INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL...corporativa: ABB Equipos y Sistemas, ABB Flakt, ABB Motores y ABB...

71
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS “PLANEACIÓN DE LOS MATERIALES PARA LA CELDA BÁSICA DE TABLEROS EN ABB MÉXICO S.A. DE C.V.” MÉXICO D.F. 2009 T E S I S QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JUAN CARLOS DÍAZ GÓMEZ EFRAÌN POSADAS GUERRERO

Transcript of INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL...corporativa: ABB Equipos y Sistemas, ABB Flakt, ABB Motores y ABB...

  • INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

    UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

    Y ADMINISTRATIVAS

    “PLANEACIÓN DE LOS MATERIALES P ARA LA CELDA BÁSICA DE TABLEROS EN

    ABB MÉXICO S.A. DE C.V.”

    MÉXICO D.F. 2009

    T E S I S

    QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

    P R E S E N T A N

    JUAN CARLOS DÍAZ GÓMEZ

    EFRAÌN POSADAS GUERRERO

  • ÌNDICE

    RESUMEN…………………...…………………………………………………………………………………i

    INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………...ii

    CAPÍTULO I DATOS DE LA EMPRESA……………………………………………………………………1

    1.1 UNA HISTORIA DE ÉXITO: “ABB MÉXICO”………………………………………………...1

    1.2 VALORES……..…………………………………………………………………………………1

    1.2.1 POLÍTICA INTEGRAL……………………………………………………………………2

    1.2.2 CREANDO VALOR MEDIANTE LA EFECTIVA GESTIÓN DE LA CALIDAD……..3

    1.2.3 DIRECTRICES……………………………………………………………………………3

    1.3 PRINCIPALES PRODUCTOS…………………………………………………………………3

    1.4 GENERALIDADES……………………………………………………………………………...5

    1.5 ABB EN MÉXICO……………………………………………………………………………….6

    1.6 PRINCIPALES CLIENTES……………………………………………………………………..7

    CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………...8

    2.1 PLANEACIÓN………………………………………..………………………………………….8

    2.1.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL……………………………………………………………9

    2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA………………………………………………………………13

    2.3 ERP……………………………………………………………………………………………..13

    2.3.1 ¿QUÉ ES UN ERP?...............................................................................................14

    2.3.2 ¿POR QUE UTILIZAR UN ERP?...........................................................................15

    2.4 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)………………………..19

    2.4.1 DEMANDA INDEPENDIENTE…………………………………………………………21

    2.4.2 DEMANDA DEPENDIENTE…………………………………………………………....22

    2.4.3 EL SISTEMA MRP……………………………………………………………………....22

    2.4.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP………………………………………….23

    2.5 GESTIÓN DE STOCK………………………………………………………………………...23

    2.5.1 POLÍTICAS DE DECISIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE……………………………..25

    2.5.2 LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)………………………....27

    2.6 KANBAN………………………………………………………………………………………..28

    2.6.1 OBJETIVOS DEL KANBAN …………………………………………………………...29

    2.6.2 GENERALIDADES……………………………………………………………………...29

    2.6.3 IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN…………………………………………………...31

    2.6.4 REGLAS DEL KANBAN…………………………………………………………..…….34

    2.6.5 TIPOS DE KANBAN……………………………………………………………………..36

    2.6.6 LIMITACIONES DEL KANBAN………………………………………………………...36

    2.7 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES…………………………..……………………………37

    CAPITULO III PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN……………………………..39

    3.1 TABLERO TIPO ADVANCE…………..……………………………………………………..39

  • 3.2 TABLERO TIPO CCM2 EN MEDIA TENSIÓN SAFE CENTER…………………………43

    3.3 PRONÓSTICOS……………………………………………………………………………….47

    3.4 ANÁLISIS……………………………………………………………………………………....51

    3.5 DIAGNÓSTICO………………………………………………………………………………..55

    CAPÍTULO IV PROPUESTA……..……………………………………………………………………….57

    4.1 DEFINICIÓN DE STOCK DE SEGURIDAD…………………………………………….…57

    4.2 REVISIÓN DE ESTRUCTURAS ESTÁNDAR DE LA CELDA BÁSICA………………..59

    4.3 AUDITORÍA 5S´s…………………………………………………………………………..…59

    4.4 CAMBIO DE EQUIPO DE COMPUTO (HARWARE)…………………………………..…60

    4.5 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES……………………………………………………….60

    4.6 PERFILES Y CAPACITACIÓN……………………………………………………………...62

    CONCLUSIONES……………..…………………………………………………………………….…..…..64

    BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………….….……..65

  • i

    RESUMEN

    El presente trabajo se aplica en la empresa ABB México una empresa líder en el ramo de sistemas

    de automatización de procesos, robótica industrial, transmisión y distribución de energía.

    El objetivo principal es asegurar el abastecimiento de los materiales comprados que se emplean en

    la fabricación de la celda básica de los tableros de media tensión en ABB de México.

    Para alcanzar el objetivo se hace un análisis de la metodología empleada actualmente en el

    abastecimiento de los materiales, encontrando las causas que originan faltantes durante el

    proceso de producción.

    Se seleccionan los Items comprados (número de parte) más representativos de cada uno de los

    dos tipos de tablero Advance y CCM2.

