Informe Formacion Entrenamiento de Directores en Chile.pdf753536011

FormaciónyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituaciónActual,DesafíosyPropuestasdePolítica

GonzaloMuñoz|JavieraMarfánÁreaEducación,FundaciónChile

EsteestudiofuefinanciadoporelMinisteriodeEducación,atravésdesuFondodeInvestigaciónyDesarrolloenEducación(FONIDE).

ParticiparontambiénAndreaHorn,BárbaraChávez,JuanCristóbalMorel,MaríaPazTorres,BárbaraPalmaeIlanaNussbaum.LaaplicacióndeencuestasestuvoacargodeMIDEUC.

Agradecimientos

Agradecemosespecialmentealosdirectores,sostenedoresyencargadosdeprogramasdeformaciónqueparticiparonenelestudio.Sinsucolaboración,estainiciativanohabríasidoposible.QueremostambiénagradecerlosvaliososcomentariosycorreccionesrealizadosporXavierVanni,JavierBáez,PauloVolante,JudithArayayDagmarRaczynski.Finalmente,agradecemosaHadabellCastilloyMacarenadelaCerda,delaSecretaríaTécnicadeFONIDE,porsupermanenteapoyoenlaejecucióndelestudio.

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FormaciónyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituaciónActual,DesafíosyPropuestasdePolítica 3

Indice

Introducción ……………..………………………….4

1.Antecedentes:liderazgoeducativoypolíticasdeformaciónparadirectores

…………………………………………7

2.Objetivosymétodosdeinvestigación ………………………………………11

3.¿QuécaracterísticastienelaofertadeformaciónparadirectoresescolaresenChile?

………………….………………….15

4.Competenciascríticasparaunliderazgoefectivo¿estálaformaciónactualdelosdirectoresrespondiendoaesedesafío?

……………………..……………….19

5.¿Unoodistintostiposdeformaciónsegúnlaetapadelacarreradirectiva?

…………..…………………………33

6.Conclusiones:haciaunanuevapolíticadeformacióndedirectoresescolaresenChile

……………………………………..39

Bibliografía …………..………………………….43

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MejorarlacalidaddelaformacióndelosdirectivosescolaresenChileesunacondiciónfundamentalparapromoverelsurgimientodeliderazgoscapacesdeguiarprocesosdemejoramientoennuestrasescuelasyliceos.Enuncontextodecrecientesdemandashacialafuncióndirectivayderedefinicionesnormativasrespectoasusresponsabilidades,esimportantequequienesejerzancomodirectorescuentenconlascompetenciasparahacerfrenteaestedesafíoypuedanresponderconéxitoalasexpectativasquesevandepositandoenellos.EnChile,laparticipacióneninstanciasdeformaciónnonecesariamentehatenidocomoconsecuenciadirectoresquelogrenincidireneltrabajodocenteyatravésdeellosenlosresultadosescolares,porloqueserequiereidentificar,delimitaryformarlascapacidadespropiasdeunliderazgoefectivo.

Elestudio“FormaciónyEntrenamientodeDirectoresEscolaresenChile:Situaciónactual,desafíosyrecomendacionesdepolítica”,justamentehapretendidoaportaraestadiscusión,avanzandoenlaidentificacióndeunnúcleodeconocimientosyhabilidadesquedefinenelbuenejerciciodeladirecciónescolar,proveyendoalosformadoresunaherramientaqueayudeamejorareldiseñodesusprogramas,enloquerefiereacontenidos,metodologíasypolíticasdeseleccióndealumnos.Almismotiempo,lainvestigacióncaracterizalaofertadeprogramasparadirectores,evidenciandosusfortalezasydebildiades,yentregandoinsumosparadiscutiryreflexionarsobrelaspolíticasdeformacióndeliderazgoqueserequierenhoyennuestropaís.

Estedocumentosintetizalosprincipalesresultadosyleccionesobtenidasporestainvestigación,aportandoenunáreadeconocimientoinexploradaennuestropaís.Esperamosconesteejerciciocontribuiraladiscusiónsobreesteimportantetemay,sobretodo,alacercamientoentrelaofertadeformación,lasnecesidadesdelsistemaescolarylaspolíticasdefortalecimientodelliderazgoeducativo.Porcierto,esfundamentalseguirperseverandoenelgeneracióndeevidenciaenesteámbito,quepermitatomarbuenasdecisionesytransformaralosdirectoresdeescuelasyliceosenun“motor”centralparaellogrodemejoresaprendizajesdenuestrosniños,niñasyjóvenes.

JoséWeinsteinGerenteÁreaEducaciónFundaciónChile

Introducción

Esteartículopresenta,resumidamente,losprincipalesresultadosdelainvestigación“FormaciónyEntrenamientodelosDirectoresenChile:Situaciónactual,NecesidadesyDesafíos”.Alolargodeldocumento,setriangulanlostrescomponentesquedieronvidaalestudio:i)unenriquecimientodelosmodelosnacionalesdecompetenciasdirectivasapartirdelaevidenciainternacional,ii)ellevantamientodecompetenciascríticasynecesidadesdeformación,desdelamiradadelsistemaescolar,yiii)larealizacióndeuncatastroydescripcióndelaofertaformativaparadirectoresescolaresenChile.

Elartículopresentaprimeroalgunosantecedentes,paraluegopresentarlametodologíaqueguióeldesarrollodelestudio.Loscapítulossiguientesresumenlosprincipalesresultados,parafinalizarconunconjuntoderecomendacionesdepolíticaquepuedenresultarútilesparamejorarlaformacióndedirectoresescolaresenChile.

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1.Antecedentes:liderazgoeducativoypolíticasdeformaciónparadirectores

Tablan°1:EstudiosposterioresaTítuloinicialdeDirectoresenChile

Total Municipal ParticularSubvencionado

ParticularPagado

%ConDiplomadooPost‐título1 69,7 89,0 56,8 65,4

%ConMagíster 44,2 60,6 31,8 47,9

%ConDoctorado 4,4 5,0 3,0 8,8

Fuente:Elaboraciónpropiaenbaseaencuesta“LiderazgoDirectivoyCalidaddelaEducaciónenChile”(CEPPE,2010)

LaevidenciadisponibleenChile,sibienesinsuficientetodavía(deahílanecesidaddeunestudiocomoelqueaquísepresenta),poneendudalacalidadypertinenciadelaformacióndelíderesescolares(Carboneetal.,2008;Weinstein,2008).Elestudioencurso“LiderazgoDirectivoyCalidaddelaEducación”(CEPPE,2010),constataqueeltiempodeformacióndelosdirectores,asícomoeltipodegrado(diplomado,magísterodoctor)quehabíanobtenidoensusestudiosdepostgrado,noestácorrelacionadoconlapresenciadeprácticasdeliderazgoefectivo.Críticoesentoncesmejorarlainformaciónqueexistesobrelosprogramasdeformación,suscontenidosyorientacionespedagógicas,conelfindeconocerenquémedidaseajustanaloquelaevidenciasobrecompetenciasdirectivasyprácticasefectivasdeliderazgo.

1Soloconsideraparticipacióneninstanciasformativasdemásdeunañodeduración.

2.Objetivosymétodosdeinvestigación

2.Objetivosymétodosdeinvestigación

Deacuerdoalosantecedentesyaexpuestos,elestudiopersiguióelobjetivodecaracterizarlaofertadeformacióndelosdirectoresenChileyanalizarenquémedidaestaofertaestárespondiendoai)lasnecesidadesdeformaciónquelosmismosdirectoresysussostenedoresidentificancomocríticasyaii)lascompetenciasquedebenposeerquienesejercenfuncionesdeliderazgoenlasescuelassegúnlaevidenciayestándaresdisponibles;todoconelfindeelaborarpropuestasdepolíticaorientadasamejorarlaformacióndedirectoresennuestropaís.

Paraello,lainvestigaciónseorganizómetodológicamenteentrescomponentes.Elprimerodeellos,fuelaSistematizacióndeCompetenciasCríticasparaunLiderazgoEfectivo,quetuvocomofinalidadcomplementarlosmodelosdecompetenciasnacionalesque,actualmente,sirvencomomarcodeorientaciónparalaformaciónyejerciciodeladirecciónescolarenChile(MarcoparalaBuenaDirección,PerfildeCompetenciasDirectivas).Paraello,seutilizóevidenciayelementosconceptualesprovenientesdelaliteraturainternacionalreciente2.

ElsegundocomponenteconsistióenunLevantamientodeNecesidadesdeFormación,quebuscóaportaraladefinicióndeloquedebieraserlaofertaformativaen

2Referencias disponibles en la Bibliografía.

liderazgoeducativoparaChile,incorporandolaopinióndequienesseencuentranejerciendoelroldeladirecciónescolar.Lametodologíadeestecomponentecombinótécnicasdeinvestigacióncuantitativasycualitativas.Lafasecuantitativaconsistióenlaaplicacióndeuncuestionarioestructuradoadirectoresdeestablecimientoseducacionalesconeducaciónbásicay/omedia.Laencuestaseenvióporcorreoelectrónicoaunamuestrarepresentativaconun95%deconfianzayunerrormáximode5%,conseguimientotelefónico.Seobtuvounatasaderespuestade60%.Porsuparte,lafasecualitativaconsistióenlarealizacióndegruposdediscusión(2)condirectoresdeestablecimientosmunicipalesyparticularessubvencionados,realizadosenlasregionesdeAtacamayMetropolitana.Adicionalmente,serealizaron8entrevistasasostenedoresdeestablecimientosmunicipalesyparticularessubvencionados,enestasmismasregiones.

