Ingenieria a Lo Bestia
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INGENIERA A LO BESTIA Reflexiones empresariales
fabulosas
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INGENIERA A LO BESTIA Reflexiones empresariales
fabulosas
Juan Jos Marcos Muoz
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VII
IntroduccIn
ste es un libro de ingeniera que trata sobre para qu hacer in-geniera y cmo hacerla. Aborda la amplia temtica que soporta la creacin de valor desde la estrategia de negocio, hasta el diseo del producto; ofrece explicaciones y consejos especficos; y lo hace con un doble lenguaje: el guio ldico y alegrico, y la reflexin prctica y profesional.
Est escrito para aquellos que quieren comprender mejor los me-canismos que subyacen a la generacin de valor empresarial a travs de la creacin de productos y servicios, tengan o no formacin o ex-periencia previa en ese campo. Y, especialmente, para aquellos que deben tomar decisiones, grandes o pequeas, en ese contexto. Po-dra convenir a directores tcnicos y de ingeniera y a los miembros de sus equipos (ingenieros y tcnicos), pero, tambin, a directores generales, consejeros y propietarios, directivos de otros departa-mentos funcionales, as como a cuadros de la Administracin rela-cionados con la industria, docentes sobre organizacin de empresas y negocios, y a sus alumnos.
Sin perder rigor, ni en la amplitud de los temas ni en sus funda-mentos, las ideas se encapsulan en captulos muy cortos que preten-den ser de lectura amena: no hay diagramas de flujo, ni ejes carte-sianos, ni cuadros, ni tablas, ni frmulas matemticas sino fbulas con moraleja. Cada captulo trata de un tema de ingeniera en dos modos diferentes: una fbula con su correspondiente moraleja y una reflexin prctica que profundiza, de forma seria y profesional, sobre el mismo asunto. En la fbula, los personajes piensan, actan y dialogan en modos que ilustran el concepto que trata de explicar-se, a veces como un reflejo de la realidad, a veces como una parodia,
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Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosasIngeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas
VIII
pero, tambin a veces, como una introduccin que crea un clima o provoca una reflexin en el lector. En la reflexin prctica se subra-yan los conceptos clave, se explican las ideas importantes y se pro-ponen recomendaciones precisas para su aplicacin: todas ellas se fundamentan en estudios de investigacin y experiencias contrasta-das (vase Bibliografa).
Uno podra leerse solo las fbulas con sus moralejas, saltndo-se las serias reflexiones, y desarrollar una comprensin intuitiva de los fundamentos de la ingeniera. Otro podra preferir leer slo las reflexiones, falto de tiempo o humor para fbulas. Creo que ambos podran sacar algn provecho. Pero la lectura de fbula, moraleja y reflexin puede resultar, para muchos, ms entretenida, gozosa y eficaz, puesto que se refuerzan mutuamente.
Los conceptos de ingeniera que se discuten se fundamentan en la experiencia dilatada y directa del autor en la direccin o desarro-llo de ingenieras en los cinco continentes, y sobre las teoras que ha compartido, a menudo personalmente, con muchos de los investiga-dores y docentes indicados en las referencias bibliogrficas.
Estos conceptos son, en principio, aplicables a cualquier mbito (por ejemplo, industrial o de servicios) y a cualquier tipo de oferta. Pero, a menudo, en el texto se hacen ms referencias explcitas, por simplificar o por concretar, a la ingeniera de productos indus-triales.
Si este libro consiguiera inspirar en el lector algunas ideas prc-ticas, aunque fueran pocas, aunque fuera slo una, habra compen-sado el esfuerzo de su lectura. Porque las ideas, en ingeniera, son palancas capaces de mover el Mundo. Y si lo hiciera deleitando, ha-bra satisfecho, tambin, mis desvelos.