    Se proponen modificaciones en el método de ordenamiento de los materiales en el sistema de

    planeación de requerimiento de materiales de la empresa. El modelo propuesto se basa en

    modificar los datos del sistema de MRP (Planeación de Requerimiento de Materiales) y cambiar a

    Kanban los materiales que actualmente se abastecen por SIC (Método de Ordenamiento

    Estadístico) y consignación, asegurando el abastecimiento de materiales y controlando los niveles

    de inventarios y los requerimientos necesarios para satisfacer la demanda.

    Finalmente, se realiza un análisis comparativo entre el modelo propuesto y el modelo utilizado

    actualmente, comprobando así que el modelo propuesto asegura la disponibilidad de los materiales

    principales empleados en la fabricación de la celda básica.

  • ii

    INTRODUCCIÓN

    El trabajo que se presenta a continuación se desarrolla en la empresa ABB México, ésta se dedica

    a la generación y distribución de energía eléctrica y al diseño de sistemas de automatización de

    procesos, robótica industrial, trasmisión y distribución de energía.

    Con el objetivo de dar un mejor servicio al cliente, ABB opera en más de 100 países y tiene

    oficinas en 87 países, mediante las que brinda a sus clientes locales y globales el apoyo que

    necesitan para desarrollar su negocio exitosamente.

    En ABB México, específicamente en el área de Potencia Eléctrica en la cual se desarrolló este

    trabajo, se emplean un gran número de materiales para el proceso de producción de tableros

    Advance y CCM2. Es aquí donde se origina el problema a estudiar, ya que se requiere contar con

    el inventario suficiente que asegure que todos los requerimientos son cubiertos en tiempo.

    Actualmente existen problemas en el abastecimiento de materiales que provocan no contar con el

    producto en la fecha que el cliente lo requiere y extra costos asociados a paros en el proceso de

    producción por faltantes de materiales. Al desarrollar este trabajo, se busca reducir estos

    problemas en el área de Planeación y Requerimiento de Materiales y asegurar el abastecimiento

    de los Items comprados (número de parte) para la elaboración de los tableros de potencia de

    media tensión.

    A continuación se hace mención del contenido de cada Capítulo.

    CAPÍTULO I DATOS DE LA EMPRESA

    En este capítulo se presenta un panorama general de la situación actual de ABB México, su

    historia, la organización, la presencia que tiene en el mercado nacional e internacional y los

    productos que se han mantenido por encima de otros; también es necesario saber, ¿Cuáles son

    sus productos?, ¿Cuál es su área de aplicación?,¿Sus principales Clientes?, de esta manera

    conocerá y entenderá el ámbito en el cual se ha desarrollado este trabajo.

    CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

    En este capítulo se presenta la importancia de la planeación en una empresa con la cual se

    pretende alcanzar los objetivos y metas planteadas, es decir, se definen las estrategias, técnicas y

    procesos para conseguir un desempeño exitoso mediante la satisfacción de las necesidades del

    mercado y la mejora en las áreas de oportunidad detectadas.

  • iii

    CAPÍTULO III PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

    Actualmente toda industria se preocupa por mejorar sus procesos debido a que la competitividad

    exige trabajar día a día en la mejora continua. En particular nuestro caso de estudio es el proceso

    de planeación de los materiales, por lo cual se muestra la información documentada de la situación

    actual de la fabricación de tableros de media tensión y el proceso de fabricación así como el

    análisis estadístico de los mismos.

    CAPÍTULO IV PROPUESTA

    En este capítulo se presenta la propuesta de cómo solucionar el problema del faltante de

    materiales principales en el proceso de fabricación de tableros Advance y CCM2; para el mejor

    entendimiento del análisis desarrollado se hará una revisión de lo que existe y de lo que se

    propone implementar, es decir, se muestra el antes y después en cada fase de esta investigación.

    OBJETIVO GENERAL

    Asegurar el abastecimiento de los materiales comprados que se emplean en la fabricación de la

    celda básica de los tableros de media tensión en ABB de México.

    OBJETIVOS ESPECÍFICOS

    � Cambiar el método de ordenamiento de los Items comprados (número de parte)

    principales.

    � Cambio y actualización de la base de datos de cada unos de los Items comprados (número

    de parte)

    � Cálculo de número del lote a comprar de los Ítems (número de parte)

    � Definir el tamaño del lote.

  • 1

    CAPÍTULO I DATOS DE LA EMPRESA

    Es de gran importancia e interés conocer cómo ABB México ha llegado a ser una empresa líder

    en el ramo de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial, transmisión y

    distribución de energía y cómo es que sus productos y servicios se han mantenido por encima de

    otros, también es necesario saber, ¿Cuáles son sus productos?, ¿Cuál es su área de

    aplicación?, de esta manera conocerá y entenderá el ámbito en el cual se ha desarrollado esta

    investigación.

    1.1 UNA HISTORIA DE ÉXITO: “ABB MÉXICO”

    La historia de ABB comienza en el siglo XIX y es un registro largo e ilustre de la innovación y el

    liderazgo tecnológico en muchas industrias.

    � En el año 1883 fue fundada la empresa ASEA en Suecia.

    � En 1892 fue fundada Brown Boveri Co. en Suiza

    � En México Brown Boveri está representada localmente desde 1900 y se estableció en

    1947 como BBC Mexicana fabricando tableros de control, hornos de inducción e

    interruptores de alta tensión, etc.