EltercercomponentedelainvestigacióntuvocomofinalidadDescribirlosprogramasqueconformanlaofertadeformacióndisponibleparalosdirectoresescolaresenChile.Tresestrategiasmetodológicascomplementariasseutilizaronparaello.

LaprimeraconsistióenlaconformacióndeunCatastrodeprogramasapartirdeinformaciónsecundaria.Pararealizarelcatastro,serevisólatotalidaddesitiosWebdeUniversidadeseInstitutosProfesionalesexistentesenChile,enbuscadeprogramasdeformacióndirigidosadirectoresoequiposdirectivos,asícomotambién,seanalizóunabasededatossolicitadaalCPEIP3quesintetizabadatosdelRegistroPúblicoNacionaldePerfeccionamiento(RPNP)4.Seseleccionaronaquellosprogramasque5i)declarabanensusitioWebposeerunaduraciónigualosuperioraunañoy/oimplicabanunaejecucióndemásde290días6;ii)ensusobjetivossemanifiestaevidentementequeelprogramaestádirigidoalafuncióndirectivaescolar7y/odeclarantenercomopúblicoobjetivoadirectoresoequiposdirectivosdeescuelas8;iii)seimpartíanduranteelaño2010,osehabíanimpartidoporúltimavezelaño2008‐2009;iv)sondictadosporunaUniversidadoInstitutoProfesional.

Comométodocomplementarioderecopilacióndeinformaciónseenviócensalmenteunainvitaciónelectrónicaaloscoordinadoresdeprogramaparaparticipardeunaencuestaonline.Un60%delosinvitadoscontestóelinstrumento.Finalizadoelproceso,deltotalde77programascatastrados,seobtuvieron49encuestas,correspondientesa78programasefectivamenteexistentesenelperíodoconsideradoporelestudio.

Adicionalmente,serealizaronentrevistassemi‐estructuradasadiezencargadosdeprogramas,queseconsideraroninteresantesporpresentarparticularidadesqueloshacíandistintivos.Nuevedeellospertenecíanaprogramasdelámbitodelaeducaciónyeldécimoconsistióenunprogramadeposgradoorientadoadesarrollarhabilidadesdirectivasenprofesionalesdediversasáreas.Entodasellasseabordarontresgrandestemas:laofertadeformaciónparadirectoresescolaresenChile,lascompetenciasfundamentalesdeundirectorescolarylascaracterísticasdelprogramaseleccionado.

3ElCPEIPfacilitóparaelpresenteestudiounabasededatospreparadaapartirdelRegistroPúblicoNacionaldePerfeccionamiento.Enellaseincluyeronexclusivamentelosprogramasquetienencomopúblicoobjetivoalafuncióndirectivayquefueronimpartidoslosaños2008y/o2009.4SecompletóunaFichadeCatastroparacadaprograma.Debidoaquelacantidadycalidaddeinformaciónesvariableporprograma,cadaunaincluyelamayorcantidaddeinformacióndisponible,tantodesuSitioWebcomodesdelabasededatosotorgadaporelCPEIP,privilegiandoelprimeropuessesuponemásactualizado.5Enesteejercicio,necesariamentesehatenidoquehaceruncorteenlaincorporacióndeprogramasalanálisisdelestudio,locualhaestadodadoporcriteriosdefactibilidad.Esporelloquelainformacióndacuentasólodeaquellosquetienenunañodeduraciónomás,oqueregistranunaduraciónmayora290días(loqueseestimaqueequivaldríaaunañopedagógico).6LabasededatosotorgadaporelCPEIPespecificalafechadeinicioydetérminodetodaslasejecucionesquesehanrealizadodecadaprogramainscrito.Elpromediodeladiferenciaentrelafechadetérminoyladeiniciodetodaslasejecucionesdeunprogramadebesermayora290días.7Lafuncióndeldirectoresentendidacomoelliderazgoenlagestiónadministrativa,curricularydeclimaorganizacionaldeunestablecimientoeducacional.Losprogramaspuedenestarenfocadosenunafunciónespecíficadelcargodirectivo,perodebeexplicitarsequeestánorientadosalafuncióndirectiva.8LainscripciónenelRPNPcomoprograma“conrelaciónconlafuncióndirectiva”noescriteriosuficienteparaincluirelprogramaenelcatastro.Debeademásespecificarensusobjetivosestardirigidoalafuncióndirectiva.

• Idenoficacióndecompetenciasdeliderazgoquepresentenconvergenciaenlaliteraturainternacional• Integraciónconceptualdelascompetenciassprovenientesde:1.MBD,2.Perfildecompetenciasdirecovas,y3.Revisióndeliteraturainteracional,estructurándolasenunamismaopologíadedimensionesdecompetenciasefecovas,conelfindegenerarunmodelocoherente.

Componente1:Sistematizaciónde

CompetenciasparaunLiderazgoEfectivoenriquecerlosmodelosnacionalessobrelas

competenciasquerequierenlosdirectoresparaliderarprocesos

demejoramientoescolar

• EncuestarepresentaovanacionaladirectoresdeestablecimientosregularesenChile.• GruposfocalescondirectoresenlaregiónMetropolitanayregióndeAtacama.• EntrevistassemiestructuradasconsostenedoresdelaregiónmetropolitanaylaregióndeAtacama.

Componente2:Necesidadesdeformacióndelosdirectoresescolares

Identi4icarquéherramientas,destrezasyconocimientosrequierenlosdirectorespara

liderarprocesosdemejoramientoeducativo,desdelaperspecivadelospropios

actores.

• Catastrodeprogramasdeformaciónparadirectores,deunañoomásdeduración,aparordelarevisióndepáginaswebybasesdelRegístroPúblicoNacionaldePerfeccionamientodelCPEIP‐Mineduc.• Encuestacensalaencargadosdeprogramasdeformaciónparadirectores.• Entrevistassemi‐estructuradasconencargadosdeprogramasdeformaciónqueresultarancasosinteresantesdeestudio.

Componente3:Catastroycaracterizacióndelos

programasdeformacióndedirectores

Describirlosprogramasqueconformanlaofertadisponibleparalosdirectoresescolaresen

Chile.

Unresumendelametodologíautilizadaencadaunodeloscomponentesdelestudiopuedeencontrarseacontinuación:

Cuadro1:Componentesdelestudioymetodologíaasociada

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3.

¿QuécaracterísticastienelaofertadeformaciónparadirectoresescolaresenChile?

3.¿QuécaracterísticastienelaofertadeformaciónparadirectoresescolaresenChile?

LosresultadosdelestudioindicanqueactualmenteenChileexisteunaampliaofertadeprogramasdeformacióndirigidosalafuncióndeldirectordeestablecimientoseducacionales.Entrelosaños2008a2010,sehabríanencontradodisponiblesuntotalde78programasdeunañodeduraciónomás.Ensumayoría,setratadeprogramasdeMagísterquesonimpartidosporUniversidades,muchasdeellasprivadas.Losdatosindicanqueesunaofertaqueseencuentraactiva,puestoquesóloduranteelúltimoañohacrecidoenmásde10%.

Gráficon°1:TipodeProgramadeFormaciónparaDirectores(porcentajes)

Fuente:CatastrodeProgramasdeFormacióndeDirectores

Laduracióndeestosprogramasesvariable.Expresadoenhoraspedagógicas,40,5%delosprogramascatastradostienenentre700y900horas,mientrasqueunporcentajesimilarindicatenermás9.

916,7%cuentacon901a1100;igualporcentajetieneentre1101ymiltrescientosy7,1%tienemáshoras.Entanto,

19%tiene700horasomenos.

1% 4%

27%

67%

1%

Curso

Diplomado

Postítulo

Magíster

Doctorado

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Encuantoalvalorquealcanzan,losdatosobtenidosindicanqueunterciodelasinstanciasdeformacióntienenuncostoentre$2.500.000y3millones,mientrasqueaproximadamenteotroterciocuestamásqueesacantidad.Loanteriorseexplicaprincipalmenteporelvalorquetienenprogramasqueconducenagradosacadémicosmásavanzados,comoeselcasodelosmagíster.

Gráficon°2:ValorTotaldelosProgramasdeFormaciónparaDirectores(porcentajes,segúntramos)

Fuente:EncuestaEncargadosdeProgramasdeFormación

Cercadeunterciodelosprogramastienenmodalidaddeenseñanzaadistanciaomixta,locualseaplicaalaampliamayoríaenelcasodelospostítulos.Estohapermitidoquelaofertaseamplíealosdirectoresdelosestablecimientosderegiones,aunqueexisteunacríticadesdeelsistemaescolarhaciasucalidad,puestoqueselespercibecomounaentregadirectadematerialesycontenidos,sinfortalecereltrabajoaplicado.Seconsideraporlotanto,quefacilitaríanlascondicionesparaquedirectoresnoincorporenefectivamenteloscontenidosentregados.