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IX
ndIce
captulo / anImal
Introduccin / El autor .................................................................. vii
1. INGENIERA Y NEGOCIO ............................................ 1
El modelo de negocio / La oveja ......................................................3
La cadena de valor / El mono ........................................................... 7
El conocimiento relevante para el negocio / Elefantes y leones ... 10
La cadena de conocimiento / El castor y la hormiga ................... 14
La ingeniera en la empresa / La serpiente ................................... 19
La rentabilidad de la ingeniera / El mamut, croman y
neandertal .................................................................................25
La responsabilidad social de la ingeniera / Los cocodrilos ..........30
La ingeniera eficiente / La gallina ................................................33La ingeniera anodina / Gaviotas y cormoranes .......................... 37
2. INGENIERA, CONOCIMIENTO E INNOVACIN ...... 41
La gestin del conocimiento / El bisonte .......................................43
Compartir conocimiento / El perro ...............................................48
Cooperacin y competencia / El charrn ...................................... 53
El consultor experto / Los bfalos y el u ..................................... 57
La innovacin / La mamba verde.................................................. 61
La innovacin externa / Los tringulos animados .......................65
La propiedad industrial / El loro inventor ....................................70
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X
La vigilancia tecnolgica / Los peces de colores ............................ 74
Compararse con la competencia / El gorila enjaulado ................. 78
El marketing tcnico / El ratn transgnico ................................. 81
El plan director de tecnologa / La rata ........................................85
3. ORGANIZACIN Y GESTIN DE LA INGENIERA .... 91
La organizacin de la ingeniera / Hormigas ................................93
Los sistemas de ingeniera / Abejas ...............................................99
La evaluacin de la madurez de los sistemas de ingeniera / El
caracol auditor .........................................................................116
La organizacin del espacio / La paloma y los estorninos ..........121
La organizacin del tiempo / Perro, gato y autobuses
animados ................................................................................. 125
La gestin del personal / Los humanos y el orculo de
Calpside .................................................................................. 129
La gestin por objetivos / El caballo de ajedrez .......................... 136
La gestin de la creatividad / Leones y gacelas ...........................141
Los principios de la gestin / El saltamontes .............................. 145
La gestin visual / El diablo y el periodista ................................ 153
La relacin tcnica con socios tecnolgicos / caro y
el guila ....................................................................................157
La gestin del riesgo y de las expectativas / El lagarto ocelado
y la musaraa ..........................................................................161
4. DESARROLLO Y GESTIN DE PROYECTOS ........... 165
La gestin de proyectos / Bacterias y protozoos ..........................167
La gestin de recursos escasos / Las ocas zapateras ...................172
La gestin de la cartera de proyectos / Las hormigas ..................177
La mejora continua / Los pinginos ............................................ 184
La mejora dolorosa / La mosca ................................................... 189
La calidad en la ingeniera / Las aves canoras ........................... 192
La formacin del personal / La pulga licenciada .........................197
La inferencia de la verdad / Las polillas ...................................... 201
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XI
ndiceLa gestin de conflictos tcnicos / La cotorra del capitn .........205
5. RECURSOS TCNICOS ........................................... 209
La inferencia en el diseo / Las ardillas ......................................211
Los prototipos / Las golondrinas ................................................ 216
Los ensayos / El pjaro picapinos ............................................... 221
La simulacin / Camellos .............................................................226
6. ALGUNAS RELACIONES
INTERDEPARTAMENTALES ..................................233
La relacin entre Ingeniera y Marketing / El gato .....................235
