INGENIERO INDUSTRIAL TEMA · darle una nueva directriz al trabajo artesanal llevándolo a una...

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE FIN DE CARRERA

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

TEMA:

ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN LA MICROEMPRESA

UBICADA EN LA PARROQUIA CALDERÓN DEL CANTÓN

PORTOVIEJO.

AUTOR:

BERMEO REZABALA GABRIEL ALFREDO

DIRECTOR:

ING. STALIN MENDOZA ORELLANA

2016-2017

ii

NOTA DEL PROYECTO DE GRADO

En la ciudad de Manta, en las instalaciones de la Facultad de Ingeniería Industrial

de la ULEAM, a los ___ días del mes de _______ del año _____, a las __h__,

previo el cumplimiento de los requisitos establecidos en el Reglamento de

Titulación, se presentó a defender su Proyecto de Grado: Análisis y propuesta de

mejora de productividad en la microempresa VELAS CALDERÓN ubicada en la

parroquia Calderón del cantón Portoviejo Para obtener el título de Tercer Nivel de

INGENIERO INDUSTRIAL el estudiante: Bermeo Rezabala Gabriel Alfredo con

C.I. # 131453465-0.

Una vez examinado el tema se hace acreedor a las siguientes notas:

-Nota del Trabajo escrito de Proyecto de Grado: __/10 (________ sobre diez)

-Nota de defensa del Proyecto de Grado: __/10 (________ sobre diez)

-Nota Final Promedio del Proyecto de Grado: __/10 (________ sobre diez)

Para constancia de lo actuado firman:

_____________________________ ______________________________

Ing. Emilio Loor Mendoza Ing. Stalin Mendoza Orellana DECANO DE LA FACULTAD DIRECTOR DEL PROYECTO PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

________________________ ________________________

Ing. _______________ Ing._______________ PROFESOR MIEMBRO PROFESOR MIEMBRO TRIBUNAL 1 TRIBUNAL 2

iii

DECLARACIÓN

Yo, Bermeo Rezabala Gabriel Alfredo, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de propia autoría; y que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

A través de la presente declaración cedo mis derechos de propietario intelectual

establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la

normatividad institucional vigente.

__________________________

Bermeo Rezabala Gabriel Alfredo

iv

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo de grado titulado Análisis y propuesta de mejora

de productividad en la microempresa VELAS CALDERÓN ubicada en la parroquia

Calderón del cantón Portoviejo ha sido desarrollado por la egresada, Bermeo

Rezabala Gabriel Alfredo, bajo mi supervisión y tutoría según designación

realizada por el Consejo de Facultad mediante Oficio No. ______________ del

______________.

De igual manera, certifico que dicho trabajo ha sido concluido satisfactoriamente,

cumple con todas las disposiciones legales, se encuentra listo para su defensa

oral y cuenta con el aval de los profesores lectores del Proyecto de Grado, motivo

por el cual dichos profesores también suscriben el presente documento.

___________________________

Ing. Stalin Mendoza Orellana

DIRECTOR DEL PROYECTO

v

Agradecimiento

Dedicatoria

Dedico en primer lugar a Dios por darme salud e iluminarme con dedicación y constancias para no dejar atrás mis metas.

Dedico este trabajo a mis padres Francisco Bermeo y Yenny Rezabala por ese apoyo infinito y esas ganas que me inyectan cada día por ser una persona de bien, gracias a ellos por formarme con ética, moral a través del ejemplo que se ve reflejado en ellos mismo como personas respetuosas, trabajadoras, amables y todos los calificativos que describan al mejor ser humano.

Quiero antes que nada agradecer a Dios por guiar mis pasos y darme la sabiduría de haber tomado buenas decisiones a lo largo de mi vida, además de ponerme en una hermosa familia que a través de sus manifestaciones de cariño han demostrado que me aman.

Agradezco a mis padres por el apoyo brindado en cada etapa de mi vida, agradezco a ellos por darme tanto sin pedir nada a cambio.

Y como no mencionar a esas personas que se convierte en tu otra familia; si esos: los amigos; agradezco a cada uno de los amigos que fui conociendo a lo largo de estos años y con los

Finalmente a cada uno de los profesores por su calidad humana y profesional al compartir sus conocimientos para crear profesionales íntegros; y gracias al Ing. Stalin Mendoza por su valiosa aportación para que se hiciera posible este trabajo.

vi

Resumen

El presente trabajo integrador es de carácter técnico-investigativo que fue desarrollado

con el propósito de obtener el título de Ingeniero Industrial y demostrar que la carrera de

Ingeniería Industrial de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí cuenta con un alto

desarrollo académico en donde la malla curricular y los docentes son idóneos para la

resolución de problemas que surgen en el sector laboral.

El capítulo I indica la situación problemática del negocio, la formulación del problema

como tal, en la que se busca mejorar la productividad de la microempresa, en éste

capítulo se plantearon los objetivos que se cumplieron al término de éste proyecto.

El capítulo II describe los fundamentos teóricos de donde partimos para la aplicación de la

mejora de productividad y las herramientas utilizadas para el desarrollo del análisis de

éste trabajo técnico-investigativo, además se hace referencia de trabajos realizados en

microempresa de velas dentro del país; siendo la ciudad Cuenca una de las pilares con

una gran experiencia en éste negocio.

El capítulo III se puede decir que es la parte fuerte de este trabajo ya que es aquí en

donde están todos los análisis y cálculos realizados para la propuesta de mejora de

productividad de la microempresa Velas Calderón.

Finalmente el capítulo IV describe los índices de productividad en relación a los costos y

beneficios tanto del negocio actual, como cada una de las alternativas de mejoramiento

que se pudieran aplicar si es que el dueño del negocio así lo prefiriera.

Palabras claves: Fusión, derretimiento, parafina, maquina/molde, tiempo, índice de

productividad.

vii

Abstract

This integrative work is technical-investigative character was developed with the purpose

of obtaining the title of Industrial Engineer and show that the race of Industrial Engineering

Lay University Eloy Alfaro de Manabí has high academic development where the

curriculum and teachers are suitable for solving problems in the labor sector.

Chapter I incise the problematic situation of the business, the formulation of the problem

as such productivity microenterprise in this chapter the objectives were met at the end of

this project were raised.

Chapter II describes the theoretical foundations of where we started to implement

productivity improvement and tools used for the development of technical analysis of this

research work also reference work in micro candles inside the country is made; Cuenca

city being one of the pillars with extensive experience in this business.

Chapter III can say is the strongest part of this work as it is here where all the analysis and

Finally Chapter IV describes the productivity rates in relation to the costs and benefits of

both the current business, as each of the proposals that could be applied if the business

owner so prefer.

Keywords: Fusion, melt, paraffin machine / mold, time, productivity index.