4.4

8.9 11.1 11.1

33.3

22.2

8.9

hasta500.000 500.001‐1.000.000 1.000.001‐1.500.0001.500.001‐2.000.0002.500.001‐3.000.0003.000.001‐3.500.000 3.500.001omás

Tablan°2:TipodeProgramadeFormaciónparaDirectores,segúnModalidadde

Enseñanza(porcentajes)

TipodePrograma

Curso Postítulo Magíster Doctorado Total

Presencial ,0% 31,6% 70,5% 100,0% 55,9%

Mixta ,0% 10,5% 15,9% ,0% 13,2%

A distancia 100,0% 57,9% 13,6% ,0% 30,9% Modalidad

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fuente:CatastrodeProgramasdeFormacióndeDirectores

Losdocentesdelosprogramasdeformacióncuentanensugranmayoríacongradosacadémicosavanzados.Noobstante,estanoesunasituacióngeneralizada,loqueindicaqueenlaactualidadnoesunrequisitoparaejercerunrolformador.Principalmente,setratadeprofesionalesconmagíster(presentesenel100%delosprogramas),aunquecasitodaslasinstanciasdeformacióncuentantambiénconacadémicoscongradodedoctor.Encuantoaexperienciapráctica,lamayoríadelosprogramastendríanentresusformadoresapersonasquehanejercidoelroldeprofesordeaulaodedirector(100%y92,7%delosprogramas,respectivamente),siendolosprimeroselperfilprincipalquedefineelcuerpodocentedelosprogramasdeformaciónparadirectores.Enpromedio,el80%delosprofesoresdecadaprogramahabríantenidoexperienciaenaulaysóloun33%tendríanexperienciacomoDirectoresdeestablecimientoseducacionales.Suelevalorarselainterdisciplinariedad,yconvivenaniveldeprofesoradoprofesionalesprovenientesdedistintasáreasdelconocimiento.

Labúsquedadeprofesorescalificadosesunodelosprincipalesproblemasquesufrenlosprogramasimpartidosenregiones.MuchostienenquetrasladaraprofesoresdesdeSantiago,conloscostosqueelloimplica,ydebenpreocuparsepermanentementeporasegurarlapermanenciaeneltiempodequienesyaejercencomoprofesores.

Anivelgeneral,tantodesdeelsistemaescolar,comodesdeelpropiomundoacadémicovinculadoalacoordinacióndelosprogramas,existeunafuertecríticarespectodelaoferta.Ellosebasaprincipalmenteendospilares:elprimerodeellosserefierealoscostos.Elvalordelosprogramasdeformaciónseríamuyaltoyexistiríanescasasposibilidadesdefinanciamientoexterno.Ellorepercutiríaenquelosdirectoresdebanfinanciarlodemaneraprivada,convirtiéndoseenunfactordedesmotivaciónparalaformación.Elsegundopilardelacríticaseríaladescontextualización.Sedetectaquelosprogramasestándesenfocadosrespectodelasnecesidadesrealesdelaeducaciónenelpaís,conunaformaciónalejadadelosestablecimientoseducacionales,locualterminaporhacerlapocoaplicableencontextosreales.

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4.

Competenciascríticasparaunliderazgoefectivo¿estálaformaciónactualdelosdirectoresrespondiendoaesedesafío?

4.Competenciascríticasparaunliderazgoefectivo¿estálaformaciónactualdelosdirectoresrespondiendoaesedesafío?

Enelestudio,sehanentendidolascompetenciascomoaquellascapacidadesquepermitenresponderconéxitoadeterminadasdemandasytareas,apartirdelamovilizaciónderecursospersonalesydelentorno(OECD,2005).Unodelosaprendizajesqueentreganlosmodelosnacionalesyquerefuerzalarevisióndeliteraturainternacional,esqueestascompetenciassondedostipos.Porunaparte,estánaquellasquerefierenaunconocimientopararealizarunaactividad(“saber”y“saberhacer”),mientrasquelasdesegundotiporefierenadisposicionesyactitudesindividualesquesonpreviasacualquieracciónyaportandemaneratransversalasudesarrollo(“saberser”).Así,sehallamadocompetenciasfuncionalesaquellasquerefierenalascapacidadestécnicasparacumplirconlastareasdelcargoycompetenciasconductualesalasdisposicionespersonalesquefacilitansudesempeño.

Sibienenelestudioseoptóporutilizarelenfoquedecompetencias,larevisióndeliteraturainternacionalquesirvióparacomplementarlosmodelosnacionalesincluyóbibliografíamásamplia,asociadaainvestigacionesqueseaproximanal

liderazgoefectivodesdeperspectivasasociadasaprácticas,responsabilidadesy/oestándaresdedirecciónescolar.Estobajoelentendidodequetodasellasbuscan,finalmente,determinarloquecaracterizaalosbuenosdirectores.Loscontenidosespecíficossobrelafuncióndeldirectorqueprovienedecadaunadeestasalternativas,sonbastanteconvergentes.

Así,seidentificaroncompetenciasquefueronposteriormentecomparadasconlasqueproveíanlosmodelosmásdifundidosenChile:elMarcoparalaBuenaDirecciónyelPerfildeCompetenciasDirectivas.Estableciendocoincidenciasquepermitieranhomologarestastresfuentesendefinicionescomunes,asícomotambién,identificandolasparticularidadesquepermitieranmaximizarlaexhaustividad,sellegóaunmodelosugeridoenelprimercomponentedeestainvestigación,queluegosirvióparacontrastarconlascaracterísticasycontenidosdelaofertaformativaenChileylasnecesidadesquelospropiosactoresreconocentener.Elmodelocontienecincodimensionesdecompetenciasfuncionalesycuatrodecompetenciasconductuales.Ambassepresentanenelgráficon°3.

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Gráficon°3:competenciasparaunliderazgoefectivoenChile

Fuente:Elaboraciónpropia

Lasdimensionesdecompetenciasfuncionalesidentificadasenlarevisióneintegracióndelosdistintosmodelossoni)Establecerunavisiónorientadora,ii)Generarcondicionesorganizacionales,iii)Desarrollarpersonas,iv)Gestionarlaconvivenciaescolaryv)Gestionarelcurrículum.Estasdimensionesasuvez,secomponenentotalde30competenciasespecíficas.Ladescripcióndecadaunadeellasseencuentradisponibleenelanexon°1.Elcuadrosiguiente,entanto,constituyeunresumenquerepresentalosdescriptoresprincipalesdecadaunadelasdimensionesparaelcasodelascompetenciasfuncionales.

Cuadro2:Competenciasfuncionalesparaunliderazgoefectivo

Fuente:ElaboraciónPropia

•  Diseminaratravésdelaorganizaciónescolarunavisiónenfocadahaciaelmejoramientodelosaprendizajes.• Desarrollarunaculturadealtasexpectaovas.

Establecerunavisiónorientadora

• Proveerlosrecursosparalograrlosobjeovosdemejoramiento.• Construirapoyoyoportunidadesaparordelentornoexternoyelcontextodelaescuela.• Organizarestructuras,prácocasyfuncionesdemaneraalineadaconlamisión.• Construirunaculturacolaboraova.• incluiralafamiliaenelaprendizajedelosestudiantes.• Desarrollarmecanismosdecomunicaciónabiertosyefecovos

Generarcondicionesorganizacionales

• Idenoficaryresolverlosconflictosdemanerarápidayefecova.• Promoverlaresponsabilizacióncolecova• Promoverelsenododebienestaryprotección

GestionarlaConvivenciaEscolar

• Desarrolloprofesionaleintelectualdelosdocentes.• Atenderalasnecesidadesindividualesdelosdocentes.

Desarrollarlaspersonas

• Supervisaryevaluarlasprácocasdeenseñanzaeimplementacióndelcurrículum.• Usardedatosparainiciarymonitorearelprogreso.• Monitorearlosresultadosdeaprendizaje.• Estarvigenteenlasprácocasefecovasdeenseñanza–aprendizaje.• Proveermodelosyestándaresdebuenasprácocaseducaovas.

GestionarlaPedagogía

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Elestudioalmismotiempo,comoyasehadicho,sistematizóloquelaliteraturaidentificacomocompetenciasconductuales,tambiénpresentesenlosmodelosqueenChilesehandesarrollado.Estas,deacuerdoalarevisión,puedecategorizarseencuatrotipos:i)Gestiónflexibleparaelcambio,ii)Habilidadescomunicacionales,iii)Construccióndeconfianzasyiv)Articulaciónentreconocimientoypráctica.Eldetalledelacomposicióndecadaunadeestasdimensionesseencuentraenelanexo1,peroresumidamentepuedeapreciarseenelsiguientecuadro.

