INNOVACIONES EN GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD: MEJORA DE...
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INNOVACIONES EN GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD: MEJORA DE LA CALIDAD El Escorial,14-15 de Julio 2008 INNOVACIONES EN GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD: MEJORA DE LA CALIDAD 14-15 de Julio 2008
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INNOVACIONES EN GESTIÓN DE SERVICIOS DE
SALUD: MEJORA DE LA CALIDAD
El Escorial,14-15 de Julio 2008
INNOVACIONES EN GESTIÓN DE SERVICIOS DE
SALUD: MEJORA DE LA CALIDAD
14-15 de Julio 2008
Las especificidades de la Gestión Clínica
Juan del Llano Señarís, Director Fundación Gaspar Casal
El Escorial,15 de Julio 2008
1. Concepto de Gestión2. Las cinco funciones de la gestión
• Planificación: El comienzo de la gestión• Organización: El marco de la gestión• Dirección: Aspectos interpersonales de la Gestión• Coordinación: La esencia de la Gestión• Control: Ineludible en los Servicios de Salud
3. Las especificidades de la gestión sanitaria: agentes, prioridades y responsabilidades4.Médicos, gestores y pacientes5. Ejemplo Práctico6. Gestionando el Futuro
ÍNDICE
1. CONCEPTO DE GESTIÓN
DECIDIR Y DEFINIR UN OBJETIVO
ORGANIZAR Y CONTROLAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
ALCANZAR ESE OBJETIVO.
TOMAR
ACCIÓN
MEDIR ACTUACIÓN
SI ES NECESARIO
DEFINIR OBJETIVO
COMPARAR ACTUACIÓN
CON OBJETIVO
GESTIÓN
Es la función empresarial básica referida a un conjunto de reglas, procedimientos o métodos (Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control) para llevar a cabo una actividad tendente a alcanzar los objetivos institucionales.
Los procesos de mejora de la gestión tratan de dar sentido económico a las decisiones y examinar como inciden éstas en los resultados; desarrollar la capacidad de fijarse objetivos de gestión y comprobar como se integran en un presupuesto; potenciar la coordinación de actuaciones de los principales responsables; y mejorar la motivación.
La gestión de calidad total se refiere a un tipo de gestión a largo plazo que busca sobre todo la satisfacción del usuario, aunando los esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia la mejora del proceso, productos y resultados, cuidando la cultura de la misma.
Gestión
2. LAS CINCO FUNCIONES DE LA GESTIÓN
GESTIÓN
FUNCIONES DE LA GESTIÓN
CICLO CONTINUO
+
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL
COORDINACION
ORGANIZACION
DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN
FACTORES INTERNOS SERVICIOS SANITARIOS
FACTORES EXTERNOS MEDIO AMBIENTE
La Planificación
Establecer orden de prioridad
DAFO:Internas y Externas
Actuales y Previsibles
Alternativas
Valorar coste de oportunidad
Elegir las soluciones óptimas
Un proceso continuo de previsión de recursos y de serviciospara conseguir unos objetivos determinados
La Planificación
Definir Problemas Analizar las necesidades y demandas no satisfechas que constituyen el problema
Objetivos Fijarlos en base a a factibilidad y viabilidad
Prioridades Determinar su orden
Recursos Inventariar
Administración Ejecutar las acciones/tareas/responsables
Estrategias P.e., ntervención para resolver los problemas? en función de horizonte temporal y recursos disponibles
Es un proceso metódico consistente en:
La Organización
ORGANIZAR
Determinar
o Trabajo a realizar
o Medios necesarios
o Forma de realización
o Coordinar actividades
o Alcanzar objetivos
Estructurar
o Propósito, funciones, actividades del organismo
o Definir unidad organizativa
o Definir estructura con organigrama
o Definir puestos de trabajo
o Definir canales de participación
DIRECCIÓN
ÓRDENES (Tarea Central)Claras Concisas Consistentes
Demandas obvias de situaciones No a la arbitrariedad
particulares y lógicas
DELEGACIÓN (Medio)
Dar autoridad y responsabilidad para actuar
Proceso: Taylor (Productividad proporcional al dinero)
Teorías: Maslow (Jerarquía de necesidades)
Tono y razonesEntender necesidades
Ejercicio de poder sobresubordinados
Información Suficiente
Teoría X o Y (McGregor)
o Tipos de lideres y formas de dirigir
o Lideres tipo Y
o Intentan crear condiciones de trabajo que ajusten las necesidades y aspiraciones del trabajador con las de la organización.
