Informe de Resultados de la Evaluación del...

Informe de Resultados de la Evaluación del Desempeño

En este documento inédito para el Municipio de Benito Juárez, Quintana Roo, se presentan los resultados de la evaluación

interna a esta Dirección, con base en su Programa Presupuestario de Servicios Públicos. En este informe se describen: el

cumplimiento a las normatividades establecidas por la Federación, el diseño de la evaluación, su implementación, los

resultados obtenidos. Por último, se concluye con los aspectos susceptibles de mejora, así como las recomendaciones para

la implementación y seguimiento a las medidas de mejora.

Aguirre Dergal, Janet

Encalada Sánchez, Enrique Eduardo

Cancún, noviembre de 2015

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

1

Informe de Resultados de la Evaluación del Desempeño

-

Con la finalidad primordial de que el Municipio de Benito Juárez (MBJ en

adelante), Quintana Roo, mejore la prestación de bienes y servicios

públicos para satisfacer las necesidades de sus habitantes y en

cumplimiento a diferentes ordenamientos de la Administración Pública

Federal, que le han servido de guía, se describen en este documento los

hallazgos de la evaluación interna, intermedia y de resultados del

Programa Presupuestario (PP en adelante) de la Dirección General de

Servicios Públicos (DGSP en adelante). Así mismo, los aspectos

susceptibles de mejora de esta Dirección, orientados a establecer

medidas que den respuesta positiva a las necesidades del municipio en

materia de servicios públicos.

Este municipio está comprometido en transitar de una gestión operativa y

tradicional a una Gestión basada en Resultados (GbR en adelante). Lo

anterior supone la incorporación del Presupuesto basado en Resultados

(PbR en adelante) así como del Sistema de Evaluación del Desempeño

(en adelante SED).

El tránsito del sistema tradicional e inercial al PbR implica la

implementación de la metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML en

adelante) que aporta herramientas metodológicas para construir las

etapas de planeación, programación y presupuestación y de esta forma

permite completar el PP.

En el marco de los análisis del EML, se entiende el proceso de planeación

como el análisis de la problemática y la propuesta de soluciones,

mediante la construcción de un árbol de problemas y otro de objetivos. El

proceso de programación contempla la construcción de la Matriz de

1.- Introducción

2.- Marco Jurídico

3.- Programa Anual de

Evaluación (PAE)

4.- Diseño de la

Evaluación del

Desempeño

5.- Resultados de la

Evaluación del

Desempeño

6.- Aspectos susceptibles

de mejora y

recomendaciones finales

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

2

Indicadores para Resultados (MIR en adelante), documento en el cual se presentan dos lógicas: la

lógica vertical ascendente y la lógica horizontal, ambas claves en el éxito de los PP.

Una vez construida la MIR, se elabora el PbR en el cual se deben expresar los recursos financieros,

necesarios y suficientes, en función de las actividades que se programaron en la MIR. Dichos

recursos se desagregan por partida presupuestal, a este ejercicio se le llama presupuestación.

La incorporación del EML inició en este municipio en el 2014, a través de la implementación de

múltiples cursos de capacitación, así como de consultorías personalizadas a cada área, para la

adecuada construcción de las herramientas del EML.

Un análisis de la estructura orgánica municipal señala que de 25 dependencias y entidades se

requieren elaborar 50 PP, mientras que actualmente se cuentan con 13, lo que representa el 26% de

avance en la elaboración de las MIR.

Si bien el avance en la construcción de los PP en el municipio es aún un reto, el nivel de

implementación del modelo PbR-SED a la fecha, ha mejorado sustancialmente, pasando del 36.6%

en el 2014 al 64.4% en el 2015, es decir, casi el 76% de avance en tan sólo un año de

implementación, colocando al municipio entre los primeros diez con mayor avance.

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) en coordinación con las 32 entidades federativas y una

muestra de 62 municipios y dos demarcaciones territoriales del Distrito Federal (DTDF), realizó el Diagnóstico

que permitió conocer el nivel de capacidades existentes en los ámbitos clave de la gestión del gasto y del

estado en el que se encuentra la implementación del PbR y del SED en los gobiernos locales.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

3

-

La implementación del modelo PbR-SED en el MBJ da cumplimiento a distintos ordenamientos

federales, como se detallan a continuación:

El Artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicano (CPEUM) relativa al PbR

señala que

El Artículo 79 del Capítulo V de la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) establece que

os entes públicos deberán publicar en sus páginas de Internet a más tardar el último día hábil de

abril su programa anual de evaluaciones, así como las met

evaluaciones, los resultados de las mismas e informar sobre las personas que realizaron dichas

El Artículo 85 de la LFPRH acerca de la Evaluación de los Recursos Federales y el Artículo 110 de la

misma ley sobre el grado de cumplimiento de objetivos y metas señalando la obligatoriedad de hacer

públicos los resultados, de establecer el Programa Anual de Evaluación y de implementar acciones

de mejora como resultado de las evaluaciones.

El 11 de noviembre de 2014 mediante el Acuerdo 13-16/203 del Sexto Punto del Orden del Día de la

Décima Sesión Extraordinaria del H. Ayuntamiento de Benito Juárez, publicado en la Gaceta Oficial

Municipal el 01 de diciembre de 2014, se aprobó por unanimidad de votos la adopción e

implementación de los instrumentos normativos, contables, económicos y financieros emitidos y

publicados por el Comité Nacional de Armonización Contable (CONAC en adelante), mediante la

creación, integración y definición de funciones del Comité Municipal de Armonización Contable

(CMAC en adelante), en los términos del propio acuerdo.

Este acuerdo establece que para lograr la instrumentación del Sistema de Armonización Contable es

pertinente contar con un SED que permita monitorear los avances y el cumplimiento de los

programas derivados del Plan Municipal de Desarrollo y planeados, programados y presupuestados

con el EML.

Bajo estos considerandos el 16 de julio de 2015 se celebró la Décima Sesión Extraordinaria del H.

Ayuntamiento de Benito Juárez 2013-2016 en la cual se instaló el CMAC y se aprobó por unanimidad

el Programa Anual de Evaluación (PAE 2015), así como la creación de un grupo de trabajo dentro del

CMAC, cuya comisión fue 1) elaborar dicho Programa, 2) diseñar los instrumentos de evaluación,

con base en criterios normativos y metodológicos enunciados en los Términos de Referencia del

Consejo Nacional de Evaluación (CONEVAL en adelante), 3) realizar la evaluación interna de los PP de

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

4

las áreas del MBJ y 4) dar seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora y las

recomendaciones.

Este grupo se integra por la Tesorería Municipal, la Contraloría Municipal, la Secretaría Técnica de la

Presidencia Municipal, la Dirección General de Planeación y el Instituto de Planeación del Desarrollo

Urbano del MBJ (IMPLAN en adelante).

En respuesta a los requerimientos normativos y compromisos asumidos desde el 2014 se inició el

diseño y construcción de los PP de las dependencias y entidades municipales que se consideraron

más relevantes debido al monto presupuestal federal ejercido. De esta manera, se seleccionaron a la

DGSP, la Dirección General de Desarrollo Social (DGDS), la Dirección General de Obras Públicas

(DGOP), la Dirección General de Servicios Públicos (DGSP), la Dirección de Recursos Materiales

(DRM), la Dirección de Ingresos (DI) y la Dirección de Egresos (DE).

En 2015 se logró la elaboración de los PP de la Dirección General del H. Cuerpo de Bomberos

(DGHCB), el Instituto Municipal del Deporte (IMD), el Sistema DIF municipal, el IMPLAN, el Instituto

Municipal de la Mujer (IMM) y al organismo descentralizado denominado Solución Integral de

Residuos Sólidos Cancún (SIRESOL).

Lo anterior suma un total de 13 PP elaborados minuciosamente y conducidos personalmente en las

fases de planeación, programación y presupuestación.

