideró un estudio de tipo
descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental, transeccional de campo. Se
selecciono una muestra de 3 gerentes y 44 docentes de las escuelas básicas Santiago
Ramón y Cajal, Dr. Manuel Noriega Trigo y Benilda Ávila. Como instrumentos de
recolección de datos se aplicó un cuestionario, uno dirigido a los gerentes educativos y
otro a los docentes.
Los resultados señalan que al ser aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de
correlación de Pearson de 0.98 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que
hay una relación alta y estadísticamente muy fuerte entre las variables, significando con
ello que a medida que el gerente mantienen una actitud positiva hacia la organización,
los docentes cumplen sus funciones de forma motivada o viceversa.
Este antecedente es de gran relevancia para esta investigación ya que se analizan
de una manera concreta la variable de estudio concluyendo que el gerente al mantener
una actitud positiva los docentes se sienten motivados y cumplen sus funciones con
satisfacción, logrando alcanzar los objetivos trazados por la institución.
Para determinar su validez fueron sometidos al juicio de cinco expertos (05). La
confiabilidad se realizó a través del método de Alpha Crombach, obteniéndose como
resultado un coeficiente para el primer instrumento de rrtt = 0.85 y para el segundo rrtt =
28
0.76, datos que se consideran como altamente significativo. Los datos obtenidos fueron
analizados utilizando estadística descriptiva, a través de distribuciones de frecuencias
absolutas y porcentuales.
Por otra parte Anselmi Mariana, García Nancy y Vergara Jahaziel (2008), en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin realizaron un estudio titulado” Análisis de la
motivación del docente en el C. E. I. Pequeño Simón” cuyo propósito fundamental es
conocer la motivación de los docentes del C. E. I. Pequeño Simón. La investigación se
basó en los conceptos y teorías de autores como Chiavenato (2.004), Robbins (1.999),
Jacobs y otros (1.999), Kast y Rosenzweig (2.001), Stoner y Wandel (2.000), Lizarazu
(2.001), Certo (2.001), Camperos (2.001), Koontz Weihrich (2.004), Diaz, García y otros
(2.001), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva de campo. El análisis
realizado en la investigación se desarrollo en base a la variable motivación del docente.
La población de estudio fue constituida por doce (12) docentes pertenecientes al
C. E. I. Pequeño Simón. La técnica utilizada se basó en el diseño de una encuesta, el
instrumento utilizado fue el cuestionario, el cual estuvo compuesto por veintinueve (29)
ítems con opciones de respuestas si y no, a través del cual se evaluó la motivación delos docentes del C. E. I. Pequeño Simón; con la información extraída del instrumento
aplicado pudo notarse que existe una gran parte de los docentes que desconocen
ciertos factores que inciden en su motivación, los cuales repercuten en el área laboral ycon la introducción de estrategias para elevar la motivación del docente dentro de la
escuela se logrará un mayor rendimiento de los docentes, en el cumplimiento de sus
roles de este y así también en la vida de los mismos. Por último se llego a la conclusión
que los docentes poseen poco conocimiento sobre la importancia de la motivación entodos los aspectos de sus vidas.
Esta investigación presenta similitud con la que se está abordando ya que se
analiza de una manera específica una de las variables de estudio (motivación) por
cuanto se describe que es un factor muy importante en todos los aspectos de la vida del
ser humano, donde el individuo posee el interés o fuerza para lograr alcanzar los
objetivos y conductas propuesta.
Carrasco Bustamante Juan Carlos (2008) realizo un estudio titulado “Influencia de
la motivación en el desempeño laboral del personal técnico de la empresa Ingesa”,
realizado en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo de Chiclayo (Perú). El
29
propósito de esta investigación fue determinar la influencia de la motivación en el
desempeño laboral del personal técnico de la empresa Ingesa en la Ciudad de Chiclayo
(Perú). Los resultados obtenidos muestran que el gerente en coordinación con el
supervisor deben mejorar su capacidad para motivar a los subordinados, para influir en
ellos, para comunicarse con ellos determinando su eficacia, ya que existe una relación
directa entre motivación y desempeño de los trabajadores.
Es interesante destacar que esta investigación representa un gran aporte, ya que
se presenta un análisis sobre la motivación y su influencia dentro de la organización,
donde el gerente debe saber utilizar la motivación con todo su alcance, repercusiones,
usos y estrategias para motivar a sus subordinados para obtener resultados positivos y
un desempeño laboral satisfactorio.
Otra investigación de gran importancia es la realizada por Bentancourt Anayancy
(2007), en la Universidad nacional de panamá, realizó un estudio titulado:”Comportamiento organizacional de los gerentes educativos y la motivación de los
docentes en educación superior” La finalidad de la presente investigación fue
determinar la relación entre el comportamiento organizacional de los gerentes
educativos y la motivación de los docentes de la Universidad Rafael Belloso Chacín delMunicipio Maracaibo del Estado Zulia y la Universidad Nacional de Panamá.
Para lograr tal propósito, se realizó un estudio de campo de carácter descriptivo,
con un diseño no experimental y un diseño transversal. La muestra estuvo
constituida por 30 docentes y 10 gerentes de la Universidad Rafael Belloso
Chacín y 20 docentes y 8 gerentes de la Universidad Nacional de Panamá. Para tal
efecto, se aplicó un cuestionario contentivo de 48 ítemes, con tres escalas de
alternativas.
Después de validados por 5 expertos, se aplicó una prueba piloto para establecer
la confiabilidad a través del estadístico Alpha de Cronbach cuyo resultado fue rtt= 81,
para los gerentes y 85 para los docentes. Se aplicaron los instrumentos, se tabularon y
se analizó a través de la estadística descriptiva. Igualmente, se construyó una tabla de
distribución de frecuencias para cumplir dicho análisis. Se concluyó que en los gerentes
de la universidad Rafael Belloso Chacín del Municipio Maracaibo del Estado Zulia existe
una correlación negativa débil entre las variables estudiadas. Esto se interpreta como
que los gerentes con altos valores, en el comportamiento organizacional tienden a
30
mostrar bajos valores en la motivación de los docentes de Educación Superior. Esto
significa que entre el comportamiento organizacional de los gerentes y la motivación de
los docentes de la URBE existe una correlación negativa débil.
Según la opinión de los gerentes de la Universidad Nacional de Panamá existe
una correlación negativa media. Mientras que en los docentes de ambas universidades,
se detectó que entre el comportamiento organizacional de los gerentes y la motivación
de los docentes existe una correlación positiva débil, lo cual significa que los gerentes
con altos valores en el comportamiento
Huamaní Supo Lily Brigida (2005), realizó un estudio titulado “Influencia de los
factores de motivación en el desempeño laboral”, realizado en la Universidad
Nacional Altiplano UNA Puno (Perú). El propósito de esta investigación es realizar un
diagnóstico inicial sobre los factores de motivación y su influencia respecto al
desempeño laboral.
Los resultados obtenidos muestran que al enfocar el tema de Motivación dentro
del manejo de recursos humanos, se aprecia que existen diferentes puntos de vista, las
mismas que se dan de acuerdo a la posición que se adopten, lo que coincidimos que la
motivación busca fundamentalmente en el ser humano, resaltar lo mejor de cada
persona, abarca desde las necesidades primarias, alentando las iniciativas individuales,
hasta recompensar los logros.
Con respecto al desempeño laboral es conveniente entender que existen
diferentes factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales,
ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales que puedan estar
incidiendo en su desempeño. Cuando son ambientales, muchas veces pueden ser
consideradas como pretextos para excusar la baja producción del trabajador, otras
como malas condiciones de trabajo, equipos defectuosos, falta de cooperación,
supervisión defectuosa, e información insuficiente obstaculiza el verdadero rendimiento
del trabajador.
Es interesante destacar, que este estudio representa un gran aporte para esta
investigación ya que se presenta una concisa información sobre las variables de estudio
(motivación y desempeño laboral), por cuanto se analiza que la motivación es la fuerza
interna que dinamiza al individuo en dirección a una meta y a unos resultados
31
específicos, originada en una necesidad, carencia o alteración del bienestar, ya sea por
exceso o por defecto. Involucrando pensamientos, sentimientos y acciones en un
mismo momento y en una sola dirección; en tal sentido, el individuo la percibe como
inquietud, malestar, incomodidad, molestia, insatisfacción, entre otros estados.
Guzmán Labra y Olave Lacámara (2005), en la Universidad de Chile (Facultad de
ciencias económicas y administrativas), realizaron un estudio titulado “análisis de la
motivación, incentivos y desempeño en dos empresas Chilenas, cuyo propósito
fundamental fue determinar la incidencia de la motivación y los incentivos sobre el
desempeño laboral. Los resultados obtenidos muestran claramente la importancia que
tiene para ambas empresas la gestión de los recursos humanos, ambas compañías
cuentan con una unidad que realiza esta gestión, en busca de lograr influir en la
motivación del individuo y por ende en su comportamiento dentro de la organización
para lograr un desempeño laboral satisfactorio.
Este antecedente es de gran relevancia para esta investigación por cuanto se
relaciona de manera directa con las variables de estudio (motivación y desempeño
laboral), demostrando que la motivación y los incentivos influyen de manera directa en
el desempeño laboral del personal.
2.2. Bases Teóricas
Todo proceso de investigación debe ser sustentado con bases teóricas quepermitan delimitar con precisión los aspectos relacionados con las variables objeto de
estudio, las dimensiones y los indicadores. En este caso, se procedió a efectuar la
búsqueda y selección de material bibliográfico realizado por expertos en el área, lo cual
permitió presentar el problema planteado y orientarlo para llegar a conclusionesfundamentadas en los soportes teóricos encontrados y verificados con la realidad.
2.2.1. Motivación
La motivación es un aspecto de enorme relevancia en las diversas áreas de la
vida, entre ellas la educativa y la laboral, por cuanto orienta las acciones y se conforma
así en un elemento central que conduce lo que la persona realiza y hacia qué objetivos
se dirige.Existen diferentes conceptos y definición en relación a la motivación, la cual
para Kurt Goldman Zuloaga (2007), “la motivación es un proceso interno y propio de
32
cada persona, que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el
individuo considera necesario y deseable producido por el resultado de una evaluación
que el individuo realiza de una situación determinada todo con buscar un fin
determinado”. En este sentido la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y
en qué dirección se encauza la energía. En este sentido koontz y Weihrich (1999, p. 1)
define la motivación de la siguiente manera:
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia series de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos, deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
La motivación es, en síntesis lo que hace que un individuo actué y se comporte de
una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa y en qué
dirección se encauza a energía. En este sentido la motivación constituye la piedra
angular para definir a donde llegar y detonante de la acción para lograr los objetivos
propuestos en cualquier aspecto de nuestra vida espiritual, física, mental, familiar, social
o económica.
Es un impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo, más que una serie de
fórmulas, una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que
decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la
energía. Incentiva a que se actúe y comporte de una determinada manera. Es lo que
mueve a la persona en una dirección y con una finalidad determinada con disposición al
esfuerzo mantenido por conseguir una meta. Constituye, un factor que condiciona la
capacidad para aprender. Por esta razón el gerente debe en el desempeño de su
ejercicio profesional sabe utilizar la motivación con todo su alcance, repercusiones,
usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de
motivación que se requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona
a la gerencia una buena integración de su equipo de trabajo y que se manifieste un
clima organizacional idóneo.
33
2.2.1.1. Niveles de Motivación
Dentro de la motivación según McClelland (1974), Merani (1979), Mankeliunas
(1987) y otros autores sostienen que existen tres niveles de motivaciones las cuales se
explican a continuación:
2.2.1.1.1 Motivación Extrínseca
Reeve (1994), considera que la motivación extrínseca proviene de fuentes
ambientales externas. Se considera que las causas fundamentales de la conducta se
encuentran fuera y no dentro de la persona, es decir, alude a fuentes artificiales de
satisfacción que han sido programadas socialmente, como por ejemplo, los halagos y el
dinero.
La motivación extrínseca satisface las dos primeras necesidades de la escala de
Maslow, o necesidades inferiores: las fisiológicas y las de seguridad. Se denomina
extrínseca porque tiende a la satisfacción de estas necesidades a partir de aspectos
externos a la propia tarea, como las retribuciones económicas (monetarias o en
especie), o las características del contrato laboral (fijo, eventual). Esta motivación es
más propia de las personas para las que la actividad laboral no es un fin en sí misma,
sino un medio para obtener otros fines.
En este mismo orden de ideas Pons Peregort (2005), define la motivación
extrínseca como aquella que está relacionada directamente con lo que me dan desde
fuera, las nuevas políticas de recursos humanos buscan fórmulas alternativas de
remuneración, dónde el empleado encuentre una recompensa económica que se
adapte a sus circunstancias personales, edad, estado civil, tamaño de la familia,
preferencias, gustos.
Por otra parte, Chiavenato (2007), destaca que la motivación extrínseca
corresponde a los factores motivacionales que son los responsables de la satisfacción
profesional. De esto se deduce, que los directivos objetos de estudio, tienden poco
demostrar estrategias que favorezcan la motivación de los docentes.
En este sentido es indispensable resaltar lo expuesto por Huérfano (2012), que
expresa que la motivación extrínseca hace referencia a la influencia de factores
externos que rodea al personal dentro de la organización.
34
2.2.1.1.2. Motivación Intrínseca
Cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre
superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus
metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que
uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se
relacionan varios constructo tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de
aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la motivación Intrínseca para
aprender.
En aquellas situaciones en que las recompensas extrínsecas son insuficientes, las
personas pueden activar conductas intrínsecamente motivadas. Bandura llama a este
tipo de motivación el interés intrínseco que emerge espontáneamente por tendencias
internas y necesidades psicológicas que motivan la conducta en ausencia de
recompensas extrínsecas.
En este mismo orden de ideas (Reeve, 1994), considera que la motivación
intrínseca ocurre cuando las personas realizan actividades para satisfacer
necesidades de causación personal autodeterminación, efectividad o curiosidad
entonces actúan por motivación, en otras palabras, es cuando la conducta está
autorregulada y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y reacciones
personales.
Las necesidades psicológicas adquieren un papel principal aquí, en especial
cuando se comprende al ser humano como un organismo que busca dominar su
entorno y actuar en consecuencia con competencia y autodeterminación, sintiendo
emociones positivas como el interés y el placer.
En este sentido Reeve (1994), ha determinado que las actividades
intrínsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e imprevisibles. Los
estímulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y tendencia a la
exploración.
Por otra parte Pons Peregort (2005), considera que la motivación intrínseca es la
que está directamente relacionada con la significación del trabajo, el trabajo en sí
mismo, y por tanto, con todo aquello que estimula nuestra vida profesional dentro de la
organización.
35
Según Ugarte y Naval (2009), que define la motivación intrínseca como aquella
que se genera cuando la satisfacción que proporciona el trabajo en sí mismo, impulsa a
la persona en su entorno profesional, a lograr sus propósitos.
2.2.1.1.3. Motivación Transcendental
Cuando lo que atrae es la satisfacción de necesidades ajenas, es decir,
necesidades de otras personas. La motivación trascendente satisface necesidades que
no son propias del individuo, por lo que una persona puede ser muy trascendente y,
simultáneamente, muy exigente.
Partiendo de esta idea Pons Peregort (2005), considera que la motivación
transcendental es la más fuerte, ya que lo que motiva es formar parte de algo e
implicarse con la misión de la empresa, aquí la persona busca lo que más conviene a la
organización, es una motivación poco egoísta, lo que cuentan no son los intereses
individuales sino los intereses de equipo, es contribuir dando el máximo y de acuerdo
con las posibilidades.
Siguiendo con el mismo orden de ideas, Ugarte y Naval (2009), define la
motivación transcendental como aquella que se genera cuando la persona encuentra
satisfacción profesional en el servicio y en la ayuda a sus colaboradores, cuando se
implica en su formación y el servicio, así como cuando ayuda a la organización,
tomando parte de las decisiones de la organización.
2.2.1.2. Dimensiones de la Motivación
Son aquellos elementos que inciden en la motivación del docente. Según, Pavel
Barreto (2002), en su trabajo titulado: La Motivación: elemento importante en la
administración de personal y en el comportamiento organizacional, clasifica las
dimensiones en tres tipos:
2.2.1.2.1. Expectativas
Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en
sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las
36
personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo. Las
expectativas son los objetivos individuales que pueden incluir dinero, seguridad
en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones de
objetivos.
