Innovacion

El Embudo Ideal de Desarrollo

EJERCICIO

Investigaciones

Desarrollo

Nuevos Pro-ductosNuevos Pro-cesosNuevo Sistema

empieza

Tarea: Para Pequeños Gupros de Gerentes de de XYZ Inc.

Identifique las características salientes del embudo de desarrollo de IT, en su empresa.

Dibuje un diagrama de capture esas características


Grupo A


Entrada deMercadeo

Evaluación Final

Cambios deDepartamento

Filtro: Producto A

Inyector de AltaGerencia

Grupo B


Investigación

Cliente

Ingeniería yMercadeo

Depto. dePlaneaciónEstratégica

El Filtro mas grandeDe clientes

Control deCalidad

Proyectos buenos

Proyectos fallidos

Algunos Temas Comunes delEmbudo… Ideas vienen de muchas fuentes (pero

no dirigidas ó guiadas) Puntos de partida indefinidos “Bultos” multiples

Redefiniciones tardías R mezclado con D Cambio de jugadores

Tecnología de Información Involucrada muy tarde Hasta el punto que cuando “”sólo hágalo” es la única

respuesta…


Soluciones Operacionales:Equipos de Desarrollo No es sólo el hecho de “crear un equipo”

Varios Tipos de equipos de desarrollo Cada uno tiene fortalezas y

debilidades


Cuatro Tipos de Equiposde Desarrollo

1. Funcional2. Peso Ligero 3. Peso

Pesado4. Autónomos


1. Estructura Funcional


Gerente de Función

(GF)GF GF

IT OPN MKG

Nivel deTrabajo

2. Equipos de proyectos de Peso Ligero


Gerente deProyectos (GP)

Relación (R)

L

Area de fuerte influencia delGerente de Proyectos

IT OPN MKG

L

GF GF GF

Asistentes deGerente deProyectos

3. Heavyweight Project Teams


PM

Concept

FM FM FM

IT OPN MKG

4. Equipos Autónomos


GP

Mercado

Concepto

GF GF GF

IT OPN MKG

Fortalezas y Debilidades de los Diferentes Equipos


Fortalezas Debilidades

Funcional

Peso Ligero

•Optimiza la utilización•funcional del recurso•Experto en tareas•profundidad•Control/funcional•accountability•carrera

•Mejora sobrefuncional•Añade vínculos decomunicación

•No poseen los resultados•Del negocio•Falta amplitud•burocrático•Orientado hacia tareas•turf/power wins•Lento/codificación•desencajado

•Persona-peso ligero•Enfoque debil en el proyecto•Lo culpan

Mejoras yProcesosAvanzados de Desarrollo

Derivativos

Fortalezas y Debilidades de los diferentes equipos


Peso Pesado

Autonomous

•Le dá enfoque al proyecto•Provee compromiso y res-•ponsabilidad•(equipo central+líder)

•Amplitud requerida•Difícil encontrar gente•Numero de personas•requerido

•Enfoque a resultados•Posee los objetivos del•negocio

•Independiente/noIntegrado con otros•El valor esencial es auto-•nomía

Fortalezas Debilidades

Plataforma

Progresos


David UptonHarvard Business School

Planeación Estratégica: Enfoque Tradicional


Maneras

Fines

Medios

Establecer objetivosEstablecer objetivoscorporativoscorporativos

Desarrollar estrate-Desarrollar estrate-giasgias

Reunir RecursosReunir Recursos

Enfoque Tradicional Fines

Desean un Retorno de Inversión del 20% Desean un crecimiento en las ganancias entre el 10% y

15% Quieren ser una compañía de $500 millones en el año

1995 Maneras

Instalar R3 en toda la compañía Deshacerse del negocio de papeles Apuntar al mercado europeo Ofrecer garantía de entrega en 5 días


Enfoque Tradicional

Medios Fondear nueva maquinaria de alto

volumen y bajo costo Comprometerse en instalar R3 en 3

años Conseguir licencias de nueva

teconología Arreglar oficina de ventas e ingeniería

en Munich


Problemas con éste enfoque:

FINES A muy corto plazo (~5 años)

Implica comprar en ves de construir Sobrecalificado

Tiende a empujar otros objetivos a un lado Valorado diferente en distintos niveles en la

organización A veces pasa: “Esto también pasará”


Problemas con éste enfoque:MANERAS

Confianza en presupuestos de largo plazo Presupuestos- después del hecho- hacen preguntas “Lo que le negocio es” a menudo ha cambiado Notoriamente pobre


El Poder de Predicción “Creo que hay un mercado mundial

para mas ó menos 5 computadores”-Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943

“No hay ninguna razón por la cual un individuo tenga un computador en la casa”-Ken Olson, Presidente, Digital Equipment Inc. 1977


Problemas con éste Enfoque: Maneras Induce una mentalidad de salto

“arriba-abajo” Reduce flexibilidad: escrito en

piedra.


Jack Welch: Chairman y CEO de General Electric

“Nuestro primer sistema de planeación fue pura dinamita cuando lo pusimos primero en…”

“Luego los libros se volvieron más gruesos,

La impresión se volvió más sofisticada,

Las tapas se volvieron más duras,

Los dibujos mejoraron,

Las reuniones siguieron siendo largas,

... Y la calidad del pensamiento se desplomó”.


Carta del Duque de Wellington al Gobierno de Whitehall:

Mientras estabámos marchando hacia Portugal a una posición donde teníamos que acercarnos a Madrid y a las Fuerzas Francesas, mis oficiales han cumplido con sus requerimientos los cuales han sido enviados por barco H.M. de Londres a Lisboa y luego despachados a nuestra casa matriz.