De estos 13 PP se evaluaron en el 2015 a cinco de ellos: DGSP, DGDS, DGOP, DGSP y DRM

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

5

-

Con fundamento en los artículos 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

(Última Reforma 10 de julio 2015); 1, 2 fracción LI, 78, 85, 110, 111 de la Ley Federal de

Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH, 2014); 79 de la Ley General de Contabilidad

Gubernamental (LGCG, 2015); Acuerdo 13-16/203 de la Décima Sesión Extraordinaria del Honorable

Ayuntamiento Constitucional del MBJ, Quintana Roo, 2013-2016 de fecha 11 de noviembre del 2014

y publicado en la Gaceta Oficial Municipal el 01 de diciembre de 2014, en el que se aprueba por

unanimidad de votos la adopción e implementación de los instrumentos normativos, contables,

económicos y financieros emitidos por el Consejo Nacional de Armonización Contable (CONAC), así

como la creación, integración y funciones del Comité Municipal de Armonización Contable (CMAC),

en los términos del propio acuerdo, se emite el Programa Anual de Evaluación (PAE) para el Ejercicio

Fiscal 2015 con el propósito de dar a conocer las evaluaciones que se realizarán, así como los

Programas Presupuestarios considerados a evaluar, tanto interna como externamente, a fin de dar

cumplimiento a los lineamientos antes señalados.

CONSIDERACIONES GENERALES

I. Propósito del Programa Anual de Evaluación.

1. Identificar los Programas Presupuestarios (PP) y/o fondos federales a evaluar y el tipo de

evaluaciones que se aplicarán a cada uno de ellos.

2. Establecer el calendario de ejecución de las evaluaciones externas e internas de los PP

reciban o no recursos federales.

3. Articular los resultados de las evaluaciones de los PP con la programación y

presupuestación como elemento relevante del PbR y el SED.

4. Difundir los resultados de las evaluaciones de los PP.

5. Consolidar el SED.

II. Para efectos del presente Programa se entenderá por:

6. LFPRH: Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.

7. LGCG: Ley General de Contabilidad Gubernamental

8. CONAC: Consejo Nacional de Armonización Contable

9. CMAC: Comité Municipal de Armonización Contable

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

6

10. MML: Metodología de Marco Lógico.

11. MIR: Matriz de Indicadores para Resultados

12. PbR: Presupuesto basado en Resultados.

13. GpR: Gestión por Resultados.

14. SED: Sistema de Evaluación del Desempeño.

15. Enlace: Funcionario designado como responsable de la administración y ejecución del PP.

16. Términos de Referencia (TdR): Establecen una definición clara de hacia dónde debe ir

dirigida la evaluación, son creados antes de la etapa de diseño de la evaluación y describen la idea de

lo que se quiere evaluar. El instrumento debe contener lo que esperamos obtener de la misma. Se

aplican para servicios de carácter intelectual/académico y de asesoramiento provistos por

consultores. Los TdR son parte integrante de las denominadas bases, pliegos o pedidos de

propuestas para la selección de consultores. El responsable de la elaboración de los TdR es el área

técnica que identifica la necesidad de los servicios a contratar. Los aspectos mínimos que deben

contener un TdR, son los siguientes: Antecedentes, Objetivo general y objetivos específicos y

Alcance, enfoque de la evaluación y actores implicados. (Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

SHCP, 2015).

17. Evaluación: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia,

con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando

la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el

cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. (Definición.org, 2015).

18. Evaluación del Desarrollo: La evaluación del desarrollo es una valoración sistemática y

objetiva de una intervención para el desarrollo en curso o ya concluida, de su concepción, su puesta

en práctica y sus resultados. (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. OCDE,

2010). La evaluación es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemática y objetiva

los progresos hacia un efecto y su realización. La evaluación no es un acontecimiento aislado, sino

un ejercicio que implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos

momentos como respuesta a las necesidades cambiantes de conocimiento y aprendizaje durante el

proceso de conseguir un determinado efecto. Todas las evaluaciones incluso las evaluaciones de

proyectos que ponderan su relevancia, el desempeño y otros criterios necesitan vincularse con

efectos, en contraposición a vincularse sólo con la implementación o los productos inmediatos.

((PNUD), 2002)

19. Seguimiento: El seguimiento puede definirse como una función continua cuyo principal

objetivo es proporcionar a los gerentes y a los principales interesados, en el contexto de una

intervención en curso, indicaciones tempranas de progreso, o de la falta de progreso, en el logro de

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

7

resultados. La intervención en curso puede ser un proyecto, un programa u otro tipo de apoyo para

lograr un efecto. ((PNUD), 2002)

20. Evaluación del Desempeño: Verificación del grado de cumplimiento de objetivos y metas,

con base en indicadores estratégicos y de gestión para conocer los resultados de la aplicación de los

recursos públicos federales, estatales y municipales. (LFPRH, 2014)

21. Evaluación externa: La que se realiza a través de personas físicas y morales, que no forman

parte de la estructura orgánica municipal, especializadas y con experiencia probada en la materia que

corresponda evaluar, que cumplan con los requisitos de independencia, imparcialidad y

transparencia en términos del artículo 110 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad

Hacendaria y los demás que se establezcan en las disposiciones aplicables.

22. Evaluación Interna: La que se realiza a través del Comité Municipal de Armonización

Contable (CMAC) con la finalidad de dar seguimiento y evaluar los PP del Honorable Ayuntamiento

del MBJ, reciban o no recursos federales, mejorando con ello la GbR.

23. Sistema de Evaluación del Desempeño: El conjunto de elementos metodológicos que

permiten realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de

verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y

de gestión que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos. (LFPRH,

2014)

24. Trabajo de campo: Conjunto de actividades que implican desarrollar una serie de acciones

para recabar información en el área de influencia o geográfica donde opera el programa, mediante la

aplicación de encuestas o entrevistas a la población objetivo, inspecciones directas y/o

levantamientos en sitio, así como el acopio de aquella información distinta a la de gabinete que se

requiera para el mejor desarrollo de las evaluaciones. (CONEVAL, 2007)

25. Trabajo de gabinete: Conjunto de actividades que involucra el acopio, organización y análisis

de información concentrada en registros, bases de datos, documentación pública y/o información

que proporciones la dependencia o entidad responsable del PP sujeto a seguimiento y/o evaluación.

26. Evaluación de Consistencia y Resultados: Análisis sistemático del diseño y desempeño

global de los programas para mejorar su gestión y medir el logro de sus resultados con base en la

matriz de indicadores. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la

Administración Pública Federal, 2007)

27. Evaluación de indicadores: Analiza mediante trabajo de campo la pertinencia y alcance de los

indicadores de un programa federal para el logro de resultados. (Lineamientos Generales para la

Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)

28. Evaluación de Procesos: Análisis, mediante trabajo de campo, para verificar si el programa

lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si contribuye al mejoramiento de

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

8

la gestión. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la

Administración Pública Federal, 2007)

29. Evaluación de impacto: Identifica con metodologías rigurosas el cambio en los indicadores a

nivel de resultados atribuible a la ejecución del programa. (Lineamientos Generales para la


30. Evaluación Específica: Aquellas evaluaciones no comprendidas en el presente lineamiento y

que se realizarán mediante trabajo de gabinete y/o de campo. (Lineamientos Generales para la


31. Evaluaciones Estratégicas: Aquellas que se aplican a un programa o conjunto de programas

en torno a las estrategias, políticas e instituciones. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los

Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)

32. Evaluación de diseño: Análisis del diseño del programa con la finalidad de proveer

información que retroalimente su diseño, gestión y resultados. (CONEVAL. Términos de Referencia,

2015)

33.

principal analizar su adecuación a las necesidades que la motivan y sus posibilidades de éxito.