    � ASEA está presente en México desde 1928 como una representación local. En 1960 fue

    establecida como subsidiaria y en 1962 inició la fabricación de motores eléctricos,

    relevadores, tableros de control y protección.

    � En 1988 ABB inicia sus operaciones en el mundo con la fusión de ASEA y Brown Boveri.

    � En 1990 se establecen cuatro compañías importantes constituidas como una empresa

    corporativa: ABB Equipos y Sistemas, ABB Flakt, ABB Motores y ABB Capacitores.

    � Para 1992 fiscalmente aparece ABB en México y a partir del 1° de septiembre del 2000

    cambia de razón social a ABB México, S.A. de C.V.

    1.2 VALORES

    “Misión 2009: Como una empresa líder a nivel mundial en

    Ingeniería, nosotros ayudamos a nuestros clientes a usar la energía

    eléctrica efectivamente incrementando la productividad industrial de

    una manera sostenible.”1

    1 ABB México S.A. de C.V. www.abb.com (consulta:12 marzo 2009)

  • 2

    “Visión: ABB entrega un crecimiento atractivo proporcionando

    liderazgo a nuestros clientes de energía y automatización alrededor

    del mundo. Los ayudamos a mejorar su labor y productividad así

    como también ahorrar energía a un bajo impacto ambiental.”2

    La competencia tecnológica de ABB, la amplia aplicación de su “know-how” y su presencia global

    ofrece a los clientes un fácil acceso a soluciones eléctricas de ingeniería y automatización.

    Innovación y calidad son las claves características de los productos y servicios que ofrece ABB,

    pues construye alianzas a largo plazo creando valor para clientes y proveedores.

    ABB tiene un gran compromiso en atraer y conservar a la gente experta y dedicada ofreciéndoles

    a los empleados ambientes adecuados para su desarrollo y excelentes oportunidades.

    Actualmente ABB es reconocida como una empresa de Ingeniería Global en términos de impacto

    de mercado, crecimiento y rendimiento, creadores de valor, con una conducta ética y con

    desarrollo sostenible.

    1.2.1 POLÍTICA INTEGRAL

    En ABB la Calidad, la Protección Ambiental y la Salud & Seguridad Ocupacional son unas de las

    principales prioridades y están presentes en cada uno de los procesos de la empresa. Es por ello

    que su compromiso con los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad, atiende

    los siguientes principios:

    � “Asegurar que los procesos y operaciones presentes y futuros

    cumplan con la Legislación Nacional.

    � Mejorar continuamente la calidad, previniendo la contaminación y los

    riesgos laborales.

    � Ejecutar revisiones periódicas para confirmar el cumplimiento de los

    objetivos y la eficacia de la Gestión.

    � Mantener una Cultura Organizacional basada en el comportamiento

    ético y en la conciencia del personal para ejecutar sus actividades de

    manera responsable.

    2 ABB México S.A. de C.V. www.abb.com (consulta 12 marzo 2009)

  • 3

    � Comunicar a la comunidad su Política, los esfuerzos realizados y

    logros obtenidos para el Desarrollo Sustentable.”3

    1.2.2 CREANDO VALOR MEDIANTE LA EFECTIVA GESTIÓN DE

    LA CALIDAD

    Para ABB México la calidad es la medida de su capacidad para alcanzar sus objetivos; previendo

    las expectativas de los clientes; alcanzándolas y superándolas en todo el proceso de trabajo,

    desde el momento del pedido hasta la entrega y utilización de los productos, sistemas y

    servicios. La calidad también es sinónimo del incondicional apoyo a sus empleados en el

    desarrollo de conocimientos y habilidades para resaltar su propio proceso de mejora de la

    calidad.

    1.2.3 DIRECTRICES

    ABB desarrolla todas sus actividades sobre cuatro directrices que podemos resumir de la

    siguiente forma:

    � Asegurar el establecimiento de los objetivos de calidad de acuerdo con las expectativas

    y la percepción de sus clientes

    � Aplicar coherentemente el estado más avanzado de la calidad de un proceso de mejora

    constante, que implica tanto a los clientes como a los proveedores

    � Informar abierta y puntualmente a los clientes sobre cualquier problema, real o potencial,

    relacionado con la calidad de sus productos, sistemas o servicios

    � Cumplir rigurosamente las normas de calidad en todos y cada uno de los aspectos de la

    actividad

    1.3 PRINCIPALES PRODUCTOS

    ABB es líder en las tecnologías de generación eléctrica y automatización que permiten a clientes

    de la industria pública y privada mejorar su desempeño al tiempo que se reduce el impacto

    ambiental. El Grupo ABB opera en alrededor de 100 países y emplea a más de 110,000

    personas.

    3 ABB México S.A. de C.V. www.abb.com consulta (12-Marzo-2009)

  • 4

    ABB cuenta con cinco divisiones de negocio que a continuación se describen:

    Productos de Potencia

    Productos de potencia son los componentes clave para transmitir

    y distribuir electricidad. La división de ABB incorpora la red de

    fabricación de transformadores, disyuntores, cables y equipos

    asociados. También ofrece todos los servicios necesarios para

    garantizar los productos de rendimiento y ampliar su vida útil. La

    división se subdivide en tres unidades de negocio: baja, media y

    alta tensión.