o La forma más efectiva de dirigir una organización es tener confianza y respetar a las personas con las que se trabaja, y por encima de todo trabajar con ellos
o Lideres tipo X
o Percepción negativa del ser humano
o El trabajador es una herramienta más en el proceso de producción
o Posición dominante ante el equipo de trabajo
LA DIRECCIÓN
LIDER GESTOR EMPRENDEDOR
Decisiones Críticas Decisiones rutinarias Decisiones meditadas y explicitadas
Decisiones Estratégicas Decisiones tácticas Establecer criterios predictivos
Amplitud de opciones Reducción de incertidumbre Eligen el tamaño y piensan en la financiación: Conservar caja
Búsqueda de oportunidades Búsqueda de problemas Crear el equipo humano
Listar objetivos y cambios Alcanzar objetivos Asesorarse por expertos
Prospectivo Retrospectivo Leer sobre fábulas y sacar moralejas
Proactivo Reactivo Fin es crear riqueza y puestos de trabajo
Implicar personas Intercambiar con personas Rodearse de emprendedores
Dar forma a la cultura de la organización
Trabajar dentro de la cultura organización
Crear cultura de empresa
LIDER, GESTOR Y EMPRENDEDOR
Coordinación
Coordinación:
Función de la gestión de sincronizar diferentes actividades y diversos participantespara que ambos funcionen suavemente en la consecución de los objetivos de la organización
Integración:
Proceso dirigido a alcanzar la unidad de esfuerzos entre los subsistemas de la organización para el cumplimiento de tareas
Coordinación vs Integración
Coordinación
ORGANIZACIÓNSERVICIOS DE SALUD
COMPLEJIDAD
INTERNA
VARIEDAD EN
RELACIONES EXTERNAS
GRAN DESAFIO :CORRECTA COORDINACIÓN
ORGANIZACIÓN:
•FRAGMENTADA
•FRACCIONADA
•AISLADA EN UNIDADES
•POCA PRODUCTIVIDAD
SI NO ES EFECTIVA
CONTROL
Es la función que pretende asegurar la consecución de los objetivos prefijados en la fase de planificación
1. Control de Calidad2. Audit médico3. Control económico
Objetivo: obtener optimo beneficio para el paciente
Eficiencia: conseguirlo con los mínimos recursos
Riesgos: evitar accidentes o efectos indeseables
Opinión usuario: que el paciente se sienta satisfecho
Calidad
Control, Actividad y Asistencial
3. ESPECIFICIDADES DE LA GESTIÓN CLÍNICA Y SANITARIA
Aspectos Críticos y casi únicos
o Actividades generalmente sin ánimo de lucro
o Escasez de indicadores de resultados
o Falta de homogeneidad en la medición de los procesos
o Predominio de las políticas de contención de costes en la provisión de servicios
o Marcado: desajuste entre oferta y demanda
o Intangibilidad del producto final “ganancia en salud”
o Influencias creciente de la ciudadanía en los temas relaciones con la salud
o Enfoque poblacional en la toma de decisiones
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Aspectos Críticos y casi únicos
o Primacía de lo ético y lo legal sobre decisiones clínicas y administrativas
o Tensión entre corporativismo profesional y la autoridad política en el reparto de poder y control
o Numerosas carreras profesionales y entes corporativos reguladores
o Tensión en la conciliación de la equidad y la eficiencia
o Concurrencia de lo público y lo privado: equilibrio, colaboración, complementación y competencia
o Continuo estado de reformas y ajustes de los Sistemas Sanitarios
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Prioridades en los médicos
o Colocar al paciente en primer lugar
o Mejorar la efectividad de la práctica clínica
o Hacer uso eficiente del tiempo
o Desean la colaboración y comunicación con otros colegas
o Buscan el reconocimiento y el desarrollo de una carrera profesional
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Prioridades en los Pacientes
o Facilidad de acceso a los recursos
o Cortesía y trato individualizado
o Canalización y eficiente gestión de la insatisfacción
o Calidad:
Exigencia de información pronostica
Asume riesgos si comparte decisiones
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Prioridades en los Gestores
o Viabilidad financiera
o Cubrir los propósitos institucionales
o Obtener reconocimiento y éxito
o Dar un papel activo a pacientes, sindicatos,...