Contenido

Agradecimiento .................................................................................................................. v

Dedicatoria ........................................................................................................................ v

Resumen ........................................................................................................................... vi

Abstract ............................................................................................................................ vii

Índice de Tablas ................................................................................................................ 9

Índice de gráficos ............................................................................................................. 10

Capítulo I ......................................................................................................................... 11

Introducción ..................................................................................................................... 11

Situación Problemática ................................................................................................. 11

Formulación del problema ............................................................................................ 13

Justificación.................................................................................................................. 13

Objetivos .......................................................................................................................... 14

Objetivo general ........................................................................................................... 14

Objetivo específicos. .................................................................................................... 14

Capítulo II ........................................................................................................................ 15

Marco Teórico .................................................................................................................. 15

Marco filosófico (El origen) ........................................................................................... 15

TOC (Theory of Constrain) ....................................................................................... 19

.......................................................................................................................... 20

Antecedentes investigativos ......................................................................................... 21

Capitulo III ....................................................................................................................... 25

Resultados y Discusión ................................................................................................ 25

Situación Actual ........................................................................................................... 25

Análisis del proceso .................................................................................................. 26

Balance de masa ...................................................................................................... 30

Propuestas de mejoras ............................................................................................. 35

CAPITULO IV .................................................................................................................. 50

Costos y beneficios que aportan las propuestas ....................................................... 50

Conclusiones ................................................................................................................... 57

Recomendaciones ........................................................................................................... 57

Bibliografía ....................................................................................................................... 58

9

Anexos ............................................................................................................................ 59

Índice de Tablas Tabla 1. Análisis de recorrido del material vela tipo I ....................................................... 26

Tabla 2. Análisis de recorrido del material vela tipo II ...................................................... 27

Tabla 3.Total del tiempo que se demora en la vela tipo I ................................................. 28

Tabla 4. Cantidad de cajas al día de velas tipo I .............................................................. 28

Tabla 5. Total del tiempo que se demora en la vela tipo II ............................................... 29

Tabla 6. Cantidad de cajas al día de vela tipo II ............................................................... 29

Tabla 7. Cantidad de cajas al mes ................................................................................... 30

Tabla 8. Total del tiempo que se demora en la vela tipo I ................................................ 41

Tabla 9. Cantidad de cajas al día de vela tipo I ................................................................ 42

Tabla 10. Total del tiempo que se demora en la vela tipo II ............................................ 42

Tabla 11. Cantidad de cajas al día de vela tipo II ............................................................. 43

Tabla 12. Total del tiempo que se demora en la vela tipo I .............................................. 44

Tabla 13. Cantidad de cajas al día de vela tipo I .............................................................. 44

Tabla 14. Total del tiempo que se demora en la vela tipo II ............................................. 45

Tabla 15. Cantidad de cajas al día de vela tipo II ............................................................. 46

Tabla 16. Outputs ............................................................................................................ 50

Tabla 17. Inputs ............................................................................................................... 50

Tabla 18. Outputs ............................................................................................................ 51

Tabla 19. Inputs ............................................................................................................... 52

Tabla 20. Outputs ............................................................................................................ 52

Tabla 21. Costo de energía Eléctrica ............................................................................... 53

Tabla 22. Tributos aplicables a pagar .............................................................................. 54

Tabla 23. Amortización .................................................................................................... 55

Tabla 24. Inputs ............................................................................................................... 56

Tabla 25. Resultados de Índice de Productividad ............................................................ 56

10

Índice de gráficos Gráfico 1. Círculo de Deming ........................................................................................... 16

Gráfico 2. Plano de la Microempresa Velas Calderón ...................................................... 25

Gráfico 3. Balance general de materia del área de producción ........................................ 30

Gráfico 4. Sistema de cálculo de transferencia de calor sin aislante ................................ 36

Gráfico 5. Resistencias térmicas ...................................................................................... 36

Gráfico 6. Sistema de cálculo de transferencia de calor con aislante ............................... 38

Gráfico 7. Resistencias térmicas ...................................................................................... 39

Gráfico 8. Diagrama de relaciones ................................................................................... 47

Gráfico 9. Relación de área con área ............................................................................... 48

Gráfico 10. Diagrama de redistribución de planta ............................................................ 48

Gráfico 11. Nueva distribución de planta.......................................................................... 49

11

Capítulo I

Introducción

Situación Problemática

Una de las claves básicas para que en un negocio se vean resultados es de que éste

genere utilidad haciendo que perdure y crezca en el tiempo, para realizar debe existir una

gestión de los directivos o dueños en donde busquen personas capaces de recoger,

analizar, y estudiar datos que demuestren en qué situación se encuentra dicho negocio y

si existe la posibilidad de mejorar.

Entendiendo lo antes mencionado y teniendo la necesidad de ver como se encuentra

ha determinado realizar el estudio

ingenieril que involucra las enseñanzas impartidas en la carrera de Ingeniería Industrial

para el estudio y mejoramiento de procesos productivos.

La puesta en práctica de asignaturas tales como: Ingeniería de Métodos, Ingeniería de

Procesos, Control de la Producción, Seguridad Industrial; hacen que se puedan resolver

problemas inmersos dentro de una empresa.

permite realizar adecuadamente cada etapa por las cual pasa la materia prima (parafina)

para ser transformada en producto final que cumpla ciertos requerimientos.

Realizando el estudio de tiempos en cada etapa del proceso, se ve reflejado que existe

una pérdida de tiempo en el momento de derretir la parafina, esto se debe a que el equipo

no está adecuado para trabajar eficientemente. Por otro lado la teoría de transferencia de

calor nos dice

temperatura, por lo cual se podría reducir en algo dicho tiempo y así aumentar la

producción.

Realizando el recorrido del proceso también se evidenció de que al utilizar toda la

capacidad de la maquina/molde ésta baja su rendimiento por lo que el agua que enfría las

cavidades internas ya ha elevado su temperatura.

12

Si bien han venido trabajando durante unos años aproximadamente el querer actualizarse

y mejorar su proceso, hace que la empresa se vea involucrada y quiera que se realicen

éste tipo de estudios, que no hacen otra cosa más que subir el nivel y estar en

competencia con otras microempresas.

13

Formulación del problema

¿Será posible que mediante el análisis y estudio técnico de reingeniería se encuentren

puntos en donde se pueda aplicar mejoras que aumente la productividad, además de

darle una nueva directriz al trabajo artesanal llevándolo a una industrialización que sea

aplicada para próximas producciones?

Justificación

Se va a realizar un proyecto integrador para poner en práctica lo aprendido en la carrera

de Ingeniería Industrial demostrando que se forman profesionales capaces de resolver

problemas en el sector empresarial, la reingeniería es sinónimo del ingeniero industrial y

éste a su vez es sinónimo de optimización de recurso o tiempo.