    Sistemas de Potencia

    Ofrece sistemas llave en mano y servicios de transmisión de energía y

    redes de distribución, así como para plantas de energía. Las

    subestaciones y los sistemas de automatización de subestaciones son

    los puntos clave. Adicionales incluyen flexible transmisión de corriente

    alterna para sistemas (FACTS), de alto voltaje de corriente directa

    (HVDC) los sistemas de red y sistemas de gestión. En la generación

    de energía, los sistemas de energía ofrecen la instrumentación, el

    control y la electrificación de las plantas de energía. La división se

    subdivide en cuatro unidades de negocio.

    Productos de Automatización

    Brinda a sus clientes productos eficientes y fiables para mejorar la

    productividad. Incluye las unidades, motores y generadores,

    productos de baja tensión, instrumentación y analítica, y electrónica

    de potencia. Más de un millón de productos se envían diariamente a

    los clientes finales y socios de canal, que abarca una amplia gama

    de la industria y operaciones de servicios públicos, además de

    edificios comerciales y residenciales.

  • 5

    Procesos de Automatización

    El objetivo principal de esta unidad de negocio de ABB es ofrecer a

    sus clientes soluciones integradas para el control, optimización de

    plantas en la industria de la aplicación específica de conocimientos.

    Las industrias del petróleo y el gas, de energía, productos químicos

    y farmacéuticos, pulpa y papel, metales y minerales, marinos y de la

    turbo alimentación son los principales clientes. Los principales

    beneficios incluyen la mejora de la productividad de activos y el

    ahorro de energía.

    Robótica

    ABB tiene la más grande base instalada del mundo de robots

    industriales; también proporciona software, equipos periféricos y

    células de fabricación modular para tareas como el montaje, pintura

    y acabado, y atendiendo máquinas. Mercados clave incluyen la

    automatización, fundición, envasado, manipulación de materiales y

    las industrias de consumo.

    Adicionalmente, ABB lleva a cabo actividades dirigidas a la industria petrolera y gas. ABB

    Lummus Global realiza el diseño y suministro de instalaciones de producción, refinerías y plantas

    petroquímicas.

    1.4 GENERALIDADES

    ABB opera en más de 100 países y tiene las oficinas en 87 de esos países para dar sus a

    clientes locales y globales el apoyo que ellos necesitan para desarrollar negocios exitosos

    (figura 1).

    Figura 1. Regiones Grupo ABB

  • 6

    ABB trabaja con sus clientes en diversos países para dirigir e instalar plantas que aumentan la

    eficiencia y productividad, su corporativo se encuentra en Suiza (figura 2).

    Figura 2. Oficinas Generales de ABB, Zurich Suiza

    1.5 ABB EN MÉXICO

    ABB México ha tenido una rápida transición desde su formación hace algunos años como una

    compañía enfocada principalmente a la generación y distribución de energía hasta convertirse en

    el líder mundial como proveedor de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial,

    transmisión y distribución de energía.

    ABB México es una empresa mundial que ofrece productos y tecnologías globales a través de

    compañías de operación local y regional con raíces profundas en más de 100 países. ABB

    México ha demostrado su responsabilidad a largo plazo con México, proporcionando tecnología,

    productos y servicios a una gran y creciente base de clientes. Cuenta con dos plantas

    industriales una en San Luis Potosí y otra en Veracruz en las cuales los productos principales

    son equipos para transmisión y distribución, sistemas de automatización para procesos

    industriales y robótica industrial. La oficina principal se encuentra en la Ciudad de México, con

    sucursales en Villahermosa y Monterrey que cuentan con la infraestructura para soportar

    proyectos y clientes en todo el país (figura 3).

  • 7

    Figura 3. Oficinas de ABB en México

    1.6 PRINCIPALES CLIENTES.

    El mayor volumen de venta de nuestros productos son para los clientes que a continuación se

    presentan, lo cuales constituyen un 70% (figura 4).

    Figura 4. Principales clientes de ABB México

  • 8

    CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

    Para el entendimiento de este trabajo es necesario que se comprenda el objetivo de la

    planeación además de otros conceptos relacionados.

    2.1 PLANEACIÓN

    La planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta

    dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de acción define los

    objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de

    decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta

    básicamente de las siguientes etapas:

    � Establecimiento de objetivos.

    � Formulación de estrategias.

    � Desarrollo de los planes de operación.

    � Establecimiento de presupuestos financieros.

    � Ejecución de las operaciones.

    En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una

    empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de

    costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de

    programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de

    adquisición y así sucesivamente.

    Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En

    numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente

    formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.

    Algunos planes de trabajo se establecen como guía de alguna acción determinada, como la

    compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros

    planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los

    demás que tienen alguna relación con ellos. La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan

    formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros

    planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo

    hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en

  • 9

    práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es

    básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas

    del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas. La

    estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de

    una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en

    desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para

    desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

    � Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

    � Una ampliación de su mercado potencial.

    � Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento

    .

    Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a

    las reacciones de las personas a quienes afecta. La táctica por su parte, es un esquema

    específico para emplear algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano

    gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan táctico dentro de una

    estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello

    hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.

    2.1.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL

    Toda empresa necesita para su funcionamiento un tejido de decisiones, desde las del tipo

    general, a las específicas que incluyen procesos diarios.

