Innovación para la Minería del Futuro: Iván Vera

1IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007www.igt.cl

SEMINARIO GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIATECNOLÓGICA EN LOS NEGOCIOS MINEROS

Iván VeraGerente General - IGT

Director Centro de Innovación & Tecnología - UAI

23 de Agosto de 2007, Santiago, Chile

Innovación para el Crecimiento y Rentabilidadde Doble Dígito en Negocios Mineros


una presentación

siete ideas

una motivación


la economía de Chile puede crecer

7% anual

por los próximos 20 años


Chile no debe enfocarse en Chile. El potencial de EBITDA para nuestrosnegocios es al menos 340 veces mayor si diseñamos a escala global

América Latina / PIB = 2.400 Bill US$21 veces Chile

América del Norte Sajona / PIB = 13.600 Bill US$120 veces Chile

Unión Europea / PIB = 13.600 Bill US$120 veces Chile

Asia / PIB = 9.600 Bill US$85 veces Chile

Chile / PIB = 114 Bill US$Fuente: World Economic Forum Competitiviness Ranking 2005


En 2050Chindia representará el 45% del PIB Mundial;En 2004 representó el 6%, …el cambio que viene será enorme

2004

U.S.28%

E.U.34%

Japon12%

China4%

India2%

Otros20%

2025

U.S.27%

E.U.25%Japon

7%

China15%

India5%

Otros21%

2050

U.S.26%

E.U.15%

Japon4%

China28%

India17%

Otros10%

Fuente: Keystone India. 2004

45% del PIB Mundial45% del PIB Mundial

6% del PIB Mundial6% del PIB Mundial


0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1995 2005 2015

Mill

ones

de

Pers

onas > US$28.000

US$22.000 - 28.000

US$13.000 - 22.000

US$5.000 - 13.000

US$1.500 - 5.000

< US$ 1.500

Paridad de Poder deCompra (PPP)

1.569

3.4032.191

+1.212millones de personas

Fuentes: UN WIDER y Banco Mundial; analisis EIR; Nestlé

En los próximos 10 años, 1.200 millonesde personas dejarán de ser pobre y empezará a consumir


Innovación en Chile

mineríaalimentosforestal

servicios específicosmanufactura de especialidades


Chile puede ser

campeón mundial ennegocios innovadores

de escala global


En 2004, IGT y Universidad Adolfo Ibáñezcreamos El Club de Innovación

Santiago de Chile, 2004

El Club de Innovación nació paraforjar talento innovadoren profesionales y ejecutivos

para las empresas de“El Chile Que Viene”

+


Ya somos 27 compañías…

“compartiendo nuestras mejores prácticas de innovación”


compartiendo nuestras mejores prácticas de innovación lo quebuscamos es…

Crecimiento Sostenido y Sosteniblede Doble Dígito en

EBITDA


También creamos OCTANTIS, incubadora de emprendimientos dinámicos dealto impacto en la economía y altas tasas de crecimiento y rentabilidad

>SELECCIÓN de Emprendedores con proyectos innovadores

>POTENCIACION y ACELERACION de conceptos de negocio

>CONECCION y ARTICULACION de redes de colaboración para lacreación de valor de muy alto impacto.


¿porqué ahora?


la globalización provocó

hipercompetenciahipercompetencia


en “hipercompetencia” los modelos de negociode una misma industria tienden a igualarse….

”gemelización”


La minería no es sólo una decenade grandes compañías mineras

También son miles de empresas y entidadesque colaboran con ellas en:

ingeniería,insumos,

equipamiento,investigación y tecnología,

educación,energía,

etc.


Posición Relativa de CostosEficiencia

Bajaalta

alto

bajo

Desempeño delProducto/Servicio

Valor a Clientes –Consumidores /

No Precio

Frontera deEficiencia Operacional

Empresa1 Empresa

2

Empresa3

Eficiencia Operacional

• Dinámica de Competitividad

• Todas las empresas encompetencia se encuentransiempre en una carrera hacia laFrontera de EficienciaOperacional.

• Los más ágiles logran unaventaja competitiva.