También se pronuncia sobre la coherencia interna de la lógica de planeación, la funcionalidad de los

mecanismos de gestión y aplicación que se pretenden articular, sobre la idoneidad del sistema de

seguimiento diseñado para recoger la información, y sobre los resultados e impactos previsibles del

programa. Es, en definitiva, una evaluación prospectiva. (Dirección General de Planificación y

Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).

34.

Consiste en la valoración crítica de la información producida sobre el comportamiento de las

actuaciones para determinar la pertinencia de los objetivos considerados, la calidad del sistema de

gestión y seguimiento que se está aplicando, la forma en la que los objetivos perseguidos se están

consiguiendo y, en definitiva, pronunciarse sobre la validez de la intervención en curso, explicando

las diferencias respecto a lo esperado, y estimando anticipadamente los resultados finales de la

intervención. (Dirección General de Planificación y Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).

35. Evaluación Final y Ex Post: Se realiza una vez finalizada la intervención. Su objetivo es emitir

un juicio sobre el éxito o fracaso de la intervención desarrollada, el acierto de la estrategia diseñada,

su grado de flexibilidad y capacidad de adaptación a una realidad siempre cambiante, su eficacia y

eficiencia, la adecuación de los mecanismos de gestión y seguimiento aplicados, y los resultados e

impactos logrados. Puesto que es necesario dejar transcurrir un tiempo desde la finalización de la

intervención para que se manifiesten los impactos y efectos más indirectos, suele distinguirse entre

evaluación Final (realizada nada más terminar la intervención) y evaluación Expost (realizada en un

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

9

momento posterior). Son evaluaciones retrospectivas. (Dirección General de Planificación y

Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).

36. Indicadores: Expresión cuantitativa o cualitativa, correspondiente a un índice, medida,

cociente o fórmula, que establece un parámetro del avance en el cumplimiento de los objetivos y

metas. Los indicadores podrán ser estratégicos o de gestión y deberán permitir la medición de estos

rubros en las dimensiones de eficacia, eficiencia, economía y calidad.

III. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

PP (PP)

Herramientas de

recogida de

información

Entregables Fechas

Inicio Término

Secretaría de Seguridad

Pública y Tránsito

(DGSP)

MIR 2014 y TdR Informe Final 18 de agosto 04 de septiembre

Dirección General de

Servicios Públicos

(DGSP)

MIR 2014 y TdR Informe Final 08 de septiembre 25 de septiembre


Desarrollo Social

(DGDS)

MIR 2014 y TdR Informe Final 29 de septiembre 16 de octubre

Dirección de Recursos

Materiales (DRM) MIR 2014 y TdR Informe Final 20 de octubre 06 de noviembre


Obras Públicas (DGOP) MIR 2014 y TdR Informe Final 10 de noviembre 25 de noviembre

Tesorería MIR 2014 y TdR Informe Final 01 de diciembre 18 de diciembre

FORTAMUN Reglas de

Operación y TdR Informe Final 01 de septiembre 30 de noviembre

SUBSEMUN Reglas de

Operación y TdR Informe Final 01 de septiembre 30 de noviembre

IV. Seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora derivados de la evaluación

Los resultados de las evaluaciones se darán a conocer a los titulares de las dependencias y entidades

de la administración municipal, a los responsables directos de los PP y a los integrantes del CMAC.

Así mismo, se publicarán en la Gaceta Oficial Municipal y en la página web del H. Ayuntamiento.

El CMAC entregará a los responsables de los PP evaluados las recomendaciones sobre los aspectos

susceptibles de mejora y la asignación presupuestal quedará sujeta a los resultados alcanzados en

estas evaluaciones.

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

10

-

Se realizaron dos tipos de evaluaciones según los fines que persiguen. La evaluación interna,

realizada por el grupo técnico del CMAC y enfocada a evaluar el grado de consecución de los

objetivos planteados en las MIR y el PbR y la evaluación externa, efectuada por la empresa Colegio

de Contadores de Quintana Roo, realizada a los fondos federales de FORTAMUN y SUBSEMUN, con

fines de rendir cuentas a la SHCP principalmente y dar cumplimiento a los ordenamientos legales y

normativos.

Este informe se centra en la Evaluación Interna llevada a cabo a los PP municipales.

Instrumento de Evaluación.

El instrumento de evaluación interna fue diseñado con el propósito de analizar el grado de

cumplimiento de 6 criterios clave que caracterizan la GbR en un PP. Cada uno de los criterios se guía

a través de preguntas formuladas que permiten analizar: el diseño, la pertinencia, la eficacia, la

eficiencia, la sostenibilidad y el análisis de género con el que cuenta un PP.

- En el criterio de diseño se evalúa que cada una de las herramientas y análisis que integran el

PP se haya construido bajo los criterios técnicos y metodológicos que el EML determina. Así

mismo, que se haya identificado adecuadamente a la población beneficiaria, así como a

los/as afectados/as, positiva y negativamente por el Programa. Los principales recursos

para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que cuenta el PP.

- En el criterio de Pertinencia se evalúan dos aspectos fundamentales. Por una parte, la

adecuada contribución con los ejes y líneas estratégicos de los programas nacionales,

estatales y municipales a los que el PP se alinea. Por otra parte, la correcta identificación y

análisis de la problemática detectada y que justifica la existencia del PP. Los principales

recursos para evaluar este criterio son el árbol de problemas y el árbol de objetivos, así

como otros diagnósticos cuantitativos y cualitativos que presente la problemática del sector.

- En el criterio de eficacia se evalúa el logro de los objetivos planteados en la MIR a través de

la comprobación de las dos lógicas que esta herramienta contiene. Es decir, se valora, por

una parte, la suficiencia de medios y fines para la realización de los objetivos planteados, así

como la presencia de los supuestos o factores externos. Por otra parte, el cumplimiento de

los indicadores de gestión y estratégicos, a través de la verificación de las evidencias

comprometidas. El principal recurso para evaluar este criterio es la MIR.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

11

- En el criterio de eficiencia se evalúan los siguientes aspectos: la suficiencia (cualitativa y

cuantitativa) de recursos humanos, materiales y financieros para el logro de los objetivos

planteados en la MIR. Así mismo, la adecuada gestión de dichos recursos en el tiempo, y el

correcto manejo del presupuesto (PbR) en función de las actividades y los objetivos

establecidos. El principal recurso para evaluar este criterio es el PbR.

- En el criterio de sostenibilidad se evalúa que los objetivos de la MIR se puedan llevar a cabo

y cumplan su ciclo de vida, pero, sobre todo, que los beneficios positivos del Programa se

mantengan en el tiempo (posterior a que la actual administración concluya su gestión), a

través de la adecuada atención e incorporación de los factores socioculturales, políticos,

institucionales, económicos, tecnológicos y ambientales en los que se enmarca el PP. Los

principales recursos para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que

cuenta el PP.

- En el criterio de análisis de género se evalúa que las herramientas del EML con las que se

construyó el PP hayan considerado las condiciones, necesidades, intereses y propuestas de

las mujeres y los hombres involucrados en la problemática y en sus estrategias de solución.

Los principales recursos para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que

cuenta el PP.

Metodología de Evaluación.

Durante un periodo de ocho días se llevaron a cabo reuniones de trabajo presenciales en las

instalaciones de las dependencias a evaluar, en un horario de 10 a 14 horas. Las técnicas de

recopilación de la información fueron la entrevista semiestructurada con base en las preguntas del

instrumento de evaluación y el análisis documental de las fuentes primarias y secundarias.

Se solicitó la información necesaria y suficiente que sustentara los seis criterios en los que se centra

el diseño del instrumento de evaluación. Para ello, se entregó previamente a la dependencia a evaluar

una copia de la información elaborada por su área (árbol de problemas, árbol de objetivo, MIR y

PbR), así como una copia del instrumento de evaluación.