La información recogida durante el tiempo que se realizó él estudie debe reflejar la

situación actual de la empresa y dará la apertura de qué mejorar; esto se hará aplicando

los cálculos necesarios, buscando alternativas que se apague a la solución y que esa

alternativa se financie sin afectar a los involucrados de la empresa.

Los resultados que arroje este estudio técnico servirán para la mejora que se aplicará

para la nueva producción que abastecerá la demanda de la próxima temporada de ventas

de velas (semana santa).

14

Objetivos

Objetivo general

Aumentar la productividad en la fabricación de velas blancas aplicando los estudios

adquiridos durante la carrera de ingeniería industrial.

Objetivo específicos.

Analizar la situación actual, para mejorar los puntos donde está existiendo

falencias de producción.

Mejorar la ubicación de los puestos de los trabajos mediante un diseño de planta.

Realizar un estudio de ingeniería de métodos para saber si existen puntos muertos

y así optimizarlos.

Proponer nuevos modelos de producción.

15

Capítulo II

Marco Teórico

Marco filosófico (El origen)

El proceso de mejora continua es un concepto que aparece en el siglo XX el cual

pretende mejorar la calidad del producto, los servicios o procesos. (Wikipedia, 2013)

La mejora continua es mayormente aplicada de forma directa en empresa manufacturera,

debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción

obteniendo la misma o mejor calidad del producto. Los recursos económicos son

limitados y en un mundo cada vez más competitivo a nivel de costos es necesario para

una empresa manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar

continuamente.

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino

que también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa

principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere

decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se está

aplicando) entonces tienes las siguientes características:

Un proceso documentado, esto permite que todas las personas que son partícipes

de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen cada vez de la misma manera.

Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados

esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión).

Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el

proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las

virtudes y defectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema

establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso

tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con

su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información es de primera mano

16

Gráfico 1. Círculo de Deming

ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos

los días.

Existen varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están TOC, Lean

entre otras pero podemos decir que la piedra angular Manufacturing, Six Sigma, Kaizen,

de la Mejora Continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o servicios, es el

llamado Círculo de Deming:

Fuente: Gestión de la producción

Elaborado por: Paul Arvenson

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien

que sea parte de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para optimizar,

Ejecuta (Do) paso a paso su estrategia, Verifica (Check) mediante indicadores de

gestión o medición de variables que se están obteniendo los resultados esperados, Actúa

(Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que está obteniendo para corregir o

continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para seguir

mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio. (Ripoll, 2010)

17

Es importante considerar, desde el punto de vista económico y práctico, ciertos cambios

que continuamente se llevan a cabo en los ambientes industrial y de negocios. Dichos

cambios incluyen la globalización del mercado y de la manufactura, el crecimiento del

sector servicios, el uso de computadoras en todas las operaciones de la empresa y la

aplicación cada vez más extensa del internet y la web.

La única forma en que un negocio o empresa puede crecer e incrementar sus ganancias

es mediante el aumento de su productividad. La mejora de la productividad se refiere al

aumento en la cantidad de producción por hora de trabajo invertida. Estados Unidos ha

tenido por mucho tiempo la productividad más alta del mundo. En los últimos 100 años, su

productividad ha aumentado alrededor de 4% anualmente. Sin embargo, en la última

década, la rapidez con que mejora su productividad ha sido superada por la de Japón,

Corea y Alemania, y es posible que pronto sea amenazada por la de China.

Muy a menudo, los términos análisis de operaciones, diseño del trabajo, simplificación del

trabajo, ingeniería de métodos y reingeniería corporativa se utilizan como sinónimos. En la

mayoría de los casos, todos ellos se refieren a una técnica para aumentar la producción

por unidad de tiempo o reducir el costo por unidad de producción: en otras palabras, a la

mejora de la productividad. La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad

tecnológica. Debido principalmente a la ingeniería de métodos, las mejoras en la

productividad nunca terminan. El diferencial de productividad que resulta de la innovación

tecnológica puede ser de tal magnitud que los países desarrollados siempre podrán

mantener su competitividad respecto a los países en desarrollo de bajos sueldos. Por lo

tanto, la investigación y desarrollo (R&D) que lleva a una nueva tecnología es

fundamental en la ingeniería de métodos.

Los 10 países con la mayor inversión en R&D por empleado, de acuerdo con el reporte de

la Organización de Desarrollo Industrial de las Naciones Unidas (1985), son Estados

Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón.

Estos países se encuentran entre los líderes en productividad. Siempre y cuando

mantengan la importancia que otorgan a la investigación y desarrollo, la ingeniería de

métodos a través de la innovación tecnológica será fundamental para conservar su

capacidad para ofrecer bienes y servicios de alto nivel.

Los objetivos primordiales de los métodos, estándares y diseño del trabajo son 1)

incrementar la productividad y la confiabilidad en la seguridad del producto y 2) reducir los

18

costos unitarios, lo cual permite que se produzcan más bienes y servicios de calidad para

más gente. La capacidad para producir más con menos dará como resultado más trabajos

para más personas por un número mayor de horas por año. Sólo a través de la aplicación

inteligente de los principios de los métodos, estándares y diseño del trabajo, puede

aumentar el número de fabricantes de bienes y servicios, al mismo tiempo que incrementa

el potencial de compra de todos los consumidores. A través de estos principios se pueden

minimizar el desempleo y los despidos, lo cual reduce el alto costo económico de

mantener a la población no productiva.

Los corolarios que se desprenden de los objetivos principales son los siguientes:

1. Minimizar el tiempo requerido para llevar a cabo tareas.

2. Mejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

3. Conservar recursos y minimizar costos mediante la especificación de los

materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y

servicios.

4. Considerar los costos y la disponibilidad de energía eléctrica.

5. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados.

6. Producir con interés creciente por proteger el medio ambiente.

7. Aplicar un programa de administración del personal que dé como resultado más

interés por el trabajo y la satisfacción de cada uno de los empleados. (W. &

Freivalds, 2009)

La aplicación y propuesta de solución a esta mejora a la actividad que se dedica esta

microempresa está basado en dos de las metodologías de la mejora continua las cuales

son: la teoría de restricciones TOC (Theory of Constrain) y la aplicación de las 5

19

TOC (Theory of Constrain)

El TOC fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde ese

momento ha sido aplicada en diversas industrias obteniendo excelentes resultados.

El TOC es un conjunto de procesos de pensamientos que utiliza la lógica de la causa y

efecto para entender lo que sucede y de esa forma encontrar oportunidades de mejoras.

Se basa en el simple hecho de que los procesos continuos, de cualquier índole, sólo se

muevan a la velocidad de la etapa más lenta.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr

que se vuelva fluido el proceso por completo llegando a la capacidad máxima en cada

etapa.

La teoría enfatiza los hallazgos y apoyos principales del factor limitante, conocido

Las restricciones pueden ser: un individuo, un equipo, una pieza de algún aparato o la

ausencia de la misma, una política local, etc.

