UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería de Sistemas

INFORME FINAL

Proyecto de Investigación:

DIAGNÓSTICO SISTÉMICO Y PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO DEL SECTOR CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN

Programa: Gestión Empresarial Línea: Competitividad Sectorial Fecha de inicio: 15 de marzo de 2011 Fecha de culminación: 10 de diciembre de 2011 Ejecutores:

Apellidos y nombres Condición Categoría Dedicación Firma

Inga Avila, Miguel Fernando Nombrado Auxiliar Tiempo Completo

Olivera Meza, José Luis Nombrado Auxiliar Tiempo Completo

Inga Avila, José Luis Colaborador

Huancayo, diciembre de 2011

Mag. Richard Mercado Rivas Director del Instituto de Investigación de la Facultad de

Ingeniería de Sistemas

Dr. Aurelio JUÁREZ TORRES Director del Centro de Investigación de la UNCP

INDICE

RESUMEN

I. INTRODUCCIÓN

II. MARCO TEÓRICO

2.1 DECLARACIÓN DE IDENTIDAD SECTORIAL

2.2 ANÁLISIS FODA

2.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

III. DIAGNÓSTICO SECTORIAL CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN

3.1 INFORMACIÓN DEL SECTOR CAFETALERO EN LA REGIÓN JUNIN

3.2 DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD

3.3 ANÁLISIS INTERNO

3.4 ANÁLISIS EXTERNO

3.5 DIAMANTE COMPETITIVO ACTUAL DEL SECTOR CAFÉ

IV. PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

4.1 PROPUESTAS DE DESARROLLO DEL SECTOR CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN

4.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS

ANEXOS

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como finalidad realizar una evaluación de la situación actual del sector

industrial productivo e industrial del café en la Región Junín.

En la investigación se define la Identidad Sectorial, Análisis Interno y Externo del Sector y

Diamante Competitivo de Michael Porter, y posterior a ella se esbozan las respectivas Propuestas

Estratégicas, las mismas que buscan elevar los niveles de competitividad interna y externa.

Como herramientas metodológicas se han utilizado, el Análisis FODA, el mismo que ha permitido

la definición de las Fortalezas y Debilidades como parte del análisis interno, y las Oportunidades y

Amenazas como parte del diagnóstico externo.

Asimismo, se ha utilizado el Diamante Competitivo de Michael Porter, que ha permitido conocer el

comportamiento y dinámica sectorial cafetalero tanto actual como futuro.

De la misma forma se ha definido acciones estratégicas de naturaleza técnico – productivo y

humana, así como políticas o acciones debe desarrollar el gobierno central y regional para el logro

de la competitividad del sector café en la región.

Las herramientas utilizadas permiten tener una idea clara de la situación actual y posteriormente

sobre esa base se diseña las políticas de desarrollo integral.

Las propuestas que se vayan a formular estarán orientadas a mejorar la posición relativa en el

mercado interno y externo del sector cafetalero.

I.- INTRODUCCIÓN

En las actuales circunstancias de competencia creciente y cambio constante del entorno

económico, de mercado y social; las empresas –sin importar su sector ni tamaño- consideran un

imperativo la necesidad de contar con documentos que guíen y regulen su comportamiento actual

y futuro.

Es en este sentido, que los investigadores preocupados en fortalecer las capacidades

competitivas, decidieron realizar un Diagnóstico Situacional que permita identificar las

capacidades, limitaciones, oportunidades y riesgos de un conjunto de sectores productivos de

toda la provincia en el sector textil.

Para tal efecto, se llevó a cabo reuniones de trabajo con diversos actores del sector cafetalero en

la región Junín.

La metodología de intervención consistió en la realización de mesas de trabajo en la ciudad de La

Merced en la provincia de Chanchamayo conformados por empresarios, representantes sdel

sector, profesionales, académicos, estudiantes e interesados, reunidos por cada uno de los

sectores mencionados. Las herramientas utilizadas fueron el Análisis TASCOI para la definición

de la Identidad Sectorial que viene a ser la clarificación de las actividades que actualmente vienen

realizando, su propósito como empresarios y como sector; así como el Análisis FODA para la

evaluación interna y externa.

Este análisis FODA permite obtener las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del

sector cafetalero. Del mismo modo se realizó el análisis sectorial mediante el Diamante

Competitivo de Porter, el mismo que busca ilustrar de modo sistémico el comportamiento y

dinámica del sector a través de la conjunción de variables como los factores, las industrias

relacionadas, la demanda y el propio empresariado.

Posterior a todos estos análisis, se desarrolló el trabajo de gabinete, el mismo que permitió

esbozar diversas propuestas estratégicas, las que servirán de base para la actualización de

Planes de Exportación de naturaleza gubernamental. Los criterios utilizados para estos estudios

fueron: análisis de demanda, oferta, potencial exportador, generación de empleo y articulación

comercial. El objetivo de este trabajo es realizar una evaluación diagnóstica que permita

establecer acciones de carácter estratégico hacia el desarrollo de la competitividad del sector

cafetalero en la Región Junín.

En consecuencia, el presente Diagnóstico y Propuestas Estratégicas plantea a toda la comunidad

sectorial, la realización de un trabajo conjunto, articulado y consistente para asumir el reto de

potenciar las exportaciones peruanas de los sectores estudiados hacia los principales mercados

del mundo, los mismos que dibujen un nuevo escenario al 2015.

Para ello lo fundamental es asumir un compromiso de trabajo conjunto entre toda la comunidad

empresarial de la región central de nuestro país, así como un compromiso de apoyo decidido al

sector por parte del gobierno y el sector privado, para fortalecer la competitividad sectorial.

Ing. Miguel Fernando Inga Avila Ing. José Luis Olivera Meza CPCC José Luis Inga Avila

II.- MARCO TEÓRICO

2.1 DECLARACIÓN DE IDENTIDAD SECTORIAL

La Declaración de Identidad permite determinar con precisión el proceso de transformación

mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificación

de sus actores relevantes.

En términos simples, una declaración de identidad se construye, en primer término, a partir de

resolver coherentemente los siguientes interrogantes: ¿Qué hace la entidad? ¿Cuál es el proceso

de transformación que realiza y por el cual se identifica?

¿Cómo lo hace? ¿Por medio de qué tecnología, con qué recursos y mediante cuáles actividades?

¿Para qué lo hace? ¿Para qué hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia,

¿Cuál es el impacto que espera tener?

La respuesta práctica a estos interrogantes, que parecen tan simples, determina la coherencia

y finalmente la efectividad con que la entidad u organización cumple su propósito.

La MISION y la VISION ayudan a establecer el propósito deseado o expuesto de la organización,

el “deber ser”, en tanto que las relaciones que emergen de la organización, dentro de ella misma y

de ella con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propósito en uso,

es decir, lo que esa organización ES. El propósito deseado es coherente con el propósito en uso,

si los recursos están estructurados, relacionados entre sí, de tal manera que permitan que ello

suceda.

