Innovar en los limites

INNOVAR EN LOS LIMITES

Una metodología para innovar repensando la organización

La mayoría de las veces noscuesta escaparnos de loconocido y todo esto es porquenos AUTOLIMITAMOS pensandoque estamos más segurosDENTRO de lo conocido.Nuestros límites son nuestrascapacidades y muchas veces, lamayoría de las veces, lascapacidades se convierten encapacidades se convierten ennuestras limitaciones.

Solo hay que simular quetenemos nuevas capacidades

CUANDO CONSTRUYES UN MURO CASI SIEMPRE TE QUEDAS DENTRO

Nos cuesta pensar fuera de lo queconocemos no porque nosepamos que existen otras cosasfuera de los límites de lo quehacemos nosotros sino porquetenemos una necesidad deacertar y eso nos condiciona.

La responsabilidad de acertarLa responsabilidad de acertarconduce el proceso hacia loconocido.

La innovación no es tanto acertarsino crear.

Querer algo, es algo muy poderoso

Aunque tendemos a empequeñecerlo querer es poder solo que hay un precio que pagar. Lo que diferencia a los creadores es que son conscientes del precio que van a pagar.

- Cambiarán ciertos hábitos- Tendrán decepciones y dificultades- Saldrán al espacio “no familiar”- Abandonarán la zona de confort

Pero el precio más alto es NO HACER NADA.

¿CÓMO ROMPEMOS LOS LIMITES ?

PASO 1

CONOCEMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN FIJANDO SUS LIMITES.

Competencias Esenciales de la Organización

Definimos las competencias esenciales

El elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemos mantener siempre como código genético.

IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES

ANÁLISIS DE ÉXITOS Y FRACASOS ANÁLISIS DE PROCESOS CRÍTICOS

Identificar FRACASOS

Identificar ÉXITOS

Causas ÉXITOS

Agrupar causas por afinidades

Causas FRACASOS


Identificar PROCESOS CRÍTICOS

Búsqueda de dimensiones de los PROCESOS CRÍTICOS

Personas

Métodos Entorno

Máquinas

Causas de los pilaresCotejar las agrupaciones de

causas y eliminar incongruencias

Filtrado de las agrupaciones


Filtrado de las agrupaciones

DETERMINACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Identificación de las dimensiones de C.E

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES

Valores Conocimientos

Dimensión física Sistema de gestión

Coyuntura

Competencia Esencial :

• Una competencia esencial de la Organización debe reunir 3 criterios:

1.Se ha obtenido a lo largo del tiempo y por tanto está consolidada en la organización

2.Es difícil de imitar/obtener por la competencia

3.El cliente la percibe y entiende que le aporta valor

• Pilares en que se soporta una competencia esencial de la organización:

1.El conocimiento de las personas

Ventaja Competitiva :

• Cuando reúne 2 de los 3 criteriosarriba mencionados

Circunstancia :

• Cuando sólo se reúnen 1 (o

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1.El conocimiento de las personas de la organización

2.La cultura de la organización

3.El sistema de gestión

4.Los medios físicos

5.Red de relaciones

• Formas de adquirir una competencia esencial de la que carece una organización:

1.Por aprendizaje organizacional

2.Mediante alianzas con terceros

3.Por compra

• Cuando sólo se reúnen 1 (o ninguno) de los criterios

Estrategia


Visión, misión, objetivos, historia

…

Un limite es la estrategia actual

La manera de formular la estrategia y la forma de definirla establece uno de los límites de la empresa.