o Relacionarse adecuadamente con los médicos
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Prioridades de la Administración
o Equilibrar la autonomía profesional con la misión organizativa
o Facultar a los médicos adecuadamente
o Guardar los límites presupuestarios
o Controlar a los médicos
o Mantener la paz social
o Obtener asesoramiento médico en la toma de decisiones sobre temas complejos
o Implicar a los médicos en la estrategia de modernización de la Administración Pública
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Prioridades del Gobierno
o Evitar escándalos y titulares
o Distanciarse de la decisiones difíciles
o Contención de costes
o Conseguir un nivel aceptable de accesibilidad y calidad en relación a los recursos invertidos
o Mantener la influencia sobre la profesión médica
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
o Equidad como guía de la distribución de recursos escasos
o Perseguir la eficiencia
o Trabajar dentro de los recursos disponibles
o Planificar en base a las necesidades de salud de la población
o Elaborar un marco para la calidad asistencial para el conjunto del sistema
RESPONSABILIDADES “MACRO”
o Racionalidad en la priorización del gasto público
o Relacionarse con el medio ambiente político
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
o Participar en la estrategia
o Mediar intereses en conflicto
o Liderazgo médico
o Proponer estándares para la atención y monitorizar (cantidad, calidad científico-técnica, coste/efectividad, satisfacción del paciente)
o Ayudar a desarrollar el enfoque corporativo
RESPONSABILIDADES “MESO”
o Asignar recursos a los servicios
o Relacionarse con el nivel macro y micro
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
o Optimar la adquisición y uso de recursos
o Gestionar la FMC y la investigación
o Liderazgo clínico
o Proponer estándares para el servicio y monitorizar
o Relacionarse con el nivel meso
RESPONSABILIDADES “MICRO”
o Especificar área de mayor experiencia del servicio
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
o Potenciar la efectividad de la practica y hacer un uso eficiente de los recursos
o Colocar al paciente en primer lugar
o Trasladar el contexto organizativo a la práctica diaria
o Fomentar la colaboración y la comunicación con los demás colegas
RESPONSABILIDADES DEL CLINICO
o Enfocar los esfuerzos en la parte clínica (“core”)
o El pago prospectivo requiere implicación del clínico en la gestión
o La incertidumbre requiere una gestión creativa
o Nuevo diseño de relaciones entre gestores y clínicos
o La integración de nuevas tecnologías requiere estructuras organizativas renovadas y modernizadas. El JS como “product manager”
CONCLUSIONES I
o Comunicación e interacción de los estamentos gestor y clínico (crucial)
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
o Incertidumbre en los “Inputs” del proceso productivo de Salud
o Rendimiento de la Organización: dificultad de su medida
o La persistente brecha entre Gestión Clínica y Gestión Administrativa
o “Capital Humano” intensivo
CONCLUSIONES II
o Incertidumbre en los “Outputs” del proceso productivo de Salud
o Conflicto entre “alivio del sufrimiento/la salud no tiene precio”: la exigencia de eficiencia
en el manejo de recursos públicos como fundamento de comportamiento bioético
GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
¿Qué esperan los/de Pacientes Profesionales Instituciones
ProductorasAgencias
Compradoras Financiador Ciudadano Contribuyente
Pacientes Juramento Hipocrático Comodidad Acceso
Ilimitado Gratuidad Solidaridad
Profesionales Conductas apropiadas
Satisfacción (retribución + otros)
Libertad Clínica
Suficiente Financiación
Adhesión
Instituciones Productivas
Consumo racional de servicios
Agencia Perfecta + Aptitud
Financiación Estable Transparencia Lealtad
Agencias de Compra
Utilización Adecuada del Sistema
Actitud Tarifas Mínimas Suficiencia Elección
Financiador Racionalidad individual Ética Eficiencia Cobertura
ComprensivaRacionalidad colectiva
Ciudadanos/contribuyentes
Racionalidad individual Seguro Prudente
Ética + Eficiencia
Externalidadesde opción
Reputación Excelencia + coste mínimo
Baja Fiscalidad
Confluencia y Conflicto de intereses entre los agentes de sistema sanitario
4. MÉDICOS, GESTORES Y PACIENTES
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA MEDICINA, PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA MEDICINA, que hacen singular su gestique hacen singular su gestióónn
Profesionalismo es un conjunto de valores que conforman las conductas que los profesionales deben exhibir.