La relacin entre Ingeniera y Comercial / Pez emperador,
besugo y anguila .....................................................................240
La relacin entre Ingeniera y Calidad / Los ciervos ...................246
La relacin entre Ingeniera y Compras / El faisn .................... 251
La relacin entre Ingeniera y Control de Coste / Los ratones ...258
La relacin entre Ingeniera y Control de Produccin / Los
habitantes de Hatos ................................................................264
Las garantas / La rata del desierto y la cobra de Egipto ..........269
7. EL PROCESO DE DISEO ........................................ 275
El proceso de diseo / Los cerdos ................................................ 277
La arquitectura del producto / La cigea, el topo y la
hormiga ...................................................................................282
El arquitecto / El caballo romano ...............................................286
El factor tiempo en el diseo / Gatos y ratones ..........................292
El proceso de diseo basado en conjuntos de alternativas /
Las ranas .................................................................................296
Fin de vida del producto / La esfinge y las hormigas ................ 300
8. EL DISEO .............................................................305
El cumplimiento de la normativa / El pato .................................307
El uso de estndares / El pjaro-gua de la miel y los boran ..... 310
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XII
El control del diseo / El lobo ...................................................... 314
La documentacin del diseo / El papagayo .............................. 316
BIBLIOGRAFA / Sabios del Mundo ...........................325
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1Ingeniera y negocio
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3el modelo de neGocIo
Fbula: la oveja
Hay quien admira a los visionarios porque tienen visiones, les denosta porque se las creen y los denigra si alguna vez les crey. Su-pongo que todos tenemos un colega visionario al que admiramos, al menos en secreto, y a quien, algn da, acabaremos por creer, para nuestra sorpresa y espanto. Yo mismo conozco a un ejecutivo vi-sionario (dos sustantivos que se adjetivan uno al otro) que cuenta historias que creo imposibles, pero que s que no tienen otro destino que hacerse realidad.
Mi visionario dice que no es capaz de predecir el futuro: que l solo puede mirar al pasado y describirlo tal como ocurri. Dice, ade-ms, que es fiel a los hechos, porque la llama del deseo no arde en el tiempo pretrito. Y que l comparte su verdad pasada, para que quien quiera la haga suya y la convierta en su futuro. No consiste en esto ensear y aprender?
Mi visionario tena un amigo pastor de ovejas. Un da, mientras beban juntos, el pastor le habl de sus negocios: que tena tantas ovejas, y que paran tantos corderos cada ao, y que tantos venda para carne, y tantos criaba para leche y lana, y que venda tantos litros de leche y tantos kilos de lana, pero que a los bajos precios a los que estaba la leche y con la subida del pienso y del gasoil, an tardara en pagar los nuevos establos tantos aos; que una vez libe-rado de deudas, estabulara ms tiempo al rebao y automatizara la produccin, con lo cual podra adquirir otras tantas cabezas y ali-
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mentarlas y ordearlas sin ms mano de obra que la suya propia, como ahora haca; que la mayor produccin le abrira las puertas de los grandes intermediarios, que todo lo absorben, aunque sea a precios ms bajos; y que, con los ingresos adicionales, comprara ms cabezas, para vender leche de oveja en el pas de los temporeros que l contrataba para trasquilarlas, y que regresando a su pas, en-riquecidos, podran adquirir, aunque fuera a precios an ms bajos, esa fuente de grasa y protena que pareca golosina. El visionario le interrumpi de pronto:
Una oveja te dijo un da que tena algo especial.
Todas creen que tienen algo especial! Si les hiciera caso, au-mentara los gastos, me sera difcil crecer e imposible automatizar respondi el pastor, aferrado a la visin de su plan de negocio.
Pero esa tena algo realmente especial insisti el visionario.
S, tena algo especial: su leche era ligeramente amarillenta. No me dio buena espina y la sacrifiqu: la calidad es lo primero.
Evidentemente, el pastor se senta orgulloso de su modelo de ne-gocio: persistencia del producto, fe en que el producto arrastrar al mercado, calidad y automatizacin en la produccin, crecimiento de las ventas, y aumento de beneficios a costa de rendimientos decre-cientes.
Le leche era amarillenta, porque era rica en alfaglobulinas dijo el visionario.
Lo ves? Ni s lo que es eso!