    Hasta finales de la década de los ochenta se concedía poca atención a la manera característica

    de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en día se ha convertido en algo muy estudiado

    e investigado. Como la mayoría de los temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere

    considerable atención a la definición de los términos que en él se incluyen. Estos términos son:

    a) Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión, hay que empezar por

    entender el concepto de filosofía de una empresa. Esto dará una serie de datos sobre carácter

    de la empresa, acerca de cómo y dónde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, sus

    fortalezas y debilidades y la relación que guarda con las instituciones sociales y políticas.

  • 10

    Específicamente, dicho concepto puede derivarse de la comprensión de:

    1. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.

    2. La historia de la empresa considerada.

    3. El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y proveedores.

    4. El universo en el que se mueve.

    5. La estructura económica de la misma.

    b) Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. Un grupo de personas

    reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales, a los propios

    propósitos, pero, además, su acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo";

    entre menos suceda esto, menor será la fuerza que sustentará dicho grupo.

    Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole ética. Pueden

    considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. Los aspectos positivos (los objetivos

    que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método científico y ser

    calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante separar el componente ético del

    componente positivo.

    Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de exponer con

    sencillez y claridad. Peter Drucker4, sin embargo, observa que un capítulo esencial de la gestión

    consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles,

    de manera que cada miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la

    misma.

    c) Líneas de actuación: en tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus

    líneas de actuación suponen las guías, los "carriles" que le ayudarán a alcanzar éstos. Las líneas

    de actuación incluyen ese conjunto de, acuerdos que hace que la acción de cada miembro, dado

    un momento y unas circunstancias, sea más fácil de predecir por parte de los demás.

    d) Decisiones: Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para

    alcanzar un resultado concreto. El administrador determina las acciones que ante él se

    presentan y más allá que escoger entre varias alternativas predeterminadas, debe decidir cuáles

    de las posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las

    elecciones alternativas, antes de llegar a tomar la decisión final.

    4 Peter Ferdinand Drucker, Gerencia por Objetivos, http://www.12manage.com/methods_smart_management_by_objectives_es.html (consulta: 09 Abril 2009)

  • 11

    e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un

    conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el

    resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de

    estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas que deben

    gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". 5

    Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo

    plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los

    recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos."6

    El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de

    objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las

    estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de

    delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea

    de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Pero son una

    referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y

    su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado como un plan

    para fines analíticos.

    Las estrategias pueden ser:

    a) Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,

    quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o

    subordinados.

    b) Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas

    que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de

    la escala jerárquica.

    c) Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro

    de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se

    acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.

    5 Alvarez-Dardet C., Análisis estratégico del costo. Estudio de un caso. Ed. Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, ciberconta.unizar.es/leccion/cgestrategia/cgestrategia.doc (consulta 12 marzo 2009) 6 Alfred Dupont Chandler. http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml (consulta 12 marzo 2009)

  • 12

    d) Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias se fijan

    externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

    La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, debe tomar en cuenta y adaptarse a

    las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima,

    será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se

    opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer

    estrategias en la planeación.

    La expresión "estrategia' se usa aquí en el sentido de un enfoque analítico del plan y de su

    aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las

    personas a quienes afecta. Se podría decir, en este caso, que la "estrategia" serán los cursos de

    acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles

    respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los

    demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,

    mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.

    El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una cadena

    de acciones. La adición de una nueva actividad o la modificación de una ya existente, genera

    cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o

    modificada.

    Los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que pueden originarse de

    muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de rutina, la formación de una nueva

    empresa o la disgregación de una existente, así como la presencia de sucesos poco frecuentes.

    Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace a través de medios de

    coordinación intraorganizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos,

    que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios, sin

    embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales, y

    planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los

    procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.

  • 13

    En el cuadro siguiente, se esquematizan los tipos de planeación incluyendo los tres niveles de

    las organizaciones:

    ALCANCE NIVELES TIPODE

    PLANEACIÓN OBJETO

    Largo plazo Institucional Estratégica

    Elaboración del mapa ambiental para la evaluación de debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas.

    Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.

    Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.

    Tabla 1. Tipos de Planeación7

    2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

    Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,

    estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la

    empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe

    ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. El presupuesto

    refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que

    es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas

    trazadas por las empresas.También es importante señalar que la empresa debe precisar con

    exactitud y cuidado la misión que rege a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta

    representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y suministrar a los

    consumidores.

    7 Idalberto Chiavetano Administración Proceso Administrativos

  • 14

    2.3 ERP

    Es un sistema integral de gestión empresarial para modelar automatizar la, mayoría de los

    procesos en la empresa (Área de Finanzas, Comercial, Logística, Producción, Recursos

    Humanos etc.) Su objetivo es facilitar planificación de todos los recursos de la empresa.

    Si observamos el pasado, encontramos que realmente lo que hoy conocemos como ERP se

    gestó durante la Segunda Guerra Mundial. Se ha recorrido un largo proceso de cambios y

    adaptaciones; pero al igual que muchos productos de cómputo que se comercializan

    actualmente en forma masiva, el origen del ERP se encuentra en el área de la tecnología militar.

    Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados

    para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones

    llamadas MRP Systems (Material Requirements Planning Systems).

