INFORME DE GESTIÓN

2009

TABLA DE CONTENIDO

1 Composición Junta Directiva .............................................................................. 5

2 Composición Comité de Presidencia ................................................................. 6

3 Carta de la Junta Directiva y la Presidente ........................................................ 7

4 Nuestro Negocio ................................................................................................ 12

4.1 Portafolio Accionario ...................................................................................................... 12

4.2 Transmisión de Energía Eléctrica ................................................................................ 13

4.2.1 Ingresos y egresos ................................................................................................. 15

4.2.2 Indicadores de gestión ........................................................................................... 18

4.3 Mantenimiento de Líneas de transmisión ................................................................... 19

4.3.1 Zona Centro:............................................................................................................ 20

4.3.2 Zona Suroccidente ................................................................................................. 22

4.3.3 Atención de Emergencias ..................................................................................... 23

4.4 Mantenimiento de Subestaciones ................................................................................ 26

4.4.1 Protecciones: ........................................................................................................... 27

4.4.2 Comunicaciones: .................................................................................................... 27

4.5 Gestión ambiental ........................................................................................................... 27

4.5.1 Zona centro (Corredor Central, Corredor Sur y Sistema Bogotá): ................. 27

4.5.2 Zona Sur Occidente (Línea de Transmisión Betania-Altamira-Mocoa-

Jamondino-Frontera con Ecuador) ...................................................................................... 28

4.6 Novedades Regulatorias ............................................................................................... 29

4.7 Plan Estratégico Corporativo ........................................................................................ 30

4.7.1 Expansión y conexión al STN ............................................................................... 31

4.7.2 Inversiones en el exterior. ..................................................................................... 32

4.7.3 Portafolio de servicios. ........................................................................................... 34

4.7.4 Optimizar los procesos de la EEB ....................................................................... 34

4.7.5 Interconexión Colombia – Ecuador como proyecto del Mecanismo De

Desarrollo Limpio (MDL). ...................................................................................................... 35

4.7.6 Resultados de Indicadores Plan Estratégico 2009 ........................................... 36

5 Nuestro Desempeño: ......................................................................................... 38

5.1 Principales logros de 2009 ............................................................................................ 38

5.1.1 Portafolio Accionario y Planeación Corporativa ................................................. 38

5.1.2 Gestión Financiera ................................................................................................. 38

5.1.3 Gestión Administrativa ........................................................................................... 40

5.1.4 Relaciones Externas .............................................................................................. 45

5.1.5 Gestión Compras .................................................................................................... 53

5.1.6 Control Interno ........................................................................................................ 55

5.1.7 Oficina de Relación con los Inversionistas ......................................................... 64

6 Nuestra Organización: ....................................................................................... 66

6.1 Administración del riesgo .............................................................................................. 66

6.2 Planeación corporativa .................................................................................................. 67

6.3 Misión ............................................................................................................................... 67

6.4 Visión ................................................................................................................................ 67

6.5 Valores Corporativos...................................................................................................... 67

6.6 Estrategia ......................................................................................................................... 68

6.7 Implementación del Plan Estratégico Corporativo .................................................... 70

6.8 Estructura Organizacional: ............................................................................................ 71

6.9 Nuestro Modelo de Responsabilidad Social Empresarial: ....................................... 71

7 Compromisos de Sostenibilidad: ..................................................................... 72

7.1 Crear valor a nuestros accionistas .............................................................................. 72

7.1.1 Gestión financiera ................................................................................................... 72

7.1.2 Resultados Operacionales y no operacionales ................................................. 74

7.1.3 Gestión Tributaria ................................................................................................... 76

7.1.4 Balance del portafolio accionario ......................................................................... 76

7.2 Transmisión de energía ................................................................................................. 99

7.2.1 Servicio Constante, Confiable y Seguro: .......................................................... 100

7.3 Salud y Seguridad Industrial: ...................................................................................... 101

7.3.1 Administración Del Riesgo .................................................................................. 101

7.3.2 Política Integral De Seguridad De Las Empresas Del Grupo Energía De

Bogotá 101

7.4 Cuidado con el Medio Ambiente ................................................................................ 102

7.5 Excelente Lugar de Trabajo ........................................................................................ 106

7.5.1 Enfoque de gestión de un excelente lugar de trabajo .................................... 106

7.6 Mejoramiento de la calidad de vida en las comunidades donde operamos ........ 108

7.7 Cadena de valor sostenible ........................................................................................ 111

8 Anexos: ............................................................................................................ 114

8.1 Estados Financieros ..................................................................................................... 114

8.2 Políticas de Responsabilidad Social Corporativa. ................................................... 114

1 Composición Junta Directiva

JUNTA DIRECTIVA

EMPRESA DE ENERGÍA DE BOGOTÁ S.A. ESP

PRINCIPALES: SUPLENTES:

SAMUEL MORENO ROJAS OSCAR A. MOLINA GARCÍA

YURI CHILLÁN REYES MARÍA CAMILA URIBE SÁNCHEZ

CATALINA VELASCO CAMPUZANO MARTHA YANETH VELEÑO QUINTERO

PEDRO RODRÍGUEZ TOBO MARÍA FERNANDA SÁNCHEZ SANCHEZ

ANTONIO JOSÉ URDINOLA URIBE DIEGO ZULETA LLERAS

PEDRO ALFONSO ROSALES NAVARRO ALEXANDER CADENA MONTEZUMA

LUCIO RUBIO DÍAZ CRISTIÁN HERRERA FERNÁNDEZ

ALBERTO CARRASQUILLA BARRERA ISAAC DYNER R.

RUTH MARY ABRIL ARÉVALO GUILLERMO PÉREZ SUAREZ

2 Composición Comité de Presidencia

COMITÉ DE PRESIDENCIA

EMPRESA DE ENERGÍA DE BOGOTÁ S.A. ESP

MÓNICA DE GREIFF

ELIZABETH MELO ACEVEDO

IVÁN PINZÓN AMAYA

JAIME ALFONSO QUINTANA

MARIO TRUJILLO HERNÁNDEZ

HENRY NAVARRO SÁNCHEZ

JORGE PINZÓN BARRAGÁN

ERNESTO MORENO RESTREPO

MARIELLY MOYA ESPINOSA

3 Carta de la Junta Directiva y la Presidente

La Junta Directiva y la Presidente de la Empresa de Energía de Bogotá, S.A. ESP presentan a ustedes el Informe de Gestión 2009, el cual muestra los resultados más significativos de la gestión realizada durante el año 2009 y de su relacionamiento con sus diferentes grupos de interés.

De acuerdo con su visión Corporativa de alcanzar día tras día mayores niveles de excelencia en sus diferentes Unidades de Negocio, la Empresa de Energía de Bogotá (EEB) elaboró su Informe Anual de Gestión y Sostenibilidad para el año 2009, acogiendo los parámetros y recomendaciones del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (United Nations Global Compact).

EEB en respuesta a los requerimientos del Pacto Global ha incorporado los diez principios en las estrategias empresariales y, de esta manera, a partir de 2006 incluyó en su plan estratégico corporativo (PEC) un objetivo específico, con el fin de que la responsabilidad social corporativa esté presente en las distintas áreas de la organización, en pos de la construcción de una política integral de responsabilidad social empresarial (RSE) que incluya a todos sus grupos de interés.

Es así que el Grupo de Energía de Bogotá asume la responsabilidad social corporativa como la adopción de las mejores prácticas de gestión empresarial, sobre la base de relaciones de confianza y beneficio común con sus distintos grupos de interés y la articula a su estrategia Corporativa.

Es por ello, que las empresas del Grupo Energía de Bogotá - EEB y TGI −bajo cuya responsabilidad se inscriben las tareas de transmisión de energía y de transporte de gas−, se encuentran adheridas a este pacto, y comparten con otras empresas en Colombia, la convicción de que las prácticas empresariales basadas en principios universales contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prósperas.

El presente informe comprende las actividades realizadas desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2009 y la fuente de información utilizada es la generada por las distintas dependencias de la empresa.

Beneficios del Informe

El documento, en cuanto herramienta de gestión y comunicación, da cuenta de los impactos y temas importantes del ámbito propio de la actividad empresarial, a su vez, permite vislumbrar y precisar hacia dónde va la compañía y debe orientar sus prioridades.

En consecuencia este reporte contiene una serie de beneficios que, sin duda, representan un avance de gran significación para la compañía. Entre estos se destacan:

1. Integra gestión y sostenibilidad en un mismo reporte

El hecho de integrar estos dos aspectos conduce al lector a tener una información integral tanto de la gestión desde un punto de vista económico, social y ambiental, como de la sostenibilidad y el desempeño económico en una forma clara y coherente.

2. Mantiene la misma estructura a través del tiempo

Este beneficio garantiza que la información de un año a otro tenga plena vigencia y validez y no se vuelva obsoleta. Esto significa que la información contenida en el Informe de 2009 sea relevante para el año siguiente y así sucesivamente; de tal manera que la misma documentación se pueda reportar y recolectar en los distintos periodos. Si este ejercicio se renueva cada año se empieza a tener una cultura y un sistema permanente de lo que ya aconteció y con base en ello se facilita delinear políticas futuras. Esto ayuda a disponer de la información de una manera más ordenada y de más fácil acceso sin que se convierta en una camisa de fuerza, porque si bien la misma estructura va evolucionando, la columna vertebral es la misma.

3. Ayuda a gestionar la sostenibilidad

Los informes de sostenibilidad se convierten en una herramienta que le permitirá a EEB mejorar en forma constante en el tema de sostenibilidad y evaluar lo que hasta ahora se ha hecho. El hecho de que haya indicadores y retos definidos es una garantía para gestionar la sostenibilidad.

4. Consolida y garantiza los procesos de comunicación

Este tipo de memorias son una garantía de comunicación. En primer lugar, con su difusión transmite información que antes era inexistente y, en segundo término, llega a los lectores con un mayor impacto por lo completa y asertiva, además de que contiene resultados, que antes o se desconocían o no tenían difusión.

5. Soporta el modelo de responsabilidad social corporativa

Tanto la estructura como la modalidad de este tipo de reportes le facilita a la empresa disponer de un valor agregado para la RSE, que indistintamente a los modelos que se adopten, su planteamiento y su estructura le sirven y le funcionan para el relacionamiento recíproco con sus diferentes Grupos de Interés.

6. Ofrece un mismo marco aplicable a las empresas del Grupo

Aunque los asuntos y los compromisos puedan variar por la naturaleza de operación de la empresa e independientemente de la actividad económica que realicen, la estructura de estas memorias funciona y se puede utilizar para cualquier otra empresa del Grupo.

Estructura del Informe

El marco estratégico del Informe está construido de tal manera que su punto de partida es un contexto general sobre el Grupo de Energía de Bogotá y EEB, que conduce al lector a conocer su importancia, qué hace, a qué se dedica, cuál es su negocio, cuáles son sus servicios y mercado y cómo está estructurado.

Posteriormente plantea unos compromisos identificados luego de analizar la relación de EEB, su actividad y sus grupos de interés.

Información general de contexto

1. En el aparte de “Nuestro negocio” se informa sobre qué hace EEB, cómo y dónde opera, para que el lector pueda tener el conocimiento adecuado de a qué se dedica, cuál es su ámbito de acción y cómo opera. 2. “Sobre este informe” proporciona el texto de la información como tal, al abordar temas esenciales como la sostenibilidad, el papel que juega el Pacto Global dentro de la organización y de cómo está estructurado el Informe en cuanto a los compromisos, los asuntos y el enfoque de gestión, así como el alcance del mismo documento. 3. En “Nuestro desempeño” se destacan los logros y los resultados más destacados, por lo general sobre sostenibilidad, la sistematización de los riesgos estratégicos y el desarrollo e integración de las políticas de responsabilidad social del Grupo.

4. Esta visión general está complementada por el tema de “Nuestra organización”, planteado desde varias perspectivas: gobierno corporativo; código de buen gobierno y de ética; estructura corporativa; misión, visión y valores; estrategia del plan estratégico corporativo (PEC), y los grupos de interés.

Este paquete permite adentrase en aquellos aspectos que como empresa llevan a la toma de decisiones y a definir los lineamientos para tal fin. En definitiva se trata de comprender la estructura organizacional de EEB.

5. Los compromisos Siete son los compromisos en sostenibilidad que se han definido para este Informe de gestión 2009:

1. Crear valor a nuestros accionistas

Siguiendo la Misión de la Empresa de Energía de Bogotá, el primer compromiso es con los accionistas para así generarles valor a través de la participación activa en el sector energético nacional e internacional. Este compromiso introduce al lector en el tema del negocio mismo, brinda la radiografía desde el punto de vista económico y financiero de la compañía, y los balances de:

economía colombiana para ubicar cómo ha incidido en la actividad de la compañía; transmisión de energía; portafolio accionario de las inversiones acompañado de los aspectos más particulares de la gestión financiera y tributaria, el riesgo corporativo y la inversión en tecnología y comunicaciones.

2. Transmisión de energía

Se trata de un compromiso social y de cumplir con la promesa de garantizar la transmisión de energía con la mejor calidad, seguridad y confiabilidad.

Cómo desde el negocio de trasmisión de energía se ayuda al país para que tenga una visión de desarrollo en el tema energético. EEB y TGI tienen una responsabilidad de hacer parte de una cadena que presta un servicio básico para la sociedad.

3. Salud y seguridad industrial

En el ámbito de la actividad de transmisión de energía qué se puede hacer y cómo se puede hacer para que se den las garantías necesarias para los colaboradores, los proveedores y los grupos de interés, en los campos de la seguridad y de la salud.

4. Cuidado del medio ambiente.

En las actividades de EEB se debe tener en cuenta el impacto del medio ambiente, en todas las actividades relacionadas con la transmisión de energía y de cómo se garantiza que no se está causando un impacto negativo y, por el contrario, más bien ocasionar un impacto positivo en los distintos aspectos de la gestión medio ambiental.

5. Excelente lugar de trabajo.

Garantizar que el lugar de trabajo en EEB sea el mejor sitio posible desde un punto de vista integral para los colaboradores: adecuadas condiciones de bienestar; tener un alto nivel de desarrollo como personas y profesionales; considerar que la familia tiene un sitio importante en la vida y el tiempo de los colaboradores; disponer de un clima y ambiente de trabajo agradables; crear condiciones de salarios y pensiones justas, y garantizar unas condiciones de libertad de asociación y convenciones colectivas adecuadas.

6. Mejorar la calidad de vida de las comunidades

Este compromiso se relaciona en aquellas comunidades donde opera EEB, al tiempo que se fortalecen las relaciones de vecindad y con las respectivas instituciones.

7. Cadena de valor sostenible

El negocio hace parte de una cadena de valor con consideraciones sociales, ambientales y económicas y, en ese sentido, debe colaborar con la competitividad de la región y el fomento de las buenas prácticas para que sean un ejemplo a replicar por parte de los proveedores y los clientes.

Por último, EEB entiende que la RSE es la expresión de un fenómeno cultural que modifica el papel social y ético de la empresa. Es un concepto que se redefine según las necesidades de cada compañía y según los requerimientos del territorio donde se localice. En 2010 EEB está dispuesta a renovar su compromiso de trabajo con los principios universales, el medio ambiente, la gente, las comunidades y la construcción del bien común.

SAMUEL MORENO ROJAS YURI CHILLAN REYES

Presidente Junta Directiva Vicepresidente Junta Directiva

MONICA DE GREIFF

Presidente

4 Nuestro Negocio

4.1 Portafolio Accionario

El crecimiento de la economía colombiana se vio afectado por la crisis financiera internacional, lo cual se reflejó en una moderada tasa de crecimiento de la demanda de energía eléctrica que alcanzó el 1,77% en el 2009, similar al año 2008 (1,6%) Las empresas del portafolio accionario de EEB presentaron un desempeño positivo reflejo de su óptima gestión administrativa, financiera y operacional, que permitió no sólo mantener e incrementar los resultados financieros, sino también apalancar el crecimiento de las empresas con nuevos proyectos de expansión. Esto se logró en un ambiente de bajo crecimiento de la demanda, crisis financiera internacional y de inicio del Fenómeno del Niño. El Gobierno Nacional en febrero de 2009 culminó el proceso de enajenación de sus acciones en las electrificadoras de Cundinamarca (EEC), Santander (ESSA) y Norte de Santander (CENS). EEB y su participada CODENSA crearon la Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca S.A. ESP – DECSA (controlada por la EEB con el 51% de las acciones ordinarias), empresa que en asocio con la Gobernación de Cundinamarca adquirió las acciones de la Nación en la EEC (DECSA posee actualmente 82,4% de las acciones de EEC). La Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) aprobó los cargos de distribución para 25 operadores de redes de distribución. Esta entidad definió en el mes de octubre de 2009 los cargos máximos de distribución para Codensa y EEC (resoluciones CREG-100 y CREG-101) que empezaron a regir desde el mes de diciembre. El Gobierno Nacional, mediante Resolución 182306 del Ministerio de Minas y Energía, determinó crear una nueva área de distribución de energía eléctrica llamada Área de Distribución Oriente (ADD ORIENTE) que incluye los sistemas de distribución de Bogotá y los departamentos de Cundinamarca, Arauca, Boyacá y Huila. Está decisión que rige a partir de enero de 2009 implica un incremento en las tarifas que pagan los usuarios de Bogotá D.C. de $12 pesos por kilovatiohora, lo que representa un aumento aproximado del 5% en la factura mensual. Durante el 2009 las empresas del portafolio de EEB continuaron adelantando sus planes de inversión, las cuales garantizan la continuidad y calidad de la prestación de los servicios, aseguran altos niveles de disponibilidad de su infraestructura y permiten mantener la buena percepción ante sus clientes por los servicios prestados.

A continuación se presenta un cuadro resumen del valor de las participaciones de EEB:

PORTAFOLIO ACCIONARIO CON CONTROL

El portafolio con control presentó unos resultados muy favorables para los intereses del Grupo, resultados que reflejan la meta de incrementar cada año más, los ingresos provenientes de los negocios operacionales. Tanto en Transporte de Gas como en Transmisión de Electricidad, se obtuvieron resultados sobresalientes, permitiéndole al Grupo consolidar sus negocios operativos, a través de un mejoramiento continuo en los aspectos técnicos, comerciales y financieros.

4.2 Transmisión de Energía Eléctrica

Durante el año 2009, la Empresa continuó el proceso de consolidación de la gestión del negocio de transmisión de energía eléctrica a través de la implantación de las mejores prácticas de ingeniería en la operación y mantenimiento del sistema, la modernización de su infraestructura y la consolidación del crecimiento de la actividad a nivel internacional, situación que se refleja en los indicadores de desempeño de la actividad que se presentan en este informe. En el 2009 la Empresa mantiene su infraestructura de transporte de energía en óptimas condiciones de mantenimiento y operación, y conservando a su vez el papel relevante actual dentro de las empresas del sector en Colombia.

Dic. 2008 Dic. 2009 Var. %

TGI S.A. ESP 15.958 15.088,7 -5,45% 1.108.055

TRANSCOGAS S.A. ESP 190 149,9 -21,09% 38.231

CONGAS S.A. ESP 706 560,8 -20,54% 8.342

DECSA ESP - 1,1 100,00% 120.691

EMGESA S.A. ESP (Ordinarias) 38.714 39.876,9 3,00% 2.223.467

EMGESA S.A. ESP (Preferenciales) 38.938 40.103,2 2,99% 840.267

CODENSA S.A. ESP (Ordinarias) 23.287 23.821,4 2,29% 1.144.047

CODENSA S.A. ESP (Preferenciales) 23.512 24.025,9 2,19% 480.777

GAS NATURAL 19.133 22.176,0 15,90% 204.665

REP 5.536 5.188,3 -6,27% 149.755

CTM 890 974,5 9,48% 55.472

EMSA 924.633 953.407,0 3,11% 29.580

Empresa Valor intrinseco ($/acción) Valor en libros (

Costo +

Valorizaciones)

Para desarrollar la actividad de transmisión, consistente en los servicios de transporte de energía eléctrica por las redes con voltaje igual o superior a 220 kV, de conexión al Sistema de Transmisión Nacional y de coordinación, control y supervisión de la operación de los activos de transmisión, la Empresa cuenta ahora con 1447 km de circuito a 230 kV y activos en 15 subestaciones, ubicados en los departamentos de Cundinamarca y Meta (Zona Bogotá), Cartagena, Cúcuta y en Huila, Cauca, Putumayo y Nariño (Zona Sur). En las tablas siguientes se presenta el detalle de la infraestructura de transmisión de EEB, su comparación con la infraestructura total del país y el mapa que muestra de manera general la localización de dichos activos.

Longitud de

la Red de

Transmisión

a 230Kv

Subestacion

es de 230 kV

Bahías de

línea Reactores Capacitores

STN 11,680.00 86 395 59 32

EEB 1,447 14 50 3 5

Participación

EEB 12.4% 16.3% 12.7% 5.1% 15.6%

TOTAL Unidad

Líneas Doble Cto 646 km

Líneas Cto Sencillo 155.1 km

Subestaciones 14 Un

Zona norte 1 Un

Zona oriente 1 Un

Zona Centro 9 Un

Zona sur 4 Un

Compensación capacitiva 285 MVAr

Compensación inductiva 75 MVAr

Dentro de la infraestructura se cuenta con el Centro de Control de Transmisión-CCT donde se realiza la coordinación, supervisión y control de la operación del Sistema de Transmisión de la EEB, buscando que el servicio de energía del área donde se encuentran los activos de EEB se preste con la mejor calidad, seguridad y confiabilidad. Para ello, se hace el monitoreo permanente de las subestaciones; la operación y mantenimiento de su sistema de comunicaciones, la coordinación de maniobras y de los mantenimientos de equipos de transmisión, el restablecimiento de las líneas y subestaciones en caso de emergencia, y la coordinación con el Centro Nacional de Despacho-CND y los Centros de Control y Operación de ISA, Emgesa y Codensa, empresas con las que se tienen fronteras

comerciales.

4.2.1 INGRESOS Y EGRESOS

Los ingresos operacionales a 31 de diciembre de 2009 ascienden a $92,333 millones, incluyendo los ingresos por concepto de FAER y PRONE, correspondiendo al 7.85% del total de ingresos del Sistema de Transmisión Nacional – STN y superiores en un 1.7% a los ingresos del año 2008.

Por otra parte los costos y gastos asociados al negocio de transmisión por el el año 2009 alcanzaron un valor de $43,433 millones, logrando una leve reducción con respecto a los costos y gastos del 2008, tratando así de recuperar el margen operacional a su meta fijada, obteniendo una rentabilidad operacional del 53.35% por Transmisión de Energía

El EBITDA del negocio de transmisión para el año 2009 fue de $63.687, lo que corresponde a un margen EBITDA del 75.78% aclarando que el Margen EBITDA que se presenta se calcula descontando de los ingresos por concepto de FAER y PRONE, por no ser ingresos gestionables por EEB y que son descontados directamente por el LAC (administrador del mercado)

*Cifras calculadas para todos los años excluyendo los ingresos y contribuciones de FAER y PRONE

*Cifras calculadas para todos los años excluyendo los ingresos y contribuciones de FAER

y PRONE

4.2.2 INDICADORES DE GESTIÓN

4.2.2.1 INDICADOR DE DISPONIBILIDAD

Con base en los indicadores de calidad definidos para la actividad de transmisión por la CREG, el indicador de disponibilidad del sistema de transmisión de la EEB es medido como el promedio ponderado de la disponibilidad de los activos de líneas y subestaciones. El factor de ponderación es el ingreso de los activos y la disponibilidad se calcula semanalmente como el porcentaje del tiempo en que estuvo disponible el activo en las 52 semanas anteriores. La disponibilidad del sistema de transmisión a 31 de diciembre de 2009 fue del 99.93%, muy superior a las metas fijadas por la CREG que darían un índice de 99.73%.

4.2.2.2 COMPENSACIÓN MENSUAL DE LOS INGRESOS

El incumplimiento de las metas de calidad fijadas por la CREG, conlleva a la disminución de los ingresos del negocio de transmisión. El valor a disminuir se denomina compensación y se ha definido como el valor porcentual de la compensación con respecto a los ingresos del negocio.

Durante 2009, la Empresa cumplió satisfactoriamente con las metas de calidad sin embargo debido a un evento ocurrido en la bahía de condensadores de la subestación Noroeste en noviembre de 2008 y su posterior puesta en servicio de manera parcial hasta la fecha, este activo ha tenido que compensar la suma de $1’001.130 correspondiendo al 0.0012% del valor de los ingresos anuales recibidos por la Empresa.

4.2.2.3 INDICADOR CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.

De acuerdo con lo establecido por la CREG, en los meses de abril y octubre debe presentarse al CND el programa semestral de mantenimiento de la infraestructura de transmisión y el incumplimiento de este programa afecta los indicadores de disponibilidad de los activos. Por esta razón, se calcula el indicador de cumplimiento del programa de mantenimiento, como el porcentaje de los mantenimientos ejecutados sobre el programado. El valor del indicador a 31 de diciembre de 2009 es del 100%, al igual que en años anteriores.

4.2.2.4 INDICADOR DE SEÑALES DEL CCT

La gestión de operación del Centro de Control de Transmisión - CCT se mide a través de la disponibilidad de las señales con las que recibe la información para realizar sus labores, razón por la cual se definió el indicador que mide el porcentaje promedio de las señales en servicio. El valor del indicador al 31 de diciembre de 2009 fue del 99.07% acumulado, superior a la meta propuesta del 97%.

La disponibilidad de la Estación Maestra del Centro de Control de Transmisión estuvo en el 99.98% en el año 2009.

4.3 Mantenimiento de Líneas de transmisión

Las actividades de mantenimiento en líneas de transmisión se han dividido de la siguiente forma:

4.3.1 ZONA CENTRO: Dentro de las actividades de Gestión mantenimientos realizados en el año 2009 se destacan:

• Inspecciones visuales detalladas de las líneas de transmisión del corredor sistema Bogotá y las entradas a Balsillas y Noroeste.

• Se realizó mantenimiento electromecánico en las líneas de transmisión en el que se ejecutaron, entre otras las siguientes actividades: corrección de puntos calientes, lavado de aisladores, reemplazo de aisladores rotos, reparación de conductores, mantenimiento de franjas de servidumbre.