Ahora bien, la transformación que realiza y caracteriza a una organización, es decir la respuesta a

las preguntas de ¿Qué hace la entidad?; ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace? depende del

punto de vista de quien la está observando. Así, dentro de la organización puede haber distintas

percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes, lo que en la práctica significa

que la organización cuenta con actores que le están adscribiendo distintos propósitos, con

diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les dé,

podrían estar generando falta de coherencia, fragilidad en su gestión y, por lo tanto, menor

capacidad de impacto.

Es importante comprender que en modo alguno es “malo” que haya distintas percepciones, por el

contrario, es natural y además enriquecedor que así sea. Lo que hace la diferencia es cómo crear

coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema, es decir, que los

actores de la organización con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para

garantizarlo.

En cada entidad en particular, se requiere de la construcción de una declaración de identidad

concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos puntos de vista y

acordar una misma interpretación de las normas explícitas e implícitas que regulan el quehacer de

la entidad.

Determinar qué es lo que hace, significa establecer en qué forma la entidad u organización genera

valor agregado y se diferencia de las demás, e implica identificar las actividades o acciones

mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece.

En este proceso de transformación hay participantes, cuyo tipo de relación con la organización es

muy específica: quienes llevan a cabo la transformación, quienes se benefician de los bienes o

servicios que la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan

externamente.

Por ello, la percepción sobre la identidad de una entidad también puede diferir cuando quienes la

observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante tener en cuenta

estas percepciones al momento de elaborar una declaración de identidad unificada.

Cuando se establece una declaración de identidad, ello lleva implícito un proceso de

transformación específico y unos participantes e influenciadores de la organización. Mediante la

utilización del nemónico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la

declaración de identidad, más algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario

señalar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber

total coherencia con lo que se planteó en la declaración de identidad.

El significado de este nemónico se presenta a continuación:

T Se refiere al proceso de transformación, es decir, qué insumos son transformados en qué

bienes y/o servicios. Esta precisión reviste particular importancia y urgencia de establecerla en

muchas entidades públicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y

preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega.

A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformación.

S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformación.

C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la

entidad.

O “Owners”, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades públicas se trata

de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de

transformación, quienes deben asegurarse de que la transformación se realice efectivamente,

quienes tienen una visión holística de la entidad.

I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar

directamente la transformación. Por ejemplo, para las entidades públicas, los entes reguladores y

controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, así como también las

corporaciones públicas de elección popular. También en esta categoría se incluye a la

competencia.

El TASCOI como elemento necesario de la Declaración de Identidad, permite establecer no

solamente quiénes son los actores relevantes, sino el tipo específico de relación con cada uno

de ellos. Esta comprensión potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser más

efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser más efectiva en el

cumplimiento de su propósito institucional.

Una organización se identifica por lo que es y no tanto por lo que supone que es o lo que aspira a

ser, por ello la importancia de la aplicación de esta herramienta, pues permite observar la realidad

institucional.

Establecido todo esto, estamos en capacidad de decir quiénes somos, qué hacemos, a qué nos

dedicamos, con qué competimos, contra quienes competimos?

Esta nueva definición organizacional debe incluir lo siguiente: Un sistema que produce X

mediante las actividades Y con el propósito Z.

Ejemplo de Identidad Sectorial: Somos una organización que provee productos apícolas tales

como miel, polen, jalea real y otros derivados, preocupados por brindar salud y nutrición natural a

mercados internacionales de alta exigencia. Nuestros productos provienen de panales y

colmenares ubicados en bosques selectos, cuentan con un proceso riguroso de evaluación y

control por parte de personal altamente calificado que garantiza su pureza, concentración y

calidad. La innovación y mejora continua son base de nuestro trabajo, contamos con

Certificaciones Internacionales que avalan nuestra labor en concordancia con el medio ambiente.

2.2 ANÁLISIS FODA:

El análisis FODA, DAFO o SOWT analysis, en inglés, es uno de los instrumento más

ampliamente utilizado en la gestión de empresas; sin embargo, la extrema simplificación con que

muchas veces se plantea puede conducir a que no se obtengan de él todos los beneficios

potenciales que su uso puede generar. Como es sabido, este modelo toma su nombre de las

iniciales de los cuatro factores que se toman en consideración para su elaboración; es decir:

• F = Fortalezas, o puntos fuertes, Strenghts, en inglés.

• O = Oportunidades, Opportunities, en inglés.

• D = Debilidades, o puntos débiles, Weakness, en inglés.

• A = Amenazas, o problemas, Threats, en inglés.

Nótese que esas definiciones prevén sólo el caso de que el análisis se realice para toda la

empresa, pero, en la práctica, el mismo puede ser utilizado para analizar las más variadas

situaciones: situación de un producto, de un área de la empresa, de un proyecto de inversión,

cambio de sistema informático, introducción de nuevos métodos de trabajo, etc. En este caso es

utilizado para evaluar la situación de cada sector exportador. En esencia, lo que se procura es

determinar cuál es la situación real de la situación bajo análisis y cuáles son las limitaciones o

posibilidades que esa situación plantea con miras al logro de determinados objetivos, para,

finalmente, proceder a la elaboración de estrategias que permitan:

Explotar eficazmente las Fortalezas y las Oportunidades.

Afrontar eficazmente (disminuir, neutralizar o superar) las Debilidades y Amenazas.

Puede notarse en el gráfico anterior que dos de los elementos que integran el modelo se

corresponden a situaciones que son internas a la empresa (fortalezas y debilidades); mientras que

los otros dos están, fundamentalmente, determinados por la situación del entorno en que opera la

organización (o el área bajo análisis).

Para comprender mejor la naturaleza de los factores que se incluyen en cada una de los

cuadrantes del análisis FODA, veamos a continuación, sólo como un ejemplo, los aspectos que

tradicionalmente se considera que forman parte de cada una de las cuatro casillas del modelo

(como sería el caso de la elaboración del Diagnóstico Sectorial de Exportación). Como es lógico,

para cada situación que se esté analizando, existirán otros factores a considerar en cada casilla.

FORTALEZAS

Son todos los aspectos positivos o que destaquen y que existen en la organización en términos

de: Usted(es) como empresario(s), Trabajadores, Equipos o maquinarias, Productos, Otros.

Son ejemplos de Fortalezas: Habilidades clave de gestión, competencias muy propias de la

empresa, demostrada orientación al mercado, adecuada situación financiera, habilidades para el

desarrollo de ventajas competitivas, imagen positiva en el mercado, liderazgo de mercado o

tecnológico, demostrada capacidad estratégica, localización geográfica, desarrollo de economías

de escala, beneficios de la curva de aprendizaje, posiciones de mercado fuertemente defendidas,

eficiente acceso a los mercados, tecnología propia y/o protegida, ventajas en costes, capacidad

para la innovación, y similares.

