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Instituto de la Empresa Familiar Documento 098

Empresa familiar: organización y gobierno corporativo

Conferencia-Coloquio organizada por el Instituto de la

Empresa Familiar y la Cátedra de Empresa Familiar de

la Universidad de Barcelona

Ponencia

D. Emilio Cuatrecasas

Socio - Director General de Cuatrecasas Abogados

Barcelona, 4 de febrero de 1999

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D. Emilio Cuatrecasas

Definir lo que se quiere y conocer lo que se es. Muchos profesionales coincidirían en

afirmar que resulta infinitamente más fácil encontrar una solución jurídica oportuna y

conveniente a una demanda concreta en materia de empresa familiar que conocer con

certeza lo que nuestro cliente –empresario- de verdad desea.

En materias como ésta, donde los sentimientos personales y los lazos de afecto entre las

personas de la familia o cercanos se mezclan con las exigencias profesionales que

demanda la gestión de una empresa, resulta más difícil decidir lo que se quiere y los

objetivos que se desean alcanzar, que acertar con el asesoramiento técnico concreto que

una situación determinada precisa.

Nuestro trabajo, me refiero al de los profesionales, debe comenzar siempre preguntando

al empresario cuáles son sus objetivos personales, económicos, familiares y de todo orden,

o ayudándole a definirlos cuando no los tuviera definidos.

Para ayudarnos a concretar el perfil de necesidades resultará imprescindible determinar

el tipo de empresa familiar de que se trata. Esta es la clasificación que solemos utilizar

de manera más frecuente:

Empresas de conveniencia. Son aquellas empresas que no tienen vocación de permanecer

porque el empresario –normalmente único y de primera generación- las crea y explota

simplemente como medio de subsistencia. Tal es el caso de muchas empresas

norteamericanas constituidas por empresarios pertenecientes a poblaciones minoritarias

(negros, en particular) cuyo objetivo es mantener a la familia, dar la mejor educación

posible a sus descendientes y verlos trabajar para alguna de las grandes corporaciones

americanas. Estos empresarios, consideran más distinguido que sus hijos alcancen una

posición directiva en American Express o JP Morgan que verlos continuar explotando el

taller mecánico de reparación de coches o la pequeña tienda de ultramarinos que ha

permitido a sus padres darles sustento y formación.

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Empresas de supervivencia. Por contraposición a la categoría anterior, son todas

aquellas otras que nacen y se explotan con vocación de permanecer, de durar en el tiempo

a través de generaciones. De estas las hay, a su vez, de dos tipos:

Impulsadas por distinción social. En algunas comunidades –como por ejemplo ocurre de

manera muy pronunciada en Cataluña- ser empresario es un elevado signo de distinción

social, que convierte en respetables a todos los miembros de la familia propietaria. Los

empresarios ocupan una posición preeminente en la sociedad, por encima incluso de otras

opciones profesionales intelectualmente más enriquecedoras. En un entorno así se

producen incorporaciones empresariales que no están justificadas en la capacidad y

vocación de los candidatos.

Impulsadas por vocación. Empresas constituidas y gestionadas por auténtica vocación,

en las que el empresario se identifica con el producto o servicio que ofrece al mercado y

goza desempeñando su trabajo. En esta categoría estarían incluidos todos los que

podríamos denominar "empresarios auténticos", grandes, pequeños o medianos, aquellos

que desempeñan su trabajo como consecuencia de una decisión objetiva y libre. A su vez,

esta clase de empresas pueden subdividirse en las siguientes:

Empresas de trabajo. Aquellas en las que la familia propietaria persigue

principalmente el poder disponer de puestos de trabajo para los familiares.

En este tipo de empresas el impulso, el control y la gestión están en manos de

la misma o mismas personas. Los órganos competenciales propios de la

institución corporativa (junta de socios, administración y dirección ejecutiva)

se confunden y acaban “disecados”. En estos casos, la familia nunca se

plantea la empresa como algo autónomo, sino como una normal prolongación

laboral de la familia.

Empresas de gobierno. Aquellas en las que se establece una clara distinción

entre las funciones de gobierno y administración y las de dirección operativa,

esto es, aquellas sociedades en las que el órgano de administración

–normalmente el consejo- ejerce eficazmente sus funciones de supervisión y

dirección estratégica dejando en manos de un director general o consejero

delegado (cuidado con las amplísimas y muchas veces desconocidas facultades

que la Ley otorga per se a los consejeros delegados), miembro de la familia o

externo a la misma, la gestión diaria de los negocios sociales. En estas

empresas, la familia está fuertemente involucrada, pero siempre dentro de las

reglas del juego corporativo.

Empresas de inversión. Son aquellas en las que una familia tiene una posición

de referencia en su accionariado, que puede ser incluso de liderazgo, pero sin

considerar que tiene una duración indefinida su permanencia en él. La familia

participa normalmente en su consejo de administración junto con otros

representantes y la dirección ejecutiva la desempeña, por lo general, una

persona ajena a la familia accionista. Esta categoría se aplicaría tanto a las

empresas que han sobrevivido varias generaciones familiares y han

conseguido un grado de desarrollo económico considerable, como las que son

objeto de participación relevante por grupos familiares organizados.

Haciendo nuestra la afirmación que dice que una empresa con éxito es aquella que cumple

o supera los objetivos que se propone, podemos aseverar que hay ejemplos de empresas

con éxito en todas las categorías anteriores.

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¿Es el tamaño una desventaja?. Muchos estudiosos y profesionales del mundo de la

empresa continúan creyendo que las grandes sociedades deben ser el modelo para las

demás empresas. In Search of Excellence (Peters y Waterman 1982) o Built to Last

(Collins y Porras 1994) rinden homenaje a las grandes corporaciones internacionales de

éxito y ponen su organización y estrategias como ejemplos a imitar. Así, las escuelas de

negocios han venido enseñando a las pequeñas y medianas empresas las lecciones de éxito

aprendidas en las grandes empresas.

Nuestra opinión es que la corriente de las enseñanzas puede estar cambiando.

Pocos son todavía los autores que han descubierto que en términos de posición global de

mercado y de rendimiento competitivo, muchas de las mejores empresas del mundo no son

corporaciones gigantes sino empresas medianas, muy poco conocidas por la opinión

pública y que apenas llaman la atención.