• Se ejecutó la conexión de la nueva torre 78 en la línea Guavio-Reforma-Tunal a 230 kV, con diseño de cimentación profunda y retirando la torre 78 inicial que se encontraba en la trayectoria de la quebrada Caño Blanco lo cual la colocaba en riesgo de colapsar.

• Se realizaron trabajos de mediciones y mejoramiento de los sistemas de puestas a tierra en líneas de transmisión Circo – Paraíso, Paraíso – San Mateo.

• Se logró la licencia de excavación por parte del IDU para la construcción de la torre 7AT en la localidad de Ciudad Bolívar, para eliminar el acercamiento existente en zona urbana de las líneas Circo-Tunal y San Mateo-Tunal a 230 kV.

• En cumplimiento de lo establecido en el convenio 030 de 2006 entre la UAESP y la EEB, se logró concepto jurídico afirmativo para el establecimiento de servidumbres especiales de conducción eléctrica en los predios de la UAESP, que hacen parte del convenio 30 de 2006 con el cual se trasladó la infraestructura de la EEB al interior del Relleno sanitario Doña Juana.

Gestión Geotécnica y Obras Civiles que se ejecutaron:

• Se realizó estudio de caracterización geotécnica del Sistema Bogotá. • De los resultados de estos estudios y de detecciones puntuales se

desarrollaron obras como: construcción de trinchos, rehabilitación de filtros, construcción de disipadores y obras de drenaje para manejo hidráulico de aguas de escorrentía.

• Se realizó la construcción de las cimentaciones profundas y vigas de amarre de las torres 95 y 96N de la línea Guavio – Reforma – Tunal, e instalación de una nueva torre 96, afectadas por el desbordamiento del Rio Piri ubicado en la Vereda la Argentina municipio de Medina C/marca. Adicionalmente se instalaron 2 estructuras de emergencia entre la torre 96N y la torre 97, para mejorar la distancias de seguridad afectadas por la avalancha colateral originada por el rio Piri.

• Se adelantó gestiones con Ingeominas, Car Cundinamarca, Alcaldía de Granada y Alcaldía de Soacha, para solicitar el cierre de explotaciones mineras tipo cantera ejecutadas de manera anti técnica, en el sector de Torres 54, 2S, 7S, 8S, 9S y 10S del Sistema Bogotá.

• Se finalizaron las obras de emergencia para detener el deslizamiento progresivo del talud cercano a la torre 13 de la línea Guavio – Circo a 230 kV

ejecutando la construcción de cunetas disipadoras y trinchos en madera inmunizado con siembra de pasto vetiver en sus terrazas.

Obras de Estabilización Torre 20 LT´s La Guaca-Paraíso a 230 kV

Obras de Estabilización Torre 11 LT´s La Guaca-LA Mesa a 230 kV

Construcción de Caissons traslado torre 78, LT´s Guavio-Reforma-Tunal a 230 kV

Torre 159A, Logra corrección distancias de seguridad Vanos 159 a 160, LT´s Guavio-Reforma-Tunal a 230 kV.

Montaje Base Torre 7A del ramal Tunal en Ciudad Bolívar en cumplimiento del proyecto de mejoramiento de distancias de seguridad.

4.3.2 ZONA SUROCCIDENTE

Dentro de las actividades de mantenimiento realizadas en el año 2009 se destacan:

• Inspección visual detallada a la infraestructura de las líneas • Mantenimiento preventivo de franja de servidumbre sobre las líneas Betania -

Altamira – Mocoa - Jamondino - frontera y sobre la línea antigua Mocoa-Jamondino.

• Actividades de reparación de conductores y lavado de aisladores en el sector de la reserva para la Línea Mocoa-Jamondino.

• En cumplimiento a las medidas del PMA se instalaron 16 vallas informativas de peligro en torres ubicadas cerca a escuelas o sitios de paso de niños; las vallas se instalaron en las torres 9, 42, 59, 92, 100, 125, 146 de la línea Jamondino Pomasqui y en las torres 543 y 567 de Betania Jamondino. En los tramos de línea de Mocoa – Altamira se instalaron placas en las torres 220, 271, 289, 290, 368, 399 y 408.

• Se realizó monitoreo Topográfico permanente en la Torre 398 de la línea de Transmisión Betania-Jamondino a 230 kV, sin encontrar variaciones en la

estabilidad geotécnica y estructural de la misma.

Gestión Geotécnica y Obras Civiles Ejecutadas:

• Se ejecutó mantenimiento

preventivo en las bases de torres: 570, 571,560, 587 de la línea Betania-Jamondino. Adecuación desagues y revegetalización con semilla y protección con saca de fique.

• Se desarrollaron obras de estabilización en algunas torres 404 de las líneas Betania–Jamondino-Altamira-Mocoa, correspondientes a la construcción de trinchos en madera, cunetas en concreto reforzado y obras de drenaje para manejo hidráulico de aguas de escorrentía.

4.3.3 ATENCIÓN DE EMERGENCIAS

• El 7 de marzo de 2009 se presentó atentado terrorista a las torres 73 y 74 de las líneas de transmisión a 230 kV Guavio – Reforma, Guavio – Tunal. Estas torres se encuentran ubicadas en la vereda Los Alpes del municipio de Medina – Cundinamarca, se finalizó su reparación el día 9 de marzo de 2009.

• El día 18 de mayo de 2009, se encontró averiada como consecuencia de un atentado terrorista la torre 234 de las líneas de transmisión a 230 kV Guavio – Tunal, Reforma – Tunal, la cual se encuentra ubicada en la vereda Salitre del Municipio de Une, se finalizó su reparación el día 20 de mayo de 2010.

• El día 1 de agosto de 2009, se encontraron averiadas como consecuencia de un atentado terrorista las torres 529, 530 de las líneas de transmisión a 230 kV Betania – Jamondino, y la torre 72 de la línea Mocoa – Jamondino las cuales se encuentran ubicadas en los Municipios de San Antonio de Porotoyaco y San José de Chunga en el Departamento de Putumayo; debido a las averías fue necesario desmontar y montar nuevamente las torres 72 de la línea de Transmisión Mocoa-Jamondino y 529 de la línea Betania-Jamondino Los trabajos de reparación culminaron el día 13 de agosto.

Pata A , Torre 529 desplazada por la detonación de artefactos explosivos instalados en las cuatro patas de la estructura.

• El día 10 de Junio de 2009, se encontraron averiadas como consecuencia de un atentado terrorista las torres 81 y 82 de las líneas de transmisión a 230 kV Jamondino – Pomansqui 3 y 4, las cuales se encuentran ubicadas en el Municipio de Funes - Nariño. Una vez confirmada por parte de la fuerza pública y del personal antiexplosivos las condiciones de seguridad, el personal técnico de la Empresa tuvo acceso al sitio para verificar las condiciones de las torres 81 y 82, encontrando que fueron averiadas las cuatro patas de cada torre. De inmediato se procedió con el traslado de equipos y materiales para su reparación. Los trabajos culminaron el día 14 de junio, sin necesidad de desenergizar las líneas. Al culminar la reparación de las torres se ejecutaron los realces de pedestales.

• Se realizó la atención de la Emergencia por atentado Terrorista en T144 y daños en T145 de las líneas Jamondino – Pomasqui 3 y 4 en diciembre 9 y finalizando 17 de diciembre de 2009.

Torre 144 finalizada.

4.4 Mantenimiento de Subestaciones

Los principales trabajos de mantenimiento en Subestaciones realizados durante el año se centraron en los siguientes aspectos:

• Consignación de emergencia para el cambio del PT de la fase A de la bahía de línea de Altamira hacia Betania 230 kV.

• Se efectúo inspección Termográfica en todos los activos de propiedad de EEB. • Corrección de punto caliente sobre la bahía de línea de Guavio hacia Chivor 1. • Lavado en caliente, mantenimiento de seccionadores e interruptores en la

subestación Termocandelaria. • Pruebas a las teleprotecciones de las bahías de línea Jamondino hacia Pomasqui

3 y 4. • Mantenimiento a los equipos de protección y de potencia a las bahías de línea de

las subestaciones Jamondino, Betania, Mocoa, y Altamira • Mantenimiento a las bahías de línea de Guavio hacia Tunal, Guavio hacia

Reforma y Tunal hacia Reforma para ajustar los tiempos de recierre monofásico y trifásico

• Mantenimiento General de las Bahías de Compensación 1 y 2 en la S/E Tunal. • Pruebas de la protección diferencial de barras en las subestaciones de Noroeste

Circo, Tunal, La Guaca, El Paraíso. • Mantenimiento Mayor a la Bahía de Compensación 1 en la S/E Belén • Revisión recierres, esquema de teleprotección y verificación de señales al CCT, en

las Bahías de Línea Paraíso y Tunal en la S/E Circo; Bahías de Línea San Mateo en la S/E Tunal; Bahía de Línea Paraíso en la S/E San Mateo.

• Implementación de nuevas señales al CCT a las Bahías de las subestaciones La Guaca, Guavio, Belén y Noroeste.

• Mantenimiento mayor a la bahía de línea Tunal en la subestación Guavio, con el fin de realizar el overhaul.

• Levantamiento de información para el diseño del cambio de los interruptores de potencia.

4.4.1 PROTECCIONES:

• Mantenimiento y pruebas a los equipos de protección (relés) de las bahías de líneas de las subestaciones Guavio, La Guaca, Noroeste, El Paraíso, Tunal y Balsillas.

• Levantamiento de información para cambio de los relés de protección en las Bahías Balsillas hacia Noroeste, Noroeste hacia Balsillas y las ocho bahías de línea de Guavio.

• Se cambio el firmware de los reles de protección SEL 421 en las subestaciones del área sur.

• 4.4.2 COMUNICACIONES:

• Mantenimiento a los enlaces de comunicaciones de Circo- San Mateo, Tunal – San Mateo y Noroeste –Balsillas.

• Mantenimiento preventivo y cargador de baterías en subestación Belén, Circo, San Mateo y El Paraíso

• Se actualizó el firmware de los controladores de bahía de las subestaciones de Betania, Altamira, Mocoa y Jamondino.

4.5 Gestión ambiental

Las principales actividades de carácter ambiental ejecutadas en 2009 en cumplimiento de las directrices y políticas de la Empresa; de los Planes de Manejo Ambiental acogidos por la autoridad ambiental y los requerimientos del Ministerio de Ambiente, en las dos zonas en las cuales se encuentra distribuida la infraestructura de transmisión de energía de la Empresa para cada uno de las zonas se relacionan continuación:

4.5.1 ZONA CENTRO (CORREDOR CENTRAL, CORREDOR SUR Y SISTEMA BOGOTÁ):

o Entrega de cuadernos y lápices a la población estudiantil de las escuelas de las veredas localizadas en el área de influencia directa de la infraestructura.

o Implementación del programa “Cine a la vereda” mediante la proyección del video “Sigue los concejos de Toñito Torres y sus amigos”, en el cual se presenta información alusiva a la prevención de los riesgos eléctricos.

o Implementación de Proyecto de educación ambiental dirigido a la comunidad educativa de los municipios de Ubalá B y Medina.

o Proyecto de agricultura urbana en las franjas de servidumbre mediante el convenio marco de cooperación y cofinanciación con el Jardín Botánico de Bogotá.

o Implementación del programa de semilleros para el desarrollo científico

o Ejecución de las reforestaciones compensatorias y los correspondientes mantenimientos.

o Se obtuvo por parte del MAVDT mediante Auto 3253 del 27 de noviembre de 2009, la aprobación de la propuesta de modificación de la inversión del 1% (tasa retributiva por uso del agua) de la variante del corredor central expediente 1669, por un proyecto de “Capacitación en Promotoría Ambiental Comunitaria a representantes de las comunidades de la cuenca hidrográfica de la quebrada la Cristalina”.

4.5.2 ZONA SUR OCCIDENTE (LÍNEA DE TRANSMISIÓN BETANIA-ALTAMIRA-MOCOA-JAMONDINO-FRONTERA CON ECUADOR)

o Entrega de cuadernos y lápices a la población estudiantil de las escuelas de las veredas localizadas en el área de influencia directa de la infraestructura.

o Talleres de capacitación dirigido a las comunidades indígenas presentes en el área de influencia directa de la infraestructura, con el objeto de brindar a estas comunidades herramientas para prevenir y actuar de manera segura frente a atentados terroristas a la infraestructura.

o Ejecución de los convenios suscritos con la Corporación Autónoma regional del Cauca – CRC y la Corporación Autónoma regional de Nariño – CORPONARIÑO, mediante los cuales se realizaron los proyectos concertados con éstas para compensar el impacto sobre la cobertura vegetal durante la construcción del proyecto.

o Instalación de placas de señalización, en centros educativos y centros poblados cercanos a sitios de torre, con información alusiva a las actividades no permitidas que generan riesgo a la comunidad.

4.6 Novedades Regulatorias

En el 2009 la resolución más importante para Transmisión fue la Resolución CREG-011 de 2009 donde se establece la metodología y fórmulas tarifarias para la remuneración de la actividad de transmisión en el STN, incorporando los siguientes conceptos: En los ingresos de transmisión:

• Se mantiene metodología actual de ingresos, pero se revisan las variables que la componen y adicionalmente solo se reconocen los pagos demostrados por servidumbres y se descontará el 33% de los ingresos recibidos por la explotación de los activos remunerados en otras actividades.

• El ingreso por gastos AOM trata de ser un promedio entre gastos reales y valores de referencia estimados con base en promedio de ingresos y gastos históricos.

• Resolución individual para cada transportador definiendo los activos a remunerar.

• Se reconoce el centro de control como un activo.

En calidad del servicio:

• Reduce los límites de horas de indisponibilidad de algunos activos. • Los transportadores empiezan a compensar (disminución del ingreso) por

concepto de energía no suministrada y dejar otros activos no operativos. (limitado al 10% del ingreso anual del transmisor).

• Cuando se sobrepasa la meta de indisponibilidad de los activos, la compensación de los ingresos es en proporción del tiempo adicional de indisponibilidad sobre el tiempo total del mes.

• Un activo que esté sin servicio por catástrofes naturales o actos de terrorismo por más de 6 meses verá disminuido su ingreso en forma proporcional de tal forma que después de 12 meses sin servicio no recibirá ingresos.

De la información entregada y los análisis realizados por EEB se espera que esta nueva metodología implique para la Empresa los siguientes ingresos:

Valores de diciembre de 2008

Sin embargo la CREG aún no ha expedido la resolución individual por transportista para oficializar este periodo tarifario.

La CREG y el ASEP, entidad regulatoria de Panamá acordaron los términos en que armonizarán la regulación de los dos países y en especial han definido que la interconexión debe construirse y el acceso a la misma subastado por una empresa que tenga como objeto exclusivo la transmisión.

Mediante la resolución CREG-006 de 2009 se modifican las reglas de manejo de la información comercial del MEM en los siguientes términos: • La CREG, establece que la información de las Ofertas de Precios presentadas por

los Generadores al CND y el despacho diario sean confidenciales por un período de 3 meses contados desde el último día del mes en que fueron presentadas

• De igual forma que los agentes “deberán abstenerse de divulgar, compartir, comunicar, entregar, enviar, permitir el acceso o dar a conocer de cualquier forma su propia información a otros agentes generadores u otros terceros”.

4.7 Plan Estratégico Corporativo A partir del año 2009, el Plan Estratégico Corporativo de la Empresa se ha implementado siguiendo la metodología del Balanced Score Card (BSC) que consiste en una herramienta que permite traducir la Visión de la organización, expresada a través de la estrategia, en términos y objetivos específicos, estableciendo un sistema de medición del logro de los mismos. Este BSC está compuesto por un conjunto de objetivos estratégicos agrupados en 4 perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos, Crecimiento y Aprendizaje) los cuales se encuentran alineados a las estrategias necesarias para lograr cumplimiento de la Visión de la organización.

El seguimiento de estos objetivos estratégicos se realiza periódicamente a través del cumplimiento de unos indicadores definidos para cada objetivo con respecto a la meta definida para cada uno. Así pues, los proyectos o iniciativas se definen y desarrollan para cumplir con los objetivos y las estrategias de la Empresa. Durante el año 2009, la Vicepresidencia de Transmisión desarrolló y siguió el siguiente modelo BSC para el PEC:

4.7.1 EXPANSIÓN Y CONEXIÓN AL STN Dentro del objetivo estratégico de desarrollar nuevos negocios que generen valor y permitan retribuir adecuadamente recursos a los accionistas, la EEB concentró sus esfuerzos en la consolidación de negocios de transporte de energía en Colombia y en el exterior destacando las siguientes gestiones:

Dentro del Plan de Expansión de Referencia de Generación Transmisión 2008-2022, adoptado por el Ministerio de Minas y Energía mediante Resolución 18-2149 de 2007. La UPME definió abrir en 2009 las convocatoria UPME-01-2008 y UPME-02-2008,

cuyo objeto respectivamente están asociados a las obras de la Conexión de Bogotá a 500kV y la conexión de la subestación El Bosque en Cartagena, Sin embargo sólo esta última convocatoria UPME-02-2008 Subestación el Bosque (Cartagena) fue desarrollada en el 2009 y la cual fue adjudicada a ISA, mientras que la convocatoria de Bogotá 500kV apenas fue abierta en diciembre de 2009 para hacer la entrega de ofertas y adjudicación en marzo de 2010.

La conexión Bogotá a 500 kV tiene por objeto el diseño, adquisición de los suministros, construcción, operación y mantenimiento de las siguientes obras:

o Subestación Nueva Esperanza 500 kV, ubicada en el Sur de la ciudad de Bogotá, incluyendo 450 MVA de transformación 500/230 kV

o Circuito a 500 kV Bacatá-Nueva Esperanza de aproximadamente 40 km. o Circuito a 230 kV Nueva Esperanza-Guavio de aproximadamente 140 km. o Reconfiguración del circuito a 230 kV Tunal-Reforma en Tunal-Nueva Esperanza y

Nueva Esperanza-Reforma. o Reconfiguración del circuito Tunal-Circo 230 kV en Tunal-Nueva Esperanza y

Nueva Esperanza-Circo o Ampliación de una bahía de línea a 500 kV en la subestación Bacatá o Ampliación de una bahía de línea a 230 kV en la subestación Guavio

Se adelantaron las siguientes actividades con el fin de preparar la oferta: Prediseño de líneas de transmisión Bacatá-Nueva Esperanza a 500 kV, Guavio-Nueva Esperanza a 230 kV y Conexiones a 230 kV Paraíso-Circo y Paraíso-San Mateo a la S/E Nueva Esperanza, solicitudes de ofertas en firme para suministros de líneas de transmisión, Diagnóstico Ambiental de Alternativas (DAA) y presupuesto ambiental, prediseño eléctrico y de obras civiles de la subestación Nueva Esperanza 500 kV y la bahías de línea en Bacatá y Guavio, valoración de las servidumbres incluyendo viviendas a reubicar y pago de daños. Se encuentra seleccionada la banca de inversión que acompañará el proceso de valoración para la presentación de ofertas, cuyo inicio de sus actividades está programada para la tercera semana de enero de 2010.

4.7.2 INVERSIONES EN EL EXTERIOR. Dentro de las oportunidades de negocios en la actividad de transmisión en Latinoamérica, EEB participó de la licitación abierta internacional denominada PET-1-2009, consiste en la construcción, operación y mantenimiento de 12 subestaciones nuevas, ampliación de 12 subestaciones existentes, transformación de 1140 MVA y 853 km de líneas de transmisión, en niveles de voltaje de 230kV, 138 kV y 69 kV. Estas obras están definidas en el Plan de Expansión de Transporte de Guatemala como solución a sus problemas de estabilidad, suministro y calidad del servicio de energía eléctrica.

Esta licitación consiste de la construcción de líneas y subestaciones que se muestran en la siguiente tabla y su posterior operación y mantenimiento por 30 años:

EEB en consorcio constituido con EDEMTEC (Eléctricas de Medellín – México), resultó adjudicataria de la totalidad de las obras contempladas en la licitación. La adjudicación oficial está prevista para el 22 de enero de 2010 y la firma de contratos para el 22 de febrero con inicio de actividades el 1 de marzo.

El plazo establecido para el entrada en operación comercial de éstas obras es octubre de 2013.

4.7.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS.

La Empresa sigue trabajando en la comercialización de los servicios de ingeniería aplicando su experiencia y buenas prácticas con el fin de consolidad este producto en el mercado. Los ingresos recibidos por el portafolio de servicios durante el año 2009, alcanzaron la cifra de $471 millones producto de servicios de envío de información operativa al CND, uso de la infraestructura para servicios de comunicaciones y estudios de conexión.

4.7.4 OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA EEB

Dentro del objetivo estratégico de optimizar los procesos de la EEB, la Empresa concentró sus esfuerzos en mejorar la estructura de capital, optimizar los costos y gastos, modernizar la infraestructura de transmisión, consolidar los sistemas de información empresarial y fortalecer el desarrollo del talento humano. Los avances más destacados en cada una de estas estrategias se presentan a continuación:

Gestión de Mantenimiento:

Se implementó la gestión de mantenimiento de los activos de transmisión de la Empresa dentro del módulo PM de SAP, buscando integrar dentro de la misma plataforma información de hojas de vida, planes de mantenimiento, programación, control, gestión, inventario y costo asociado de la infraestructura eléctrica de EEB.

Se desarrolló el modelo de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad para dar la asertiva acción de mantenimiento a los activos de la Empresa. Esta metodología y su plan de mantenimiento asociado se ejecutarán a partir del 2010.

Subestaciones:

El Centro de Control de Transmisión cuenta ahora con mayor cantidad de información proveniente de las subestaciones de la Empresa lo que le permite un mayor control de la situación de los activos eléctricos en tiempo real así como un mejor análisis de los eventos que ocurran sobre los mismos.

El personal de operación tanto en el Centro de Control de Transmisión como en las subestaciones ha actualizado sus conocimientos y procedimientos de actuación en caso de necesidad de restablecimiento del servicio incorporando prácticas de seguridad industrial.

Se empezó a modernizar las protecciones existentes en las subestaciones por aquellas que permitan actuar de una manera más confiable y acertada.

Líneas de Transmisión:

Se eliminaron acercamientos en varios tramos del corredor sur y sistema Bogotá minimizando fallas por este origen y ofreciendo así más estabilidad y seguridad en la operación.

Gracias a los estudios de caracterización geotécnica donde se encuentra ubicada la infraestructura de la Empresa, se han identificado acciones tanto preventivas como correctivas que permitan dar continuidad al servicio.

Sistema integrado de información

La Vicepresidencia de Transmisión (VT) cuenta con un Sistema Integrado de Información - SII- el cual le permite integrar dentro de una misma plataforma tecnológica, toda la información y servicios utilizados dentro de cada área de la VT. El continuo mejorar de los procesos dentro de la organización y las necesidades crecientes de información se incorporaran como desarrollos dentro de esta herramienta.

4.7.5 INTERCONEXIÓN COLOMBIA – ECUADOR COMO PROYECTO DEL

MECANISMO DE DESARROLLO LIMPIO (MDL). La Empresa como adjudicataria de la convocatoria pública para la interconexión con Ecuador y la Compañía Nacional de Transmisión Eléctrica – Transelectric del Ecuador, establecieron un acuerdo para compartir los gastos asociados al proceso para registrar la interconexión como un proyecto de Mecanismo de Desarrollo Limpio - MDL y los ingresos provenientes de la venta de los Certificados de Reducción de Emisiones – CER correspondientes. En desarrollo de esta iniciativa se recibió carta de no objeción emitida por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial de Colombia y carta de respaldo del Ministerio de Ambiente del Ecuador.

En compañía con el consultor MGM International se desarrolló y presentó a evaluación del Panel de Metodologías de las Naciones Unidad, una nueva metodología para estimar y medir las emisiones de CO2 reducidas con la entrada en operación e intercambio de energía eléctrica a través de la nueva interconexión entre Colombia y Ecuador. Después de varias interacciones con el panel de metodologías de la Junta Ejecutiva del MDL de Naciones Unidas, éste último decidió que la nueva metodología presentada no podía ser aprobada por cuanto es muy difícil estimar la reducción de emisiones producto de este proyecto, proponiendo la posibilidad de utilizar otras alternativas de estimación, las cuales después de ser evaluadas, pondrían al proyecto en una posición tal que o reduce una cifra muy poco significativa o por el contrario parecería que el proyecto en sí aumenta la emisión de CO2. Por lo anterior se está analizando la viabilidad de continuar o no con el desarrollo del proyecto.

4.7.6 RESULTADOS DE INDICADORES PLAN ESTRATÉGICO 2009 El resultado de los indicadores que miden la gestión del PEC 2009 asociados a los objetivos estratégicos definidos en el BSC, se muestran a continuación:

PERS # OBJETIVOS

ESTRATEGICOS INDICADOR Resultado Meta Unidades

FIN

AN

CIE

RA

F1 Aumentar el valor

para los accionistas

ROE 10.1% ≥9.6% %

EVA 3707 ≥1924 COP MM

Margen EBITDA sin PRONE

75.8% ≥72.0% %

F2 Optimizar los

costos y gastos

Costo unitario Líneas de Transmisión

14.06 ≤14.27 COP MM

Costo unitario Subestaciones

308.24 ≤312.34 COP MM

F3

Incrementar los ingresos

nacionales e internacionales

Crecimiento de ingresos

1.7% ≥0.0% %

CL

IEN

TE

C1 Aumentar la

participación de mercado

Crecimiento infraestructura en otros países

0 0 km

Participación del mercado

7.9% ≥8.1% %

C2

Ser un transportador de energía de clase

mundial que cumple con la propuesta de

valor

Disponibilidad 99.93% ≥99.9% %

PR

OC

ES

O

S P1

Gestionar Integralmente los

Activos

Inventarios 2.61% ≤1.89% %

ROA 10.09% ≥9.57% %

PERS # OBJETIVOS

ESTRATEGICOS INDICADOR Resultado Meta Unidades

P4

Prestar el servicio con prácticas de

clase mundial

Salidas forzadas de las líneas de transmisión

1.61 <= 3 un

Salidas forzadas de subestaciones de transmisión

0.42 <= 0.53 un

Gastos asignados por el corporativo

21.87% ≤12% %

Compensación 0.0012% ≤1% %

P5

Gestionar el crecimiento nacional e

internacional de la unidad de

negocio

Efectividad de Propuestas de Inversión

50% ≥33% %

P6 Gestionar el portafolio de

nuevos servicios

Ingresos adicionales por el portafolio

471 ≥400 COP MM

P7

Consolidar el modelo de

Responsabilidad Social

Corporativa

Cumplimiento Programa PPSC

100% 100% %

5 Nuestro Desempeño:

5.1 Principales logros de 2009

5.1.1 PORTAFOLIO ACCIONARIO Y PLANEACIÓN CORPORATIVA

En desarrollo de los proyectos contemplados en el PEC, en el año 2009 se obtuvieron los siguientes logros:

• Compra de la participación accionaria en la Empresa de energía de Cundinamarca

• Adjudicación del proyecto “Plan de Expansión de transmisión en Guatemala”

• Compra de los pisos 8, y la suscripción de un leasing de inversión para la adquisición de los pisos 9 y 10 del edificio Fiducafe para integrar en una sola sede la empresa

• En asocio con ISA, se logro la obtención de una nueva concesión en CTM, la negociación de una conexión a una empresa minera, y la obtención de la concesión del proyecto Zapallal-Trujillo en CTM y se logro la firma de una nueva ampliación en la red de REP.