• Al alcanzar la frontera deEficiencia operacional todas lasempresas “se parecen”

Eficiencia Operacional = Mejorar la actual propuesta de valor

Las empresas incrementan gradualmente su competitividad “MEJORANDO”su actual propuesta de valor y sus actuales procesos de negocio…..

Fuente: IGT


EficienciaOperacional

AltaBaja

Alto

Bajo

DesempeñoComercial

La Propuesta de Valor no es única!!

Las empresas en “hipercompetencia” se encuentran en la incómoda posiciónde competir en una industria comoditizada, por lo que el foco se pone en lareducción de costos…en la eficiencia

La Innovación representa la salida de esta trampa ...Crecimiento y Rentabilidad !!

Competencia y proceso de comoditización

Ilustrativo

A. El mercado del Gas es un negociomaduro de crecimiento moderado

B. Escasa diferenciación entre losparticipantes

C. Los clientes se encuentran muy

satisfechosD. En la industria, el mismo Grupo GASCO

desarrolló un negocio adyacente de muyalto valor: Metrogas

E. La energía eléctrica avanza en

detrimento del Gas

Elementos clásicos de la HipercompetenciaElementos clásicos de hipercompetencia

A. Industria con ”competidores” degran importancia

B. Focalización en variables como

precios, fuga y minutaje

C. Claro está imitando rápidamente lacapacidad de cobertura (sello de Entel)

D.Evolución de la industria,desde la cobertura hacia los servicios


Posición Relativa de Costos Bajaalta

alto

bajo

Desempeño delProducto

Valor a Clientes –No Precio

Empresa1

Empresa3

Innovación

La innovación define las reglasdel juego del mercado…

…y por lo tanto redefine lafrontera operacional

Innovación = Crear valor nuevo y significativo para el mercado

Innovadora S.A.Innovadora S.A.

Ventaja competitiva através de la creación de

Valor

La Trampa

del Commodity

Cualquier empresa puede romper el incómodo equilibrio de lahipercompetencia, “CREANDO” valor y reinventando la industria.


¿qué esinnovación?


¿ & ?¡no necesariamente!


Innovar no es crear tecnología….innovar es crear valor

Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento

Research

$ K

Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero

Innovation

Fuente: ExpoAlemania 2005, Santiago de Chile, Un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens a escala global.


Idea 1:

innovar es crear valor

único y significativo…no necesariamente es crear tecnología,

...no es mejorar los productos, los servicios o procesos actuales

sino crear modelos de negocio que aún no existen


Sistema de Innovación en la Industria del Acero


40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities”

productos de CINTAC eran todos commodities:perfiles abiertosperfiles tubularescañeríasmarcos y doble contacto

no tenían otra marca que la propia de la compañía


CINTAC se focaliza en la plataforma: “Sistemas Constructivos en Acero Galvanizado para la Vivienda”, crea Metalcon, y amenaza la industria de la madera.


00002000200020002000400040004000400060006000600060008000800080008000

1000010000100001000012000120001200012000140001400014000140001600016000160001600018000180001800018000

1997

1997

1997

19971998

1998

1998

19981999

1999

1999

19992000

2000

2000

20002001

2001

2001

20012002

2002

2002

2002

CielosCielosCielosCielosTabiquesTabiquesTabiquesTabiquesEstructuralEstructuralEstructuralEstructural

Ton/año

57% crecimiento anual57% crecimiento anual……con el mercado en recesicon el mercado en recesióón n por 5 apor 5 aññosos!!


0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Mill

ones

de

m2

Evolución de la Edificación en Chile entre 1994 y 2004

Fuente: INE


54 m de ancho

PrPráácticamente la totalidad de la construccicticamente la totalidad de la construccióón industrial tiene estructura de acero.n industrial tiene estructura de acero.

Plataforma 2: “Sistemas Constructivos en Acero Galvanizado para la Industria”


0000

500500500500

1000100010001000

1500150015001500

2000200020002000

2500250025002500

3000300030003000

3500350035003500

4000400040004000

1997199719971997

1998199819981998

1999199919991999

2000200020002000

2001200120012001

2002200220022002

2003200320032003

Columnas 3Columnas 3Columnas 3Columnas 3Columnas 2Columnas 2Columnas 2Columnas 2TubestTubestTubestTubest

Ton/año

42% crecimiento anual42% crecimiento anual……con el mercado en recesicon el mercado en recesióón n por 5 apor 5 añños!os!