Percy Barnevik, el carismático CEO del conglomerado sueco-suizo ABB, dijo en cierta

ocasión: “ Creo que las empresas grandes son intrínsecamente negativas, generan

retrasos, burocracia y distancia con respecto a los clientes, no estimulan la iniciativa de

los trabajadores y atraen al tipo de personas que sobreviven en estos entornos”.

En el mismo sentido es muy interesante lo que dice Peter Drucker : “Las ventajas de un

tamaño menor están aumentando. Cuando analizamos quiénes exportan nos damos

cuenta que no son las grandes empresas. Ya sé que GE o Boeing están operando de forma

eficiente exportando motores y aviones, pero aparte de ellos, casi todos los exportadores

de productos manufacturados son empresas de tamaño medio muy especializadas. No

creo que las empresas grandes vayan a desaparecer, pero cada vez veo más negocios

para los que el tamaño medio es mucho mejor y en los que tratar de crecer difumina los

resultados y destruye la rentabilidad. Cada día resulta más adecuado plantearse con

detenimiento cuál es el tamaño adecuado”.

“Bigger is Better, but Narrower Is Even Nicer” rezaba el titular de un conocido artículo

publicado en Wall Street Journal Europe cuestionando el tamaño de las grandes

empresas.

Cada vez se acepta más que las empresas pequeñas se adaptan mejor y con más rapidez

a los entornos cambiantes. Funcionan con menos trabajadores pero están más

motivados, tienen menos recursos publicitarios y de marketing pero están más cerca del

cliente y le ofrecen un servicio o producto más personalizado en un entorno más próximo.

Ronaldo Schmitz miembro del consejo de BASF decía: “Con más de 100.000 empleados,

nos resulta difícil apartarnos de la sociedad. Básicamente nuestra plantilla reproduce a

toda la sociedad y si esto es cierto, y me temo que lo es, nos resulta muy difícil ser mucho

mejores que la media. El riesgo de convertirse en un clon de la sociedad se incrementa de

forma proporcional al tamaño de la empresa. Un rendimiento extraordinario requiere

una elite”.

Especialización versus amplitud. Abundando en esta idea, me resulta muy interesante

constatar el camino desintegrador emprendido por algunas grandes empresas y

conglomerados con el fin de crear empresas más pequeñas y especializadas. Tal es el caso

de la industria química inglesa ICI que en 1993 separó, escindió su división de farmacia

creando una sociedad independiente a la que llamó Zeneca.

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Otros ejemplos. A mediados de 1995 el gigante químico suizo Sandoz vendió su división

de negocios químicos y formó Clariant. ITT, ATT, 3M o Baxter han iniciado también la

fragmentación de sus negocios. La disolución del trust Standart Oil en 1911 llevó a la

creación de un conjunto de empresas de mucho éxito, por ejemplo, Exxon. Después de la

segunda guerra mundial el monopolio químico IG Farben se dividió en BASF, BAYER y

HOECHST cuyo éxito combinado ha sido muy superior al que cabría esperar de la

empresa original en solitario.

Cabría preguntarse cuál hubiera sido el destino de IBM si se hubiera fragmentado en

empresas especializadas (que hubieran podido conocerse como Baby Blues) y cómo

habrían éstas afrontado la crisis de la microinformática. Es posible que las rupturas,

escisiones, divisiones y cambios similares se conviertan en opciones muy atractivas para

las estrategias empresariales del futuro, tanto como las fusiones y asociaciones.

El nuevo enfoque que siguen las grandes corporaciones para reforzar su capacidad de

penetración en el mercado y ganar agilidad y motivación para adaptarse a los cambios

constantes del entorno es recurrir a la descentralización en pequeñas unidades operativas

a las que se da mucha autonomía y responsabilidad. Las grandes empresas buscan

convertirse en un conglomerado de pequeñas y medianas empresas bien motivadas.

Encontramos ejemplos en ABB, Hewlett-Packard o 3M.

El compromiso entre centralización y descentralización es y será la clave del éxito. Debe

centralizarse lo esencial, aquello que añada valor al conjunto y dejar que sean las partes

operativas, aquellas que conocen el terreno, las que hagan el resto. Esta descentral ización

llegará, gracias a las nuevas tecnologías de la información y de la microinformática,

hasta el individuo. Las organizaciones del futuro estarán formadas por alianzas

inmensas de individuos de todas partes digitalmente interconectados y guiados por

equipos pequeños y selectos.

El éxito comercial de una empresa no se mide en términos de tamaño, sino en términos del

liderazgo alcanzado en su mercado específico. No todas las empresas pequeñas pueden o

deben luchar por convertirse en líderes del mercado mundial, puesto que muchos

mercados son y serán locales o regionales. Quien tiene éxito poniendo un supermercado, en

lugar de diversificarse y construir un hotel en la misma ciudad, es preferible que invierta

en otro supermercado en una localidad vecina aumentando así su cuota de mercado en el

negocio original que es el que conoce y en el que ha demostrado tener capacidad de gestión.

7,6

23,5

11,8

40,3

16,8

05

1015202530354045

más 150 75-150 50-75 25-50 menos25

Antigüedad

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Supervivencia de las empresas. Ha sido ya muy difundido el dato -cuyo rigor

científico debe levantar alguna reserva- de que sólo el 13% de las empresas familiares

alcanzan la tercera generación.

Al lado de este dato, queremos poner ahora los de reciente publicación sobre la

supervivencia de las grandes empresas:

• Entre 1955 y 1980, 238 empresas de gran tamaño desaparecieron de la lista Fortune

500 a las que siguieron 143 más en el período comprendido entre 1985 y 1990. Total 381

empresas.

• De las 100 empresas alemanas que se encontraban en la cima en 1960, tan sólo 38

integraban la lis ta de 1990.

• De las primeras empresas que se eligieron en el Dow-Jones de 1897, únicamente una,

General Electric, está todavía en la relación.

El promedio de edad de las empresas alemanas familiares1 identificadas como líderes en

su sector (cuotas superiores al 30% de su mercado) es de 67 años, aunque el término

medio más significativo es de 47 años, ya que algunas empresas son muy antiguas y

distorsionan la media aritmética. Esto significa que estas empresas han sobrevivido con

éxito a varios cambios generacionales.

