ACTORES CLAVE

Presidente Luis Echeverría Álvarez,

Presidente Carlos Salinas de Gortari

Presidente Vicente Fox

Victor Borrás – Director General Infonavit

Rafael Riva Palacio – Secretario General del SINDICATO

Román Alvarez Varea. Jefe de Servicio de Infonativ

Eloy García Hernández, Director de préstamos de Infonavit

Jorge Mayer Valadez, director del fondo de planificación estratégica

Leonardo Rodríguez Alcaine, el líder de la poderosa Confederación de Trabajadores Mexicanos (CTM), la mayor organización de mano de obra mexicana.

Fannie Mae es una empresa patrocinada por el gobierno creada por el Congreso para mantener el flujo de dinero a los prestamistas hipotecarios, para ayudar a fortalecer la vivienda en EE.UU. y los mercados hipotecarios, y para facilitar la compra asequible.

Luis Orvañanos-Lascuráin, presidente de Casas Geo, la más grande empresa de desarrollo de vivienda en México

Directivos, trabajadores, clientes, proveedores, y comunidad en General.

HECHOS RELEVANTES

En 1917, con el fin de la Revolución Mexicana, el país adopta una nueva Constitución. En su artículo 123a establece que los empleadores tienen la obligación de proporcionar "un alojamiento confortable e higiénica" para su trabajadores. Sin embargo, no establece ningún mecanismo específico para este tipo de obligación que deben cumplir

Diciembre de 18 de 2006, Víctor Borrás es reelegido para su cargo de Director General (Chief Executive Officer)

En 1972, el Congreso y el entonces presidente Luis Echeverría Álvarez, modificó el texto de la Constitución y se estableció que los empleadores tienen que cumplir con su obligación de hacer contribuciones obligatorias "a un fondo nacional de viviendaLa” Ley del Trabajo también fue modificada, para establecer los pagos obligatorios de igual a cinco por ciento de los salarios de los trabajadores. El Congreso y el Presidente aprueban un Fondo de la Vivienda del Instituto Nacional de Trabajadores y se crea el INFONAVIT.

En los años setenta se le concede a Infonavit la facultad de cobrar directamente contribuciones obligatorias, que se consideraron como obligaciones fiscales. Encuentra que no existen en México contructores a gran escala , y se realizan construcciones no estandarizadas por desarrolladores relativamente pequeños. Sus operaciones se limitan a regiones específicas del país.

Durante los años ochenta, el INFONAVIT permite a estos grupos proponer proyectos específicos de desarrollo y proporcionar la lista de los trabajadores elegibles que luego entraría en el proceso de selección.

En 1987, el sistema de préstamo fue reacondicionado. Desde ese año, los préstamos del INFONAVIT no estaban expresados en pesos nominales, sino en "veces el salario mínimo" (TMW), que cambiaban en estrecha relación con la tasa de inflación

En 1992, el Congreso y la ley del entonces presidente Carlos Salinas de Gortari exige a INFONAVIT pagar rendimientos de los fondos de los trabajadores para mantener su valor original real. También aclara que los trabajadores tenían el derecho a elegir libremente la casa que quería comprar, y que las viviendas compradas con un préstamo del INFONAVIT no necesariamente tienen que ser parte de las construidas con financiamiento del fondo.

A finales de 2000, INFONAVIT ha otorgado un total acumulado de 2,1 millones de préstamos hipotecarios , aproximadamente el 27 por ciento de todas las hipotecas emitidos en México durante el período 1973-2000

En el lado positivo lado, en 1998 y 1999, el INFONAVIT ha logrado aumentar sus préstamos de forma significativa y revertir una tendencia al alza en el dinero que gastó por peso prestado .

2000, INFONAVIT una cuota de mercado del 73 por ciento cuando se mide por el valor de la hipoteca, y el 52 por ciento cuando se mide por la cantidad de hipoteca. En ese año, el fondo tenía una tasa de morosidad (NFL) de 21,7 por ciento, significativamente menor que las cifras alarmantes visto dos décadas antes, pero todavía muy por encima de las normas internacionales de organizaciones similares

En el año 2000 es elegido el Presidente Vicente Fox y quiso utilizar INFONA VIT como el pilar principal de sus esfuerzos por aumentar el número de casas compradas de cada año, de 476.000 en 2000 a 750.000 en 2006 y nombra a Victor Borrás como Director General Infonavit.