Esta dimensión se sustenta en la teoría de las Expectativas creada por Vroom
(1964), donde se tiene una aplicación clara a la dirección por objetivos como fórmula de
motivación. La dirección por objetivos es una fórmula de administración descentralizada
consistente en subdividir los objetivos generales de la empresa para determinado
período en objetivos parciales que se asignan a cada departamento o centro de
actividad que cuenta con autonomía necesaria y adquieren la responsabilidad de
alcanzarlos.
Para que los objetivos marcados constituyan un factor de motivación según Vroom
es necesario que los responsables del departamento otorguen el suficiente valor a su
consecución por lo que se debe establecer los incentivos apropiados, asociados a su
logro.
Los objetivos establecidos aunque sean ambiciosos tienen que ser alcanzables.
Estos objetivos deben ser cuantitativamente asumibles, coherentes entre sí, y estar
bien priorizados, de forma que se sepa cuales prevalecen sobre los demás en caso de
que haya que sacrificar alguno de ellos.
Una modalidad de dirección por objetivos que estimula principalmente el
compromiso personal es la "dirección participativa por objetivos" en la que estos se
negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos de manera que los
objetivos que finalmente se establecen fueron previamente aceptados por quien tiene
que conseguirlos.
2.2.1.2.2. Recompensa
Es la relación observada entre productividad y alcance de los objetivos
individuales. Barreto (2002), clasifica las recompensas en:
a) Recompensas de tipo económico
Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:
37
1.- Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para
justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para conseguirlo.
Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla
contingentemente.
2.- Deben ser, además, percibidas como equitativas por la mayor parte de los
miembros.
b) La Promoción o el ascenso
Encuentra una serie de dificultades al no acomodarse los criterios de promoción
de los directivos de la organización a las conductas más eficaces para la organización
sino atender más bien, a criterios como el conformismo, antigüedad, observancia de las
normas, entre otros.
c) El reconocimiento y la recompensa social
Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado para resultar
eficaces como recompensa extrínseca. Los supervisores y directivos han de evitar
desigualdades o "injusticias" al dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo
contingente.
d) Recompensas de grupo o generales
Son necesarias cuando el patrón de recompensas individuales resulta imposible
porque la productividad en tareas depende del funcionamiento eficaz de un grupo que
puede ser, en ocasiones, muy amplio.
Este tipo de recompensas no se conceden, por lo general, sobre la base del
esfuerzo individual, sino sobre la base de la pertenencia del individuo al grupo
(membresía).Las recompensas generales son eficaces para mantener a los
miembros dentro de la organización; pero no lo son para conseguir una
mayor productividad ya que todos los miembros las reciben por igual y no son
diferenciadoras.
El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicación uniforme a todos los
miembros de la organización de acuerdo con los criterios con los que se han
establecido. Cualquier aplicación diferenciadora en función de otros criterios puede
provocar resentimiento en una parte de los miembros de la organización.
38
e) Meta
La meta "es aquello que la persona se esfuerza por conseguir. Esta dimensión se
sustenta en la teoría de las metas Locke (1969) afirma que la intención de alcanzar una
meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones Locke y Latham (1985), las
cuales se nombraran a continuación:
Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
Movilizan la energía y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas,
difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante
el feedback, la cual la persona necesita para poder potenciar al máximo los logros
(Becker, 1978).
Por otra parte Robbins (2004), quien señala que la motivación está constituida por
todas las dimensiones capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo, igualmente señala que es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las
metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer las expectativas
y necesidades individuales.
2.2.1.3. Teorías de la Motivación
A continuación se mencionan las principales teorías que sustentan este
estudio.
2.2.1.3.1 Teoría de las Necesidades de Maslow
La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por Maslow
(1943), parte del supuesto que el hombre actúa por necesidades, nuestro objetivo es
mostrar la importancia de esta teoría, tan trascendental para el comportamiento
organizacional.
39
Cofer, Maslow. (1943) contempla a la motivación humana en términos de una
jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior.
Entre las necesidades de orden inferior que menciona Maslow se encuentran:
1.- Fisiológicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas,
pero de vital importancia. En este nivel están la necesidad de alimentación (hambre y
sed), de sueño y de reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), o deseo sexual. Las
necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la
preservación de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo,
son las más preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas
necesidades no se satisface, esta domina la dirección de la conducta.
2.- Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son
necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o
privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas
se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el individuo es denominado por
necesidades de seguridad, su organismo en totalidad actúa como un mecanismo de
búsqueda de seguridad y funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de
la conducta.
Entre las necesidades de orden superior según el mismo autor se encuentran:
1.- Sociales o de amor: Surgen en la conducta, cuando las necesidades más
bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de
aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto
y amor.
2.- Estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la autoconfianza, la
necesidad de aprobación social y de respeto, de estatus, de prestigio y de
consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza
frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de
estimas conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder y
capacidad.
40
3.- Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno,
se trata de una sensación autosuperadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno
se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito y
competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse
dentro de la cultura de derrota. Esta teoría sostiene que la persona está en permanente
estado de motivación, y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su
lugar.
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían según el
individuo. La intensidad de las necesidades y su manifestación varían y obedecen a las
diferencias individuales entre las personas. El enfoque de Maslow, aunque es
demasiado amplio, representa para la administración de recursos humanos un valioso
modelo del comportamiento de las personas, basado en la carencia (o falta de
satisfacción en una necesidad específica) y complacencia que lo lleva al individuo a
satisfacer dicha necesidad. Sin embargo una vez que sea cubierta disminuirá su
importancia y se activará el siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no
tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus
necesidades de orden inferior y están motivados por necesidades psicológicas de orden
superior. Sin embargo esto sucederá en países altamente desarrollados, pero en países
como el nuestro aún existe mucha gente que trabaja para satisfacer necesidades
primarias.
Figura Nº 1. La jerarquía de las necesidades según Maslow. Fuente: Wikipedia Maslow(1943)
41
2.2.1.3.2 Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner
De acuerdo a B.F. Skinner (1975), todo ser humano es producto de los estímulos
que recibe del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se
pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida
en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se
puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir
comportamientos. Skinner en su teoría clasifica dos tipos de refuerzos, los cuales se
nombra a continuación:
1.- Refuerzo positivo: consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado,
produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No
solo forma el comportamiento, sino que además enseña.
2. Refuerzo negativo: está constituido por las amenazas de sanciones, que en
general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e
indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no
implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona
esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender
a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso
de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo
castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente,
pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de
escape).
Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen
muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las
actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un
alto desempeño es la motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del
refuerzo.
Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan.
También existe lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una forma de
condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado está constantemente
quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable
que el empleado deje finalmente de quejarse.
42
2.2.1.3.3. Teoría de la Motivación-Higiene
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Herzberg Frederick (1959), el cual tenía
el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de
satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía
bien o cuando se sentía mal. Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de
Maslow, se sustenta la motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y
no en las necesidades humanas.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el
trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la
presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros
factores, los de motivación, realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg (1959), los llamó intrínsecos y extrínsecos
los cuales se definirán a continuación:
1.- Factores Intrínsecos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja. Que poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de
las personas. Sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción. Cuando son
precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción.
Estos factores incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad
Políticas de la empresa y de la administración
Relaciones con el supervisor
Competencia técnica con el supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas
2.- Factores Extrínsecos: Tienen que ver con el contenido del cargo laboral,
producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por
encima de los niveles normales. Cuando son óptimos, elevan la satisfacción de modo
43
sustancial. Cuando son precarios, provocan pérdida de satisfacción, y se denominan
factores de satisfacción.
Estos factores constituyen el contenido del cargo laboral en sí e incluyen:
Delegación de la responsabilidad
Libertad de decidir cómo realizar un trabajo
Ascensos
Utilización plena de las habilidades personales
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo de los docentes es función del
contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la
insatisfacción depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente
general en este caso de los factores higiénicos.
Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos- Factores económicos: Sueldos, salarios,prestaciones.
- Condiciones físicas del trabajo:Iluminación y temperatura adecuadas,entorno físico seguro.
- Seguridad: Privilegios de antigüedad,procedimientos sobre quejas, reglas detrabajo justas, políticas y procedimientos dela organización.
- Factores Sociales: Oportunidades pararelacionarse con los demás compañeros.
- Status: Títulos de los puestos, oficinaspropias, privilegios.
- Control técnico.
- Tareas estimulantes: Posibilidad demanifestar la propia personalidad y dedesarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealización: Certezade contribuir en la realización de algo devalor.
- Reconocimiento de una labor bien hecha:La confirmación de que se ha realizado untrabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La oportunidad derealizar cosas interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de nuevastareas y labores que amplíen el puesto ybrinden un mayor control del mismo.
Figura Nº 2. Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations andOrganizational Behavior”, New York, Mc Graw Hill, 1979.
44
El liderazgo es el poder o influencia que puede ejercer un directivo en el personal
docentes. De allí que, Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (2007), estableció dos
estilos principales de liderazgo “uno está orientado en las tareas…el otro está orientado
al establecimiento de buenas
2.2.1.3.4. Teoría de la equidad de Stacey Adams
El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales
del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el
esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparándolas con las recompensas que otros reciben.
Stacey Adams (1963) plantea " teoría de la equidad" que sostiene que la
motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación
subjetiva de las relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-
recompensa de otros en situaciones parecidas. La teoría de la equidad es el justo
equilibrio entre un empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de
habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario,
beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) según la teoría, la
búsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una sólida y productiva relación que
se logra con el empleado. El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la
empresa con lo que recibe de la misma.
2.2.1.3.5 Teoría de Porter y Lawler (1988)
Basándose en gran medida en la teoría de las expectativas de Vroom, Porter y
Lawler arribaron a un modelo más completo de la motivación que lo aplicó
primordialmente en instituciones. Así se tiene que este modelo de teoría sostiene: Que
el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractivo que sea la
recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y
recompensa. Este modelo se caracteriza por la relación entre el desempeño y las
recompensas. Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean
quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas
promociones.
45
Lawler concluyó que su teoría tiene tres fundamentos sólidos:
1.- Las personas desean ganar dinero, no sólo por que este les permite satisfacer
sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de
autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
2.- Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente, se desempeñarán de la
mejor manera posible.
3.- Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento
de la remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser motivador excelente.
Se establece que se podría mejorar el desempeño con la implantación de
sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basadas en méritos (sistemas de
administración del desempeño) en administrar las recompensas con un valor positivo
para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabajadores les interesan
las mismas recompensas que otorgan sus compañías, algunas reconocen la
importancia de sueldos, otros mayor número de días de vacaciones , mejores
prestaciones de seguro, guarderías para sus hijos, etc., con esto son cada vez más las
empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en
los que los empleados eligen sus prestaciones de un menú de posibles opciones, esto
puede ser una estrategia efectiva de motivación.
Así mismo la teoría de las expectativas, ayuda explicar por qué muchos
empleados no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo
necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseño de los tipos
de recompensas basadas en las necesidades individuales del empleado, y no caer en
el error de que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia pasan por alto
los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivación.
Se infiere que las teorías presentadas de manera breve, coinciden en ver al
personal docente como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización
y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su
motivación se convertirá en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su
conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su
46
razón de ser, con altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los
objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen
mutuamente.
Por consiguiente, la motivación es resultado de la interacción entre el individuo
y la situación, y que el grado de ella varía en todas las personas e individualmente,
según el momento y la manera en que cada empleado valore los estímulos de la
organización como satisfactores de sus necesidades. Es por ello que no puede
hablarse de motivación del empleado sin dejar presente que la organización sólo la
facilitará o dificultará al estimular al empleado, conociéndolo y dándole aquellos
incentivos que considera lo impulsará hacia el logro de las metas y un adecuado
desempeño laboral.
2.2.1.4. Modelo de Motivación del Empleado y desempeño del Trabajo
Para Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gayó y Mauricio Jarpa (2000), el nivel
de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y
este último está en función de la motivación. Luego del desempeño, ciertos resultados
del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o un ascenso). Estos resultados del
trabajo, pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados. Finalmente, el
nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación.
En este sentido, la motivación es el conjunto de factores y teorías que provocan,encauzan y sustentan la conducta humana, sin olvidar un aspecto de suma importancia:
su aspecto cambiante en el individuo; al irse satisfaciendo uno de los factores, otro
pasará a ser el factor dominante de la motivación, y precisamente es a ese estudio al
cual debe abocarse la gerencia de cualquier empresa, porque de ello dependerá elresultado positivo en productividad lográndose con un sistema de motivación bien
diseñado.
De manera que las personas trabajan a fin de conseguir resultados que, según
ellas satisfagan sus necesidades de existencia, relación y crecimiento. Una pequeña
expansión de esta simple estructura puede ser utilizada para comprender el nivel de
esfuerzo que una persona ejerce al desempeñar un trabajo por lo que, el nivel de
desempeño de una persona está determinado, por el nivel de esfuerzo ejercido. A la
vez el esfuerzo ejercido de una persona está en función de la motivación.
47
2.2.2. Desempeño Laboral
Para Chiavenato (2002), el desempeño es “la eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el desempeño de las
personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se
deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El
desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para
producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor
esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado
su desenvolvimiento.
Gordón (1997), define desempeño como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización
y que pueden ser medidos en términos de su nivel de contribución a la empresa.
2.2.2.1. Elementos del desempeño laboral
En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño Laboral
del personal docente, infiriéndose que el mismo depende de múltiples elementos,
características o competencias correspondientes a los conocimientos, habilidades y
capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.
Davis y Newtrons (1999), conceptualizan los siguientes elementos del desempeño
laboral: Conocimientos, comunicación y trabajo en equipo, los cuales se definirán a
continuación.
2.2.2.1.1 Conocimientos
Es una actividad que puede ser desarrollada por el hombre conscientemente
desde que los principios de la humanidad y comenzó a crear cultura y con ello a
modificar el medio que lo rodeaba para adecuarlo a sus necesidades de supervivencia y
desarrollo. Por esta vía la especie humana fue generando una serie de explicaciones a
las interrogantes que le planteaban el contacto directo o indirecto con las cosas, hechos
o fenómenos que la naturaleza le presentaba, cuyas respuestas eran de vital
importancia para la civilización.
48
El conocimiento según Ponjuán (citado por Pavel, 2000), es la combinación de
información, contexto y experiencia. El conocimiento resumido, una vez validado y
orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), la cual pretende ser una
representación de la realidad. Por otra parte Carrión (2009), define textualmente
conocimiento como: ”conjunto integrado por información, reglas, interpretaciones y
conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido
dentro de una organización, bien de una forma general o personal. El conocimiento sólo
puede residir dentro de un conocedor, una persona determinada que lo interioriza
racional o irracionalmente“
En este mismo orden de ideas el término de conocimiento es definido por
Davenport (2001), como una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,
información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. En las
organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de
datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.
Por otra parte Díaz (2004), que considera que conocimientos significa apropiarse
de las propiedades y relaciones de las cosas, entender lo que son y lo que no son. El
conocimiento puede ser entendido con relación a datos e información, como
información personalizada, con relación al estado de la mente, como estado de conocer
y aprender.
En este sentido es indispensable resaltar lo expuesto por Velásquez (2008) la
comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, constituye un
vehículo universal de intercambio entre los habitantes del planeta, es motor y expresión
de la actividad social, traduce el pensamiento en actos, de allí que tenga incidencia en
lo individual y en lo colectivo.
2.2.2.1.2. Comunicación
Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor
esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre.
49
Velásquez (2008), define que la comunicación es la más básica y vital necesidad
de los seres humanos, constituye un vehículo universal de intercambio entre los
habitantes del planeta, es motor y expresión de la actividad social, traduce el
pensamiento en actos, de allí que tenga incidencia en lo individual y en lo colectivo.
En este mismo orden de ideas Chiavenato (2002), acota que la comunicación se
define como la interrelación mediante palabras, letras, símbolos o mensajes, como
medio para que los miembros de la organización compartan significados y tengan
comprensión con los demás.
En términos generales, la comunicación es un medio de conexión o de unión que
tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez
que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo, socios,
clientes, entre otros, lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin de
dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún significado.