El TOC al igual que otros métodos de mejora se involucra con los procesos encargándose

de encontrar las debilidades más representativas con el objeto de perfeccionar e

incrementar el campo de acción.

Los pasos para realizar un TOC

1) Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que

condiciona un curso de acción. Pueden existir diferentes tipos de restricciones,

entre los más comunes, las de tipo físico: maquinaria, materia prima, mano de

obra, etc.

2) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener

mayor producción posible de la restricción.

3) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al

ritmo que marca la restricción.

4) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de

mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.

20

5) Si en las etapas previas se elimina una restricción volver al paso 1. (Moreno,

2013)

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados

con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado

importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco

palabras son:

Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y

hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas

de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra

vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton

cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos

como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las empresas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada

las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma

diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden

y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de

vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si

hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra

vida.

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de

una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés

que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico

21

de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena

vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y

la de nuestra empresa. (Cerda, 2012)

Antecedentes investigativos

Para realizar el presente trabajo se tomó como referencia trabajos investigativos, aunque

estos trabajos apuntan más hacia nuevos mercados y nuevos modelos de velas, sirvieron

de base para tener una visión de a donde se quiere llegar mejorando en algo una etapa

del proceso de elaboración de vela.

Los trabajos realizados son los siguientes:

Tema: CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE VELAS Y AROMAS XANADU TRUJILLO

HERMANOS CIA LTDA PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN EN LA

CIUDAD DE QUITO.

Autor: JORGE GIOVANNI TRUJILLO CASTILLO

Año: S.F

Delimitación del problema:

Es posible elaborar velas decorativas y aromáticas para comercializarlas especialmente

en la ciudad de Quito.

Objetivo general:

Crear la compañía de velas y aromas Xanadú Trujillo Hermanos Cia. Ltda, para la

producción y comercialización en la ciudad de Quito.

Objetivos específicos:

OE1: Efectuar un estudio de mercado que identifique la oferta y demanda para

velas decorativas y aromas, para determinar principalmente el consumo aparente

per capita en el Distrito Metropolitano de Quito, lugar de frecuencia de compra,

precios, conocimientos previos que tiene el consumidor sobre los beneficios en

cuanto aromaterapia, mejoramiento de salud, armonía, etc.

22

OE2: Realizar una ingeniería del proyecto que permita conocer el tamaño, proceso

operativo, sistema de producción de velas como también, determinar el sistema

operativo y de comercialización, que permita optimizar los recursos, humanos,

tecnológicos y económicos empleados.

Otro trabajo investigativo relacionado al mundo de la velas es el de una tesis de San

Francisco de Quito

Tema: PROPUESTA DE UNA NUEVA VELA DE ILUMINACIÓN QUE CUMPLE CON

LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD BASADOS EN LOS REQUERIMIENTOS A LOS

CLIENTES DEL VALLE DE LOS CHILLOS, Y QUE ES RENTABLE PARA LA EMPRESA

ALMON DEL ECUADOR S.A.

Autor: ALFONSO ANTONIO HERNÁNDEZ VIVANCO Y DANIEL PATRICIO MONCAYO

JARAMILLO

Fecha: Quito, Mayo 2010

Descripción del problema:

ALMON del Ecuador S.A. no sabe a ciencia cierta cuáles son los requerimientos de sus

consumidores de velas, por lo que actualmente no se cuentan con estándares de calidad

en el proceso productivo de elaboración de velas. Además, a pesar de que la compañía

se encuentra localizada en el Valle de los Chillos, sus velas no tienen presencia de ventas

en este sector.

Objetivo general:

Desarrollar una nueva vela que cumple con los requerimientos de los clientes del Valle de

los Chillos y minimice los costos de las materias primas y producción asociadas a la

elaboración de velas.

Objetivos específicos:

Determinar el estado actual del proceso de producción de velas.

Conocer los requerimientos de calidad de los clientes del Valle de los Chillos.

23

Diseñar una mezcla óptima de las materias primas para cumplir con los

requerimientos del mercado objetivo y minimizar los costos de materias primas y

de producción.

Continuando con investigaciones relacionadas al negocio de velas tenemos uno que se

realizó en la universidad de cuenca:

Tema: ESTUDIO PARA LA CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DE VELAS

AROMÁTICAS Y DECORATIVAS EN LA CIUDAD DE CUENA, PARA EL PERÍODO

2010-2013.

Autor: HEIDY EVELYN RANGEL JIMÉNEZ Y GLADYS MARIBEL VELASTEGUÍ

MEDINA

Año: CUENCA, 2011

Justificación

El desarrollo de este proyecto busca brindar a la ciudadanía una opción distinta en lo que

a aroma terapia y decoración, con la iniciación de un local adecuado para la elaboración y

comercialización del producto en la ciudad de Cuenca, teniendo como objetivo cubrir las

necesidades de los habitantes, residentes y extranjeros.

Los lugares donde se comercializan velas en la ciudad de Cuenca se ven obligados a

enfrentar una actualización permanente en la variedad de productos, porque el

consumidor está atento a descubrir nuevas opciones. Así mismo, con la tendencia a las

velas tradicionales.

Objetivo general

Dar a conocer nuestro producto para alcanzar un alto posicionamiento en el mercado,

garantizando a los clientes el mejor servicio, precios y la más variada gama de velas

decorativas y aromáticas.

Objetivos específicos

Análisis de mercado: determinar el mercado objetivo y la mezcla de marketing.

24

Análisis técnico: determinar que utensilios, electrodomésticos; son necesarios para

la elaboración de cada tipo de vela, calidad, costo, cantidad requerida para la

elaboración de cada producto.

Análisis financiero: determinar la estrategia de financiación para el montaje del

local y su estructura, así como también determinar si el proyecto es viable o no.

25

Gráfico 2. Plano de la Microempresa Velas Calderón

Capitulo III

Resultados y Discusión

Situación Actual

La microempresa no ha realizado un estudio anteriormente por lo que no

cuenta con documentos que de una u otra manera faciliten con la información deseada

para el respectivo análisis técnico, tales como el plano (Gráfico 3.1.); el cual se procedió a

crear para tener conocimiento sobre el flujo de material y poder aplicar el análisis del

proceso; herramienta que se utiliza en la reingeniería para saber los tiempos y espacios

recorridos en cada etapa realizada obteniéndose así el producto final.

Elaborado por: Gabriel Bermeo

26

Análisis del proceso Tabla 1. Análisis de recorrido del material vela tipo I


27

Tabla 2. Análisis de recorrido del material vela tipo II


28

Tabla 3.Total del tiempo que se demora en la vela tipo I


Mi restricción es la capacidad mínima en este caso el derretimiento de la parafina, para

ello me hago la siguiente pregunta:

¿En 8 horas cuantas cajas podré producir y tener en mi bodega de PT, para

posteriormente ser despachadas?