Cuadro3:competenciasconductualesparaunliderazgoefectivo

Fuente:Elaboraciónpropia

•  Comprendeelprocesodecambioylosfactoresqueloafectan,siendocapazdeseleccionarlosfacilitadoresmásefecovos.• Resuelveproblemascomplejos.• Adecúasucomportamientoyesolodeliderazgoalasnecesidadesdelasituación.

GestiónBlexibleparaelcambio

• Comunicasuspuntosdevistademaneraclarayescuchaacovamenteasusinterlocutores.• Influyeposiovamenteenlacomunicación.• Generaimpactoatravésdesucomunicación.

HabilidadesComunicacionales

• Modelavisiblementelosvalorescentralesdelaorganización.• Poseevaloresqueleposibilitandaryrecibirmensajesdeaprendizajedemanerarespetuosa.• Poseeunaéocaquepromuevelasrelacionesinterhumanasycrealascompetenciasparapensardemaneracríocaycreaova,valorandotambiénlaperspecovadelosdemás.

ConstruccióndeConBianza

•  Ejercelasresponsabilidadesyprácocasdeliderazgobasándoseenlosresultadosdelainvesogaciónylaevidenciadisponible.

Articulaciónentreconocimientoypráctica

Larealizacióndeesteejerciciofueútil,porejemplo,pararelevarlaimportanciaqueenlaliteraturatieneelroldel“desarrollodepersonas”comocompetenciafuncionalparaunliderazgoeficaz.Larevisióndeevidenciainternacionaldiocuentadelarelevanciaquetieneestefactor,asociadoamotivarintelectualmentealosprofesores,entregaroportunidadesdedesarrolloprofesionalyapoyarlosindividualmente;yporlotantovisibilizarloposteriormentecomounelementocríticoparaevaluarlapertinenciadelaformación.

Tambiénhasidounaportedelprimercomponentedelestudiomantenerladistinciónentrecompetenciasprocedimentales(funcionales)yactitudinales(conductuales),provenientesdelPerfildecompetenciasdeFundaciónChileyconfirmadaporlaliteraturainternacional(Robinsonetal.,2009;Waters&Grubb,2006).Losresultadosobtenidosenelcomponentedelevantamientodenecesidades,muestranqueestadistinciónseencuentrasumamentepresenteenlaidentificaciónquehacenlospropiosactoressobrelascompetenciasquesoncríticasparaunbuen

desempeñodelafuncióndirectiva.Condistintosnivelesdeconceptualizaciónymuchasvecesintuitivamente,tantolosactoresdelsistemaescolarcomolosencargadosdeprogramaidentificaroncompetenciasqueestabanporunaparteanivelde“saber”o“saberhacer”y,porotra,referidasa“ser”.Engeneral,selesmencionamáscotidianamentecomocompetencias“duras”ycompetencias“blandas”,respectivamente.

Laconstatacióndelatransversalidadqueadquiereelreconocimientodelascompetenciasconductualescomofactor

claveparaeléxitodeundirector,esunodelosprincipalesresultadosobtenidosporelestudio.Desdelaperspectivadedirectoresysostenedores,elementoscomoelbuentrato,empatía,honestidad,tolerancia,equilibrioemocional,aperturaalcambio,saberescuchar,fluidez,capacidadpararesolverproblemasovocación,sonclavesparaqueundirectorpuedarealizarconéxitosutrabajoyalcanzarbuenosresultados.Lamásrecurrentementeseñaladadeestascompetenciasrefierealas“habilidadescomunicacionales”.Elloseproduceenunescenariodondeengeneralsediagnosticanrelacionessocialesdifíciles:profesoresnosiempredispuestosacolaborarenlosprocesosdecambioosumarsealproyectoeducativo;contextosdevulnerabilidad;relacionescomplejasconlosapoderados,alumnosysostenedor,entreotros.

Interesanteesquecuandoselesconsultaalosactoressobrequéeslomásimportantequeundirectordebiera“saberhacer”paracumplirdeformaexitosasutarea(ejerciciorealizadoenlaencuesta),pierdenfuerzalascompetenciasconductualesquehabíansidoespontáneamentedestacadasenlafasecualitativadelestudio.Losdirectoresseñalanquelomásimportantees“saberconstruirypromoverunavisióncompartidasobreelproyectoeducativodelestablecimiento”,asícomotambién,“saberorganizarlasfuncionesyestructurasdemaneraalineadaconelproyectoeducativo”.EstasrefierenalasdimensionesdecompetenciasfuncionalesenesteestudioconceptualizadascomoEstablecerunavisiónorientadorayGenerarcondicionesorganizacionales.Losdirectoresysostenedoresexplicanlaimportanciade“saberpensar”laescuelademaneraglobalysercapazdeasociarestoaunproyectocoherente,alcualpuedanhacerseguimiento,controlyevaluación.Elloimplicaunnivelmayordecomplejidadalque

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manejabanconanterioridadainiciarseenlafuncióndedirectorylesobligaacontarconunconjuntodeherramientasdegestión,quenosonintuitivasyqueseríanfundamentalesparapoderhacerrealidadelproyectoplanteado.Sinembargo,enesteesfuerzo,losdirectoresdeclarantenerproblemasparalograrsumaralacomunidadescolar(especialmentedocente)alasiniciativasdecambio.Enescenariosdondelosprofesoresestánacostumbradosadinámicasyprácticaspreviasalafiguradeldirectorydondeesteúltimoseencuentrabastantelimitadoensusposibilidadesdegestiónderecursoshumanos,lacapacidaddeconvocaralosactoresescolaresyalinearsusinteresesconelsentidodelproyecto,sevuelveunahabilidadfundamental.

Enestesentido,noesdeextrañarquesevalorefuertementeladimensiónEstablecerunavisiónorientadorayqueselesubordinenlascompetenciasconductualesdetipocomunicacionales,socialesypolíticas.Estasúltimas,sonimportantesenlamedidaenquefacilitanlaprimeraymejoran

susposibilidadesderealizacióncuandolosdirectoresnoconocenlasherramientastécnicasnecesariasparallevarlaacabo.Así,elfinúltimoesplantearunproyectocompartidoquesetraduzcademaneramásdirectaencambiosquehaganposiblelamejoraescolar.

Estasubordinaciónnosóloseaplicaalascompetenciasconductuales,sinotambiénaaquellasdetipofuncionalqueseorganizanenladimensiónGestióndelaconvivenciaescolar.Setratadehabilidadesyconocimientosfuertementevaloradosenlafasecualitativa,peroinvisibilizadosenlapriorizaciónqueexigióluegolaencuesta.Nuevamente,elmanejodeunabuenaconvivenciaescolar(queasuvezsefacilitaenormementecuandoeldirectorposeelascompetenciasdetipoactitudinaladecuadas),seconvierteenunfacilitadorparaqueeldirectorpuedaplantearunproyectocompartidoyreestructurarlaorganización(ysusmiembros)enunsentidoquepermitasudesarrollo.

Gráficon°4:Quédebierasaberhacerundirectorparacumplirconéxitosutarea(PorcentajeDirectores)

Fuente:ElaboraciónpropiaenbaseaEncuestaaDirectores

Contodoloanterior,lascompetenciasdeltipotécnicopedagógicopierdenprioridadparaelsistemaescolar,tantoenlaofertacomoenlademandadeformación.Aunquesereconocequeportratarsedeorganizacionesconunfineducacional,tantoelEstablecerunavisiónorientadoracomoel“manejodeherramientasdegestiónorganizacional”apuntanenladireccióndemejorarlaenseñanza–aprendizaje,alascompetenciastécnicopedagógicasdeldirectorselesasignaunaprioridadmenor.Enestesentido,lopropiodelasdimensiones“GestionarelCurrículum”y,especialmente,“Desarrollarpersonas”–vinculadasaltrabajodirectoconlosdocentes–pierdenprotagonismo.Setratadeunresultadoclavedelestudio,yaquesibienelplanteamientodeunpropósitocompartidoesunacompetenciamuyconvergenteenlaliteraturainternacionalsobreliderazgoefectivo,tambiénlosoneldesarrollointelectualeindividualdelosdocentesyelapoyotécnicoquelosdirectivospuedenbrindar.

1.4

0.9

2.8

1.9

3.3

6

12.6

15.3

33.5

22.3

2.3

3.3

1.9

3.7

7

5.1

12.6

16.3

17.7

30.2

0 20 40 60

Establecercolaboraciónconlasfamilias,integrándolasalosprocesoseducaovosdelosestudiantes

Expresarsedemaneraclarayentenderlasperspecovasdeotrosactores

Arocularefecovamenteconocimientosteóricossobreeducaciónylaprácocadelafuncióndirecova

Propiciarunclimaescolarfavorableyresolverconflictosalinteriordelosestablecimientos

Promovereldesarrolloprofesionalyemocionaldeprofesoresasucargofortaleciendolaefecovidad

Demostrarvaloresdeintegridad,honesodadyrespeto,generandoconfianzaenlacomunidadescolar

Apoyaryorientartécnicamentelosprocesosdemejoramientodelaenseñanzaaprendizaje

Gesoonarprocesosdecambio,adaptandosuliderazgoalassituacionesocontextosespecíficos.