ESTRATEGIA

• Formulación estratégica

- ¿Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia? - ¿Utiliza herramientas durante el proceso? (Planes, cuadros, programas, etc.)- ¿Qué personal interviene en la formulación de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado,

personal que interviene en la definición, etc)- ¿Cómo es el proceso interno de formulación de la estrategia? (Reflexión, deliberado, emergente)- ¿Cómo, cuándo y a quién se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.)- ¿Hasta qué nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia?- ¿Cómo se desarrolla la ejecución de la estrategia? (Quiénes intervienen, herramientas, etc.)- ¿Cómo, cuando y quién hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc)- ¿Qué aspectos mejorarían respecto a la definición, comunicación, ejecución y control de la estrategia?- ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?- …

• Percepción del entorno:

– - Cómo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc.– - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qué es buena la empresa, qué es lo que les

diferencia de los demás)– - …

Estrategia Mercado



…

Evolución del sector, clientes, competencia, producto …

El mercado conocido

El mercado familiar para la empresa. Sector, fuerzas competitivas, y compradores

ME

RC

AD

OS

Análisis de la estructura del SECTOR

Análisis de los COMPRADORES

Sector FRAGMENTADO

Sector EMERGENTE

Sector MADURO

Sector en DECLIVE

VALOR para el cliente

ME

RC

AD

OS

COMPRADORES

Análisis de los COMPETIDORES

SEGMENTACIÓN

Intensidad de la competencia (5 fuerzas)

Amenazas de nuevos entrantes

Grado de rivalidad entre empresas existentes

Amenaza de productos sustitutivos

Poder negociador de los compradores

Poder negociador de los proveedores

¿En que sector se encuentra la empresa?

SECTORES FRAGMENTADOS

¿Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado?• Pocas barreras de entrada al sector

• No existen economías de escala o influencia de la curva de aprendizaje- Procesos de fabricación simples

- Operaciones sencillas

- Intensivas en mano de obra

• Altos costes de transporte

• Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas

• Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores

No existen líderes que puedan influir decisivamente en el • Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores

• Nuevo sector

• Deseconomías de escala por:- Frecuentes cambios en los productos

- Línea de productos muy diversa

- Contenido creativo muy alto

- Necesidad de control cercano

- El personal es la clave del servicio

- Necesidad de imagen y contactos locales

• Diversidad de necesidades en el mercado

• Diferenciación del producto-servicio basada en la imagen

• Barreras de salida

• Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamaño

decisivamente en el sector


SECTORES EMERGENTES

• ¿Que hace que un sector se pueda considerar emergente?• El sector estará poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas

• Incertidumbre tecnológica

• Incertidumbre estratégica

• Altos costos iniciales de producción acompasada de progresivas reducciones del costo

• Compañías embrionarias y compañías derivadas de otras empresas

• Compradores novatos

Son sectores nuevos o reformados creados a partir de innovaciones tecnológicas, • Compradores novatos

• Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo

• Subvenciones

tecnológicas, cambios en los gustos de los consumidores, aparición de nuevas necesidades, o cambios sociológicos


SECTORES MADUROS

• ¿Que hace que un sector se pueda considerar maduro?• Menor índice de crecimiento, y más competencia por la cuota de mercado• Las empresas venden a compradores experimentados• Énfasis en coste y en servicio• Problemas de exceso de capacidad en las empresas• A su vez los métodos de fabricación, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios• Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y riesgos cuando el sector madura son • Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y riesgos cuando el sector madura son

mayores• Incremento de la competencia internacional• Los beneficios decrecen durante este periodo

• El margen de los distribuidores también disminuye, pero su poder de negociación crece. • Es un periodo de transición crítico para las empresas. Se producen numerosos cambios.

• Numerosas empresas que no han percibido los cambios se ven situadas en el "medio", sin optar por ninguna estrategia


SECTORES EN DECLIVE

¿Que hace que un sector se pueda considerar en declive?• Condiciones de la demanda

- Incertidumbre acerca de la percepción del declive por parte de los fabricantes- Grado de declive rápido o lento- Estructura de la demanda que permanece

• Causas del declive- Sustitución tecnológica- Cambios demográficos

• Experimentan un declive constante en las unidades vendidas

- Cambios en las necesidades• Barreras de salida

- Medios productivos especializados- Costos fijos de salida- Barreras de salida estratégicas:

- Pertenencia a grupo- Pérdida de credibilidad en el mercado financiero- Necesidad de responder a una integración vertical

• Barreras de información para percibir la situación• Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos• Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)• Forma de deshacerse de los activos productivos

las unidades vendidas durante un periodo sostenido de tiempo.