Las primeras 4 cajas se tardan 81,59 minutos, las próximas cajas salen a partir del tiempo

de la actividad en donde se encuentra mi cuello de botella es decir:

Tabla 4. Cantidad de cajas al día de velas tipo I

Cajas Tiempo minuto

4 81,59

8 141,81

12 202,03

16 262,25

20 322,47

24 382,69

28 442,91

32 503,13


Actividades Tiempo (min) Capacidad/hora

Trasladar parafina al área del horno 1 60

Derretir parafina 60,22 0,996 Traslado de parafina a la

maq./molde 1,5 40

Enfriamiento y compactación 11 5,455

Retiro de sobrante de parafina 2,2 27,273

Desmolde 1,4 42,857

Empacado (c/caja) 3,6 16,667

Transporte de PT 0,67 89,552

Tiempo Secuencial 81,59

29

Lo que se está produciendo en una jornada de 8 horas para la maquina 1 es 28 cajas.

Tabla 5. Total del tiempo que se demora en la vela tipo II


Para el mismo caso igual que la maquina 1 nos haremos la misma pregunta ¿En 8 horas

cuantas cajas podre producir y tener en mi bodega de PT, para posteriormente ser

despachadas?

Las primeras 4 cajas se tardan 81,83 minutos, las próximas cajas salen a partir del tiempo

de la actividad en donde se encuentra mi cuello de botella es decir:

Tabla 6. Cantidad de cajas al día de vela tipo II

Cajas Tiempo minuto

2 80,73

4 140,95

6 201,17

8 261,39

10 321,61

12 381,83

14 442,05

16 502,27



Trasladar parafina al área del horno 1,2 50

Derretir parafina 60,22 0,996

Traslado de parafina a la maq./molde

1,01 59,406

Enfriamiento y compactación 12 5


Desmolde 0,83 72,289



Tiempo secuencial 80,83

30

Teniendo así que en la máquina 2 lo que se está produciendo es alrededor de 14 cajas.

En el siguiente cuadro se resume la cantidad mensual de cajas que se producen en las

dos máquinas/molde.

Tabla 7. Cantidad de cajas al mes

Cajas diaria Cajas mes

Maquina 1 28 672

Maquina 2 14 336

Total 42 1008 Elaborado por: Gabriel Bermeo

Balance de masa

El balance de masa que se realizó fue en la maquina 1 que es en donde más cantidad de

velas se producen, además con el valor final se puede tener una referencia para la

maquina 2 ya que ésta produce la mitad de lo que produce en la maquina número 1.

El análisis que se realiza del balance de masa se está tomando los procesos en donde

existe el cambio físico de la materia prima es decir: el derretimiento de la parafina en el

calentador, el transporte de la parafina líquida hacia la máquina/molde y la máquina/molde

donde se produce la compactación y creación de las velas como tal.

A continuación se detallan los cálculos en cada etapa descrita anteriormente:


CALENTADOR TRANSPORTE MAQ/MOLDE

50000 g 49500 g

4285,64 g 916,86 g

5197,5 g

495 g

45714,36 g 44797,5 g

Gráfico 3. Balance general de materia del área de producción

31

Calentador

Entran 50000 g de parafina sólida, como lo que se busca es sólo transformar la materia

de sólido a líquido (fusión), las características de la parafina no dan resultado a que exista

una pérdida de material por desprendimiento volátil, es decir se llega al punto de fusión

tomando los controles necesarios para que ésta no exceda la temperatura de 70 °C ya

que se provocaría un incendio probablemente difícil de controlar por los componentes

propios de la parafina ya que es un derivado del petróleo.

Por las condiciones del equipo; en este punto antes de colocar la parafina sólida se

agrega la cantidad de 2000 g de agua, ésta sirve como conductor de calor para el

derretimiento de la parafina, haciendo el trabajo en baño maría con la única diferencia de

que el agua no hierve (no evapora), no se mezcla con la parafina por diferencia de

densidades que existe entre ambos compuestos; entonces como el agua no está

involucrada directamente con el producto final lo que entra es lo mismo que sale porque

nunca se evapora el líquido.

Lo que si queda es una plancha de parafina al terminar la jornada laboral que se puede

notar una vez que se ha enfriado ya sea por el método manual y artesanal de sacar la

parafina del calentador. Lo que sucede es que para que no se vaya agua en la parafina e

incurra a una vela con imperfecciones se denota un residuo de parafina que se lo calcula

de la siguiente manera:

Área de una circunferencia

(Ec.1)

Volumen de un tanque

(Ec.2)

32

Masa

(Ec.3)

(Ec.4)

CALENTADOR

50000 g

4285,64 g

45714,36 g

33

Transporte

Esta etapa se realiza sacando con un recipiente metálico la parafina derretida y llenándola

en un recipiente de plástico para ser transportado hasta la maquina/molde.

Como la maquina/molde cuenta con una capacidad determinada se van a realizar varios

ciclos de este trasporte, lo cual va a significar que como residuo o pérdida sólo se toma

en cuenta el último ciclo para ser pesado ya que ese valor se lo toma como constante

para las otras pasadas.

Aquí solo se realiza una diferencia de lo que entró con el residuo que se quedó en el

recipiente plástico.

Máquina/Molde

En esta máquina llamada Wudschmann es la que se dedica a dar la forma característica

de la vela, es aquí donde se compacta y se llega al acabado deseado, ésta máquina

contiene una cantidad de orificios (números de velas como tal) en donde se llenan con la

parafina derretida y estos tubos reciben un baño de agua fría que pasa internamente por

la máquina para que la solidificación exista de manera más rápida. Agua que no se toma

encuentra en el proceso porque lo mismo que entra es igual a lo que sale.

TRANSPORTE

916,86 g

45714,36 g 44797,5 g

34

Además en éste equipo se encuentra el complemento de la vela (mechas o pabilos) que

independientemente del flujo continuo que lleva la parafina, esta materia prima ya se la ha

colocado con anticipación en momentos que no están dentro de la programación de la

producción sino que se ha hecho fuera del horario de labores de la producción de velas.

Entran 44797,5 g de parafina y 5197,5 g de mechas, la cantidad de mechas se la calculó

de la siguiente manera:

Se sabe que se obtienen 16, 5 cajas; cada caja contiene 25 paquetes con 6 unidades es

decir que se producen 2475. Cada vela tiene un peso de 20 g.

Por el número de muestra que se ha escogido se sacó el promedio de que cada vela tiene

18,1 g de parafina y 1,9 g de mechas.