Construirypromoverunavisióncomparodasobreelproyectoeducaovodelestablecimiento

Organizarlasfunciones,estructurasyrecursosdelaescuela,demaneraalineadaasuproyectoeducaovo

Prioridad 1 Prioridad 2

ÁreaEducación


Cabeseñalarque,adicionalmente,losresultadosdelainvestigaciónsobreprácticasdeliderazgoqueestádesarrollandoelCEPPE,indicaquelascompetenciasqueimplicanprácticasdetipopedagógicosonademás,lasmenosextendidasentrelosdirectoresenChile(CEPPE,2010).

Alrevisarahoralascompetenciasquelospropiosprogramasdeclararcubrirylapriorizaciónqueselesda,seobservaqueexistebastanteconvergenciaconloseñaladocomonecesidadesporlosdirectorese,igualmente,unamenorpriorizacióndedosdeloselementosdestacadosporlosmodelosnacionalesylaliteraturainternacional:apoyotécnicopedagógicoylapromocióndeldesarrolloprofesionalyemocionaldelosdocentesparamejorarlaefectividad(estoúltimoesunaprioridadmuyminoritariadentrodelaofertaformativa).

Gráficon°5:Competenciasconsideradasprimeraysegundaprioridad(PorcentajeEncargadosdePrograma)

Fuente=EncuestaaEncargadosdeProgramasparaFormacióndeDirectores

0%

2%

2%

2%

2%

4%

11%

24%

24%

28%

7%

0%

0%

2%

4%

4%

20%

33%

24%

7%

0% 20% 40% 60%

Demostrar valores de integridad, honestidad y respeto, generando confianza en la comunidad escolar

Establecer colaboración con las familias, integrándolas a los procesos educativos de los estudiantes

Propiciar un clima escolar favorable y resolver conflictos al interior de los establecimientos

Expresarse de manera clara y entender las perspectivas de otros actores

Promover el desarrollo profesional y emocional de profesores a su cargo fortaleciendo la efectividad

Articular efectivamente conocimientos teóricos sobre educación y la práctica de la función directiva

Apoyar y orientar técnicamente los procesos de mejoramiento de la enseñanza aprendizaje

Gestionar procesos de cambio, adaptando su liderazgo a las situaciones o contextos específicos

Organizar las funciones, estructuras y recursos de la escuela, de manera alineada a su proyecto educativo

Construir y promover una visión compartida sobre el proyecto educativo del establecimiento

Primeraprioridad Segundaprioridad

Unadelasrazonesquepodríanexplicaresteresultadodelestudio,esqueelapoyopedagógicoentendidocomounaprácticaesencialdelosdirectores,esunanociónrelativamentenuevaenelsistemaescolarchileno(quedehecho,seconsagraformalmentesoloconlareciénpromulgadaLeygeneraldeeducación).Pormuchosaños,sehaentendidoelroldeldirectordesdeunpuntodevistaqueenfatizalastareasadministrativasydegeneracióndecondicionesparalamejoradelosprocesosdeenseñanza‐aprendizaje,perosininvolucrarseenéstosdemaneradirecta(Núñez,WeinsteinyMuñoz,2010).Deestemodo,esprobablequetantodirectorescomoprogramasfuncionenaúnenbaseaundiscursoquesehadifundidoyadquiridoproductodeañosenloscualesnosehapriorizadoelliderazgopedagógico(osisehaidoinstalandoelcambio,esteesdedatareciente).Adicionalmente,elrolquecumplenlosjefestécnicosenloscolegioshapromovidounadelegacióndelroldeapoyotécnico,generandounadistribucióndefuncionesquenofavoreceestetipodeliderazgocentradoenlainstrucción.

Sibienlosencargadosdelosprogramasreconocenfuertementelaimportanciadelascompetenciasconductualesylasseñalancomounacaracterísticacríticaquedefinealosbuenosdirectores,sonpocoslosprogramasqueincluyenestoselementosdentrodesuplandeformaciónytienenengeneralunabajapriorización.Enestesentido,laofertanoestáatendiendoaunadelasdemandasmássentidasenelsistemaescolar:elquelosdirectoresseanformadosenhabilidadespersonalesquelespermitanenfrentarconeficacialatareadedirigir.

Sólounadelascompetenciasconductualesadquierepreponderanciadentrodelasnecesidadesdelsistemaescolaryalmismotiempoenlosprogramasformativos:aquella

queenesteestudiodefinimoscomoGestiónflexibleparaelcambio.Estahabilidad,presentetambiénenlaconstruccióndeunmodelodecompetenciasparaChile,rescatalacapacidaddeadaptacióndelosdirectoresaloscontextosyproblemasespecíficos.Enestesentido,sedestacalarelevanciadelosentornosdelosestablecimientoscomoorientaciónparadefinirlosestilosdeliderazgo.Delmismomodo,estadimensióndecompetenciasdacuentadelamovilidaddeestosescenarios,ypermiteentenderelliderazgoentérminosdeflujoenvezdeunapropiedadconstante.

Unadelaspreguntasquesehizoelestudiodesdeelcomienzofuesiacasolascompetenciasconductualessonsusceptiblesdeformar,obien,setratadecaracterísticaspersonalesquesonpropiasdecadacualy,porlotanto,difícilesdecambiar.Respectodeestetema,directores,sostenedoresyencargadosdeprogramastiendenacoincidir:setratadecompetenciasqueensumayoríasonposiblesdedesarrollar.Sinembargo,especialmentelashabilidadescomunicacionalesydegeneracióndeconfianzaexigenun“pisomínimo”apartirdelcualsepuedainiciarestedesarrollo.Elloimplicaqueserequierenciertasdisposicionesinicialesparapoderavanzarenlaformacióndeunbuendirector,lasqueseconviertenenunabarrerapuesnocualquierpersonatienelascondicionesparapoderdesplegarlasgraciasalaejecucióndeunprograma.Entrelaslimitaciones,seencuentraladisposiciónporpartedeldirectoraparticipardelprogramayacambiar,ocaracterísticasdepersonalidadlimitantes(porejemplo,timidezextrema).Desdeelpuntodevistadelosencargadosdeformación,seseñalaqueunadelasprincipaleslimitanteseslaexperiencia,enelsentidodequeesmuydifícilalterarhábitosquesehanaplicadopordemasiadotiempodesdeladirección.

Loscontenidos10delasmallasqueimpartenlosprogramasseencuentranbastantealineadosconlascompetenciasqueestosdeclaranprioritariamentedesarrollar.Así,elcontenidopresenteenunmayornúmerodeprogramases“planificaciónygestióndecentroseducativos”,entendidocomolaformulacióndeunproyectoestratégicoydelaestructuraorganizacionalquelosoporta.

Gráficon°6:ProgramasdeFormación,segúnUnidadesdeContenidoImpartidas(Porcentajes)

Fuente:CatastrodeProgramasdeFormaciónparaDirectores

Setratadeuncomponentedelasmallasqueestambiénmuysolicitadoporlosdirectores,sinembargo,existedesalineaciónentreofertaydemandarespectodeotroscontenidosycompetencias.Losdirectoresvaloranenprimerlugarlapresenciadecontenidosconunafuertecargatransformacional,enelsentidodeaprenderaplantearlavisiónymisióndelestablecimiento,generandoalineamientoentornoametascomunes.Sibienestoestácontempladoporlasmallasdelosprogramas(unidad“LiderazgoEducativo”),estápresenteenunmenornúmerodecasosqueotrosquesonmuchomenosvaloradosporlosdirectores,talescomo

10 La definición de cada unidad de contenido se encuentra presente en el informe final de este estudio.

80.0

62.2

55.6

53.3

51.1

44.4

42.2

42.2

40.0

37.8

33.3

PlanificaciónyGesoóndeCentrosEducaovos

InvesogaciónenEducación

PolíocasySituaciónEducacionalenChile

GesoónyAdministracióndeRecursosFinancieros

TeoríadelaEducación

Diseño,GesoónyEvaluacióndeProyectosEducaovos

Diseño,GesoónyEvaluacióndelCurrículoEducaovo

GesoónyAdministracióndeRecursosHumanos

OrganizaciónyClimaOrganizacionaldeEstablecimientosEducacionales

LiderazgoEducaovo

EvaluacióndeAprendizaje

políticaeducativa,oinvestigacióneneducación.Tambiénlosdirectoresledanconsiderablementemayorimportanciaquelaofertaacontenidosde“Organizaciónyclimaorganizacional”,referidosalarealizacióndediagnósticos,análisisdelaorganizaciónygestióndelclimaylaconvivenciainterna.

Gráficon°7:Directoressegúnpriorizacióndecontenidoseducativosquedebierantenerlosprogramas(Porcentajesdeprimeraysegundaprioridad)

Losresultadosdelcatastrodeprogramasindicanqueloscontenidosdeevaluacióncurricularydeaprendizajesonimpartidospormenosdelamitaddelosprogramas,loqueescoherenteconelbajoporcentajesdedirectoresquelosmencionacomoprimeraosegundaprioridaddesusprogramas.