    A principios de la década de los sesenta, estos sistemas incursionaron en el sector productivo,

    principalmente en E.U. Durante los 60 y 70 tuvieron un desarrollo importante ya que permitían

    reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real, dice Andrés Piedragil.

    En los 80, la evolución de estos sistemas dio lugar a los MRP II, aunque el acrónimo cambio de

    manera radical a Manufacturing Resource Planning, estos nuevos sistemas permitían cuidar

    factores relacionados con las capacidades de manufactura. En la década de los 90, se veía un

    panorama disperso: por un lado los sistemas especializados en factores de requerimientos y en

    el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de manufactura.

    Dado que el contexto de negocios comenzó a ser regido por un marco de competencia global

    que exige mayores niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de

    la empresa para poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las empresas necesitaban

    soluciones de tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles. Debido a los

    requerimientos, la industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar

    los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso.

    Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en un

    sistema empresarial integrado: ERP.

    2.3.1 ¿QUÉ ES UN ERP?

    Un ERP, de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning o Planeador de Recursos

    Empresariales, se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas

  • 15

    funcionales de la empresa. En otra palabras eso como un sistema de gestión de información

    estructurado, diseñado para satisfacer de soluciones de gestión empresarial. Se caracterizan

    básicamente por su capacidad de modelar, integrar y automatizar la mayoría de los procesos

    básicos de una organización, desde la orden de venta, hasta la distribución del producto; la

    gama de funciones que cubren los ERP son: contabilidad, finanzas, administración de ordenes

    de venta, logística, producción y recursos humanos. Algo destacable del ERP es que unifica y

    ordena toda la información de una empresa en un solo lugar, de este modo cualquier evento

    queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma rapida y

    segura , acortando los ciclos productivos. Debemos tener en cuenta que las soluciones ERP se

    han especializado por segmentos de industria, lo que implica que la lógica para optimizar

    procesos está basada en modelos de operación específicos.

    2.3.2 ¿POR QUÉ UTILIZAR UN ERP?

    Debido al proceso actual de globalización, se está gestando un cambio en la forma en que las

    empresas hacen sus negocios, además de exigir mayores niveles de eficiencia en las

    operaciones y procesos causada por la competencia. En este sentido, las empresas que deseen

    sobrevivir requieren de sistemas de información empresarial que les permitan aumentar su

    competitividad. En la actualidad es necesario establecer que el manejo de la información para

    una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca competencia. El

    sistema de información debe ser flexible, interactivo, que permita a los gerentes y directivos

    obtener y manipular información. Debe considerarse que la decisión de incorporar un sistema de

    información cambiará incluso la visión del negocio y al hacerlo de una forma correcta y con clara

    visión del proceso, se ganará una ventaja competitiva muy importante. Existen tres razones

    fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar

    su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.

    Competitividad. Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de

    producción, comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente

    su productividad.

    Control: Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos

    departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en

    forma accesible apoye la toma de decisiones.

    Integración. Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como

    finanzas, distribución y manufactura. En este sentido una de las principales integraciones son

  • 16

    entre el “back-office” y el “front-office”, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de

    ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas

    comprar, monitorear, administrar y distribuir productos. El reducir la incertidumbre sobre la

    veracidad de la información, mejorar la comunicación entre áreas, reducir la duplicidad de la

    información y hacer mas eficiente la integración de los procesos son otras de la razones para

    llevar a cabo la implantación de un sistema ERP.

    Es indispensable considerar los beneficios que trae la implantación de un sistema ERP:

    integración de los procesos de información entre las diferentes áreas, información disponible e

    inmediata para la toma de decisiones, incremento en la productividad, mejora en los tiempos de

    respuesta, rápida adaptación a los cambios, escalabilidad del sistema, integridad de los datos y

    finalmente la capacidad de definir el nivel de seguridad por el usuario.

    Se debe poner especial énfasis en los procesos de selección de las empresas capaces de

    proporcionar los servicios de soluciones integradas, comenta Claudia Cerezo (2000)8 en relación

    al especial cuidado que se debe tener con respecto a la selección de las soluciones: Los

    directivos deben seleccionar soluciones que les permitan integrar las aplicaciones tradicionales

    con otras aplicaciones claves para la empresa y totalmente capaces de operar en un entorno de

    negocios electrónicos. La selección de este tipo de soluciones debe tener en cuenta que la

    tecnología está cambiando. El proceso de implementación debe ser corto y no requerir gran

    inversión de recursos. Cerezo (2000) establece los pasos para que se haga una correcta

    selección de un sistema de este tipo para la organización:

    1. Tener muy claro qué es lo que se quiere hacer, el objetivo que se persigue.

    2. Involucrar a todas las áreas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y

    requerimientos reales de los usuarios.

    3. Detallar y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un orden de

    prioridades.

    4. Buscar a los proveedores, la mejor manera es indagando en el mercado los productos y

    los distribuidores que pueden satisfacer las necesidades.

    Una vez realizada la selección, el mayor reto que enfrentan las empresas para implementar

    sistemas de información empresariales es ponerlos en funcionamiento de forma exitosa, dentro

    del tiempo y presupuesto definido. La implementación de un sistema de información no sólo es el

    8 Cerezo, C. (2000, Julio 1), "Más allá de la integración de los procesos internos de su empresa: ERPs en el Web", Revista Red, Extraído de Infolatina de la Biblioteca Digital del Sistema ITESM (consulta: 12 marzo 09)

  • 17

    hecho de instalar el software y como por arte de magia tener resultados instantáneos al

    incrementar la eficiencia de la empresa. Debe considerarse que el costo total de las soluciones

    ERP no sólo incluye el software, mantenimiento y soporte técnico, sino también el costo de

    implementación.