El profesionalismo exige tres compromisos:o Excelencia en el ejercicio profesional y en la generación y
diseminación del conocimientoo Defensa de los intereses y bienestar de los pacienteso Con las necesidades de salud de la sociedad
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA MEDICINAPRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA MEDICINA
o Principio de la primacía del bienestar de los pacientes
o Principio de la autonomía de los pacientes
o Principio de justicia social
RESPONSABILIDADES DE LOS MRESPONSABILIDADES DE LOS MÉÉDICOSDICOS
o Compromiso con la competencia profesional
o Compromiso de la honestidad con los pacientes
o Compromiso de confidencialidad con el paciente
o Compromiso con el establecimiento de relaciones adecuadas con los pacientes
RESPONSABILIDADES DE LOS MRESPONSABILIDADES DE LOS MÉÉDICOSDICOS
o Compromiso con la atención sanitaria de mayor calidad
o Compromiso con la mejora de acceso a la asistencia médica
o Compromiso con la distribución justa de los recursos finitos
RESPONSABILIDADES DE LOS MRESPONSABILIDADES DE LOS MÉÉDICOSDICOS
o Compromiso con el saber científico
o Compromiso con el mantenimiento de una confianza sólida con los pacientes alejada de los conflictos de intereses
o Compromiso con las responsabilidades profesionales
COMPETENCIAS DE LOS MCOMPETENCIAS DE LOS MÉÉDICOSDICOS
o Habilidades clínicas
o Procedimientos prácticos
o Investigación del paciente
o Promoción de la salud y prevención de la enfermedad
COMPETENCIAS DE LOS MCOMPETENCIAS DE LOS MÉÉDICOSDICOS
o Comunicación
o Habilidades con las TIC´s
o Comprensión de los principios de las ciencias sociales, biomédicas y clínicas
o Actitudes adecuadas, comprensión ética y responsabilidad legal
COMPETENCIAS DE LOS MCOMPETENCIAS DE LOS MÉÉDICOSDICOS
o Habilidades para la toma de decisiones, razonamiento clínico y criterios adecuados
o Papel del médico en los servicios sanitarios determinantes
o Desarrollo personal
¿Médicos y gestores dos tribus diferentes?
Médicos
o Moral y ética absoluta
o Dedicados a temas específicos (por especialidades)
o Toma decisiones de forma autónoma
o Conservador, reacio al cambio
o Índole científica
o Largo tiempo medio de estancia en un cargo
o Colegiación y sistema de acreditación
Gestores
o Moral y ética relativa
o Temas generales
o Toma decisiones en equipo
o Promueve el cambio y la prosperidad
o No científico
o Poco tiempo medio de estancia en el cargo (En España es de 1,8 años)
o No hay sistemas que los acrediten, tampoco tienen carrera profesional
De Paciente a cliente
La mutación de los sentidos de la asistencia sanitaria
• El sistema sanitario otorga a los antiguos pacientes la condición de clientes y proclama su papel central los servicios sanitarios
• Mayor desarrollo tecnológico – Mayor fragmentación y especialización del personal sanitario
– Deshumanización de la medicina
• Cambios socioculturales
• Cambios político-sanitarios
De Paciente a cliente
Origen de la “clientelización”
• Entorno global
• Empresas sanitarias en red con necesidad de integración• Cada centro asistencial se considera una unidad productiva
• Rápida evolución y diversificación de productos
• El cliente es el fin ultimo de satisfacción
– No se trata de vender un producto a muchos clientes sino muchos productos a un cliente
Paciente Cliente“consumidor”
Exige satisfacción como cualquier consumidor
De Paciente a cliente
Ideología de la “clientelización”
• Nueva construcción social de la realidad: medicalización de la vida cotidiana
• Cuanto más avanza la medicina más insatisfechos se encuentran los pacientes: deshumanización?