2000-2006 La empresa surge cambios en su estructura y estrategias caracterizadas por un amplio sentido de Responsabilidad Social, que le permiten alcanzar diferentes logros para su administración. Durante el año 2005, había emitido 376,444 préstamos, un aumento impresionante del 50 por ciento sobre los emitidos en el año 2000, los ingresos procedentes de los reembolsos de préstamos alcanzaron el 51 por ciento del ingreso total, frente al 34 por ciento en el año 2000. Su tasa de morosidad en los préstamos (NFL) fue de 6,6 por ciento en comparación con 21,7 por ciento en el año 2000, y continúa a la baja en 2006. Se había creado con éxito un

nuevo segmento de mercado: el de la vivienda asequible, que compone para el año 2006 el 32 por ciento de las nuevas hipotecas y que favorece a los trabajadores de menores ingresos. El rendimiento real pagado a los trabajadores en el fondo de la vivienda, tras la jubilación, había aumentado a 3,5 por ciento en 2005, frente a un 2,0 por ciento en el año 2000.

SITUACIONES O PROBLEMAS

A pesar de la eficiencia en sus procesos durante este tiempo, la tasa de morosidad continúa siendo alta en relación al mercado.

En términos de gastos administrativos sobre el tamaño de la cartera hipotecaria, INFONA VIT se presentó como un fondo muy eficiente. En relación a los fondos actuales (es decir, recurrente) los gastos administrativos sobre los préstamos nuevos han disminuido de 6,08 por ciento en 2000 al 5,53 por ciento en 2005.

Sin embargo, como resultado de diferentes ajustes : tratamiento de pendientes de las administraciones anteriores, como: producción y entrega de títulos pendientes, pagar las cuotas de pleitos perdidos, y la cancelación de préstamos de prestatarios fallecidos como un mecanismo de auto-seguro; adicionalmente los programas de jubilación anticipada llevadas a cabo por la Administración de Borrás, provocaron que la relación de los gastos totales en nuevos préstamos se haya aumentado de 6,08 por ciento en 2000 a 9,16 por ciento en 2005.

Por lo anterior los pensionados que tienen dinero en el fondo no están recibiendo una buena tasa de rendimiento.

No había margen de mejora en su productividad laboral, especialmente cuando el INFONAVIT se comparó con las normas de EE.UU. y los trabajos subcontratados se han tenido en cuenta .

De acuerdo a estudios los préstamos concedidos a los segmentos de menores ingresos de sus miembros estaban siendo objeto de subvenciones cruzadas por el de mayores ingresos, es decir no estaban llegando en su totalidad a su público objetivo.

Infonavit tiene el reto de implementar una estrategia que permita en la próxima década atender a un mayor número de mexicanos que no tienen satisfechas sus necesidades de vivienda, aprovechando la gran oferta que se presenta en este mercado.

Su crecimiento se encuentra limitado por las decisiones del Gobierno en cuanto a la atención de sólo una parte de la población Mexicana.

POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Además de las alternativas potenciales que han sido revisadas: conceder más de un crédito a los trabajadores formales , e incluir a los trabajadores informales como beneficiarios de estos servicios, otras alternativas a considerar son:

El Gobierno puede intervenir ampliando su alcance, para que los beneficiarios no sólo sean los empleados de trabajos formales, sino también de los informales e incluso personas con mayor poder adquisitivo. Esto le permitiría a la empresa tener un crecimiento que asegure su sustentabilidad. Una empresa como Infonavit merece continuar existiendo porque ha demostrado claridad en sus acciones y un alto sentido de Responsabilidad Social.

Fortalecer su sistema de filtro para identificar las condiciones reales de sus solicitantes de hipotecas, de tal forma que la población para la cual se creó la Institución sea la más favorecida.

Ofrecer diferentes tipos de hipotecas y establecer tarifas diferentes, de acuerdo a la capacidad económica de sus solicitantes, para que pueda seguir cumpliendo su propósito de equidad social.

PREGUNTAS DETONADORAS

1. ¿Cuáles son las barreras que debió solventar el Instituto para cambiar sus paradigmas?

Centralización de operaciones. En los inicios Infonavit desarrollaba con su propio capital de trabajo los proyectos de construcción sin hacer un estudio previo , problema que finalmente se solucionó dejando esto en manos de terceros.

Manejo de los sindicato

- Inicialmente al elegir los beneficiarios del sistema se hacía por sorteo, punto que después fue solucionado al permitirle elegir libremente la que se adaptara sus necesidades.

- Cuando inició su reestructuración no querían que operara como banco pues creían que iban a salir perjudicados sus intereses económicos.