Se solicitó la participación de las personas responsables de la elaboración del PP, Directores

Generales, Secretarios, Directores de Área, Jefes de Departamento y Enlaces operativos.

Una vez finalizado el trabajo de campo en las áreas, se dio inicio al trabajo de gabinete en el que se

analizaron los resultados de la evaluación y se elaboraron los respectivos informes finales.

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

12

-

Introducción

La Dirección General de Servicios Públicos está integrada por siete direcciones a saber: Dirección de

Taller Municipal, Dirección de Alumbrado Público, Dirección de Supervisión del Sistema de Limpia,

Dirección de Bacheo, Pipas, Pozos y Limpieza de Playa, Dirección de Atención a Demandas

Emergentes, Dirección de Panteones y Dirección de Rastro.

Esta Dirección contribuye al logro del Objetivo de Desarrollo del Eje de Desarrollo urbano y ecología

establecido en el Plan Municipal de Desarrollo 2013-2016 r al crecimiento ordenado de la

ciudad y el respeto al medio ambiente, a través de obras y servicios de calidad .

Y al Objetivo Estratégico de Servicios Públicos Fortalecer la prestación de los servicios públicos

municipales para proporcionar espacios dignos y seguros a los Benitojuarenses .

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

13

La incorporación del EML en la DGSP inició en 2014, siendo una de las áreas pioneras en la adopción

de esta metodología, ya que se identificó como una dependencia prioritaria en la adopción de la GbR,

dado el impacto y trascendencia de sus programas municipales.

El personal participante en el proceso de planeación, programación y presupuestación a través de

esta metodología, pudo determinar el grado de vinculación y correspondencia entre los

subprogramas sectoriales ya existentes y las herramientas del EML generadas en dicho proceso.

Datos del Programa Presupuestario

Secretaría/Organismo/Dirección General

Secretaría Municipal de Obras y Servicios Públicos (Dirección General de Servicios Públicos)

Nombre de la MIR a evaluar (Propósito)

Mejorada la prestación de los servicios públicos para la población, hombres y mujeres, del municipio de Benito Juárez

Elementos de la MIR a evaluar

(identificar componentes)

Componente No. Nombre

1 Desarrollado el programa de mantenimiento

de vialidades.

2 Mejorado el servicio de distribución de agua potable en zonas que carecen de este

servicio.

3 Mejorado el sistema de conservación del

sistema de drenaje pluvial

4 Mejorado el programa de limpieza de las 17 playas públicas del municipio

5 Mejorado el programa de mantenimiento del sistema de alumbrado público

6 Mejorado el programa de mantenimiento y conservación de parques públicos y áreas jardinadas

7 Desarrollado el programa de rehabilitación de guarniciones y banquetas

8 Mejorada la prestación del servicio de limpia

9 Elaborado un reglamento de servicios

públicos

10 Transversal de Recursos materiales

Presupuesto vigente por componente

Número de componente Monto Fuente de financiamiento

1 $13,618,771.38 RECURSOS PROPIOS

2 $969,331.86 RECURSOS PROPIOS





Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

14

7 $0.00




Presupuesto vigente por actividades de cada componente

COMPONENTE 1

Número de actividad Monto Fuente de financiamiento

1.1 Implementado el subprograma de cumplimiento de la normatividad en la obra pública y privada

$455,517.00 RECURSOS PROPIOS

1.2 Desarrollado el subprograma de rehabilitación $1,613,062.96 RECURSOS PROPIOS

1.2 Servicio de transporte terrestre de emulsión AC-20

donada por Pemex, (incluye seguros) $750,000.00 FORTAMUN

1.2 Maquila de mezcla asfáltica con emulsión AC-20 donada por Pemex


1.2.2.1. Suministro de material asfaltico para rehabilitación de calles y avenidas en el municipio de

Benito Juárez

$7,600,000.00 FORTAMUN

1.3 Implementado el procedimiento de revisión de reparaciones por afectaciones a la vialidad por parte de

prestadores de otros servicios públicos y otros particulares


1.4.1 Implementado el subprograma de mantenimiento de parque vehicular de vialidades


1.4.1 Implementado el subprograma de mantenimiento

de parque vehicular de vialidades - equipamiento $53,860.95 RECURSOS PROPIOS

1.4.2 Implementado el mantenimiento de parque de

maquinaria $532,155.00 RECURSOS PROPIOS

1.4.3 Implementado el mantenimiento de equipo menor $532,155.00 RECURSOS PROPIOS

1.5 Realizado el diagnostico de infraestructura vial $532,155.00 RECURSOS PROPIOS

COMPONENTE 2


2.1 Mejorado el equipo de distribución de agua potable $194,688.96 RECURSOS PROPIOS

2.1 Mejorado el equipo de distribución de agua potable - equipamiento


2.2.1 Implementado el mantenimiento de parque

vehicular de aguas $134,528.90 RECURSOS PROPIOS

2.2.2 Implementado el mantenimiento de parque de

maquinaria $175,048.00 RECURSOS PROPIOS


COMPONENTE 3


3.1 Mejorado el programa de mantenimiento del inventario de 4000 Pozos de absorción


3.1.1 Implementado un programa de desazolve a través

de empresa contratada $30,156,610.48 RECURSOS PROPIOS

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

15

3.2 Implementadas acciones de concientización

ciudadana para Conservar limpias calles y avenidas $538,155.00 RECURSOS PROPIOS

3.3 Destinada mayor inversión a la prestación de este

servicio $532,155.00 RECURSOS PROPIOS

3.4.1 Implementado el subprograma de mantenimiento de parque vehicular de pozos


3.4.2 Implementado el mantenimiento de parque de maquinaria



3.5 Realizado el inventario de componentes del sistema

de drenaje pluvial $532,157.00 RECURSOS PROPIOS

COMPONENTE 4


4.1 Adquirido más equipo operativo $175,048.00 RECURSOS PROPIOS

4.2 Implementadas acciones de concientización ciudadana


4.3 Mejorados los controles de supervisión y control

internos $175,048.00 RECURSOS PROPIOS

4.4.1 Implementado el mantenimiento de parque

vehicular de playas $104,041.00 RECURSOS PROPIOS



COMPONENTE 5


5.1 Mejorado el procedimiento de entrega de infraestructura al municipio por parte de desarrolladores

de vivienda


5.2 Mejorado el programa de rehabilitación de alumbrado

$8,927,923.41 RECURSOS PROPIOS

5.2 Mejorado el programa de rehabilitación de alumbrado (adquisición de luminarias y materiales para

su instalación) - (FORTAMUN)

$3,500,000.00 FORTAMUN

5.3 Implementados mecanismos para combatir el vandalismo


5.4.1Iimplementado el subprograma de mantenimiento de parque vehicular de alumbrado publico





5.5 Realizado el diagnostico de infraestructura de alumbrado publico


COMPONENTE 6


6. 1 Implementados programas de concientización ciudadana para la conservación de los espacios públicos


Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

16

6.2 Mejorado el subprograma de mantenimiento y

rehabilitación de parques y áreas jardinadas $508,850.44 RECURSOS PROPIOS

6.2 Adquisición de pintura para mantenimiento de

parques públicos en diversos puntos del municipio $750,000.00 RECURSOS PROPIOS

6.2 Adquisición de material de construcción para rehabilitación de parques e infraestructura urbana


6.2 Servicio de renta de dos pipas de agua de 10,000 litros para riego de áreas jardinadas


6.3.1 Implementado el mantenimiento de parque vehicular parques y áreas jardinadas





6.4 Realizado el diagnostico de parques públicos y áreas Jardinadas

$0.00

COMPONENTE 7


No hay actividades presupuestadas No tiene recursos asignados

COMPONENTE 8


8.1 Realizadas acciones de concientización ciudadana para corresponsabilizar a la ciudadanía a fin de mantener limpia las calles y avenidas