Esas, en particular, eran compatibles con la alfaglobulina hu-mana. Cada litro de leche contena unos pocos miligramos, pero el precio de cada miligramo hubiera decuplicado el del litro de leche; y un rebao de un milln de ovejas no llegara a satisfacer la demanda mundial. Aquella oveja tena el cdigo secreto en sus genes y se hubiera podido reproducir a voluntad.
Los dos callaron. El pastor so despierto que la oveja especial estuviera an productiva, que su rebao entero descendiera de ella, que los establos automatizados tuvieran un laboratorio anexo, que, en l, cientficos y tcnicos extrajeran aquella maravilla, y que un
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almacn de expediciones robotizado la enviara, incesantemente, por avin, al Mundo entero, en envases de alto vaco, como si fueran quesitos en microrraciones. Pero enseguida volvi en s, mir al re-loj y dijo:
Es la hora de ordear! Vamos a ver si con el nuevo pienso consigo aumentar la produccin un 1%!
moraleja
La estrategia dirige el modelo de negocio, y no al revs. Pero definir la estrategia en un mundo cambiante requiere apren-der de continuo: los mecanismos para aprender deben ser parte del proceso de definicin de la estrategia.
El pastor cometa tres errores estratgicos, que el lector pers-picaz habr sabido ya descubrir.
reFlexIn prctIca
Para actualizar la estrategia, hay que aprender de continuo:
Hay que aprender de los posibles clientes que quieren hacer cosas para las que carecen de los productos o servicios necesarios, y ofrecerles, precisamente, esos productos y servicios.
Hay que aprender sobre esos productos y servicios, de los que no sabemos lo suficiente, pero tras los que puede esconderse el xi-to.
Y slo tienes una forma de aprender:
Define una estrategia de prueba, identifica las hiptesis que la sustentan y los riesgos que la acompaan, disea el plan para verificar las hiptesis y mitigar los riesgos, de modo que aprendas mucho con una pequea inversin, y, entonces, ejecuta ese plan y cntrate en aprender, aprender, aprender y con lo que entonces sepas, corrige la trayectoria estratgica y vuelve a empezar en un ciclo sin fin.
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Recuerda:
Revisa tu modelo de negocio regularmente (por ejemplo, anual o bianualmente).
Ten siempre presente que hasta el negocio ms exitoso tiene sus das contados.
Formaliza esta revisin: ponla en el calendario corporativo, invita a todos los ejecutivos pertinentes, y exige una buena preparacin basada en datos.
No olvides que ese posible nuevo modelo de negocio que ten-dra el mayor valor reside en tierra incgnita: has de saber ms de lo que sabes hoy para adentrarte en l. As que tendrs que aceptar el riesgo de aprender: esfuerzo y dinero de retorno incierto, aciertos que no lo parecen en un principio, y fracasos en el camino Es la nica va de progreso.
S crtico del modelo de negocio actual, desafiante con la ruti-na adocenada, exigente en la disciplina de aprender (aprender mucho de una pequea inversin) y tolerante con el fracaso del que se ha aprendido.
eploGo
Dicen que cuando el pastor cogi a la oveja de la leche amarillen-ta para sacrificarla, sta dijo: Saba que era especial, el pastor me ha elegido a m entre muchas!.
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7la cadena de Valor
Fbula: el mono
La selva es un libro de letras verdes y puntuaciones escondidas entre las sombras de sus hojas. Quien se aventura en ella con ojos abiertos y mente alerta, encuentra historias verdaderas a cada paso, como sta que me relat un primatlogo afamado:
Unos monos arborcolas saltaban de rama en rama, cantando canciones de monos y buscando frutos maduros con que cortejar a las monas. Un mono viejo cortejar tambin quera, pero siendo ms lento por el peso de la edad, vea con retraso el fruto preciado; corra hacia l a ritmo de perdedor y cuando, al fin, lo alcanzaba, de l slo el peciolo quedaba y al volver la vista atrs, desde el rbol genero-so, a la mona deseada, vea a la mona generosa con otro mono ms vivaz que se le haba adelantado. Siempre llego tarde se dijo el mono maduro buscar, correr, coger, llevar, ofrecer y cobrar es una cadena demasiado pesada para m.