    Claudia Cerezo en su artículo "Mas allá de los procesos internos de su empresa: ERP’s"9

    describe los factores que intervienen para realizar una exitosa implementación.

    A continuación se describen brevemente los 10 factores que Cerezo considera como vitales para

    la implementación exitosa de un ERP:

    1. La visión de un proyecto de negocio. Es de vital importancia que el proyecto ERP sea

    designado a un equipo multidisciplinario para evitar la pérdida de visión del negocio.

    2. Formación del comité de proyecto. Es necesario crear un comité que represente cada

    área de la compañía, debido a que este tipo de tecnología tendrá repercusión en toda la

    organización. El comité deberá reunirse con periodicidad para revisar progresos, definir

    estrategias, asignar prioridades y resolver conflictos. El compromiso y participación de la

    alta dirección son indispensables.

    3. Designación de un líder de proyecto. Este líder funcional debe conocer perfectamente la

    organización y al negocio como tal, debe contar con la capacidad de tomar decisiones y

    resolver conflictos, asimismo debe coordinar esfuerzos y tareas de diferentes áreas

    4. Involucrar a los usuarios. Existen empleados claves en el proceso de implantación, la

    capacitación de estos es muy importante debido a que su participación en el nuevo

    sistema de información será parte del día a día.

    5. Capacitación que va más allá de los conceptos tecnológicos. Existen nuevos modelos

    que están revolucionando la forma de hacer negocios, los cuales pueden ser aplicables

    para hacer de la tecnología un recurso más rentable. Las nuevas herramientas como

    Internet, ocupan actualmente un papel muy importante en el campo empresarial, por lo

    que es primordial que el personal se mantenga capacitado, no sólo en el sistema ERP,

    9 Cerezo, C. (2000, Julio 1), "Más allá de la integración de los procesos internos de su empresa: ERPs en el Web", Revista Red, Extraído de Infolatina de la Biblioteca Digital del Sistema ITESM (consulta: 12 marzo 2009)

  • 18

    sino en conceptos de planeación, nueva terminología, procedimientos y técnicas

    operativas, entre otros.

    6. Adaptación a los programas existentes. Cada empresa requiere satisfacer sus

    necesidades específicas; sin embargo, los programas y paquetes existentes están

    construidos bajo estándares o prácticas de calidad mundial. De esta forma se puede

    encontrar en el mercado la herramienta ideal, dirigida para cada tipo de industria, a la

    cual se le realizan unas pequeñas adaptaciones para que quede a la medida de cada

    empresa. Es recomendable no crear programas o adaptaciones que vayan en contra de

    la filosofía del paquete adquirido, debido a que puede ocasionar un gran costo en el

    momento de migrar a futuras versiones.

    7. Elaboración de un programa detallado. Es recomendable elaborar un programa detallado

    con tiempos y responsables de forma recurrente, con el fin de observar los avances del

    proyecto, verificar las tareas efectuadas y las próximas a realizar, así como identificar

    problemas potenciales. En la elaboración del programa de trabajo deben participar los

    usuarios clave para precisar los tiempos que les llevará ciertas actividades tales como:

    carga de datos, depuración de información, tiempo disponible para capacitación,

    etcétera.

    8. Recurrir a los expertos. El punto de vista de un externo es indispensable en este tipo de

    proyectos. Actualmente existen diferentes alternativas de consultoría que proporcionan

    la orientación necesaria para poner en marcha la solución. Es importante verificar la

    experiencia de estas fuentes en cuentas de su mismo tamaño y giro. Asimismo, es

    indispensable asegurarse de que tengan una cultura cercana a su empresa y que

    cuenten con una metodología similar.

    9. Una nueva visión. El éxito en la implantación de tecnología ERP es responsabilidad de

    toda la empresa. Es indispensable fomentar el trabajo en equipo debido a que a partir de

    la liberación del ERP, los datos ingresados por un usuario serán utilizados por otro de un

    área completamente diferente. Lo importante es que todas las áreas de la empresa

    alcancen el objetivo al mismo tiempo.

    10. El seguimiento. Es necesario tomar conciencia de que la implementación de una sistema

    ERP es un proceso de mejora continua. El proyecto requiere de mantenimiento ya que

    constantemente surgen nuevas opciones que incrementan las posibilidades de

  • 19

    operación, como nuevas versiones, capacitaciones y revisiones periódicas con su

    consultor para obtener el mayor provecho de la solución.

    Desde hace unos 20 años se ha demostrado que la parte de comercio electrónico entre

    empresas funciona adecuadamente. Sin embargo, con la aparición de Internet se puede acceder

    a la totalidad de las empresas.

    Actualmente hay muchas empresas que, gracias al uso de herramientas tecnológicas con

    soporte en Internet, han obtenido ventajas sobre sus competidores y colocado en la punta de la

    carrera empresarial, menciona Manuel Trincado (2000)10. Entre las aplicaciones mas conocidas

    destacan las soluciones CRM (Administración de la relación con el cliente), las cuales permiten

    administrar la relación directa con el cliente, de forma tal que se puede dar una atención

    personalizada, un servicio directo on line o a través de Call Centers, se puede hacer un

    seguimiento de la situación de sus pedidos, construir una comunidad de valor enfocada y

    personalizada.