- Problemas cuando se reasignaron tareas y labores, porque algunos creían que saldrían de la empresa o se desmejorarían sus condiciones de trabajo.

- No querían contratación externa por temor a perder sus empleos. Finalmente fueron reubicados, y algunos pensionados bajo buenas condiciones.

- No aceptaban reubicaciones. Se hicieron reuniones para que entendieran y aceptaran la nueva situación. Ahora están abiertos a los cambios y ellos mismos los solicitan.

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Problemas financieros

Al inicio los préstamos se concedían en pesos nominales, que perdían su valor real a través de los años, y muchos de sus beneficiarios lo consideraban un regalo del estado y no lo tomaban como

una obligación seria. Posteriormente se asignaron en términos de salario mínimo de tal forma que se ajustaban año a año de acuerdo a la inflación.

Problemas con entidades privadas del sector financiero

El Banco Mundial y el FMI lo veían como una Institución que perjudicaba el mercado hipotecario de México, e incluso propusieron su cierre.

Falta de orientación en las funciones

No estaban asignadas adecuadamente las responsabilidades dentro de la institución, y habían casos en los que varias personas eran responsables de una sola cuestión y otros en los que una sola persona atendía varias responsabilidades importantes. La solución fue asignar responsabilidades adecuadamente.

Inconformidad con la asignación de beneficiarios.

Era como una lotería ser beneficiario de los servicios. Fue posteriormente mejorado a través de un proceso de inscripción y aprobación en el cual se asignaba un turno, que quedaba en espera de asignación de recursos, sistema que era más claro.

2. ¿Es posible hacer que una empresa pública sea eficiente y rentable?, ¿Cómo y por qué?

Sí siempre y cuando se profesionalicen sus actividades y se dirija como una empresa que debe arrojar también resultados.

3. ¿Cuáles fueron las estrategias fundamentales que siguió la dirección para reorientar al Instituto?

Realizar una reestructuración de la Organización

Mejorar reembolsos de préstamos.

Mejorar el origen de créditos: controlando y minimizando los riesgos de crédito y de extensión

INFONAVIT, el Plan Financiero 2006-2010. Outsourcing, reducción de personal ... y medidas frente a la Unión

Desarrollar un Programa de Vivienda Económica

Mejorar el flujo de efectivo

Alianzas con el Sector Privado

Centrarse en la estrategia : utilizando un enfoque de Balanced Scorecard

4. ¿Qué factores clave se dieron para lograr el resultado que se deseaba?

El Gobierno en manos del Sr. Borrás fue un elemento clave para la transformación de la Institución, su sentido de responsabilidad y compromiso con la sociedad, lo llevaron a pensar en la empresa no como una fuente de beneficios personales, sino como una empresa que mejoraría la calidad de vida de su entorno.

Algunos elementos clave que estuvieron presentes en el desarrollaron de Infonavit fueron: adecuada gestión de recursos, gobierno corporativo eficaz que buscó el bienestar común de sus partes interesadas, teniendo transparencia en el actuar, modernizando su capacidad laboral guiada por una cultura organizacional en el desarrollo de su planeación estratégica (misión, visión, valores, objetivos estratégicos y tácticas), tener un equipo directivo diverso y experto en cada una de las funciones principales de la empresa, dispuesto al cambio, establecer alianzas estratégicas para el fortalecimiento de la capacidad de la organización: con constructoras y entidades privadas de financiación, reformular sistemas de compensación que logre inducir al personal hacia el logro de los objetivos, y dar un manejo político caracterizado por el profesionalismo, compromiso y ética

5. ¿Cómo fue el manejo y la relación con el personal? Qué tan relevante fue esta parte y qué importancia le dio la dirección general?

Durante su gestión fue prioritario este manejo y fue lo que contribuyó en gran medida a generar los cambios. Socializó las estrategias que quería implementar, dedicando tiempo y disposición para hablar con el sindicato que varias veces estuvo en oposición, pero que finalmente se convirtió en su aliado.

6. ¿Qué resulta destacable de este proceso de cambio?

El compromiso, entrega y Responsabilidad Social orientada por la persona que dirigió este proceso de renovación de estructura y estrategias, y se convierte en un modelo a seguir en todo tipo de empresa.

Bibliografía

Kennedy School of Government . Case Program CR16-07-1863.0. Scale without Growth:

INFONA VIT's Expansion in the Mexican Mortgage Market.

URL: http://www.fanniemae.com/portal/about-us/company-overview/about-fm.html?