El mono maduro pens que en su desventaja se esconda tam-bin su valor diferencial: la madurez! Y pens que pensando mejor que el mono vivaz y haciendo uso de su mayor experiencia, habra de encontrar otro modelo que mejorase su suerte. Y as fue, y esto es lo que encontr: puesto que necesitaba menos descanso, por razn de mayor edad y menor gasto, y se despertaba cada maana primero que ninguno, podra salir antes a la bsqueda de un rbol cuajado de fruto maduro y encontrarlo l primero. En vez de coger un fruto y correr hacia una mona quizs an dormida, esperara, afianzara su
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posicin y defendera el rbol entero para s, como si de un granero se tratara. Luego, cuando las monas despertaran, las llamara con alborozo, y como alguna se interesara y por s misma se acercara, trocara a pie de rbol los favores de la mona por el fruto ms jugoso. Mantengo para m buscar, coger y cobrar; elimino correr y llevar; y ofrezco sobre seguro se dijo el mono maduro muy ufano. Esta cadena es liviana para m y dulce como miel sobre hojuelas.
moraleja
Deshazte de las actividades que aadan poco valor: vende, subcontrata, innova para eliminarlas Y si te sientes atrapa-do, falto de recursos, en un foso sin contribucin de valor: in-nova, diversifica o salta a otra cosa.
reFlexIn prctIca
Los eslabones de actividad desde la materia prima hasta el pro-ducto final conforman la cadena de valor. Cada uno contribuye al valor total del producto que no es otro que el que el cliente final per-cibe y est dispuesto a pagar. Pero no todos los eslabones valen igual para el cliente ni todos nos cuestan el mismo esfuerzo:
Elige para tu negocio las actividades que contribuyen ms al valor que percibe el cliente final.
No te conformes con el valor que contribuyes a tu cliente inme-diato, siguiente eslabn en la cadena, ni te resignes a una posicin histrica pero insignificante: integra hacia delante o hacia atrs, in-nova para aadir mayor valor al cliente final, aunque parezca remo-to, y especialzate en crear mayor valor an.
Recuerda:
Nunca pierdas de vista al cliente final: el cliente cambia, su per-cepcin del valor cambia, y cada cambio es un riesgo y una oportu-nidad para tu contribucin de valor.
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eploGo
Dicen que, a poco de su innovacin, el mono maduro, inmensa-mente feliz, muri de xito; y que su modelo perdur, pero no para beneficio de los monos maduros, sino como ventaja adicional para los monos ms vivaces.
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el conocImIento releVante para el neGocIo
Fabula: elefantes y leones
La magia del circo consiste en dar la vuelta al calcetn del sueo: nos hace soadores pasivos de una realidad onrica que vivimos despiertos, partcipes de un sueo del que no se puede despertar, y crdulos atnitos de un ms difcil todava que, en las pistas, es slo rutina laboral. De hecho, cuando la jornada termina y los animales descansan relajados, mientras el agua resbala sobre sus lomos y el cepillo arrastra el cansancio adherido a sus crines, es frecuente orlos hablar entre s del convenio colectivo, de las bajas por depresin o de la jubilacin anticipada pura rutina. Y sus cuidadores aprenden el lenguaje de sus matizadas conversaciones, articuladas con vocalizaciones, trmulos y ronroneos, como quien aprende un idioma.
Un empresario circense me cont, tiempo atrs, que llevaba das observando acaloradas discusiones entre el amaestrador de elefan-tes y el domador de leones. Consciente de que las personas son la base del negocio, quiso saber y, en lo posible, mediar en la solucin del conflicto. Los llam a su despacho y les dijo que se senta orgu-lloso de dirigir un gran equipo que era tambin una gran familia; que mientras las familias se forman, los equipos se hacen; y que su misin para hacer equipo era elegir a los mejores, definir objetivos convergentes, asignar responsabilidades, facilitar el desarrollo de capacidades, motivar al personal y resolver los conflictos.