El desarrollo de nuevas categorías de productos creó significativo valor para clientes y accionistas.

20% del volumen físico actual

25% del valor facturado!

40% del margen operacional!

57% de crecimiento anual por 5 años (mercado en recesión)

42% de crecimiento anual

por 5 años (mercado en recesión)

Situación actual

Valor(Free Cash

Flow)

TiempoSituación a la que aspiramos

33IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007www.igt.clTransporte Terrestre y Marino Aseguramiento de la Calidad

Insumos Químicos

Insumos de exploración y

operación minera

Manufactura en acero

Distribuidores mayoristas y minoristas nacional e

internanacional

Usu

ario

s /

Con

sum

idor

esU

suar

ios

/ C

onsu

mid

ores

Red de Valor del Sistema - Acero en Chile

Importadores

Laboratorios

ServiciosProfesionales y

Técnicos

Empresas de ingeniería

Empresas de consultoría en

gestiónArquitecturaIngeniería y Construcción

Clientes Corporativos

(minería, agoroindustria, construcción,

astilleros, etc.)

Empresas constructoras

Maestranzas

Empresas de pinturas,

soldadura, etc.

Equipos y Equipos y tecnologtecnologííaa

Minería del Hierro

ConformaConforma--doresdores

Laminadores

Ministerio de Minería Ministerio de Economía Universidades y Centros

de InvestigaciónCORFO -Conicyt

Fontec, FDI, Fondef, etc. ICHA IDIEM / DICTUC Asociaciones Gremiales Entidades Financieras Centros y Servicios de información


Situación actual

Valor(Free Cash

Flow)

Tiempo

Los negocios tradicionales, ya comoditizados, seguirán creciendo a tasas indexadas al crecimiento de la economía ….serán tasas de un dígito

Negocios Tradicionales

“Comoditizados”

Fuente: IGT

Tasa de Crecimiento < 10% (Gestión en la Certidumbre)


Situación actual

Valor(Free Cash

Flow)

Tiempo

Los negocios en que seamos únicos, como empresas o como países, crecerán a tasas de doble dígito….. en ocasiones de tres dígitos!...Pues, crecemos al ritmo del mercado que somos capaces de crear!

Situación a la que aspiramos

Margen Unicos > > Margen Commodities

Fuente: IGT

Negocios Tradicionales

“Comoditizados”

Nuevos Modelos de Negocios

“Adyacentes y Únicos”

Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión de Incertidumbre)


Idea 2:

la innovación provocacrecimiento & rentabilidad

de doble dígito

C2D


Idea 2:

la innovación sistemáticaprovoca

C2D sostenido


Valor percibido por el Cliente

Precio Costo Total

La innovación consiste en la creación de valor único para consumidores y clientes y para los diferentes stakeholders de la compañía. Si somos únicos, podemos cobrar según el valor que somos capaces de crear.

Pricing de un commodity

Valor percibido por el Cliente

Precio Costo Total

Pricing de una propuesta de valor única

Alto Margen

La innovación nos hace más rentables


No buscamos nuevos productos…buscamos crear nuevos nuevos Modelos de Negocio que sean únicos para los mercados que atendemos.

¿¿QuiQuiéén?n? ¿¿QuQuéé??

¿¿CCóómo?mo?

Fuente: IGT

En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,

…Mucho más que en la protección del producto!


Idea 3:

no compitenlos productos o servicios


Idea 3:

compitenlos modelos de negocios


Cuando innovamos buscamos…

Impactomuy muy alto impacto


ejemplos en minería chilena hay muchos:

Convertidor El TenienteNuevo solvente Shell para la hidrometalurgia

Martillo Puma de Drillco ToolsSistema de monitoreo de taludes de El Soldado

Sistemas constructivos EDYCELixiviación bacteriana

..etc.

¿pero, creamos nuevos modelos de negocio de alto impacto en forma sistemática, año a año?