DEBILIDADES

Son todos los aspectos negativos o carencias que existen en la organización y que complica su

buena marcha en términos de: Usted(es) como empresario(s), Trabajadores, Equipos o

maquinarias, Productos, Otros.

Son ejemplos de Debilidades: Inexistencia de una gestión estratégica clara, débil posición

competitiva, altos niveles de vulnerabilidad, instalaciones obsoletas, débil situación financiera,

bajos niveles de rentabilidad, portafolio de productos poco equilibrado, deficiente historial

estratégico, fuerte orientación hacia adentro, problemas operativos internos, imagen débil o

negativa en el mercado, habilidades de marketing por debajo de la competencia, y similares.

OPORTUNIDADES

Qué aspectos positivos se pueden aprovechar de: Gobierno, Competencia, Proveedores, Mercado

/ Clientes, Instituciones financieras, políticas, económicas, educativas, etc.

Son ejemplos de Oportunidades: Posibilidad de ingreso en nuevos mercados o segmentos,

extensiones y/o ampliaciones de la línea de productos o servicios, posibilidad de diversificación a

áreas de mercado relacionadas con las actuales, apertura de mercados internacionales, firmas de

Tratados de Libre Comercio, explotación de productos complementarios, posibilidad de integración

"hacia adelante" o "hacia atrás", mercados o segmentos en rápido crecimiento, y similares.

AMENAZAS

Qué comportamientos de ……….. pueden afectar el sector. Incluir al Gobierno, Competencia,

Proveedores, Mercado / Clientes, Instituciones financieras, políticas, económicas, educativas, etc.

Son ejemplos de Amenazas: Ingreso potencial de nuevos competidores; presencia de productos

sustitutos; baja tasa de crecimiento del mercado o segmento; cambios en las necesidades, deseos

y expectativas de los consumidores o usuarios; períodos de recesión; creciente poder de

negociación de los compradores o proveedores; cambios demográficos adversos; y similares,

crisis económicas y financieras locales y globales, cambios climáticos, etc

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Aspecto económico – financiero

Aspecto gestión - organización

Aspecto de procesos

Aspecto talento humano

Aspecto tecnología – infraestructura

Aspecto de productos

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Gobierno - Estado

Instituciones y gremios empresariales

Clientes – mercado

Aspectos tecnológicos

Aspectos económicos

Competencia

Proveedores

Instituciones financieras

Aspectos legales

Aspectos sociales y culturales

Aspectos climáticos y medio ambientales

2.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

La competitividad de un país puede definirse como la capacidad de diseñar, producir y

comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos que los de la competencia internacional,

lo cual se debe reflejar en una mejora del nivel de vida de la población.

De acuerdo con esto, la idea básica del modelo de Porter es que la competitividad no se hereda,

no depende de la coyuntura económica ni se puede importar como un paquete llave en mano. Lo

que hace próspero a un país es la capacidad de los negocios para alcanzar elevados niveles de

productividad; es decir, la capacidad para usar con eficiencia e innovando permanentemente, la

mano de obra, los recursos naturales y el capital. En el enfoque de Porter no importa tanto qué y

cuántos recursos se posee, sino qué se hace con lo que se tiene. Además, los países más

competitivos no sólo resultan ser aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnología más

adecuada, sino los que implementan los mejores cambios en la forma más rápida posible.

De acuerdo con Porter, el que una nación cuente con sectores capaces de competir exitosamente

en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que

conforman cada sector, pues éstas no son entes aislados. Este entorno nacional está determinado

por la interrelación de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores; las condiciones

de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo; y las estrategias,

estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos más: la

casualidad y el papel del Gobierno.

En este modelo, la base de la competitividad o capacidad para competir no deriva de los cuatro

atributos, ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo, sino de su interrelación,

de su reforzamiento mutuo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar

depende del estado de los otros, que las ventajas de uno pueden crear o perfeccionar ventajas en

otros, y que las desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. A este concepto de

total dinamismo Porter lo denominó el "Diamante de la Competitividad".

Los sectores exitosos en la economía internacional son aquellos a los cuales el Diamante de la

Competitividad les es favorable. Sin embargo, esto no implica que todas las empresas del sector

sean exitosas; es más, cuanto más competitivo sea el entorno es más probable que algunas de

éstas se queden en el camino, ya que no todas tienen iguales habilidades, ni explotan

similarmente el entorno.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

El primer atributo del diamante de competitividad, las condiciones de los factores, se refiere a la

situación del país respecto a lo que comúnmente se llama dotación de los factores, es decir, a los

inputs necesarios para competir en una industria. Las condiciones de los factores no dependen

sólo de los factores en sí: recursos humanos, recursos físicos, conocimientos, capital,

infraestructura, sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote. Como dice Porter:

La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el éxito competitivo; a decir

verdad, virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de factores que nunca

se han desplegado en los sectores apropiados o que se han desplegado deficientemente.

Además, no todos los factores tienen la misma importancia para la obtención de la competitividad.

Para explicar esta idea, Porter clasifica los factores en básicos y avanzados, por un lado, y en

factores generalizados y especializados por otro.

Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano

de obra no especializada o semiespecializada. Los factores avanzados comprenden la

infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y

tecnología. Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras los

especializados tienen un radio de acción circunscrito.

Mientras los factores básicos se heredan o se crean mediante inversiones modestas, los

avanzados requieren inversiones cuantiosas y esfuerzos de largo alcance. En los últimos años, la

globalización ha hecho menos esencial la disponibilidad de los factores básicos, pues hay gran

movilidad de recursos y las empresas pueden trasladar sus unidades productivas ahí donde éstos

se encuentren. Hoy, la ubicación geográfica de las plantas no es función sólo de la localización de

las materias primas, sino del lugar dónde éstas pueden agregar más valor al proceso productivo.

La competitividad está basada en los factores avanzados y especializados, dado que la dificultad

para crear o conseguir los factores otorga ventajas. Al respecto, un concepto fundamental de la

teoría porteriana es la "desventaja selectiva", es decir, la forma de superar las carencias de

factores básicos o generalizados mediante la innovación.

Paradójicamente, la falta de un recurso se convierte así en un gran incentivo para el desarrollo de

la competitividad. Es el caso del Japón, cuyo poco extenso territorio sirvió como un poderoso

impulso para generar competitividad. La práctica del "justo a tiempo', por ejemplo, nació de la

necesidad de ahorrar espacio.

A diferencia de América Latina, pródiga en recursos naturales, los países asiáticos se vieron

obligados a generar competitividad para poder acceder al mercado internacional, y la lograron.

Mientras que hoy, América Latina enfrenta el reto de cómo evolucionar del viejo modelo rentista

basado en recursos naturales y mano de obra barata al desarrollo de ventajas competitivas que le

permitan una adecuada inserción en la nueva economía mundial.