8.2 Desarrollado del programa de barrido de calles y avenidas


8.3 Desarrollado el programa de erradicación de basureros clandestinos


8.4 Servicio de renta de tractor para rehabilitación de

infraestructura pública en diversos puntos de la ciudad $90,000.00 RECURSOS PROPIOS

8.5.1 Implementando el mantenimiento de parque

vehicular de demandas emergentes $85,400.00 RECURSOS PROPIOS

8.5.2 Implementando el mantenimiento del parque y maquinaria

$642,859.00 FORTAMUN


8.5.4 Desarrollado el programa de rehabilitación de

parque de maquinaria pesada $30,000.00 RECURSOS PROPIOS

COMPONENTE 9


9.1 Elaborado el capítulo de infraestructura vial $5,445.80 RECURSOS PROPIOS

9.1 Adquisición de un lote de llantas para vehículos de la dirección general de servicios públicos


9.1 Adquisición de un lote de refacciones para equipo menor de servicios públicos


9.2 Elaborado el capítulo del sistema de alumbrado $45,500.00 RECURSOS PROPIOS

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

17

público

9.3 Elaborado el capítulo de sistema de drenaje pluvial $10,600.00 RECURSOS PROPIOS

9.4 Elaborado el capítulo de áreas jardinadas y áreas de

equipamiento para parques públicos $418,546.08 RECURSOS PROPIOS

9.5 Renta de camiones de 3.5 toneladas para realizar

trabajos en las diversas direcciones de la dirección general


COMPONENTE TRANSVERSAL ADMINISTRATIVO


Papelería, combustible y arrendamientos Dir. Gral. de

servicios públicos municipales $218,316.87 RECURSOS PROPIOS

Papelería, combustible y arrendamientos Dir. de taller

municipal $26,516.06 RECURSOS PROPIOS

Papelería, combustible y arrendamientos Dir. De alumbrado publico


Papelería, combustible y arrendamientos Dir. de bacheo, pipas, pozos y limpieza de playas


Papelería, combustible y arrendamientos Dir. De parques y áreas jardinadas


Papelería, combustible y arrendamientos Dir. de atención a demandas emergentes


Resultados por criterio

Diseño del PP El PP de la DGSP se diseñó con base en la Metodología del EML, cumpliéndose con ello la

aplicación y elaboración de las herramientas del Árbol de Problemas, el Árbol de Objetivos y la

MIR en sus dos lecturas, la lógica vertical ascendente y la lógica horizontal. Los elementos de la

MIR se construyeron adecuadamente, según el EML y sus criterios técnicos de formulación y

análisis.

Así mismo se elaboró un presupuesto basado en actividades, sin embargo, el ejercicio de

presupuestación se hizo con base en el techo presupuestal y no con base en el costo económico

para la realización de cada actividad.

Es decir, se recomienda construir el PbR con base en las actividades de primer nivel,

debidamente asociadas a cada componente, y presupuestadas en función de su costo y no del

presupuesto aprobado.

Por otra parte, el PP no refleja en toda su extensión la población beneficiada directa, indirecta y

perjudicada. La misma situación se presenta en los indicadores al no estar desagregados según

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

18

las características de la población o área geográfica beneficiada. Por lo tanto, se sugiere que los

indicadores reflejen adecuadamente el ámbito geográfico al que benefician.

El área que participó en el proceso de planeación y programación fue el área de planeación de la

Dirección, quien a su vez buscó involucrar a los directores de área y administrativo.

No obstante, se considera imprescindible que la DGSP abra espacios de socialización de las

herramientas del EML con las áreas clave (directores de área) para que se consiga la

apropiación de la GbR en esta dependencia y se establezca un sistema de seguimiento periódico

que incluya compromisos asumidos, personas responsables de las actividades y componentes

de la MIR.

Pertinencia del PP

Se considera imprescindible que la Directiva junto con su personal fortalezcan su conocimiento

sobre la alineación de las funciones y objetivos de la Dirección con el Plan Nacional de

Desarrollo y el Plan Estatal de Desarrollo. En cuanto al PMD se identifica claramente el Eje 3 de

Desarrollo Urbano.

No se tienen documentadas estrategias de largo plazo y por consecuencia durante la

operatividad no se consideran estas. La Directiva señala que uno de los motivos principales es la

gran cantidad de demandas y necesidades emergentes que se reciben, las cuales dificultan un

enfoque a largo plazo.

Componente 1. Desarrollado el programa de mantenimiento de vialidades; Componente 2.

Mejorado el servicio de distribución de agua potable en zonas que carecen de este servicio;

Componente 3. Mejorado el sistema de conservación del sistema de drenaje pluvial;

Componente 4. Mejorado el programa de limpieza de las 17 playas públicas del municipio.

Existe una dirección que concentra la operación de los 4 componentes antes mencionados. En

cuanto al componente 1, se lleva a cabo un levantamiento anual de afectación de la carpeta

asfáltica. El criterio de intervención se hace en función de las zonas con mayor afectación y con

base en: el levantamiento antes mencionado; las demandas ciudadanas; las afectaciones

meteorológicas. A pesar de esto, existen algunas causas que siguen afectando el estado de las

vialidades, las cuales llaman al puntual seguimiento y apego a la Ley en el proceso de entrega de

las obras públicas. La elaboración del Reglamento Municipal de Servicios Públicos podrá incidir

favorablemente en esto.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

19

Sobre el componente 2, cabe destacar que de acuerdo al Artículo 115 de la Constitución Política

de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM) el servicio de agua potable es una obligación

municipal, por lo que se brinda en zonas y regiones que carecen de agua potable.

En lo que respecta al componente 3, es de suma importancia la actualización constante del

inventario físico de los pozos de absorción existentes en el municipio, lo cual permitirá la

adecuada intervención y toma de decisiones.

Adicionalmente, se expresa la imposibilidad de garantizar el mantenimiento al 100% de los

pozos, debido a lo limitado de los recursos. Es decir, se asume este problema como un

problema recurrente por el crecimiento acelerado de los asentamientos humanos. Lo que genera

la construcción de pozos nuevos, limitando el mantenimiento adecuado de los existentes.

Componente 4: se tiene un correcto conocimiento de la problemática y su forma de intervención

cuenta con una programación adecuada.

Componente 5. Mejorado el programa de mantenimiento del sistema de alumbrado público.

La Dirección de Alumbrado Público muestra poco conocimiento sobre el proceso de elaboración

de la planeación y programación que se realizó mediante el EML, no obstante, el Director

expresa que al inicio de la administración realizó un diagnóstico/evaluación que recogía la

situación y necesidades de su área. Derivado de ello, se hizo un programa de mantenimiento que

actualmente alterna las actividades identificadas con la recurrente atención de las demandas

emergentes.

Como se mencionó anteriormente, algunas causas del árbol de problemas no cuantifican

debidamente el problema, lo cual dificulta conocer su magnitud y severidad y a su vez, justificar

mejor su intervención.

El método de intervención del alumbrado público se hace con base en la priorización en la

atención de quejas. Sin embargo, es necesario contar con un plan o programa de mantenimiento

preventivo.

Por otra parte, existen problemas persistentes durante los cambios de administración pública

como el incumplimiento en el procedimiento de entrega al municipio de los desarrollos de

vivienda, dando como resultado que el municipio atienda las necesidades de servicio

persistiendo el incumplimiento normativo. Al respecto se menciona que es prioritario mejorar la

vinculación y comunicación con la Secretaría de Ecología y Desarrollo Urbano para el desahogo

de las actividades.

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

20

En lo que refiere a los recursos humanos, se expresa que del 100% de la fuerza operativa, al

menos el 60% debe reforzar sus conocimientos y habilidades técnicas mediante capacitación

constante, ya que cumplen con una mayor responsabilidad en el área.