Las características más importantes que suelen mencionarse en este tipo de empresas

son:

• Son de tamaño pequeño o medio

• Dominan sus mercados mundiales, a menudo con porcentajes superiores al

50%

• Comercian con productos de bajo perfil, muchas veces invisibles

• Gran parte de su facturación proviene de su actividad exportadora

• Son empresas de éxito, pero no milagrosas

A la vista de la situación que hoy se percibe, hay quienes afirman con rotundidad que las

grandes corporaciones del mañana o serán grandes empresas muy especializadas como

Boeing o serán conglomerados de pequeñas y medianas empresas gerenciadas como si se

tratara de empresas familiares o de capital muy concentrado.

1 Trabajo elaborado por Hermann Simon 1996

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El perfil del líder. Las estadísticas confirman que los líderes de empresas familiares

permanecen en el cargo una media de 6 veces más tiempo que los directores generales de

compañías cotizadas en la Bolsa (USA 1995). Y éste es sin duda un dato para la

reflexión si se une al hecho de constatar que la tasa de mortalidad de las empresas

familiares es todavía excesivamente alta.

Un estudio de Collins y Porras (1994) revela que los directores generales de las grandes

empresas consideradas visionarias con antigüedad superior a los cincuenta años tienen

una permanencia en el cargo de 17,4 años, mientras que la media en las empresas de

menos éxito de su sector era tan solo de 11,7 años. Sin embargo, la permanencia de los

CEO’s en estas empresas palidece si la comparamos con la permanencia de los directores

generales de empresas familiares con éxito cuya media alcanza los 24,5 años.

Debemos ser cautelosos a la hora de sacar conclusiones sobre los efectos que produce una

larga permanencia en el cargo. Las políticas a largo plazo exigen coherencia y

perseverancia y eso se consigue cuando el primer directivo se mantiene largo tiempo en el

cargo. Sin embargo, inconscientemente, el empresario no suele admitir su obsolescencia

directiva y es muy difícil que acepte y dirija su propia sucesión de una forma racional y

efectiva. El resultado de una excesiva continuidad puede producir el estancamiento, la

desmotivación del equipo directivo y la pérdida de adaptación al cambio, origen de

muchas crisis empresariales.

Los líderes empresariales son muy distintos entre sí: los hay comunicadores y

extrovertidos, cerrados en sí mismos y solitarios, autoritarios, participativos, etc. Su

personalidad es muy diversa, pero los empresarios de éxito presentan algunos rasgos

comunes:

(a) Unidad de persona y propósito. Suelen ser personas auténticas, que se identifican por

completo con la empresa que dirigen. Hacen de su profesión una pasión y apenas

distinguen entre su proyecto personal y su proyecto empresarial o profesional. Muchos

dicen que su empresa es su afición y su principal pasatiempo. El dinero no suele ser la

motivación principal, la satisfacción del trabajo bien hecho suele ser muy superior. Este

hecho queda probado al constatar que la riqueza que consiguen los empresarios – cuando

la consiguen – no suele modificar sus hábitos de vida ni aminorar su dedicación

profesional. La devoción total al trabajo y su identificación con él, les proporciona mucha

credibilidad frente a sus clientes y trabajadores.

(b) Obsesión y resistencia. Absoluta concentración en lo que hacen. Dirigen todas sus

fuerzas hacia su trabajo y las metas y objetivos se persiguen de forma constante,

obsesiva. Muchos empresarios parece que posean una fuente inextinguible de energía,

resistencia y perseverancia. El éxito y el hecho de alcanzar los objetivos inyectan nueva

energía en los lideres empresariales.

(c) Audacia. Ausencia de miedo para asumir riesgos. Ausencia de inhibición. La mayoría

de estas personas puede alcanzar importantes objetivos si es realmente consciente de su

libertad y sus oportunidades, puesto que muchos de los límites que percibimos se

encuentran dentro de nosotros mismos.

(d) Capacidad de inspirar a otros. El líder debe contagiar a otros para lograr sus

objetivos. Los buenos empresarios tienen una capacidad innata para contagiar e inspirar

a los demás a trabajar en la dirección adecuada. La forma de hacerlo puede ser muy

distinta, pero el resultado es siempre el mismo.

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Organización corporativa: análisis de los tres niveles. Una buena organización

corporativa ordena las relaciones entre la familia y la empresa y ayuda a mejorar la

gestión económica de la sociedad o grupo de sociedades que componen la empresa

familiar. Por demasiado tiempo, los empresarios han dejado de lado el Derecho,

prescindiendo incluso del de Sociedades, y han organizado la realidad empresarial

conforme a sus propios criterios singulares. El derecho de Sociedades ha sido utilizado,

casi exclusivamente, por los accionistas minoritarios disconformes con la gestión que se

han atrevido a ejercer sus derechos.

El autor está firmemente convencido de que puede utilizarse el derecho corporativo o de

Sociedades para organizar la vida de las empresas familiares y contribuir eficazmente a

remediar muchos de los defectos y corruptelas que se le achacan.

El análisis de la estructura corporativa lo abordaremos desde la que hemos bautizado

con el nombre de Teoría de los tres niveles.

Teoría de los tres niveles. Todas las empresas familiares que alcanzan una cierta

envergadura y comprenden o quieren comprender diversas actividades operativas o

financieras, susceptibles de dirigirse conforme a una gestión independiente, organizarán

su estructura corporativa por niveles :

(A) Nivel accionarial

(B) Nivel corporativo

(C) Nivel operativo

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A. Nivel accionarial. La organización de los accionistas es y debe ser analizada con

arreglo a las circunstancias de éstos, de cada uno de ellos y con independencia de las

características que la empresa familiar precise. Los accionistas deben estudiar sus

propias necesidades (testamentarias, matrimoniales, financieras, de control, etc.) y

decidir la adopción de las figuras que más les convengan para ostentar la tenencia y

administración de su participación en la empresa familiar.

No es un aspecto intrascendente. En principio, puede afirmarse que , mientras se

mantenga el comandamiento de la empresa familiar por estirpes, más necesario será el

estudio de la estructura accionarial. Por el contrario, y por razones que resultan obvias,

a medida que el número de accionistas y las vicisitudes familiares desnaturalicen la

organización por estirpes (normalmente quintas y ulteriores generaciones), el estudio de

la estructura que soporta la tenencia de las participaciones, pierde interés para la

empresa familiar. La dependencia accionarial se diluye y por tanto sus preocupaciones se

alejan de la empresa familiar.