En efecto, actualmente, por las razones ya señaladas, la mano de obra y los recursos Naturales

dejaron de ser la fuente más importante de la competitividad. Más aún, la nueva revolución

tecnológica en microelectrónica, biotecnología y ciencia de los materiales ha vuelto obsoletos gran

parte de los recursos en los que se basó el antiguo modelo de desarrollo.

CONDICIONES DE LA DEMANDA

Por condiciones de la demanda se entiende la composición, el tamaño, ritmo de crecimiento y

grado de sofisticación del mercado interno, la que al estimular la mejora y la innovación se

convierte en un determinante de la competitividad.

Respecto de la composición, la idea es que un mercado interno segmentado, de compradores

exigentes y de necesidades precursoras puede presionar a las empresas al constante

perfeccionamiento. En cuanto al tamaño y el ritmo de crecimiento del mercado, las economías de

escala que justifican la inversión en investigación y desarrollo pueden impulsar la competitividad al

incentivar las inversiones; sin embargo, Porter también señala que un mercado interno pequeño -

como es el caso de los países de América Latina- puede convertirse en un incentivo para

esforzarse por competir en el mercado externo. Por último, la sofisticación de los compradores o

su internacionalización se refiere a todo aquello que transmita gustos o hábitos de consumo hacia

el exterior y cree demanda en el extranjero.

PROVEEDORES E INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO O "CLUSTERS"

Este determinante de la competitividad se refiere al hecho que la competitividad de un sector se

sustenta en la disponibilidad de proveedores o industrias conexas que, a su vez, sean por sí

mismos competitivos. Las industrias relacionadas comprenden a todas aquellas que comparten

tecnologías comunes, insumos, canales de distribución, clientes o actividades ya aquellas que

suministran productos complementarios; es decir, las industrias conexas son aquellas con las que

las empresas pueden compartir o coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de

tecnología, fabricación, distribución, comercialización o servicio de producto.

Es importante aclarar que el concepto de "cluster" no sólo se refiere a una industria en un área

determinada que produce algún bien, sino que compren- de una gama entera de industrias

relacionadas que producen muchos bienes y servicios. Los "clusters" permiten aumentar en forma

importante la productividad, puesto que promueven la eficiencia, incrementan la tecnología,

estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. Son

también magníficos estimuladores de la creación de nuevas empresas; de una compañía surge la

otras. La relación entre sectores competitivos conexos produce nuevos sectores competitivos.

La contribución de los proveedores toma la forma de acceso a los insumos de manera rápida,

eficiente y, a veces, preferencial con relación a su costo. También la cercanía física fortalece el

vínculo que se establece entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores. Pero la

más importante para la ventaja competitiva son las estrechas relaciones de trabajo que se

establecen con los proveedores y que permiten beneficiarse de tecnologías, información e

innovaciones.

Normalmente, en los países en desarrollo, dada la falta de proveedores competitivos, las

industrias aparecen como sectores aislados en vez de "cluster". Esto obliga a que la mayoría de

los componentes tengan que importarse y las empresas se ven forzadas a procesos de

integración vertical. Algunas veces, como no es posible obtener los insumos requeridos

localmente, las industrias se ven obligadas a dedicarse a actividades que no forman parte de su

negocio principal, como es el caso de la generación de electricidad o la operación de transporte en

el sector minero peruano.

En el caso peruano, dada la presencia en el mercado de gran número de pequeñas y

microempresas, caracterizadas por su flexibilidad, el reto es cómo integrar a estas empresas en el

circuito de la cadena productiva para constituir cadenas o "clusters" de empresas a fin de poder

ganar competitividad.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

El último determinante de la ventaja competitiva nacional es el contexto en el que se crean,

organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas.

Parte de este contexto deriva del hecho que en el ámbito nacional existen prácticas y enfoques de

gestión comunes a las empresas. Porter menciona, entre otras, la formación y orientación de los

líderes, el peso de la iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la actitud hacia

las actividades internacionales, la relación entre los trabajadores y los directivos. De la misma

manera, la idiosincracia de una nación influye sobre las formas de organizar y gestionar las

empresas y de alguna manera condiciona sus posibilidades de lograr ventajas competitivas. Los

objetivos de las empresas y de las personas juegan también un papel importante, como pueden

ser las motivaciones y los compromisos.

En cuanto a la rivalidad interna o doméstica de las empresas, Porter señala que la creación y

persistencia de la ventaja competitiva en un sector determinado están asociadas a una intensa

rivalidad doméstica. La competencia en el mercado de origen sirve de estímulo a las empresas

para que mejoren la calidad de sus productos o servicios, reduzcan precios e innoven.

En cuanto al Perú, el vuelco hacia el mercado que se está viviendo enfrenta serias barreras

culturales. Algunos sostienen que es relativamente más fácil abrir "los mercados que abrir las

mentes y que incentivar nuevas actividades y actitudes es verdaderamente una tarea compleja

que precisa de un cambio generacional y de una reforma de la educación.

La actitud ante la riqueza en el Perú no ha sido la más adecuada. Aún no es un valor

universalmente aceptado la obtención de riqueza por mérito propio sobre la base del esfuerzo y la

creatividad. Desde el virreinato, la carrera militar y el Derecho fueron fuentes de prestigio social, la

que originó el predominio de estas profesiones en detrimento del desarrollo de la actividad

empresarial. En cierta forma contribuyó a esta actitud el asociar la riqueza con la corrupción, y la

prédica religiosa que exaltaba la pobreza como una virtud.

La estructura de las empresas peruanas también tendrá que sufrir algunos cambios en busca de

la competitividad. Usualmente el tamaño pequeño y la propiedad familiar reflejan un enfoque

cerrado que impide el desarrollo y la apertura hacia las nuevas oportunidades de la economía

globalizada, que por lo general trascienden el círculo familiar. De la misma manera, el estilo

autoritario, reacio al cambio, asociado a los vínculos familiares tradicionales tampoco propicia la

mejora y la innovación, indispensables para ganar competitividad.

La excepción son las pequeñas empresas familiares, que han mostrado una gran flexibilidad para

adaptarse a nuevas situaciones y un marcado sentido de solidaridad ante las situaciones difíciles,

fortalezas que deben ser potencializadas para competir en el contexto globalizado.

LOS COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE

Los factores adicionales que complementan el diamante de la competitividad, pues pueden influir

considerablemente en el entorno nacional, son el Gobierno y la casualidad.

La Casualidad

Uno de los hallazgos del estudio empírico de Porter fue que los acontecimientos casuales también

ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. Se dice que son casuales los incidentes ajenos a

una nación, o sobre los cuales las empresas o el Gobierno no tienen mayor control.

La importancia de las casualidades para las ventajas competitivas radica en el hecho que pueden

alterar la posición competitiva de las naciones. Sin embargo, el que un hecho casual se convierta

en ventaja competitiva depende del diamante nacional. Porter hace ver, incluso, que lo que puede

parecer fruto de la casualidad es, en realidad, resultado de las diferencias de los entornos

nacionales.