• Mejoramiento del clima organizacional según encuesta de GPTW

• Sistematización de los riesgos estratégicos

• Desarrollo e integración de las políticas de responsabilidad social del Grupo.

• Desarrollo del modelo de abastecimiento del Grupo

• Inicio de la sistematización de los riesgos del Grupo

5.1.2 GESTIÓN FINANCIERA

Como hechos relevantes en la administración de los recursos financieros de EEB durante el 2009 se describen brevemente:

TGI adquirió el compromiso de desarrollar en su totalidad el proyecto Cusiana, cuyo costo asciende a USD 370 millones y en virtud a que los indicadores financieros acordados en el memorando de oferta de los bonos internacionales no le permiten un mayor endeudamiento a TGI, luego de un cuidadoso análisis se concluyó que EEB tomaría un endeudamiento tal que le permitiera junto con sus recursos de caja atender la expansión de TGI en el proyecto Cusiana. Fue así como se creó entonces un Patrimonio Autónomo (PA1) en cabeza de EEB y otro Patrimonio Autónomo en TGI (PA2).

Por medio del PA1, EEB invierte sus recursos de caja en el PA2 y este Patrimonio es quien adquiere los activos del gasoducto Cusiana, realiza las importaciones, paga a los proveedores locales y del exterior así como las obras civiles y demás contratistas. EEB gestionó en nombre de TGI y obtuvo autorización del Ministerio de Hacienda y Crédito Público para contratar coberturas hasta por USD 500 millones con la banca comercial. También fue necesaria la negociación de las condiciones específicas de las operaciones de cobertura en la carta de confirmación tanto con los bancos como con el Ministerio. Se realizó un proceso de invitación a cotizar a diferentes empresas de leasing, para presentar una oferta con el fin de adquirir los pisos 8, 9, 10 y dos locales del primer piso del edificio Fiducafé. Por otra parte, se gestionó y se obtuvieron las garantías bancarias para los procesos de: - Compra de la Empresa de Energía de Cundinamarca S.A. ESP a través de la filial de

EEB - Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca S.A, ESP-. - La convocatoria de UPME Nueva Esperanza, exigida por el Ministerio de Minas y

Energía a través de UPME y - La garantía de Sostenimiento de Oferta para la concesión que EEB presentó y ganó

en Guatemala. Continuando con lo planeado desde su comienzo respecto de las inversiones, se renovó el crédito de corto plazo que se tiene con Banco de Bogotá por valor de $100.000 millones. Por otra parte se realizó una capitalización parcial en CONGAS Perú por USD 750.000, correspondiendo estos recursos con lo planeado inicialmente sobre el aporte de capital con recursos propios. Adicionalmente, se recibieron ingresos por concepto de pago de dividendos y reservas de las empresas participadas del orden de $517.000 millones y se realizaron pagos por dividendos por valor de $308.272 millones. Manteniendo igualmente la línea inicialmente planeada, se cancelaron $140.564 millones de servicio de deuda de 2009, correspondiente a los intereses sobre los bonos emitidos por EEB en el mercado internacional. Así mismo se adquirieron $50.000 millones de créditos de tesorería con banca nacional A través del Patrimonio constituido para la financiación del proyecto Cusiana, TGI ha logrado minimizar sus costos, por los pagos a proveedores que ascienden a $181.476 millones los cuales se han obtenido a tasas favorables. EEB adquirió el control de Empresa de Energía de Cundinamarca a través de DECSA, al capitalizar esta última en $108.384 millones correspondiente al 51% de la compañía. Se ha venido implementando la modernización de los procesos de la Gerencia de Tesorería en la aprobación y trámite de cuentas por pagar, en donde cada usuario a

través de un portal virtual puede visualizar la facturación radicada en cada una de las dependencias y así mismo solicitar su autorización para giro, disminuyendo costos implícitos en la operación (papelería, disponibilidad de recursos, tiempo de radicación y menor tiempo de proceso para los usuarios). En cuanto al portafolio total de inversiones temporales de la Empresa, al finalizar el año 2009 este ascendía a la suma de $391.553 millones de pesos, conformados así: $ 74.893 millones, USD 110.5 millones equivalentes a $225.959 millones de pesos y EUR 7.7 millones equivalentes a $ 15.806 millones de pesos.

Las operaciones mostraron un aumento en los activos totales del 7.7%, principalmente por la adquisición de la Empresa de Energía de Cundinamarca a través de su filial Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca S.A.; patrimonio autónomo proyecto TGI; capitalización de CONGAS Perú, método de participación de sus filiales y las valorizaciones por inversiones en otras compañías.

El portafolio de inversiones permanente a 31 de diciembre ascendía a $ 6.8 y sus valorizaciones presentaron un incremento de $ 295.236 durante 2009.

El total del pasivo disminuyó en 3%, principalmente por el efecto cambiario originado por la reevaluación del dólar frente al peso colombiano, lo cual afecto el endeudamiento en dólares que tiene la empresa, el cual asciende a U$710 millones.

La utilidad neta del ejercicio aumento en 230%, al pasar de $219.115 millones en 2008 a $723.213 millones en 2009.

5.1.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

5.1.3.1 GESTIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

En el año 2009, como parte de la adopción de los estándares reconocidos para la Administración de los servicios de Tecnología de Información (TI), se estructuró un nuevo Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI), el cual servirá de guía a las Empresas del Grupo Energía de Bogotá para atender sus necesidades durante el período 2009–2013.

En relación con el sistema R/3 de SAP, se realizaron actividades las cuales permiten consolidar dicho sistema buscando beneficio económico para las empresas del grupo:

Migración de la sociedad TGI al sistema SAP de EEB

Creación de la sociedad DECSA en el sistema SAP

Implantación módulo de PM

Implantación Nómina localizada en el sistema SAP

Implantación de portales de Gestión Humana y Tesorería

El Comité de Tecnología de las Empresas del Grupo cumplió, entre otras, con las siguientes responsabilidades:

Proponer políticas de desarrollo para las áreas de Tecnología de Información de las empresas del grupo.

Recomendar políticas de control y seguridad que garanticen el empleo eficiente de los recursos de Tecnología de Información.

Verificar que las políticas de TI estén alineadas con las estrategias de negocio, proporcionar los criterios estratégicos para la fijación de prioridades en la implantación de Tecnologías de Información/Sistemas de Información e Identificar las necesidades de outsourcing y evaluar su pertinencia.

Se trabajó conjuntamente con TGI el Plan de Continuidad de Tecnología de Información, en el cual se identificaron escenarios de falla de acuerdo con los servicios y activos críticos de TI; se analizaron las diferentes posibilidades y estrategias de operación y procesamiento ante una contingencia, considerando alternativas internas y externas de respaldo, y se seleccionó la alternativa de utilizar la infraestructura existente, tanto en Bogotá como en Bucaramanga. De esta manera, los servidores críticos de TGI se encontrarán respaldados en EEB y viceversa.

Se inició el proceso de modernización y actualización de las actuales plataformas de comunicaciones de voz por Telefonía sobre IP, la cual permitirá reducir los costos relacionados con comunicaciones de larga distancia nacional e internacional, entre las empresas del Grupo Energía de Bogotá.

Por otra parte se contrató a KPMG para realizar pruebas de hacking ético (Tanto desde afuera como desde el interior) y auditar el PETI, el plan de continuidad de TI y la segregación de funciones en el sistema SAP. Durante los meses de noviembre y diciembre se atendieron las oportunidades de mejoramiento de corto plazo para los frentes evaluados. De esta manera, se cerraron dichas brechas identificadas y se logró el fortalecimiento de los aspectos evaluados.

En cumplimiento de las políticas empresariales, se renovaron las licencias de uso y se verificó la legalidad del software utilizado en los equipos de la Empresa. De esta manera, se cumplió a cabalidad con las normas vigentes sobre propiedad intelectual y derechos de autor. Adicionalmente, se emitió la política integral de seguridad con la cual se busca garantizar la integridad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá, mediante estrategias preventivas que permitan manejar los riesgos relacionados con el lavado de activos y financiación del terrorismo; la seguridad física de los colaboradores, instalaciones e infraestructura; y la seguridad de la información.

Por otra parte, como “la gestión documental” puede ser la herramienta más valiosa para una empresa que piensa en el futuro, se transfirió al Archivo de Bogotá 586 libros y 39 publicaciones que de acuerdo con la valoración realizada por la historiadora archivística: “La documentación que se tiene y que fue valorada es muy importante para la historia del Distrito y es verdaderamente un patrimonio cultural. No sólo por lo que pueda aportar

sobre la historia de la Empresa de Energía, sino por otras múltiples miradas con las que se puede consultar dicha documentación para hacer investigación. Bogotá está necesitando con urgencia conservar lo que le queda de historia de la primera mitad del siglo XX en el ámbito público”.

Igualmente, el 16 de septiembre de 2009, se creó el Comité de Archivo el cual se encargará, entre otras cosas, de definir las políticas y los programas de trabajo sobre producción, trámite, ordenación, clasificación, retención, producción, sistematización de documentos y archivos. En el mes de diciembre, dicho Comité recomendó la destrucción de 642 cajas del archivo inactivo, con el propósito de depurar la documentación que ha perdido su valor y ganar espacio.

Consciente de la enorme responsabilidad con el medio ambiente, los cartuchos utilizados en las impresoras se entregaron directamente a los fabricantes que tienen un programa de recolección.

5.1.3.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Durante 2009 se llevaron a cabo dos ciclos de auditorías Internas y auditorías externas al Sistema Integrado de Gestión (Normas ISO 9.001, 14.001, 18.001 y NTCGP-1.000), por parte de la entidad certificadora Bureau Veritas Certification. En esta oportunidad, se auditaron la totalidad de los procesos de la Empresa y los resultados arrojados por estas auditorías fueron satisfactorios para la Empresa, al no presentar ninguna NO Conformidad dentro de los informes de auditoría y destacar las siguientes fortalezas:

Compromiso gerencial y de todo el personal auditado.

Identificación y aplicación de los controles definidos por los Sistemas de Gestión

Trazabilidad de la documentación y control documental

La administración de los riesgos.

Liderazgo de los administradores de los Sistemas Integrados de Gestión

El almacenamiento y control del archivo.

5.1.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS

Saneamiento de activos no operativos

Dentro del objetivo estratégico de lograr una gestión eficiente de activos no productivos, se encuentra el proyecto de venta, arriendo y/o donación de activos no requeridos. En este sentido, en 2009 se adelantaron las siguientes acciones de venta o actualización de los cánones de arrendamiento con las entidades y/o arrendadores que ocupan propiedades de EEB en Bogotá y en la zona aledaña al Embalse de Tominé:

a) Levantamiento topográfico del predio Lote Dos de Zipaquirá b) Avalúos del predio de Zipaquirá y del predio ubicado en Bogotá en la KR. 8 No. 2-

13 Sur. c) Venta del predio de Zipaquirá al Municipio mediante escritura pública No. 2713 de

noviembre 26 de 2009 Notaría Segunda de Zipaquirá, por valor de $312,779,000. d) Saneamiento de una franja de terreno de la calle 26 colindante con terrenos de

propiedad del Banco de la República, mediante escritura 5468 de noviembre 10 de 2009 de la Notaría 1 de Bogotá, la cual protocolizó el contrato de transacción entre las dos entidades, dando así fin al litigio por dicho inmueble.

Reducción de gastos.

De los predios en arrendamiento y sobre los cuales se efectuó proceso de actualización de cánones a valores comerciales, se percibieron ingresos adicionales durante 2009 por un valor total de $409 millones. De igual manera, se efectuaron ahorros por concepto de pagos oportunos y reajustes en porcentajes de tarifas de servicios públicos a cargo de los arrendadores de los inmuebles por $54 millones de pesos. Por descuentos por pronto pago del impuesto predial, la empresa obtuvo ahorros por $85 millones. En total por concepto de reducción de gastos en el 2009, los ahorros ascendieron a $139 millones y por mayores ingresos derivados de la venta de inmuebles o reajuste de cánones en el mismo año se obtuvieron $722 millones.

Entrega sede Secretaría Distrital de Movilidad (SDM)

Para mediados del año 2009, la SDM se trasladó a sus nuevas oficinas ubicadas en la calle 13 No.37 – 35, ocupando un área de 10.348 M2 de construcción, debidamente readecuado por EEB a través de un Convenio Interadministrativo suscrito con dicha Secretaría y la constitución de una Fiducia Mercantil por valor de $9.917 millones. La nueva sede cuenta con licencia de construcción expedida por la Curaduría Urbana No.4 y gestionada por EEB. El costo por M2 construido y dotado de estas oficinas, incluidos el valor del lote y la readecuación de los dos Supercades que funcionan en el primer piso, es de $1´817.000.

Nueva Sede Corporativa

El proyecto de la nueva sede corporativa de la Empresa se venía desarrollando desde el año 2008, con el fin de integrar las tres sedes en las cuales se viene funcionando. Finalmente hacia mayo de 2009, Fiducafé manifestó su voluntad de negociar las oficinas que venía ocupando en el edificio de la calle 73. En efecto y mediante escrituras públicas No. 10564 y 10565 de diciembre 23 de 2009 Notaría 72 de Bogotá, EEB adquirió los pisos 8, 9, 10 y los locales 1 y 3 de la Cra 9 No. 73-44 así como el derecho al aviso del edificio por la suma de $15.000 millones de pesos. Se espera para finales de 2010, haber culminado su readecuación y traslado de las oficinas que hoy se encuentran en la calle 61 y la calle 26.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

A diciembre de 2009 la planta de personal cerró con 131 colaboradores y 8 asignados a proyectos especiales; 1.823 pensionados, 5 Aprendices y 5 practicantes universitarios.

En 2009 se adelantaron las acciones y programas encaminados a apoyar los objetivos del Plan Estratégico Corporativo, con el fin de que la Empresa cuente con el talento humano que requiere para sostener su crecimiento. Para ello, se efectuó una actualización de los perfiles de todos los cargos de la empresa de acuerdo con la estructura corporativa, actividad que permitió, igualmente, la actualización de las competencias técnicas por cargo. De otra parte, se prestó el apoyo y la asesoría necesarios para la conformación del nuevo proyecto en Perú y el requerido en las empresas que hacen parte del GEB donde la empresa tiene control, a las cuales además se extendieron los Sistemas de Evaluación por Competencias y por Cumplimiento de objetivos.

Con participación de los líderes de la empresas del GEB, se aprobó el Modelo de Gestión por Competencias y se aplicó la primera medición con metodología 360° a todos los colaboradores, con el fin de contar con la línea base que permite establecer las necesidades de desarrollo frente al modelo.

Durante el año 2009 la Gerencia de Gestión Humana, con apoyo de la Oficina de Sistemas, implantó la nómina localizada para EEB, TGI y TCG, la cual quedó totalmente adaptada a la legislación Colombiana y se configuró para que cumpliera con todos los elementos legales y extralegales. La estrategia de implantación estuvo basada en la utilización de las mejores prácticas de nómina con ciclos de pruebas unitarias e integrales; la ejecución fue complementada con un paralelo que permitió garantizar un proceso de nómina exacto, estable y de acuerdo a las necesidades y especificaciones por empresa.

Para mejorar los procesos y servicios de la organización se puso en marcha el Portal SAP Gestión Humana. Este Portal es una solución innovadora en entorno web, que ofrece un completo conjunto de autoservicios para los empleados de EEB, TGI y TCG.

Se adelantaron todas las actividades y programas previstos para el año en desarrollo del Plan Maestro de Capacitación, el cual establece los objetivos de formación de los empleados. Se realizaron 70 entrenamientos y eventos dentro de los programas de impacto en la productividad, formación y estratégicos. Todos los colaboradores de la Empresa tuvieron participación en diferentes cursos o eventos de formación, de acuerdo con su programa. Se impartieron 7.850 horas de capacitación, para un promedio de 59,9 horas por trabajador.

En Bienestar, se adelantaron 12 diferentes programas, entre ellos el Programa Salud y Deporte, vacaciones recreativas para apoyar a los padres con hijos pequeños, cursos libres, celebraciones especiales por el Día de la Secretaria, el Día de los Niños, Novenas de Navidad; celebraciones para todos los colaboradores con ocasión del Aniversario de Transformación de la Empresa y la Fiesta de Fin de Año para la Familia; eventos deportivos para los colaboradores y sus familias entre los que destacamos los entrenamientos permanentes en diferentes deportes, la escuela de natación para niños que llegó a su tercer ciclo, la participación en campeonatos externos de los equipos representativos de la Empresa, la realización del III Torneo Interno de Bolos, del II Torneo

Interno de Futbol de salón, caminatas ecológicas, rapel, escalada en roca, todos estos programas que tienen una alta aceptación. Todos los colaboradores participaron en distintos eventos y programas. Se alcanzaron 1.542 participaciones.

Para los pensionados de EEB, también adelantamos un programa especial, con la asesoría de COMPENSAR. El programa de bienestar busca mantener y fomentar el potencial del adulto mayor con actividades de integración social, en un ambiente lúdico, recreativo, de formación y de buen uso del tiempo libre. Se realizaron actividades como salidas fuera de la ciudad, a termales, Lago Sol, Centros Vacacionales, entre otros, visitas a sitios de interés en la ciudad y otras actividades, en las que participaron 120 pensionados y su familiares.

EEB realiza mediciones de clima organizacional. Desde el año 2008, y para tener como referencia los resultados de las mejores empresas, la organización realiza mediciones con Great Place To Work. La primera encuesta se aplicó en abril de 2008, la segunda en diciembre de 2008 y la tercera en diciembre de 2009. De forma sostenida, los resultados muestran mejoras significativas. El IAL alcanzado a diciembre de 2009 fue del 77.9%, superior en 7.3% a la meta trazada para 2009 y 11.6% por encima del resultado obtenido en 2008. De acuerdo con los estándares de GPTW, esta calificación indica que el ambiente laboral en EEB es Muy Satisfactorio.

Uno de los beneficios más importantes que ofrece la empresa a sus colaboradores es el acceso a préstamos de vivienda. El 45% de los trabajadores activos a 31 de diciembre cuentan con vivienda propia adquirida con préstamo otorgado por la empresa. Durante el período se otorgaron 7 nuevos préstamos. Por otro lado, en 2009 se pudo atender a través del Fondo de Emergencia a 12 colaboradores de EEB.

5.1.4 RELACIONES EXTERNAS

Durante el 2009 la Dirección de Relaciones Externas obtuvo los siguientes logros:

5.1.4.1 COMUNICACIONES E IMAGEN CORPORATIVA:

Durante 2009 se consolidó la Política de Comunicación para el Grupo Energía de Bogotá, a través de la formalización de los documentos que la componen y la presentación y aplicación en todas las instancias correspondientes al interior y exterior del Grupo.

De la misma manera se dio inicio a la ejecución de la estrategia de comunicación interna como parte integral del Plan Estratégico Corporativo, que dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento contempla el objetivo de fortalecer la cultura organizacional. En este sentido se establecieron 2 frentes de trabajo: desarrollo de la cultura de colaboración y apoyo, a través del redireccionamiento de la cultura de gestión y, la implementación de canales comunicativos, por medio de la creación de un esquema institucional de información.

Este esquema implementado finalizando el año 2009 bajo el nombre de Entérate, recoge información de interés general para los colaboradores del Grupo y se convierte en el medio de interlocución de carácter corporativo.

En el mes de junio de 2009 se presentó oficialmente la nueva imagen del Grupo Energía de Bogotá y sus empresas.

El posicionamiento de la marca en presencia noticiosa en los medios masivos de comunicación la medición de freepress se cuantificó en total por $1.084.568.425 al finalizar 2009.

Durante 2009 EEB contrató con el Centro Nacional de Consultoría una medición de la reputación del Grupo Energía de Bogotá teniendo en cuenta los siguientes grupos de interés: Clientes de las empresas del grupo, Líderes Financieros, Líderes del Distrito, Empresarios, Empleados de empresas del grupo, Empresa sector energético, Proveedores de las empresas del grupo, Medios de comunicación, Académicos, Comunidad – Líderes Comunidad en donde hay Programas/Proyectos Sociales.

Resultados:

EEB tiene un alto nivel de conocimiento, mientras que TGI y el Grupo deben darse más a conocer

El Grupo se encuentra principalmente asociado con Codensa y con EEB

En la actualidad EEB, TGI y Codensa son las empresas que más impactan la reputación del Grupo.

Para continuar fortaleciendo las estrategias de comunicación del grupo se debe seguir apalancando las imágenes de EEB y TGI. Si ellas mejoran su reputación se mejora la del Grupo.

El Grupo Energía de Bogotá tiene una reputación independiente a las otras empresas y su percepción es mejor a las otras entidades. La estrategia de comunicación debe ser diferente para cada segmento para generar un mayor impacto en la reputación.

Existen tres segmentos en los que debe enfocarse la estrategia de comunicación futura: los líderes financieros, los empresarios y los medios de comunicación.

Es importante también lograr incrementar la asociación de TGI con el grupo, ya que es una empresa muy bien calificada, lo que ayuda a apalancar aun más la reputación del grupo.

El grupo tiene una reputación superior a la de sus empresas y esto por lo tanto es un muy buen punto de partida para construir la estrategia de comunicación futura del grupo.

El grupo tiene un terreno abonado con relación a la percepción de buen desempeño financiero que tiene entre los públicos consultados: sin embargo, aun falta convencerlos mucho más que puede ser una inversión a corto plazo.

Hace falta divulgar mucho más la estrategia social del grupo en las zonas de influencia, como una manera de fortalecer la percepción que se tiene de que el grupo apoya causas nobles. Otra manera de hacerlo, es apoyando directamente causas más visibles a los grupos de interés.

La socialización de la internacionalización del grupo también es un reto pendiente:

fue una de las dimensiones con más baja calificación. Una proporción importante aun no considera al grupo como un líder energético latinoamericano.

Falta destacarse más a los ojos de los stakeholders en la creación de sinergias al interior y exterior del grupo y en perseguir con pasión resultados concretos.

La estrategia de comunicación debe ser diferente para cada stakeholder enfatizando lo siguiente en cada grupo:

o Empleados: El sentirse en una empresa multinacional, líder en el sector energético

o Clientes: Abierto a sinergias con un excelente ambiente de trabajo o Sector financiero: percepción de buena inversión a corto plazo con gran

impulso a la prosperidad colectiva. o Líderes del Distrito: Con pasión por los resultados concretos, con

conocimiento y manejo de mercados latinoamericanos. o Líderes de la comunidad: Responsable socialmente y promoviendo las

causas nobles. o Académicos: Productos y servicios líderes, con buenas relaciones internas

y externas. o Medios de comunicación: Grupo con respaldo con productos y servicios de

calidad o Sector energético: Promoviendo la integración de las empresas, expansión

nacional e internacional. o Empresarios: Empresa con responsabilidad social. o Proveedores: Organización con productos y servicios de calidad con mirar

a sinergias a su exterior.

Por segundo año consecutivo, EEB ocupó un lugar destacado en el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa en su segunda edición en Colombia. Los resultados de la medición de 2008 se presentaron el 9 de junio de 2009 en un evento en la ciudad de Bogotá.

El merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, es un instrumento de evaluación reputacional similar al que publica la revista Fortune en Estados Unidos. En España, desde 1999, este estudio anualmente evalúa la reputación de las empresas y se ha convertido en uno de los monitores de referencia en el mundo.

En 2008 se presentó por primera vez en Colombia y EEB ocupó la posición número 10 en el sector de servicios públicos.

En 2009 la Empresa ingresó dentro de las 100 empresas de mejor reputación alcanzando el lugar 56, mejoró su posición en el ranking de servicios públicos llegando al lugar número 7.

Los valores primarios tenidos en cuenta para la selección, por orden de importancia son:

- Ética y RC

- Calidad de la oferta comercial

- Innovación

- Reputación interna

- Resultados económicos/financieros

- Dimensión internacional

Otra medición en la que EEB ocupó un puesto importante fue el Barómetro de Presencia On-line, esta medición fue realizada entre empresas que se encuentran inscritas en la Bolsa de Valores de Colombia, y demuestra que EEB está en el puesto 67 de 110 empresas analizadas y existen muchas oportunidades por aprovechar. En este escenario es preciso optimizar la presencia en Internet de acuerdo a los objetivos de negocio de EEB y potencializarlo para hacerlo extensivo al Grupo Energía de Bogotá.

5.1.4.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Lanzamiento Fundación Grupo Energía de Bogotá: • En el marco de la celebración del aniversario 12 de transformación de la

Empresa de Energía de Bogotá, EEB, se realizó el lanzamiento de la Fundación Grupo Energía de Bogotá, como una herramienta para ejecutar los proyectos de gestión social para todas las empresas que conforman el Grupo Energía de Bogotá, y con el objetivo principal de cooperar con el desarrollo sostenible de los territorios nacionales e internacionales en donde las empresas del Grupo tengan presencia, de tal manera que logre coordinar, formular, desarrollar y liderar programas y proyectos que aporten al progreso y mejoramiento de las condiciones sociales, económicas, culturales y educativas de las comunidades allí ubicadas.