Hemos enumerado nuestras sillas de montar, riendas, carpas y los palos de las carpas y todos los diversos artículos por los cuales Su Majestad me hace responsible. He despachado reportes acerca del la personalidad, ingenio y rencor de cada uno de mis oficiales. Cada artículo y cada farthing ha sido contado, con dos lamentables excepciones por las cuales le ruego su indulgencia.

Desafortunadamente, la totalidad de quince centavos permanecen sin contar en un batallón de infantería y ha habido una odiosa confusión en el número de frascos de jalea de mora asignados a un regimiento de caballería durante una tormenta de arena en el Oeste de España. Esta descuidada manera puede estar relacionada con la presión de las circunstancias debido a la guerra con Francia, un hecho que parece tomarlos un poco por sorpresa a ustedes caballeros en Whitehall.

Esto me conlleva a mi propósito, el cual es, requerir ”aclaración” de mis instrucciones del Gobierno de Su Majestad para poder entender mejor porque estoy arrastrando un ejército sobre estas planicies inhóspitas. Puedo inferir que “”perforce””puede ser uno de dos deberes alternativos, señalados abajo. Alcanzaré uno de los dos con lo mejor de mia habilidades pero no puedo alcanzar ambos.

1. Entrenar un ejército de empleados Británicos uniformados en España para ponerlos de contadores y copiadores en Londres, ó tal vez,

2. Ver que las fuerzas de Napoleón se vayan de España

Su más obediente servidor,

Wellington © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

La Estrategia como Brújula

“Por qué nuestra flexibilidad ha sido restringida? En mi mente, hay una razón principal: nuestras estrategias han sido muy rígidas. Una estrategia detallada es como un mapa de carretera: nos muestra cada curva que debemos tomar para llegar a nuestro destino. El empresario vé la estrategia, no como un mapa de carretera sino como una brújula y siempre esta buscando una ruta nueva.

William Bricker, CEO Diamond Shamrock


El Enfoque de salto Estratégico para la mejora del desarrollo

Ejemplos Instalar sistemas ERP Atacar un nuevo mercado ( o nicho) Integrar verticalmente Explotar una nueva tecnología ( producto ó proceso) Fusionar/adquirir alianza estratégica “Estratégica”


Tiempo

Efectividad Competitiva

El Enfoque de “Mejora Incremental”

Ejemplos Caracteriza mejoras Experimentación con información en línea para los

clientes Nuevas características de producto Reduccioón de Inventario Reduce tiempos de instalación/procesos Desarrollo de productos mas rapidamente “Aburrido”


Tiempo


Enfoque de Salto Estratégico Requiere de habilidad

periódicamente Consultores con ëpidosic”” compromisos Abogados Banqueros de Inversión

Cada paso puede tener un alto impacto financiero Expertos financieros requeridos: sujeto a

restricciones financieras El tiempo es crítico

Crea alta visibilidad personal Gana en grande, pierde en grande


Ley de Murphy en Salto Estratégico (piense en grandes proyectos de IT)


Tiempo


Enfoque Incremental

Los Proyectos se “embomban” Serie de pequeños experimentos Bajos requerimientos de

inversión/riesgo Crear habilidades a través de la

organización, no solo en la cima Desarrollar un camino de mejora con el

tiempo Roma no se construyó en un día

Y no por un consultor de Carthage en un plazo de dos años


No requiere…

Altas Inversiones “Todo el mundo aguante la

respiración”


Una vieja frase: Exitos japoneses“Exitos japoneses en el mercado de

autos, semiconductores y artículos electrónicos se deben primordialmente a un determinado enfoque en incremento de las ganancias a corto plazo”

Kenichi OhmaiWall Street Journal January 18, 1982


Cuáles son los riesgos del enfoque incermental? Te han saltado

Inicio de las .com Implementación de tecnología de

punta Transistores, xerografías, VCRs Mudarse a un país con salarios bajos Avances en procesos Pérdida de dirección, lenta difusión

de enfoque


Pero cuáles son los riesgos del enfoque de salto? Ver la ventaja competitiva

erosionarse Puede que no tenga el próximo

“salto estratégico” disponible


Sólo tiene que tener mala suerte UNA VEZ


?

Apóstandole al Salto Estratégico Puede perforar un hoyo seco

O uno con resultados no muy impresionantes

Es muy difícil cambiar de Salto Estratégico a Enfoque Incremental Difícil “ordenar” avances ó sociedad de

empresarios Cambiar de mentalidad es muy difícil

Es más fácil cambiar de la otra manera…


“Fines-Maneras-Medios:

Asumciones Un ambiente predecible Objetivos Inquebrantables Recursos requeridos disponibles para la compra Todos los problemas pueden solucionarse con

suficiente dinero y los inccentivos adecuados La responsabilidad del éxito es de la Alta

Gerencia: “Ordene y Controle”


Una Pregunta:

Que enfoque utilizaría para desarrollar estrategias en un mundo donde…

Tecnologías, mercados y objetivos cambian rapidamente

Los presupuestos no son confiables (en parte porque el negocio cambia fundamentalmente)

Nuevos competidores entran en juego Usted aprende-y cambia objetivos- en el camino Los recursos más importantes no pueden ser

comprados pero deben ser desarrollados internamente ó a tráves de sociedades?


Y Qué tal?


Means

Ways

Ends

Capacidades

Oportunidades

Visión

Innovacion

Education

Transcript of Innovacion