Entre las casualidades Porter menciona los inventos, las discontinuidades tecnológicas, las

discontinuidades en los costos de los insumos, los cambios significativos en los mercados

financieros mundiales o en el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda

mundial o regional, las decisiones políticas de gobiernos extranjeros y los conflictos bélicos.

Entre los hechos casuales que repecurten sobre el diamante nacional, puede considerarse

también los desastres naturales. De total vigencia es el fenómeno del Niño y los terremotos o

sismos. En años anteriores, este fenómeno originó fuertes lluvias e inundaciones en la zona norte

del país, una pronunciada sequía en la zona sur, especialmente en el Trapecio Andino, y el

traslado de buena parte de la biomasa marina hacia el sur y la parte central de Chile.

El papel del Gobierno

El modelo de Porter otorga gran importancia al poder que tiene el Gobierno de influir sobre el

diamante a través de la forma cómo las leyes, normas y políticas afectan a cada uno de los

determinantes de la competitividad. Puesto que establece las reglas de juego, el Gobierno puede

mejorar o deteriorar la ventaja nacional o alterar el clima nacional para la competitividad.

Porter sostiene que si bien es tentadora la idea de colocar al Gobierno como el quinto

determinante del diamante, en realidad el papel del Gobierno, en la competencia internacional es

el de influir -positiva o negativamente- sobre los cuatro determinantes.

Más aún, Porter advierte sobre el peligro de perder de vista que la influencia del Gobierno sobre la

ventaja 'competitiva es inevitablemente parcial. Puede aumentar o disminuir las probabilidades de

conseguir ventaja competitiva, pero no puede crearla:

La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva

nacional. Las políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están

presentes (y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la

ventaja nacional.

Esta advertencia es particularmente útil para países como el nuestro, donde hasta hace

relativamente poco hubo Estados proclives a la acción directa en la economía ya un modelo

distorsionado de desarrollo por sustitución de importaciones. El mercado doméstico cautivo llevó a

un contexto rentista donde muchas veces no había competencia alguna, ni externa ni interna, lo

que en la práctica anulaba las condiciones para mejorar e innovar, que es la fuente de la

competitividad.

Desde la perspectiva del modelo porteriano, se acepta que el papel del Estado es proporcionar el

marco propicio para un entorno favorable, esto es, actuar como agente promotor y

responsabilizarse por dotar al país de infraestructura básica, desarrollo tecnológico y servicios

básicos de educación y salud, para permitir a las empresas competir con ventaja en los mercados

internacionales.

La gran lección del éxito de los países de Asia Oriental fue la participación inteligente del Estado.

Además de la disciplina macroeconómica, la orientación al mercado externo y la gran inversión en

recursos humanos, estos estados brindaron estabilidad política.

Por cierto, estabilidad muy discutible en cuanto estuvo basada en un férreo autoritarismo,

inaceptable en democracia.

Un aspecto que se debe tener en cuenta, de gran relevancia en el actual contexto

latinoamericano, es que no basta con declarar la economía de mercado para que ésta funcione.

Hace falta también el adecuado funcionamiento de las instituciones gubernamentales, con reglas

de juego definidas y un Estado eficaz sin corrupción.

Una herramienta básica en los negocios internacionales para determinar qué tan riesgoso o

atractivo es un país como destino de inversiones es el denominado riesgo país.

El efecto del aumento del riesgo-país es la exigencia de un mayor retorno o tasa de descuento

para los proyectos de inversión. Esto significa que si el riesgo-país es alto muchas inversiones

dejarán de hacerse o se llevarán a cabo sólo aquellas que permitan una rápida recuperación del

capital.

Elemento importante del riesgo país es el riesgo político institucional. Para el inversionista es

fundamental saber si en el país se aplican las leyes, si las decisiones judiciales son

independientes e imparciales y si la administración de justicia es confiable. En suma, si se

garantiza y respeta el marco institucional del país.

El adecuado funcionamiento de las instituciones genera un entorno jurídico confiable para las

inversiones. Sin un óptimo sistema proveedor de seguridad jurídica para todos, el mercado no

podría funcionar eficientemente.

Finalmente, en lo que respecta a la influencia del Gobierno sobre el diamante de la competitividad,

conviene llamar la atención sobre un tema que se está dejando de lado en América Latina: el

papel del Estado en la política de desarrollo tecnológico.

La tecnología, entendida como el conocimiento aplicado a la organización y a la administración, es

el sustento de la competitividad, pues ésta se logra mejorando e innovando permanentemente. Al

Estado le corresponde promover la investigación y el desarrollo tecnológico para generar

competitividad, y la capacitación y el desarrollo tecnológico requieren implementar programas de

fomento productivo a través de fondos de asistencia técnica y centros de productividad y

tecnología, organismos coordinadores con visión de largo plazo y visión estratégica.

III.- DIAGNÓSTICO SECTORIAL CAFÉ

3.1 INFORMACIÓN DEL SECTOR CAFÉ

El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. Su cultivo se concentra en el

café arábigo (Coffea arabica), en las variedades Typica, Bourbón, Pache, Caturra y Catimor. Su

producción directa genera 43 millones de jornales al año, a los que se suman 5 millones de

jornales generados por los servicios de comercio, industria y transporte, que participan en la

cadena productiva del café.

Hoy en día, el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial. Hace

diez años ocupaba el puesto 15 en la contienda exportadora, pero en el 2006 subió hasta el

puesto 6. Estados Unidos fue históricamente el mayor comprador de café peruano, pero hace

ocho ha sido desplazado por Alemania, que ha adquirido el 32 por ciento de nuestro café,

mientras que los estadounidenses compran el 22 por ciento. Los siguen Holanda, Bélgica y

Francia. Estos cinco países se llevan el 74 por ciento de nuestro café. Sus compradores son

medianos y grandes tostadores, cada vez más interesados en nuestro producto, que se viene

distinguiendo por la calidad de taza (aroma, cuerpo y sabor), similar y hasta mejor que la de los

cafés centroamericanos. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un

mejor manejo de poscosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado.

En nuestro país operan 75 empresas exportadoras de café, de las cuales 28 componen a

organizaciones de productores que ofertan cafés especiales. Hasta el momento 20 empresas

concentran el 90% de las exportaciones, de las cuales las 10 primeras superan el 75% del

valor exportado, mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero, en

similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas.

A nivel mundial, el Perú es el 1er exportador de cafés especiales. La producción de cafés

especiales se inicia a fines de la década de los 80, siendo el primer contenedor de café

orgánico exportado por la CAC la Florida.

Los Cafés Especiales involucra tipos de café; orgánicos, Comercio Justo (70% es orgánico),

Rainforest Alliance (80 % es orgánico), UTZ, Cafés Práctices, Gourmet /Premium (grado 1). El

100% de organizaciones asociadas a la Junta Nacional del Café, cultivan cafés especiales,

siendo éstas cultivadas en todas las regiones.