Concurso Fabio Chaparro a Trabajos de Grado en el Sector Energético

• Con el ánimo de incentivar la investigación, la construcción del conocimiento

y la divulgación del mismo, la Empresa de Energía Bogotá S.A. ESP, con la intención de honrar la memoria del Dr. Fabio Chaparro (Q.E.P.D.) continuó con la convocatoria de la tercera versión del concurso anual de trabajos de grado en los niveles académicos de pregrado, maestría y doctorado para reconocer las mejores investigaciones relacionadas con el sector energético en el país. Fueron convocados estudiantes de las facultades de ingeniería, física, administración y economía entre otras carreras afines de toda Colombia, así como organizaciones relacionadas directamente con el ámbito académico, de manera que se lograra la mayor difusión posible de esta importante iniciativa. Se evaluaron 12 trabajos de investigación, 6 de pregrado, 4 de maestría y 2 de doctorado, correspondientes a programas académicos pertenecientes a 6 universidades de diferentes ciudades el país. En el marco de la celebración de los 12 años de transformación de EEB, en

un evento sobre Responsabilidad Social Corporativa, se hizo lectura del acta de calificación y se dio a conocer la lista con los ganadores en cada una de las categorías.

• La Empresa de Energía de Bogotá participó en el Premio Portafolio 2009

bajo la categoría de Responsabilidad Social Empresarial. De 745 postulaciones, EEB quedó preseleccionada. En cuanto a los principales logros de la Empresa dentro de la categoría de Responsabilidad Social Empresarial, quisimos resaltar uno de los nueve (9) programas de gestión social que se han venido ejecutando en las zonas de influencia donde opera la Empresa. Este programa se llama "Semilleros para el Desarrollo Científico".

• Transparencia por Colombia es una organización que busca liderar, desde la sociedad civil, esfuerzos sistemáticos de lucha contra la corrupción centrados en transformar las instituciones públicas y privadas. Para EEB es muy importante resaltar que de 100 empresas de Servicios Púbicos Domiciliarios invitadas a participar en la Encuesta de Transparencia por Colombia para el 2009, EEB y TGI se destacan nuevamente dentro del grupo de las 17 compañías que participaron voluntariamente en la medición.

Dentro de esta medición EEB quedó dentro de las 5 mejores calificadas, Su resultado de 81,9/100 incorpora un incremento positivo de 5.9 puntos respecto de sus resultados en la primera medición de 76/100 en el 2008; demostrando su compromiso al acoger las recomendaciones entregadas por Transparencia por Colombia y trabajando decididamente para fomentar y elevar sus estándares de transparencia como uno de los líderes empresariales más importantes del país.

Dentro del reporte entregado por Transparencia por Colombia, la EEB mejoró sus estándares de apertura a los Grupos de Interés, especialmente, mediante el diseño e implementación del sistema de Información para los Inversionistas, además de los procedimientos para reportar a la Superintendencia Financiera.

• Corporación Red Local del Pacto Global en Colombia:

EEB y TGI se encuentran adheridas al Pacto Global de las Naciones Unidas, haciendo parte del grupo de empresas que en Colombia comparten la convicción que las prácticas empresariales basadas en principios universales contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prósperas. La Corporación Red Local del Pacto Global en Colombia se constituyó el pasado 20 de Octubre de 2009.La Empresa de Energía de Bogotá fue elegida por unanimidad como Presidente del Comité Directivo de la

Corporación y TGI como miembro suplente. El Comité Directivo está conformado por: 10 empresas catalogadas grandes, 5 PYMES, 6 Gremios, 2 Universidades, 2 ONG´S, 2 Miembros Regulares y un Miembro Permanente (PNUD). La Corporación Red Local del Pacto Global en Colombia busca apoyar a los participantes del Pacto Global en Colombia en la implementación de los Diez Principios y facilitar su participación en acciones colectivas. Así mismo, busca Incentivar el proceso de aprendizaje mutuo y el intercambio de información, promoviendo la celebración de diálogos a nivel local y regional sobre cuestiones relacionadas con la globalización, proyectos en asociación con otras organizaciones e iniciativas para alentar a otras empresas a participar. La Corporación red local del Pacto Global en Colombia, tiene como reto para el 2010 el de implementar el esquema de trabajo en red, el cual consiste en articular diferentes actores, canalizar flujos de información, generar cultura hacia la RSE en Colombia y ejecutar el plan de Divulgación y apropiación de las herramientas relacionadas a los principios de Pacto Global.

5.1.4.3 MEDIO AMBIENTE:

El modelo de gestión ambiental de EEB se sustenta en su Política Ambiental cuyos objetivos se desarrollan a través del Plan de Acción Ambiental.

Política Ambiental

Plan de Acción

Ambiental

PGA Distrital

- PACA

- PIGAPMA

Transporte Energía

Coordinación Interinstitu-

cional

PMA Embalse

Tominé en Operación

Acciones Ambientales Embalse del Muña

• Plan Institucional de Gestión Ambiental – PIGA

Es un instrumento de planeación que fundamenta el desarrollo de la Política Ambiental a través de programas que se formulan con base en el análisis de las condiciones ambientales del entorno, los aspectos e impactos ambientales y la normatividad ambiental aplicable, lo cual permite gestionar los impactos ambientales generados por las actividades de la empresa, cumplir objetivos de eco eficiencia y mejoramiento de la gestión ambiental empresarial. Los aspectos ambientales generados por el funcionamiento de la empresa en sus sedes administrativas, no se evidencia un impacto alto sobre los recursos naturales, ya que sus aspectos ambientales están dados por: Consumo de agua: Cafetería, aseo y servicios sanitarios; consumo de energía eléctrica: Sistemas de iluminación en espacios de trabajo; uso de computadores, impresoras, fax, fotocopiadoras y demás equipos complementarios de oficina; residuos sólidos: son clasificados en la fuente y dispuestos en bolsas utilizando un código de colores: verde traslucido para residuos orgánicos biodegradables; azul para papel reciclable; y amarillo para disponer allí el resto de materiales reciclables y/o recuperables, conforme al Decreto 400 de 2004. Esta clasificación facilita la entrega y registro de los residuos que son entregados a la Cooperativa de Recicladores Eco Servicios Rescatar ESP Ltda., encargada de la recolección y reporte del material separado en la fuente. A través del desarrollo de los programas que conforman el PIGA – Uso eficiente del agua, Uso eficiente de la energía, Gestión en la calidad del aire, Gestión integral de los residuos, Mejoramiento de las condiciones ambientales internas, Criterios ambientales para las compras y gestión contractual y Extensión de buenas prácticas ambientales se ha logrado la reducción de consumos de energía y agua y mantener estable el indicador de consumo, adoptar la práctica de separación en la fuente y apoyar al Distrito Capital en el proyecto de inclusión de población vulnerable a través de la entrega de los materiales a una Cooperativa de Recicladores del Distrito. A su vez, estos programas apoyan la gestión del Plan de Gestión Ambiental del Distrito, especialmente en el cumplimiento de los objetivos de eco-eficiencia, direccionados a optimizar y aprovechar los recursos naturales de manera sostenible, identificar las potencialidades ambientales, sociales y culturales, minimizando la generación de desperdicios, el deterioro físico y la marginalidad ambiental, económica y social. EEB cuenta con estrategias para divulgar su gestión ambiental y generar cultura ambiental entre sus colaboradores en el buen uso y aprovechamiento de los recursos naturales, promoviendo actividades que contribuyen al desarrollo sostenible. La cultura ambiental institucional en el consumo de recursos está regulada por medio de la constante identificación, concertación de estrategias de mitigación y control, posterior capacitación, divulgación, seguimiento y evaluación. Esta es aplicada para el uso, ahorro y aprovechamiento de todos los recursos y así

mismo para la generación y manejo de residuos.

• Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales (Numeral 4.3.1 ISO:14001)

Desde noviembre de 2008, la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP cuenta con un Sistema de gestión que integra de manera armónica todos los elementos de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional que le permiten desarrollar sus Políticas, tomar acciones para cumplir los objetivos y gestionar los riesgos e impactos con estándares de calidad. El Sistema de Gestión de la Empresa ha sido auditado y confirmado de acuerdo con las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OSHAS 18001 de 2007 y certificado por la firma Bureau Veritas Ltda. quien realiza auditorías de seguimiento semestrales. Dentro del Sistema Integrado de Gestión, EEB cuenta con el procedimiento GSA-P-AI-004 Identificación de aspectos e impactos ambientales, cuyo objetivo es establecer y documentar la metodología bajo la cual se define la matriz de identificación y evaluación de los aspectos e impactos ambientales como resultado de las actividades que desarrolla la Empresa.

• Normatividad Ambiental Específica (Numeral 4.3.2 ISO:14001)

Para la identificación de Aspectos Legales y otros requisitos, dentro del Sistema Integrado de Gestión, EEB cuenta con el procedimiento GSO-P-RL-002 Identificación de requisitos legales y otros requisitos, cuyo objetivo es establecer la metodología para la identificación, actualización y verificación al cumplimiento de la normatividad y otros requisitos relacionada con las aspectos ambientales de EEB y definir los mecanismos para su verificación y evaluación.

• Objetivos Ambientales (Numeral 4.3.3 ISO:14001)

Los objetivos y metas ambientales están definidos en el Plan de Acción Ambiental anual, como instrumento que orienta el desarrollo de los objetivos de la Política Ambiental a través de metas y programas que logren coordinar las acciones de las diferentes áreas en torno a una visión común.

5.1.4.4 RELACIONES CON EL DISTRITO CAPITAL:

En su propósito de consolidar el modelo de gestión público-privado para el Distrito Capital, la Empresa de Energía de Bogotá estableció estrategias orientadas a fortalecer la participación en la coordinación con las otras empresas del sector y las entidades distritales en la gestión de ciudad.

Durante 2009 la Empresa de Energía de Bogotá trabajó mancomunadamente con otras entidades de Bogotá en la organización y desarrollo de diversos proyectos, programas y

eventos, cumpliendo con el objetivo estratégico de apoyar y fomentar el desarrollo de la capital.

Vale la pena destacar la participación en la Caminata de la Solidaridad, el Círculo de la Moda de Bogotá; la planeación y desarrollo del Plan Nacional de Prevención y Atención de Desastres; la definición y seguimiento del Programa Seguridad Alimentaria y la Política de Ruralidad y la participación en la construcción de la Política Distrital de Agricultura Urbana.

Con la Secretaría de Cultura se apoyaron proyectos como el Fotomuseo, el Festival de Cine de Bogotá y el Festival Iberoamericano de Teatro, así como el inicio de la celebración del Bicentenario a través de la realización del Vuelo de la Libertad. Con la Secretaría Distrital de Ambiente se trabajó activamente en dar cumplimiento a las obligaciones del Plan de Acción Cuatrienal Ambiental (PACA) y el PIGA.

Con el Departamento de Prevención y Atención de Emergencias (DPAE), se trabajó activamente en la definición del Protocolo Distrital de Primera Respuesta ante Diferentes Eventos y la Empresa se comprometió de manera especial en la realización del Primer Simulacro Distrital de Evacuación.

A través de las convocatorias de la Secretaría de Hábitat, la Empresa de Energía de Bogotá formó parte de la formulación de políticas públicas sectoriales en materia de servicios públicos domiciliarios, en materia de comunicaciones y en las políticas de gestión social especialmente.

• Aporte a la Segunda Etapa de Maloka

En el año 2008 la Junta Directiva de la Empresa otorgó un apoyo de $3.000 millones a Maloka Centro Interactivo de Ciencia y Tecnología, con el fin de contribuir al desarrollo de la segunda etapa del Centro, proyecto denominado “Cerebrarium”. Para dicho fin, la EEB suscribió con Maloka un convenio a cambio de lo cual Maloka se comprometió a utilizar el nombre y signos distintivos de la Compañía durante 8 años, y por medio del cual EEB podrá promover su imagen y obtener un mayor posicionamiento como Empresa. Dada la importancia de este centro científico y su reconocimiento a nivel nacional e internacional, EEB consideró importante fomentar un proyecto de tal envergadura, que se constituye en el eje fundamental de las metas de la ciudad.

5.1.5 GESTIÓN COMPRAS

Dentro de los resultados más destacables del ejercicio de 2009 se resaltan los siguientes:

• Plan Estratégico de Abastecimiento

Enmarcado en el Plan Estratégico Corporativo, propende por “Garantizar un Abastecimiento Costo-Efectivo” y está fundamentado en los siguientes principios:

Buena Fe Igualdad

Celeridad Economía

Imparcialidad Eficacia

Eficiencia Publicidad

Responsabilidad Social Corporativa Democratización de la contratación

• Política de abastecimiento

Se aprobó la Política de Abastecimiento con los siguientes objetivos:

1. Implementar acciones para asegurar la planeación periódica del abastecimiento, mediante la apropiación de las mejores prácticas.

2. Desarrollar redes de proveedores, mediante modelos asociativos, buscando promover relaciones de beneficio muto.

3. Transformar competencias técnicas y profesionales en compras y contratación del personal del GEB que permitan un mejor entendimiento y solución de las necesidades de abastecimiento de las empresas del Grupo EEB.

4. Desarrollar instrumentos para la gestión de abastecimiento desde el nivel corporativo orientada a los procesos – Abastecimiento Costo Efectivo -.

5. Desarrollar indicadores de gestión y productividad que faciliten el seguimiento de los procesos de abastecimiento.

6. Extender las prácticas de RSC de las Empresas del Grupo EEB hacia la cadena de abastecimiento, entendiendo que el desempeño de sus proveedores es parte del negocio. • Formación

El Asesor de Compras inició la formación en el Programa de Gerencia de Compras y Abastecimiento, según los lineamientos del Centro de Comercio Internacional, UNCTAD/OMC. Asimismo, se hizo extensivo el programa de formación a los colaboradores de las unidades de negocio que apoyan la función de compras.

• Procesos de compra y contratación críticos

Se promovieron acercamientos interinstitucionales con el propósito de identificar las mejores prácticas del mercado para los procesos de compras previstos por EEB y sus dos unidades de negocio. En particular, el proceso de contratación de loops TGI y de la convocatoria para Guatemala se apoyaron en estas mejores prácticas del mercado.

• Plan Anual de Compras y Contratación 2009

Se levantó el Plan Anual de Compras y Contrataciones –PACC- 2009 previsto para TGI y para la Vicepresidencia de Transmisión. Se logró que se planificaran más del 80% de los

artículos y más del 80% del presupuesto para compras y contrataciones.

Asimismo se inició el proceso de sistematización del Plan Anual de Compras y Contratación para integrarlo con el ERP corporativo.

• Gestión de Riesgos Corporativos

Se gestionaron de manera satisfactoria las actividades comprometidas para la gestión del riesgo (ausencia de estrategia de abastecimiento) asociado a la función de compras en 2009. Así pues, se replantearán los riesgos que se prevean para el ejercicio 2010.

5.1.6 CONTROL INTERNO

El Control Interno en la Empresa de Energía de Bogotá es un proceso efectuado por la Junta Directiva, Presidencia, Vicepresidentes, Directores, y en general por todo el personal de la Empresa, el cual consta de políticas y procedimientos, diseñados y operados para proveer seguridad razonable para la consecución de los objetivos misionales; así mismo, poder asegurar la confiabilidad de la información financiera, el cumplimiento de las regulaciones que apliquen, garantizar la salvaguarda de los activos , el mejoramiento de la productividad organizacional, el fortalecimiento de la cultura de autocontrol y autogestión, la introducción de mejoras permanentes a la operación y el uso óptimo de los recursos en pro de una gestión eficiente y tranparente.

Para el cumplimiento de estos propósitos se tiene implementado el modelo COSO, el cual se desarrolla en 5 elementos, a saber:

• Ambiente de Control

• Administración de Riesgos

• Actividades de Control

• Información y Comunicación

• Monitoreo y evaluación

Adicionalmente, la Empresa adoptó las mejores prácticas del Modelo Estándar de Control Interno – MECI. Este modelo integra los siguientes tres subsistemas:

Control estratégico: A partir del direccionamiento estratégico de la entidad, este subsistema define los elementos y herramientas necesarios para la creación de una cultura organizacional fundamentada en el autocontrol y autogestión. Estos componentes son desarrollados por la entidad asegurando el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el incremento de la productividad y el seguimiento y control permanente de la gestión organizacional.

Control de gestión: Este subsistema se integra por el conjunto de elementos de control que aseguran la cadena de valor a través del establecimiento de normas, políticas,

procesos, e indicadores. Así mismo, el desarrollo de sistemas de información soporta la mejora permanente de la operación, y el servicio al cliente. Finalmente, el fortalecimiento de los canales de comunicación interna y externa permiten que la información fluya de y hacia los diferentes grupos de interés en EEB.

Control de evaluación: A través de la generación de recomendaciones y planes de mejora que aseguren el logro de los objetivos establecidos por la organización, este subsistema tiene como objetivos el monitoreo permanente de la efectividad del sistema de control interno y retroalimentar a la organización sobre su desarrollo.

5.1.6.1 EVALUACION DE LAS FASES DE CONTROL INTERNO

AMBIENTE DE CONTROL

En la presente vigencia se comenzaron a desarrollar e implementar estrategias para fomentar y fortalecer la cultura del autocontrol y autoevaluación en la organización.

Igualmente, se dio inicio a las actividades tendientes a adoptar las Normas Internacionales de Auditoría Interna para la gestión de la Dirección de Control Interno del Grupo Empresarial.

Como complemento, EEB cuenta con numerosos y efectivos elementos que conforman el sistema, a saber:

Código de Etica.

Código de Buen Gobierno.

Plan Estratégico Corporativo – PEC.

Balanced Score Card - BSC

Sistema Integrado de Medición de Gestión – SIMEG.

Certificación ISO 9001 Aseguramiento de la Calidad; ISO 14001 Gestión Ambiental; OHSAS 18001 Seguridad y salud ocupacional; NTCGP 1000.

Programa de Evaluación de la Gestión del Desempeño y Desarrollo del Talento Humano.

Decisiones de Presidencia.

Informe mensual de Contratación.

Seguimiento a Empresas Participadas.

Manuales de procedimiento.

Sistema de Información SAP R/3., Sinergy, Porfin, Ada, Citrix, lotus notes, entre otros.

Comités de Presidencia, Contratación, Inversiones, Control Interno, Financiero, Relaciones Externas, Ambiental.

Comité de Auditoría de la Junta Directiva.

Comité de Gobierno Corporativo de la Junta Directiva.

Estatuto de Contratación y Manual de Interventoría.

Sistemas de Calidad. En el mes de mayo de 2009, en las sedes de Bogotá y Pitalito, se

llevó a cabo el primer ciclo de auditorías externas con la firma Bureau Veritas Certification. Esta firma auditó las cuatro normas en las que EEB se encuentra certificada; ISO 90001-2008 (Calidad), OHSAS 18001-2007 (Salud y Seguridad), ISO 14001-2004 (Gestión Ambiental) y GP 1000 2004. EEB se recertificó en los cuatro aspectos.

5.1.6.2 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Como parte integral de la estructura de gobierno, principios éticos, políticas, valores, normas y directrices empresariales que orientan todas las actuaciones del Grupo EEB en su conjunto, establecidas en el Código de Buen Gobierno, en especial en la parte correspondiente al control interno, la Empresa cuenta con un adecuado sistema de gestión de riesgos, el cual consiste en un proceso diseñado para establecer estrategias, identificar potenciales eventos que puedan afectarla y gestionar los riesgos de acuerdo con el interés por los mismos, suministrando seguridad razonable sobre el logro de sus objetivos.

En el 2009 la Dirección de Control Interno desarrolló una serie de actividades en EEB, TGI y Transcogas, las cuales tuvieron como objetivo:

• Fortalecer el sistema y cultura de gestión de riesgos en las empresas del Grupo Energía de Bogotá, a nivel de procesos, a través de jornadas de capacitación y talleres de identificación y valoración de Riesgos, dirigidos a empleados del Grupo EEB.

• Realizar la identificación y valoración de riesgos a nivel de las perspectivas de procesos internos y aprendizaje del Balance Score Card del Grupo.

• Cerrar brechas de conocimiento en materia de gestión de riesgos. • Capacitar en gestión de riesgos a un total de 100 empleados pertenecientes a

diferentes niveles organizacionales del Grupo. • Reforzar habilidades para la identificación y valoración de riesgos a través de los

talleres o mesas de trabajo.

De acuerdo con el Objetivo Estratégico “Gestionar Integralmente el Riesgo” definido en el Plan Estratégico de la Compañía, existe una clara tendencia a un siguiente nivel de madurez en el Sistema de Gestión de Riesgos, en el cual se requiere de soluciones automatizadas que brinden la ayuda necesaria en materia de gestión del riesgo y auditoría interna de tal forma que permita el logro de los objetivos estratégicos del negocio.

Por tal razón en el año 2009, se adelanto la contratación para adquirir, implementar y poner en producción una solución informática (software) que permitiera automatizar el proceso de Gestión de Riesgos y Auditoría Interna en las empresas que conforman el Grupo EEB.

Como resultado del proceso mencionado, a finales de 2009, se seleccionó el Software especializado para la Gestión de Riesgos y Auditoría Interna: Enterprise Risk Assessor “ERA”, el cual cumple con todos los requisitos y parámetros exigidos, iniciándose la etapa de parametrización del mismo y se espera que en el primer semestre de 2010 se

encuentre plenamente en operación.

Durante el período, el alcance del programa de trabajo de la Dirección de Control Interno se extendió a todos los procesos de la organización, principalmente en lo concerniente a la gestión de riesgos por procesos.

La Dirección de Control Interno de EEB, realiza el monitoreo para conocer el avance de las medidas adoptadas, a ser ejecutadas durante el año, en escala de cumplidas, desviadas y atrasadas. Los avances y logros fueron reportados periódicamente, tanto al Comité de Presidencia como al de Auditoría, para su análisis y seguimiento respectivo.

Riesgos estratégicos:

En el 2009 se actualizó el mapa de riesgos estratégicos; de acuerdo con la identificación y valoración se adoptaron las medidas necesarias para su mitigación. Igualmente, durante el período EEB gestionó estos y otros riesgos de menor impacto.

Se identificaron un total de 40 riesgos estratégicos, de los cuales 3 son extremos, 4 son altos, 25 moderados y 8 bajos.

La siguiente tabla presenta la evaluación de las actividades de gestión de riesgos programadas para el 2009:

Evaluación Integral de Actividades de Gestión de Riesgos año 2009

Programadas año 2009

Cumplidas Desviadas Atrasadas

33 30 2 1

100% 91% 6% 3%

De las treinta y tres actividades programadas para ser ejecutadas en el 2009, se informa que treinta (91%) fueron cumplidas, dos (6%) presentan una leve desviación y solo una (3%) se encuentra atrasada.

De acuerdo con la evaluación realizada a la Gestión de Riesgos Corporativos al 31 de diciembre de 2009, no se materializaron situaciones que hayan afectado el logro de los objetivos estratégicos de EEB. Así mismo, se han tomado las medidas necesarias en la mitigación de los riesgos estratégicos.

5.1.6.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

A continuación se detallan los elementos que componen las actividades de control en la Empresa Energía de Bogotá S.A. ESP:

Decisiones de Presidencia.

Auditorías de Calidad.

Procedimientos del Sistema de Calidad.

Comité de Presidencia.

Comité de Contratación.

Comité de Contratación de la Vicepresidencia de Transmisión.

Comité de Auditoría.

Comité Financiero.

Comité de Inversiones.

Comité de Relaciones Externas.

Comité Ambiental.

Comité de Sistemas.

Informe de Contratación Mensual.

Seguimiento a Empresas Participadas.

5.1.6.4 INDICADORES DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO.

En el proceso de evaluación al Sistema de Control Interno y como parte de las labores realizadas por la Dirección de Control Interno durante el 2009, cuando las auditorías lo requirieron se acordaron acciones tendientes a corregir, soportar o modificar las situaciones que lo necesitaran. El buen desempeño del Sistema se evidencia en los resultados de los indicadores de evaluación de la función de control interno, como sigue:

INDICADOR CONCEPTO FORMULA RESULTADO

2009

Auditorías Conocer la eficiencia en el plan de gestión

de la Dirección

Auditorías Ejecutadas / Auditorías Planeadas

101%

Acciones de Mejoramiento

Constatar el cumplimiento de los

compromisos pactados

Compromisos cumplidos /

Compromisos pactados

99%

5.1.6.5 INFORMACION Y COMUNICACION

A continuación se describen los aplicativos que fueron objeto de mejoras durante el año 2009:

SAP R3: Sistema de información empresarial que se encuentra en operación, el cual se relaciona adicionalmente, por medio de interfases, con el sistema de administración de Inversiones Temporales.

Porfin: Herramienta utilizada para manejar las inversiones temporales desde el punto de vista financiero y contable, con el propósito de facilitar la toma de decisiones en forma eficiente, con parámetros de seguridad, rentabilidad, profundidad, entre otros.

Ada: Es un aplicativo desarrollado con el propósito de servir de mecanismo de administración y control de todas las operaciones que ocurren sobre las acciones y los accionistas de las compañías, mantener actualizada la composición accionaría de la

compañía, controlar la suscripción y emisión de acciones y el pago de dividendos, así como apoyar computacionalmente todos los temas relacionados con la citación y ejecución de las asambleas ordinarias y extraordinarias que se realicen.

Lotus Notes: Es una solución informática, que mejora la eficacia del trabajo en equipo y cuyos componentes principales son: correo electrónico, base de datos, calendario y agenda, tareas, flujo de trabajo principalmente con la correspondencia externa recibida.

Citrix: Es una solución líder en infraestructura de acceso remoto y la marca más confiable en acceso seguro a las aplicaciones virtualizadas. Dicha solución le permitirá a la Empresa acceder fácilmente desde la sedes de Pasto o Pitalito y, por ejemplo, realizar un piloto de trabajo desde la casa.