El análisis de una organización accionarial óptima debe considerar los siguientes

extremos:

1° Eficiencia económica . La participación debe organizarse de tal modo que permita

optimizar los flujos de rentas y desinversiones que se produzcan. Concretamente, será

conveniente examinar la legislación tributaria aplicable a los accionistas y a las

participaciones para minimizar el impacto de los impuestos directos: Impuesto sobre la

Renta sobre los dividendos y eventuales plusvalías, Impuesto sobre el Patrimonio que

grava el valor de la participación y el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones que

eventualmente puede recaer sobre la herencia o donación de la participación.

2° Asignación y disposición de las rentas. El titular de la participación en la empresa

familiar deberá estudiar quién o quienes percibirán las rentas derivadas de la empresa

familiar, hoy o mañana, y analizar los importantísimos efectos jurídicos y tributarios

que sus decisiones pueden comportar (usufructuarios y nudos propietarios deben tener

presente la aplicación de los artículos 67 y 68 de la Ley de Sociedades Anónimas que

resultan también de aplicación a las participaciones de las Sociedades de Responsabilidad

Limitada, en lo económico y en lo tributario) y quienes pueden acordar la distribución

efectiva de las rentas o impedirla (derechos condicionados, consejos de familia, etc) .

3° Disposición de la participación y control político efectivo. Los accionistas deben

considerar, pensando también en los intereses de la empresa familiar, cómo deben

disponer y en favor de quién, su participación accionarial. Testar de forma igualitaria en

favor de todos los descendientes es muy cómodo y poco comprometido, pero muchas veces

no es la mejor solución para preservar el desarrollo de la empresa familiar. Los

accionistas de la empresa familiar deben analizar sus potenciales sucesores con

profesionalidad y objetividad y hallar formas patrimoniales para compensar

económicamente a aquellos de sus descendientes que no reciban acciones o reciban una

cuota inferior a la paritaria. Adaptar el control político, con independencia de la

participación económica que se ostente, puede también ayudar a solventar situaciones

concretas.

Las legislaciones ofrecen muchas posibilidades para maximizar los objetivos que deseen

alcanzarse. Las oportunidades que ofrece la actual Ley española en materia de empresas

familiares, combinada con las peculiaridades que ofrecen otros ordenamientos jurídicos,

permite conseguir casi todos los objetivos o pretensiones que una familia se trace o

aspire.

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4° Sindicación de acciones. Es común a todas las empresas familiares el sujetar todas sus

acciones o participaciones a un régimen de sindicación estricto y cerrado, esto es, los

accionistas que desearen vender sus acciones deben ofrecerlas prioritariamente a los

demás accionistas familiares en las condiciones y siguiendo el procedimiento que en cada

caso se acuerde. Este régimen tiene una extraordinaria importancia. La legislación

española actual presenta novedades muy significativas con respecto a la anterior que era

mucho más abierta y tolerante. Aspectos esenciales como la determinación del precio en

los procesos de venta han quedado regulados en la legislación actual.

También adquiere una gran importancia establecer los mecanismos adecuados,

estatutarios o extraestatutarios, para permitir que los accionistas se organicen

corporativamente como mejor les convenga (normalmente a través de otras sociedades)

sin poner en riesgo los circuitos de sindicación establecidos.

B. Nivel Corporativo. El siguiente nivel de estudio es el correspondiente a la cabecera del

grupo empresarial familiar. Está ampliamente probada la utilidad de crear una o

varias sociedades de control para dirigir y gestionar el conjunto de las actividades de la

empresa familiar. A esta sociedad matriz la solemos denominar "corporación" , de ahí

que bauticemos a este nivel con el nombre de "corporativo" .

Al aceptar la idea de crear una o varias sociedades matrices se está automáticamente

admitiendo la formación de uno o varios grupos societarios. La empresa familiar

quedará pues organizada a través de varias sociedades y será conveniente que cada una

de ellas tenga un contenido concreto y una gestión autónoma de las demás.

Estas son algunas de las razones que justifican la creación de un grupo de sociedades:

1° Compartimentar los riesgos. Las sociedades operativas separan unas actividades de

las otras y evitan -salvo en los casos de levantamiento del velo societario- que los riesgos

financieros y deudas derivadas del fracaso empresarial de una actividad sean

soportados por las demás operaciones (sociedades) y activos (otras sociedades) de la

empresa familiar.

2° Permitir la asociación. Al independizar y concretar las actividades y negocios de la

empresa familiar en sociedades operativas autónomas, cada una de ellas puede interesar

a terceros invitándoles a participar en su capital, sin que esta asociación deba verse

extendida a todos los demás negocios o activos de la familia ni suponer la dilución de la

participación familiar en un conjunto 100.

3° Estimular la gestión autónoma y profesional de los negocios. Normalmente, la

sociedad de control, centralizará la gestión estratégica del grupo y realizará tareas

comunes como las de finanzas, recursos humanos, servicios legales y otras, mientras que

en sede de sociedades operativas, se dirigirán y gestionarán, con la autonomía que se

determine, las actividades o negocios del grupo. Esta estructura, más acorde con los

cánones de la gestión moderna, debe permitir analizar e incentivar con mayor nitidez los

resultados que los gestores obtengan en cada negocio.

4° Aumentar el equipo directivo y la oferta de posiciones . Con la constitución de las

sociedades operativas, se crean más posiciones directivas- las correspondientes a cada

una de ellas- o, si se prefiere, se eleva el nivel de representación de las existentes (el jefe de

la división inmobiliaria pasaría a ser, en la nueva configuración, Director General de

una sociedad inmobiliaria). Esto hace mucho más atractivos los puestos de trabajo tanto

a los miembros de la familia como a los profesionales ajenos a ella que potencialmente

pudieran acceder a estas responsabilidades.

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5° Diversificación de los excedentes. Los excedentes financieros que una actividad obtenga

pueden diversificarse en otros negocios o actividades sin necesidad de salir de la esfera

propia de la empresa familiar, es decir, sin que deban distribuirse a los accionistas. E l

auxilio entre actividades puede realizarse siguiendo la misma trayectoria. El coste

tributario que conllevaría el movimiento de capitales dentro del grupo sería notablemente

inferior al que resultaría de una situación convencional.

6° Fiscalidad eficiente . La adopción del régimen de tributación consolidada permite t ratar

el conjunto de sociedades que forman el grupo como si de una única sociedad se tratara a

los efectos tributarios. Así, las pérdidas de una sociedad se compensan con los beneficios

de otras e igualmente ocurre con los incentivos tributarios. Los movimientos financieros

son neutros como si se practicaran en el seno de una misma sociedad.