Dondeseencuentralamayorinconsistenciaentrelodemandadoporlosdirectoresysostenedores,yloofrecidoporlosprogramas,esenlasmetodologíasqueseutilizandurantelaformación.Porunaparte,desdeelsistemaescolarselevantaelrequerimientodecontarconestrategiaseducativasquetenganunfuertecomponenteprácticoyquepermitanalosdirectoresnutrirsedelaexperienciadeotros.Esasícomoseprefierenlostalleresogruposdeconversaciónconpares,laspasantíasoprácticasencentroseducacionalesyelacompañamientodetutoresenterreno.Losdirectoresconsideranqueestosmétodoslespermitenadquirirunaprendizajequepuedaseraplicableasussituacionespersonalesyqueseanpertinentesalcontextoenelcualse

0.5

1

2

1.5

2.4

3.4

4.9

8.3

7.8

17.1

51.2

1.5

1

0

2

4.9

3.9

8.3

17.6

20.5

24.4

16.1

0 10 20 30 40 50 60 70

Investigación en Educación

Gestión y Administración de Recursos Financieros

Teoría de la Educación

Evaluación de aprendizajes

Gestión y Administración de Recursos Humanos

Políticas y Situación Educacional en Chile

Diseño, evaluación y gestión de proyectos educativos

Planificación y Evaluación del currículo educativo

Organización y Clima Organizacional de establecimientos educacionales

Planificación y gestión de centros educativos

Liderazgo educativo

Prioridad 1 Prioridad 2

ÁreaEducación


desenvuelven.Estademandaesconsistenteconloqueestápasandointernacionalmente(Grison&Harrington,2010;OECD,2008;Darling‐Hammondetal.,2007).

Porotraparte,losdirectoresseñalanquelasmetodologíasprácticassonlasquepermiteneldesarrollodelascompetenciasblandas,loquetienesentidosiseconsideraquesetratadeunentrenamientoqueincorporalasrelacionesinterpersonales,incluyendoaquellasconpersonasdeotrosestamentosescolaresquelesresultanespecialmenteconflictivosensutrabajodiario.Deacuerdoconlosactores,laformacióndeestetipodecompetenciasrequeriríametodologíasdistintasalasdelascompetenciasfuncionales,dondedestacanelementoscomoelcoachingyherramientasprovenientesdelapsicologíaorganizacional.

Gráficos8.1y8,2:PorcentajedeprogramasqueutilizanlaMetodología;yPorcentajededirectoresquelaindicacomomásútilparadesarrollarelliderazgodirectivoen

primeraosegundaprioridad.

24.0

28.0

33.0

52.0

63.0

89.0

91.0

93.0

93.0

100.0

0.0 50.0 100.0

Acompañamientodetutoresenterreno

Visitasaterreno

PrácocasoPasanuasenunestablecimiento

Redessocialesonline

Tutoríasenlínea

Clasesexposiovasdelprofesor

Estudiodecasos

RealizacióndeTesisoProyectodeGrado

TalleresoGruposdeDiscusión

Trabajosindividualesoengrupo

0.8

1.6

1.6

2.4

8.1

5.6

18.5

9.7

28.2

23.4

4

4.8

7.3

9.7

4

7.3

4.8

21

13.7

23.4

0 25 50

Tutoríasenlínea

Redessocialesonline

Estudiodecasos

Trabajosindividualesoengrupo

RealizacióndeTesisoProyectodeGrado

Visitasaterreno

Clasesexposiovasdelprofesor

Acompañamientodetutoresenterreno

PrácocasoPasanuasenunestablecimiento

TalleresoGruposdeDiscusión

1°prioridad 2°prioridad

Apesardequelaofertaformativareconocelaimportanciadelaexperienciaprácticaeneldesarrollodecompetenciasdeliderazgoefectivo,éstasseencuentranpresentesenunnúmeromuyreducidodeprogramas.Entrelasrazonesqueesgrimenlosencargados,seencuentraquetienencostoselevados,tantoenloeconómicocomoenelesfuerzoqueimplicanlosarreglosinstitucionalesnecesariosparasuimplementación.Así,terminandándolemayorénfasisamétodosdeenseñanzaquenosonvaloradosporlosdirectores,comolarealizacióndetesisydetrabajosindividualesoengrupo.Sóloenlaexistenciadetalleresogruposdediscusiónsedalaconvergenciaentrelosinteresesdelosdirectoresylaofertaexistente.

Laausenciadeaprendizajesprácticosllevaalosdirectoresysostenedoresaconsiderarqueloqueseimpartenotienerelaciónconlosproblemasqueseenfrentanenlosestablecimientosyquelosprogramasexistentes,enlamedidaenquetrabajanconescenariosidealesenvezdereales,nopermitenobteneraprendizajesrealmenteaplicables.

Otroelementoadestacar,esquesonpocoslosdirectoresqueconsideranútileslosmétodosbasadosenelusodetecnologías,talescomolasredessocialesvirtualesylastutoríasonline.Elloesconsistenteconladeclaraciónporpartedelospropiosdirectoresdequetienenunbajomanejoenherramientascomputacionalesyqueaquellodebieraseruncontenidoaconsiderarporlaofertadeformación.Estamenorvaloracióndeinstrumentostecnológicos,consistenteconotrasinvestigacionesrecientes(FundaciónChile,2009)setraduceentreotrascosasenunamalaevaluacióndeloscursosonline,aloscualesselesconsideraespecialmentepococontextualizados.Así,seobtienequeadiferenciadelostalleresde

discusión,lasprácticasoelacompañamientodetutoresenterreno,lasmetodologíasvirtualesnopermitenqueeldirectorconfirmequelaaplicacióndesuaprendizajeseestéproduciendodemaneraadecuada.

Cabeseñalarqueelusodemétodosprácticosestáfuertementerelevadoporlasinvestigacionesinternacionalesysonuncomponenteimportanteenlosprogramasypolíticas(Darling‐Hammond2007)deformaciónquehanadoptadopaísesconsistemaseducativosexitosos(OECD,2008;Ingvarsonet.al2006).Noobstante,laliteraturaigualmentedestacalanecesidaddenodescuidaraprendizajesdebaseenelámbitoteórico,yaqueestopermitealosdirectoresunamayorcapacidaddeanálisisdelosproblemasqueenfrentanysussoluciones,puespuedenasociarloquevivencianconlosmodelosteóricosquesehandesarrolladoapartirdeunextensocúmulodeinvestigacionesyexperiencias(BushyJackson,2002).Enestesentido,lasexperienciasinternacionalesdancuentadelaimportanciadeestablecerunequilibrioentreaprendizajes‐contenidosteóricosyprácticos,quepermitanaldirectoraplicarlosresultadosdelainvestigaciónalasiniciativasysolucionesquedesarrollaensucontextoparticular(HuberyWest,2002).

Laconclusiónquesedesprendedelanálisisgeneraldelosprogramasesquelaofertaesmarcadamentehomogénea.Laconcentraciónqueseproduceenlainclusiónypriorizacióndeunreducidonúmerodecontenidos,competenciasymétodos,indicaquesonvariaslashabilidadesquenotienenespacioparasudesarrollo.Ejemplodeelloeselbajoporcentajedeprogramasqueseenfocaenelmanejodelaconvivenciaescolaryenlaevaluacióndeaprendizajes,obien,queutilicenmetodologíasprácticasensuprocesoinstrucción.

ÁreaEducación


5.

¿Unoodistintostiposdeformaciónsegúnlaetapadelacarreradirectiva?

5.¿Unoodistintostiposdeformaciónsegúnlaetapadelacarreradirectiva?

Laliteraturasobreformacióndeliderazgoylaspolíticasporlasquesehaoptadoenelescenariointernacional,sonconvergentesrespectoalanecesidaddesegmentarlaofertaformativadependiendodelmomentodelacarreraenlacualseencuentreeldirector(WallaceFoundation,2009;BushyJackson,2002;Darling‐Hammondetal,2007;OECD,2008;HuberyWest,2002).Así,actualmentesedistinguenprogramasdepre‐servicio,dirigidosaquienesaúnnoasumenlafunciónydeseanhacerlo,programasdeinducción,paraaquellosqueestáncomenzandoenelcargo,ydeen‐servicio,paradirectoresconexperienciaquebuscanperfeccionamientocontinuo.Enestesentido,sereconocequelasnecesidadesnosonhomogéneasenlasdistintasfasesdelacarreradedirecciónescolar,yquelaofertadebetambiéndistinguirentreloscontenidosymétodosquesonpertinentesparacadauna.