• Mayor acceso a todo tipo de información científica por la población general en la era digital
De Paciente a cliente
La demanda sanitaria crece por:
• Revalorización de su uso en la vida cotidiana y sus principales fortalezas
• Aumento en las aspiraciones de las personas con los resultados médicos
• Pérdida de la diferenciación entre deseo y realidad
• Expectativas heterogéneas crecientes y renovadas
• Calidad esperada vs. percibida
De Paciente a cliente
Complejidad “in crecendo” de los usuarios
• Clases medias sofisticadas
• Sectores con desventaja socioeconómica: bajo nivel de salud
• Gestión cada vez más compleja para lograr atención sanitaria de calidad
• Diferentes necesidades para distintos grupos poblacionales: “ómicas” medicina estratificada/individualizada
FUTURO: EL PACIENTE IMPACIENTE( y el riesgo de litigios + práctica de la medicina defensiva)
• El paciente será más proactivo y querrá tener más poder de decisión sobre el tratamiento que recibe:
el que creen tener (%) el que creen deberían tener (%)
Mucho 20 55
Poco 51 39
Nada 22 3
NS 7 4
The Commission on the NHS chaired by Will Hutton (1.008, + 18 años, UK 2000)
5. EJEMPLO PRÁCTICO: Creación de un Instituto Cardiovascular como Área Clínica integrada: primer año de funcionamiento
MARCO ESTRATÉGICO
La Misión del IECV es:
“ Agrupar todo el conocimiento y medios técnicos disponibles en el CHGUV-DS9 para atender las necesidades de salud en el ámbito cardiovascular de su población de referencia de acuerdo con los mejores estándares de calidad y de innovación.Para ello, el IECV se dota de un modelo asistencial orientado a la gestión por procesos, basado en el trabajo de equipos multidisciplinares, y organizado mediante instrumentos de gestión clínica ”
Tesina MADS 17 de José Manuel Iranzo Miguelez
MARCO ESTRATÉGICO
La Visión del IECV es:
“Consolidarse como organización excelente e innovadora en el abordaje integral de la patología cardiovascular tanto a nivel clínico- asistencial como en conocimiento, en el ámbito de la Comunidad Valenciana y del territorio nacional
MARCO ESTRATÉGICO
Orientación al paciente
Excelencia clínica
Innovación
Resolución
Implicación
La orientación al paciente es la premisa para la existencia del instituto, y define el entorno funcional de actuaciones de todos y cada uno de los elementos que lo configuran
La competencia profesional y los estándares de buena praxis constituyen los pilares en los que se fundamenta
Implica ser capaz de incorporar y adaptar su actividad a las nuevas tecnologías, los nuevos equipamientos y las nuevas prácticas clínicas
Proporcionar una respuesta rápida, ágil, flexible y efectiva a los problemas de nuestros pacientes
La participación, motivación y corresponsabilidad en las decisiones constituyen los referentes del modelo de trabajo en equipo al que aspira el Instituto
Compromiso social El Instituto desarrollará su actividad en un marco de compromiso con la salud
cardiovascular de la población. El trato personalizado y equitativo, las relaciones estables y satisfactorias con el paciente son los elementos que definen la relación con los
pacientes
Los principales valores asumidos por el IECV son :
Línea 1.1. Mejorar la calidad de la atención prestada al paciente
Línea 1.2. Generar y transmitir una percepción de servicio excelente del IECV
Línea 1.3. Garantizar la Calidad y Excelencia Asistencial
1 Objetivo
Estratégico
2 Objetivos
Estratégicos
3 Objetivos
Estratégicos
4 Objetivos
Operativos
5 Objetivos
Operativos
5 Objetivos
Operativos
Plan de Acción 1: Plan de mejora de la imagen externa para aumentar la atracción de pacientes
Plan de Acción 2: Plan de Optimización del Circuito Asistencial
EJE 1: MODELO DE ORIENTACIÓN AL PACIENTE
EJE 2: ADECUACIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS DEL INSTITUTO DE ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES
Línea 2.1. Seguimiento del modelo de relaciones entre las unidades asistenciales que configuran el IECV
Línea 2.2. Adecuar la Cartera de
Servicios
Línea 2.3. Fomentar las modalidades asistenciales alternativas a la hospitalización