2.2.2.1.3. Trabajo en Equipo
Para, Chiavenato (2006), “los equipos de trabajo operan mediante un proceso
participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el
trabajo” (p. 221). Lo planteado por el autor, permite inferir que dentro de la institución
educativa es una condición necesaria e importante la conformación de equipos de
trabajo en el que el gerente educativo sea el agente de cambio, que impulse nuevos
retos al personal docente, todo ello mediante dinámicas de integración, considerando la
opinión de todo el personal, con el objetivo de elevar el desempeño del profesional de la
docencia.
Para Stoner (1996), trabajo en equipo se define como “dos o más personas que
interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común”.
En este mismo orden de ideas Alles (2007), deja claro que la finalidad primordial
en una institución educativa es tener una buena comunicación, compartir
conocimientos, competencias y responsabilidades para el alcance de los objetivos en
conjunto con director. Asimismo, los gerentes educativos son los encargados de
conformar equipos de trabajo dentro de las organizaciones educativas para participar
activamente en una meta común
50
2.2.2.2. Factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral del personaldocente.
Entre los factores que inciden sobre el desempeño laboral según Olave Lacámara
(2004), se encuentran las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención
a sus clientes. Se debe considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados
e inciden de manera directa en el desempeño de los trabajadores, entre los cuales se
consideran para esta investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima y
capacitación para el trabajador, las cuales se definirán a continuación basados en los
postulados de Davis y Newtrom (1991), Masso (1997), Drovett (1992) y Nash (1989):
2.2.2.2.1. Satisfacción del trabajo
Con respecto a la satisfacción del trabajo Davis y Newtrom, (1991), plantean que
“es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado
percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.” La cual se
encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto
laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otros. Según estos
autores la satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de
los pensamientos, objetivos e intenciones del comportamiento: estas actitudes ayudan a
los gerentes a predecir el efecto que tendrán las tareas en el comportamiento futuro.
La satisfacción del docente en el trabajo, se puede definir de manera muy
genérica, como la actitud general del mismo hacia su labor educativa. Los trabajos que
los docentes desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además
requiere interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos
organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los estándares de desempeño,
sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas.
Por lo tanto la satisfacción laboral es como se siente un trabajador referente a
varios puntos (cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus políticas,
cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo,
entre muchas otras cosas) y si está bien a todos estos puntos quiere decir que está
totalmente satisfecho.
Hegney, Plank y Parker (2006), expresan que la satisfacción laboral es la actitud
general de la persona hacia su trabajo, y es determinada por la interacción entre el
51
personal y las características del ambiente. En este sentido Herzberg (1987), señala
que existen factores de motivación intrínsecos y extrínsecos relacionados con el trabajo
hacia la satisfacción laboral, tales como los logros y reconocimientos recibidos por su
desempeño, las relaciones satisfactorias con sus compañeros, la responsabilidad en el
trabajo y el salario.
2.2.2.2.2. Autoestima
La palabra autoestima se puede definir según Massó (2003), "Como el significado
más directo de la palabra auto (sí mismo/a) estima (amor, aprecio).Quererse a sí
mismo/a, ni es egoísmo, ni es enfermizo; es un sentimiento fundamental." Se considera
necesario enfatizar que es amor, es decir, que al tenerse amor a sí mismos la persona
tiene la facultad de aceptarse tal cual es, cuando se dice así se refiere que se sabe y se
está consciente que es un ser humanos y que como tal es poseedora de cualidades
pero también tiene defectos.
Al estar conscientes de esto y al amarse de verdad como lo dice el autor citado
anteriormente no se puede caer en el egoísmo, la vanidad, el contenido de sí mismo, la
auto justificación, el fariseísmo que al contrario de quererse, es al final de todo un valor
muy débil de el mismo, ya que al creerse superior y lo mejor, no se acepta los defectos
terminando en pensar que no los posee, entonces pierde la facultad de ser auto crítico,
lo cual es malo para cada individuo porque la realidad es que es un ser humanos y que
tiene defectos; y el poderse ver con defectos es lo que hace a este avanzar en la vida
para una mejor calidad de vida.
Lo que exhorta a tener en cuenta que como humanos se comenten
equivocaciones, e incluso se tienen limitaciones, ya sean estas físicas o emocionales;
pero que también no hay que perder de vistan que se tiene la capacidad de
levantarse, y que cada caída no es un fracaso eterno, sino verlo como una
oportunidad que nos da la vida de conocernos más y de obtener la experiencia que en
la próxima equivocación poder confiar en la capacidad que tenemos de seguir adelante
y alcanzar los objetivos que deseamos. Es importante resaltar lo descrito por
Yagosesky (1997), que define la autoestima como la fuerza innata que impulsa al
organismo hacia la vida, hacia la ejecución armónica de todas sus funciones y hacia su
desarrollo.
52
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de
necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva situación en
la empresa, así como el deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo. La
autoestima es muy importante en aquellos trabajos que ofrezcan oportunidades a los
docentes para mostrar sus habilidades. Relacionado con el trabajo continuo, la
autoestima es un factor determinante significativo, de superar trastornos depresivos,
con esto quiere decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la
elevada exposición de verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en
los propios atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin embargo, este
delicado equilibrio depende de la autoestima, esa característica de la personalidad que
mediatiza el éxito o el fracaso.
2.2.2.2.3. Capacitación del trabajador
Otro aspecto necesario a considerar, es la capacitación del docente, que de
acuerdo a Drovett (1992), “es un proceso de formación implementado por el área de
recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su papel lo más
eficientemente posible”
En este sentido Chiavenato (2002) destaca que el desempeño es eficacia delpersonal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral.
Por otra parte Añorga y colaboradores (1995), referenciados por Torres Pérez, G.
(2004) definen el término Capacitación como: "Proceso de actividades de estudio ytrabajo permanente, sistémico y planificado, que se basa en necesidades reales y
perspectivas de una entidad, grupo o individuo y orientado hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del capacitado, posibilitando su desarrollo
integral, permite elevar la efectividad del trabajo profesional y de dirección".
2.3. Bases Legales
Para la realización de este trabajo de investigación se tomo en cuenta la
Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica del
Trabajo y la Ley orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
para saber las normas jurídicas que rigen este problema.
53
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Articulo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El estado
garantizara la adopción de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le
garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La
ley adoptara medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de
los trabajadores.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras condiciones
de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptara medidas y
creara instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que toda
persona tiene el derecho al trabajo así como también derecho a obtener beneficios
apreciativos dentro de la empresa, ya que el bienestar es uno de los factores más
importante dentro de la organización.
Artículo 89. El Trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La
ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales
prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o
convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la
transacción y convencimiento al término de la relación laboral, de conformidad con los
requisitos que establezca la ley.
Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o
en la interpretación de una determinada norma, se aplicará la más favorable al
trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución es nulo y
no genera efecto alguno.
54
Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo o
credo o por cualquier otra condición.
Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su desarrollo
integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación económica y social. Elpresente artículo expresa que el trabajo es un derecho social que se encuentra bajo la
responsabilidad del estado, y es el encargado de velar por brindar las mejores
condiciones físicas y ambientales para el trabajador.
Ley Orgánica del Trabajo
Articulo 16. Para los fines de la Legislación de Trabajo se entiende por empresa la
unidad de producción de bienes o de servicios constituida para realizar una actividad
económica con fines de lucro.
Se entiende por establecimiento, la reunión de medios materiales y de un personal
permanente que trabaja, en general, en un mismo lugar, en una misma tarea, y que
está sometido a una dirección técnica común, tenga o no fines de lucro.
Se entiende por explotación, toda combinación de factores de la producción sinpersonería jurídica propia ni organización permanente, que busca satisfacer
necesidades y cuyas operaciones se refieren a un mismo centro de actividad
económica.
Se entiende por faena, toda actividad que envuelva la prestación del trabajo en
cualesquiera las condiciones.
Con lo ya previsto en esta ley es necesario recalcar que por distinta función que
tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano
para la realización de sus actividades independientemente no importa la tarea que
realicen si no que sus labores en cualquier organización debe estar avalado por él.
Articulo 185. El trabajador deberá prestarse en condiciones que:
Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y síquico normal.
- Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la
recreación y expansión licita.
- Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y
accidentes y mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
55
El presente artículo explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de
trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier empresa,
establecimiento u organización, para así propiciar un buen trabajo, un rendimiento
productivo y un mejor desempeño laboral.
Todos los artículos analizados de la presente ley explica que todo trabajador tiene
derecho a poseer un buen acondicionamiento físico en la empresa de manera que esta
permita un desarrollo productivo eficaz para la organización, siempre y cuando este
respetando en las necesidades y aptitudes del empleado.
2.4. Sistema de Variables
Variable: Motivación
Definición Conceptual: Según Robbins (2001), “la motivación es la voluntad de
ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual”.
Definición Operacional: Esta variable se medirá a través de la dimensión niveles
de Motivación, con los indicadores: Intrínseco, extrínseco y transcendental; y la
dimensiones básicas de la motivación con los indicadores expectativas, recompensas y
metas.
Variable: Desempeño Laboral
Definición Conceptual: Según Chiavenato (2002), el desempeño laboral es “la
eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para
la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”-
Definición Operacional: Esta variable se medirá a través de la dimensión
elementos del desempeño, con los indicadores: conocimiento, comunicación y trabajo
en equipo, y la dimensión factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral
con los siguientes indicadores: Satisfacción del trabajo, autoestima y capacitación del
trabajador.
56
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboraldel personal docente en las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, MunicipioRangel del Estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
UNIDADDE
ANÁLISIS
TÉCNICA EINSTRUMENTO
Identificar losniveles demotivación delpersonaldocente.
Motivación
Niveles deMotivación
-Extrínseco
-Intrínseco
-Trascendental
-GerenteEducativo
-Docentes
-Encuesta
-Cuestionarios
Establecer lasdimensionesbásicas de lamotivación queinciden en eldesempeñodel personaldocente.
Dimensionesbásicas de lamotivación
-Expectativas
-Recompensas
-Metas
-GerenteEducativo
-Docentes-Encuesta
-Cuestionarios
Clasificar loselementos deldesempeñolaboral delpersonaldocente.
DesempeñoLaboral
Elementos deldesempeño
laboral
-Conocimientos
-Comunicación
-Trabajo en equipo
-GerenteEducativo
-Docentes
-Encuesta
-Cuestionarios
Determinar losfactoresactitudinalesque influyenen eldesempeñolaboral delpersonaldocente.
Factoresactitudinales que
influyen en eldesempeño
laboral
-Satisfacción deltrabajo
-Autoestima
-capacitación deltrabajador
-GerenteEducativo
-Docentes
-Encuesta
-Cuestionarios
Fuente: Roo (2012)
57
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
58
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La metodología a seguir en esta investigación permite precisar el tipo y diseño de
investigación de acuerdo al tópico del tema en cuestión, a su vez detalla los pasos o
tareas a ejecutar, con el propósito de obtener los resultados requeridos y diseñar el
instrumento a aplicar para la recaudación de la información atendiendo a cada uno de
los pasos requeridos por el investigador.
3.1. Tipo de Investigación
La presente investigación se cataloga como una investigación descriptiva,
tomando en cuenta la definición de Hurtado (2007), mediante este tipo de investigación,que utiliza el método de análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una
situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos
criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetosinvolucrados en el trabajo indagatorio, que puede servir de base para investigaciones
que requieran un mayor nivel de profundidad. Este proceso se lleva a cabo evaluando
diversos aspectos de los sujetos a investigar, tomando características concretas
basadas en la realidad. En este caso, se analizará la influencia del gerente educativo enla motivación y el desempeño laboral del personal docente en las Escuelas Nacionales
Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de investigación es la estrategia general que adopta el investigador para
responder el problema planteado. Por lo que la investigación se corresponde a un
diseño no experimental-transaccional de campo, debido a que las variables se observan
en su ambiente natural, sin la manipulación alguna por parte del investigador, así como
también, las dimensiones e indicadores que las conforman.
Por su parte, sustentan Hernández y sus colaboradores (2006, p. 267), los diseños
no experimentales definen “el propósito es observar fenómenos tal y como se dan en su
59
contexto natural, para luego analizarlos “. Por otra parte, respaldada por el mismo autor
la investigación es transaccional, pues tiene como objetivo analizar cómo se
manifiestan una o más variables; por cuanto las mismas serán medidas en un solo
momento y dicha medición se realizo de forma independiente.
Asimismo, la investigación de campo, para Hernández (2006, p. 180), “surgen de
la aplicación de un trabajo de campo”, ya que los datos se recolectan en el mismo sitio
donde está el problema, y estos fueron recogidos directamente de la realidad a través
de la praxis, tal como lo refieren: “el análisis sistemático de problemas con el propósito
de dirección, entender su naturaleza constituyente o predecir su ocurrencia”.
3.3. Población
La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. En este sentido la población, es la totalidad del fenómeno a estudiar,
en donde las unidades de población poseen una característica común la cual estudia y
da origen a los datos, Hernández Sampieri y otros (2000).
Para Chávez (2005), la población “es un total de individuos o universo de la
investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados, y está constituida por
características o extractos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros”. De
acuerdo con estas afirmaciones, la población es la cantidad de individuos o sujetos que
conforman el universo a investigar.
Para efectos de esta investigación, la población estuvo constituida por los (57)
docentes y personal directivo que laboran en las Escuelas Nacionales Bolivariana
Cacute, Luis Orlando Monsalve, la Mucuchache, ubicadas en la Parroquia de
Mucuchies, Municipio Rangel-Estado Mérida, siendo una población censal en la que se
asume el 100% de la población por ser esta pequeña.
Por lo que a continuación se presenta el cuadro N° 2, especificando las
características de la población censal que conforma la investigación con la
finalidad de dar precisión más detallada de la información requerida para el presente
estudio.
60
Cuadro Nº 2
Distribución de la Población
Institución Directivo Docentes Total
Escuela Nacional Bolivariana Cacute 1 16 17
Escuela Nacional Bolivariana Luis Orlando Monsalve 1 22 23
Escuela Nacional Bolivariana la Mucuchache 1 16 17
Total 3 54 57
Fuente: Roo (2012)
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica es el procedimiento o forma particular de obtener datos o información
(Arias 2004, p. 65) y los instrumentos de recolección de datos son un dispositivo o
formato que se utiliza para registrar dicha información.
En el caso de esta investigación la técnica que se empleó fue la Encuesta, la cual
es definida por (Arias, 2004) como "Una técnica que pretende obtener información que
suministre un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos o en relación con un
tema particular" y como instrumento dos cuestionario que estuvo dirigido al personal
directivo y docente de las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies,
municipio Rangel-Estado Mérida.
El cuestionario según Tejada (1997), puede ser definido de la siguiente manera,
“Un conjunto de preguntas o ítems acerca de un problema determinado, que constituye
el objeto de la investigación, y cuyas respuestas han de ser contestadas por escrito. Su
utilización es aconsejable siempre que se pretenda conservar el anonimato de las
fuentes, obtener un amplio abanico de información y confirmar y validar informaciones.”
Los mismos, están dirigido al personal directivo y al personal docente de las
instituciones educativas objeto de investigación, el mismo está conformado por treinta y
seis ítems (36), cada uno, utilizando cinco (05) alternativas de selección: siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
La ventaja principal de tal procedimiento reside en la gran economía de
tiempo y personal que implica, puesto que los cuestionarios pueden enviarse por
61
correo, dejarse en algún lugar apropiado o administrarse directamente a grupos
reunidos al efecto. Otra ventaja es que la calidad de los datos obtenidos se incrementa
pues, al desaparecer la situación de alteración, se eliminan las posibles
distorsiones que la presencia del entrevistador pueda traer, ya sea por la forma de
hablar, de enfatizar palabras u oraciones, de dirigir inconscientemente las respuestas, o
ya sea por su misma presencia física, que puede retraer o inhibir al entrevistado.
(Sabino, 1992).
El cuestionario como instrumento de recolección fue seleccionado debido a
diversas razones, algunas de ellas son: no es costoso puesto que no necesita de una
gran preparación para ser administrado a una población, otorgo la posibilidad de
efectuar encuestas formalizadas con un listado fijo de preguntas al que posteriormente
se le puede realizar un tratamiento estadístico, lo cual es fundamental al considerar que
existe un período de tiempo estipulado para presentar la investigación y se adapta a los
fines del estudio porque permitirá obtener la actitud de la población hacia el
determinado producto.