Portal Web. Permite la presencia de la Empresa en la web. Aunque la información de la empresa estaba en la anterior página, era necesario mejorar la forma de cargar y presentar las diferentes secciones, porque la adecuada visualización refuerza la identidad e imagen corporativa, teniendo en cuenta que la sociedad mediática ha puesto de manifiesto y ha otorgado relevancia a la manera en que las organizaciones se comunican, tanto con su entorno como en su interior. Así, las palabras identidad e imagen se han asociado a la noción de organización, dando lugar a conceptos tales como imagen institucional e identidad organizacional.

Entérate: Es el medio de comunicación interna a través del cual se mantienen informados a todos los colaboradores de las empresas del Grupo Energía de Bogotá, sobre noticias de interés y actualidad.

5.1.6.6 MONITOREO Y EVALUACION

Los procedimientos y actividades que permitieron retroalimentar el Sistema de Control Interno, están contenidos en los siguientes informes:

- Comité de Auditoría. En el período, se efectuaron cuatro (4) reuniones del Comité de Auditoría, los días 17 de febrero, 21 de mayo, 20 de agosto y 24 de noviembre de 2009. En el comité celebrado el 17 de febrero de 2009, se trataron los siguientes temas: Revisión Estados Financieros con corte a 31 de diciembre de 2008, antes de ser presentados a consideración de la Junta Directiva y de la Asamblea de Accionistas; Opinión del Revisor Fiscal sobre los Estados Financieros 2008; Informe sobre las principales operaciones con vinculados económicos; Informe del Sistema de Control Interno vigencia 2008. Igualmente se presentó el informe del Sistema de Control Interno año 2008. En el comité celebrado el 21 de mayo de 2009, se trataron los siguientes asuntos: Informe financiación proyecto Cusiana – TGI, Informe Gestión de Riesgos 2009; Informe avance plan de auditoría 2009; Modificación Reglamento del Comité de Auditoría. En el comité celebrado el 20 de agosto de 2009, se trataron los siguientes asuntos: Alcance de la circular 014 de 2009 de la Superintendencia Financiera “Instrucciones relativas a la revisión y adecuación del Sistema de Control Interno”, Informe de reportes enviados a la Superintendencia Financiera, Informe de avance del plan de auditoría con corte al 30 de julio de 2009, Informe avance gestión de

riesgos 2009 e Informe contratación de la Auditoría Externa de Gestión y resultados 2009 y 2010. En el comité celebrado el 24 de noviembre de 2009, se trataron los siguientes asuntos: Consideración manual SIPLA y del oficial de cumplimiento, aprobación de los macro objetivos de la DCI 2010 – 2013 y plan de auditorías 2010, Informe de auditoría a los sistemas y tecnología de la información Grupo EEB e informe de avance gestión de riesgos estratégicos.

- Dirección de Control Interno. Oficina asesora de la Presidencia, encargada de examinar los controles internos al interior de la organización teniendo como base los riesgos estratégicos identificados y recomendar acciones de mejoramiento cuando sea el caso. Su campo de acción cubre todas las actividades de la Empresa.

- El dictamen emitido por el Revisor Fiscal, Deloitte & Touche Ltda. firmado el 17 de febrero de 2009 por Lina Mayerly Ricaurte Bermúdez con Tarjeta Profesional No. 132.458 - T, sobre el Balance General al 31 de diciembre de 2008 de la Empresa de Energía de Bogotá S. A ESP.

- Por otra parte, el contenido de la opinión emitida por el Auditor Externo de Gestión y Resultados, KPMG Ltda., firmada el 10 de marzo de 2009 por Orlando Delgadillo, sobre el desempeño de la Empresa de Energía de Bogotá durante el año 2008.

- Finalmente, el informe de Auditoría Gubernamental con Enfoque Integral emitido por la Contraloría de Bogotá, en el mes de diciembre de 2009 incorporó la Evaluación al Sistema de Control Interno.

En el año 2009 la Dirección de Control Interno de EEB desarrolló el plan de adopción de las “Normas Internacionales de Auditoría Interna”, las cuales son una serie de pronunciamientos profesionales emitidos por el Consejo Internacional de Normas de Auditoría Interna, que describen los requerimientos para desempeñar un amplio rango de actividades de auditoría interna y para evaluar el ejercicio de esta función en las organizaciones.

Para éste trabajo se contrato a la firma INTELLITY CONSULTING quien identificó el nivel de cumplimiento por parte de EEB S.A ESP, de los requisitos establecidos por las citadas Normas, obteniendo como resultado un cumplimiento del 70.62%.

En los años 2010 y 2011 se cerrarán las brechas que permitirán a la Dirección de Control Interno alcanzar un cumplimiento razonable con lo exigido por las Normas (Cumplimiento superior al 85%), para lo cual se establecerán los planes de trabajo a ejecutar en este período.

5.1.6.7 ENCUESTA REFERENCIAL AÑO 2009

La presente encuesta referencial se realizó con base en los requerimientos establecidos en la Resolución Reglamentaria No. 024 de abril 04 de 2003, expedida por la Contraloría de Bogotá D.C.

La encuesta de autocontrol y autoevaluación efectuada en el año 2009, que comprende el año 2008, se basó en la encuesta referencial para la valoración de los factores que componen el Sistema de Control Interno, la cual se aplicó a 40 funcionarios de la

compañía, de todas las áreas de la organización y de los cuales 39 diligenciaron la encuesta, lo que equivale a un 97,5% de respuestas del total de colaboradores encuestados.

Como resultado de la misma se obtuvo una calificación final de 699,36 puntos, lo que equivale a un 87,55% de avance del Sistema de Control Interno al interior de la Empresa que corresponde a un Alto Desarrollo del Sistema de Control Interno.

La encuesta de autocontrol y autoevaluación efectuada en el año 2010, que comprende el año 2009, se aplicó a 45 funcionarios de la compañía, de todas las áreas de la organización y de los cuales 43 diligenciaron la encuesta, lo que equivale a un 95,6% de respuestas del total de colaboradores encuestados.

A continuación se presenta el consolidado que muestra los resultados de la encuesta en mención, para el año 2009:

CRITERIO DE EVALUACION %

SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

1 1 Componente ambiente de control 88%

1 2 Componente direccionamiento estratégico 95%

1 3 Componente administración de riesgos

91%

1 TOTAL SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO 91%

SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION

2 1 Componente actividades de control

99%

2 2 Componente: Información

94%

2 3 Componente de comunicación 95%

2 TOTAL SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION 96%

SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION

3 1 Evaluación independiente 91%

3 2 Planes de mejoramiento 97%

3 TOTAL SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION 94%

CALIFICACIÓN FINAL (% DE AVANCE DEL SCI) 92%

ALTO DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

5.1.7 OFICINA DE RELACIÓN CON LOS INVERSIONISTAS

La Oficina de Relación con los Inversionistas (ORI) fue creada a finales de 2007 como un mecanismo de enlace entre las diferentes áreas estratégicas de las compañías del grupo y los mercados financieros.

Es un área novedosa en el ambiente nacional y por eso vale la pena traer la siguiente definición del “National Investors Relations Institute” de los EEUU que la define como “(…) una área estratégica que integra las finanzas, las comunicaciones, el mercadeo y las obligaciones legales de información para establecer un canal efectivo de comunicación y de doble vía entre la compañía, la comunidad financiera y otros grupos de interés y que, en últimas, contribuye a una mejor valoración de la compañía.”

En este sentido, los objetivos de la ORI se pueden resumir de la siguiente manera:

Mejorar la valoración de la compañía (precio / liquidez / percepción de riesgo). Mejorar el acceso de la compañía a los mercados financieros. Lograr que el mercado dimensione el verdadero impacto de los eventos relevantes

de las compañías del grupo (información relevante). Cumplir con las obligaciones de información originadas en la regulación, en las

normas de gobierno corporativo y en los contratos de crédito. Y los esfuerzos están orientados a satisfacer las necesidades de los siguientes grupos de interés:

Inversionistas, particularmente los institucionales. Analistas (“buy side and sell side”). Medios (particularmente los especializados en temas financieros y económicos). Reguladores. Agencias de calificación.

A finales de 2009 hacían parte de la lista de distribución de la ORI 258 instituciones.

59%

32%

8%

0% 1%

Lista de DistribuciónPor Área Geográfica

USA L.A EUROPA ASIA OTROS

Listade distribución por tipo de inversionista

Fondo 222

Calificadora 3

Analistas 33

Otros 1

Listade distribución por tipo de inversionista

Fondos 222

Calificadoras 2

Analistas 33

Otros 1

Con base en los objetivos del área y los grupos de interés definidos, la ORI instrumentó varios mecanismos de comunicación con los mercados financieros:

Informes trimestrales para inversionistas: Contienen un análisis del desempeño macroeconómico y de los sectores de gas y electricidad de los países en donde el grupo tiene intereses. También incluye un análisis del desempeño operativo, comercial y financiero de las unidades de negocio, así como de las empresas con control y sin él. En 2009 se elaboraron 16 informes (Español e Inglés).

Resolución de inquietudes: En forma permanente, la ORI resuelve las dudas de los inversionistas. En 2009 se resolvieron las inquietudes de cerca de veinte inversionistas institucionales.

Apoyo a los procesos de debida diligencia: La decisión de invertir en títulos valor emitidos por las compañías del grupo generalmente está precedido de una “debida diligencia” en donde personas especializadas realizan una investigación sobre diversos aspectos de la compañía. En 2009 la ORI apoyó el proceso de debida diligencia de cuatro fondos internacionales de inversión.

Apoyo a los procesos de investigación (research) de analistas: También es frecuente que analistas independientes o que trabajan para entidades financieras o fondos de inversión realicen informes sobre la evolución de las compañías. Estos informes tienen recomendaciones de compra, mantener o venta y buscan guiar las decisiones de los clientes de las entidades mencionadas. En 2009 la ORI apoyó la elaboración de 4 informes sobre EEB y TGI.

Cumplimiento de obligaciones contractuales: Los contratos de los bonos emitidos por EEB y TGI establecen la obligación de enviar periódicamente estados financieros proforma al custodio de los bonos (Bank of New York). En 2009 se enviaron 8 informes dentro de las fechas definidas en los contratos.

La principal herramienta de comunicación de la ORI es la sección de Relación con los Inversionistas de la página WEB de EEB en donde se publica información en Inglés y Español (www.eeb.com.co/relación con inversionistas o www.eeb.com.co/investor relations). En 2010 la ORI tiene como objetivo complementar su actividad con el desarrollo nuevos mecanismos de comunicación como teleconferencias, participación en foros especializados, entre otros.

66

6 Nuestra Organización:

6.1 Administración del riesgo

Como parte integral de la estructura de gobierno, principios éticos, políticas, valores, normas y directrices empresariales que orientan todas las actuaciones del Grupo EEB en su conjunto, establecidas en el Código de Buen Gobierno, en especial en la parte correspondiente al control interno, la Empresa cuenta con un adecuado sistema de gestión de riesgos, el cual consiste en un proceso diseñado para establecer estrategias, identificar potenciales eventos que puedan afectarla y gestionar los riesgos de acuerdo con el interés por los mismos, suministrando seguridad razonable sobre el logro de sus objetivos.

La Empresa de Energía de Bogotá S. A. ESP se rige por normas internas relacionadas con las prácticas de Buen Gobierno con el fin de generar coherencia con el nuevo Modelo de Gestión de la Organización, ofrecer definiciones y procedimientos más precisos e incluir puntos más detallados en cuanto a la relación con los accionistas, entre otros objetivos.

La Junta Directiva aprobó el Plan Estratégico Grupo Energía de Bogotá para el período 2009 - 2013, según consta en acta No. 1442 de Noviembre 14 de 2008.

La Empresa de Energía de Bogotá S. A. ESP, remitió la Encuesta Código País. El Código País de Mejores Prácticas Corporativas es una herramienta autorregulatoria dirigida al fortalecimiento de las prácticas de Gobierno Corporativo en Colombia, a fin de generar un mayor ambiente de confianza al interior del mercado de capitales nacional. De esta forma, como producto del trabajo de un comité interinstitucional conformado por instituciones públicas y privadas, se elaboró el Código país de Mejores Prácticas Corporativas, en el cual se establecen medidas complementarias a las contenidas en el marco legal colombiano, para mejorar los sistemas de Gobierno Corporativo al interior de las sociedades colombianas.

Este código, pretende lograr un Gobierno Corporativo de prácticas, donde el cumplimiento de las medidas se traduzca en un parámetro para las inversiones y en el aumento de confianza y estabilidad de las empresas y del mercado. Ésta herramienta autorregulatoria está diseñada para los emisores de valores, aun cuando sus principios son aplicables a otros tipos de empresa, y se caracteriza por partir de la autonomía empresarial, de adopción voluntaria (sin fuerza vinculante), que aplica el modelo “cumpla o explique”, buscando aplicaciones conscientes y reflexivas de las medidas.

En lo referente a la definición de la Política de Seguridad, el proceso se inició el 23 de febrero de 2009, debido a la necesidad de contar con una política de seguridad integral, identificar los riesgos a los que se encuentra expuesto el Grupo EEB, prevenirlos y reaccionar de manera oportuna y efectiva ante los posibles escenarios de crisis. La política se emitió finalmente en el mes de agosto de 2009.

Otro hecho relevante es la aprobación por parte de la Junta Directiva del manual del “Sistema integral para la prevención y control de lavado de activos y de la financiación del terrorismo” (SIPLA), según consta en el acta No. 1454 del 24 de noviembre de 2009, dando cumplimiento a lo expresado en la Circular Externa 060 de 2008 de la

67

Superintendencia Financiera de Colombia. De otra parte se designó como Oficial de Cumplimiento al Director de Control Interno.

6.2 Planeación corporativa

El Grupo empresarial formuló su Plan Estratégico Corporativo bajo la siguiente estructura:

6.3 Misión

Somos un Grupo Empresarial que genera valor a Bogotá D.C. y demás accionistas, a través de la participación activa en el sector energético nacional e internacional con altos estándares de gestión y responsabilidad social corporativa.

6.4 Visión

En 2023 seremos el primer transportador independiente de gas natural en Suramérica y actor relevante en los demás negocios del sector de energía.

6.5 Valores Corporativos

Creemos en:

Los resultados individuales y colectivos: Trabajamos orientados a la consecución de logros que contribuyan a la gestión empresarial eficaz.

El cambio y la innovación: Enfrentamos activamente los retos, nos adaptamos y aprovechamos las oportunidades del entorno. Aportamos soluciones innovadoras para mejorar los procesos y servicios de la organización

El desarrollo humano: Promovemos la formación, el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores y colaboradoras.

La transparencia: Nuestra gestión es verificable, clara y genera confianza a nuestros grupos de interés.

El respeto: Aceptamos la diversidad cultural, religiosa y de género y somos

68

tolerantes. La justicia: Tomamos decisiones justas que nos permiten tener un mejor

ambiente de trabajo e imagen empresarial. La excelencia: Buscamos siempre la excelencia en lo que hacemos,

trabajamos con altos estándares de gestión. La integridad: Actuamos con ética y coherencia, respetamos las políticas y

normas empresariales sin beneficio personal.

6.6 Estrategia

El Grupo empresarial cuenta con una estrategia, que se describe a continuación:

Para el despliegue de la estrategia se formularon los siguientes objetivos estratégicos:

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO

ACCIONISTA

Aumentar el valor económico y financiero para los accionistas

Contribuir con la armonización del desarrollo de ciudad en los servicios públicos de energía eléctrica y gas natural

FINANCIERA

Incrementar el valor de las empresas del portafolio accionario

Optimizar los costos y gastos Incrementar los ingresos nacionales e

internacionales

CLIENTE Tener reconocimiento como un grupo empresarial eficiente y rentable, de clase mundial y con responsabilidad social corporativa

Garantizar la disponibilidad de los recursos financieros

69

PROCESOS INTERNOS

Optimizar el desempeño del Portafolio Accionario

Gestionar el legado Gestionar integralmente el riesgo Garantizar un abastecimiento costo – efectivo Asegurar la eficiencia en los procesos

corporativos y de las unidades de negocio Gestionar el crecimiento nacional e

internacional de las unidades de negocio Posicionar el Grupo Empresarial Gestionar el portafolio de nuevos servicios Consolidar El modelo de RSC Coadyuvar en la gestión de los servicios

públicos de energía eléctrica y gas relacionados con usuario final

Gestionar las condiciones de los negocios desde el punto de vista legal y regulatorio

APRENDIZAJE

Contar con un talento humano para sostener el crecimiento

Fortalecer la cultura organizacional Contar con tecnología e información que

soporten la estrategia

Durante el año 2009, la Vicepresidencia de Transmisión desarrolló y siguió el siguiente modelo BSC para el PEC:

70

6.7 Implementación del Plan Estratégico Corporativo

A partir del año 2009, el Plan Estratégico Corporativo de la Empresa se ha implementado siguiendo la metodología del Balanced Score Card (BSC) que consiste en una herramienta que permite traducir la visión de la organización, expresada a través de la estrategia, en términos y objetivos específicos, estableciendo un sistema de medición del logro de los mismos. El BSC está compuesto por un conjunto de objetivos estratégicos agrupados en 4 perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos, Crecimiento y Aprendizaje) los cuales se encuentran alineados a las estrategias necesarias para lograr cumplimiento de la visión de la Organización. El seguimiento de estos objetivos estratégicos se realiza periódicamente a través del cumplimiento de unos indicadores definidos para cada objetivo con respecto a la meta definida para cada uno. Así pues, los proyectos o iniciativas se definen y desarrollan para cumplir con los objetivos y las estrategias de la Empresa. Durante el año 2009 se realizaron 3 reuniones de análisis estratégico –RAE´S en las que se evaluó el comportamiento de los objetivos estratégicos teniendo en cuenta los indicadores, metas, iniciativas y proyectos definidos para cada uno. Adicionalmente en el mes de septiembre se realizó una reunión de análisis estratégico – RAE de aprendizaje en la que mediante una información recopilada de hitos históricos, análisis DOFA, análisis de competencia, se revisaron la Misión, Visión, lineamientos estratégicos, objetivos estratégicos, indicadores, metas, y proyectos. En el mes de diciembre se presentó a Junta Directiva la actualización del Plan Estratégico 2010-2024.

71

6.8 Estructura Organizacional:

6.9 Nuestro Modelo de Responsabilidad Social Empresarial:

Presidencia

Vicepresidencia de Transmisión

Vicepresidencia de Portafolio Accionario y

Planeación

Vicepresidencia Administrativa

Vicepresidencia Financiera

Secretaría GeneralDirección de

Relaciones Externas

Dirección de ComprasDirección de Control

Interno

72

7 Compromisos de Sostenibilidad:

7.1 Crear valor a nuestros accionistas

7.1.1 GESTIÓN FINANCIERA

Uno de los objetivos fundamentales de la Empresa es el de planear la disponibilidad y uso de los recursos financieros, administrarlos y registrar oportunamente las operaciones. Esto se logra a través de una adecuada articulación de los procedimientos establecidos para planeación financiera, tesorería y contabilidad, el cual incluye, entre otros el registro de las operaciones que consiste en todo el proceso de gestión de endeudamiento y contable incluida la gestión tributaria, los inventarios e informes y reportes a las entidades competentes. La articulación adecuada y oportuna del proceso de la gestión financiera, se evidencia con los resultados financieros alcanzados por la EEB en el año 2009 y que se presentan a continuación: En razón a que TGI adquirió el compromiso de desarrollar en su totalidad el proyecto Cusiana, cuyo costo asciende a USD 370 millones y en virtud a que los indicadores financieros acordados en el memorando de oferta de los bonos internacionales no le permiten un mayor endeudamiento a TGI, luego de un cuidadoso análisis se concluyó que EEB tomaría un endeudamiento tal que le permitiera junto con sus recursos de caja atender la expansión de TGI en el proyecto Cusiana. Fue así como se creó entonces un Patrimonio Autónomo (PA1) en cabeza de EEB y otro Patrimonio Autónomo en TGI (PA2). Por medio del PA1, EEB invierte sus recursos de caja en el PA2 y este Patrimonio es quien adquiere los activos del gasoducto Cusiana, realiza las importaciones, paga a los proveedores locales y del exterior así como las obras civiles y demás contratistas. Una vez alcanzado el nivel mínimo de caja requerido en EEB, se iniciarán entonces los desembolsos de un crédito a contratar con el Grupo Aval por valor hasta de COP 500.000 millones. Lo anterior permitió a EEB i) obtener un mejor rendimiento de sus excedentes de tesorería del orden de COP 8.500 millones, ii) no registrar intereses a pagar por el mismo valor en su estado de resultados y iii) no tomar deuda por cerca de COP 180.000 millones a diciembre 31 de 2009, valor correspondiente a las inversiones realizadas por EEB en PA1. Dentro de las exigencias del proveedor de tubería Tenaris, se encontraba la de constituir una carta de crédito stand-by por valor de USD 78 millones, carta de crédito que se logró sustituir por medio de estos Patrimonios Autónomos logrando un ahorro adicional por cerca de USD 2 millones correspondiente a las comisiones y financiación. Por otra parte, EEB gestionó en nombre de TGI y obtuvo autorización del Ministerio de Hacienda y Crédito Público para contratar coberturas hasta por USD 500 millones con la banca comercial. El objetivo de estas operaciones es el de mitigar la exposición a las fluctuaciones de la tasa de cambio que presenta el saldo del endeudamiento en moneda extranjera de TGI y su efecto sobre el Estado de Resultados de la compañía. En este proceso se obtuvo la autorización correspondiente y se suscribieron cuatro contratos ISDA Master Agreement con contrapartes del exterior y dos contratos Marco con bancos locales. También fue necesaria la negociación de las condiciones específicas de las operaciones de cobertura en la carta de confirmación tanto con los bancos como con el Ministerio. Fue así como en enero de 2009 se logró suscribir

73

coberturas por valor de USD 200 millones, de los cuales USD 150 se contrataron con Bancolombia y USD 50 con Citibank, N.A. Adicionalmente fue necesario reiniciar el proceso de renegociación de las nuevas condiciones presentes en las cartas de confirmación para futuras operaciones de cobertura, considerando que en el segundo semestre de 2009, el Ministerio de Hacienda modificó sus políticas para la aprobación de tales documentos. Así mismo se realizó un proceso de invitación a cotizar a diferentes empresas de leasing, para presentar una oferta con el fin de adquirir los pisos 8, 9, 10 y dos locales del primer piso del edificio Fiducafé. Se cerró la negociación con Leasing Bancolombia por valor de COP 9.000 millones, lo que le permitirá a EEB un importante ahorro en materia tributaria así como tampoco adquirir deuda adicional. Por otra parte, se gestionó y se obtuvieron las garantías bancarias para los procesos de: - Compra de la Empresa de Energía de Cundinamarca S.A. ESP a través de la filial

de EEB - Distribuidora de Energía de Cundinamarca S.A, ESP-. - La convocatoria de UPME Nueva Esperanza, exigida por el Ministerio de Minas y

Energía a través de UPME y - La garantía de Sostenimiento de Oferta para la concesión que EEB presentó y

ganó en Guatemala. Como proceso dentro de la Vicepresidencia Financiera, se tiene adicionalmente la Gerencia de Tesorería, la cual se encarga de la administración y control de los recursos líquidos para atender tanto el servicio de energía y sus obligaciones como el pago de dividendos. Como hechos relevantes en la administración de los recursos financieros de EEB durante el 2009 se describen brevemente: Continuando con lo planeado desde su comienzo respecto de las inversiones, se renovó el crédito de corto plazo que se tiene con Banco de Bogotá por valor de $100.000 millones, lo cual permite a EEB mejorar su estructura de capital. Por otra parte se realizó una capitalización parcial en CONGAS Perú por USD 750.000, correspondiendo estos recursos con lo planeado inicialmente sobre el aporte de capital con recursos propios. Adicionalmente, se recibieron ingresos por concepto de pago de dividendos y reservas de las empresas participadas del orden de $517.000 millones y se realizaron pagos por dividendos por valor de $308.272 millones. Manteniendo igualmente la línea inicialmente planeada, se cancelaron $140.564 millones de servicio de deuda de 2009, correspondiente a los intereses sobre los bonos emitidos por EEB en el mercado internacional. Así mismo se adquirieron $50.000 millones de créditos de tesorería con banca nacional para cubrir pagos del Patrimonio Autónomo EEB-FiduBogotá descrito anteriormente. A través de este Patrimonio, TGI ha logrado minimizar sus costos para atender su plan de expansión en el gasoducto Cusiana, por cuanto sus pagos a proveedores a través del Patrimonio que ascienden a $181.476 millones se han obtenido a tasas favorables. EEB adquirió el control de Empresa de Energía de Cundinamarca a través de DECSA, al capitalizar esta última en $108.384 millones correspondiente al 51% de la compañía. Estos recursos fueron girados de recursos propios de EEB.

74

Por otra parte se ha venido implementando la modernización de los procesos de la Gerencia de Tesorería en la aprobación y trámite de cuentas por pagar, en donde cada usuario a través de portales puede visualizar la facturación radicada en cada una de las dependencias y así mismo solicitar su autorización para giro, disminuyendo costos implícitos en la operación (papelería, disponibilidad de recursos, tiempo de radicación y menor tiempo de proceso para los usuarios). . En cuanto al portafolio total de inversiones temporales de la Empresa, al finalizar el año 2009 este ascendía a la suma de $391.553 millones de pesos, conformados así: $ 74.893 millones, USD 110.5 millones equivalentes a $225.959 millones de pesos y EUR 7.7 millones equivalentes a $ 15.806 millones de pesos.