Sinembargo,enChilenoserealizaestadistinción.Lagranmayoríadelosprogramasestánabiertosatodotipodeparticipantes:profesores,directivosnodirectoresydirectoresenejercicio.Almismotiempo,lasmotivacionestambiénsonvariadas.Convivenenlosprogramasdeformaciónaquellosqueaspiranaaccederaladirecciónescolar,conquienessólobuscanperfeccionamientogeneralyquienestienenexpectativasdeaumentarporestavíasussalarios.Laprimeradeestasmotivacioneseslamásfrecuente,principalmenteentrelosprofesoresperotambiénsedafuertementeentrelosdirectivosnodirectores.Así,losresultadosdelaencuestaaencargadosdeprogramasmostróquelosdirectoresconstituyenunporcentajeminoritariodentrodelalumnadodelosprogramasdeformación.

Gráficon°9:ProgramasdeFormaciónenfocadosaPerfilesdeparticipantes(Porcentajes)

Fuente:EncuestaEncargadosdeProgramasdeFormación

44.7

19.1

63.8

51.1

10.6

40.4

42.6

19.1

Profesoresenbúsquedadeperfeccionamientogeneral

Profesoresenbúsquedadeaumentosalarial

Profesoresqueaspiranaserdirectores

Direcovosnodirectores,enbúsquedadeperfeccionamientogeneral

Direcovosnodirectores,enbúsquedadeaumentosalarial

Direcovosnodirectores,queaspiranaserdirectores

Directoresenbúsquedadeperfeccionamientogeneral

Otro

Estosignificaque,enlapráctica,losprogramasdeformaciónenChileestáncumpliendounafunciónprincipaldepre‐servicio,peroconelinconvenientedequenosetratadeunadistinciónintencionalporpartedelaoferta,loqueimpidefocalizarseenlasnecesidadesdeestetipodeactores.Noexisteundiseñoquedistingasegúnlasnecesidadesquetienenlosdirectoresenlosdistintosmomentosdeltiempoenquevanejerciendosufunción.Ladiversidaddeestudiantes,sibienpuedeaportardiferentesperspectivasyenriquecerelprocesodeformación,ciertamentenopermitedesarrollarcompetenciasqueseanacordesalasnecesidadesparticularesdequienestomanlosprogramas.Lacoexistenciadefuncionesymotivaciones,dificultaeltratarenprofundidadlostemasquesonpropiosdelquehacerdeldirector.

Sedaporlotantounasegundaindiferenciacióndelaoferta.Comoseseñalóanteriormente,laofertaformativaeshomogéneaencuantoacontenidosymetodologías,sindesarrollarcompetenciasdeliderazgoespecíficasqueseanrequeridasantenecesidadesparticulares.Porotraparte,seproduceunasegundaindiferenciación,constituidaporlaexistenciadeunpúblicosumamentediverso,enelcuallosintereses,trayectoriasyexpectativas(yhastalascapacidadesiniciales)sondifícilesdeconciliaryenfrentaratravésdeunmismoprograma.

Desdeelsistemaescolar(actoresentrevistados),sibiennosedesprendeunadefiniciónclaradeetapasenlacarreraquepermitahablardedistintos“tiposdedirectores”,sereconocequealmomentodeasumirlosdirectoresseenfrentanaunmomentoextremadamentecomplejo,querequiereunaatenciónespecial.Estoestáasociadoalacomplejidadqueimplicalamultiplicidadderesponsabilidadesque

asumeunnuevodirector,elmanejodediversasrelacionesylosproblemasdeclimaqueseproducenalencontrarseconuncuerpodocenteydirectivoconprácticasyainstaladasyreacioaloscambios.Anteestasdificultadesquesevivencuandosecomienzaaejercercomodirectorporprimeravez,existeunrequerimientopormayorpreparación.

Directoresysostenedoresseimaginan–demanerasmuydistintas‐mecanismosquepodríanentregarlasherramientasparaunbuenejerciciodelafunciónparaesteiniciodelacarreradirectiva.Mientrasqueenelcasodelossostenedoressehabladenivelaralosdirectoresenelusodecódigosoentrenarlosenelmanejodeherramientasdegestión,estosúltimosseimaginanescuelasparadirectoresoundoctoradoespecializadoenestafunción,antesdeejercer.

Respectodemanerasalternativasdeirsuperandolosproblemasiniciales,noexisteconsensorespectodelrolquecumpliríalaexperienciaquesevaadquiriendoduranteelejerciciodelcargo.Enalgunoscasos,loséxitosseatribuyenacaracterísticasparticularesdeldirectorynoalaexperiencia.Másbienparaalgunosestaúltimaseríaunfactornegativo,yaqueespecialmentedesdelamiradadelossostenedores,losdirectoresantiguostiendenasermenosflexiblesamodificarsusprácticas.Noobstante,otroscreenquelaexperienciadehaberlideradoequiposyprocesospermitequealllegaraunnuevoestablecimiento,losproblemasinicialestenganunaintensidadmenor.Estaapreciaciónpositivanosólorefierealaexperienciacomodirector.Engeneral,laexperienciapreviaencargosdirectivosesalgovaliosoparalosactoresdelsistemaescolaryessugeridaporelloscomounavariablequesedebieraconsiderarenel

procesodeseleccióndedirectoresyenunaeventualestrategianacionaldeformación.

Enesteescenario,valelapenapreguntarsesiespertinenteparaelsistemaescolarchilenocontarconunaformaciónquediferencieentredistintasetapas.Losactoresreconocenquehayundéficitgeneralenlaformacióndelosdirectores,enelsentidodequelafaltademanejodecompetenciasnoseríaunaparticularidaddelosdirectoresnuevos.Porotraparte,selevantacomonecesidadelquelosdirectoreslleguenyapreparadosparaasumirelcargo.Loprimero,seconstituyecomounrequerimientodenivelacióndedirectoresmediantelaadquisicióndelascompetenciasbásicasnecesariasparaunbuenejerciciodesufunción.Elloesconsistenteconunageneraciónquenocontódesdeuncomienzoconformaciónespecializadaparasusnecesidadesiniciales(loqueimplicaunaseleccióndecontenidosymétodospertinentes).

Sinembargo,larenovaciónqueestápermitiendolaleydeconcursabilidadparaelmundomunicipal,brindalaoportunidaddesolucionaresteproblemaparalosfuturosdirectores.Estoimplicaproveercursosdepre‐servicio,queinstruyansobrelaformulacióndeproyectosconunamiradaestratégica,elplanteamientodeunavisiónymisiónqueconvoquealosinteresesdelacomunidadescolar,lasherramientasdegestiónnecesariasparalidiarconlasnuevasresponsabilidadesasumidasylograrimplementarlasiniciativasdemejora,yeldesarrollodecompetenciastécnicasquepermitanalosdirectoresiniciarsufunciónasumiendounliderazgopedagógico.Todoloanteriorimplicamétodosquecombinenlaintroduccióndeexperienciasprácticasconelanálisisdelosresultadosdeinvestigacionesquepermitanalfuturodirectorentendersusexperienciasdentrodemarcosconceptuales

yobtenerasíorientacionesparalabúsquedadesoluciones.

Conposterioridadaestafuerteformacióndepre‐servicio,losdirectoresquecomienzanaejercerrequeriríandeunentrenamientosituadoensusrealidadespersonales.Elloimplicaunaprendizajeesencialmenteprácticoycontextualizadoenlosestablecimientosdondesedesempeñan,quelespermitaeldesarrollodecompetenciasconductualesparatratarconsituacionesypersonasreales.Ellopermitepotenciarlasposibilidadesdeplantearunavisiónqueseapertinenteyfortalecermedianteaplicacionesconcretaslashabilidadesdegestióndelaconvivencia.Estovadelamanoconelaprendizajesobrelaspolíticasyleyeseducacionalesquerigenasusestablecimientosyqueenmarcaráneltrabajoquerealicendíaadía.

Encuantoalaformaciónen‐servicioparadirectoresconexperiencia,unavezquesehancumplidolasetapasanterioresyyaseposeenlascompetenciastransformacionaleseinstruccionalesdebase,sedebieracontarconprogramasdeformaciónqueatiendananecesidadesespecíficasqueeldirectorbusqueirdesarrollandodurantesucarrera.Ellopermiteincorporarherramientasparasolucionarlosproblemasemergenteseimpulsariniciativasnuevas.Ademásdebenseractualizacionesplanteadasencontinuidadconlopreexistente,facilitandolamodificacióndelasprácticasyaadquiridas.Enestesentido,laofertadebieraincorporarprogramasparaeldesarrollodecompetenciasdegestióncurricularmásespecializadasoquesirvanparaimplementarpolíticasdedesarrollodelpersonal.

Lapreguntaquedeinmediatosaltaalaluzdeestareflexiónessiuncambiodeestamagnitudenlamaneradeabordarla

ÁreaEducación


formacióndedirectorespuedeserasumidoeficazmentedesdelasuniversidades.Entérminosgenerales,lasregulacionesquepesansobreestasinstitucionesdificultaneldesarrollodeunaofertadeprogramasmenosacadémicosyqueutilicenmetodologíasprácticasensusestrategiasdeenseñanza.