Valor para Clientes y Consumidores

Mejorar Crear

Los Verbos del Crecimiento de Doble Dígito

mejorar crearEBITDA Potencial Limitado EBITDA Potencial Infinito

Productividad Calidad

Seguridad Medio ambiente

Nuevos Modelos de Negocio

(Quién; Qué y Cómo)

Expandir


El gran atractivo de la disciplina de la innovación para la creación sistemática de valor de alto

impacto es que, a diferencia de “expandir” y de “mejorar”,

crearno tiene límites


La creación responde a una lógica probabilística…. La probabilidad depende de las condiciones de entorno y del método…la creación es una disciplina!.

Probabilidad de Exito de la Innovación

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Industrias

Pro

babi

lidad

(%)

Serie1 1% 2% 2% 2% 3% 3% 4% 4% 8% 31%

Juguetes Abarrotes M úsicaLí neas Aéreas

Telefoní a M óvil

Servicios Financieros

Hardware de Computación

Sof tware de Computación

Farmacéut icaCapital de

Riesgo

Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005

3131%%

< 5%< 5% 7,5%7,5%

¿Existe un método para crear valor?…SI…y hay algunos más eficaces que otros


Idea 4:

existe el método para innovar en forma sistemática, año a año


Creación de valor de alto impacto para los stakeholders

El método se debe hacer cargo de la eficacia del proceso de innovación y de la instalación de facilitadores para crear el clima para innovar

Una Propuesta de Valor para el Crecimiento de Doble Dígito

Innovación en Modelos de Negocios

InnovaciónOperacional

Innovación en Nuevos Mercados

Innovación en Experiencia de

Consumo

Estrategia de Crecimiento y Rentabilidad De Doble Dígito

Gestión de la innovación en la compañía

Gestión de la red de valor de la compañía

Facilitadores Facilitadores Facilitadores Facilitadores

Quién; Qué; Cómo Cómo Quién Qué

ENFASIS de componentes

del modelo de negocio


La creación de valor debe, en lo posible, beneficiar – o al menos no perjudicar -a los diferentes stakeholders del sistema de producción de riqueza en el que está inserto la compañía.

Innovación = Crear valor de alto impacto

Creación de Valor

Red de Valor(Regulador, proveedores,

complementadores, institutos de

investigación, etc.)

Consumidores(Usuarios)

Clientes(Compradores)

Accionistas(Dueños)

Colaboradores(Personal)


La creación de valor y la innovación no son conceptos nuevos, lo nuevo es que existe un método para innovar. Cualquier empresa puede lograrlo.

VELOCIDAD

FRECUENCIA

CONECTIVIDAD

t

> Foco y priorización de esfuerzos

> Mayor efectividad en el desarrollo e implementación de innovaciones (tasa de éxito)

> Gestión estructurada de la creatividad

> Menor time to market

> Mayor cantidad de ideas y conceptos de innovación

> Aplicación “inconciente” de un método

> Eficiencia en el desarrollo e implementación de ideas y conceptos de innovación

> Incorporación de conocimiento y capacidades disgregadas en distintas redes de valor

> Gestión de procesos de creación y desarrollo de mayor complejidad

> Cooperación y colaboración en el proceso innovador


Idea 4 (cont):

usando el método adecuado cualquier empresa,

de cualquier industria

puede alcanzar niveles de maestría en la disciplina de innovación


El desafío es innovar mostrando resultados concretos en el corto plazo y sistematizando prácticas de gestión de la innovación en la compañía y su red de valor

MétodoImplementación Rápida de Innovaciones (Metodología QMDI® )

Nivel I

INNOVACION ABIERTA

INNOVACION SISTEMÁTICA

RESULTADOS

QMDI®: Quick Market Driven Innovation – Metodología IGTFuente: IGT

Generación sistemática de innovaciones

Nivel IISistematización

Impacto en el tiempo

LargoPlazo

CortoPlazo

Maximización en el uso de capacidades de la red de valor

Nivel III

EXCELENCIA EN INNOVACION


Cualquier empresa tiene la oportunidad de dar un salto cualitativo frente a la competencia, basado en al visión de largo plazo de la creación de valor de alto impacto

Algunos Resultados Reales de Modelos de Gestión de la Innovación

35% de facturación proveniente de

soluciones con menos de 5 años en el mercado.