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No se trata de nosotros dijo el amaestrador sino de nues-tros animales: discutimos sobre qu animal sabe ms y cmo hay que cuidar y compensar su saber. Yo digo que el elefante es capaz de recordar todo lo que vive, y que sabe ms, mucho ms que el len; y que habra que llevarle a circuitos de aventura, a escuelas y a ferias, que estimulen su imaginacin y le proporcionen ms conocimiento.
Pues yo creo sigui el domador que el len sabe contener su respiracin mientras meto mi cabeza entre sus fauces, y al no inspi-rar, no olfatea y no percibe que es carne y sangre lo que est al alcan-ce de sus colmillos, y es ese saber el que hace posible el espectculo que ms emociona y sobrecoge. Concedo que sabe pocas cosas, pero son valiosas para el pblico.
Si son valiosas para el pblico, son valiosas para m terci el empresario mirando al domador. Sin embargo, con el tiempo, el p-blico puede acabar perdiendo el inters, visto que t nunca pierdes la cabeza.
Tras una breve reflexin, el empresario sac de su cartera un bi-llete de mil dineros y lo puso sobre la mesa:
Deberamos aprovechar la memoria del elefante continu para ayudar al len a renovar su espectculo, y la fiereza del len para hacer ms impresionante el espectculo del elefante Aqu va la apuesta: traedme ese nuevo espectculo y lo celebraremos todos juntos con esta provisin de fondos.
moraleja
El conocimiento es lo nico que permite crear una oferta de valor, diferenciada, atractiva y asequible: su correcta gestin es la mejor garanta de negocio. Pero la gestin de conoci-miento implica no slo al que se tiene, sino, tambin, y, sobre todo, al que no: la acumulacin de conocimiento en el entorno restringido en el que ya estamos especializados suele producir incrementos de valor aditivos, mientras que el cruce de co-
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nocimientos o su aplicacin en contextos diferentes abre la oportunidad a incrementos de valor multiplicativos (cuando no exponenciales).
reFlexIn prctIca
El conocimiento relevante es el que aade valor al negocio: el que sirve para vender ms, a mejores precios o con menores costes; el que permite acceder a colaboradores que multiplican el valor de la oferta; el que hace posible la innovacin alineada con la estrategia; el que motiva a los inversores; y el que ayuda a repensar la estrate-gia. El conocimiento necesario es el que hace posible adquirir, crear y rentabilizar el conocimiento relevante. Lo dems es intil y costo-so, porque el saber s ocupa lugar, y tiempo, y recursos, y dinero.
Recuerda:
El conocimiento sustenta al negocio, as que trata de analizar el funcionamiento de tu empresa desde esa perspectiva. Acostmbra-te a parar, a menudo, y preguntarte: estamos utilizando el conoci-miento necesario?, estamos adquiriendo el que nos falta?, estamos aplicando conocimiento relevante?, estamos creando nuevo cono-cimiento?... Y hazte estas preguntas en los siguientes contextos:
En tu aportacin a la actividad empresarial.
En tu entorno empresarial: la organizacin, sus procesos, la disponibilidad y el uso de herramientas, y la calidad e integri-dad de los datos en que se basan vuestras decisiones.
En vuestra oferta actual, producto o servicio, y en la que se va configurando segn aprendis y vislumbris nuevos modelos de negocio. Pregntate, tambin: qu conocimiento se encap-sula en el producto y servicio que llega o llegara al cliente (el que compra nuestro producto o servicio) y al usuario (quien lo usa)?, qu le confiere valor, qu lo hace diferenciado, cmo sabemos hacerlo atractivo y asequible?