En la actualidad existen más de 60 mil agricultores acreditados en la producción de cafés

especiales. Las exportaciones en los últimos años ha ido en crecimiento, pasando de 600 QQ

x 46 kilos a 1324 QQ x 46 kilos.

El Café orgánico es preferido por ser producido mediante procesos naturales, preservando el

medio ambiente y libre de elementos químicos que perjudiquen la salud humana además de

mantener consistencia en sus propiedades físicas (forma, tamaño de grano, apariencia,

defectos secundarios), propiedades sensoriales (olfativas, visuales, gustativas) y en sus

prácticas de manejo (control de plagas, cosecha y post cosecha); características que lo

diferencian de los cafés estándares; por lo cual recibe un plus en el mercado internacional y en

el mercado local.

3.2 DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD SECTORIAL CAFÉ

Somos un conjunto de productores de café y derivados pertenecientes a la selva de la

región central del país. Nuestro negocio es especial y sostenible a través de las buenas

prácticas agronómicas con responsabilidad social y ambiental; es decir en armonía con

el hombre y sus recursos naturales.

3.3 ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS

ECONÓMICO-FINANCIERO

Capacidad de inversión: Debido a los buenos precios por los productos ofertados.

Plantaciones establecidas: Lo que constituye un activo dentro de la actividad

sectorial.

Capacidad de endeudamiento: Existen garantías para obtener préstamos.

GESTION - ORGANIZACIÓN

Compromiso empresarial: Miembros motivados y comprometidos con la actividad

sectorial.

Conocimiento productivo: Recursos humanos conocedores del proceso productivo

del café.

Existen organizaciones de productores y emprendedores: Hay organizaciones de

empresarios del café tales como: Asociación Central de Productores de Café

Pichanaki, CAC Pichanaki, CAC Selva Alta, Asociación de Productores de cafés

Especiales Mountain Coffee, entre otros.

PROCESOS

Buenas prácticas culturales y de producción. Se tiene mucho cuidado al llevar

adelante el proceso de sembrado, cultivo y secado del grano de café.

Facilidad de producción orgánica: Firmas conducidas tradicionalmente que facilitan

la conversión orgánica y/o certificada.

TALENTO HUMANO

Conocimiento asociativo: Existen líderes con experiencia en manejo de

organizaciones.

TECNOLOGÍA

Desarrollo de tecnología propia: Existencia de tecnología local, de acuerdo a las

exigencias, necesidades y realidades.

Desconocimiento en el manejo de los sistemas y tecnología de la información.

Escasa investigación y generación de tecnología: Debido a lo costoso de estos

procedimientos, no se desarrollan este tipo de actividades..

INFRAESTRUCTURA

Campos en producción: Disponibilidad de amplias extensiones de terreno orientadas

al cultivo de café.

PRODUCTOS

Diversidad de producción: Se cuenta con: Cafés orgánicos especiales; Café de

origen por cuencas y pisos ecológicos y café orgánico certificado.

Calidad de producto: El café peruano posee características organolépticas

especiales: fragancia, tamaño, pH, etc.

DEBILIDADES

ECONÓMICO-FINANCIERO

Limitación al crédito: No se cuentan con todos los requisitos establecidos por las

entidades crediticias

Desconocimiento de fuentes financieras: Algunos empresarios no conocen los

mecanismos de financiamiento externo existentes en el mercado.

Baja capacidad de inversión: Hay insuficiente capacidad económica que asegure

una reinversión y mejora tecnológica y productiva.

Costos productivos elevados: La baja tecnología utilizada encarecen los procesos

de producción del café.

GESTION - ORGANIZACIÓN

Incapacidad organizacional: Limitación idiomática y económica por parte de los

empresarios.

Gestión tradicional: Falta de herramientas de gestión y desconocimiento de comercio

exterior, a esto se suma el bajo nivel de educación y baja autoestima de los

empresarios.

Pasividad empresarial: Los empresarios no tienen visión exportadora ni de

crecimiento.

Alto porcentaje de productores individuales: Lo que hace que los procesos de

negociación de precios y cantidades sea individual y no corporativa. Esto genera

pérdida del poder de negociación frente a los clientes y/o compradores.

Ausencia de una estrategia concertada de promoción internacional y consumo interno.

PROCESOS

Procesos de beneficio y secado artesanales.

Análisis de productos empíricos: Limitada implementación de laboratorios de

calidad.

Falta de mano de obra en cosecha.

Producción individualizada: Falta uniformizar la calidad de la producción..

TALENTO HUMANO

Deshonestidad por el limitado sistema de control interno: El proceso productivo

está propenso a robos.

INFRAESTRUCTURA

Plantaciones envejecidas: Lo que compromete la calidad y cantidad de la

producción.

Falta de tendales y secadores: Lo que hace difícil y complicado el proceso

productivo. La infraestructura existente tiene capacidad limitada.

PRODUCTOS

Limitada capacidad para posicionar el café especial en el cliente.

No se cuentan con certificaciones nacionales ni internacionales.

3.4 ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

GOBIERNO-ESTADO

Existencia de instituciones estatales y privadas que promueven el proceso exportador.

Disponibilidad de créditos agrícolas por entidades estatales y privadas (Agrobanco y

otros).

Realización de ferias nacionales e internacionales de promoción del café.

Entes cooperantes promueven la actividad agrícola previa presentación de proyectos.

INSTITUCIONES GREMIOS EMPRESARIALES

Existen un conjunto de entes representativos del sector cafetalero.

Existencia de la Junta Nacional del Café que facilita procesos de acercamiento al

mercado a las organizaciones.

La Cámara de Comercio genera apoyo y convenios.

CLIENTES - MERCADO

Existe mercado establecido: Lo que ha generado una imagen de buen producto y

atención.

Aprecio y preferencia nacional e internacional por parte de los clientes hacia el café

peruano.

Existencia de centros de acopio, plantas de proceso centralizado, tendales.

Mercado internacional: Existencia de clientes y compradores en EEUU y Europa.

ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Hay vasta tecnología disponible en el mercado para la mejora productiva.

Existe tecnología disponible para cultivos orgánicos.

Facilidad de acceso a internet y medios de comunicación

ASPECTOS ECONÓMICOS

Tendencia a mejores precios en el mercado local, nacional e internacional.

PROVEEDORES

Existe alianza comercial con proveedores locales lo que asegura la provisión de

insumos.

Existen empresas de transporte con experiencia en el traslado de este tipo de

productos; asegurando su manipulación y tratamiento.

INSTITUCIONES FINANCIERAS

Acceso a COFIDE, FOGAPI y otras instituciones de apoyo financiero.

Existencia de empresas financieras para préstamos. Hay una amplia oferta de

servicios financieros para la producción agrícola. Variedad y disponibilidad de oferta de

créditos.

ASPECTOS LEGALES

Existencia de la Ley N° 28015 y sus ampliaciones que dan facilidades para la

formalización.

ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES

Existencia de programas de adquisición de CO2 del medio ambiente.

ASPECTOS CLIMÁTICOS Y MEDIO AMBIENTALES

Clima y suelo óptimos para el cultivo de café en todas sus variedades.

Países desarrollados para proyectos de captura de carbono.

Interés estatal y privado de promover la forestación y agroturismo.

AMENAZAS

GOBIERNO-ESTADO

Excesiva presión tributaria por parte de la SUNAT.

Exigencia de saneamiento de la propiedad.

INSTITUCIONES - GREMIOS EMPRESARIALES

Limitada capacidad de convocatoria general de los gremios: Debido a que no hay

una cultura gremial, las reuniones o convocatorias no tienen mayor resultado.

Formación profesional con enfoque de dependencia: Lo que hace que los

empresarios tengan que decir cuáles son las acciones a emprender.

CLIENTES-MERCADO

Producción limitada por parte de los agricultores a nivel individual.

Falta de sostenibilidad productiva. Hay una alta variabilidad productiva.

Escasos centros de acopio.

Acopiadores de café no aplican las normas técnicas consensuadas en el Comité

Técnico INDECOPI.

La capacidad de consumo del mercado local es limitado. Bajo nivel de consumo de

café per cápita.

ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Limitado acceso a tecnología de avanzada debido a sus altos costos.

Desconocimiento de la preparación de productos orgánicos.

Degradación de suelos: Los suelos amazónicos de la región se van agotando y no

permiten una adecuada producción de café.

ASPECTOS ECONÓMICOS

Alta variabilidad de precios: Inestabilidad de precios lo que perjudica las labores de

proyección económica.

Retraso cambiario: Lo que hace que se reciba menos soles por dólar.

COMPETENCIA

Competencia desleal entre transnacionales y cooperativas.

Contrabando con el café orgánico: Con el consiguiente perjuicio de imagen y

economía.

Empresas exportadoras mezclan el café que perjudica la calidad.

PROVEEDORES

Baja calidad de los insumos tales como semillas, fertilizantes y otros: Los cuales

comprometen la calidad de los productos.

Escasa mano de obra para el campo.

Desconfianza y falta de compromiso de parte de los proveedores.

INSTITUCIONES FINANCIERAS

Demora en los trámites administrativos para el acceso al crédito.

Altos intereses en préstamos.

ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES

Falta de seguridad ciudadana, incremento del pandillaje.

ASPECTOS CLIMÁTICOS Y MEDIO AMBIENTALES

Cambios climáticos y calentamiento global.

Tala indiscriminada de árboles genera trastornos climatológicos.

3.5 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR

Factores Básicos y Avanzados: Los factores básicos están resentidos por la ola

medio ambiental y calentamiento global. Los factores avanzados merecen ser mejor

aprovechados o generados para compensar. La tecnología productiva es insuficiente

para la adecuada operatividad de las empresas.

Industrias relacionadas y de apoyo - El cluster: Hay capacidad de relación e

integración entre los productores y entes involucrados. Las experiencias asociativas y

cooperativistas pueden servir de modelo. Los entes promotores de la exportación se

convierten en agentes fundamentales para el desarrollo. La universidad se considera

una oportunidad importante.

Condiciones de la demanda: La demanda se muestra atractiva para este sector. Es

trascendente no solo el crecimiento del mercado, sino la valoración que se le da al café

peruano. Debe haber una campaña de promoción al cultivo de cafés especiales que es

lo que más demanda el mercado internacional. Por el lado de la demanda local, ésta va

en aumento pero con menores exigencias, cantidades y rentabilidades.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Las estrategias actualmente

aplicadas, apuntan hacia el mercado externo y de mediano largo plazo. Existe relativa

integración entre los empresarios del sector. Vienen trabajando a fin de convertirse en

exportadores directos. El sector es manejado por unas cuantas empresas.

Gobierno: El Gobierno viene desarrollando esfuerzos de promoción de la actividad

sectorial orientada a las exportaciones. Las iniciativas de aglomeramiento y

relacionamiento empresarial merecen ser apoyados. Las medidas estatales deben

promover la competitividad y no convertir al Estado en un “solucionador de problemas”

ni en el “salvavidas sectorial”; esto en relación a medidas que buscan subsidiar

ineficiencias empresariales.

IV.- PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

4.1 PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

Desarrollo de programas de capacitación y certificación en Buenas Prácticas

Agrícolas, Buenas Prácticas de Manufactura, Fitosanitario, Orgánicos, etc de acuerdo

al mercado destino.

Promoción y difusión de las Normas Técnicas consensuadas en el Comité Técnico

INDECOPI para el manejo y tratamiento del café.

Para afrontar la situación de la baja rentabilidad, por efectos de los cambios climáticos

y/o bajos precios nacionales por las continuas fluctuaciones de los precios

internacionales, se fomentará el cultivo de productos anuales como plátanos, piña,

leguminosas forrajeras ,etc. con fines comerciales, los mismos que se pueden asociar

muy bien con el café y aprovechar eficientemente la tierra disponible, con la

consecuente mejora de los ingresos de los productores.

Implementación de plantas de beneficio y secado de los granos de café.

Participación sectorial en eventos y concursos promocionales tales como road shows,

ferias comerciales, misiones comerciales, etc. Relacionadas al café y derivados.

Establecimiento de Convenios de Cooperación Académica y Transferencia

Tecnológica con universidades de la región y el país (Universidad Nacional del Centro

del Perú, Universidad Nacional Agraria La Molina, Universidad Nacional Agraria de la

Selva, entre otros.) para certificaciones, asesoría técnica, control de calidad, análisis

de suelos, etc.

Impulso de Programas de Capacitación en procesos productivos agrarios, Gestión

Estratégica y Gestión Asociativa.

Establecimiento de Programas de Capacitación en Inteligencia de Mercado,

Oportunidades de Exportación, Mercados emergentes, etc. para productos cafetaleros.

Establecimiento de Plan de Capacitación en Tecnologías de la Información y

Comunicaciones conducente a la integración al mundo digital (páginas web, e-mail,

etc).

Desarrollo de Programas de Capacitación en Procesos de Exportación, en vista que

en la actualidad, la gran mayoría viene realizando exportación indirecta.

Desarrollo de modelos asociativos, consorciales y de integración horizontal y vertical

para el incremento del poder de negociación. Integración con suministradores y

clientes.

Establecimiento de infraestructura productiva (tendales, centros de acopio, etc) para

el mejor tratamiento de los granos de café.

Realización de actividades de promoción de la Oferta de Exportación Cafetalera.

Establecimiento de programas agresivos de formalización de la propiedad agrícola vía

COFOPRI e instituciones relacionadas.

Formalización de convenios con instituciones agrícolas, agroindustriales, agroturismo,

forestación y adquisición de CO2, para la obtención de apoyos y subvenciones

económicas que fortalezcan el sector.