7.1.2 RESULTADOS OPERACIONALES Y NO OPERACIONALES

En el año 2009 los ingresos operacionales alcanzaron $92.333 millones con un crecimiento de 1,7% respecto al año anterior, en razón al crecimiento del IPP. Los ingresos operacionales representaron 8.9% del total de los ingresos de la Empresa para 2009. Por otra parte, los costos de operación disminuyeron en un 2,77%, pasando de $40.092 millones en 2008 a $38.983 millones en 2009. Los costos se encuentran dentro de los valores esperados en el presupuesto original, la contribución (FAER) creada como apoyo a la electrificación rural la cual consiste en el pago de un peso ($1.00) por kilovatio transado en bolsa que debe pagar cada transportador, le representa a EEB un costo de $4.960 y la Contribución para el Programa de Normalización de Redes – Prone- en el año 2009, representó un costo de $3.697. La utilidad operacional del año 2009 ascendió a $49.262 millones presentando un crecimiento del 6,05% respecto al año anterior. Los ingresos no operacionales totalizan $949.325, conformados por: ingresos financieros $126.351, (disminuyeron 7.75% respecto a diciembre de 2008); dividendos de compañías participadas por $510.566, (aumentaron 14.5% respecto de 2008) y el método de participación que para 2009 representaron $261.130 millones.

Los ingresos financieros representan 12,13%, los dividendos 49% y el Método de Participación representa el 25,06% de los ingresos de la Empresa. Para el año 2009, se destaca la constitución de la Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca, Empresa que adquirió el control de la Empresa de Energía de Cundinamarca – EEC.

Los gastos no operacionales presentan una disminución de $138.006, es decir un 33,62% respecto a diciembre de 2008, en razón al menor gasto por método de participación patrimonial, el cual paso de $177.042 millones en 2008 a $1.361 millones en 2009.

La provisión para el impuesto de renta pasó de $2.791 millones a $2.928 millones, registrando un aumento de 4,92% con respecto al año anterior. La utilidad neta de EEB presentó un crecimiento de 230% al alcanzar los $723.213 millones en el año 2009, comparado con $219.1115 millones en el 2008.

75

Utilidades de los últimos cinco años:

• Balance General Al cierre de 2009 los activos presentan un aumento de 7.68% con respecto a diciembre de 2008. El total del activo a diciembre de 2009 ascendió a $8.9 billones, de los cuales el 4.16% corresponde al activo corriente; el 9,05% a las cuentas por cobrar a largo plazo; el 3.01%a la propiedad, planta y equipo; el 4.57% a los depósitos entregados en administración; el 33,58% a las inversiones permanentes; el 1.38% a otros activos y el 44.24% a las valorizaciones de inversiones permanentes y activos fijos. Esta variación positiva de $635.682 millones obedece al aumento en el saldo de los depósitos entregados en administración; la constitución de la Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca; la capitalización de CONGAS en Perú y las valorizaciones presentadas en las inversiones permanentes. Por su parte el pasivo total pasó de $2.08 billones en el año 2008 a $2.02 billones, presentando una disminución del 3,02%, debido principalmente al efecto de la revaluación del peso colombiano frente al dólar, lo cual afectó el endeudamiento nominado en dólares que posee la Empresa.

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009

582.492

422.479

869.037

219.115

723.213

RESUMEN DE UTILIDADES AÑO 2005 - 2009

76

Con respecto al patrimonio, éste pasó de $6.2 billones en diciembre de 2008 a $6.9 billones en diciembre de 2009, representando un incremento del 11,27%, por cuanto se constituyó reserva legal por $7.269 millones y $5.921 millones correspondiente a la reserva del artículo 130 del Estatuto Tributario, las valorizaciones de las compañías participadas aumentaron en $294.472millones.

7.1.3 GESTIÓN TRIBUTARIA

La Empresa presentó su declaración de renta por el año gravable 2008, la cual originó un saldo a favor de $11.543 millones, valor reintegrado por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN en agosto de 2009. El impuesto de patrimonio por $9.906 millones correspondiente al año 2009 se cargó contra la cuenta revalorización del patrimonio, de acuerdo a lo contemplado por la Ley 1111 de 2006.

Durante el año 2009 la Empresa inicio la gestión ante el Comité Técnico del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para suscribir un contrato de estabilidad jurídica, basado en su plan de inversiones, específicamente por el proyecto realizado en la interconexión eléctrica con Ecuador.

Indicadores Financieros

7.1.4 BALANCE DEL PORTAFOLIO ACCIONARIO

El crecimiento de la economía colombiana se vio afectado por la crisis financiera internacional, lo cual se reflejó en una moderada tasa de crecimiento de la demanda de energía eléctrica que alcanzó el 1,77% en el 2009, similar al año 2008 (1,6%) Las empresas del portafolio accionario de EEB presentaron un desempeño positivo reflejo de su óptima gestión administrativa, financiera y operacional, que permitió no sólo mantener e incrementar los resultados financieros, sino también apalancar el crecimiento de las empresas con nuevos proyectos de expansión. Esto se logró en un ambiente de bajo crecimiento de la demanda, crisis financiera internacional y de inicio del Fenómeno del Niño. El Gobierno Nacional en febrero de 2009 culminó el proceso de enajenación de sus acciones en las electrificadoras de Cundinamarca (EEC), Santander (ESSA) y Norte de Santander (CENS). EEB y su participada CODENSA crearon la Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca S.A. ESP – DECSA (controlada por la EEB con el 51% de

INDICADORES 2008 2009

Liquidez 2,50 1,64

Rentabilidad del Activo 2,65% 8,16%

Rentabilidad del Patrimonio 3,66% 11,78%

Endeudamiento Financiero 28,02% 18,69%

Endeudamiento Total 25,15% 22,66%

Valor Intrinseco de la Acción $ 72.175 $ 80.309

Utilidad Operacional (MM) $ 46.451 $ 49.262

Utilidad Neta (MM) $ 219.115 $ 723.213

77

las acciones ordinarias), empresa que en asocio con la Gobernación de Cundinamarca adquirió las acciones de la Nación en la EEC (DECSA posee actualmente 82,4% de las acciones de EEC). La Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) aprobó los cargos de distribución para 25 operadores de redes de distribución. Esta entidad definió en el mes de octubre de 2009 los cargos máximos de distribución para Codensa y EEC (resoluciones CREG-100 y CREG-101) que empezaron a regir desde el mes de diciembre. El Gobierno Nacional, mediante Resolución 182306 del Ministerio de Minas y Energía, determinó crear una nueva área de distribución de energía eléctrica llamada Área de Distribución Oriente (ADD ORIENTE) que incluye los sistemas de distribución de Bogotá y los departamentos de Cundinamarca, Arauca, Boyacá y Huila. Está decisión que rige a partir de enero de 2009 implica un incremento en las tarifas que pagan los usuarios de Bogotá D.C. de $12 pesos por kilovatiohora, lo que representa un aumento aproximado del 5% en la factura mensual. Durante el 2009 las empresas del portafolio de EEB continuaron adelantando sus planes de inversión, las cuales garantizan la continuidad y calidad de la prestación de los servicios, aseguran altos niveles de disponibilidad de su infraestructura y permiten mantener la buena percepción ante sus clientes por los servicios prestados. A continuación se presenta un cuadro resumen del valor de las participaciones de EEB:

7.1.4.1 PORTAFOLIO ACCIONARIO CON CONTROL

El portafolio con control presentó unos resultados muy favorables para los intereses del Grupo, resultados que reflejan la meta de incrementar cada año más, los ingresos provenientes de los negocios operacionales. Tanto en Transporte de Gas como en Transmisión de Electricidad, se obtuvieron resultados sobresalientes, permitiéndole al

Dic. 2008 Dic. 2009 Var. %

TGI S.A. ESP 15.958 15.088,7 -5,45% 1.108.055

TRANSCOGAS S.A. ESP 190 149,9 -21,09% 38.231

CONGAS S.A. ESP 706 560,8 -20,54% 8.342

DECSA ESP - 1,1 100,00% 120.691

EMGESA S.A. ESP (Ordinarias) 38.714 39.876,9 3,00% 2.223.467

EMGESA S.A. ESP (Preferenciales) 38.938 40.103,2 2,99% 840.267

CODENSA S.A. ESP (Ordinarias) 23.287 23.821,4 2,29% 1.144.047

CODENSA S.A. ESP (Preferenciales) 23.512 24.025,9 2,19% 480.777

GAS NATURAL 19.133 22.176,0 15,90% 204.665

REP 5.536 5.188,3 -6,27% 149.755

CTM 890 974,5 9,48% 55.472

EMSA 924.633 953.407,0 3,11% 29.580

Empresa Valor intrinseco ($/acción) Valor en libros (

Costo +

Valorizaciones)

78

Grupo consolidar sus negocios operativos, a través de un mejoramiento continuo en los aspectos técnicos, comerciales y financieros. TRANSPORTADORA DE GAS INTERNACIONAL SA ESP- TGI1

TGI es el transportador más importante del país:

Por su ubicación estratégica y el mercado que atiende (Zona Andina), TGI se constituye como el activo de transporte de gas más importante del país.

Tiene ingresos regulados que remuneran la inversión y sus gastos de operación.

Cuenta con la red de transporte más extensa del país (3,529 Kms).

Atiende las áreas del país con mayor población y desarrollo industrial.

Tiene importantes oportunidades en la gestión comercial de capacidad para nuevos mercados.

En el año 2009, TGI S.A. ESP presentó unos resultados muy favorables, siendo superiores a los presupuestados, principalmente por el efecto del escenario macroeconómico de revaluación, el incremento de la generación térmica como resultado del inicio del fenómeno del niño en el segundo semestre del año, así como la gestión operativa, administrativa y financiera que permitieron tener altos niveles de disponibilidad en el sistema de transporte, avanzar de manera importante en las expansiones del mismo y reducir la exposición al riesgo cambiario, entre otros.

Aspectos Operativos

En octubre de 2009 revirtió a TGI el BOMT de los gasoductos de Boyacá y Santander – GBS, con lo cual se asumió la propiedad de los activos y su respectiva operación y mantenimiento en forma directa.

Aspectos Comerciales

El volumen promedio facturado en el año 2009 fue de 479 MPCD, un 7% mayor al año 2008.

El consumo promedio de los tres principales clientes: Ecopetrol, Gas Natural y Gases de Occidente fue de 11%, -5% y -3% respectivamente, en comparación al año 2008.

Los ventas de transporte alcanzaron los $533.852 millones, un 6% superior a lo presupuestado.

Aspectos Financieros

A comienzos de 2009 TGI inició la implementación de la estrategia de coberturas financieras, que a la fecha está por un monto de USD200 millones.

La empresa registró en 2009 una utilidad final antes de impuestos de $271.451 MM, 456% superior a la presupuestada ($-76.315 MM) originado por:

o Mayores ingresos operacionales o Mayores resultados financieros por el efecto de la diferencia en cambio,

causado por la revaluación del peso frente al dólar.

El nivel de EBITDA de la empresa alcanzó los $426.242 MM, un 6.3% superior al presupuestado ($399.518 MM). Alcanzando un margen de EBITDA del 68%.

1 Fuente: Pendiente publicación informe de gestión 2009

79

Al finalizar el 2009 la empresa muestra un saldo en caja de $ 222.695 millones.

Otros Aspectos

En cuanto al plan de expansión de TGI:

El 11 de diciembre la Asamblea de Accionistas autorizó el proyecto de Fusión con la Transportadora Colombiana de gas Transcogas S.A. ESP, mismo que fue radicado en la superintendencia de sociedades antes de finalizar el año para la autorización respectiva.

En el mes de diciembre se cerró con Promigas una transacción por el intercambio de los gasoductos embebidos en la infraestructura de la otra parte. Con lo anterior, la longitud de gasoductos de TGI pasó de 3.702 km a 3.529 km.

En 2009 TGI avanzó de manera importante en los proyectos de ampliación de capacidad desde Cusiana y desde Ballena, que esperan tenerse en operación en Julio de 2010 la Fase I de Cusiana, en Enero de 2011 la Fase II y en junio de 2010 la ampliación desde Ballena.

CONGÁS S.A.C – PERÚ

En 2009 Congás inició activamente el desarrollo del proyecto, luego de haberse firmado, el 06 de marzo, el contrato de Concesión para la prestación del servicio de distribución de gas por red de ductos en el departamento de ICA – Perú. Las participaciones en la concesión son 75% directamente por EEB y 25% a través de TGI S.A. ESP.

Dentro de los aspectos relevantes de avance se destacan:

Conformación del equipo de trabajo y establecimiento de la sede de la compañía.

Definición del trazado de línea y dimensionamiento de la infraestructura.

Inicio de las actividades de ingeniería básica, detallada, gestión de servidumbres y gestión de licenciamientos ambientales.

Avance en la negociación de contratos con los grandes clientes a conectar y de los contratos para el suministro y transporte de gas.

TRANSCOGAS S.A. ESP2

En 2009 Transcogas S.A. ESP no fue ajeno a la recesión económica, sin embargo presentó unos resultados favorables, en general fueron superiores a los del año anterior mostrando una vez más la buena gestión de la compañía desde que EEB entró a ser su accionista mayoritario.

Aspectos Operativos

2 Fuente: Informe de Gestión TCG diciembre de 2009 y Estados Financieros 31 de diciembre de 2009.

80

Durante el año 2009 se ejecutaron las inversiones que se tenían planeadas: City Gate Calle 13 inició operación el 01 de septiembre de 2009 y del sistema Scada se recibió Fase I y II de los equipos Scada a GN, (City Gates Sopó, Zipaquirá y Cota Municipio). Pendiente Fase III (Febrero 07). Se proyecta inicio de instalación de los equipos Scada por parte de TGI a 16 estaciones de medición y 4 City Gates de TRANSCOGAS S.A (Contrato 750063-09), en enero 27.

Aspectos Comerciales

El volumen real transportado de gas en el 2009 por Transcogas alcanzó los 997,9 MM3, un 4,4% menor con relación al año pasado, debido a restricciones de suministro de gas a Industrias y GNV.

Las ventas de transporte alcanzaron los $29.991 millones, registrando un crecimiento del 5,4% con relación al año anterior.

Aspectos Financieros

La empresa registró en 2009 una utilidad final de $ 6,444 MM, un 39,6% menor al resultado alcanzado en el 2008.

El nivel de EBITDA de la empresa alcanzó los $18,209 MM un 11.4% superior al del año 2008, logrando un margen de EBITDA del 59,6%.

Al finalizar el 2009 la empresa muestra un saldo en caja de $ 13.623 millones.

Durante el periodo, se destaca la entrega de dividendos a los accionistas por $4,292 millones.

Otros Aspectos

En Asamblea Extraordinaria del 11 de diciembre de 2009, se aprobó la Fusión por Absorción de TCG por parte de TGI. El 24 de diciembre de 2009 se radicó ante la SSPD la solicitud de fusión. La fusión le permite a Transcogas y TGI desarrollar fuertes sinergias y tiene un alto valor estratégico para el Distrito Capital y para la región central.

EMPRESA DE ENERGIA DE CUNDINAMARCA S.A. E.S.P - EEC Empresa de servicios públicos que centra su estrategia en los negocios de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica, en febrero de 2009 fue adquirido el 82,3% de las acciones de esta a través de un vehículo de inversión llamado Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca S.A. ESP. (DECSA ESP) compuesta en un 51% por el Grupo EEB y en un 49% por Codensa. EEC va en camino a la generación de buenos resultados financieros esto por una mejoría en la gestión operacional y en la reducción de la morosidad. Aspectos Operativos La empresa ha estado en el proceso de reducción de pérdidas de energía, ubicándose en 14.74%, cifra inferior en 0.44% a la registrada el año anterior (15.18%).

81

La demanda de energía de EEC creció el 4.33% cifra superior al incremento de la demanda nacional (1.44%).

EEC adelantó inversiones durante el 2009 por $16,382 millones orientadas mejorar la calidad del servicio, controlar las pérdidas y controles ambientales. Igualmente se adelantaron inversiones en los sistemas técnicos de la empresa.

Durante el año EEC tuvo incrementos en los indicadores de calidad de servicio reflejados en el comportamiento de sus indicadores de frecuencia de las interrupciones (FES) y duración (DES), este comportamiento se explica básicamente por el trabajo que EEC viene realizando para el mejoramiento de la gestión y reporte de información. Esto hace que se estén reportando con mayor efectividad todas las incidencias que se presentan en el sistema de distribución, mostrando un indicador superior pero mejorando en la calidad debido a que antes no se reportaba de manera adecuada.

Aspectos Comerciales En el año 2009 EEC conectó 8.470 nuevos clientes, alcanzando de esta forma un total de clientes de 234.557.

15,18%

14,74%

14,40%

14,60%

14,80%

15,00%

15,20%

15,40%

2008 2009

EVOLUCION DEL ÍNDICE DE PÉRDIDAS

Perdidas

4.554 4.568 4.254

3.917 3.728 3.785 4.113 4.267

4.653 4.951 4.951

5.424

3.255 3.331 2.932 2.745 2.615 2.501

3.172 3.229 3.546 3.792 3.792

4.141

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

ene-

09

feb

-09

mar

-09

abr-

09

may

-09

jun

-09

jul-

09

ago

-09

sep

-09

oct

-09

no

v-0

9

dic

-09

TAM FES (veces)

TAM DES (horas)

82

Los ingresos por ventas de energía fueron de $258.758 millones un 20.9% superiores a las del año 2008. Es necesario mencionar que hubo un aumento en facturación por normalización y reducción de pérdidas. Aspectos Financieros La utilidad neta final alcanzó los $30.521 millones, 460% superior a la del 2008. Lo anterior como consecuencia de un mejor manejo de las compras de energía. El EBITDA alcanzó los $28.934 millones, 137.9% superior al del 2008 debido a un incremento en las ventas por efecto de la recuperación de energía y mejoras en el proceso de facturación, además de la gestión de cobertura en compra de energía a precios más competitivos.

Los dividendos de EEC del año 2009 corresponden a $13.472 Millones que serán pagados en el año 2010, correspondientes para EEB $5.654 Millones. Otros indicadores

2008 2009

Margen EBITDA 6% 11%

Rentabilidad Operacional del Activo (%) 2,62% 6,63%

ROE (Utilidad Neta/Patrimonio) 1,56% 11,01%

226.087

234.557

220.000

225.000

230.000

235.000

240.000

2008 2009

EVOLUCIÓN DEL NUMERO DE CLIENTES

# Clientes

5.448

30.521

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (millones de $)

2008

2009

83

Otros Aspectos Se realizaron avances importantes como: la reducción de personal pasando de 393 a 242 empleados, se hicieron ahorros importantes en la compra de equipos gracias a las sinergias con el grupo Endesa, se mejoró la gestión comercial y técnica de la empresa a través del contrato de asistencia técnica con Codensa, la liquidación de los convenios con IPSE, la aprobación de nuevos cargos de distribución y la salida del mercado regulado en Bogotá.

7.1.4.2 PORTAFOLIO ACCIONARIO SIN CONTROL

Las empresas del portafolio sin control accionario, EMGESA, CODENSA, GAS NATURAL, EMSA, REP y CTM registraron un desempeño satisfactorio en la prestación de los servicios, en la conservación de su infraestructura y en la mayor eficiencia de su gestión, registrando durante el 2009 unos resultados financieros muy favorables, a pesar de las condiciones críticas presentadas por el Fenómeno del Niño. Las Empresas continuaron ejecutando planes y proyectos de Responsabilidad Social Corporativa en el área de influencia de sus actividades, aportando al desarrollo del país y de la comunidad donde prestan su servicio.

EMGESA S:A ESP Emgesa en 2009 obtuvo una utilidad neta histórica de $538.424 millones gracias a la excelente gestión administrativa, operativa y financiera de la empresa. A pesar de los efectos del Fenómeno del Niño se mantuvo como una de las empresas líderes del segmento de generación de energía en Colombia, con una participación de mercado del 22,6%. Aspectos Operativos

La generación alcanzó en 2009 los 12,674 GWh, menor en 1.8% al año anterior (12,905 GWh), debido a una reducción del 5.7% en la generación hidráulica (11,700 Gwh) como consecuencia de la menor hidrología durante el segundo semestre del año por efecto del fenómeno del niño. La menor generación hidráulica fue compensada con un incremento del 93.7% en la generación térmica de la empresa que finalizó en 974 Gwh.

El indicador de disponibilidad de plantas fue de 87.97% reduciéndose respecto al alcanzado en 2008 (88.10%). El indicador se vio afectado por al reconversión de la Central Cartagena, los procesos de mantenimiento de la Central Termozipa y la indisponibilidad de la unidad 2 de la Central Betania en el primer trimestre del año.

84

Emgesa realizó inversiones por $76,666 millones en 2009, superiores en 8.8% al año anterior ($70,478 millones). Las inversiones se concentraron en el mantenimiento de la Central Termozipa y la reconversión de la Central Cartagena. Igualmente se incluyen $11,911 millones relacionadas con el proyecto hidroeléctrico EL Quimbo.

Dentro del plano ambiental, Emgesa mantuvo la Certificación para los Sistemas de Gestión Ambiental bajo la norma ISO 14001 y en Seguridad y Salud Ocupacional bajo la norma OHSAS 18001.

Aspectos Comerciales

Las ventas de energía alcanzaron los 16,806 GWh, superiores en 2.7% al año anterior (16,368 GWh).

La participación de Emgesa en generación fue de 22.6 % (22.7% en el 2008) y del 20.6% de las ventas en el mercado nacional (20.4% en el 2007).

Aspectos Financieros

El EBITDA de Emgesa en 2009 fue de $1,115,568 millones, superior en 19.1% al 2008 ($936,385millones) debido al crecimiento en los ingresos operacionales por efecto de los mayores precios de la energía. El margen de EBITDA fue de 48.7% inferior en 2.6 puntos porcentuales al año anterior (51.3%) por el incremento en los costos variables 34.6% debido al mayor consumo de combustibles para generación térmica (95.9%) y a las mayores compras de energía para atender los contratos (33.4%).

El resultado neto de la empresa alcanzó los $538,424 millones, superior en 18.5% al año 2008 ($454,310 millones) debido al comportamiento favorable del resultado operativo, los mayores ingresos financieros por mayor disponibilidad de caja y menores gastos financieros por la reducción en las tasas de financiamiento.

Los bonos de EMGESA mantuvieron la calificación AAA. Durante el año 2009 la empresa realizó dos nuevas emisiones de bonos en los meses de febrero y julio por $265.000 millones y $400.000 millones respectivamente, los cuales fueron sobredemandados por el mercado.

153.297130.027

90.017 109.259

127.866193.969

243.539251.149

283.633

405.307454.310

538.424

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (millones de $)

85

Emgesa desde el año 1999 ha entregado el siguiente flujo de recursos (dividendos y reducciones de capital, cifras en millones de pesos) a la EEB:

EMGESA 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Total

Recibido

*

298,299

33,329

73,490

*

119,804

62,605

92,920

*

321,592

**

48,490

275,082

247,498

213,250

(*) Incluye reducciones de capital y repartición de reservas (**) Quedo pendiente de cancelar dividendos por $ 70.474 millones. Otros indicadores La optimización de la estructura financiera de EMGESA y los mayores resultados netos permitieron mejorar la rentabilidad del patrimonio que en 2009 alcanzó los 9.96%. A continuación se presenta la evolución de algunos indicadores financieros de la empresa:

Otros Aspectos

El Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial mediante Resolución No. 899 del 15 de mayo de 2009 otorgó a Emgesa la Licencia Ambiental del proyecto hidrológico El Quimbo.

La Asamblea de Accionistas de EMGESA realizada el 29 de julio de 2009 aprobó la reducción de capital con efectivo reembolso de aportes por valor de $444,778 millones; se espera que el pago de dicha reducción se realice en el primer trimestre de 2010 previo cumplimiento de los trámites legales.

CODENSA S.A. E.S.P CODENSA continuó con sus buenos resultados financieros por su adecuado desempeño en la gestión operacional la cual se vio influenciada positivamente por el atraso en la entrada en vigencia de los nuevos cargos de distribución, de igual manera

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Margen EBITDA 60.3% 49.1% 52.7% 53.8% 56.8% 56.4% 56.7% 50.1% 51.3% 48.7%

ROE (Utilidad

Neta/Patrimonio) 2.27% 2.66% 3.34% 4.50% 5.39% 5.34% 5.79% 7.18% 7.87% 9.96%

Valor Intrínseco

($/acción) 26,472 27,957 26,213 29,416 31,096 30,722 32,025 37,913 38,746 39,909

86

se logró la venta de la cartera de Codensa Hogar y la firma de un contrato de colaboración con Colpatria eliminando los riesgos asociados al negocio de financiación. Aspectos Operativos Como consecuencia de la caída de la demanda del sector productivo las pérdidas de energía aumentaron levemente ubicándose en el 8.13%, 0.07 puntos porcentuales superior a la del año 2008.

La demanda de energía de Codensa creció el 0,56% cifra inferior al incremento de la demanda nacional (1.78%), como consecuencia de la situación económica del país durante el año que afecto principalmente el área atendida por Codensa.

La cobertura del servicio de energía eléctrica es del 100% en la ciudad de Bogotá.

Codensa adelantó inversiones durante el 2009 por $279,649 millones orientadas a expandir el sistema eléctrico, mejorar la calidad del servicio y controlar las pérdidas garantizando de esta forma la atención futura de la demanda. Igualmente se adelantaron inversiones en los sistemas técnicos y comerciales de la empresa.

Durante el año CODENSA mantuvo unos adecuados indicadores de calidad de servicio reflejados en el comportamiento de sus indicadores de frecuencia de las interrupciones (FES) y duración (DES), los cuales se redujeron en 20% y 13% respectivamente con relación a los registrados en el año anterior.

22,50%

19,40%

14,40%

10,45%11,83%

10,34% 10,24% 9,68% 9,44% 8,90% 8,72% 8,08% 8,13%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCION DEL ÍNDICE DE PÉRDIDAS

87

Aspectos Comerciales En el año 2009 CODENSA conectó 75.671 nuevos clientes, alcanzando de esta forma un total de clientes de 2.360.526

Las ventas de energía alcanzaron los 7.432 GWh un 1.7% superior a las del año 2008. De esta manera los ingresos por ventas fueron de $2.138.245 millones un 14.5% superiores a las del año 2008. Los peajes a otros comercializadores ascendieron a $204.892 millones un 0.2% superiores a los del año 2008. Aspectos Financieros La utilidad neta final alcanzó los $507.408 millones, 16.7% superior a la del 2008. Lo anterior como consecuencia de un resultado operacional superior en un 4.5% al del año anterior y la obtención de ingresos extraordinarios por la venta de Codensa Hogar El EBITDA alcanzó los $1.072.457 millones, 4.57% superior al del 2008 debido a unos mayores ingresos por venta de energía por el atraso en la entrada en vigencia de los nuevos cargos de distribución.