Por lo consiguiente:

Al momento de hacer el remanente de la parafina que quedó en la maquina/molde y que

luego regresa al calentador para su derretimiento, se contempló que regresa con trozos

de mechas que ya no se vuelven a utilizar siendo este un desecho, se pesó dichos

desechos y el promedio que resultó fue de 0,2 g; de donde resulta lo siguiente:

Por lo tanto;

495 g

MAQ/MOLDE

49500 g

5197,5 g

44797,5 g

35

Este análisis de balance de masa no ayuda a apreciar en donde está existiendo perdidas

de productos y si existe algún método para reponer o reducir en algo dichos desperdicios;

teniendo claro la idea del balance de masa se apunta a que existe perdida de al menos

1 kg en el trasporte, esta cantidad en masa se puede reducir mientras se estás esperando

a que se compacte las velas sacar el exceso y volverlo a colar en el horno de

derretimiento de parafina.

Propuestas de mejoras

Por los resultados obtenidos mediante el análisis del proceso se puede atacar en el punto

donde más tiempo se está demorando el flujo del material que en este caso sería el horno

o calentador que es en donde el material (parafina) sufre un cambio físico, pasando de

sólido a líquido , este proceso de llama fusión.

Este equipo con el que se trabaja en la actualidad, esta hecho de un tanque de metal

cortado a la mitad y puesto sobre una mechero industrial el cual controla la intensidad de

la llama; como el tanque no cuenta con especificaciones técnicas tales como aislante

térmico y no consta con una tapa; teóricamente está en condiciones en las que pierde

calor y por lo tanto hace que se demore al momento de derretir la parafina.

36

60 cm

55,7 cm

56 cm

Cálculo de la pérdida de calor del equipo actualmente (sin aislante)



Fórmulas para el sistema sin aislamiento

T

T

T2

T1

T T1 T2 T

R1 R2

R3

R4

Gráfico 4. Sistema de cálculo de transferencia de calor sin aislante

Gráfico 5. Resistencias térmicas

37

Donde:

Q= calor que pierde al ambiente dados en W (wattios)

R eq= resistencia de calor.

T= variación de temperatura (T =25°C; T =70°C)

K= coeficiente de conductividad térmica W/m*K (Parafina= 0,21; Hierro= 79,5)

h= coeficiente de convección W/m2*K (Agua=3150; Parafina= 13,24; Aire=15)

L=longitud

r 1, r 2, r 3, r 4: diámetro de cada material

Cálculos:

38

60 cm

55,7 cm

56 cm

T3 T2

T

T

T1

El coeficiente de convección se encontró a partir del Nusselt de la parafina que es de 35,3

De donde se realiza la siguiente ecuación:

Para disminuir el tiempo de derretimiento se propone equipar estos mismos tanques

colocándoles un aislante térmico que ayude a que se concentre el calor sin sufrir pérdidas

térmicas.

Cálculo de la pérdida de calor del equipo con aislante


Gráfico 6. Sistema de cálculo de transferencia de calor con aislante

39


Fórmulas para el sistema con aislamiento

T3

R3

Gráfico 7. Resistencias térmicas

T T1

T4 T

R1 R2

R4

R5

40

Donde:

Q= calor que pierde al ambiente dados en W (wattios)

R eq= resistencia de calor.

T= variación de temperatura ( T =25°C; T =70°C )

K= coeficiente de conductividad térmica W/m*K (Parafina= 0,21; Hierro= 79,5)

h= coeficiente de convección W/m2*K (Agua=3150; Parafina= 13,24; Aire=15)

L=longitud

r 1, r 2, r 3, r 4, r 5: diámetro de cada material

Cálculos:

Como se denota en los cálculos al colocar un aislante cualquiera que sea el caso siempre

y cuando se conozca sus constantes de conductividad térmica y coeficiente de

convección aportan una mejora al sistema, se trabajó con lana de vidrio ya que es efectiva

para estos casos y la relación con el costo es accesible para hacer uso de ella.

41

La vida útil por lo general de estos tanques es de 6 meses, entonces el estudio abarca los

costos de instalación y acondicionamiento del equipo con el aislante térmico (lana de

vidrio), se recomienda que se les dé el debido mantenimiento y como se prevé mayor

utilidad por ende bajará su vida útil y se estima que ya sea de 4 meses.

A continuación se detalla la mejora una vez reducido el tiempo en el derretimiento de la

parafina:

Tabla 8. Total del tiempo que se demora en la vela tipo I


Trasladar parafina al área

del horno 1

60,00

Derretir parafina 55 1,091

Traslado de parafina a la

maq./molde 1,5

40,000

Enfriamiento y

compactación 11

5,455

Retiro de sobrante de

parafina 2,2

27,273

Desmolde 1,4 42,857





Ahora ya tardarían las primeras 4 cajas 76,37 min en salir, y en base a esto el tiempo del

ciclo para las próximas cajas también reduce, llegando a producir lo siguiente:

42

Tabla 9. Cantidad de cajas al día de vela tipo I

Cajas Tiempo minuto

4 76,37

8 131,37

12 186,37

16 241,37

20 296,37

24 351,37

28 406,37

32 461,37

36 516,37


En una jornada de 8 horas se pueden lograr a producir 32 cajas del tipo de vela I.



Trasladar parafina al área

del horno 1,2

50,00

Derretir parafina 55 1,091

Traslado de parafina a la

maq./molde 1,01

59,406

Enfriamiento y

compactación 12

5,000

Retiro de sobrante de

parafina 1,3

46,154






43

Con esta propuesta se tardarían las primeras 4 cajas 76,61 min en salir, y en base a esto

el tiempo del ciclo para las próximas cajas también reduce, llegando a producir lo

siguiente:


Cajas Tiempo minuto

2 75,61

4 130,61

6 185,61

8 240,61

10 295,61

12 350,61

14 405,61

16 460,61

18 515,61


Y aplicando esta mejora se puede obtener 16 cajas de vela tipo II en 8 horas de trabajo.

Otra de las alternativas sería un proyecto de inversión en la compra de un equipo especial

para la fusión de la parafina la cual es un horno de fusión que utiliza el sistema de

calentamiento indirecto. Eso significa que los calentadores no entran en contacto con la

masa de parafina. La parafina se calienta por el aceite aislante del calo con el que cuenta

este equipo.

La reducción del tiempo es notoria ya que la capacidad actual del tanque donde se derrite

la parafina es de 57,47 ltrs que se demoran alrededor de 62 min, la maquinaria extranjera

tiene una capacidad de 400 ltrs se demoran alrededor de 180 min, ahora reduciendo a

45min estaría derritiendo, que es el tiempo que está dentro de primer ciclo al producir las

primeras 4 cajas de velas

400 ltrs 180 min

¿ 45 min

En 45 min se derretirían 100 ltrs aproximadamente el doble de lo que se derrite en el

equipo actual.