Desarrollo de Técnicas de riego que permita el aprovechamiento del recurso hídrico.

Establecimiento de programas de desarrollo de productos, que permita diversificar la

cartera (licores, cremas, artesanías, mates, etc).

Desarrollo de una estrategia concertada de promoción internacional y consumo

interno del café

Creación de partidas arancelarias específicas para exportaciones de cafés especiales,

acreditados por organismos autorizados.

Incorporar a los beneficios del draw back a los cafés especiales acreditados como

medio de promoción de las exportaciones.

Promoción nacional e internacional de los cafés especiales; no son suficientes las

certificaciones que pudieran poseer los cafés de exportación.

4.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015

Factores Básicos y Avanzados: Los factores básicos son auspiciosos y suficientes

para el desarrollo del sector, se dispone de lana de ovino y camélidos sudamericanos,

tintes y otros insumos para la producción de prendas. Se ha desarrollado los factores

avanzados como el conocimiento –a través de la capacitación-, la infraestructura de

comunicación –terrestre y aérea-, se ha dinamizado la economía a través de la

presencia de diversos bancos y financieras, entre otros que coadyuvan al logro de la

competitividad.

Industrias relacionadas y de apoyo - El cluster: El sector está integrado a

procedimientos y estructuras relacionadas. Los proveedores de insumos (lanas,

sintéticos, mano de obra, etc) y demás actores apoyan al dinamismo del sector. Los

centros de capacitación, investigación y desarrollo se convierten en pilar fundamental

para el crecimiento sectorial.

Condiciones de la demanda: La producción actual está orientada a la atención de

mercados nacionales e internacionales. Al mismo tiempo, los niveles de ingresos

familiares de los mercados nacionales han mejorado e incrementan la demanda.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Existen esfuerzos asociativos

formales que permiten generar fuerza y poder de negociación. La competencia ha

pasado de ser interna a externa debido a la presencia de los consorcios empresariales

en mercados internacionales.

Gobierno: El Gobierno va creando oportunidades y promoviendo la actividad sectorial.

El Estado es y seguirá siendo un gran comprador (uniformes, ropa escolar, etc.) sin

embargo, debe sofisticar sus exigencias, estableciendo altos estándares de calidad y

permitiendo la participación de empresas de mayor envergadura y competitividad. Los

niveles de corrupción y burocracia estatal han disminuido.

V.- CONCLUSIONES

1. La exportación se convierte en una alternativa viable y sostenible para el desarrollo de los

diversos sectores productivos y de servicios de la Región Junín, entre ellos el café.

2. A nivel de tipologías de café, el café orgánico se muestra como el de mayor posibilidades

de desarrollo y crecimiento para el mercado exterior; razón por la cual merece realizarse

su respectivo Plan Operativo de Producto.

3. La obtención de la Identidad Sectorial mediante la técnica TASCOI, permite ampliar los

criterios bajo los cuales se vienen llevando adelante los negocios. Con esta técnica, los

empresarios no sólo han definido a qué se dedican, sino también qué venden, en qué

contexto, qué productos, qué valor agregado brindan, qué necesidades satisfacen, etc;

permitiendo una visión mucho más amplia de sus respectivas unidades productivas.

4. Se evidencia en todos los sectores analizados, una gestión empírica de las empresas, sin

visión de largo plazo, poco espíritu de asociatividad y sobre todo una extrema dependencia

de las ayudas estatales o de organismos internacionales.

5. En virtud a lo anterior, la asociatividad se convierte en el mecanismo de fortalecimiento de

la actividad empresarial con miras a la exportación.

6. La participación de los diferentes entes involucrados en el quehacer empresaria tales

como: Gobierno regional, Gobiernos locales, Promperú, Sociedad Nacional de Industrias,

Cámaras de Comercio, Asociación de Exportadores, gremios empresariales,

universidades, ONGs, etc son vitales para la generación de una masa crítica de

exportadores, capaces de atender mercados internacionales y generar empleo y desarrollo

sostenible. La labor del Gobierno no debe ser proteccionista, sino más bien de promotor de

la inversión y delineador de las condiciones favorables de mercado.

VI.- RECOMENDACIONES

1. Es prioritario la capacitación en temas de Gestión Estratégica y Modelos Asociativos que

permitan la sumatoria de esfuerzos y creación de poder de negociación frente a los

proveedores y clientes.

2. Debe fortalecerse a todo nivel y en todos los sectores las capacitaciones y asesorías

técnicas en los procesos productivos, todo ello conducentes a la obtención de

certificaciones internacionales que sostengan la presencia en mercados exteriores.

3. La capacitación y uso de las tecnologías de la información y comunicaciones es un tema

imprescindible para la búsqueda y entendimiento de información disponible a través de

Internet.

4. La realización de labores de Inteligencia de Mercado, así como la participación mayortitaria

de los empresarios en ferias, misiones comerciales, exhibiciones, etc son necesarias para

la determinación de nuevos mercados, perfiles de clientes y mercados, además que

permitirán mejorar los stándares de producción y comercialización.

5. Es necesaria la actualización de un nuevo Plan Regional de Exportación y de nuevos

Planes Operativos de Producto, los cuales guíen los esfuerzos articulados de todos los

empresarios, sector privado y sector público

VII.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Editores, México. 1997.

2. Espejo, Raúl y otros. Viable System Model: Interpretations and Applications of

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3. Indacochea, Alejandro y otros. Junín Competitivo: Valle del Mantaro. 1° Edición.

Centrum Católica. 2006

4. Indacochea, Alejandro y otros. Junín Competitivo: Valle del Mantaro. 1° Edición.

Centrum Católica. 2006

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Diagnóstico sistémico y propuestas estratégicas para el mejoramiento competitivo

del sector textil – confecciones en la provincia de Huancayo. Trabajo de

Investigación. Universidad Nacional del Centro del Perú. 2010

6. Inga Avila, Miguel Fernando y Olivera Meza, José Luis. Plan de Desarrollo

Empresarial en las mypes de Huancayo. Trabajo de Investigación. Universidad

Nacional del Centro del Perú. 1998

7. Inga Avila, Miguel Fernando. El Plan de Desarrollo Empresarial como estrategia

para el establecimiento de clusters industriales en la Provincia de Huancayo. Tesis

para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional del

Centro del Perú. 2001

8. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva de las naciones. Editorial Vergara. 1991

9. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. 1° Edición. Editorial Deusto. 2006

10. Porter, Michael E. Ser competitivo. 1° Edición. Editorial Bilbao. 1999

11. PROMPERU. Visión regional: La Libertad Competitiva. 1° Edición. 1999

12. Ricaldi Hurtado, Rigoberto. Empresas familiares de producción artesanal de mates

burilados de Huancayo: Problemática y Lineamientos básicos para la creación de

consorcios de exportación. Tesis de Maestría. Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. 2000.

VIII.- ANEXOS