• La estrategia común suele ser ir eliminando inversiones y generando máximo cash flow, seguido finalmente de des-inversiones.

• La segmentación de sectores es necesaria ya que estratégicamente productos y/o compradores se diferencian en su "atractivo intrínseco" los primeros, y en la forma en que se comportan los segundos

• Un segmento puede ser tan

Criterios de SEGMENTACIÓN

1-Los productos y su variedad

2-Los tipos de compradores

3-Los canales de distribución

Análisis de los COMPRADORES

SEGMENTACIÓN

1- PRODUCTOS Y VARIEDAD

Es una de las segmentaciones más comunes. Clasifica la variedad de productos por:

- tamaño

- precio

- características físicas o prestaciones

2 y 3- TIPOS DE COMPRADORES (y canales)

Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes grupos:

• EMPRESAS/INDUSTRIAS/INSTITUCIONES

- Industria o sector(para que usa el producto)

- Fines y estrategias de los compradores

- Grado de sofistificación tecnológica

- Transformador (los usa como materia prima ) o usuario (la empresa no lo manipula o transforma)

- Grado de integración vertical

- Tamaño

- Propiedad de la empresa

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puede ser tan importante y diferenciado que requiera ser tratado como un sector independiente, de manera que sobre el mismo sea necesario aplicar el análisis de las 5 fuerzas competitivas

- características físicas o prestaciones

- tecnología

- aspecto externo

- materiales empleados

- envases

- rendimientos

- nuevos o de reposición

- productos / servicios / bienes de equipo, etc

- Forma de pedido (tamaño, método, cantidades, exigencias de entrega..)

- Fortaleza financiera

• CONSUMIDORES

- Sociodemográficos (edad, sexo, religión, nivel de renta, etc)

- Psicológicos (pertenencia o necesidad de pertenencia a grupos sociales). Motivaciones psicológicas.

- Estilos de vida

- Lengua

- Modo de decisión de la compra. Unidad de decisión

- Motivación de compra (regalo, compra rutinaria, impulso, etc)

- Usos que hacen del producto…

• CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Son los compradores directos para muchas empresas.

- Tipo de venta (directa=evitar canales ajenos; indirecta)

- Tamaño

- Asociacionismo vs independientes

- Exclusivistas vs no exclusivistas

• Las cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la competencia

Fuerzas COMPETITIVAS

1- Amenaza de nuevos entrantes. Empresas que potencialmente pueden entrar al sector-

2- Rivalidad entre las empresas existentes

3- Amenaza de productos sustitutivos

4- Poder negociador de los compradores

5- Poder negociador de los proveedores

ANÁLISIS detallado de los competidores más relevant es

Se trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades

Análisis de los COMPETIDORES

Intensidad de la competencia (5 fuerzas competitivas)

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Se trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades de una forma tías detallada, para obtener impresiones sobre oportunidades y amenazas, presentes y futuras.

Elementos componen este análisis:

1- Tamaño, crecimiento, y beneficios: niveles de beneficios, crecimiento y ventas serán indicadores de su vitalidad.

2- Objetivos y percepción del sector

3- Estrategias actuales y pasadas

4- Organización y cultura de empresa

5- Estructura de costes

- Número de empleados

- Costes de estructura

- Costes relativos de materia prima y compras de componentes-

- Inversiones en almacenes, y equipamiento

6- Barreras de salida del sector

7- Fortalezas y debilidades

Estrategia Mercado



…


Dominios tecnológicos

Tecnologías de producto, proceso, de soporte, TICs

Dominiostecnológicos

de la Organización

Know-how, capacidades,

conocimientos …

CADENA DE VALOR

DO

MIN

IOS

T

EC

NO

LÓG

ICO

S

PRODUCTO

CICLO DE VIDA

DESARROLLO PRODUCTO

MAPA DE PROCESOS

Diseño

Desarrollo

Prototipado

Validación

Industrialización

Recepción

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA (S) EMERGENTES (S)