Con respecto al suministro de los insumos se identifica como oportunidad de mejora reforzar la

eficiencia en términos de cantidad y en función a la atención de los sectores que cuentan con

infraestructura con mayor antigüedad, los cuales requieren un mayor mantenimiento.

Para la identificación de necesidades se sugiere el desarrollo de un proceso sistematizado que

permita una mejora continua en las actividades planificadas y minimice la ejecución inercial de

las mismas, lo anterior con base en un diagnóstico previo del área.

Componente 6. Mejorado el programa de mantenimiento y conservación de parques públicos y

áreas jardinadas; componente 7. Desarrollado el programa de rehabilitación de guarniciones y

banquetas

Durante la evaluación de estos componentes se entrevistó al jefe del administrativo, debido a

que el director de área no estuvo presente. Esta dirección cuenta con 346 personas operativas,

quienes requieren de mayor capacitación y reforzamiento en materia de seguridad y previsión

social, con la finalidad de disminuir la ejecución de las actividades de manera empírica.

La atención a los problemas de parques y jardines es una operación que responde nuevamente a

las demandas ciudadanas y objetivos de la institución.

Existe una importante ventaja en el área, ya que en ella trabaja gente con antigüedad y

experiencia en los puestos desde otras administraciones y que conocen la problemática. Se

cuenta con un diagnóstico detallado cualitativamente y cuantitativamente, dicho diagnóstico

alimentó el árbol de problemas. Sin embargo, para un mejor desempeño de sus funciones se

debe reforzar la metodología establecida mediante un sistema de georreferenciación.

Este componente gestiona la ejecución del Programa Empleo Temporal (PET), proveniente de

fondos federales. El personal contratado se utiliza para desarrollar las tareas de mantenimiento y

rehabilitación de áreas jardinadas (6.2). El proceso de reclutamiento lo lleva a cabo la Dirección

de Desarrollo Social.

Componente 8. Mejorada la prestación del servicio de limpia

En el árbol de problemas que antecede a este componente no se identifican problemas reales,

actuales de este servicio, como es el escaso recurso material. En consecuencia, las soluciones

no son del todo óptimas. Debido a la naturaleza de este componente, no se considera necesaria

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

21

la elaboración de diagnósticos constantes. Este servicio se basa en el aseo de las vialidades

principales y existe un programa de mantenimiento que atiende el calendario histórico de

trabajo.

Componente 9. Elaborado un Reglamento de Servicios Públicos

La identificación del problema que da lugar al Reglamento de Servicios Públicos es reflejo de

una adecuada detección de un problema transversal como el que este reglamento busca atender.

Por lo tanto, es un componente pertinente en el contexto y que recoge las dimensiones claves

de los servicios públicos.

En resumen, la intervención de cada uno de los componentes responde a demandas ciudadanas.

Es de suma relevancia se cuente con un monitoreo estandarizado y sistematizado sobre el

estado que guarda cada uno de los servicios públicos de la ciudad. Lo anterior puede llevarse a

cabo si se exploran nuevas fuentes de financiamiento o colaboración, por ejemplo, con el sector

educativo o a través de alianzas públicos-privadas. Esto permitiría consolidar o poner en

marcha la iniciativa de un programa que monitoree el comportamiento de los servicios públicos

en la ciudad e incidir favorablemente en la eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los servicios.

Eficacia del PP

A continuación, se mencionan las principales observaciones o ajustes a la lógica vertical

ascendente y horizontal. Cabe mencionar que la mayor parte de las actividades de la MIR son

acciones que históricamente se han llevado a cabo, por lo que son de conocimiento general por

parte del personal directivo y operativo de la dirección. Sin embargo, las actividades de

elaboración del diagnóstico situacional, presente en todos los componentes, requieren de una

mayor difusión con el propósito de contar con una mayor apropiación del mismo.

La lógica vertical ascendente

Componente 1

1.1 Se modifica la actividad para hacerla más pertinente con base en sus facultades.

1.2 El indicador no es pertinente, se sugiere modificar.

1.3 Se cumple el indicador.

1.4 La meta de tiempo del indicador no es adecuada, ya que se lleva a cabo en diciembre o

enero. Si llegara a haber una contingencia ambiental, se hace uno adicional.

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

22

Componente 6

6.1 No se ha llevado a cabo la actividad ni se cuenta con acuerdos de colaboración que permitan

su logro

Lógica horizontal.

6.2.1 Se cumple el indicador

6.2.2 No se ha logrado el indicador debido a que se requiere de una mejor coordinación con la

Oficialía Mayor.

6.2.3 Existe un control de las actividades sin embargo no se hace un trabajo de evaluación.

6.2.4 Existe un calendario de actividades

6.3 Existe un mantenimiento tendiente a la corrección, y no a la prevención de su parque de

maquinaria. No existe un programa como tal. No obstante, el indicador se cumple.

Componente 8.

8.1 No se realizó la actividad

8.2 Se realizaron las actividades



Componente 9

9.1 El Reglamento se encuentra en un 95% de avance. Quedan pendientes las actividades de

cabildeo.

1. Se acredita el indicador

1.5 Se acredita el cumplimiento del indicador

2. Se cumple el indicador al 100%

2.1 NO presenta indicador

2.2 Se cumple el indicador

3. Se cumple el indicador al 100%

3.1 Se cumple el indicador, aunque el denominador no permite conocer con precisión su logro.

4. En la encuesta de satisfacción no se consideró la limpieza de playas.

1.6 5: el indicador se acredita al 100%

1.7 3.4 No se cumple adecuadamente el indicador, debido a que únicamente se cuenta con el

80% de las máquinas está funcionando.

5.2: se formula indicador ya que la MIR no tenía

5.3: se acreditan avances y se asumen compromisos de logro

5.4: se acredita el 60% de avance

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

23

5.5: se cuenta con un diagnóstico, pero del 2014, no del 2015. Al respecto se explica que no se

asignaron recursos económicos suficientes para dicho instrumento. Al respecto se propone

explorar oportunidad de colaboración con universidades.

8. Se acredita el indicador al 100%

8.1 No se cumple indicador, debido a que la actividad no se ha llevado a cabo.

8.2 La actividad se está desarrollando, se le asigna nuevo indicador



En suma, se requiere una mayor apropiación de los objetivos e indicadores de los contenidos de

la MIR. Si bien lo que actualmente se hace coincide con algunas acciones de los componentes,

dichas acciones son necesarias, pero no suficientes. De ahí que el logro de los indicadores se da

parcialmente.

Por otra parte, el criterio de intervención geográfico y cobertura responde a prioridades

institucionales y a quejas ciudadanas, a través de redes sociales y atención telefónica. Esto

permite garantizar las necesidades emergentes ciudadanas. Sin embargo, puede generar un

impacto negativo en cuanto al rezago en los servicios públicos de determinadas zonas, derivado

de que en estas zonas no se tenga acceso o conocimiento sobre los mecanismos de solicitud de

intervención.

Se detecta una limitada coordinación. La Dirección de Parques y de Limpia se reúne

eventualmente con Solución Integral de Residuos Sólidos (SIRESOL), con la Dirección Municipal

de Tránsito, y con la Secretaría de Desarrollo Social. Sin embargo, la coordinación más

estratégica se hace con Protección Civil para la atención de los eventos climatológicos. Así

mismo, existe un Comité de Seguridad e Higiene cuyo objetivo es atender y proteger el ambiente

laboral y sus condiciones, mismo que mediante sesiones recurrentes contribuiría a un mejor

ambiente laboral.