15 años consecutivos a tasas de crecimiento de

doble dígito

+ 55% de facturación viene de soluciones de menos de 5 años en

mercado

40% de resultado operacional proviene

de innovación

Metalcon: 57%crecimiento anual

Tubest: 42% de crecimiento anual

(mercado en recesión)

66 Perfiles clasificados

22 Proyectos en Desarrollo

4 Proyectos a Etapa de Escalamiento

Mercado Full Electriccreciuó 100 veces en

24 meses

Rentabilidad de Innovación:

28 US$ por cada 1 US$

VAN MM US$25Proyectos en escala industrial

13 años invirtiendo en innovación.

25 US$ por cada US$invertido en innovación

25 millones US$anuales inversión en proyectos innovación

Modelo de Gestión de la Innovación


Res

ult

ados

Fuente: IGT

La aplicación de metodología permite incrementar las probabilidades de éxito de las innovaciones y generar conocimiento permanentemente

Observar y Captar

Observación Interna

Definición de los Modelos de

Negocio

Refinamiento de los Modelos de

Negocio

Estrellamiento de los Prototipos

Generación de Propuestas de

Valor

Inicio de la Operación

Verificación de Resultados

A

Conceptualizar e Incubar

B

Prototipear y Refinar

C

Posicionar y Lanzar

D

Entender y Focalizar

0

Observación Externa

Identificación de Plataformas de

Innovación

Entendimiento de la situación

actual

• Plataformas de Innovación Identificadas y Priorizadas

• Análisis de Capacidades y necesidades agregadas

• Insights de los Clientes

• Tendencias de Mercado (Prácticas Marginales)

• Mapa de Capacidades:

• Internas

• Red de Valor

• Identificación de un set de Propuestas de Valor

• Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar

• Plan de Implementación

• Feedback de los clientes sobre los Modelos de Negocios

• Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor

• Modelos de Negocios Refinados

• Escalamiento Industrial

• Implementación del Plan de Marketing

• Lanzamiento del producto

• Indicadores de medición

• Planes de modificación

Metodología General y Resultados Esperados

Nivel I


La aplicación de la metodología de innovación permite desarrollar los conceptos de innovación más atractivos para la compañía

• Generación de conceptos y proyectospotentes, creativos y a veces “no considerados”

• Minimización de riesgos y costosinvolucrados en el proceso de innovación

• Resultados con impacto en el negocio en el corto plazo desarrollados e implementados:

• Metodología de innovación probada e internalizada: Métodos y prácticas entendidas, comprendidas y compartidas por la organización

• Organización motivada y proactiva a la innovación: Bases para la sistematización de la innovación en la organización definida

Ideas, Conceptos y/o Proyectos

Resultados realizados

Fuente: IGT

Nivel I

Observar y Captar

Conceptualizare Incubar

Prototipear y Refinar

Posicionar y Lanzar


Un proceso corporativo de gestión de proyectos de innovación permite gestionar un portafolio de oportunidad maximizando la eficacia de la inversión

Pipeline de Innovación

Fuente: IGT

Fase Post Evaluación

Fase Propuesta Fase Pre

FactibilidadFase

Factibilidad

Lanzamiento

FaseImplementación

Flujo de Ideas

Tiempo

Calidadde la

información

Fase Post Evaluación

Fase Propuesta

Fase Pre Factibilidad

Fase Factibilidad

FaseImplementación

Información Cualitativa

Información Cuantitativa

Espacio de Incertidumbreen proyectos de innovación

Umbral mínimo de impacto exigido

Impacto

MM US$

Innovaciones de alto impacto en resultados


Dado el importante incremento de los precios del cobre, la prioridad de las compañías mineras es aumentar sus reservas, sus volúmenes de producción y su productividad.