ANTENA (S) TECNOLÓGICA (S)

21

DO

MIN

IOS

T

EC

NO

LÓG

ICO

S

SUBCONTRATACIÓNRelación con

PROVEEDORES

TECNOLOGÍA (S) COMPLEMENTARIA

S

PROCESO TECNOLOGÍA (S) BASE

SINÓPTICO (S ) DE FABRICACIÓN

Recepción

Transformación

Montaje

Envío

Seguimiento

TECNOLOGÍA (S) EMERGENTES (S)

TECNOLOGÍA (S) SUSTITUTORIA (S)

MATERIALES

Cultura

Estrategia Mercado



…


Organización

Organización, cultura, gestión : el sustrato

Dominiostecnológicos

Cultura de la Organización

Identidad, valores,

Know-how, capacidades,

conocimientos …

Gestión

MO

DE

LO Y

CU

LTU

RA

D

E G

ES

TIÓ

NFORMA JURÍDICA

ORGANIZACIÓN

MODELO Organizativo

Proceso de toma de

Sociedad Anónima

Cooperativa

Entidad Pública

ONG

… etc Organigrama

Funciones

Comunicación interna

Indicadores

23

MO

DE

LO Y

CU

LTU

RA

D

E G

ES

TIÓ

N

CULTURA

Proceso de toma de DECISIONES

Historia

Identidad, valores, filosofía

Plantilla

Localización

… etc

Gestión de Personas

… etc


PASO 2

LAS IDEAS SURGEN SIGUIENDO ROMPIENDO LOS LIMITES. LAS IDEAS SURGEN NO DE FORMA ESPONTANEA SINO CONFRONTANDO CADA LIMITE, PENSANDO DENTRO Y FUERA.

….. sino combinables, oportunas, costosas, caras, .. Ninguna es inviable y todas exigen un esfuerzo para llegar a conseguirlas.

SON IDES COMPARTIDAS O NO …. y necesitamos trabajarlas

LAS IDEAS NO SON NI BUENAS NI MALAS, …..

NO …. para compartirlas, establecer un diálogo acerca de cada idea y de lo lejos que está de nuestros límites.

Para que una idea sea compartida es necesario un esfuerzo de defensa de alguien que la vende … y que se propone como abogado de la misma, alguien que la ataca , quien la matiza, la mejora, la embellece, etc.

Lo fase creativa no es sino un acto de “liberación” creando nuevos límites que los individuos tratan de compartir con otros, atrayéndoles con sus argumentos en conversaciones. El conocimiento es básicamente relacional y la construcción de un lugar común es un ejercicio de explorar –revisar las cuestiones asumidas, las decididas en otro tiempo y aceptadas sin cuestionarlas, con ánimo transformador.

LIMITES

Son significados compartidosacerca de lo que la organización hace y puede hacer

Los límites nuevos son diálogos sobre Los límites nuevos son diálogos sobre nuevas propuestas de valor en base a ampliar competencias

NO USAMOS LA SELECCIÓN DE IDEAS

SINO LA EXTENSIÓN DE NUESTROS LIMITES

AMPLIAR EL ESPACIO DE POSIBILIDADES.

Pensar en múltiples fuerzas que interactúan. No buscar UNA respuesta sino que el proceso no alcance un punto fijo dentro de los límites, sino que creemos un espacio de posibilidades fuera de esos límites.


3. DISEÑO DE NUEVOS LIMITESSe crean nuevos limites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado en COMPETENCIAS ESENCIALES. Los nuevos límites son extensiones de mercado, tecnología y estrategia y arrastran gestión, organización y cultura empresarial

PASO 4. SE CREAN PROTOTIPOS DE PRODUCTO-SERVICIO Y DE NEGOCIO

Se crean prototipos de negocio

Se ordenan en un PORTAFOLIO DE INICIATIVAS

Se convierten en proyectos de innovación

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