44

Aplicando la máquina de fusión de parafina para la Máquina/Molde 1 se obtiene lo

siguiente:

Tabla 12. Total del tiempo que se demora en la vela tipo I

Actividades Tiempo (min)

Capacidad/hora

Trasladar parafina al área del horno

1 60

Derretir parafina 45 1,333 Traslado de parafina a la

máquina/molde 1,5 40

Enfriamiento y compactación 11 5,455


Desmolde 1,4 42,857


Trasporte de PT 0,67 89,552

Tiempo Total secuencial 66,37


Aplicando esta solución ya tardarían las primeras 4 cajas 66,37 min en salir, y en base a

esto el tiempo del ciclo para las próximas cajas también reduce, llegando a producir lo

siguiente:

Tabla 13. Cantidad de cajas al día de vela tipo I

Cajas Tiempo minuto 4 66,37 8 111,37 12 156,37 16 201,37 20 246,37 24 291,37 28 336,37 32 381,37 36 426,37 40 471,37 44 516,37


45

Teniendo como resultado que en 8 horas se pueden producir 40 cajas de velas de tipo I.

Aplicando la máquina de fusión de parafina para la Maquina/Molde 2 se obtiene lo

siguiente:


Actividades Tiempo (min)

Capacidad/hora

Trasladar parafina al área del horno 1,2 50

Derretir parafina 45 1,333 Traslado de parafina a la

máquina/molde 1,01 59,406

Enfriamiento y compactación 12 5





Tiempo Total secuencial 65,61


Aplicando esta solución ya se tardarían las primeras 2 cajas 65,61 min en salir, y en base

a esto el tiempo del ciclo para las próximas cajas también reduce, llegando a producir lo

siguiente:

46


Cajas Tiempo minuto 2 65,61

4 110,61

6 155,61

8 200,61

10 245,61

12 290,61

14 335,61

16 380,61

18 425,61

20 470,61

22 515,61


Al igual que en la máquina/molde 1 también aumenta la producción de 8 horas llegando a

producir 20 cajas de vela tipo II en una jornada laboral.

Otra oportunidad de mejora que surgió a medida que se realizaba el estudio técnico es en

las instalaciones de éste negocio, el cual propone lo siguiente:

Debería existir un acortamiento de distancia entre el área de almacenamiento de materia

prima y el área de fusión de la parafina, esto se logró evidenciar realizando el plano

anteriormente descrito y a medida que se estaba haciendo el análisis del proceso.

Para demostrar dicha observación se propuso a realizar el análisis de relación de

departamento o áreas que a continuación se describe siendo ésta una propuesta de

mejora que ayudaría tanto al mejor flujo del negocio e indirectamente a la estética de las

instalaciones.

Para determinar el área óptima y una redistribución de planta nos basamos en el

diagrama de relaciones; éste diagrama determina la cantidad de material que va de un

área a otra y confirma que departamento tiene relación directa con otro departamento.

47

Gráfico 8. Diagrama de relaciones


48

Gráfico 9. Relación de área con área


Gráfico 10. Diagrama de redistribución de planta


49

Gráfico 11. Nueva distribución de planta


Si bien es cierto para este caso aunque se reduzca el recorrido de la materia prima a los

hornos de derretimiento, en la capacidad-hora de cada etapa no influye en mucho esta

acortamiento de distancia ya que la etapa que prosigue es el derretimiento de parafina en

donde existe un tiempo considerable; es decir, que mientras espera que se derrita la

parafina se puede ir a ver otro saco de insumo para su posterior derretimiento, pero como

se explicaba anteriormente ayudaría al flujo del trabajo y a garantizar mejores

movimientos para el operario.

Con respecto a todo lo dicho en este capítulo se ha aplicado conocimiento que mediantes

formulas y números demuestran se puede aplicar una mejora de la productividad de este

negocio.

50

CAPITULO IV

Costos y beneficios que aportan las propuestas

Productividad Actual

OUTPUTS

El output es la producción como tal que se realiza durante la jornada laboral, el cuadro

que se presenta a continuación ya es el resumen de las cajas que producen actualmente

durante las 8 horas de trabajos al día y que se calculó en el capítulo IV.

Tabla 16. Outputs

Cajas diaria Cajas mes cobro por c/caja

Maquina 1 28 672 470,4

Maquina 2 14 336 336

Total 42 1008 $ 806,40

Elaborado por: Gabriel Alfredo

INPUTS

Para los inputs se toma en cuenta las siguientes pautas:

La materia no tomamos en cuenta porque se está maquilando.

En mano de obra se está pagando $15 el día de trabajo, existiendo 3 trabajadores,

este es un salario informal.

En energía eléctrica se toma el 30% de lo que se paga en la planilla de casa

porque no tiene medidor el área de la microempresa.

Para derretir la parafina se utiliza gas licuado de petróleo, este se lo compra en las

bombonas de gas caseras, para todo el mes se consume 4 cilindros de gas.

Tabla 17. Inputs

MO 1080

Energía 15

Gas 10,4

Total $ 1105,4


51

(Ec.5)

Con los datos obtenidos se determina que la productividad actual en las instalaciones de

la microempresa es del 73%.

Propuesta de aislamiento

OUTPUTS

En esta propuesta lo que se realizó fue calcular la perdidas de calor y demostrar que

efectivamente colocando un aislante iba a hacer que se concentre el calor y como tal

reduzca el tiempo de derretimiento obteniendo así un aumento de producción de cajas

que se presenta a continuación:

Tabla 18. Outputs


Cobro por

c/caja

Maquina 1 32 768 537,6

Maquina 2 16 384 384

Total 48 1152 $ 921,60


IMPUTS





En energía eléctrica se toma el 30% de lo que se paga en la planilla de casa

porque no tiene medidor el área de la microempresa.

Para derretir la parafina se utiliza gas licuado de petróleo, este se lo compra en las

bombonas de gas caseras, para todo el mes se consume 4 cilindros de gas.

El acondicionamiento de los tanques con la lana de vidrio se cotizó a un persona

especializada la cual cobrará $40 dólares por c/horno (3 hornos), esto se realizará

con una frecuencia de 4 meses; es decir que el mantenimiento por adicionamiento

de lanada de vidrio será de $30 mensuales.

52

Tabla 19. Inputs

MO 1080

Energía 15

Gas 10,4

Mantenimiento de

equipo 30

Total $ 1.135,4


(Ec.6)

Con los datos obtenidos se determina que se puede aumentar la productividad al 81%.

Propuesta de compra de máquina de fusión de parafina

OUTPUTS

Con la compra de está maquina especialmente diseñada para la operación de derretir

parafina demuestra que aproximadamente duplicaría la producción actual.