2500

3500

4500

5500

6500

7500

8500

9500

2500

3500

4500

5500

6500

7500

8500

en

e-0

8

feb

-08

mar-

08

ab

r-0

8

may-0

8

jun

-08

jul-

08

ag

o-0

8

sep

-08

oct-

08

no

v-0

8

dic

-08

Ene

-09

Feb

-09

Mar-

09

Ab

r-0

9

May-0

9

Jun

-09

Jul-

09

Ago

-09

Sep

-09

oct-

09

no

v-0

9

dic

-09

Ho

ras

Veces

TAM FES TAM DES

1.628.111

1.756.203 1.802.049 1.850.489 1.910.737 1.972.0162.014.672 2.072.865

2.138.4972.208.559 2.284.855

2.360.526

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DEL NUMERO DE CLIENTES

88

Dentro del plan de financiación adelantado por Codensa, La Asamblea de accionistas de la compañía aprobó un programa de colocación de bonos ordinarios en el mercado colombiano hasta por $600.000 millones y un plazo máximo de tres años para realizar la operación. La compañía piensa usar estos recursos para refinanciar vencimientos de deuda de los próximos 5 años

Codensa desde el año 1999 ha entregado el siguiente flujo de dividendos y reducciones de capital a EEB: Millones de $

Codensa 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Total

Recibido

*

490,375

94,346

24,284

*

332,612

66,811

71,203

*

586.423

**

233.324

***

340.444

196.753

226.254

(* ) Incluye Reducciones de Capital (**) Quedo pendiente de cancelar por dividendos $93.663 millones que se cancelaron en 2007 (***) Incluye $56,424 millones correspondientes a distribución de reservas. Otros indicadores

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Margen EBITDA 26.2% 28.5% 28.4% 29.7% 35.7% 37.8% 40.1% 42.6% 42.6% 40.1%

ROE (Utilidad Neta/Patrimonio)

3.7% 2.7% 3.7% 4.1% 6.1%

8.1%

11.8%

12.5%

14.1%

16.1%

Valor intrínseco $/acción

18,659 20,486 26,885 28,434 30,707 25.486 24.054 23.005 23.321 23.852

Otros aspectos

La Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) aprobó los cargos máximos de distribución para Codensa que regirán para los próximos cinco años. Los nuevos cargos empezaron a regir a partir de diciembre de 2009.

65.315124.915 118.593 98.532

137.926 147.984

232.658274.733

376.117 378.566434.789

507.408

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (millones de $)

89

Codensa acordó con el Banco Colpatria la venta de la totalidad de la cartera de su línea “Crédito Fácil Codensa” y un nuevo modelo para la gestión de nuevos créditos. El acuerdo le permite a la compañía eliminar la exposición al riesgo de crédito sin dejar de participar en el negocio. La compañía recibió $546.782 millones dentro de los cuales está incluida la cartea, una prima por el negocio futuro y la venta de bienes inmuebles del negocio.

GAS NATURAL S.A. ESP En el 2009 Gas Natural continúo registrando un buen desempeño financiero soportado en su gestión operativa que se alcanza por los menores gastos operativos y un mayor margen de ventas de gas (a pesar de los menores niveles de ventas de gas registrado durante el año) y en un resultado no operacional positivo debido a los mayores ingresos por método de participación y rendimientos financieros. Aspectos Operativos

Durante el año los indicadores de gestión de calidad del servicio (atención de reclamos, entrega de facturas y continuidad del servicio entre otros) registraron un buen comportamiento, manteniéndose por debajo de las metas propuestas y permitiendo a la empresa contar con una buena imagen por la calidad y oportunidad en la prestación del servicio.

La empresa continuó adelantando inversiones en la construcción de redes de distribución las cuales incrementaron su longitud en 151 kilómetros, alcanzando en el 2009 un total de inversiones de $31.304 millones.

Aspectos Comerciales

El comportamiento en la gestión comercial de la compañía continuó registrando buenos logros:

Se conectaron 79.496 nuevos clientes Se alcanzó un total de clientes atendidos de 1.616.530 representando un

incremento del 5.1% con relación al año 2008.

90

En el 2009 el nivel de ventas de gas alcanzó los 1.297 millones de metros cúbicos,

equivalentes a un 7.8% menos que el año 2008.

Los ingresos por ventas de gas fueron de $920.284 millones, 7.8% por encima de los alcanzados en el 2008.

En el año se convirtieron 6.563 vehículos para un total de vehículos que funcionan a gas en la ciudad de 102.352.

Durante el año se pusieron en funcionamiento 20 estaciones de servicio, para un total de 147 en operación.

El volumen total de ventas de GNV en el 2009 alcanzó los 238.9 millones de metros cúbicos un 2.9% inferior a las ventas del 2008. Las menores ventas se registran tanto en estaciones propias como de terceros, originado por restricción de suministro, desaceleración económica y ampliación en horario de la restricción de vehículos.

Aspectos Financieros El resultado financiero de Gas Natural SA ESP durante el año 2009 se origina en:

El resultado operativo (menores gastos operativos, mayor margen de ventas de gas y otros ingresos de gestión) alcanzó los $345.249 millones, cifra superior en 21.2 % a la lograda en el 2008.

El resultado no operacional también fue favorable originado por mayores ingresos financieros, obtenidos de la aplicación del método de participación de Gasoriente y Gas Natural Cundiboyacense, intereses por financiación a clientes y rendimientos financieros provenientes de disponible. El resultado no operacional alcanzó los $39.435 millones.

El nivel de EBITDA de la empresa alcanzó los $381.519 millones, cifra superior en el 20.2 % de la registrada en el 2008.

59

3.3

14

69

9.4

19

80

1.3

96

90

8.9

95

1.0

17

.161

1.1

17

.991

1.2

12

.542

1.2

99

.796

1.3

72

.036

1.4

53

.499

1.5

38

.193

1.6

16

.530

0

400.000

800.000

1.200.000

1.600.000

2.000.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DEL NUMERO DE CLIENTES

91

De esta forma, se alcanzó una utilidad neta final de $271.435 millones, superior en el 8.6% a la lograda en el 2008.

La empresa ha registrado una evolución positiva en el nivel de recursos entregados a sus accionistas. En el cuadro siguiente se muestra el flujo de recursos recibidos por EEB (incluye dividendos y reducciones de capital):

Millones de $

2001

2002

2003

2004

2005*/

2006

2007

2008

2009

Dividendos Recibidos EEB

3.036

3.570

6.447

10.792

48,764

33.715

39.368

48.098

62.841

*/ Incluye $27.687 millones de reducción de capital.

Otros indicadores La evolución de algunos indicadores de Gas Natural es la siguiente:

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Margen de EBITDA (%) 29.6 24.8 25.1 26.8 32.4 36.4 36.1 36.6

33.2

36.9

ROE (UN/Patrimonio Promedio)

6.7% 6.2% 7.9% 8.2% 16.5% 21.0% 26.5 30.8 37.0

35.5

Valor Intrínseco ($/acción)

9.977 11.231 12.599 14.066 16.205 15.193 16.207 17.414 19.160

22.236

-18.506

5.53021.215 24.159

34.782 40.270

91.527

122.701

153.580

191.111

250.023271.435

-50.000

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (millones de $)

92

RED DE ENERGÍA DEL PERÚ S.A. Red de Energía del Perú continuó mostrando en el año 2009 un desempeño satisfactorio, reflejado en sus resultados financieros y operativos, obteniendo una disponibilidad de sus equipos de transmisión que superan las metas establecidas y cumpliendo sus compromisos de ampliación del sistema. Aspectos Operativos

A nivel operativo, las líneas de transmisión y los transformadores de 220 kV de la concesión presentaron una disponibilidad superior al 99%. Durante el 2009 se realizaron un nivel importante de mantenimientos programados y se tuvo un ciclo de altas descargas atmosféricas.

Equipo

Nivel de

Tensión

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Disponibilidad %

Disponibilidad %

Disponibilidad %

Disponibilidad %

Disponibilidad %

Disponibilidad %

Disponibilidad %

Líneas 220 kV 98.90% 98.33% 98.62% 99.81% 99.13% 99.37% 99.33%

220 kV sin mant

99.97%

99.98%

99.98%

99.98%

99.89%

99.96%

99.97%

138 kV 99.60% 99.57% 99.71% 99.65% 99.65% 99.77% 99.67%

Transformadores 220 kV 99.31% 99.60% 99.31% 99.7% 99.60% 99.73%

220 kV sin mant

99.99%

99.98%

99.95%

99.99%

99.96%

99.99%

99.99%

138 kV 99.57% 99.89% 99.81% 99.90% 99.77% 99.82% 99.82%

Comp. Reactiva 99.45% 99.19% 99.36% 99.60% 99.38% 97.77% 99.69%

Durante el 2009, REP adelantó inversiones que alcanzaron los USD 16.7 millones las cuales estuvieron orientadas al reemplazo de equipos de patio que permiten mantener la continuidad y seguridad del suministro eléctrico, la protección de las líneas de transmisión contra la corrosión y a las inversiones en las ampliaciones de la concesión negociadas con el gobierno peruano.

Dentro de la ejecución de los proyectos de Ampliación que ha venido firmando con el Gobierno Peruano, durante 2009 entraron en operación dos proyectos; La

93

ampliación de la transformación de las subestaciones Marcona y Juliaca y la ampliación relacionada con el proyecto de Compensación Capacitiva en la zona de Lima. Igualmente se logro negociar dos nuevas ampliaciones:

o La ampliación de 5 subestaciones. Quencoro, Azángaro, Trujillo Norte, Puira Oeste y Tingo María con una inversión aproximada de USD 38.9 millones

o La ampliación a segunda terna de la línea 220kV Piura –Chiclayo con una inversión estimada de USD 21.2 millones

Aspectos Comerciales

En el 2009 REP aumentó sus ingresos relacionados por la Remuneración Anual originados por la actualización de ingresos provenientes de la Ampliación 3 y 4.

La empresa continuó con sus servicios de operación, mantenimiento y servicios técnicos especializados, los cuales están relacionados con los nuevos servicios a los clientes Aruntani, Duke Energy Egenor, Egasa y el servicio de Gerenciamiento prestado al Consorcio Transmantaro.

Aspectos Financieros Como consecuencia de la aplicación de las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) en Red de Energía del Perú el resultado financiero se vio afectado por el registro de provisiones por reemplazos y mantenimientos durante el periodo de vigencia del contrato de concesión.

Un Resultado Operacional que alcanzó los USD 27.7 millones, cifra superior a la lograda en el 2008, debido a unos mayores ingresos operacionales conformados por los ingresos de la Concesión original (mayor ingreso por la Liquidación anual) y los ingresos por las Ampliaciones 1, 2, 3 y 4, aunque los costos y gastos de operación estuvieron por encima de los alcanzados el año anterior (6.7%) especialmente por los gastos de personal (ajustes salariales por convención colectiva y política salarial) y las mayores actividades de mantenimiento y reparación de LT y SE y honorarios profesionales. Igualmente las provisiones y amortizaciones crecieron un 48.8% como consecuencia de la aplicación de las Normas Internacionales de Contabilidad. Un Resultado No Operacional que llegó a los - USD 8.6 millones cifra superior en 9.4% a la registrada en el 2008, debido a los menores intereses sobre depósitos y a los mayores gastos financieros ,originados en la actualización del valor presente de la provisión para mantenimientos y reemplazos de la infraestructura y al mayor pago de intereses.

La empresa alcanzó un EBITDA de USD 58.4 millones, 28.23% superior al del 2008.

De esta forma, la empresa llegó a una Utilidad Neta Final de USD 12,9 millones, inferior en 28.7% a la registrada en el 2008 afectada contablemente por las provisiones y amortizaciones efecto de aplicar las NIC.

94

En el cuadro siguiente se muestra el flujo de recursos recibidos por la EEB.

Otros indicadores REP obtuvo los siguientes indicadores financieros:

*/ Periodo Septiembre a diciembre de 2002

CONSORCIO TRANSMANTARO S.A. CTM finalizó el año 2009 con un crecimiento del 26,6% en la utilidad neta (USD 12,2 millones) frente al año 2008 (USD 9,7 millones), gracias a los mayores ingresos por efectos de ajuste tarifario y por la entrada en operación del Proyecto Platanal-Chilca en el mes de octubre. La empresa continuó con su proceso de expansión: firmó la Adenda No. 8 al contrato de concesión para la ampliación de la capacidad de transmisión de la línea de transmisión (L.T.) Mantaro – Socabaya, resultó adjudicataria de los concursos internacionales para la construcción de las L.T. Independecia-ICA y Zapallal-Trujillo, y

5,2

11,7

18,4

11,47 10,90

16,7018,20

12,98

0,0

20,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (Mill de USD)

REP 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Total Recibido Millones de $

0

0

0

20.857

0

12.577

0

0

Indicador 2002* 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EBITDA (Mill USD)

11.2 38.9 41.2 39.0 40.0 47.4 49.3 58.4

Margen de EBITDA

56% 66% 67.2% 66.8% 63.0% 67.1% 63.9% 66.9%

ROE (%)(Utilidad Neta/Patrimonio)

4,65% 9,24% 12.6% 7.8 6.9 10.4% 10,2% 7.8%

95

firmó contratos de servicios de transmisión con la empresa minera Miski Mayo y la generadora Duke Energy Egenor (proyecto las Flores). Aspectos Operativos El nivel de disponibilidad de la red de CTM alcanzó en el 2009 el 99.64% superior a la meta del año (99.06%), el indicador fue mayor a la disponibilidad del año 2008 (99.42%). Aspectos Financieros CTM registró en 2009 un EBITDA de USD 26,4 millones, superior en 6,8% al año 2008 (USD 24,7 millones), sin embargo el Margen EBITDA se redujo del 88,4% al 86,6%, debido a un incremento en los costos y gastos operacionales del 25,7%, por los nuevos proyectos en desarrollo. El resultado no operacional de la empresa fue de –USD 2,01 millones, superior al año 2008 (- USD 4,7 millones) por el efecto de la aplicación de la Norma NIC 17 que contabiliza los ingresos generados por el proyecto Platanal – Chilca como ingresos financieros; además los gastos financieros se redujeron un 17,7% debido a la reducción en las tasas de financiamiento. El resultado final de la empresa fue USD $12,2 millones, superior en 26,6% al año 2008 (USD 9,7 millones).

Otros indicadores financieros CTM desde la vinculación de EEB e ISA como accionistas ha obtenido los siguientes indicadores financieros:

6,6 7,2

10,1 9,7

12,2

0

5

10

15

2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (Mill de USD)

Indicador 2007 2008 2009

EBITDA (Mill USD) 23,9 24,7 26,4

Margen de EBITDA 85,2% 88,4% 86,6%

ROE (%)(Utilidad Neta/Patrimonio) 27,4% 20,7% 27,6%

96

Proyectos de Expansión

EEB e ISA resultaron adjudicatarias de los proyectos de Concesión Independecia-ICA (LT de 55kms a 200 kV) y Zapallal-Trujillo (LT de 543 kms a 500 kV), las empresas designaron a CTM como la Sociedad Concesionaria de los proyectos.

CTM firmó en el mes de marzo el contrato por servicios de transmisión con la empresa minera Miski Mayo para la implementación de la S.E. Laguna La Niña y la L.T. a 138 kV Laguna La Niña – Bayovar.

La empresa firmó con la empresa generadora Duke Energy Enegor el contrato para la construcción y operación de una Celda en 220 kV en la S.E. Chilca Nueva.

Finalmente, es importante resaltar que EEB e ISA acordaron capitalizar a CTM por USD 85 millones con el fin de financiar los proyectos de expansión de la empresa.

ELECTRIFICADORA DEL META S.A. ESP- EMSA

La Electrificadora del Meta mantuvo durante el 2009 su comportamiento financiero favorable, originado en el crecimiento de la demanda.

Aspectos Operativos

El indicador de pérdidas comerciales de Emsa a noviembre de 2009 disminuyó, ubicándose en 19.04% presentando una reducción de 1.75% frente a indicador de diciembre de 2008. Por su parte el indicador de pérdidas de distribución alcanzó los 13.68% registrando una reducción de 1.32% frente al indicador de diciembre de 2008.

*/ Información a noviembre de 2009

Aspectos Comerciales

A diciembre de 2009 Emsa finalizó con 203.357 clientes, incrementándose en 5% con respecto al mes de diciembre de 2008. El sector residencial participa con el 87.9% del total de los clientes (178.770).

22,5%20,9%

24,1%

31,4% 32,3%31,5%

28,6%

24,1%22,8%20,3%

22,9%20,8%

19,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCION DEL ÍNDICE DE PÉRDIDAS DE DISTRIBUCION

97

Las ventas de energía alcanzaron los 592.7 GWh un 8.4% superior a las del año 2008. De esta manera los ingresos por ventas fueron de $179.556 millones un 24.4% superiores a los del año anterior.

Las inversiones totales incluyendo los nuevos negocios alcanzaron los $28.461 millones, las cuales se orientaron especialmente a los proyectos de compra de transformadores y materiales eléctricos, SE Suria, construcción de red trenzada y los proyectos de ampliación de redes relacionadas con nuevos negocios.

Aspectos Financieros

La empresa registró en el 2009 un resultado operativo de $29.679 millones, mostrando un incremento del 9.5% frente a la alcanzada en diciembre de 2008, lo cual se originó por los mayores ingresos por venta de energía, a pesar del incremento en los costos de las compras de energía y los mayores gastos de operación.

El resultado No operativo alcanzó en el 2009 los -$410 millones cifra inferior a la registrada en el 2008 cuando se obtuvo $2.281 millones, lo cual se origina por el aumento de los gastos financieros debido a la nueva deuda financiera asumida por la compañía.

La Utilidad Final en el 2009 en EMSA llegó a los $21.130 millones, cifra 0.7% superior a la alcanzada en el 2008.

EMSA obtuvo un EBITDA de $37.696 millones, 9.2% superior al registrado en el 2008. El margen de EBITDA de la empresa fue de 18.47%.

114.707 119.838 127.235 132.838 139.328 146.295155.540

163.899 173.263180.553

193.752203.357

0

210.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DEL NUMERO DE CLIENTES

98

EEB en 2009 recibió $ 3.549 millones, correspondientes al 50% de las utilidades del año 2008 ($1.532 millones) y a reservas ($2.017 millones).

Indicador 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

ROE (%) (Utilidad Neta/Patrimonio

2.27%

0.67%

(0,78%)

0.69%

2.63%

6.36

6.59%

11.3%

13.5%

12.9%

9.312

-715 2.483 2.305 -867

576

3.428

9.197 9.378

20.139 20.981 21.130

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD FINAL (millones de $)

99

7.2 Transmisión de energía

Expansión y Conexión Al Stn

Dentro del objetivo estratégico de desarrollar nuevos negocios que generen valor y permitan retribuir adecuadamente recursos a los accionistas, la EEB concentró sus esfuerzos en la consolidación de negocios de transporte de energía en Colombia y en el exterior destacando las siguientes gestiones:

Dentro del Plan de Expansión de Referencia de Generación Transmisión 2008-2022, adoptado por el Ministerio de Minas y Energía mediante Resolución 18-2149 de 2007. La UPME definió abrir en 2009 las convocatoria UPME-01-2008 y UPME-02-2008, cuyo objeto respectivamente están asociados a las obras de la Conexión de Bogotá a 500kV y la conexión de la subestación El Bosque en Cartagena, Sin embargo sólo esta última convocatoria UPME-02-2008 Subestación el Bosque (Cartagena) fue desarrollada en el 2009 y la cual fue adjudicada a ISA, mientras que la convocatoria de Bogotá 500kV apenas fue abierta en diciembre de 2009 para hacer la entrega de ofertas y adjudicación en marzo de 2010. La conexión Bogotá a 500 kV tiene por objeto el diseño, adquisición de los suministros, construcción, operación y mantenimiento de las siguientes obras:

- Subestación Nueva Esperanza 500 kV, ubicada en el Sur de la ciudad de Bogotá, incluyendo 450 MVA de transformación 500/230 kV

- Circuito a 500 kV Bacatá-Nueva Esperanza de aproximadamente 40 km. - Circuito a 230 kV Nueva Esperanza-Guavio de aproximadamente 140 km. - Reconfiguración del circuito a 230 kV Tunal-Reforma en Tunal-Nueva

Esperanza y Nueva Esperanza-Reforma. - Reconfiguración del circuito Tunal-Circo 230 kV en Tunal-Nueva Esperanza

y Nueva Esperanza-Circo - Ampliación de una bahía de línea a 500 kV en la subestación Bacatá - Ampliación de una bahía de línea a 230 kV en la subestación Guavio

Se adelantaron las siguientes actividades con el fin de preparar la oferta: Prediseño de líneas de transmisión Bacatá-Nueva Esperanza a 500 kV, Guavio-Nueva Esperanza a 230 kV y Conexiones a 230 kV Paraíso-Circo y Paraíso-San Mateo a la S/E Nueva Esperanza, solicitudes de ofertas en firme para suministros de líneas de transmisión, Diagnóstico Ambiental de Alternativas (DAA) y presupuesto ambiental, prediseño eléctrico y de obras civiles de la subestación Nueva Esperanza 500 kV y la bahías de línea en Bacatá y Guavio, valoración de las servidumbres incluyendo viviendas a reubicar y pago de daños. Se encuentra seleccionada la banca de inversión que acompañará el proceso de valoración para la presentación de ofertas, cuyo inicio de sus actividades está programado para la tercera semana de enero de 2010.

100

7.2.1 SERVICIO CONSTANTE, CONFIABLE Y SEGURO:

Con base en los indicadores de calidad definidos para la actividad de transmisión por la CREG, el indicador de disponibilidad del sistema de transmisión de la EEB es medido como el promedio ponderado de la disponibilidad de los activos de líneas y subestaciones. El factor de ponderación es el ingreso de los activos y la disponibilidad se calcula semanalmente como el porcentaje del tiempo en que estuvo disponible el activo en las 52 semanas anteriores. La disponibilidad del sistema de transmisión a 31 de diciembre de 2009 fue del 99.93%, muy superior a las metas fijadas por la CREG que darían un índice de 99.73%.

101

7.3 Salud y Seguridad Industrial:

7.3.1 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Como parte integral de la estructura de gobierno, principios éticos, políticas, valores, normas y directrices empresariales que orientan todas las actuaciones del Grupo EEB en su conjunto, establecidas en el Código de Buen Gobierno, en especial en la parte correspondiente al control interno, la Empresa cuenta con un adecuado sistema de gestión de riesgos, el cual consiste en un proceso diseñado para establecer estrategias, identificar potenciales eventos que puedan afectarla y gestionar los riesgos de acuerdo con el interés por los mismos, suministrando seguridad razonable sobre el logro de sus objetivos. En el 2009 la Dirección de Control Interno desarrolló una serie de actividades en EEB, TGI y Transcogas, las cuales tuvieron como objetivo:

Fortalecer el sistema y cultura de gestión de riesgos en las empresas del Grupo Energía de Bogotá, a nivel de procesos, a través de jornadas de capacitación y talleres de identificación y valoración de Riesgos, dirigidos a empleados del Grupo EEB.

Realizar la identificación y valoración de riesgos a nivel de las perspectivas de procesos internos y aprendizaje del Balance Score Card del Grupo.

Cerrar brechas de conocimiento en materia de gestión de riesgos. Capacitar en gestión de riesgos a un total de 100 empleados pertenecientes a

diferentes niveles organizacionales del Grupo. Reforzar habilidades para la identificación y valoración de riesgos a través de

los talleres o mesas de trabajo.

7.3.2 POLÍTICA INTEGRAL DE SEGURIDAD DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO ENERGÍA DE BOGOTÁ

La Política Integral de Seguridad de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá se sustenta en cuatro pilares fundamentales: Seguridad en el Direccionamiento Estratégico, Seguridad de los Recursos, Aseguramiento en los Procesos y Seguridad en la Gestión del Riesgo. Consolidar la cultura de seguridad de los colaboradores de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá, fundamentada en la creación de una consciencia de autoprotección. Los asesores de seguridad de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá, dentro del cumplimiento de sus obligaciones y, en caso de que la situación lo amerite, informarán a las Fuerzas Armadas las salidas a campo de los colaboradores del Grupo, de manera especial en sitios de alteración del orden público. Aseguramiento en los Procesos La Política Integral de Seguridad de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá busca:

- Garantizar que el deber ser de todos los procesos esté contenido en los manuales.

- Garantizar que todos los colaboradores que trabajan para las Empresas del Grupo Energía de Bogotá conocen las políticas, principios, manuales y

102

procedimientos. De tal manera que practican la cultura de autoprotección identificando los riesgos inherentes a la función que realizan, sus responsabilidades frente a los mismos y cómo manejarlos, controlarlos, o mitigarlos.

Por lo anterior, la Política Integral de Seguridad establece protocolos preventivos con el objeto de controlar, mitigar y manejar los escenarios de crisis:

Recomendaciones Preventivas de Seguridad Las Empresas del Grupo Energía de Bogotá en el marco de la Política Integral de Seguridad socializarán mediante circulares, recomendaciones preventivas en materia de seguridad con el propósito de informar a los colaboradores los riesgos a los que están expuestos en el espacio público y en las oficinas, cómo identificarlos y manejarlos.

Protocolo Preventivo De Protección A Colaboradores, Instalaciones E Infraestructura De Las Empresas Del Grupo Energía De Bogotá

Marco general El Protocolo Preventivo de Protección a Colaboradores, Instalaciones e Infraestructura está diseñado para uso exclusivo de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá. Su objetivo consiste en establecer una serie de medidas y procedimientos para prevenir riesgos ordinarios que atenten contra los colaboradores, instalaciones e infraestructura en todos los niveles de la operación. Objeto Definir una serie de recomendaciones con el fin de prevenir los riesgos a los que están expuestos los colaboradores, instalaciones e infraestructura de las Empresas del Grupo Energía de Bogotá. Así como, los contratistas que por motivos derivados de sus labores, eventualmente deban asumir riesgos mínimos, previsibles y moderados. Alcance El presente protocolo preventivo de protección es de aplicación general a todos los colaboradores, contratistas y quienes se relacionen directamente con las Empresas del Grupo Energía de Bogotá, y participen en los procesos de planeación, ejecución, autorización y control de las diversas operaciones y actividades presentes y futuras.

