U P N F M

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL FRANCISCO MORAZAN .

P R E U F O D

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ASIGNATURA: Comportamiento Organizacional

CONTENIDO: Fundamentos de la Estructura Organizacional LIC. DE LA ASIGNATURA: Msc. Jesús Ever Suazo G.

ALUMNOS:

1. LESLIE CAROLINA ZUNIGA MOLINA. REG. 512198500944 2. ARBIS ABDUL GOMEZ ZEITUN. REG. 9213069 3. MIRIAM IVETTE MARTINEZ MENENDEZ REG. 101198000287 4. OSCAR RAMÓN ESPINOZA REG. 8321468 5. RICHARD SYDNEY WILLIAMS REG. 0201197000203

SECCION “B”

SAN PEDRO SULA. 27 DE JUNIO DEL 2015

Introducción

El presente informe resume los aspectos más relevantes de los fundamentos de la estructura organizacional, además de sus conceptos claros y definidos, sabemos que el comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un área concreta de la experiencia con un cuerpo común de conocimientos. Incluye elementos de la estructura de una organización, determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Además, el Comportamiento Organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el comportamiento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia, también son parte de esto las características de una burocracia, características de una organización virtual, de una organización matricial y organizaciones sin fronteras que se detallan en el mismo.

Objetivos Específicos

1. Reconocer los 6 elementos de la estructura de una organización2. Identificar las características de una burocracia.3. Describir una organización matricial.4. Identificar las características de una organización virtual.5. Demostrar porque los gerentes buscan crear organizaciones sin

fronteras.6. Demostrar en que difieren las estructuras organizacionales y comprar

los modelos. estructurales, mecanicistas y orgánicos.

Una estructura organizacional define las maneras en que las actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que considerar 6 elementos fundamentales cuando diseñan la estructura de una organización: especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralización, y formalización.

La esencia de la especialización en el trabajo consiste en dividir un puesto en una serie de pasos, cada uno de los cuales es terminado por un individuo distinto. En esencia, los trabajadores de especializan en hacer parte de una actividad en vez de realizarlo por completo.

Una vez que los puestos de trabajo se han dividido mediante la especialización n el trabajo debe agruparse en tareas comunes que puedan coordinarse. La base mediante la cual se agrupan los puestos de trabajo se conocen como departamentalización.

La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara quien debe reportarse con quien.

La extensión de control determina e gran medida el numero de niveles y gerentes de una organización.

Centralización y descentralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.

Diseños Organizacionales Comunes

Entre los diseños organizacionales comunes tenemos la estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.

La estructura simple se caracteriza por un nivel bajo de división en departamentos, amplias extensiones de control, centralización de la autoridad en una solo individuo y escasa formalización. También es la más adoptada en los pequeños negocios. Donde el gerente y el propietario son la misma persona. La fortaleza radica en la sencillez., pero a su vez puede resultar riesgosa ya que todo depende en un individuo.

La burocracia se caracteriza por la tarea de operación altamente rutinarias que se logran mediante de la especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, centralización de autoridad, extensiones del control reducida y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Una de sus ventajas viene siendo la habilidad para realizar actividades estandarizadas con gran eficacia.

La estructura matricial es una estructura organizacional que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización funcional y por producto. La fortaleza de la matriz es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una serie de actividades complejas e interdependientes. La matriz reduce las patologías de la burocracia. Una de las desventajas principales es el resultado de las luchas de poder entre los gerentes funcionales y de

productos. Este clima de trabajo suele resultar estresante para los individuos que desee seguridad y que no toleran la ambigüedad.

Las Nuevas Opciones de Diseño

Ente las nuevas opciones de diseño tenemos la organización virtual, la organización sin fronteras y la organización más eficiente: la estructuración.

La Organización Virtual

La organización virtual es generalmente pequeña que subcontrata las principales funciones empresariales que también se le llama organizaciones modular o en red. Esta organización es altamente centralizada con escasa o nula departamentalización. El prototipo de la estructura virtual es la organización cinematográfica virtual. La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad, la cual permite que los individuos con ideas innovadoras y poco dinero compitan con éxito contra organizaciones más grandes y establecidas. Algunas desventajas de este tipo de organización es su estado de flujo y organización perpetuo lo cual significa que hay poca claridad en los roles, las metas y responsabilidades, a la vez, se establecen las condiciones para la conducta política. Organización nuclear pequeña que subcontrata las principales funciones.

Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permite subcontratar manufactura, distribución, marketing y otras funciones comerciales que, en opinión de la dirección, otros hacen mejor o más barato.

Estructura por equipos

Esta se caracteriza por uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo.

La característica fundamental d esta estructura es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones a nivel del equipo de trabajo.

Las estructuras por equipos también requieren empleados que sean tan generalistas como especialistas.

Organización sin fronteras

Organización que tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados.

El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras en red, que permiten a las personas comunicarse a través de las fronteras internas y externas de las organizaciones.

La organización más eficiente: La restructuración

La finalidad de las nuevas formas organizacionales es aumentar mediante la creación de una organización eficiente, concentrada y flexible.

La restructuración es un esfuerzo sistemático por hacer eficiente a una organización mediante el cierre de ubicaciones, la reducción del personal o la venta de unidades empresariales que no agreguen valor.

La empresa que efectúan restructuraciones para mejorar el enfoque estratégico a menudo ven efectos positivos en el precio de sus acciones después del anuncio.

Por otro lado, las ganancias y el precio de las acciones suelen disminuir entre las empresas que tan solo despiden trabajadores pero no se reestructuran.