No obstante, se requieren mecanismos formales y calendarizados de coordinación

interinstitucional. Por ejemplo, mesas de trabajo con la Secretaría de Ecología y Desarrollo

Urbano, en las que se incida y aporte la visión de los servicios públicos en la planeación y la

toma de decisiones del crecimiento urbano de la ciudad. Así mismo, se sugiere reforzar el

conocimiento sobre las oportunidades de cooperación y/o vinculación entre el Municipio y el

Gobierno Federal de cara a la gestión de recursos. Por ejemplo: el Programa de Atención al

Cambio Climático, por parte de la SEMARNAT. Por último, se identifica que para el logro

eficiente y eficaz de las actividades es posible mejorar la coordinación con instituciones

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

24

educativas para el logro de múltiples actividades, por ejemplo, de un diagnóstico de eficiencia

energética.

Eficiencia del PP

El análisis de la eficiencia del PP presenta avances significativos en cuanto al compromiso de

trabajar, en adelante, con PbR. Sin embargo, se detectaron aspectos que no facilitan el proceso

de elaboración, ejecución, seguimiento y evaluación del gasto de la Dirección de Servicios

Públicos; en principio, se requiere un análisis detallado de la asignación de los recursos

humanos y materiales necesarios y suficientes para el logro de cada una de las actividades y

componentes.

En este sentido, se recomienda contar con un catálogo de artículos institucional que estandarice

y haga más eficiente la presupuestación y adquisición de los recursos.

Como se ha mencionado, es limitado el suministro de los recursos materiales y humanos en

función de las características adecuadas que permitan favorecer la eficiencia.

A pesar de no existir una adecuada programación, se expresa que el tiempo de respuesta a las

necesidades ciudadanas es adecuado. La encuesta de satisfacción refleja un 80% de satisfacción

en la atención del servicio.

Por su parte, no existe dificultad ni deficiencias en la disponibilidad de los recursos necesarios

en el ámbito local, así como su facilidad para el mantenimiento.

Componente 1. Desarrollado el programa de mantenimiento de vialidades.

Se le asignaron más de 1 millón y medio de pesos a la actividad 1.1. La actividad 1.2 Tuvo una

ampliación de más de 9 millones, de los cuales más del 90% proviene del recurso federal. A la

actividad 1.3 se le asignó más de 1 millón de pesos.

Componente 2. Mejorado el servicio de distribución de agua potable en zonas que carecen

de este servicio.

Se le asigna más de 1 millón doscientos mil pesos, de estos se redujeron más de 280 mil,

quedando disponible un monto de más de 780 mil pesos.

Componente 3. Mejorado el sistema de conservación del sistema de drenaje pluvial

Este componente tuvo una ampliación de más de 30 millones provenientes de recurso propio y

reducciones por más de 3 millones de pesos.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

25

Componente 4. Mejorado el programa de limpieza de las 17 playas públicas del municipio

Se le asignaron más de 1 millón 900 mil pesos, de estos, se redujo 1 millón de pesos, de los

cuales quedan disponibles 900 mil pesos, a la fecha se han ejercido únicamente 500 pesos.

Componente 5. Mejorado el programa de mantenimiento del sistema de alumbrado público

La actividad 5.1 tuvo una reducción de más de 263 mil pesos; la actividad 5.2 tuvo una

ampliación de más de 5 millones debido a que se ingresó el presupuesto federal (FORTAMUN);

la actividad 5.3 sufrió una reducción de más de trescientos mil pesos (más del 90%).

Componente 6. Mejorado el programa de mantenimiento y conservación de parques públicos

y áreas jardinadas

En cuanto al presupuesto de Parques y Jardines, se considera que existen suficientes personas,

sin embargo, por motivo de que un gran número del personal está bajo régimen sindical, la

gestión de los recursos humanos pierde eficiencia. El reto principal radica en solventar el

incremento de la demanda de servicios y la necesidad de contar con suficientes insumos

(escobas, combustible, equipo).

Componente 7. Desarrollado el programa de rehabilitación de guarniciones y banquetas

(presupuesto no evaluado)

Componente 8. Mejorada la prestación del servicio de limpia

El presupuesto total fue de más de 6 millones de pesos de los cuales más de 4 millones se le

asignaron a la actividad 8.1 que consiste en actividades de concientización ciudadana.

Componente 9. Elaborado un reglamento de servicios públicos

El presupuesto se ejerció en función de las actividades contempladas.

Cabe destacar que el software para el registro de la contabilidad gubernamental presenta

limitaciones que no permiten contribuir al desarrollo de los PbR en donde muchas de éstas

podrían alienarse a las actividades concentradoras previamente programadas.

Sostenibilidad del PP

El análisis de la sostenibilidad sociocultural, económica, política, institucional, tecnológica y de

equidad de género se hizo en función de los 9 componentes y atendiendo a aquellos aspectos en

los que cada naturaleza de actividades debe prestar mayor atención. Los hallazgos fueron los

siguientes:

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

26

Componente 1. Desarrollado el programa de mantenimiento de vialidades.

Aspectos socioculturales: se ha priorizado la intervención en vialidades primarias. Esto ha

supuesto una afectación positiva en un número cuantioso de población beneficiaria.

Aspectos tecnológicos: se utiliza material pétreo, el criterio que se sigue es que soporta ciertas

temperaturas.

Aspectos económicos: se considera que se cuenta con presupuesto suficiente. Sin embargo, la

creciente demanda del servicio no asegura la sostenibilidad de los beneficios.

Aspectos políticos: es una prioridad en el PMD.

Aspecto medioambiental: Es imprescindible la mejora del enfoque ambiental, por ejemplo, la

atención al impacto del uso del material pétreo en el entorno natural.

Componente 2. Mejorado el servicio de distribución de agua potable en zonas que carecen

de este servicio.

Aspectos socioculturales: se trabaja de manera coordinada para el suministro de agua aun en

zonas no municipalizadas.

Aspectos económicos: se encuentra en un nivel aceptable.

Aspectos tecnológicos: se debe reforzar la mejora de los recursos tecnológicos que se utilizan.

Aspectos ambientales: dentro del servicio de pipas, se utiliza el agua (residual o tratada) para el

riego de camellones y áreas verdes.

Componente 3. Mejorado el sistema de conservación del sistema de drenaje pluvial

Aspectos tecnológicos: no se asegura esta sostenibilidad. Se requiere contar con maquinaria en

óptimo estado de funcionamiento.

Aspectos económicos: se requiere mejorar las herramientas y/o equipos de trabajo, lo anterior

con la finalidad de atender la creciente demanda del servicio.

Aspecto político: es una prioridad de acuerdo al Plan Municipal de Desarrollo.

Aspectos ambientales: para la mejora del enfoque ambiental, un sistema de captación pluvial

sería idóneo.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

27

Componente 4. Mejorado el programa de limpieza de las 17 playas públicas del municipio

Aspectos tecnológicos: específicamente se identifica la urgencia en la adquisición de maquinaria

para este servicio: equipo de barrido y equipo de cribado.

Aspectos económicos: a pesar de contar con un presupuesto limitado se han realizado

importantes acciones para brindar el servicio de limpia de playas, lo cual ha permitido la

certificación y reconocimiento nacional e internacional de las mismas.

recuperar cuerpos arenales. El resto se llevó al banco 5, que es el área donde tiene las plantas

Parques y Jardines.

Componente 5. Mejorado el programa de mantenimiento del sistema de alumbrado público

Aspectos ambientales: las intervenciones para cambiar a la tecnología LED se han hecho de

parte del Gobierno del Estado y la Federación.

Aspectos tecnológicos: la Ley de Adquisiciones obliga a hacer un adecuado balance entre costo

y calidad. Así mismo, no se cuenta con un programa específico de mantenimiento de la

tecnología. La dinámica es correctiva y no preventiva. El área de alumbrado cuenta con un taller

eléctrico en el que se rehabilita los materiales del alumbrado, esto favorece la sostenibilidad en

este sentido.

Aspectos políticos: el alumbrado público es una prioridad dentro del Plan Municipal de

Desarrollo.