1 Objetivo
Estratégico
1 Objetivo
Estratégico
1 Objetivo
Estratégico
3 Objetivos
Operativos
4 Objetivos
Operativos
3 Objetivos
Operativos
Plan de Acción 3: Plan de desarrollo de la Cartera de Servicios del IECV
EJE 3: GESTIÓN CLÍNICA
Línea 3.1. Desarrollo de nuevas fórmulas organizativas
Línea 3.2. Definir el Modelo Asistencial
Línea 3.3. Optimizar la gestión de los recursos
Línea 3.4. Establecer un entorno de desarrollo profesional
Línea 3.5. Optimizar la gestión del presupuesto
1 Objetivo
Estratégico
3 Objetivos
Estratégicos
3 Objetivos
Estratégicos
Plan de Acción 4: Plan de desarrollo del nuevo modelo de integración del DPS-9
Plan de Acción 5: Plan de mejora de la Gestión Clínica
Plan de Acción 6: Plan de Gestión de RRHH
Plan de Acción 7: Plan de Gestión de Presupuestos
2 Objetivos
Estratégicos
1 Objetivo
Estratégico
4 Objetivos
Operativos
5 Objetivos
Operativos
6 Objetivos
Operativos
5 Objetivos
Operativos
3 Objetivos
Operativos
EJE 4. CONOCIMIENTO
Línea 4.1. Mejorar la docencia
Línea 4.2. Fomentar la producción científica e investigadora en el ámbito cardiológico
2 Objetivos
Estratégicos
1 Objetivo
Estratégico
3 Objetivos
Operativos
3 Objetivos
Operativos
Plan de Acción 8: Plan de Fomento de la Docencia
Plan de Acción 9: Plan de Fomento de la Investigación
EJE 5. INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTO
Línea 5.1. Mejorar las infraestructuras del Instituto
Línea 5.2. Mejorar la dotación tecnológica del Insituto
1 Objetivo
Estratégico
2 Objetivos
Estratégicos
2 Objetivos
Operativos
4 Objetivos
Operativos
Plan de Acción 10: Plan de desarrollo de Infraestructuras y Equipamiento
EJE 6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Línea 6.1. Integración y coordinación de los Sistemas de Información
Línea 6.2. Desarrollo de nuevas tecnologías
2 Objetivos
Estratégicos
2 Objetivos
Estratégicos
6 Objetivos
Operativos
3 Objetivos
Operativos
SERVICIOS QUE INTEGRAN EL IECV Y SERVICIOS CON LOS QUE SE RELACIONA
• Instituto = Área Clínica
• Unidad Clínica Asistencial 1 …
• Plan de gestión clínica
Cardiología Cirugía Cardíaca
• Unidad Clínica Asistencial n
• Comité de Dirección
∑
+ Angiología y Cirugía Vascular+
SERVICIOS QUE INTEGRAN EL IECV Y SERVICIOS CON LOS QUE SE RELACIONA
Servicios Colaboradores
Serv
icio
s
Prov
eedo
res
Servicios de Soporte
SERVICIOS NUCLEARES
Servicios Asociados
Servicios Colaboradores
Serv
icio
s
Prov
eedo
res
Servicios de Soporte
SERVICIOS NUCLEARES
Servicios Asociados
ORGANIGRAMA
Comisión de Dirección del IECV
Director del IECV
Responsable de Control de Gestión
Coordinador de Enfermería
Comité de Operaciones del IECV
Jefe de Servicio de
Cirugía Cardíaca
Jefe de Servicio de Cardiología
Jefe de Servicio de
Cirugía Vascular
Jefes de Sección Supervisores de Enfermería
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Calidad Responsable/s de Proceso
Responsable de Sistemas de Información
Responsable de Docencia e Investigación
Funcionamiento del IECV: 4.1 Orientación al proceso mediante organización funcional matricial
HOSPITALIZ. C. EXT. UCO ERGOMETRÍAS ECOS HMD ELECTROF.
Jefe de SecciónFacultativo H1Facultativo H2
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Jefe de SecciónFacultativo CE1Facultativo CE2
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Jefe de SecciónFacultativo UCO1Facultativo UCO2
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Jefe de SecciónFacultativo ER1Facultativo ER2
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Jefe de SecciónFacultativo EC1Facultativo EC2
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Jefe de SecciónFacultativo HMD1Facultativo HMD2
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Jefe de SecciónFacultativo EL1Facultativo EL2
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Jefe de SecciónFacultativo H1Facultativo H2
Jefe de SecciónFacultativo CE1Facultativo CE2
Jefe de SecciónFacultativo UCO1Facultativo UCO2
Jefe de SecciónFacultativo ER1Facultativo ER2
X XX
XX X
HOSPITALIZ. C. EXT. UCO ERGOMETRÍAS ECOS HMD ELECTROF.