7.4 Cuidado con el Medio Ambiente

Sistema integrado de gestión Dentro del Sistema Integrado de Gestión, EEB incluyó con el procedimiento GSA-P-AI-004 Identificación de aspectos e impactos ambientales, cuyo objetivo es establecer y documentar la metodología bajo la cual se define la matriz de identificación y evaluación de los aspectos e impactos ambientales como resultado de las actividades que desarrolla la Empresa

103

Objetivos Ambientales (Numeral 4.3.3 ISO:14001) Los objetivos y metas ambientales están definidos se han definido en el Plan de Acción Ambiental anual, como instrumento que orienta el desarrollo de los objetivos de la Política Ambiental a través de metas y programas que logren coordinar las acciones de las diferentes áreas en torno a una visión común. Normatividad Ambiental Específica (Numeral 4.3.2 ISO:14001) Para la identificación de Aspectos Legales y otros requisitos, dentro del Sistema Integrado de Gestión, EEB creó el procedimiento GSO-P-RL-002 Identificación de requisitos legales y otros requisitos, cuyo objetivo es establecer la metodología para la identificación, actualización y verificación al cumplimiento de la normatividad y otros requisitos relacionada con las aspectos ambientales de EEB y definir los mecanismos para su verificación y evaluación. Plan Institucional de Gestión Ambiental – PIGA El PIGA de la Empresa de Energía de Bogotá es un instrumento de planeación que fundamenta el desarrollo de la Política Ambiental a través de programas que se formulan con base en el análisis de las condiciones ambientales del entorno, los aspectos e impactos ambientales y la normatividad ambiental aplicable, lo cual permite gestionar los impactos ambientales generados por las actividades de la empresa, cumplir objetivos de eco eficiencia y mejoramiento de la gestión ambiental empresarial.

Concurso de Fotografía Ambiental

En desarrollo de la Política Ambiental, desde 2008 EEB ha promovido entre sus colaboradores y familiares el concurso de fotografía sobre temática ambiental con el objetivo de concientizar a sus colaboradores y los de las empresas del Grupo Energía de Bogotá sobre la importancia de proteger y conservar los recursos naturales (agua, naturaleza y biodiversidad), en concordancia con la Política Ambiental y generar espacios que promuevan la cultura ambiental.

Durante 2009 se realizó el segundo concurso, el cual contó con la participación de EEB, TGI,Transcogás y Congás Perú.

Gestión integral de residuos

• Programa de reciclaje de cartuchos de impresora

Consciente de la enorme responsabilidad con el medio ambiente, los cartuchos utilizados en las impresoras se entregaron directamente a los fabricantes que tienen un programa de recolección.

104

• Mejoramiento de la calidad de aire

Programa CO2 Neutro Durante el segundo semestre de 2009, EEB desarrolló el programa CO2 neutro cuyo objeto consistió en determinar la huella de carbono generada por las actividades de la Empresa en la ciudad de Bogotá a través de la medición de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) generadas por las actividades laborales de las 2 sedes administrativas y de 18 fuentes móviles. Este programa se desarrolla en el marco del Manifiesto de Bogotá Frente al Cambio Climático y contribuye al desarrollo de iniciativas dentro del Plan Distrital de Mitigación y Adaptación al cambio climático (Acuerdo 391 de 2009). Mecanismo De Desarrollo Limpio (MDL). Interconexión Colombia – Ecuador La Empresa, como adjudicataria de la convocatoria pública para la interconexión con Ecuador y la Compañía Nacional de Transmisión Eléctrica – Transelectric del Ecuador, establecieron un acuerdo para compartir los gastos asociados al proceso de registro de la interconexión, como un proyecto de Mecanismo de Desarrollo Limpio – MDL y los ingresos provenientes de la venta de los Certificados de Reducción de Emisiones – CER correspondientes. En desarrollo de esta iniciativa se recibió carta de no objeción emitida por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial de Colombia y carta de respaldo del Ministerio de Ambiente del Ecuador. En compañía con el consultor MGM International, se desarrolló y presentó a evaluación del Panel de Metodologías de las Naciones Unidas, una nueva metodología para estimar y medir las emisiones de CO2 reducidas con la entrada en operación e intercambio de energía eléctrica a través de la nueva interconexión entre Colombia y Ecuador. Después de varias interacciones con el panel de metodologías de la Junta Ejecutiva del MDL de Naciones Unidas, éste último decidió que la nueva metodología presentada no podía ser aprobada por cuanto es muy difícil estimar la reducción de emisiones producto de este proyecto, a cambio, propuso la posibilidad de utilizar otras alternativas de estimación, las cuales después de ser evaluadas, pondrían al proyecto en una posición tal que o reduce una cifra muy poco significativa o por el contrario parecería que el proyecto en sí aumenta la emisión de CO2. Por lo anterior se está analizando la viabilidad de continuar o no con el desarrollo del proyecto. Mercados verdes en línea

Este programa busca desarrollar un proyecto piloto con dos iniciativas de negocio, localizadas en áreas de influencia de líneas y gasoductos, cuyo objetivo primordial es desarrollar emprendimientos comunitarios rurales ya existentes, que ofrezcan productos ambientales y comercializarlos a través de los mercados verdes. El desarrollo está previsto para 2010.

105

Agricultura urbana

Su objetivo es contribuir con la seguridad alimentaria y nutricional de la población más vulnerable en Ciudad Bolívar, a través del cultivo y comercialización de productos agrícolas en las zonas de servidumbre de las líneas de transmisión de energía. Este programa contribuye al desarrollo de la Política Pública Distrital de Ruralidad (Decreto 327 de 2007) y de la Política Pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional del D.C.

Embalse de Tominé Durante el 2009 se dio cumplimiento al Plan de Manejo Ambiental para el embalse Tominé en operación, aprobado por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, mediante Resolución número 0776 del 15 de mayo de 2008. Para dicho cumplimiento, la Empresa de Energía de Bogotá y Emgesa, ésta última en calidad de concesionario de aguas, realizaron diversas actividades de carácter ambiental y social, tales como:

Participación en las reuniones del Comité Hidrológico convocadas por la CAR, e inventario de captaciones de agua del embalse y canal de Achury.

Confinamiento de Buchón, remoción mecánica y manual del buchón, durante el año 2009 se retiraron 130 hectáreas.

Corte y disposición y manejo de rebrote de Acacias, en 2009 se intervinieron 68,6 hectáreas.

Refuerzo de capacitación ambiental al personal que labora en el embalse, en donde se incluyeron los temas del procedimiento para el manejo de residuos. Adicionalmente, se realizó un refuerzo de capacitación donde se incluyeron los temas básicos del procedimiento para el manejo de sustancias químicas, autocuidado y uso de elementos de protección personal.

Inspecciones y mantenimiento a los Sistemas de Tratamiento de Aguas Residuales.

Continuidad permanente al manejo de sustancias químicas de acuerdo al procedimiento: etiquetado, fichas de seguridad, bandejas recolectoras, entre otros elementos necesarios.

Se realizó el diagnóstico de la actividad pesquera en el embalse Tominé, con el fin de que la autoridad competente establezca su reglamentación. Esta actividad fue realizada por la Fundación Humedales

Sostenimiento de las brigadas contra incendios y primeros auxilios. Mantenimiento y fabricación de cercas perimetrales al Embalse. Reposición de 8 vallas informativas y fabricación e instalación de 2 nuevas. Visitas de inspección a la gestión ambiental adelantada por los clubes y

arrendatarios ubicados en los predios aledaños al embalse, en las cuales se identificó el nivel de cumplimiento frente a los requerimientos ambientales.

Monitoreo de calidad de agua. Gestión interinstitucional con autoridades ambientales como la CAR,

CORPOGUAVIO y MAVDT, y municipales de Guasca, Guatavita y Sesquilé, para el mejoramiento ambiental del embalse.

Firma con una duración de un año, seis convenios con las asociaciones vinculadas desde el 2007 con el fin de la eliminación total del pastoreo en los predios de EEB. Dichas asociaciones que tienen a su cargo los predios para el

106

aprovechamiento de forraje, cuidado ambiental, prohibición o tenencia de semovientes y control de acceso a personal no autorizado.

Participación en la constitución y capacitación de los Comité Interinstitucionales de Educación Ambiental (Cidea) de los municipios de Sesquilé, Guatavita y Guasca.

Finalizó el mantenimiento del canal de Achury, el cual consistió en la limpieza del espejo de agua y la tala de los árboles que se encontraban en peligro de volcamiento sobre el canal.

Mejoramiento paisajístico de la vía de acceso a la estación de bombeo ubicada en Sesquilé, que consistió en rocería y siembra de especies ornamentales de bajo y mediano porte. Adicionalmente, se realiza la rocería constante de los espaldones de la presa.

Realización de la batimetría del embalse con el fin de determinar el grado de sedimentación del mismo, también se referenció en campo (amojonamiento) la cota máxima de inundación. Así mismo, se realizó la medición topográfica de la instrumentación de la presa, con el fin de verificar el estado actual de la misma.

Finalmente, se realizaron 11 reuniones de divulgación del avance de implementación del PMA a las partes interesadas externas al embalse, en veredas y cascos urbanos de los tres municipios ribereños, con asistencia de 224 personas, para lo cual se hizo entrega de material informativo. Embalse Muña Con el fin de mantener la condiciones ambientales en el Embalse con las actividades realizadas entre los años 2005 a 2008, la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP en compañía de Emgesa S.A. ESP, y la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá ESP, se realizaron las siguientes actividades:

Se reemplazaron las barreras de confinamiento de buchón de agua y se realizó el mantenimiento de las mismas.

Perfilado y conformación de taludes de las orillas del embalse. Control de rebrote de buchón por medio del mantenimiento de las orillas del

embalse y de sus islas. Rocería de los predios perimetrales al embalse. Aplicación de larvicidas. Ejecución de monitoreos de calidad de agua, aire, y niveles de la población de

zancudos. Estas actividades se realizan constantemente con el fin de mantener el espejo de agua recuperado, lo que permite el ingreso de luz, mejora en la fotosíntesis y por ende ayuda al mejoramiento de la calidad del agua, y la disminución de población de zancudos en el área de influencia del embalse.

7.5 Excelente Lugar de Trabajo

7.5.1 ENFOQUE DE GESTIÓN DE UN EXCELENTE LUGAR DE TRABAJO

1. Ambiente y clima de trabajo

EEB realiza mediciones de clima organizacional. Desde el año 2008, y para tener

107

como referencia los resultados de las mejores empresas, la organización realiza mediciones con Great Place To Work. La primera encuesta se aplicó en abril de 2008, la segunda en diciembre de 2008 y la tercera en diciembre de 2009. De forma sostenida, los resultados muestran mejoras significativas. El IAL alcanzado a diciembre de 2009 fue del 77.9%, superior en 7.3% a la meta trazada para 2009 y 11.6% por encima del resultado obtenido en 2008. De acuerdo con los estándares de GPTW, esta calificación indica que el ambiente laboral en EEB es Muy Satisfactorio. Existe una herramienta que ayuda a gestionar la información con los colaboradores de EEB. Entérate: Es el medio de comunicación interna a través del cual se mantienen informados a todos los colaboradores de las empresas del Grupo Energía de Bogotá, sobre noticias de interés y actualidad.

2. Gestión del desempeño de talento humano

A diciembre de 2009 la planta de personal cerró con 131 colaboradores y 8 asignados a proyectos especiales; 1.823 pensionados, 5 aprendices y 5 practicantes universitarios. En 2009 se adelantaron las acciones y programas encaminados a apoyar los objetivos del Plan Estratégico Corporativo, con el fin de que la Empresa cuente con el talento humano que requiere para sostener su crecimiento. Para ello, se efectuó una actualización de los perfiles de todos los cargos de la empresa de acuerdo con la estructura corporativa, actividad que permitió, igualmente la actualización de las competencias técnicas por cargo. Se adelantaron todas las actividades y programas previstos para el año en desarrollo del Plan Maestro de Capacitación, el cual establece los objetivos de formación de los empleados. Se realizaron 70 entrenamientos y eventos dentro de los programas de impacto en la productividad, formación y estratégicos. Todos los colaboradores de la Empresa tuvieron participación en diferentes cursos o eventos de formación, de acuerdo con su programa. Se impartieron 7.850 horas de capacitación, para un promedio de 59,9 horas por trabajador. De otra parte, se prestó el apoyo y la asesoría necesarios para la conformación del nuevo proyecto en Perú y el requerido en las empresas que hacen parte del GEB donde la Empresa tiene control, a las cuales además se extendieron los Sistemas de Evaluación por Competencias y por Cumplimiento de objetivos.

3. Bienestar

En Bienestar se adelantaron 12 diferentes programas, entre ellos el Programa Salud y Deporte, vacaciones recreativas para apoyar a los padres con hijos pequeños, cursos libres, celebraciones especiales por el Día de la Secretaria, el Día de los Niños, Novenas de Navidad; celebraciones para todos los colaboradores con ocasión del Aniversario de Transformación de la Empresa y la Fiesta de Fin de Año para la Familia; eventos deportivos para los colaboradores y sus familias entre los que destacamos los entrenamientos permanentes en diferentes deportes, la escuela de natación para niños que llegó a su tercer ciclo, la participación en campeonatos externos de los equipos representativos de la Empresa, la realización del III Torneo Interno de Bolos, del II Torneo Interno de Futbol de salón, caminatas ecológicas, rapel, escalada en roca, todos estos programas que tienen una alta aceptación. Todos los colaboradores participaron en distintos eventos y programas. Se alcanzaron 1.542

108

participaciones.

Para los pensionados de EEB, también se adelantó un programa especial, con la asesoría de COMPENSAR. El programa de bienestar busca mantener y fomentar el potencial del adulto mayor con actividades de integración social, en un ambiente lúdico, recreativo, de formación y de buen uso del tiempo libre. Se realizaron actividades como salidas fuera de la ciudad, a termales, Lago Sol, Centros Vacacionales, entre otros, visitas a sitios de interés en la ciudad y otras actividades, en las que participaron 120 pensionados y su familiares. Uno de los beneficios más importantes que ofrece la empresa a sus colaboradores es el acceso a préstamos de vivienda. El 45% de los trabajadores activos a 31 de diciembre cuentan con vivienda propia adquirida con préstamo otorgado por la empresa. Durante el período se otorgaron 7 nuevos préstamos. Por otro lado, en 2009 se pudo atender, a través del Fondo de Emergencia, a 12 colaboradores de EEB.

7.6 Mejoramiento de la calidad de vida en las comunidades donde operamos

Fundación Grupo Energía de Bogotá Durante 2009 el Grupo inició un proceso de análisis y redireccionamiento de la gestión social al interior de la Organización, con el propósito de mejorar la eficiencia y efectividad de la labor hasta ahora desarrollada. Las empresas que conforman el Grupo Energía de Bogotá: EEB, TGI y Transcogas, descubrieron la necesidad de crear la Fundación Grupo Energía de Bogotá, como el mejor mecanismo para ejecutar y dar continuidad a los proyectos de gestión social. El lanzamiento de la Fundación se realizó en el último trimestre del año. El objetivo principal de la Fundación es cooperar con el desarrollo sostenible de los territorios nacionales e internacionales en donde las empresas del Grupo tienen presencia, así como la gestión de coordinación, desarrollo y liderazgo de programas y proyectos que aporten al progreso y mejoramiento de las condiciones sociales, económicas, y culturales de las comunidades vecinas a la infraestructura de operación del Grupo. La Fundación inició ya el proceso de identificación y selección de programas que pueden beneficiar a grupos de población que al ser atendidos, aportan claramente a su desarrollo integral. Este ejercicio se ha desarrollado con entidades públicas y privadas. La creación de la Fundación permitió dar un nuevo paso en la integración de la gestión social de las Unidades de Negocio del Grupo. Se espera que a mediano plazo se logre la ejecución de algunos programas en varias regiones del país.

1. Educación, investigación y desarrollo

Zona centro

Entrega de cuadernos y lápices a la población estudiantil de las escuelas de

109

las veredas localizadas en el área de influencia directa de la infraestructura. Implementación del programa “Cine a la vereda” mediante la proyección del

video “Sigue los concejos de Toñito Torres y sus amigos”, en el cual se presenta información alusiva a la prevención de los riesgos eléctricos.

Implementación de Proyecto de educación ambiental dirigido a la comunidad educativa de los municipios de Ubalá B y Medina.

Implementación del programa de semilleros para el desarrollo científico Se obtuvo por parte del MAVDT mediante Auto 3253 del 27 de noviembre de

2009, la aprobación de la propuesta de modificación de la inversión del 1% (tasa retributiva por uso del agua) de la variante del corredor central expediente 1669, por un proyecto de “Capacitación en Promotoría Ambiental Comunitaria a representantes de las comunidades de la cuenca hidrográfica de la quebrada la Cristalina”

Zona Sur Occidente

Entrega de cuadernos y lápices a la población estudiantil de las escuelas de

las veredas localizadas en el área de influencia directa de la infraestructura. Talleres de capacitación dirigido a las comunidades indígenas presentes en el

área de influencia directa de la infraestructura, con el objeto de brindar a estas comunidades herramientas para prevenir y actuar de manera segura frente a atentados terroristas a la infraestructura.

Instalación de placas de señalización, en centros educativos y centros poblados cercanos a sitios de torre, con información alusiva a las actividades no permitidas que generan riesgo a la comunidad.

2. Fortalecimiento de las relaciones de vecindad

La Fundación ha iniciado un proceso de revisión del tipo de programas que se viene realizando en los últimos años a través de dos actividades que permitieron definir qué elementos son importantes para su gestión. Por una parte se realizó una encuesta de percepción a las comunidades de las zonas de influencia, administraciones municipales y organizaciones comunitarias sobre la gestión del Grupo. La muestra incluyó un total de 2020 encuestados, localizados en 12 municipios de las zonas de transmisión de energía y 14 municipios de Transportadora de Gas Internacional-TGI. Por otra parte, y con la intención de incorporar criterios técnicos, la Fundación realizó un barrido de “observatorios sociales” a nivel nacional y en las principales fuentes oficiales de información de indicadores sociales. Se espera que estos trabajos contribuyan a dar mejor soporte y orientación a las decisiones de la Fundación en la selección de sus opciones de gestión.

La política de gestión social de EEB se focalizó principalmente en dos ámbitos de actuación: el fortalecimiento de relaciones de vecindad y la cooperación con el desarrollo humano sostenible. Se consolidó la ejecución de 23 programas; algunas de estas iniciativas tendrán pleno desarrollo durante 2010 y años siguientes. El 55% de la gestión se concentró en el desarrollo de programas y proyectos en temas de educación, el 41% en proyectos productivos y el 4% en temas ambientales. La distribución espacial de los proyectos se concentró principalmente en el centro del país; y en departamentos como Nariño, Cauca y Putumayo se incorporaron con

110

proyectos especiales. A lo largo de 2009 se prolongó el desarrollo de los programas y proyectos sociales dentro de la normativa ambiental. En particular se desarrolló el componente social de los Planes de Manejo Ambiental de las líneas de transmisión de energía. En este sentido, la visión del Grupo ha sido la de fortalecer e integrar en la práctica los diferentes requerimientos de las autoridades ambientales con las comunidades asentadas en las zonas en las que se adelantan. Se destaca la vinculación del Grupo con dos de los Programas de Desarrollo y Paz que constituyen el modelo de gestión social que el Grupo comparte, y en el que se establecen compromisos de desarrollo en diferentes ámbitos que cubren de manera integral las necesidades de las comunidades de la zona de influencia en procesos de mediano plazo. Desde la Fundación se ha intensificado el proceso de exploración de potenciales aliados dentro del sector público y privado, con los que se comparte el interés de contribuir al desarrollo integral de las comunidades del país. Durante 2009 se estudió la viabilidad para la ejecución de algunos proyectos y se dio curso al inicio de varios. Agricultura urbana Su objetivo es contribuir con la seguridad alimentaria y nutricional de la población más vulnerable en Ciudad Bolívar, a través del cultivo y comercialización de productos agrícolas en las zonas de servidumbre de las líneas de transmisión de energía. Este programa contribuye al desarrollo de la Política Pública Distrital de Ruralidad (Decreto 327 de 2007) y de la Política Pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional del D.C.

Bajo la dirección de la Fundación y por medio de alianzas se consolidaron las siguientes iniciativas para dar inicio en 2010 Calentadores salvavidas: Convenio del Grupo con Gas Natural y la Alcaldía Mayor de Bogotá. Dirigido a un proceso de sustitución e instalación de 12 mil calentadores de agua que aportan al mejoramiento de la calidad de vida de un número igual de familias de estratos 1 y 2, y a la utilización eficiente de energías limpias en Bogotá. Convenio de Cooperación técnica y científica para el fortalecimiento de los sistemas ancestrales de producción, con comunidades indígenas de Nariño: Convenio entre la Corporación para el Desarrollo Participativo y Sostenible de los Pequeños productores Rurales -Corporación PBA, la Gobernación de Nariño y la Asociación Shaquiñan. Teniendo en cuenta la complejidad y extensión del territorio de trabajo del Grupo, la Fundación dentro del proceso de exploración de potenciales aliados, incluyó un objetivo de encadenamiento de los programas, de tal forma que se espera que para el 2010 se pueda hacer un piloto en temas como el de educación sexual y reproductiva, prevención, control natal y de enfermedades relacionadas que afectan en su mayoría, a los grupos económicamente vulnerables, y a los adolecentes en la mayor parte del país. Se espera reunir todos los elementos necesarios para el diseño y ejecución que

111

demuestre sus bondades para replica en el mediano plazo. Acorde con la intención de trabajar en temas de Desarrollo Sostenible, desde el punto de vista de la disponibilidad de agua como elemento fundamental para el desarrollo humano, la Fundación quiere explorar en programas de conservación de las fuentes en alianzas con visión a mediano plazo, en diferentes temas que tocan con las posibilidades reales que tiene el Estado y las organizaciones privadas para hacer un trabajo dirigido y sostenido que incentive su mantenimiento. La Fundación viene indagando con fundaciones internacionales y nacionales, cooperación técnica internacional y entidades del Estado, sobre programas en temas de educación, productivos y de medio ambiente. Hasta el momento este proceso le ha mostrado a la Fundación que el trabajo con la Cooperación técnica internacional es de mediano plazo, en el que se requiere la formulación y presentación de los programas y proyectos que entran a procesos largos y complejos de evaluación y ajuste.

7.7 Cadena de valor sostenible

Plan Estratégico de Abastecimiento A partir del Plan Estratégico Corporativo, el cual propende por “Garantizar un Abastecimiento Costo-Efectivo”, la Dirección de Compras estructuró su Plan Estratégico de Abastecimiento fundamentado en los siguientes principios:

Buena Fe Igualdad Celeridad Economía Imparcialidad Eficacia Eficiencia Publicidad Responsabilidad Social Corporativa Democratización de la contratación

En la figura 7.1 se observa el Modelo Global de Abastecimiento Costo-Efectivo definido por la Dirección de Compras durante 2009 en el marco del Plan Estratégico Corporativo:

112

Figura 7.1 Modelo Global de Abastecimiento Costo-Efectivo, en el marco del Plan

Estratégico Corporativo. Política de abastecimiento Se aprobó la Política de Abastecimiento con los siguientes objetivos:

1. Implementar acciones para asegurar la planeación periódica del abastecimiento, mediante la apropiación de las mejores prácticas.

2. Desarrollar redes de proveedores, mediante modelos asociativos, buscando promover relaciones de beneficio muto.

3. Transformar competencias técnicas y profesionales en compras y contratación del personal del GEB que permitan un mejor entendimiento y solución de las necesidades de abastecimiento de las empresas del Grupo EEB.

4. Desarrollar instrumentos para la gestión de abastecimiento desde el nivel corporativo orientada a los procesos – Abastecimiento Costo Efectivo -.

5. Desarrollar indicadores de gestión y productividad que faciliten el seguimiento de los procesos de abastecimiento.

6. Extender las prácticas de RSC de las Empresas del Grupo hacia la cadena de abastecimiento, entendiendo que el desempeño de sus proveedores es parte del negocio.

Plan Anual de Compras y Contratación 2009 Se levantó el Plan Anual de Compras y Contrataciones –PACC- 2009 previsto para TGI y para la Vicepresidencia de Transmisión. Se logró que se planificaran más del 80% de los artículos y más del 80% del presupuesto para compras y contrataciones.

113

Por otra parte, se inició el proceso de sistematización del Plan Anual de Compras y Contratación para integrarlo con el ERP corporativo.

1.Consolidación del modelo de abastecimiento estratégico

Para ello, se promueve desde ya la gestión con base en el siguiente modelo:

Un elemento crítico de este modelo será la formulación de estrategias de alto valor e impacto en la Unidad de Negocios de TGI. 2. Consolidar una organización sólida en abastecimiento

En el cual se promoverán las siguientes acciones: • El fortalecimiento de las competencias técnicas y profesionales mediante un patrón de “Competencias de talla mundial en Compras y Contratación”. • El desarrollo de los procesos comunes en las Unidades de Negocio y el Corporativo. • La implantación de prácticas de mejora contínua. • La implementación de herramientas de apoyo IT.

3. Implementar un programa de desarrollo de proveedores como estrategia de RSC

El objetivo general es desarrollar a nivel distrital, cadenas de proveedores de bienes y servicios y permitir la inserción al sector productivo de bienes y servicios ofrecidos de manera especial por las MIPYMES y por las poblaciones sensiblemente vulnerables.

4. Implementación del Sistema de Gestión de Información de Proveedores.

Se contará con una base de datos completa y actualizada con acceso permanente y oportuno a la información relevante de los potenciales oferentes interesados en sostener relaciones comerciales con el GEB.

114

8 Anexos:

8.1 Estados Financieros

8.2 Políticas de Responsabilidad Social Corporativa.