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C. Nivel operativo. Bajo la titularidad de la corporación “colgarán” las distintas

sociedades operativas. Resultará esencial decidir qué actividades alcanzan la categoría de

independizables y dónde se residencian las sociedades. La disposición de las mismas

dependerá de la gestión y de la naturaleza y volumen económico de las actividades. Por lo

general, la disposición primaria más recomendable es la de "peine", es decir, poner a

todas las subsidiarias “colgando” de la sociedad matriz o corporación.

sociedad familiar • civil • comanditaria • limitada

fundación familiar corporación industrial

Unidad 1 inmueblesportafolio

corporación patrimonial

capitalriesgo

gestora internacional

UK

Unidad 2

USA

Las empresas familiares pueden adoptar la forma de grupo sin coste fiscal alguno

merced a la aplicación del sistema de neutralidad que establece la Ley del nuevo Impuesto

sobre Sociedades para los casos de fusiones, escisiones y canjes de acciones (neutralidad

total, excepto IAE y tasas por licencias de apertura devengadas por ayuntamientos e

incrementos del 15% en los arrendamientos). Sin embargo, si alguna empresa familiar

desea adoptar la estructura de corporación, deberá estudiar cuidadosamente qué

alternativa de las varias que puede escoger resulta más ventajosa atendidas las

circunstancias concretas de la empresa familiar en cuestión.

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Referencia al tipo societario de la corporación. Desde la publicación de la Ley 2/1995 de

23 de marzo, en la que se aprueba el nuevo régimen que deben seguir las sociedades de

responsabilidad limitada, puede afirmarse que este tipo societario es el que mejor se

adecua a los intereses y necesidades de las empresas familiares. Superadas las

insuficiencias y las limitaciones de la vieja Ley de 1953, el nuevo régimen concibe a la

sociedad de responsabilidad limitada como una entidad cerrada, con capacidad de

personalizar aspectos decisivos de su organización institucional, sin mengua de su

naturaleza capitalista.

En mi opinión, en la medida en que la empresa familiar no deba acudir al mercado de

capitales en busca de fondos propios o ajenos (en cuyo caso sería obligado adoptar la

forma de anónima) es claramente recomendable utilizar la forma de sociedad de

responsabilidad limitada.

Las ventajas más fáciles de destacar serían:

• Posibilidad de personalizar los estatutos sociales de forma que sus normas recojan

"pactos familiares" de naturaleza íntima (p.e. establecimiento de un voto plural para

ciertas participaciones en determinadas circunstancias , inclusión del consejo de familia,

etc.).

• Simplificación de las exigencias legales en ciertas operaciones societarias (p.e. no es

necesaria la valoración de las aportaciones no dinerarias por expertos independientes)

con la ventaja adicional de obtener un claro abaratamiento de los costes societarios al

realizar ciertas operaciones.

• Flexibilidad de la gestión al simplificar los requisitos formales de ciertos

procedimientos (p.e. está permitido convocar a los accionistas por comunicación escrita

evitando el anuncio).

• Agilidad en la toma de decisiones ya que se establece con carácter general -sin perjuicio

de que los estatutos dispongan una regla distinta- que los administradores serán

elegidos conforme al principio de mayoría de votos, a la vez que se acentúa su dedicación

exclusiva al aumentar sus deberes de no competir con la sociedad (p.e. los

administradores no podrán dedicarse a actividades complementarias a las de la sociedad

sin autorización de la Junta y también se precisa esta aprobación para establecer o

modificar cualquier clase de relaciones de prestación de servicios o de obra con la

sociedad).

• Mayor capacidad de control por parte de los socios sobre los administradores y sobre

la gestión en general al permitir la Ley que los estatutos determinen qué asuntos deben

ser competencia de la junta y autorizarla a impartir instrucciones a la administración.

Por lo demás, el régimen de la sociedad de responsabilidad limitada es muy parecido o

idéntico al de la sociedad anónima. En lo referente a Cuentas Anuales, Memoria e Informe

de gestión, Depósito y Publicidad, las normas aplicables son las mismas (Capítulo VII de

la Ley de Sociedades Anónimas).

El problema del síndrome del "entrepreneur". Es frecuente encontrarse que el accionista

líder piense que su esfuerzo debe traducirse en un "status" superior o incluso en una

mejora de su participación económica en la empresa familiar. La cuestión se centra en

determinar cómo deben o pueden resolverse estas situaciones que tan a menudo se

plantean en la práctica y de cuyo desenlace dependerá muchas veces la continuidad de la

empresa familiar y la buena armonía entre los miembros de la familia propietaria.

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Es preciso, en primer lugar, señalar que el " negocio" organizado mediante sociedad no

pertenece a sus socios, sino a la propia sociedad y que todos los derechos y obligaciones

que resultan de él, pertenecen, se asumen y deben ser ejercicios por la propia sociedad a

través de sus órganos sociales de representación y gobierno. También es apropiado

recordar que el derecho de sociedades capitalistas (anónimas y limitadas) distingue

claramente entre la figura del socio, la del administrador y la del gestor o directivo. Cada

figura o institución tiene sus deberes y derechos, así, siguiendo al profesor Vicent Chuliá

podemos decir que,

(a) el socio es miembro del órgano deliberante de la sociedad, participando en sus

discusiones y deliberaciones y se concibe como titular de las acciones (anónimas) o

participaciones (limitadas) cuya obligación principal consiste en arriesgar el capital

aportado y sus derechos se concretan en percibir los rendimientos que la sociedad

distribuya (por tanto, no olvidemos que al socio no se le exige trabajo, ni colaboración

alguna con la gestión, ni resultados)

(b) el administrador es el -o miembro del- órgano de administración y representación

de la sociedad cuya responsabilidad legal le obliga a actuar con la diligencia de un

ordenado empresario y de un representante leal (al administrador se le exige diligencia

cualificada -la del empresario- e integridad -lealtad con los intereses sociales, pero no se

le exigen resultados)

(c) el directivo es un empleado de la sociedad con la que mantiene una relación

laboral de estricta dependencia que le obliga a prestar sus servicios personales en

beneficio de ésta, conforme a las normas laborales y, en su caso, a lo establecido en el

correspondiente contrato.