Idea 5:

las compañías de los sistemas mineros (cobre, acero, molibdeno, etc.) enfrentan el riesgo de creer que su crecimiento y rentabilidad

sólo debe focalizarse en los verbos expandir y mejorar olvidando el

verbo crear


Idea 5 (cont):

para crear valor, siempre hay que

romper paradigmas obsoletos que están incrustados en

nuestras creencias….en nuestra cultura


El éxito de la innovación no tiene que ver con la suerte … sino con el entendimiento y control de los facilitadores culturales que catalizan la emergencia del clima adecuado para crear

Implementación del sistema de innovación

Nivel II

Organización para la innovación

Asegurar el Retorno de la Innovación

$$$

Estrategia de crecimiento en nuevos modelos de negocios

(mercado y marca)

“Time to Market” y Tiempo de escalamiento

Inversión para diseñar, probar y escalar los nuevos conceptos v/s inversión en

expansión y mejoramiento

Gestión del Conocimiento

Flujo y calidad de conceptos de negocios (no ideas)

InnovaciónSistemática y

sostenible

Aleatoria y discontinua

Pasar de una Innovación:


Durante 40 años Cintacevolucionó inmersa en el paradigma de estar en una industria de commodities

62IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007www.igt.cl Fuente: IGT

La gestión de la innovación presenta dos dimensiones principales que deben ser consideradas para su sistematización

Gestión de la Innovación

Gestión de factores “hard”

• Modelo de Gestión de la innovación

• Modelo de Gestión y organización de la Innovación

• Gestión de recursos para la Innovación (Capital de Riesgo)

• Gestión del conocimiento

Gestión de factores “Soft”

Como conseguir resultados concretos de la innovación

Como hacer que la organización se mueva hacia la innovación

• Cultura y Liderazgo empresarial

pro innovación

• Comunicación de la innovación

• Competencias de las personas

• Sistema de incentivos para la

innovación

1

2

3

4

1

2

3

4

Nivel II

OBJETIVOS

VALORES


Sistema de Innovación

El foco sobre “Qué Temas” trabajar en innovación/EO viene dado por la estrategiaLos Proyectos de Innovación nacen en la estrategia de la compañía. Para ello se definen focos sobre los cuales centrar el desarrollo de innovaciones (Plataformas de Innovación Operacional)

Espacio para el intra-emprendimiento y generación de innovaciones complementariasLos Proyectos de Innovación nacen a partir de las buenas ideas de la gente que trabaja en las distintas áreas de la compañía

TOP DOWNa

BOTTOM UPb

La gestión de la innovación considera el desarrollo del proceso en dos dimensiones (Top-Down y Bottom-Up)

Gestión de la Excelencia Operacional

Nivel II 1


No confundamos mejoramiento continuo con innovación…

una cosa es mejorar otra bastante diferente es crear


La sistematización establece filtros para que las ideas de innovación sean transformadas sistemáticamente en conceptos de negocios innovadores

Proyectos con presupuesto para implementarse

Fuente: IGT

Canales de recepción: sitio web, fax, buzones, líderes de innovación

Filtro 1 Área de innovación y Red de Líderes de Innovación

Ideas generadas por una persona o equipo

Ideas de Mejoramiento Continuo se

derivan al área correspondiente

Ideas de Innovación con potencial: Siguen participando y

desarrollándose

Ideas desarrolladas ingresadas por un canal

Filtro 2 Comité de innovación prioriza y selecciona perfiles de proyectos

Proyectos de Innovación financiados por capital

de riesgoFiltro 3 Factibilidad técnico-económica

Filtro 4 Comité económico valida proyectos de inversión

Proyectos compitiendo en proceso formal de inversiones

Idea de Innovación debe ser replanteada o

desechada

Proyecto de Innovación debe ser replanteado o

desechado

Proyecto debe ser replanteado o desechado

Fase 1: Presentación y Preselección de ideas

Fase 2: Desarrollo y Selección de Perfiles de Proyectos de Innovación

Fase 3: Ejecución y Validación de Proyectos de Innovación

Fase 4: Escalamiento Industrial

Nivel II

66IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007www.igt.clFuente: Chilectra

EJEMPLO DE PROYECTO: CHILECTRANivel II


Chilectra es la distribuidora del Grupo Enersis con el Sistema de Innovación más desarrollado

Resultados de Crea Chilectra 2005-2006

Etapa: Perfil

Etapa Idea

Etapa: Proyecto

Etapa: Escalamiento

Personas que han presentado ideas 509Chilectra-% de la planilla 454 65%Externos 55

Ideas Recibidas 811Ideas Revisadas 805 99%

Perfiles solicitados 61 8%Ideas Mejora Continua 217 27%Desarrollo de Productos 11 1%Otras clasificaciones 516 64%