Avanzarhaciaunapolíticadeformacióndedirectoresqueseacoherente,implicaflexibilizarlosrequerimientosquesesolicitanalasuniversidadesparaimpartirprogramas(muchasvecesinternos).Perotambién,fortalecerprogramasespecializadosquepuedanserimpartidosporinstitucionesdeotrotipo,comoocurreactualmenteenvariaspartesdelmundo11.Estoseaplicaprincipalmenteacursosdeinducciónoalgunostemasdeformaciónenservicio,dondeinstanciasespecializadas,conmayoresposibilidadesarticularseconestablecimientoseducativosyqueentreguenaprendizajesapartirdesupropiaexperienciadetrabajo,puedantenerventajascomparativas.Noobstante,sedebetenerespecialcuidadoenqueestaaperturanoopereendesmedrodeunaformacióndecalidad.

11Ver a este respecto el capítulo de antecedentes en el informe final de este estudio.

ÁreaEducación


6.

Conclusiones:haciaunanuevapolíticadeformacióndedirectoresescolaresenChile

6.Conclusiones:haciaunanuevapolíticadeformacióndedirectoresescolaresenChileSehanpuestosobrelamesahastaelmomentovariosdesafíosyrecomendacionesparaenfrentarunmejoramientoseriodelaformacióndedirectoresenChile.Enestaseccióndeconclusionessecomplementanestasclavesconalgunosaspectosdepolíticaquedebentenersepresente.Estostemasemergentantodelosresultadosobtenidosporelestudiocomodealgunasopcionesquehantomadootrossistemaseducativosquehanlogradoavanzarenestamateria.

Sonvarioslospaísesquehandecididoestablecerlaaprobacióndeprogramasdeformacióncomorequisitoparaaccederaladirecciónescolar(ej.:Francia,Alemania,Hong‐Kong).DeacuerdoconlaOECD(2008),impartirprogramasabiertamentepuedesignificarpérdidaderecursos,enelsentidodequeseimparteformaciónaprofesionalesquenotienenlashabilidadessuficientesoelinterésparaconvertirseendirectores.

EstablecerenChilequelaformaciónseaunrequisitoparaacceder(ovalidar)alafuncióndedirectorpuedeestarasociado,enestesentido,atresventajas.Porunaparte,enlamedidaenquelosprogramastambiénhayanrealizadounprocesodeselecciónriguroso,permitecontarconunprimercontrolsobrelascaracterísticasdebasequerequiereunbuendirector.Porotrolado,sisedisponedeinformaciónsobrelascompetenciasquehabuscadoformarcadaprograma,lossostenedorespuedenconocerlascompetenciasqueposeenloscandidatosalcargoyelegircomodirectoresaaquellosquemejorseajustanalarealidaddelas

escuelasosusprogramasdetrabajo.Estoúltimohaceindispensabletransparentarlainformaciónsobrelosprogramasy,especialmente,hacerunrigurososeguimientodesucalidad,certificandoquesusegresadoscumplanconlascompetenciasqueseesperandeél.Porúltimo,permitereducirlaexperienciade“shock”inicialqueactualmentesufrenlosdirectoresqueseintegranalcargo,elcualconstituyeuncostoimportanteparaelestablecimientoengeneralyparalosprofesoresyalumnosqueestánasucargo.

Transformaralaformaciónenunrequisitoparaaccederalafuncióndirectivasoloesposibleenlamedidaquesegenerenmecanismosquepermitanasegurarsucalidad.Antelosresultadosdelestudio,queseñalanquelaformaciónenChileestádesalineadaconeldesarrollodecompetenciasquehansidodestacadasconfuerzaporlaliteraturainternacionalylospropiosmodelosnacionales(ej.:competenciasdeapoyopedagógicoydedesarrollodelequipodocente),lacreacióndeunconjuntodeestándaresdeformacióndebieraserunelementoútilyordenador.Además,enlamedidaenquelascompetenciasdesarrolladasporlosprogramasseanmedibles(debieraavanzarseenesadirección),seabrelaposibilidaddesupervisarlacalidaddelosprogramas–mejorandoasílaefectividaddelaformación‐ydeaclararlealsistemaloqueseríaesperabledelosdirectoresquehanpasadoporellos.

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Otropuntoquedeberesolverlapolíticahacialosdirectores,comoyaseadelantóenestemismocapítulo,tienequeverconquiénessonprincipalesresponsablesdelaprovisióndelaformación.Enalgunospaíses,sehaoptadoporunaorganizacióncentralizadaqueorganizaysupervisalaofertaeinclusolaimparte(Inglaterra).Otros,comoNuevaZelandiayHolanda,hanoptadoporunamayordescentralizaciónloquepermiteelsurgimientodeunmercadodeproveedoresdedistintotipo,queimpartenprogramasquevaríanensuscontenidos,duraciónymétodos.

EnChile,dondeyaexisteunmercadodeestetipoqueofreceunamultiplicidaddealternativas,probablementelaopciónmásadecuadanoescentralizarenelestadolaprovisióndelaformación.Noobstante,precisamenteporlagrandiversidad,serequieredemecanismosquepermitanmonitorearyasegurensucalidad,promoviendoquelosprogramasa)seanconsistentesconlascompetenciasdeunliderazgoefectivo,(b)incorporenmétodosqueresultenútilesparaadquirirlasy(c)seantambiénconsistentesconunacarreracuyasnecesidadesvancambiandoalolargodeltiempo.Paraaseguraresto,nonecesariamenteserequieredeunaofertadecarácterpúblico,perosídeunseguimientopermanenteaaquelloqueestánimpartiendolosprivadosydeunmarcoregulaciónquepermitaqueestaorientacióndesdeelestadoestéasociadaaconsecuencias.

Dondetambiéncabeunrolprotagónicoalestadoesenelfinanciamientodelosprogramasdeformación.Elautofinanciamientoactualdelosalumnosseconvierteenunabarreradeentradaparala

formación,dondesóloingresanlosquetienenmayoresrecursosodondeeldirectortienequehacerunesfuerzoconsiderableporpagarcursosquesuperanencostovariasvecessusueldo.Quienessalenperjudicadassonlasescuelasmásvulnerables,puescuentancondirectoresaquieneslesesmásdifícilformarse.Otrorecursoescaso,eseltiempoquesepuedededicaralastareasqueexigenlosprogramas,enuncontextodondeeldirectoradquierecadavezmásresponsabilidades.UnejemplodecómoseharesueltoesteproblemaloproveeSingapur,dondedirectoresqueseinicianensuscargos‐luegodeunrigurosoprocesodeselección‐seintegranaunprogramagratuitode6meses.Duranteesteperíodoselesmantieneelsueldo,demaneraquepuedandedicarseintensamenteasuperfeccionamiento.Siendounideallejanoalarealidadnacional,estecasonosmuestraquedebemosavanzarhaciaunmodeloqueentreguemejorescondicionesparaelperfeccionamientodesusdirectores.

Porotrolado,críticoestambiénavanzarhaciaunaformacióndedirectoresqueseleccionaeficazmentealosmejorespostulantesyaquienespresentanciertascondicionespreviasfavorables.ClaramenteestoenChileesdifícildelograrenlamedidaquelaofertaydemandaformativarespondeaunalógicademercadodondeelMinisteriodeEducacióntienepocoquedecir.Sinembargo,serequiereunrolmásprotagónicodelEstadoenelprocesoinicialdeformacióndelosdirectivos,dondeenalianzaconlossostenedoresyenunarelacióndecolaboración(yorientación)conlasuniversidades,seposibiliteunaseleccióntempranadelíderesmásadecuadaaloqueelpaísnecesita.

Contarconestrategiasparalaseleccióndelosparticipantesdelosprogramas,permiteaquieneslosimpartenreducirlavariedaddecondiciones/capacidadesiniciales,intereses,yfuncionesdentrodelsistemaescolar.Permiteademásseleccionaralumnosqueseencuentrenviviendosituacioneslaboralessimilares.Ellohaceposibleutilizarlaexperienciacomoantecedenteparaelaprendizajeylarealizacióndeactividadesprácticasparalaapropiacióndeloscontenidos.Porúltimo,permiteincorporaralosprogramasdeformación(enespecialenloquerespectaapre‐servicio)alaspersonasquecuentanconlasaptitudesbásicasparaejercerlafuncióndemaneraefectiva.Setratadehabilidadespersonalesyconocimientospedagógicossobreloscualessepuedetrabajarydesarrollar,peroque

requierendeunnivelmínimoparaavanzarconéxitoenlaformación.

Encualquiercaso,sedebetenerenconsideraciónquehacermásestrictosloscriteriosparaaccederalaformaciónyalcargodedirector,traeráconsigounadisminucióndelaofertadeprofesionalesdisponibles.Estosevuelvecríticoenescenariosdondeyasonpocaslaspersonasquepostulanalcargodedirector.Todoindicaentoncesquecambiossustantivosenlaofertadeformaciónparadirectoresdebenirdelamanoconotraspolíticasdirigidasaestesector,dondefundamentalessonlasiniciativasquefomentenelinterésporaccederalcargoatravésdeunmejoramientoenlascondicionesdetrabajoylasatribucionesqueposeenlosactualesdirectores.

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