3.5. Validez
Es el proceso por el cual un instrumento es sometido al juicio de varios
expertos en la materia a fin de aplicarlo a unas personas que aportarán valiosa
información para un estudio. En cuanto a, validez se refiere, Hernández y otros (2006),
plantean que es el “grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir” (p. 277). En este sentido para los instrumentos diseñados se elaboró
un formato de validación que se presentó a cinco (5) expertos en el área a la cual va
dirigida la investigación, con la finalidad de evaluar objetivamente si su contenido
contiene las características y los elementos necesarios para recolectar la información,
verificando la pertinencia de los ítemes con relación a la variable, dimensión e
indicadores.
3.6. Confiabilidad
Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplicó el coeficiente de Alfa
Cronbach, al respecto Chávez (2001), explica que la estimación de la confiabilidad es la
metodología estadística para establecer que los medios de recolección de datos de la
62
investigación son tan validos como confiables para registrar sin ninguna desviación en
el tiempo estipulado para su aplicación, la opinión de los sujetos de la población a los
cuales se les dirigió la prueba.
En efecto, una vez realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos, se
aplicó una prueba piloto a diez (10) directivos y docentes del C.E.I. “Santa Cruz”, los
cuales presentan características semejantes a los de la población estudiada. Para
evaluar la confiabilidad del instrumento se empleó el coeficiente de alfa Cronbach; la
cual puede tomar Valores entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad nula y 1
representa confiabilidad total. Se llevó a cabo una prueba piloto para encontrar este
coeficiente de acuerdo a la fórmula:
tS
iS
k
kr
2
2
11
Donde:
r = Coeficiente de Cronbach.
k = Número de ítems
S2i = Varianza de los puntajes de cada ítem
S2t = Varianza de los puntajes totales
1= Constante
3.7. Análisis de los Datos
Para que los datos obtenidos tengan alguna relevancia, importancia y aporte
dentro de la presente investigación, es necesario someterlos a un proceso de
elaboración técnica que permita resumirlos, analizarlos, interpretarlos. Por tal motivo la
técnica utilizada para efectuar la tabulación de los datos fue la construcción de tablas, lo
que permitió visualizar los resultados obtenidos, mediante la aplicación de las técnicas
de la estadística descriptiva, porcentajes, medias y frecuencias.
En este punto se hace referencia a cómo se interpretaron y discutieron los datos
emitidos por la población. Para, Hernández y otros (2006), “consiste en asignar a cada
unidad a una o más categorías”. (p. 364). Para efectos de esta investigación, los datos
recopilados se procesaran a través del programa estadístico S.S.P.S. Versión 10.0, el
63
cual arrojará en el estadístico descriptivo las distribución de frecuencias absolutas,
porcentajes, media aritmética y desviación estándar de la información recolectadas.
Una vez obtenidos los datos, se procederá a tabularlos en cuadros por variables, con
sus respectivas dimensiones e indicadores.
3.8. Procedimiento de la Investigación
El procedimiento se refiere a todos los pasos que se dan para darle cumplimiento
a las variables, sus dimisiones e indicadores. Ahora bien, la investigación dio inicio con
la ubicación de la institución, donde se realizaría la investigación. Luego se procedió a
la elección del tema tomando en cuenta los aspectos observados en la institución,
definido el tema de investigación, se realizo una descripción de la situación detectada,
planteando con ello el problema, los objetivos, justificación y delimitación del mismo.
Seguidamente, se continuo con la revisión de otras investigaciones o
antecedentes, aspectos más principales y enfoques más usuales de esta que puedan
servir de referencia a esta, así como también se analizaron diversas bibliografías que
permitieron los diferentes aspectos más importantes relacionadas con la variables en
estudio, esta información fue analizada y discutida conformando con ello el soporte
teórico que le da carácter científico a la investigación.
Luego, se elaboró el diseño de la metodología de la investigación, en la cual se
incluye el instrumentos destinados a directivos y docentes para conocer el
comportamiento de las variables, el cual una vez validado se realizó la prueba piloto, y
obtenido los resultados se procedió a aplicarlo a la población en estudio, como fuentes
de información secundaria, para obtener los resultados, confrontarlos con los
basamentos teóricos y generar las conclusiones y las recomendaciones del estudio.
64
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
65
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Corresponde a este capítulo el análisis e interpretación de los datos recopilados
mediante la aplicación del cuestionario a cada una de las muestras participantes en el
estudio, es decir, Personal Directivo y Docentes de las Escuelas Nacionales
Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, pertenecientes al Municipio Rangel del estado
Mérida, atendiendo a los una metodología cuantitativa y su vez cualitativa mediante el
procesamiento del análisis respectivo de los resultados.
4.1. Análisis y Discusión de los Resultados
El análisis de los resultados obtenidos en el procesamiento de los datos
aportados por la población encuestada en el estudio, constituyen la primera
parte de éste capítulo. La interpretación se hace luego de realizado el análisis
como forma de presentar los resultados, atendiendo las variable, Motivación y
Desempeño Laboral, en correspondencia con cada una de las dimensiones, e
indicadores y objetivos que se establecieron para ser medidos durante la
investigación.
Según Chávez, (2007: 132) “el análisis de los datos, se deriva de lasfrecuentes comparaciones que se producen entre los resultados de mayor y menor
porcentaje. Tal análisis depende de la naturaleza del tratamiento estadístico”. Cumplida
la recolección de datos, los cuales por su organización y diseño, comprometen el
cumplimiento de cada objetivo, se procede a concretar la información recolectada en elestudio. Este proceso se cumplió a través de datos cuantitativos expreso en las
opiniones recopiladas por los 57 sujetos que conforman la población, según la
ubicación de la respuesta de cada individuo las cuales se reflejan en tablas de
tabulación.
En este sentido, los resultados se exponen considerando los ítems desarrollados
en el instrumento diseñado para abordar a la población estudiada; lo cual permitió
establecer las características, elementos que describen la conducta y actitud de estos
66
sujetos en el contexto de las variables mencionadas. Asimismo, se señala, el análisis
cuantitativo de los datos obtenidos en el instrumento aplicado a la población estudiada,
desarrollándose tablas de distribuciones de frecuencias absolutas, y relativas,
considerando el valor de la tendencia más relevante para cada indicador, de esta
manera, se analizan las dimensiones e indicadores correspondientes, posteriormente,
se discuten esos resultados por objetivos, confrontando con la base teórica desarrollada
en la investigación.
Al respecto, las tablas que a continuación se presentan, muestran los porcentajes
de cada indicador del cuestionario aplicado al personal directivo y docente en las
Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del
estado Mérida a través de las categorías Siempre (S) Casi siempre (CS) Algunas veces
(AV) Casi Nunca (CN) y nunca (N).
Variable Motivación
Dimensión: Niveles de Motivación
Tabla N° 1
Motivación Extrínseca
ALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNASVECES
CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
ITEMS F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOC
Atención a lasnecesidades delpersonal docentecon dedicación yesmero.
0 0 16 30 1 33 2 3 0 0 9 17 2 67 24 44 0 0 3 6 3 54
Desarrollo denuevashabilidadesdentro de laorganización
0 0 20 37 1 33 25 46 2 67 6 11 0 0 0 0 0 0 3 6 3 54
Ambiente detrabajo armónico 1 33 12 22 0 0 5 9 2 67 32 59 0 0 1 2 0 0 4 7 3 54
PROMEDIO 11 30 22 19 45 29 22 15 0 6 100 100
Fuente: Roo (2012)
67
Gráfico Nº 1. Motivación extrínseca. Fuente: Roo (2012)
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico N° 1, con respecto al
indicador Motivación extrínseca en lo que se refiere al ítems numero 1 se observa
que el 67% de los directores considera que casi nunca atiende las necesidadesdel personal docente con dedicación y esmero. Por su parte el 44% de los
docentes están de acuerdo con el personal directivo que casi nunca atiende sus
necesidades.
En cuanto a los resultados del ítem número 2, el 67% de los directoresconsidera que algunas veces motiva a los docentes para que desarrollen
nuevas habilidades dentro de la organización, mientras que el 46% de los
docentes consideran que el director casi siempre los satisface y motiva a través de
estrategias.
En lo que se refiere a las respuestas del ítem número 3, el 67% de los directores
afirma que algunas veces propicia un ambiente de trabajo armónico. En este sentido el
59% de los docentes están de acuerdo con las respuestas emitidas por los directores,
ya que consideran que algunas veces se genera un clima adecuado dentro de la
organización.
Estos resultados traen como consecuencia que el docente actué en su trabajo de
una manera lenta y muchas veces hasta ineficiente. También suele ocurrir ciertas
reacciones como desorganización del comportamiento, agresividad, reacciones
emocionales y hasta apatía, influyendo negativamente en el desempeño laboral exitoso
y productivo dentro de la organización.
68
En este sentido, con respecto al indicador motivación extrínseca, los resultados
mostrados se alejan de lo expuesto por Chiavenato (2007), cuando destaca que la
motivación extrínseca corresponde a los factores motivacionales que son los
responsables de la satisfacción profesional. De esto se deduce, que los directivosobjetos de estudio, tienden poco demostrar estrategias que favorezcan la motivación de
los docentes.
Por otra parte es indispensable resaltar lo expuesto por Huérfano (2012) que
expresa que la motivación extrínseca hace referencia a la influencia de factoresexternos que rodea al personal dentro de la organización.
En este mismo orden de ideas es importante resaltar que el gerente educativo es
un elemento clave para propiciar las condiciones favorables del ambiente laboral
motivador, para fortalecer y propiciar un trabajo colectivo y participativo entre elpersonal docente a su cargo.
Por otra parte el pedagogo Svin (1983) considera que el director tiene como función
ejercer la administración y organización de una escuela, es decir guiar el trabajo y
propiciar el desarrollo de los miembros del plantel educativo. Es él quien atiende losaspectos internos del funcionamiento de la escuela: normas de convivencia, situación
personal de cada docente: sus necesidades personales, sus motivaciones, su relación
con sus compañeros y su capacidad de integración.
Variable: Motivación
Dimensión: Niveles de Motivación
Tabla N° 2
Motivación Intrínseca
ALTERNATIVASSIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCITEMS F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOC
Superación delpersonal docente enla consecución desus aspiraciones. 0 0 15 28 2 67 15 28 1 33 13 24 0 0 7 12 0 0 4 7 3 54Problemas queafectan el personaldocente. 1 33 20 37 1 33 10 19 1 33 21 39 0 0 0 0 0 0 3 6 3 54Apoyo al personalde la organización afin de fomentar eldescubrimiento desus potencialidades.
1 33 18 33 1 33 12 22 1 33 14 26 0 0 5 9 0 0 5 9 3 54
PROMEDIO 22 33 44 23 33 30 0 7 0 7 100 100
Fuente: Roo (2012)
69
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
Directivos Docentes
22%
33%
44%
23%
33%30%
0%
8%
0%
7%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca
Casi Nunca
Gráfico Nº 2. Motivación intrínseca. Fuente: Roo (2012)
Continuando con el análisis de los resultados, se tiene la tabla y gráfico N° 2, con
respecto al indicador Motivación Intrínseca en lo que se refiere al ítems numero 4 se
puede observar que el 67% de los directores considera que casi siempre fija interés por
el trabajo demostrando superación personal en la consecución de sus aspiraciones. Porsu parte el 28% de los docentes están de acuerdo con el personal directivo que siempre
y casi siempre el director muestra interés por el trabajo que realiza dentro de la
organización.
Según los resultados del ítem número 5, el 33% de los directores considera que
siempre y casi siempre indaga acerca de los problemas que afectan al personal
docente, lo cual infiere con el 39% de las respuestas emitidas por los docentes que
consideran que algunas veces el director cumple con esta función dentro de laorganización.
En relación a los resultados del ítems número 6, el 33% de los directores
considera que siempre y casi siempre da apoyo al personal docente a fin de fomentar el
descubrir sus cualidades, basado en estas opiniones se puede inferir que existenciertas concordancias de opiniones entre el personal directivo y el personal docente, en
virtud de que la mayoría de los docentes respondieron que siempre con un 33% dentro
de las organizaciones educativas el director les brinda su apoyo para que desarrollen
nuevas habilidades dentro de la organización.
Estos resultados inciden de manera positiva dentro de la Institución Educativa, ya
que es importante desarrollar los elementos antes mencionado, para que el personal
docente este motivado y actué de una forma positiva en su puesto de trabajo.
70
Las conductas intrínsecamente motivadas animan al individuo a querer buscar
novedades y enfrentarse a retos, y al hacerlo satisfacer necesidades psicológicas
importantes.
En consecuencia un docente se siente motivado intrínsecamente cuando el
gerente educativo le ofrece la oportunidad de sentirse libre y competente en su trabajo.
Ante estos resultados es indispensable resaltar lo expuesto por Ugarte y Naval
(2009), que define la motivación intrínseca como aquella que se genera cuando la
satisfacción que proporciona el trabajo en sí mismo, impulsa a la persona en su entorno
profesional, a lograr sus propósitos.
Por otra parte Reeve (1994), considera que la motivación intrínseca empuja al
individuo a querer superar los retos del entorno y los logros de la adquisición de
dominio que hacen que la persona sea más capaz de adaptarse a los retos y
curiosidades del entorno.
Variable Motivación
Dimensión: Niveles de Motivación
Tabla N° 3
Motivación Transcendental
ALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNASVECES
CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCITEMS
F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOCMecanismo deTrabajo.
2 67 16 30 1 33 16 30 0 0 12 22 0 0 4 7 0 0 6 11 3 54Realicen eltrabajo de lamejor maneraposible.
2 67 16 30 1 33 11 20 0 0 20 37 0 0 3 6 0 0 4 7 3 54
Sentimiento deapoyo con elpersonaldocente.
0 0 10 19 3 100 7 13 0 0 35 65 0 0 1 2 0 0 1 2 3 54
PROMEDIO 45 26 55 21 0 41 0 5 0 7 100 100
Fuente: Roo (2012)
71
45%
55%
0% 0% 0%
26%21%
41%
7% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Directivos Docentes
Siempre
Cas i Siempre
Algunas Veces
Nunca
Cas i Nunca
Gráfico Nº 3. Motivación Transcendental. Fuente: Roo (2012)
Una vez obtenido los resultados de la tabla y gráfico N° 3, con respecto al
indicador Motivación Transcendental en lo que se refiere al ítem numero 7 se observaque el 67% de los directores considera que siempre enseña al personal docente como
es el mecanismo de trabajo. Por su parte el 30% de los docentes están de acuerdo con
las respuestas emitidas por los directores, ya que consideran que el director actúa como
un movilizador, gestor de acciones y enseñanzas participativas para lograr un beneficiocomún dentro de la organización educativa.
Por otro lado, en cuanto al ítem número 8, el 67% de los directores considera que
siempre es exigente con el personal docente para que realicen el trabajo de la mejormanera posible. Al consultar a los docentes el 30% esta de acuerdo a las respuestas
emitidas, ya que ellos observan que el director orienta y genera condiciones favorables
para que los miembros de la organización desempeñen su trabajo de una manera
satisfactoria.
Continuando con el análisis de los resultados en lo que se refiere al ítem número9, el 100% de los directores considera que casi siempre muestra sentimiento de apoyocon el personal docente, mostrando discrepancia con las respuestas emitidas por losdocentes, ya que el 65% considera que algunas veces el director realiza tareas demotivación y refuerzo en los momentos difíciles o de desánimo que presentan losmiembros de la organización. Estos resultados inciden de manera negativa dentro de laInstitución Educativa, ya que el personal docente no se sentirá satisfecho ni motivadoen su puesto de trabajo.
72
Las Instituciones Educativas que olvidan que los docentes son el eje fundamental
para mejorar la calidad de la Educación, son las que están sin duda alguna expuestas a
mayor cantidad de empleados desmotivados.
Ante estos resultados es indispensable resaltar lo expuesto por Ugarte y Naval
(2009), que define la motivación transcendental como aquella que se genera cuando la
persona encuentra satisfacción profesional en el servicio y en la ayuda a sus
colaboradores, cuando se implica en su formación y el servicio, así como cuando ayuda
a la organización, tomando parte de las decisiones de la organización.