Ninguna de la tres figuras es un "entrepreneur" en el sentido económico que suele

atribuirse al término. La figura del "entrepreneur" puede asimilarse estrictu sensu a la

de empresario individual quien, normalmente, asume, y puede legalmente asumir, las

tres funciones: socio, en cuanto que arriesga su patrimonio y es titular de las ganancias,

administrador, en cuanto que representa y administra lo suyo y directivo en cuanto suele

ser, en calidad de autónomo, el primer gestor de su propia empresa. Otra figura

asimilable sería la sociedad unipersonal o de socio único cuando es el propio socio quien

asume las funciones de administrador y gestor.

¿Cómo evitar los efectos perjudiciales que se producen cuando aparece el síndrome

"entrepreneur" o como evitar que aparezca la situación?. Es conocido que el buen

directivo que a su vez es miembro de la familia y cuya reputación y economía están

directamente anudadas a los resultados de su gestión, es por lo general un excelente

gestor, tal vez el mejor para la empresa de que se trate. Al proponer nuestras

recomendaciones, partiremos de esta creencia y de la necesidad -o conveniencia si se

prefiere- de retener a los buenos gestores familiares.

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Primera: Valoración y decisión del predecesor. El padre puede hacer, en vida o

testamento, lo que los hermanos no pueden deshacer luego. Actualmente, en materia

sucesoria, se observa la tendencia de los padres a "cooperativizar" a los hijos, en otras

palabras, a tratarlos igual y, sin embargo, esos mismos padres no dudan en señalar,

cuando se les pregunta, que sus hijos son bien diferentes. La valoración que hacen los

padres de sus hijos, contrastada por profesionales y comentada con transparencia y

sinceridad con ellos, debiera traducirse en decisiones sucesorias personalizadas. Testar o

ceder una participación superior en favor de quien o quienes estuvieran llamados por sus

cualidades o por su vocación a desempeñar un papel más activo en la empresa familiar

no debiera ser una excepción. E l padre puede compensar a los demás sucesores, bien

dejándoles una mayor participación en otros bienes, bien imponiendo obligaciones a los

más favorecidos en beneficio de aquéllos.

Segunda: Formación y asesoramiento en materia de empresa familiar. Igual que

cualquier otro aspecto de la vida social, las relaciones corporativas en el seno de la

empresa familiar y de la familia pueden enriquecerse excepcionalmente dando formación

específica a los miembros -todos- de la familia propietaria. Hay que evitar por todos los

medios la endogamia, la cerrazón excesiva, la intimidad exagerada, la reiteración y la

rutina, la transposición ciega del orden familiar, etc. Estar en contacto con las

asociaciones nacionales e internacionales de empresas familiares, con los centros

académicos y profesores que tratan estas cuestiones y debatir con profesionales y otras

empresas familiares sus experiencias suele ser de gran ayuda. En algunas familias, se

encomienda a alguno de sus miembros, el cometido específico de dinamizar y mantener al

día estos conocimientos.

Tercera: Sinceridad, transparencia y tolerancia. La experiencia nos enseña que la

mayoría de los problemas que se presentan en las empresas familiares, han estado

latentes durante años antes de que se manifestaran. Acostumbrar a la familia a

mantener un diálogo profesional adulto, basado en la sinceridad y en la transparencia,

permite afrontar las situaciones personales cuando nacen, momento en el que pueden

tener remedio. La cultura de la tolerancia y de la concordia suele encontrarse en todas las

empresas familiares de trayectoria exitosa. Constituir los foros adecuados para que

estos encuentros se produzcan y el diálogo se fomente puede ser de gran ayuda (Junta de

socios, Consejo de Familia, Reunión de Familia, etc).

Cuarta: Condiciones económicas de mercado. Es esencial que , en la empresa familiar, los

flujos económicos entre los miembros de la familia y la empresa familiar se guíen por las

reglas del mercado. Consideramos muy importante estimular o incluso obligar al reparto

de dividendos o fijar las condiciones salariales de los miembros de la familia que

desempeñen cargos en los órganos de administración o presten sus servicios personales a

la empresa familiar, de acuerdo con las condiciones de mercado para cargos o empleos

similares.

Quinta: Prever mecanismos para la separación ordenada. A pesar de todas las

precauciones que se adopten y, como nada es más rico que la realidad humana, pueden

aparecer desavenencias por el "síndrome entrepreneur" por lo que es muy eficaz tener

previstos mecanismos para resolver la situación y preservar la continuidad de la

empresa familiar. Algunos de estos mecanismos pueden consistir en:

• prever la separación total o parcial del socio mediante la recompra de su

participación por la propia empresa familiar o por los demás socios ("put

option convencional y universal"),

Doc. 098 Pág. 16

• contemplar la sustitución del socio disidente por otro de carácter

institucional (sociedades de "venture capital"),

• establecer un mecanismo para escindir la empresa familiar y asignar sus

partes a grupos familiares afines y

• establecer un mecanismo que obligue a resolver la situación por subasta

intergrupos o que obligue a todos los socios a cesar en sus tareas de gestión

encomendándolas a equipos profesionales ajenos a la familia.

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COLOQUIO

Pregunta. Yo siempre, en las conferencias de empresa familiar, en las que se habla de

estructurar la família, la empresa y la propiedad, la pregunta que siempre se me plantea

y que le surge a muchas personas es: ¿esto es únicamente interesante para las empresas

grandes o muy grandes?. ¿Tu qué dirias respecto a esto?. Y estoy pensando en muchos de

los estudiantes y algunos empresarios que hoy estan aquí. Y ¿cómo poder hacerlo a un

nivel que no es de mucha família, ni es de un gran volumen el negocio?

D. Emilio Cuatrecasas. Efectivamente, es una cuestión que me plantean con mucha

frecuencia. Me dicen: todo esto que cuentas está muy bien, que si L’Oreal, que si la Ford...

pero, aterricemos aquí, al taller de soldadura que empecé hace diez años.

La verdad es que no pongo ejemplos de empresas más pequeñas porque,

desafortunadamente, trabajamos bajo secreto profesional y hay muy pocos empresarios

que nos permiten contar su caso. Los hay interesantísimos que podrían ilustrar la

pregunta, sin embargo, las limitaciones que nos impone el secreto profesional hace que

sólo contemos los que aparecen publicados.