Jefe de SecciónFacultativo H1Facultativo H2
.
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Jefe de SecciónFacultativo CE1Facultativo CE2
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Jefe de SecciónFacultativo UCO1Facultativo UCO2
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Jefe de SecciónFacultativo ER1Facultativo ER2
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Jefe de SecciónFacultativo EC1Facultativo EC2
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Jefe de SecciónFacultativo HMD1Facultativo HMD2
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Jefe de SecciónFacultativo EL1Facultativo EL2
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Jefe de SecciónFacultativo H1Facultativo H2
Jefe de SecciónFacultativo CE1Facultativo CE2
Jefe de SecciónFacultativo UCO1Facultativo UCO2
Jefe de SecciónFacultativo ER1Facultativo ER2
X XX
XX X
Funcionamiento del IECV: 4.1 Orientación al proceso mediante organización funcional matricial
SERVICIOS ASOCIADOS
VÍAS CLÍNICAS
SERVICIOS DE SOPORTE
SERVICIOS PROVEEDORES
SERVICIOS COLABORADORES
Unidad de Cuidados Críticos
Unidad de Hospitalización Cardiovascular
Unidad de Intervencionismo Cardiovascular
Unidad Quirúrgica
CV
SERVICIOS NUCLEARES
Unidad de Técnicas y Procesos
ambulatorios
6. Gestionando el futuro
Gestionando el futuro
1. La organización sanitaria y el medio ambiente
1.1. Cambios en las normas y expectativas sociales: la asistencia sanitaria seráun tema con más peso político: eutanasia, aborto, células madre, envejecimiento,disparidades geográficas,….+ desprofesionalización (industrialización)del proceso del cuidado médico: producción por líneas (factory hospitals),promoción directa al consumidor,….+ la comercialización de los servicios sanitarios producirá un incremento de litigios….
1.2. Composición demográfica y epidemiología: espectacular incremento de las enfermedades crónicas de origen metabólico y degenerativo + co-morbilidad +mayores de 80 años + variedad étnica + comportamientos y estilos de vida +factores medio-ambientales….
1.3. ETS y outcomes: desarrollo tecnológico: ética y presupuestos + medicinasalternativas/complementarias: regulación + cambio de paradigma salud-enfermedad: pasaremos del diagnóstico y el tratamiento a la predicción y gestión temprana de la enfermedad + rol de los factores sociales como determinante de la salud y las diferencias significativas entre grupos/clases sociales
Gestionando el futuro
2. Los acuerdos entre organizaciones2.1. Integración vertical y horizontal2.2. Redes de cuidado comunitario2.3. Alianzas estratégicas2.4. Redes virtuales: cadenas de valor (oferta)2.5. Integración2.6. “Just in time”
3. Financiación3.1. Pago por actuación: Esquemas de “retribución variable”, como parte de los contratos de gestión (Atención Primaria) y los méritos de la carrera profesional (Hospitales). Hay dos estudios empíricos en Cataluña: impacto de incentivos económicos relacionados con clima laboral y satisfacción de usuarios en AP; aplicación del benchmarking en los EAP.
4. Experimentación social y aprendizaje4.1. Los clínicos se mueven hacia la Medicina basada en la evidencia4.2. Los gestores se mueven hacia la Gestión basada en la evidencia
Gestionando el futuro5. Cambio del rol del paciente: más educado, apoderamiento, resilencia, más
exigente más impaciente….
6. Cambio del rol del médico: hospitalismo, escasez, desaparece el paternalismo, se incrementa la práctica de la medicina defensiva, nuevos modelos de organizarse, profesionalismo,….
7. Cambio de rol de la enfermera: escasez, pérdida del peso de la relación humana, supervisa auxiliares, coordina recursos, gestiona programas de crónicos,…..
8. Trabajo multi e interdisciplinario y creación de coaliciones: medida de su efectividad (Shortell)
9. Política de servicios sanitarios y gestión de la investigación: en franca expansión frente a la mera contención de costes
10. Gestión de la información: énfasis en la recogida y almacenamiento de la información correcta y precisa, automatizada e integrada
Los gestores irán ganando peso y reconocimientoEl aprendizaje se basará en competencias: toda la vida y ^distancia