En este sentido la motivación transcendental se mueve por la necesidad de dar o
darse. El factor que se distingue es la acción que busca satisfacer necesidades de
personas diferentes a aquellas que realizan la acción. Se busca el bienestar del otro
que le da sentido y misión a la tarea. La forma de relación entre las personas y el
equipo de trabajo, estará determinada por una relación de identificación, lealtad y
compromiso con la organización y el equipo.
Variable Motivación
Dimensión: Dimensiones de la Motivación
Tabla N° 4
ExpectativasALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS
VECESCASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCINDICADOR F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOC
Seguridad alpersonal docentedentro de laorganización.
0 0 12 22 2 67 16 30 1 33 22 41 0 0 0 0 0 0 4 7 3 54
Cumplirexpectativasdentro de laorganización.
0 0 10 19 1 33 5 9 2 67 16 30 0 0 5 9 0 0 18 33 3 54
Desarrollo deactividadesencaminadas ala consecuciónde ciertas metasy objetivos a finde satisfaceralgunaexpectativa de laorganización.
0 0 10 19 2 67 15 28 1 33 18 33 0 0 5 9 0 0 6 11 3 54
Promedio 0 20 55 22 44 18 0 6 0 17 100 100Fuente: Roo (2012)
73
Gráfico Nº 4. Expectativas. Fuente: Roo (2012)
La tabla y gráfico N° 4, presenta el estadístico descriptivo del indicador
Expectativas, en el que se observa que el 67% de los directores casi siempre se
preocupa por brindar seguridad al personal docente dentro de la organización según lasrespuestas emitidas en el ítem número 10. De lo que infiere a las respuestas obtenidas
por los docentes, ya que el 41% considera que algunas veces el director no vela por la
motivación de los miembros de la organización, para que se sientan seguros y
satisfechos en su puesto de trabajo.
Por otro lado, en cuanto al ítem número 11, el 67% de los directores consideran
que algunas veces ayuda al personal a cumplir sus expectativas dentro de la
organización, mientras que el 33% de los docentes consideran que el director nunca
muestra interés por conocer las expectativas que los miembros de la organización
buscan y como creen poder obtenerlo.
En lo que se refiere al ítem número 12, el 67% de los directores señalan que casi
siempre se esfuerza por desarrollar actividades encaminadas a la consecución de
ciertas metas y objetivos a fin de satisfacer alguna expectativa, lo cual infiere con las
respuestas omitidas por los docentes, ya que el 33% observan que el director algunas
veces muestra responsabilidad y preocupación por alcanzar las metas establecidas
dentro de la organización.
Estos resultados muestran debilidades dentro de la Institución Educativa, ya que elpersonal docente no está totalmente motivado, debido a que el gerente educativo
obstaculiza el camino para el logro de las expectativas y objetivos personales dentro de
la institución.
74
A estos resultados sobre el indicador expectativas es indispensable expresar lo
expuesto por Vrom (1964), que define expectativa como la posibilidad razonable de
realizar o conseguir un objetivo. Según el autor en cuestión las expectativas se
clasifican de acuerdo a su importancia. El logro de los objetivos se encuentra en directa
relación con el nivel de impulso aplicado en las tareas. Si la expectativa no se cumple el
sujeto podría experimentar decepción.
De lo expresado anteriormente, se dice que el gerente educativo es el encargado
de velar que la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos, y
que los docentes alcance las expectativas propuestas dentro de la organización
educativa durante su desempeño laboral, que lo ayudaran a ir en búsqueda de la
excelencia, preservar, desarrollar y resolver cualquier contratiempo que ese le presente
en su puesto de trabajo.
Variable Motivación
Dimensión: Dimensiones Básicas de la Motivación
Tabla N° 5
Recompensa
ALTERNATIVAS
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNASVECES
CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
ITEMS F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOCMotiva alpersonal docentereconociendo suesfuerzo a travésde algúnestimulo.
0 0 0 0 2 67 21 39 1 33 19 52 0 0 0 0 0 0 14 26 3 54
Valora el trabajorealizado por elpersonaldocente, loreconoce y lorecompensa.
0 0 0 0 2 67 18 33 1 33 22 41 0 0 0 0 0 0 14 26 3 54
Otorga algúnreconocimientoInstitucional.
0 0 0 0 2 67 19 35 1 33 21 39 0 0 0 0 0 0 14 26 3 54
PROMEDIO 0 0 67 35 33 44 0 0 0 3 100 100
Fuente: Roo (2012)
75
Gráfico Nº 5. Recompensa. Fuente: Roo (2012)
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico N° 5, con respecto al
indicador Recompensa relacionado al ítems número 13 se puede evidenciar que el 67%
de los directores opinan que casi siempre motiva al personal docente reconociendo suesfuerzo a través de algún estimulo. Según estos resultados se puede evidenciar que
existe diferencia de opiniones, ya que el 52% de los docentes consideran que el director
algunas veces reconoce constantemente el esfuerzo que hacen los miembros de la
organización, quienes requieren de estímulos, motivación y comprensión dentro de laorganización social a la cual pertenecen.
Continuando con el análisis de los resultados, con respecto al ítems número 14 se
observo que el 67% de los directores casi siempre valora el trabajo realizado por el
personal docente, lo reconoce y lo recompensa, lo cual infiere con las respuestasomitidas por los docentes, ya que el 41% consideran que el director algunas veces
aplica las políticas de incentivos, influyendo así negativamente en la prestación de
servicios, por parte de los miembros de la organización.
Por otro lado, en cuanto al ítem número 15, el 67% de los directores señala que
casi siempre otorga algún reconocimiento institucional al personal docente por su buen
desempeño. En este sentido se muestra que existe diferencia de opiniones, ya que el
39% de los docentes opina que los directores algunas veces implementa recompensas
o incentivos dentro de la organización educativa que no son los adecuados y que no
cubren las expectativas y por ende no cumplen con su función, la cual es motivar al
empleado hacia la realización de sus tareas.
76
Ante este resultado sobre el indicador Recompensas es necesario expresar lo
expuesto por Barreto (2002), que define la recompensa como la relación observada
entre productividad y alcance de los objetivos individuales.
Las personas que trabajan en las organizaciones educativas hacen en espera de
ciertos resultados y están dispuestos a dedicarse al trabajo, si esto le deja algún
beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. Cada docente se interesa en invertir
trabajo, dedicación, esfuerzo personal, conocimientos y habilidades si recibe una
recompensa.
Los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma a
la conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien diseñados,
son congruentes con los objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los
empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización.
Variable Motivación
Dimensión: Dimensiones Básicas de la Motivación
Tabla N° 6
MetasALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
INDICADOR F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOC
Propósitosestablecidostrazados comometas queafiancen unamayorproductividadlaboral.
2 67 12 22 1 33 26 48 0 0 12 22 0 0 2 4 0 0 2 4 3 54
Cumplimiento delos objetivostrazados dentrode laorganización.
0 0 22 40 3 100 20 37 0 0 10 19 0 0 2 4 0 0 0 0 3 54
ActividadesA realizar para ellogro de lasmetas.
3 100 20 37 0 0 30 56 0 0 4 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Promedio 56 33 44 47 0 16 0 3 0 1 100 100
Fuente: Roo (2012)
77
Gráfico Nº 6. Metas. Fuente: Roo (2012)
Una vez obtenido los resultados de la tabla y gráfico N° 6, con respecto al
indicador Metas en lo que se refiere al ítem numero 16 se observa que el 67% de los
directores considera que siempre incentiva al personal docente para que alcance los
propósitos establecidos como metas que afiancen una mayor productividad laboral. Por
su parte el 48% de los docentes están de acuerdo con las respuestas emitidas por los
directores, ya que consideran que el director motiva a los miembros de la organización
para que luchen por alcanzar sus metas trazadas.
En lo que se refiere al ítem número 17, el 100% de los directores señalan que casi
siempre vela por el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de la organización, lo
cual coincide con las respuestas omitidas por los docentes, ya que el 40% observan
que el director emplea recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de
una eficiente organización, donde el dirige su equipo hacia el logro de los objetivos de
la organización educativa. Por otro lado, en cuanto al ítem número 18, el 100% de los
directores señala que siempre programa las actividades a realizar para el logro de las
metas. En este sentido se muestra que existe concordancia de opiniones, ya que el
56% de los docentes opina que los directores manejan planes, programas, proyectos,
estrategias, con lo cual tratan de asegurar el logro de las metas y la maximización de
los resultados dentro de la organización.
78
Estos resultados traen como consecuencia que el docente actué en su trabajo de
una manera satisfactoria, ya que se siente satisfecho al cumplir sus metas y objetivos
trazados dentro de la organización.
De tal modo, es interesante destacar lo fundamentado por Robbins (2004), quien
señala que la motivación está constituida por todas las dimensiones capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, igualmente señala que es el
deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la posibilidad de satisfacer las expectativas y necesidades
individuales. Por lo tanto, es de vital importancia para el gerente educativo conocer las
metas que persiguen el personal a su cargo, de tal modo, para que la persona obtenga
la autorrealización, de sus expectativas y metas debe satisfacer muchas necesidades
previas para que no interfieran ni utilicen energías que están abocadas a este
desarrollo.
Variable Desempeño Laboral
Dimensión: Elementos del desempeño Laboral
Tabla N° 7
ConocimientosALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
INDICADORF % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOC
Habilidades,conocimientos ydestrezas quecompaginan conel cargo quedesempeña.
2 67 30 56 1 33 20 37 0 0 4 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Apoyo alpersonal docentepara querealicen talleres.
0 0 20 37 3 100 34 63 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Conocimientospara eldesarrolloprofesional. 1 33 10 19 2 67 40 74 0 0 4 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Promedio 33 37 67 58 0 5 0 0 0 0 100 100
Fuente: Roo (2012)
79
Gráfico Nº 7. Conocimientos. Fuente: Roo (2012)
La tabla y gráfico N° 7, presenta el estadístico descriptivo del indicador
Conocimientos, en el que se observa que el 67% de los directores siempre considera
que demuestra habilidades, conocimientos y destrezas que compaginan con el cargo
que desempeña según las respuestas emitidas en el ítem número 19, mostrando
compatibilidad con las respuestas obtenidas por los docentes, ya que el 56% señala
que siempre el director posee la combinación de información, contexto, experiencia,
sabiduría e inteligencia que le permite desempeñar mejor su cargo.
Por otro lado, en cuanto al ítem número 20, el 100% de los directores consideran
que casi siempre organiza talleres con el fin de ampliar los conocimientos de los
docentes, lo cual concuerda con el 63% de las respuestas emitidas por los docentes
que señalan que casi siempre dentro de la organización educativa se planifican cursos,
programas, para que los miembros de la organización incorporen en su rutina de trabajo
nuevas experiencias e información.
En lo que se refiere al ítem número 21, el 67% de los directores señalan que casi
siempre ofrece sus conocimientos para el desarrollo profesional de los docentes, lo cual
concuerda con las respuestas omitidas por los docentes, ya que el 74% observan que
el director casi siempre comparte con todos los miembros de la organización sus
experiencias, sabiduría, valores, información contextual e interna.
80
Estos resultados muestran que el director dentro de las organizacioneseducativas, desarrolla propuestas para una actualización de conocimientos que setraducen en cambios en las prácticas pedagógicas e incorpora principios, talleres,cursos, programas que ayudan a la formación de los docentes en servicio, a obtenernuevas experiencias y conocimientos para ponerlos en practica en el contexto escolar.
De tal modo, es interesante destacar lo fundamentado por Díaz (2004), queconsidera que conocimientos significa apropiarse de las propiedades y relaciones de lascosas, entender lo que son y lo que no son. El conocimiento puede ser entendido conrelación a datos e información, como información personalizada, con relación al estadode la mente, como estado de conocer y aprender. En este sentido el gerente educativoque tiene a su cargo la conducción y control de las actividades de la organizacióneducativa, debe adquirir los conocimientos necesarios para gerencial de maneraefectiva todas las actividades que le competen.
De igual forma Chiavenato (2004), refiere que la formación gerencial es unaherramienta eficaz para que el gerente educativo desarrolle conocimientos yhabilidades para crear y aplicar estrategias efectivas, que propicien cambios positivosen la organización. Esto facilita la autoridad para emprender nuevos planes y organizartalleres que permitan ampliar los conocimientos y habilidades del personal docente,para lograr un desempeño laboral satisfactorio.
Variable Desempeño Laboral
Dimensión: Elementos del desempeño Laboral
Tabla N° 8
ComunicaciónALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCINDICADOR F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOCDirige sus accioneshacia la efectividadde interaccióncomunicacionalcomo elementofundamental dentrode la organización.
2 67 22 41 1 33 19 35 0 0 8 15 0 0 2 3 0 0 3 6 3 54
Mecanismos decomunicación atodos los nivelestanto informalescomo informales.
1 33 14 26 2 67 29 54 0 0 9 17 0 0 1 2 0 0 1 2 3 54
Comunicacióndirecta entre losmiembros de laorganización.
2 67 19 35 1 33 30 56 0 0 5 9 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Promedio 56 34 44 48 0 14 0 2 0 3 100 100Fuente: Roo (2012)
81
Gráfico Nº 8. Comunicación. Fuente: Roo (2012)
En la tabla y gráfico N° 8 con respecto al indicador Comunicación en
lo que se refiere al ítem número 22, se visualiza una moderada compatibilidad
entre las opiniones de los directores con las expresadas por los docentes. El
67% de los directores señalan que siempre dirige sus acciones hacia la
efectividad de interacción comunicacional como elemento fundamental dentro de la
organización, la cual ha sido respaldada por el 41% de las respuestas de los
docentes.
En lo que se refiere al ítem número 23, el 67% de los directores casi siempre
intenta crear mecanismos de comunicación a todos los niveles tanto formales, como
informales, cuya respuesta concuerda con las emitidas por los docentes, ya que el 54%
considera que dentro de las organizaciones educativos el director propicia la
comunicación descendente, ascendente y horizontal como mecanismo para generar
compromiso y participación de todos en el quehacer de la escuela.
Por otro lado, en cuanto al ítem número 24, el 67% de los directores considera que
siempre promueve la comunicación directa entre los miembros de la organización,
mientras que el 56% de los docentes señala que casi siempre el directivo, mediante su
comunicación eficaz, logra generar en los actores de la comunidad educativa el deseo
de emularlo, la voluntad y creencia de que, entre todos, pueden hacer de la escuela un
82
centro de calidad y excelencia. En este marco, la comunicación del gerente educativo
se desarrolla en dos ámbitos de acción: la comunicación organizacional y la
interpersonal.
Basado en los resultados obtenidos se puede decir que es importante orientar la
acción comunicacional entre el personal directivo y el personal docente, ya que
permiten promover en las escuelas climas de confianza, armonía, motivación y equidad;
sustentados en una comunicación interpersonal efectiva verdadera.
Por tal razón se destaca la importancia de que en las organizaciones educativas
giren en torno a la comunicación interpersonal efectiva y que sus propiciantes sean los
docentes para crear un clima que sirva de referencia a todos los involucrados en el
proceso educativo.
Es importante destacar que la falta de comunicación imposibilita el buen
desempeño en el desarrollo de las acciones y toma de decisiones.
Ante estos resultados es indispensable resaltar lo expuesto por Velásquez (2008)
la comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, constituye un
vehículo universal de intercambio entre los habitantes del planeta, es motor y expresión
de la actividad social, traduce el pensamiento en actos, de allí que tenga incidencia en
lo individual y en lo colectivo.
El lenguaje, es la forma más amplia que el hombre utiliza para expresarse. Tal
aserción no resta méritos a otras formas de expresión y comunicación, siendo ésta uno
de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales. La
comunicación constituye una herramienta, un elemento clave en la organización
esencial para impulsar al gerente a alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia
en las organizaciones educativas y juega papel primordial en el mantenimiento de la
Institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los
distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones
típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello supone
que cada persona realiza un rol comunicativo específico.
Es importante subrayar que el ser humano como ser holístico, es comunicativo por
excelencia, continuamente está vertido hacia fuera mediante los diversos canales de
comunicación que son los órganos de los sentidos, teniendo cada uno de ellos una
83
forma de expresión. Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el
otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social,
porque es allí, donde tiene su razón de ser. Es a través de la comunicación que las
personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación, haciendo viable el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
En este sentido es importante que el gerente educativo haga uso de los
diferentes elementos que permitan establecer una buena relación con el
personal docente que tiene a su cargo en la institución donde desempeña sus
labores.