Tabla 20. Outputs


Cobro por

c/caja

Maquina 1 40 960 672

Maquina 2 20 480 480

Total 60 1440 $ 1.152,00


Inputs



53



El valor del 30% se mantiene, adicional a esto la planilla de consumo eléctrico

aumentaría; esto por propiedades del equipo la fuente de energía para que

funcione dicha maquinaria es energía eléctrica, el consumo de energía eléctrica

está dado a continuación:

Tabla 21. Costo de energía Eléctrica

Potencia del equipo (kW) 10,8

Horas al día 8

N° de días que trabaja 24

Consumo Total 2073,6

Tarifa ($/kW) 0,01

Coste al mes 20,74


Para el financiamiento de la maquinaria se puede recurrir a un préstamo a una

entidad bancaria, la cual cubre los costos de compra del equipo y las letras de las

cuotas estén al alcance del propietario:

La máquina es producida y cuenta con tecnología Europea, se cotizo y el valor

está alrededor de $ 4754,00

Como es un producto importado se realizó los cálculos correspondiente para el

pago de impuesto y así saber el total de lo que constaría el equipo.

Precio FOB (costo de la mercadería en la factura) $ 4754,00

Flete $ 300,00

Seguro (10% del FOB + Flete= $5054,00) $ 505,40

Total CIF $ 5559,4

54

Tabla 22. Tributos aplicables a pagar

AD-VALOREM (Arancel cobrado a las mercancías) (Impuesto

administrado por la Aduana del Ecuador = 15% del CIF)

$ 833,91 (15% de

$5559,4)

FODINFA (Fondo de Desarrollo para la Infancia) (Impuesto que

administra el INFA = 0,5% del CIF)

$ 4,17 (0,5% de

$5559,4)

I.C.E. (Impuesto a Consumos Especiales)* (Administrado por el

$ 0,00 No aplica

Subtotal para cálculo de I.V.A.

(CIF + ADV + FODINFA + ICE + RECARGO = $126,60)

I.V.A. (Impuesto al Valor Agregado) (Administrado por el SRI =

12% del Subtotal I.V.A.)

$ 767,70 (12% de

$6397,48)

TOTAL IMPUESTOS $ 1605,78

Fuente: Sendero web


El valor total a cancelar por la compra de la maquina nueva es de $ 7165,18

dólares.

El financiamiento que debe hacer el propietario si no cuenta con un capital es de

$8000 para la compra de la máquina de fusión de parafina. Este financiamiento se

lo realizará con un plazo de 2 años con una tasa de 14,4%. 1

1 http://coop15abril.fin.ec/

55

Tabla 23. Amortización

N° Abono Capital Interés Cuota Capital Reducido

1 $289.33 $96.67 $ 386 $7710.67

2 $292.83 $93.17 $ 386 $7417.84

3 $296.37 $89.63 $ 386 $7121.47

4 $299.95 $86.05 $ 386 $6821.52

5 $303.57 $82.43 $ 386 $6517.95

6 $307.24 $78.76 $ 386 $6210.71

7 $310.95 $75.05 $ 386 $5899.75

8 $314.71 $71.29 $ 386 $5585.04

9 $318.51 $67.49 $ 386 $5266.53

10 $322.36 $63.64 $ 386 $4944.16

11 $326.26 $59.74 $ 386 $4617.91

12 $330.2 $55.8 $ 386 $4287.71

13 $334.19 $51.81 $ 386 $3953.51

14 $338.23 $47.77 $ 386 $3615.29

15 $342.32 $43.68 $ 386 $3272.97

16 $346.45 $39.55 $ 386 $2926.52

17 $350.64 $35.36 $ 386 $2575.88

18 $354.87 $31.13 $ 386 $2221.01

19 $359.16 $26.84 $ 386 $1861.84

20 $363.5 $22.5 $ 386 $1498.34

21 $367.9 $18.1 $ 386 $1130.45

22 $372.34 $13.66 $ 386 $758.11

23 $376.84 $9.16 $ 386 $381.27

24 $381.27 $4.61 $ 386 $ 0

Fuente: Cooperativa 15 de abril


56

Por lo tanto el total de los outputs mensualmente si se decide a ir por ésta propuesta es:

Tabla 24. Inputs

MO 1080

Energía 35,74

Préstamo 386

Total $ 1.501,74


(Ec.7)

Con los datos obtenidos se determina que se puede aumentar la productividad al 77%.

Se realizó los cálculos de índice de productividad de la propuesta y de la situación actual

existiendo incremento en ambas propuesta que a continuación se detallarán:

Tabla 25. Resultados de Índice de Productividad

Descripción

Índice de productividad

Situación Actual

73%

Propuesta con aislamiento térmico

81%

Propuesta de compra de máquina de

fusión

77%


57

Conclusiones

C1: Se concluye que la carrera de Ingeniería Industrial a través de sus docentes

altamente calificados y sus materias impartidas van de acuerdo a la realidad de la

sociedad y como tal a la resolución de problemas que surgen en el día a día dentro de las

instalaciones de cualquier negocio.

C2: Queda demostrado con este trabajo integrador que al aplicar materias como:

ingeniería de métodos, control de la producción, operaciones unitarias, transferencia de

calor; se puede lograr una mejora que beneficia a todos los involucrados.

C3: La situación actual de la microempresa demuestra que se pueden hacer cambios

significativos que ayudarían a la mejora continua.

C4: Al aplicar los análisis pertinentes de las propuestas que se describieron en el presente

trabajo, resultó que es congruente optar por cualquiera de las dos propuestas ya sea el de

colocar aislante en los tanques para que no exista perdida de calor y ésta se concentre y

reduzca el tiempo de derretimiento o el de comprar una máquina de fusión que a la vuelta

de dos años estaría totalmente pagada y que de ahí en adelante seguirá aportando con

beneficios para el negocio.

C5: Con respecto a las 5s no se enfocó minuciosamente en la aplicación de ello dentro

del trabajo porque indirectamente se las está aplicando dentro del negocio, más bien se

conversó directamente con el gerente de las ventajas de ésta herramienta y que

puliéndola un poco más de lo que ya la llevan a cabo se vería reflejado el resultado.

Recomendaciones

R1: Por los resultados obtenidos y por la apreciación de mirar hacia el futuro se

recomendaría que se compre la máquina de fusión de parafina ya que demostró que la

capacidad y el tiempo de derretimiento son bastantemente considerables, además de que

la tecnología es un punto a favor para el crecimiento de un negocio.

R2: Al apuntar hacia nuevas tecnologías se recomienda investigar o buscar nuevas

herramientas o equipos que sigan aportando a la mejora continua siempre y cuando estén

al alcance y se puedan pagar.

58

Bibliografía

Cerda, J. A. (01 de Mayo de 2012). monografias.com. Obtenido de

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59

Anexos Maquinas/Moldes

Cisterna donde se encuentra el agua que circula por dentro de las maquinas/molde para un rápido compacto de la parafina.

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La materia prima (parafina) en la presentación con la que llegan a las instalaciones.

Producto terminado

61

Tanques donde se derrite la parafina

62

Empaque

63

Producto

INGENIERO INDUSTRIAL TEMA · darle una nueva directriz al trabajo artesanal llevándolo a una...

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