Entre las estrategias eficaces para una restructuración podemos mencionar las siguientes:

a) Inversión b) Comunicación c) Participación d) Ayuda

Las empresas que se reestructuran pueden ser más agiles, eficientes y productivas; pero únicamente si hacen los recortes con sensibilidad y ayudan a sus empleados en el proceso.

¿Por qué difieren las estructuras?

Presentando dos modelos extremos del diseño organizacional. Uno es el denominado modelo mecanicista que, por lo general, es sinónimo de burocracia, toda vez que se caracteriza por procesos altamente estandarizados para el trabajo, elevada formalización y mayor jerarquía administrativa. El otro extremo, el modelo orgánico se parece mucho a la organización sin fronteras, ya que es plano, tiene procedimientos formales para la toma de decisiones, son muchos quienes deciden y favorece las prácticas flexibles.

Estrategia Organizacional

Dado que la estructura es un medio de alcanzar objetivos y estos se derivan de la estrategia general de la organización, es apenas lógico que la estructura deba seguir la estrategia. Si la gerencia realiza cambios significativos en la estrategia de organización la estructura debe cambiar para ajustarse. El marco de referencia más común de la estrategia se enfoca en tres de sus dimensiones (innovación, minimización de los costos e imitación).

Una estrategia de innovación se esfuerza por alcanzar innovaciones significativas y únicas. Las empresas innovadoras utilizan sueldos y prestaciones competitivos para atraer a los mejores candidatos y motivar a os trabajadores a correr riesgos.

Una organización que busca una estrategia de minimización de costos controla los costos de manera estricta, se obtiene de incurrir en gastos innecesarios y reduce los precios en la venta de un producto básico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación intentan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de ganancia, moviendo nuevos productos o ingresando a nuevos mercados, tan solo después de que los innovadores hayan demostrado su viabilidad.

Tecnología

La tecnología describe la forma en que una organización convierte inversiones en producción. Cada organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en bienes o servicios.

Diversos estudios han examinado la relación entre tecnología y estructura. Lo distingue a las tecnologías en su grado de rutina. Las actividades rutinarias se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. En general, las organizaciones competitivas en actividades no rutinarias suelen preferir las estructuras orgánicas, mientras que aquellas que realizan actividades rutinarias prefieren las estructuras mecánicas.

Ambiente

El ambiente de una organización incluye instituciones o fuerzas extremas que pueden afectar su desempeño, como proveedores, clientes, competidores, organismos regulatorios gubernamentales y grupos públicos de presión.

El ambiente de cualquier empresa tiene tres dimensiones: capacidad, volatilidad y complejidad. La capacidad se refiere al nivel en que el ambiente soporta el crecimiento. Los ambientes ricos y en crecimiento generan un exceso de recursos, lo cual suelen proteger a la empresa en tiempos de relativa escasez.

La volatilidad describe el nivel de inestabilidad del ambiente. Un ambiente dinámico con un alto nivel de cambios impredecibles hace difícil que la gerencia haga predicciones correctas.

Por último, la complejidad en el nivel de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes sencillos, como la industria del tabaco, son homogéneos y están concentrados. Los ambientes que se caracterizan por la heterogeneidad y la dispersión son complejos y diversos, con numerosos competidores.

Diseño organizacionales y conductas de los empleados

Iniciamos con la aseveración de que la estructura de una organización puede tener efectos significativos entre sus miembros. ¿Cuáles serian dichos efectos?

Por lo general, la evidencia indica que la especialización en el trabajo contribuye a una mayor productividad, pero a costa de una menor satisfacción laboral. Sin embargo, la especialización en el trabajo no es una fuente inagotable de alta productividad. Todavía hay segmentos de la fuerza laboral que prefiere la rutina y la repetición de los puestos de trabajo altamente especializados. Algunos individuos quieren una actividad que les exija pocos desafíos intelectuales y les brinde la seguridad de la rutina; por ello, la alta especialización en el trabajo es una fuente de satisfacción laboral.

Tal vez sea seguro afirmar que no hay evidencia que apoye una relación entre la extensión del control y al satisfacción o el desempeño laborales. Aunque a nivel intuitivo resulta atractivo sostener que los grupos amplios pueden conducir a un mejor desempeño de los trabajadores, ya que dan una supervisión más distante y más oportunidad de iniciativa personal, la investigación no apoya la idea. A algunos individuos les agrada que los dejen solos, en tanto que otros prefieren la seguridad de un jefe al que tengan acceso rápido en cualquier momento.

Sin embargo, cierta evidencia indica que la satisfacción laboral del gerente aumenta a medida que se incrementa el número de empleados supervisados. Se cuenta con evidencia bastante solida que relaciona la centralización con la satisfacción laboral. En general, las organizaciones menos centralizadas tienen mayor autonomía y esta parece relacionarse de manera positiva con la satisfacción laboral. No obstante, una vez más, mientras un empleado valora la libertad, otro encontraría los ambientes autónomos frustrantemente ambiguos.

Nuestra conclusión es la siguiente: para maximizar el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, los gerentes deben tomar en cuenta las diferencias individuales, como la experiencia, personalidad y las tareas laborales. También debería considerase la cultura.

Conclusión

Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia y reconocer que las soluciones no están en la tradición, por eso consideramos que es necesario inventarlas y poner en práctica los nuevos conceptos ideas y objetivos que se plantean las organizaciones en especial los elementos de una estructura organizacional, sus nuevos diseños y conductas.