Perfiles Clasificados 66Creachilectra 53UAI 8Top-Down 5Perfiles presentados al comité 47 71%

Aprobados 25No aprovados 22

Perfiles reevaluados 18 27%Perfiles a presentar 1 2%

Proyectos 29En desarrollo 22 76%Exitosos 4 14%No escalables 3 10%

Full ElectricPlan Maestro de Alumbrado PúblicoSemáforos: Luz verde a un nuevo negocioRex, el perro rastreador de fallas subterráneasGlosa en boleta para facilidades de pagoMejorar el control sobre continuidad del sistema

•5 sesiones del Comité de Innovación

•21 días promedio de respuesta a ideas

•57 Líderes de Innovación en Chilectra

•14 Líderes de Innovación colaboradores

•Más de USD 20.000entregados en reconocimientos e incentivos a los innovadores

Nivel II EJEMPLO - CHILECTRA


Distribución de energía eléctrica:

Un modelo de negocios maduro, regulado y estable

con 125 años de

existencia en los mercados mundiales


Idea 6:

No compite la nómina de nuestra empresa

compite la “Red de Valor”que desde nuestra empresa somos capaces de articular


iPod no es un producto. Es una experiencia que cada cliente diseña a su medida. Miles de empresas co-crean para el cliente de Apple Computers.

Por ejemplo:

Miles de Podcasts disponibles en iTunes

Nivel III EJEMPLO - iTunes


La empresa no es sólo la nómina (Headcount)…. es toda la Red de Valor que sus ejecutivos y profesionales pueden articular bajo una estrategia corporativa

Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA

Articuladorde la Red de Valor

Proveedores

CanalesAliados

ComplementariosCompetidores

Clientes

La Red de Valor integra la colaboración de clientes, proveedores, distribuidores, aliados e instituciones públicas que aportan bienes y servicios complementarios e intermedios y mediante sistemas de información y comunicaciones comparten conocimiento para la co-creación de valor.

Nivel III

Universidades Emprendedores

ClientesCentros de investigación


Toyota incorpora a su red de valor en el proceso de innovación a través de rutinas establecidas para favorecer la transferencia de conocimiento

Rutinas de transferencia de conocimiento entre Toyota y su Red de Valor

Shukko: Transferencia de empleados de Toyota a plantas de proveedores en misiones de uno a tres años, para ayudarlos en temas de operación y calidad y para aprender de sus problemas

Transferencia de conocimiento

entre Toyota y su Red de Valor

Equipos para resolver problemas:Creación de equipos multidisciplinarios que estudian y resuelven problemas específicos surgidos en algún punto de la Red de Valor

Monitoreo, evaluación y feedback: Toyota monitorea muy de cerca el desempeño y evolución de su Red de Valor, en forma sistemática

Kyohokai: Asociación de proveedores que fomenta la “amistad” entre ellos y transferencia de información técnica

División de Consultoría para Operaciones: Consultores expertos de Toyota implementan el TPS en plantas de proveedores en forma gratuita

Jishunken: Organización de “grupos de estudio voluntario” para transferencia de mejores prácticas para lograr mejoras en producción y calidad

Nivel III EJEMPLO - TOYOTA


Plataforma de Innovación

Fuente: Invertec – Estructura IGT

CC

1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana

2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos

3. Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos

4. Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo

Conjunto de Capacidades

CN

1. Tradición japonesa de consumo jugos de frutas y vegetales.

2. Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria, jugo de pimentón, etc.

3. Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba generar nuevas propuestas de valor

“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

US$ 10 millones al cuarto año de lanzamiento.

Conjunto de Necesidades

Nivel III EJEMPLO - Invertec Foods


Algunos países se han propuesto ser campeones mundiales de fútbol


Chile puede ser

campeón mundial en negocios innovadores de escala global para el bienestar de quienes

vivimos en Chile


estestáá empezando a empezando a ocurrirocurrir

hagamos que ocurrahagamos que ocurra


pensemosen grande


sustentemos crecimiento de sustentemos crecimiento de doble ddoble díígito en nuestros gito en nuestros

negociosnegocios……

haghagáámoslo sustentablemoslo sustentable


todo lo que imaginas es real

Innovación para la Minería del Futuro: Iván Vera

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