En este mismo orden de ideas Chiavenato (2002), acota que la comunicación se
define como la interrelación mediante palabras, letras, símbolos o mensajes, como
medio para que los miembros de la organización compartan significados y tengan
comprensión con los demás.
Todo gerente educativo es responsable manejar las múltiples funciones que
ofrece la comunicación, entre otras se destacan: la función de información,
la función instructiva y de mando, la función de influencia o persuasión y la función
integradora. La función informativa, permite satisfacer ante todo un deseo
primario: el de informar, ya que se dirige a la razón, a la inteligencia humana.
Responde a una segunda necesidad: la de persuadir, dirigiéndose entonces a la
efectividad, es decir, a los sentimientos y emociones. La función instructiva
sirve para proporcionar conocimientos a quienes lo necesitan como directrices de sus
acciones.
La actitud y la actuación del personal directivo y de los docentes es estar
enfocados hacia la unidad de fuerzas y esfuerzos en el devenir de la gestión escolar; si
no hay comunicación no podría haber interacción o integración, esto constituye la base
para asumir con responsabilidad y éxito cualquier gestión.
La comunicación interpersonal del directivo con los docentes y demás
sujetos sirve para retroalimentar su desempeño y obtener informes de las
situaciones que puedan afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la
escuela.
84
Variable Desempeño Laboral
Dimensión: Elementos del desempeño Laboral
Tabla N° 9
Trabajo en equipoALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCINDICADOR F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOC
Motiva al personalpara trabajar enequipo en funciónde alcanzar losobjetivos de lainstitución.
2 67 28 52 1 33 26 48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Propicia unambiente adecuadopara lograr laintegración deequipos detrabajos.
1 33 10 19 2 67 30 56 0 0 14 26 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Establece la visióny la misión de laorganización através del trabajoen equipo.
3 100 14 26 0 0 40 74 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Promedio 67 32 33 59 0 9 0 0 0 0 100 100Fuente: Roo (2012)
Gráfico Nº 9. Trabajo en Equipo. Fuente: Roo (2012)
La tabla y gráfico N° 9, presenta el estadístico descriptivo del indicador Trabajo en
equipo, donde se puede visualizar que existe una moderada compatibilidad entre las
opiniones de los directores con las expresadas por los docentes. Por una parte el 67%
de los directores afirman que siempre motiva al personal para trabajar en equipo en
85
función de alcanzar los objetivos de la institución, mientras que el 52% de los docentes
consideran que esta afirmación es cierta, respondiendo al ítems número 25.
Continuando con el análisis de los resultados, con respecto al ítems número 26 se
observo que el 67% de los directores casi siempre propicia un ambiente adecuado para
lograr la integración de equipos de trabajos, cuya respuesta concuerda con las emitidas
por los docentes, ya que el 56% considera que casi siempre el director formar equipo y
delega la toma de decisiones en los actores de la escuela para lograr una gestión
educativa de excelencia. Formar equipo implica lograr que el directivo y el resto de los
miembros de la organización constituyan un grupo cooperativo, armonioso y trabajador,
de alta calidad y eficiente en el desarrollo de las tareas que han acordado como metas.
En este sentido, en lo que se refiere a las respuestas asociadas al ítem número
27, el 100% de los directores opinan que siempre establece la visión y la misión de la
organización a través del trabajo en equipo, mientras que el 74% de los docentes afirma
esta respuesta, ya que el director favorece que el equipo de trabajo desarrolle un
espíritu de cuerpo que permita a sus miembros interactuar equilibradamente en las
dimensiones de la tarea a realizar, el procedimiento de trabajo y el proceso socio-
afectivo entre ellos de manera tal que cada docente desempeñe el papel asignado,
haciendo el mejor uso de su talento para integrar sus habilidades, acentuar sus
fortalezas y planear en conjunto la misión y visión de la organización que aseguren
resultados exitosos.
Estos resultados muestran fortalezas dentro de las organizaciones educativas
estudiadas, ya que el personal directivo junto con el personal docentes al trabajar en
equipo permiten que sea más fácil la consecución de objetivos, se contribuye al
mejoramiento de la calidad de vida de los miembros, agregan valor a los procesos,
cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias y permiten
compartir las metas y objetivos del trabajo.
Los resultados obtenidos permiten resaltar lo descrito por Alles (2007), quien deja
claro que la finalidad primordial en una institución educativa es tener una buena
comunicación, compartir conocimientos, competencias y responsabilidades para el
alcance de los objetivos en conjunto con director. Asimismo, los gerentes educativos
son los encargados de conformar equipos de trabajo dentro de las organizaciones
86
educativas para participar activamente en una meta común, e incluso cuando la
colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés
personal.
En tal sentido, se busca conformar equipos de trabajo, integrando con
responsabilidad, compromiso, dándole así trascendencia al trabajo de cada uno y
produciendo una atmósfera de alegría y de energía que implica un cambio profundo a
través de la iniciativa de un acompañamiento del equipo directivo, poniendo en práctica
una comunicación efectiva y asertiva, que permita al equipo tener claro los propósitos
organizacionales.
Por otra parte para que una organización educativa tenga éxito, el gerente es el
responsable de crear y enriquecer equipos de trabajos, pero sin ahogar las
aportaciones personales para que no se origen tensiones. Cuando el equipo esté bien
cohesionado, sus miembros mantienen una actitud unificada frente a los principales
retos que tenga planteados la organización. Para lograr que esto se consiga, además
de unas relaciones equilibradas entre las personas integrantes, se requiere un elevado
nivel de responsabilidad de cada individuo respecto a las tareas asignada por el
gerente.
Variable Desempeño Laboral
Dimensión: Factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral.
Tabla N° 10
Satisfacción del TrabajoALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCINDICADOR F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOCReglamentosinstitucionales, asícomo las políticaspara lograr que elpersonal docentese sienta satisfechocon su trabajo.
0 0 0 0 1 33 20 37 2 67 30 56 0 0 0 0 0 0 4 7 3 54
Satisfacción en supuesto de trabajo.
0 0 24 44 2 67 0 0 1 33 30 56 0 0 0 0 0 0 0 0 3 54
Requerimientosnecesarios paraque el personaldocente sientasatisfacción por eltrabajo.
0 0 0 0 2 67 9 17 1 33 40 74 0 0 0 0 0 0 5 9 3 54
Promedio 0 15 55 18 44 62 0 0 0 5 100 100Fuente: Roo (2012)
87
Gráfico Nº 10. Satisfacción del trabajo. Fuente: Roo (2012)
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico N° 10 con respecto al
indicador Satisfacción del trabajo del ítem número 28, el 67% de los directores
consideran que algunas veces cumple con los reglamentos institucionales, así como las
políticas para lograr que el personal docente se sienta satisfecho con su trabajo. Por su
parte el 56% de los docentes están de acuerdo con las respuestas emitidas, ya que
ellos consideran que algunas veces las políticas empleadas dentro de la organización
no superan las expectativas de los miembros de la organización.
En lo que se refiere al ítem número 29, el 67% de los directores opinan que casi
siempre se interesa por conocer la satisfacción que el personal docente tiene en su
puesto de trabajo, lo cual infiere con el 56% de las respuestas emitidas por los
docentes, que consideran que el director algunas veces muestra interés por conocer los
intereses y necesidades que los miembros de la organización necesitan para que se
sientan satisfechos.
Por otra parte en lo que se refiere al ítem número 30, el 67% de los directores
opinan que casi siempre busca los requerimientos necesarios para que el personal
sienta satisfacción por el trabajo que realiza, mientras que el 74% de los docentes
infiere con estas respuestas, ya que consideran que algunas veces el director cumple
88
con los reglamentos organizacionales, así como sus políticas, para que los miembros
de la organización sientan satisfacción por las actividades que realizan.
Estos resultados muestran debilidades dentro de las organizaciones educativas
estudiadas, en lo que se refiere a la satisfacción del trabajo del personal docente, ya
que el personal directivo algunas veces adopta una postura de dejadez y
despreocupación ante los problemas que se presentan dentro de la institución
educativa, influyendo de manera negativa en el desempeño laboral.
Una fuerza de trabajo, motivada es vital para cualquier organización que quiera
tener buenos resultados y que su personal se sienta satisfecho con su puesto de
trabajo.
Es por tal motivo que el gerente educativo tiene una enorme influencia en el éxito
de las organizaciones educativas, cuando crean condiciones, reglamentos y
requerimientos que apoyen y favorezcan al personal docente en su trabajo.
Al implementar lo antes mencionado las escuelas experimentan un ambiente
laboral satisfactorio, mejora el desempeño laboral y el personal docente se siente
satisfecho con su puesto de trabajo.
Ante estos resultados es indispensable resaltar lo expuesto por Hegney, Plank y
Parker (2006), expresan que la satisfacción laboral es la actitud general de la persona
hacia su trabajo, y es determinada por la interacción entre el personal y las
características del ambiente. En este sentido Herzberg (1987), señala que existen
factores de motivación intrínsecos y extrínsecos relacionados con el trabajo hacia la
satisfacción laboral, tales como los logros y reconocimientos recibidos por su
desempeño, las relaciones satisfactorias con sus compañeros, la responsabilidad en el
trabajo y el salario.
En este sentido el gerente educativo es el encargado de brindar al personal
docente estabilidad laboral, recompensas justas, ascensos, condiciones favorables de
trabajo y apoyo para lograr una mayor satisfacción laboral de los miembros de la
organización, ya que a mayor satisfacción laboral, mayor compromiso del trabajador
con sus tareas y mayor motivación. En cambio, si la satisfacción laboral es poca, el
trabajador no tendrá motivaciones y no pondrá demasiado empeño en su actividad
diaria.
89
Variable Desempeño Laboral
Dimensión: Factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral.
Tabla N° 11
AutoestimaALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS
VECESCASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCINDICADOR F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DOCAccionesvalorativas quefortalezcan laautoestima delpersonaldocente.
0 0 0 0 1 33 6 11 2 67 40 74 0 0 4 7 0 0 4 7 3 54
Ayuda alpersonal docentecuando estepresenta algunasituaciónemocional, demanera queaumente suautoestima.
0 0 0 0 1 33 5 9 2 67 45 83 0 0 0 0 0 0 4 7 3 54
Experiencias delogro quefavorezcan laautoestima de losdocentes.
0 0 0 0 1 33 10 19 2 67 39 72 0 0 0 0 0 0 5 9 3 54
Promedio 0 0 33 13 67 76 0 2 0 8 100 100
Fuente: Roo (2012)
Gráfico Nº 11. Autoestima. Fuente: Roo (2012)
90
La tabla y gráfico N° 11, presenta el estadístico descriptivo del indicador
Autoestima, donde se puede visualizar que existe una moderada compatibilidad
entre las opiniones de los directores con las expresadas por los docentes. Por una
parte el 67% de los directores afirman que algunas veces se expresa mediante
acciones valorativas que fortalezcan la autoestima del personal, mientras que el 74% de
los docentes consideran que esta afirmación es cierta, respondiendo al ítems número
31.
En lo que se refiere al ítem número 32, el 67% de los directores opinan que algunas
veces ayuda al personal cuando este presenta alguna situación emocional, de manera
que aumente su autoestima, lo cual coinciden con el 83% de las respuestas emitidas
por los docentes, que consideran que el director algunas veces no se da el tiempo para
investigar el por qué de las emociones, sentimientos, motivaciones, comportamientos y
reacciones de los miembros de la organización, que favorezcan el desarrollo de la
autoestima.
En relación al ítem número 33, el 67% de los directores señalan que algunas
veces facilita experiencias de logro que favorezcan la autoestima, mientras que el 72%
de los docentes afirman esta respuesta, ya que consideran que algunas veces el
director se preocupa por conocer las habilidades, conocimientos y competencias que
los miembros de la organización deben dominar para que alcancen el éxito tanto en su
vida profesional como en lo personal.
Estos resultados trae como consecuencia que el personal docente muestre
desesperanza, tristeza, dificultad de comunicación, insatisfacción laboral, desconfianza,
inseguridad, dificultad para concentrarse, recordar, tomar decisiones, inquietud,
ansiedad, apatía, se sienta inútil como persona, influyendo de manera negativa en su
desempeño laboral.
Ante este resultado es importante resaltar lo descrito por Yagosesky (1997), que
define la autoestima como la fuerza innata que impulsa al organismo hacia la vida,
hacia la ejecución armónica de todas sus funciones y hacia su desarrollo.
Partiendo de esta idea el gerente educativo es el encargado de ayudar y motivar a
los docentes a que se vean dentro de ellos mismos y a saber que tienen derecho a ser
una persona de valor y tener la oportunidad de triunfar. En la formación de la
91
autoestima son las personas que influyen interiormente en el ser humano, ya que estas
con sus críticas a los actos o a características personales, ya sean constructivas, o
destructivas influyen en la formación del auto concepto del individuo.
Variable Desempeño Laboral
Dimensión: Factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral.
Tabla N° 12
Capacitación
ALTERNATIVASSIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCITEMS F % F % F % F % F % F % F % F % F % F % DIR DC
Capacitación yactualización deconocimientos comoun elementofundamental quecontribuya aldesempeño óptimo.
0 0 0 0 1 33 10 19 2 67 35 65 0 0 0 0 0 0 9 17 3 54
Constanteactualización deconocimientos 0 0 0 0 1 33 4 8 2 67 38 70 0 0 0 0 0 0 12 23 3 54Capacitaciónpermanente de losmiembros de laorganización.
0 0 0 0 1 33 3 6 2 67 40 74 0 0 0 0 0 0 11 20 3 54
PROMEDIO 0 0 33 11 67 70 0 0 0 20 100 100
Fuente: Roo (2012)
Gráfico Nº 12. Capacitación. Fuente: Roo (2012)
92
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico N° 12 con respecto al
indicador Capacitación del ítem número 34, se puede evidenciar que el 67% de los
directores señalan que algunas veces se esfuerza por promover la capacitación como
un elemento fundamental que contribuya al desempeño optimo de los individuos, lo cualconcuerda con el 65% de las respuestas emitidas por los docentes, que consideran que
algunas veces el director diseña e implementa programas de capacitación y desarrollo
profesional, que permita a los empleados incrementar sus competencias en sus
respectivas áreas y prepararse para la asunción de cargos de mayor jerarquía, con elconsecuente beneficio tanto para los miembros de la organización como para la
institución.
Continuando con los resultados del ítem número 35, se tiene que el 67% de los
directores algunas veces estimula al personal para que se mantenga en constante
actualización de conocimientos, cuya respuesta concuerda con las emitidas por los
docentes, ya que el 70% considera que algunas veces el director se preocupa por
estimular a los miembros de la organización para que actualicen los conocimientos,
aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio en su
trabajo.
En cuanto a los resultados del ítem número 36, se tiene que el 67% de los
directores algunas veces se preocupa por la capacitación permanente de los miembros
de la organización, cuya respuesta concuerda con las emitidas por los docentes, ya queel 74% considera que algunas veces el director se preocupa por capacitar y actualizar
los conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan la
mayor eficiencia de los miembros de la organización.
Estos resultados inciden en forma negativa en el mejoramiento del nivel educativo,
lo que impide la eficacia de las funciones y tareas del personal docente; ya que es
necesario e indispensable que los docentes se encuentre en constante actualización de
conocimientos y actividades de capacitación para que sean capaces de liderar
transformaciones necesarias para lograr los cambios educativos y una Educación de
calidad.
En este sentido es importante que el gerente educativo tome acciones que
garanticen la capacitación permanente del docente, para que desarrollen sus
habilidades, conocimientos y talentos, para contribuir al éxito de la organización.
93
Ante, estos resultados es indispensable resaltar lo expresado por Chiavenato
(2002)quien destaca que el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de
las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo
con una gran labor y satisfacción laboral.
Por otra parte Añorga y colaboradores (1995), referenciados por Torres Pérez, G.
(2004) definen el término Capacitación como: "Proceso de actividades de estudio y
trabajo permanente, sistémico y planificado, que se basa en necesidades reales y
perspectivas de una entidad, grupo o individuo y orientado hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del capacitado, posibilitando su desarrollo
integral, permite elevar la efectividad del trabajo profesional y de dirección".