Pero la pregunta va por otro lado. En una compañía pequeña, naciente, donde la lucha

por la supervivencia es mucho más importante que en una compañía grande, los

mecanismos: Consejo de Familia, un consejo de independientes, etc. ¿para qué pueden

servir?. En primer lugar, quiero decir que admiro profundamente la labor de los

empresarios familiares con los que me he sentido siempre muy próximo. No obstante, no

quiero perder, ni recomiendo a nadie que pierda, el espíritu crítico que es imprescindible

para conseguir mejoras continuas. Seamos, pues, críticos con la empresa familiar. La

confusión que un empresario familiar tiene entre accionista y propietario suele ser enorme

y frecuente. En muchísimos casos, el empresario tiende a pensar “como lo he creado yo, es

mío”... y eso no es aceptable, pues siguiendo al profesor Vicent Chuliá: “el accionista no

tiene que trabajar, el accionista tiene que poner el dinero e irse a dormir y cuanto más

duerma y menos moleste mejor”. Esto es lo que debe hacer el accionista. Así, esta

frontera que en el Derecho es nítida en la práctica tiende a desvanecerse.

Superada la primera fase o etapa fundacional, mi recomendación sería la de sugerir la

contratación de un asesoramiento externo, desempeñado por una persona completamente

ajena al empresario, con experiencia, prestigio e independencia de criterio suficiente para

evaluar las actuaciones del empresario, sus políticas y sus decisiones y expresarle con

claridad sus puntos de vista. Otro empresario o un profesional cuya personalidad y

trayectoria le merezcan confianza y respeto, pueden ser una magnífica opción. El frontón

sirve para generar nuevas ideas, para enjuiciar otras y para evaluar la idoneidad de

muchas.

Debo siempre recordar que cada fase tiene sus recomendaciones específicas. No es

aconsejable desacompasar necesidades y remedios. En la vida de una empresa familiar

cada etapa debe tratarse aplicando soluciones acordes.

Pregunta. Que se preparen los modelos legislativos, porque estoy seguro que si propones

la ley de ciudades familiares, caerá muy pronto como han caido estas reformas y todo lo

que ha pasado durante estos 5 años. Pero mi pregunta es: mientras llega esta ley de

ciudad familiar –como tu la has bautizado- ¿cuál es tu opinión?. ¿Y tu experiencia sobre

el papel que está jugando a la práctica, y si es eficaz el tema del protocolo familiar como

complemento o como ajuste a la administración actual?.

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D. Emilio Cuatrecasas. Lo primero que diría sobre el protocolo familiar es que no hace

milagros. Tenerlo no es un seguro ni evita el riesgo de una riña familiar. El protocolo es

un instrumento. A los más jóvenes y a los estudiantes que, tal vez, no hayáis oído hablar

del protocolo familiar, os diré que es un pacto de accionistas, pero en este caso los

accionistas son todos miembros de una misma familia. El pacto sirve para establecer

normas que regulen las relaciones entre la familia como conjunto social vivo y la empresa

como realidad económica de gestión. Los temas que habitualmente aborda el protocolo

familiar son:

- Qué miembros de la familia podrán trabajar en la empresa

- Cómo se elegirán los miembros del consejo de administración

- Cuál será el proceso de tutela que se seguirá en la formación de los jóvenes

- Cómo y cuándo se producirá la sucesión en la dirección general

- Qué reparto de dividendos se efectuará cada año

- Cuáles son los valores de la familia y cuáles los de la empresa

- Normas de sindicación de acciones, valoración de las mismas, posición de venta

frente a terceros, etc.

Algunos de estos aspectos pueden regularse directamente en los estatutos de una sociedad

mercantil capitalista, en especial en las limitadas, pero otros muchos no tienen fácil

cabida en ellos, por eso resulta más adecuado que se regulen en un protocolo como el que

comentamos.

¿Para que sirve, entonces, el protocolo?

La primera virtud y tal vez la mayor que puede predicarse del protocolo familiar, es la

de reunir a la familia y obligarla a discutir pacífica y ordenadamente sobre aspectos y

problemas trascendentales en el desarrollo de una empresa familiar, que muchas veces

han estado silenciados, larvando profundos rencores, durante años.

El proceso de elaboración del protocolo discurre sobre la base del consenso, del

compromiso, de la toma de conciencia sobre los problemas que son comunes a todas las

empresas familiares –y no a una específicamente como tal vez muchos piensan; su caso

no es único- . Las soluciones se abordan sobre la experiencia comparada de lo sucedido y

aplicado en otras empresas familiares con similares cir cunstancias y sensibilidades. El

buen profesional, si tiene la experiencia adecuada, puede hacer valer su criterio y su

prestigio para convencer a la familia -o a la mayoría de sus miembros- que aplique

soluciones contrastadas que pueden ser de gran ayuda para ordenar la convivencia y

facilitar la mejor gestión empresarial.

En cualquier caso, iniciar un proceso de esta naturaleza, con independencia de que el final

-la firma del protocolo, se alcance o no-, nunca puede perjudicar la convivencia y a lo

mejor la mejora sustancialmente. Aunque sólo fuera por este hecho ya merecería la pena

abordarlo.

Pregunta. Una curiosidad, el Barça va a buscar sus profesionales al extranjero, a

Holanda. ¿Dónde busca los profesionales la empresa catalana de cualquier nivel?. ¿Tiene

un proceso fuerte o no de endogenización?

Entiendo que los descendientes sean de casa, pero los profesionales ¿de donde vienen?.

¿Hay un proceso de endogenización o no?. Si es así, ¿es menor que en Madrid, pongamos

por caso?. ¿Tiene algún significado, algún efecto malo o bueno de cara al futuro de esa

empresa catalana?.

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D. Emilio Cuatrecasas. En mi opinión, esta pregunta se dirige hacia uno de los temas

más complejos y polémicos con los que, probablemente, se enfrenta la empresa familiar de

todas partes, pero de manera muy señalada, las catalanas.

Supongo, porque me constan, que hay una gran diversidad de opiniones al respecto, y

muchas de ellas encontradas. Personalmente creo, y así lo he manifestado públicamente

en otras ocasiones, que las empresas familiares catalanas exageran la contratación de

directivos familiares, confían en exceso en la gestión familiar. Los casos de directivos no

familiares con facultades de primer nivel -Director General, Consejero Delegado o

Presidente Ejecutivo-, son todavía excesivamente raros.

Hay que pensar que las facultades emprendedoras que son necesarias en la etapa

fundacional de un negocio o empresa, se convierten con el paso del tiempo y a medida que

la empresa se desarrolla, en facultades de organización, generalmente más técnicas y

académicas que las anteriores.