Aspectos económicos: Se debe reforzar la comunicación interinstitucional para la adquisición de

los recursos materiales.

Sostenibilidad institucional: como se mencionó, es necesario fortalecer las capacidades técnicas

operativas del personal de la institución, con la finalidad de generar los resultados previstos y

esperados.

Sostenibilidad sociocultural: en función de las quejas ciudadanas, quejas a través de los medios

de comunicación, recorridos de supervisión y compromisos políticos es que se interviene en

materia de alumbrado.

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

28

Componente 6. Mejorado el programa de mantenimiento y conservación de parques públicos

y áreas jardinadas

Aspectos socioculturales: se trabaja con numerosas personas de distintas entidades y orígenes

étnicos de México. La mayor parte de estos son mujeres, de alrededor de 40 años. No se cuenta

con seguridad en el tema del transporte y en sus condiciones laborales. No existe un proceso

continuo de capacitación.

Aspectos tecnológicos: servicios públicos solicita las características de los recursos materiales,

sin embargo, se sugiere una mayor coordinación interinstitucional que favorezca la adquisición

de los mismos y mejore la sostenibilidad tecnológica de sus recursos.

Aspectos económicos: la sostenibilidad económica está comprometida, pues el recurso es

limitado debido al crecimiento acelerado de la ciudad.

Aspectos políticos: la atención de los parques y jardines es prioritario en cuanto a su

mantenimiento y conservación.

Aspectos ambientales: se toman medidas por ejemplo de reforestación y conservación de las

especies arbolarias, sin embargo, no existe un programa permanente de concientización y

cuidado del entorno natural.

Componente 7. Desarrollado el programa de rehabilitación de guarniciones y banquetas.

Componente 8. Mejorada la prestación del servicio de limpia.

Aspectos tecnológicos: uno de los retos más importantes durante la prestación de este servicio

es atender la constante demanda ciudadana, sin embargo, a pesar de contar con un limitado

suministro de recursos materiales, se focaliza la atención con los recursos humanos existentes y

las herramientas disponibles, por lo que se sugiere priorizar la mejora de dichos recursos para

un mejor desempeño de sus funciones.

Aspectos económicos: debido a lo limitado de los recursos y con base en las constantes

demandas ciudadanas el objetivo de la institución es la atención y mejora de la imagen urbana

de la ciudad, no obstante, su sostenibilidad no se asegura.

Aspectos socioculturales: la plantilla la conforman personas que trabajaban en el Gobierno

municipal. Se trata de personas que llevan más de 5 años trabajando en limpia. Se trata de

personas sobre todo sindicalizada, cerca del 90%, la mayoría de ellos hombres. No obstante, se

sugiere impulsar los vínculos de participación ciudadana.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

29

Aspectos políticos: el servicio de limpia es una prioridad de la Administración Pública Municipal.

Aspectos medioambientales: se ha considerado mejorar la imagen de la ciudad mediante

jornadas de limpieza sectorizadas.

Análisis de género del PP

La operación de los servicios públicos en el municipio no se lleva a cabo con perspectiva de

género. Es decir, se desconoce cómo se comporta el problema en función de los grupos de

mujeres y hombres que tienen acceso a ellos o participan para su gestión. Por lo tanto, no se

incluyen actividades en donde se incida en este tema.

Por último, se recomienda elaborar un adecuado programa de institucionalización de la cultura

de género en la DGSP. A su vez analizar la problemática del acceso a los servicios públicos

desde un análisis de género, que identifique, dimensione y diferencie el comportamiento del

problema en función de las características con las que cuentan los grupos de mujeres y

hombres en el municipio.

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Serv

icio

s P

úb

lico

s

30

-

Diseño del PP

Es imprescindible que el ejercicio de planeación, programación y presupuestación incorpore en

sus contenidos los siguientes instrumentos de carácter obligatorio: 1) los indicadores de la

Agenda para el Desarrollo Municipal del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo

Municipal (INAFED); 2) El PROIGUALDAD 2013-2018; 3) los Programas Sectoriales derivados

del Plan Municipal de Desarrollo. Así mismo, que el ejercicio de planeación, programación y

presupuestación se realice coordinadamente entre las áreas clave de la DGSP, en función de

cada una de las herramientas del EML y con un enfoque de GbR.

Se recomienda construir PbR con base en las actividades de primer nivel, debidamente

asociadas a cada componente y presupuestadas en función de su costo y no del presupuesto

aprobado.

Pertinencia del PP

Es de suma relevancia que se cuente con un programa sistematizado que concentre el

diagnóstico cualitativo y cuantitativo del árbol de problemas pero que sobre todo sirva como

parámetro para la toma de decisiones en cada uno de los servicios. Este programa deberá

reflejar el estatus de los servicios públicos del municipio, en función principalmente de criterios

técnicos que garanticen la cobertura y la eficacia en la intervención.

Eficacia del PP

Es de suma importancia el seguimiento continuo a los objetivos e indicadores adquiridos y

posteriormente su oportuna evaluación. Para ello, la DGSP debe establecer mecanismos de

socialización con las direcciones y áreas para su apropiación y cumplimiento.

Se sugiere involucrar y sumar a los sectores clave (Desarrollo Urbano, SIRESOL) instituciones y

niveles de gobierno en la atención de la problemática de los servicios públicos en el municipio.

Lo anterior es clave para el logro de los objetivos más ambiciosos de la MIR (componentes y

primer nivel de actividades). Es decir, es de gran relevancia visibilizar el trabajo coordinado

intersectorial.

Se recomienda contemplar programas orientados a fortalecer la corresponsabilidad ciudadana

para la eficacia en los objetivos de los servicios públicos.

Dir

ecci

ón G

ener

al d

e S

ervi

cios

Púb

licos

31

Eficiencia del PP

Se recomienda contar con un catálogo de artículos institucional que estandarice, transparente y

haga más eficiente la adquisición de los recursos.

Adicionalmente, es de suma importancia que los directores de área se vean favorecidos

mediante el conocimiento de su presupuesto y con ello se involucren con los objetivos e

indicadores con los que cada monto está relacionado.

En línea con lo anterior, es de gran relevancia el ejercicio calendarizado del presupuesto para el

logro de los objetivos planteados.

Es de suma importancia que la Dirección de Recursos Materiales afecte presupuestalmente

todas las áreas con base en la planeación que estas elaboren.

Sostenibilidad del PP

La sostenibilidad sociocultural se podrá conseguir en gran parte si se desarrollan programas de corresponsabilidad ciudadana. Para ello, el reglamento de Servicios Públicos puede ser un instrumento que lo fomente y propicie. Por otra parte, se sugiere se implementen medidas que prevengan y disminuyan los riesgos en trabajo de campo. La sostenibilidad económica depende en gran parte de la adecuada planeación, programación, pero sobre todo presupuestación. De ahí la importancia de que la construcción del PbR se haga de forma coherente, racional y eficiente y que los directores de área conozcan y den seguimiento a las modificaciones llevadas a cabo. Es de suma importancia se haga un profundo análisis sobre la cantidad y calidad de los recursos materiales con los que cuentan las áreas, ya que la escasez de éstos pone en evidente riesgo el logro de los objetivos. En este sentido, la sostenibilidad económica y la sostenibilidad tecnológica están estrechamente vinculadas. Para contribuir con la sostenibilidad ambiental resulta imprescindible incluir el medio ambiente como tema transversal, en todos los programas de la DGSP.

Análisis de género del PP

Por último, se recomienda elaborar un adecuado programa de institucionalización de la cultura

de género en la DGSP. A su vez analizar la problemática de los servicios públicos desde un

análisis de género, que identifique, dimensione y diferencie el comportamiento del problema en

función de las características con las que cuentan los grupos de mujeres y hombres en el

municipio.

Informe de Resultados de la Evaluación del...

Documents

Transcript of Informe de Resultados de la Evaluación del...