En este mismo orden de ideas Capacitar significa hacer a la persona apta para
una actividad, pero la forma como cada persona aprende o se hace apto para una
actividad varía dependiendo de sus características personales y las estrategias de
capacitación usadas o propuestas por el gerente, las cuales pueden ejercer diversas
formas de aprendizaje en las diferentes personas, que laboran en la organización.
94
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el proceso de discusión de los resultados, se exponen las
conclusiones dando respuesta a los objetivos formulados en esta investigación.
En función al primer objetivo se identifico los niveles de motivación del personal
docente de las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio
Rangel del estado Mérida estos se relacionaron con los extrínsecos, intrínsecos y
trascendentales, en los cuales se encontraron deficiencias con respecto a la atención
de necesidades del personal de manera adecuada, en el ambiente de trabajo y falta de
apoyo para la solución de problemas. Lo antes planteado trae como consecuencia que
el docente actué en su trabajo de una manera lenta y muchas veces hasta ineficiente,
influyendo negativamente en el desempeño laboral exitoso y productivo dentro de la
organización.
En cuanto al segundo objetivo se clasificaron las dimensiones básicas de la
motivación del personal docente de las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la
Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida, los cuales se relacionaron
con las expectativas, las recompensas, y las metas; encontrando debilidades en cuanto
a las recompensas, ya que en las instituciones educativas no reconocen, ni se premia el
trabajo bien hecho de los miembros de la organización, afectando el desempeño laboral
de una manera negativa causando irritabilidad, despersonalización, tristeza,
desmotivación, ansiedad, frustración y sensación de fracaso.
Dando cumplimiento al tercer objetivo, se clasificaron los elementos del
desempeño laboral del personal docente de las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la
Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida, estas estuvieron
enmarcadas en los conocimientos, la comunicación y el trabajo en equipo,
evidenciándose que los docentes consideraron que el director dentro de la organización
educativa comparte sus conocimientos, sus habilidades y destrezas con los miembros
de la organización, así como también crea mecanismos de comunicación en todos los
niveles, además propiciando un ambiente de comunicación con el personal docente y
por ultimo trabaja en equipo de una manera coordinada en la ejecución de un
95
proyecto. Permitiendo que los docentes sean autónomos, que no dependen del trabajo
de sus compañeros y que cada uno realice su trabajo y responda individualmente del
mismo.
Con respecto al cuarto y ultimo objetivo de la investigación se determinaron los
factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral del personal docente, los
cuales se relacionaron con la satisfacción del trabajo, autoestima y capacitación,
encontrando debilidades en dichos factores, en cuanto a la satisfacción el personal
docente no se siente satisfecho en su puesto de trabajo. En lo que se refiere a la
autoestima el personal docente considera que no se aplican estrategias, ni métodos
para mejorar la autoestima, ni se brindan experiencia de logros que ayuden a mejorar el
proceso de desempeño. En cuanto a la capacitación no se estimula al personal docente
para que se mantenga en contante actualización de conocimientos, como tampoco se
esfuerza por promover la capacitación como elemento fundamental para el desempeño
óptimo de sus labores.
96
RECOMENDACIONES
En base a los resultados obtenidos y objetivos establecidos, se presentan algunas
recomendaciones que puedan servir para mejorar la influencia del gerente educativo en
la motivación y el desempeño del personal docente.
Afianzar acciones tendientes a mejorar los niveles de motivación relacionados
con las necesidades del personal en pro de un mejor desempeño laboral, con la
finalidad de que los miembros de la organización se estimule, e incentive a trabajar de
la mejor manera posible en la búsqueda de la eficiencia.
Valorar el trabajo del personal docente, justificándolo en función de ascenso
tomando en cuenta tiempo de servicio y eficiencia laboral.
Estimular al personal para elevar la calidad de desempeño ante las deficiencias
de los elementos motivacionales en especial las recompensas, ya que son
indispensables para la buena marcha de la institución y sobre todo en las funciones
gerenciales y para transformar a sus seguidores en agentes de cambio e innovación.
Promover estrategias integradoras que coadyuven a afianzar el trabajo en
equipo en función de trabajar mejor para atender las necesidades y cambios con
soluciones creativas, y eficientes que permitan a la organización el alcance de metas
como también de los objetivos propuestos.
Elevar las los factores motivacionales de satisfacción, autoestima y capacitación
para garantizar en la misma medida el buen desempeño laboral del personal, ya que
ello eleva la productividad y la buena marcha de la organización.
Planificar talleres de capacitación y crecimiento personal para aumentar la
autoestima del personal.
Ofrecer oportunidades de estudios para aquellos docentes que deseen aumentar
su nivel educativo.
Lograr y mantener una comunicación efectiva que fortalezca las relaciones entre
gerente educativo y personal docente.
97
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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101
ANEXOS
102
ANEXO 1
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE EXPERTOS
103
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓNMENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INFLUENCIA DEL GERENTE EDUCATIVO EN LA MOTIVACION Y EL DESEMPEÑOLABORAL DEL PERSONAL DOCENTE.
Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
(INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE EXPERTOS)
Autora: Lcda. Andreina RooTutora: Dra. María Valbuena
Maracaibo, octubre 2012
104
Maracaibo, octubre de 2012
Ciudadano (a):
______________________________
Presente.-
Este instrumento tiene como objeto obtener información para la realización del
estudio titulado “INFLUENCIA DEL GERENTE EDUCATIVO EN LA MOTIVACION YEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE.
Agradezco llenar anexo con las sugerencias y observaciones que tenga a bien
dispensar para la validación del contenido de este instrumento, las cuales se tomarán
en cuenta para realizar mejoras en el trabajo de investigación mencionado.
Gracias por su colaboración y aporte, quedo en espera en el menor tiempo que le
sea posible.
Atentamente,
________________________________Lcda. Andreina Roo
105
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTONombre y Apellido:_______________________________________
Cedula de Identidad: _____________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________
Título de Maestría: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Institución donde labora:___________________________________
Cargo que ocupa: ________________________________________
2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓNInfluencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del
personal docente.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Objetivo GeneralAnalizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del
personal docente en las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies,
Municipio Rangel del estado Mérida.
3.2. Objetivos EspecíficosIdentificar los niveles de motivación del personal docente.
Establecer las dimensiones básicas de la motivación que inciden en el desempeño
del personal docente.
Clasificar los elementos del desempeño laboral del personal docente. Determinar los
factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral del personal docente.
4. VARIABLE QUE SE PRETENDE MEDIR
4.1. Variable: Motivación
4.1.1. Definición Conceptual: Según S. P. Robbins (2001) “la motivación es la
voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas
106
organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una
necesidad individual”
4.1.2 Definición Operacional: Esta variable se medirá a través de la dimensión
niveles de Motivación, con los indicadores: Intrínseco, extrínseco y transcendental; y la
dimensiones básicas de la motivación con los indicadores expectativas, recompensas y
metas.
4.2. Variable: Desempeño laboral
4.2.1. Definición Conceptual: Según Chiavenato (2002), el desempeño laboral es “la
eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para
la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”.
4.2.2 Definición Operacional: Esta variable se medirá a través de la dimensión
elementos del desempeño, con los indicadores: conocimiento, comunicación y trabajo
en equipo, y la dimensión factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral
con los siguientes indicadores: Satisfacción del trabajo, autoestima y capacitación del
trabajador.
107
Cuadro N° 1OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivo General: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personaldocente en las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del Estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
UNIDADDE
ANÁLISIS
TÉCNICA EINSTRUMENTO
Identificar losniveles demotivación delpersonaldocente.
Motivación
Niveles deMotivación
-Extrínseco-Intrínseco
-Trascendental
-GerenteEducativo-Docentes
-Encuesta-Cuestionarios
Establecer lasdimensionesbásicas de lamotivación queinciden en eldesempeño delpersonaldocente.
Dimensionesbásicas de lamotivación
-Expectativas-Recompensas
-Metas
-GerenteEducativo-Docentes
-Encuesta-Cuestionarios
Clasificar loselementos deldesempeñolaboral delpersonaldocente.
DesempeñoLaboral
Elementos deldesempeño laboral
-Conocimientos-Comunicación
-Trabajo en equipo
-GerenteEducativo-Docentes
-Encuesta-Cuestionarios
Determinar losfactoresactitudinalesque influyen enel desempeñolaboral delpersonaldocente.
Factoresactitudinales que
influyen en eldesempeño laboral
-Satisfacción deltrabajo
-Autoestima-capacitación del
trabajador
-GerenteEducativo-Docentes
-Encuesta-Cuestionarios
Fuente: Roo (2012)
5. POBLACIÓN
La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. En este sentido la población, es la totalidad del fenómeno a estudiar,
en donde las unidades de población poseen una característica común la cual estudia y
da origen a los datos, Hernández Sampieri y otros (2000).
Para Chávez (2005), la población “es un total de individuos o universo de la
investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados, y está constituida por
características o extractos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros”. De
108
acuerdo con estas afirmaciones, la población es la cantidad de individuos o sujetos que
conforman el universo a investigar.
Para efectos de esta investigación, la población estará constituida por los (57)
docentes y personal directivo que laboran en las Escuelas Nacionales Bolivariana
Cacute, Luis Orlando Monsalve, la Mucuchache, ubicadas en la Parroquia de
Mucuchies, Municipio Rangel-Estado Mérida, siendo una población censal en la que se
asume el 100% de la población por ser esta pequeña.
Por lo que a continuación se presenta el cuadro número 2 especificando las
características de la población censal que conforma la investigación con la finalidad de
dar precisión más detallada de la información requerida para el presente estudio.
Cuadro Nº 2Distribución de la Población
Institución Directivo Docentes TotalEscuela Nacional Bolivariana Cacute 1 16 17Escuela Nacional Bolivariana Luis Orlando Monsalve 1 22 23Escuela Nacional Bolivariana la Mucuchache 1 16 17Total 3 54 57
Fuente: Roo (2012)
6.- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La técnica es el procedimiento o forma particular de obtener datos o información
(Arias 2004, p. 65) y los instrumentos de recolección de datos son un dispositivo o
formato que se utiliza para registrar dicha información.
n el caso de esta investigación la técnica que se empleó es la Encuesta, la cual es
definida por (Arias 2004) como "Una técnica que pretende obtener información que
suministre un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos o en relación con un
tema particular" y como instrumento dos cuestionario que estuvo dirigido al personal
directivo y docente de las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies,
municipio Rangel-Estado Mérida. El cuestionario según Tejada (1997), puede ser
definido de la siguiente manera, es decir “Un conjunto de preguntas o ítems acerca de
un problema determinado, que constituye el objeto de la investigación, y cuyas
respuestas han de ser contestadas por escrito. Su utilización es aconsejable siempre
109
que se pretenda conservar el anonimato de las fuentes, obtener un amplio abanico de
información y confirmar y validar informaciones.” Los mismos, están dirigido al personal
directivo y al personal docente de las instituciones educativas objeto de investigación, el
mismo está conformado por treinta y seis ítems (36), cada uno, utilizando cuatro (05)
alternativas de selección: siempre, casi siempre, a veces, nunca y casi nunca.
La ventaja principal de tal procedimiento reside en la gran economía de tiempo y
personal que implica, puesto que los cuestionarios pueden enviarse por correo, dejarse
en algún lugar apropiado o administrarse directamente a grupos reunidos al efecto. Otra
ventaja es que la calidad de los datos obtenidos se incrementa pues, al desaparecer la
situación de alteración, se eliminan las posibles distorsiones que la presencia del
entrevistador puede traer, ya sea por la forma de hablar, de enfatizar palabras u
oraciones, de dirigir inconscientemente las respuestas, o ya sea por su misma
presencia física, que puede retraer o inhibir al entrevistado. (Sabino, 1992).
El cuestionario como instrumento de recolección fue seleccionado debido a
diversas razones, algunas de ellas son: no es costoso puesto que no necesita de una
gran preparación para ser administrado a una población, otorgo la posibilidad de
efectuar encuestas formalizadas con un listado fijo de preguntas al que posteriormente
se le puede realizar un tratamiento estadístico, lo cual es fundamental al considerar que
existe un período de tiempo estipulado para presentar la investigación y se adapta a los
fines del estudio porque permitirá obtener la actitud de la población hacia el
determinado producto.
7.- VALIDEZ
Es el proceso por el cual un instrumento es sometido al juicio de varios expertos
en la materia a fin de aplicarlo a unas personas que aportarán valiosa información para
un estudio. En cuanto a, validez se refiere, Hernández y otros (2006), plantean que es
el “grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.
277). En este sentido para los instrumentos diseñados se elaboró un formato de
validación que se presentó a cinco (5) expertos en el área a la cual va dirigida la
investigación, con la finalidad de evaluar objetivamente si su contenido contiene las
características y los elementos necesarios para recolectar la información, verificando la
pertinencia de los ítemes con relación a la variable, dimensión e indicadores.
110
8.-CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplicó el coeficiente de Alfa
Cronbach, al respecto Chávez (2001) explica que la estimación de la confiabilidad es la
metodología estadística para establecer que los medios de recolección de datos de la
investigación son tan validos como confiables para registrar sin ninguna desviación en
el tiempo estipulado para su aplicación, la opinión de los sujetos de la población a los
cuales se les dirigió la prueba.
En efecto, una vez realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos, se
aplicó una prueba piloto a diez (10) directivos y docentes del C.E.I. “Santa Cruz”, los
cuales presentan características semejantes a los de la población estudiada. Para
evaluar la confiabilidad del instrumento se empleó el coeficiente de alfa Cronbach; la
cual puede tomar Valores entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad nula y 1
representa confiabilidad total. Se llevó a cabo una prueba piloto para encontrar este
coeficiente de acuerdo a la siguiente fórmula:
tS
iS
k
kr
2
2
11
Donde:
r = Coeficiente de Cronbach.
k = Número de ítems
S2i = Varianza de los puntajes de cada ítem
S2t = Varianza de los puntajes totales
1= Constante
111
INSTRUMENTO 1
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONALDIRECTIVO
112
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE LASORGANIZACIONESEDUCATIVAS
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL DIRECTOR
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1.- Lea detenidamente todos los ítems antes de seleccionarlos.
2.- Siga el orden establecido.
3.- No deje algunos ítems sin responder.
4.- Marca con una X la respuesta que consideras correcta.
5.- Cada ítems está estructurado por un total de cinco alternativas: (S) Siempre –
(CS) Casi Siempre – (AV) A veces – (CN) Casi Nunca – (N) Nunca. Seleccione una sola
y márquela según su opinión.
6.- Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de
la información.
7.- Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
113
Usted como Director considera que:
Indicador / Ítems
SIEM
PRE
CA
SISI
EMPR
E
AVE
CES
CA
SIN
UN
CA
NU
NC
A
Variable: MotivaciónDimensión: Niveles de MotivaciónIndicador: Extrínseca1. Atiende las necesidades del personal docente con dedicación.2. Motiva a los docentes para que desarrollen nuevas habilidades dentro dela organización.3. Propicia un ambiente de trabajo armónico.Indicador: Intrínseca4. Fija interés por el trabajo demostrando superación personal en laconsecución de sus aspiraciones.5. Indaga acerca de los problemas que afectan al personal docente.6. Da Apoyo al personal docente a fin de fomentar el descubrir suscualidades.
Indicador: Transcendental7. Enseña al personal docente como es el mecanismo de trabajo.8. Es exigente con el personal docente para que realicen el trabajo de lamejor manera posible.9. Muestra sentimiento de apoyo con el personal docente.Dimensión: Dimensiones de la MotivaciónIndicador: Expectativas10. Se preocupa por brindar seguridad al personal docente dentro de la
organización.11. Ayuda al personal a cumplir sus expectativas dentro de la organización.12. Se esfuerza por desarrollar actividades encaminadas a la consecuciónde ciertas metas y objetivos a fin de satisfacer alguna expectativa.Indicador: Recompensa13. Motiva al personal docente reconociendo su esfuerzo a través de algúnestimulo.14. Valora el trabajo realizado por el personal docente, lo reconoce y lorecompensa.15. Otorga algún reconocimiento Institucional al personal docente por subuen desempeño.Indicador: Metas16. Incentiva al personal docente para que alcance los propósitosestablecido como metas que afiancen una mayor productividad laboral.17. Vela por el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de laOrganización.18. Programa las actividades a realizar para el logro de las metas.Variable: Desempeño LaboralDimensión: Elementos del desempeño laboralIndicador: Conocimientos19. Considera que muestra suficiente habilidades, conocimientos y destrezasque compaginan con el cargo que desempeña.20. Organiza talleres con el fin de ampliar los conocimientos de los docentes.21. Ofrece sus conocimientos para el desarrollo profesional de los docentes.Indicador: Comunicación22. Dirige sus acciones hacia la efectividad de interacción comunicacionalcomo elemento fundamental dentro de la organización.23. Intenta crear mecanismos de comunicación a todos los niveles, tantoformales como informales.24. Promueve la comunicación directa entre los miembros de laOrganización.