¿Contratan hoy nuestros empresarios a directivos de primer nivel externos a la familia?.

Puede afirmarse rotundamente que, con carácter ordinario, no lo están haciendo.

Permítanme que ilustre la necesidad de practicar lo contrario señalando uno de los

movimientos mas recientes de las técnicas del management norteamericano: la diversity.

Es una moda que recorre los Estados Unidos de norte a sur. Considera que las

compañías que no estén dirigidas por una diversidad de personas igual o paralela al

mercado al que se dirigen, cometen un error que a corto plazo pagarán. Dicho de otro

modo: si deseas vender productos a una comunidad de asiáticos jóvenes será

recomendable que directivos representantes de la pretendida comunidad consumidora

estén participando en la creación y marketing del producto; si así no fuera, el fabricante

no sintonizará -o le será más difícil hacerlo- con las preferencias del mercado al que se

quiere dirigir.

Esta moda ha llevado a los despachos de abogados y a otras muchas empresas a

publicar los datos sobre contratación de minorías. Esta publicidad de las minorías es a

mi modo de ver una exageración, pero señala una tendencia.

La empresa catalana muestra una endogamia elevada que debiera corregirse. Cataluña

debe, para enriquecerse, ofrecer puestos de trabajo dignos a profesionales y directivos de

otras naciones y comunidades, cuantos más mejor. La riqueza de un país reside en su

gente, cuanto más diversa esta sea, mayor es la capacidad de emprender que tiene. Si la

gente acude es señal de que existen oportunidades, y éstas son las que crean la riqueza.

Un fenómeno contrario puede debilitarnos primero y empobrecernos después.

Por lo general puede ser cierto que otras Comunidades, en especial la de Madrid, se

muestran mucho más receptivas y abiertas a admitir directivos no familiares para

dirigir las empresas y ofrecerles oportunidades.

Pregunta. ¿Con qué criterio debemos elegir a los directivos? ¿Por ser catalanes,

castellanos o por ser los mejores que podemos encontrar?. Una cosa es que seamos

discriminatorios con profesionales por ser de otra Comunidad o por ser extranjeros y

otra que veamos si en nuestra empresa los profesionales que tenemos son los mejores que

podemos escoger. Porque si se diera esta segunda posibilidad, a esa calidad básica

habría que añadir un plus emocional o patriótico.

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D. Emilio Cuatrecasas. En una familia grande o muy grande, tal vez 20 personas

pueden aspirar a un puesto de director general, Fuera de la familia se encuentran 6.000

millones de individuos. La probabilidad de acertar con el mejor está totalmente en contra

de la familia.

Aunque no sea de una forma muy técnica, diría que ser un buen directivo exige:

Capacidad y formación personal: por cálculo de probabilidades es más fácil encontrarla

fuera que dentro de la familia.

Conocimientos del sector o experiencia: reitero lo dicho anteriormente.

Compromiso y motivación: es este el único aspecto donde el directivo familiar puede

aportar una mayor puntuación.

Reconocerán conmigo que no es evidente que el directivo familiar deba ser necesariamente

más efectivo que el no familiar. Y formúlense esta pregunta ¿Si la empresa familiar

sufre una crisis -y créanme, un día u otro le llega-, quien y cómo se sustituye al Di rector

General? ¿El primo le dice al primo: vete? ¿El tío al sobrino? ¿El abuelo al nieto?

Hay que plantearse seriamente donde están los mejores directivos y si es mejor para

conservar un buen clima familiar que sea alguien ajeno a la familia, alguien sobre quien

se pueda actuar objetivamente y a quien se pueda exigir una rendición de cuentas

profesional.

Pregunta. Yo me dedico a buscar directivos para muchas empresas familiares. Me

gustaría que esta sesión, y otras como ésta, sirvieran para que, entre todos, fuéramos

capaces de hacer mucho más atractiva la empresa familiar para el directivo profesional.

Os aseguro que es enormemente difícil encontrar buenos directivos, los que necesitan las

empresas familiares. Los grandes directivos quieren ir a trabajar, y me vais a perdonar

que cite a algunas empresas, a Agrolimen, a Puig, a Nutrexpa y no muchas más. En

cambio, hay un montón de PYMES y de pequeñas empresas familiares con unas cuotas

de mercado a altísimos niveles de rentabilidad, pero carentes de la fuerza, de la

capacidad de estos directivos a los que es prácticamente imposible atraer.

D. Emilio Cuatrecasas. Ya que has citado a Puig, déjame traer a colación una frase que

suele utilizar Don Mariano Puig para describir las etapas por las que pasa un

empresario en su vida y que es muy descriptiva de lo que preguntas: Dice hay un tiempo

para “aprender a hacer”, otro para “hacer”, otro para “hacer hacer” y un último para

“dejar hacer”. Anclarte en cualquiera de los cuatro puede comportar un gran fracaso

para la empresa o para su futuro.

Suele ser habitual en la empresa familiar que el directivo que puede lo mas, puede lo

menos, principio contrario a la compartimentación de objetivos, tareas y

responsabilidades. En la empresas como en la administración el principio de

subsidiariedad -lo que puede el menor que no lo haga el mayor-, debiera ser la norma y

no la excepción como suele ocurrir.

Los directivos de las empresas familiares debieran reivindicar la oportunidad de

equivocarse, durante un tiempo, como la tuvieron sus empresarios. Y deberían

reivindicar también la capacidad de imponer su propio estilo, sus políticas y métodos,

como la tuvieron sus empresarios.

¿Pueden los directivos de las empresas familiares calibrar diferentes opciones?, ¿pueden

perder dinero?, ¿pueden decidir inversiones y esperar el tiempo necesario para obtener

resultados?.

Doc. 098 Pág. 21

Muchas veces los empresarios se cuelgan a las espaldas del directivo externo como una

“garrapata” -perdonen la expresión-, examinándoles con lupa cada actuación que llevan

a cabo, cuestionando todas sus decisiones -sobre todo cuando no coinciden con las que

ellos tomarían-, e impidiendo que su personalidad directiva tome cuerpo, madure y

adquiera la seguridad que cualquiera de nosotros necesita para desempeñar una tarea de

responsabilidad.

Es imprescindible, y con esto finalizo, que los empresarios familiares aprendan a confiar

en los directivos externos y en todo el equipo de personas que está comprometido como

ellos en su proyecto empresarial. Es imprescindible e inevitable que “dejen hacer”. Los

logros serían pronto visibles.