114
Indicador: Trabajo en equipo25. Motiva al personal para trabajar en equipo en función de alcanzar losobjetivos de la institución.26. Propicia un ambiente adecuado para lograr la integración de equipos detrabajos.27. Establece la visión y la misión de la organización a través del trabajo enequipo.Dimensión: Factores actitudinales que influyen en el desempeñolaboral.Indicador: Satisfacción del trabajo.28. Cumple con los reglamentos institucionales, así como las políticas paralograr que el personal docente se sienta satisfecho con su trabajo.29. Se interesa por conocer la satisfacción que el personal docente tiene ensu puesto de trabajo.30. Busca los requerimientos necesarios para que el personal sientasatisfacción por el trabajo que realiza.Indicador: Autoestima31. Se expresa mediante acciones valorativas que fortalezcan la autoestimadel personal.32. Ayuda al personal cuando este presenta alguna situación emocional, demanera que aumente su autoestima.33. Facilita experiencias de logro que favorezcan la autoestimaIndicador: Capacitación del trabajador34. Se esfuerza por promover la capacitación como un elementofundamental que contribuya al desempeño optimo de los individuos dentrode la organización.35. Estimula al personal para que se mantenga en constante actualizaciónde conocimientos.36. Se preocupa por la capacitación permanente de los miembros de laorganización
115
INSTRUMENTO 2
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
116
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE LASORGANIZACIONESEDUCATIVAS
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1.- Lea detenidamente todos los ítems antes de seleccionarlos.
2.- Siga el orden establecido.
3.- No deje algunos ítems sin responder.
4.- Marca con una X la respuesta que consideras correcta.
5.- Cada ítems está estructurado por un total de cinco alternativas: (S) Siempre –
(CS) Casi Siempre – (AV) A veces – (CN) Casi Nunca – (N) Nunca. Seleccione una sola
y márquela según su opinión.
6.- Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de
la información.
7.- Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
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Usted como Docente considera que el Director:
Indicador / Ítems
SIM
PRE
CA
SISI
EMPR
E
AVE
CES
CA
SIN
UN
CA
NU
NC
A
Variable: MotivaciónDimensión: Niveles de MotivaciónIndicador: Extrínseca1. Atiende las necesidades del personal docente con dedicación.2. Motiva a los docentes para que desarrollen nuevas habilidades dentro dela organización.3. Propicia un ambiente de trabajo armónico.Indicador: Intrínseca4. Fija interés por el trabajo demostrando superación personal en laconsecución de sus aspiraciones.5. Indaga acerca de los problemas que afectan al personal docente.6. Da Apoyo al personal docente a fin de fomentar el descubrir suscualidades.Indicador: Transcendental7. Enseña al personal docente como es el mecanismo de trabajo.8. Es exigente con el personal docente para que realicen el trabajo de lamejor manera posible.9. Muestra sentimiento de apoyo con el personal docente.Dimensión: Dimensiones de la MotivaciónIndicador: Expectativas10. Se preocupa por brindar seguridad al personal docente dentro de
la organización.11. Ayuda al personal a cumplir sus expectativas dentro de la organización.12. Se esfuerza por desarrollar actividades encaminadas a la consecuciónde ciertas metas y objetivos a fin de satisfacer alguna expectativa.Indicador: Recompensa13. Motiva al personal docente reconociendo su esfuerzo a través de algúnestimulo.14. Valora el trabajo realizado por el personal docente, lo reconoce y lorecompensa.15. Otorga algún reconocimiento Institucional al personal docente por subuen desempeño.Indicador: Metas16. Incentiva al personal docente para que alcance los propósitosestablecido como metas que afiancen una mayor productividad laboral.17. Vela por el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de laOrganización.18. Programa las actividades a realizar para el logro de las metas.Variable: Desempeño LaboralDimensión: Elementos del desempeño laboralIndicador: Conocimientos19. Considera que muestra suficiente habilidades, conocimientos ydestrezas que compaginan con el cargo que desempeña.20. Organiza talleres con el fin de ampliar los conocimientos de losdocentes.21. Ofrece sus conocimientos para el desarrollo profesional de los docentes.Indicador: Comunicación22. Dirige sus acciones hacia la efectividad de interacción comunicacionalcomo elemento fundamental dentro de la organización.23. Intenta crear mecanismos de comunicación a todos los niveles, tantoformales como informales.24. Promueve la comunicación directa entre los miembros de laOrganización.
118
Indicador: Trabajo en equipo25. Motiva al personal para trabajar en equipo en función de alcanzar losobjetivos de la institución.26. Propicia un ambiente adecuado para lograr la integración de equipos detrabajos.27. Establece la visión y la misión de la organización a través del trabajo enequipo.Dimensión: Factores actitudinales que influyen en el desempeñolaboral.Indicador: Satisfacción del trabajo.28. Cumple con los reglamentos institucionales, así como las políticas paralograr que el personal docente se sienta satisfecho con su trabajo.29. Se interesa por conocer la satisfacción que el personal docente tiene ensu puesto de trabajo.30. Busca los requerimientos necesarios para que el personal sientasatisfacción por el trabajo que realiza.Indicador: Autoestima31. Se expresa mediante acciones valorativas que fortalezcan la autoestimadel personal.32. Ayuda al personal cuando este presenta alguna situación emocional, demanera que aumente su autoestima.33. Facilita experiencias de logro que favorezcan la autoestimaIndicador: Capacitación del trabajador34. Se esfuerza por promover la capacitación como un elementofundamental que contribuya al desempeño optimo de los individuos dentrode la organización.35. Estimula al personal para que se mantenga en constante actualizaciónde conocimientos.36. Se preocupa por la capacitación permanente de los miembros de laorganización
1
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMESINSTRUMENTO N° 1 DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
VARIABLE: MOTIVACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en lasEscuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO
VARIABLE INDICADOR
REDACCIÓN
P NP P NP P NP P NP
Identificar losniveles demotivación delpersonaldocente.
Motivación
Niveles deMotivación
Extrínseca
1. Atiende las necesidades del personal docentecon dedicación.2. Motiva a los docentes para que desarrollennuevas habilidades dentro de la organización.
3. Propicia un ambiente de trabajo armónico.
Intrínseca 4. Fija interés por el trabajo demostrandosuperación personal en la consecución de susaspiraciones.
5. Indaga acerca de los problemas que afectanal personal docente.
6. Apoya a los docentes a fin de fomentar eldescubrir sus cualidades.
Transcendental7. Enseña al personal docente como es elmecanismo de trabajo.
8. Es exigente con el personal docente para querealicen el trabajo de la mejor manera posible.
9. Muestra sentimiento de apoyo con el personaldocente.
119
2
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMESINSTRUMENTO N° 1 DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
VARIABLE: MOTIVACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
PNP
P NP P NP P NP
Establecer lasdimensionesbásicas de lamotivación queinciden en eldesempeño delpersonal docente.
Motivación
Dimensionesbásicas de lamotivaciónque incidenen eldesempeñodel personaldocente.
Expectativas
10. Se preocupa por brindar seguridad al personaldocente dentro de la organización.
11. Ayuda al personal a cumplir sus expectativasdentro de la organización.
12. Se esfuerza por desarrollar actividadesencaminadas a la consecución de ciertas metas yobjetivos a fin de satisfacer alguna expectativa.
Recompensa
13. Motiva al personal docente reconociendo suesfuerzo a través de algún estimulo.
14. Valora el trabajo realizado por el personaldocente, lo reconoce y lo recompensa.
15. Otorga algún reconocimiento Institucional alpersonal docente por su buen desempeño.
Metas
16. Incentiva al personal docente para que alcancelos propósitos establecido como metas que afiancenuna mayor productividad laboral.
17. Vela por el cumplimiento de los objetivos trazadosdentro de la Organización.
18. Programa las actividades a realizar para el logrode las metas.
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3
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMESINSTRUMENTO N° 1 DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
VARIABLE: DESEMPEÑO LABORAL
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
P NP P NP P NP P NP
Clasificar loselementos deldesempeño laboraldel personaldocente.
DesempeñoLaboral
Elementosdeldesempeñolaboral
Conocimientos
19. Considera que muestra suficientehabilidades, conocimientos y destrezasque compaginan con el cargo quedesempeña.20. Organiza talleres con el fin de ampliarlos conocimientos de los docentes.
21. Ofrece sus conocimientos para eldesarrollo profesional de los docentes.
Comunicación
22. Dirige sus acciones hacia laefectividad de interacción comunicacionalcomo elemento fundamental.23. Intenta crear mecanismos decomunicación a todos los niveles, tantoformales como informales.
24. Promueve la comunicación directaentre los miembros de la Organización.
Trabajo enequipo
25. Motiva al personal para trabajar enequipo en función de alcanzar losobjetivos de la institución.
26. Propicia un ambiente adecuado paralograr la integración de equipos detrabajos.27. Establece la visión y la misión de laorganización a través del trabajo enequipo.
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TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMES 1INSTRUMENTO N° 1 DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
VARIABLE: DESEMPEÑO LABORAL
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
P NP P NP P NP P NP
Determinar los factoresactitudinales que influyenen el desempeño laboraldel personal docente.
DesempeñoLaboral
Factoresactitudinalesque influyenen eldesempeñolaboral
Satisfacción deltrabajo.
28. Cumple con los reglamentos institucionales,así como las políticas para lograr que elpersonal docente se sienta satisfecho con sutrabajo.29. Se interesa por conocer la satisfacción queel personal docente tiene en su puesto detrabajo.
30. Busca los requerimientos necesarios paraque el personal sienta satisfacción por el trabajoque realiza.
Autoestima
31. Se expresa mediante acciones valorativasque fortalezcan la autoestima del personal.
32. Ayuda al personal cuando este presentaalguna situación emocional, de manera queaumente su autoestima.33. Facilita experiencias de logro quefavorezcan la autoestima
Capacitación deltrabajador
34. Se esfuerza por promover la capacitacióncomo un elemento fundamental que contribuyaal desempeño optimo de los individuos dentrode la organización.
35. Estimula al personal para que se mantengaen constante actualización de conocimientos.
36. Se preocupa por la capacitación permanentede los miembros de la organización
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TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMESINSTRUMENTO N° 2 DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
VARIABLE: MOTIVACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
P NP P NP P NP P NP
Identificar los
niveles de
motivación del
personal docente.
Motivación
Niveles deMotivación
Extrínseca
1. Atiende las necesidades del personal docentecon dedicación.2. Motiva a los docentes para que desarrollennuevas habilidades dentro de la organización.
3. Propicia un ambiente de trabajo armónico.
Intrínseca 4. Fija interés por el trabajo demostrandosuperación personal en la consecución de susaspiraciones.
5. Indaga acerca de los problemas que afectanal personal docente.
6. Apoya a los docentes a fin de fomentar eldescubrir sus cualidades.
Transcendental7. Enseña al personal docente como es elmecanismo de trabajo.
8. Es exigente con el personal docente para querealicen el trabajo de la mejor manera posible.
9. Muestra sentimiento de apoyo con el personaldocente.
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6
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMESINSTRUMENTO N° 2 DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
VARIABLE: MOTIVACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
PNP
P NP P NP P NP
Establecer las
dimensiones
básicas de la
motivación que
inciden en el
desempeño del
personal
docente.
Motivación
Dimensionesbásicas de lamotivaciónque incidenen eldesempeñodel personaldocente.
Expectativas
10. Se preocupa por brindar seguridad al personaldocente dentro de la organización.
11. Ayuda al personal a cumplir sus expectativas dentrode la organización.
12. Se esfuerza por desarrollar actividadesencaminadas a la consecución de ciertas metas yobjetivos a fin de satisfacer alguna expectativa.
Recompensa
13. Motiva al personal docente reconociendo suesfuerzo a través de algún estimulo.
14. Valora el trabajo realizado por el personal docente,lo reconoce y lo recompensa.
15. Otorga algún reconocimiento Institucional alpersonal docente por su buen desempeño.
Metas
16. Incentiva al personal docente para que alcance lospropósitos establecido como metas que afiancen unamayor productividad laboral.
17. Vela por el cumplimiento de los objetivos trazadosdentro de la Organización.
18. Programa las actividades a realizar para el logro delas metas.
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TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMESINSTRUMENTO N° 2 DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
VARIABLE: DESEMPEÑO LABORAL
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las EscuelasNacionales Bolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
P NP P NP P NP P NP
Clasificar loselementos deldesempeñolaboral delpersonaldocente.
DesempeñoLaboral
Elementosdeldesempeñolaboral
Conocimientos
19. Considera que muestra suficientehabilidades, conocimientos y destrezasque compaginan con el cargo quedesempeña.20. Organiza talleres con el fin de ampliarlos conocimientos de los docentes.
21. Ofrece sus conocimientos para eldesarrollo profesional de los docentes.
Comunicación
22. Dirige sus acciones hacia la efectividadde interacción comunicacional comoelemento fundamental.23. Intenta crear mecanismos decomunicación a todos los niveles, tantoformales como informales.
24. Promueve la comunicación directaentre los miembros de la Organización.
Trabajo enequipo
25. Motiva al personal para trabajar enequipo en función de alcanzar los objetivosde la institución.
26. Propicia un ambiente adecuado paralograr la integración de equipos detrabajos.27. Establece la visión y la misión de laorganización a través del trabajo enequipo.
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TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ITEMES 1INSTRUMENTO N° 2 DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
VARIABLE: DESEMPEÑO LABORAL
OBJETIVO GENERAL: Analizar la influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño laboral del personal docente en las Escuelas NacionalesBolivarianas de la Parroquia Mucuchies, Municipio Rangel del estado Mérida.OBJETIVOSESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE INDICADOR REDACCIÓN
P NP P NP P NP P NP
Determinar los
factores
actitudinales
que influyen en
el desempeño
laboral del
personal
docente.
DesempeñoLaboral
Factoresactitudinalesque influyenen eldesempeñolaboral
Satisfacción deltrabajo.
28. Cumple con los reglamentos institucionales,así como las políticas para lograr que elpersonal docente se sienta satisfecho con sutrabajo.29. Se interesa por conocer la satisfacción queel personal docente tiene en su puesto detrabajo.
30. Busca los requerimientos necesarios paraque el personal sienta satisfacción por el trabajoque realiza.
Autoestima
31. Se expresa mediante acciones valorativasque fortalezcan la autoestima del personal.
32. Ayuda al personal cuando este presentaalguna situación emocional, de manera queaumente su autoestima.33. Facilita experiencias de logro quefavorezcan la autoestima
Capacitación deltrabajador
34. Se esfuerza por promover la capacitacióncomo un elemento fundamental que contribuyaal desempeño optimo de los individuos dentrode la organización.
35. Estimula al personal para que se mantengaen constante actualización de conocimientos.
36. Se preocupa por la capacitación permanentede los miembros de la organización
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JUICIO DEL EXPERTO
1. En líneas generales, los indicadores de las variables están inmersos en su
contexto teórico:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Los ítems de los cuestionarios miden los indicadores seleccionados para cada
variable:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
3. El instrumento diseñado mide las variables:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
4. El instrumento diseñado se considera lo suficientemente adaptado al contenido del
estudio:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
5. ¿Considera usted valido el instrumento?
Si ___ No ___
_______________________________
Firma del Experto
127
Maracaibo, _________de ___________________de 2012.
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo, _____________________________C.I. No ______________ experto en cuanto a:
________________________________________en el nivel de:
_______________________________________considero que el instrumento analizado
garantiza las expectativas de la investigación INFLUENCIA DEL GERENTEEDUCATIVO EN LA MOTIVACION Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONALDOCENTE.
Atentamente.
Firma del validador(a): _______________________
C.I. N°: ____________________
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