    También existen las soluciones SCM (Administración de la Cadena de Suministro). En este caso

    es la parte que maneja el back-office, con la cual podemos administrar toda la cadena de

    suministro, incluso trabajar con los proveedores de los proveedores, manejar los inventarios,

    conocer y pronosticar la demanda y la variabilidad, así como la distribución. Algunas empresas

    están considerando utilizar el Internet como un canal más de ventas; otras sin embargo están

    considerando utilizar Internet simplemente como un apoyo para su canal de ventas actual, sin

    embargo existen otras que consideran la venta por Internet únicamente.

    La transición de la empresa tradicional a un negocio electrónico o el utilizar el Internet como

    apoyo para sus operaciones, presenta ventajas que deben ser tomadas en cuenta por los altos

    directivos, como una manera de poder sobresalir y desarrollar ventajas competitivas sostenibles,

    pero cabe mencionar que una solución efectiva es aquella que le permite realizar transacciones

    con sus socios de negocios, así como con sus clientes y mantener la relación con el mismo. Para

    incursionar en el E-business o E-commerce, es necesario que las empresas tengan en cuenta

    que este cambio más que tecnológico es cultural, además de requerir cierta infraestructura.

    Expertos en la materia aseguran que llevar a una empresa sea del giro que sea, al siguiente

    nivel del ERP, es decir, el E-business, requiere mas que implementación en los sistemas

    10 Trincado, M. (2001, Mayo), " Reflexiones sobre el futuro del comercio electrónico", http://www.canalti.com/magazine/0501/futurcomer.cfm?id=0501/futurcomer&clave=e%2Dcomerce%20OR%20comercio%20OR%20electr%F3nico (consulta: 12 marzo 2009)

  • 20

    internos. La clave del proceso está en trabajar con los participantes en la cadena de suministros

    que están viviendo con la adopción de procesos en la empresa y que están fijando el flujo vía

    Internet. Una cadena de suministro integrada es prerrequisito para responder a la demanda de

    productos hechos a la medida. El contemplar a las empresas dentro del comercio electrónico

    permitirá hacer mas eficientes las operaciones de las mismas, y del mismo modo establecer

    nuevas formas de cooperación. La optimización en las operaciones reducirá los costos tanto de

    operación, administración y transporte. En este sentido, se logrará alcanzar una ventaja

    competitiva sostenible. Se tienen mejores canales de acceso a los mercados actuales, y los

    clientes pueden acceder de manera simple y amigable a los productos y servicios de lo

    oferentes. Finalmente y repitiendo, la orientación de las implantaciones de estos sistemas debe

    estar dirigida hacia la optimización de las operaciones de la empresa, enfocándose en sobre

    todo en la satisfacción de los clientes.

    2.4 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)

    MRP Es un sistema diseñado bajo el enfoque de empuje “Push”, debido a que su mecánica

    básica está definida por programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la

    línea de producción o al proveedor con base en la demanda de productos terminados. Para el

    diseño de los sistemas MRP se reconoció que existe una demanda independiente (la que se

    origina fuera del sistema y que no se puede controlar su variabilidad) y una demanda

    dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera MRP

    surge para planificar la fabricación de los productos o componentes de la demanda dependiente.

    Así, su objetivo es la determinación a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de

    un producto final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda y enfatiza

    la relación entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios.

    Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de

    artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado,

    producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema

    de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes ¿Qué fabricar o

    comprar? ¿Cuánto fabricar o comprar? ¿Cuándo hacer la orden de fabricación o compra?

    Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o

    fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.

    Su aplicación es útil donde existan algunas de las siguientes condiciones:

  • 21

    � El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble.

    � El producto final es costoso.

    � El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes es grande.

    � El ciclo de producción (lead time) del producto final es largo.

    � Se requiere consolidar los requerimientos para diversos productos.

    � El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la

    fabricación sea intermitente (por lotes).

    El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

    1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los

    productos terminados.

    2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas

    necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

    � Las demandas independientes

    � La estructura del producto

    Así pues, MRPI consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos

    (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor

    nuevo que no era considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo

    de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo

    largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los

    componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de

    fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda

    independiente y demanda dependiente.

    2.4.1 DEMANDA INDEPENDIENTE

    Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la

    empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la

    empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa

    (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la

    correspondiente a piezas de recambio.

  • 22

    2.4.2 DEMANDA DEPENDIENTE

    Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se

    pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la

    dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores ,

    120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda

    dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante

    esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán

    completamente según éste se encuentre sujeto a demanda dependiente o independiente.

    Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta

    demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando

    la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El

    aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente

    (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

    El Concepto de MRPI, por tanto, es sencillo: se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o

    fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

    2.4.3 EL SISTEMA MRP

    El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres Fuentes de Información

    principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo

    concebirse como un proceso cuyas entradas son:

    a) El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar

    disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos

    finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

    b) El estado del inventario, que contiene las cantidades de cada una de las referencias de la

    planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso, debe conocerse la

    fecha de recepción de las mismas.

    c) La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto,

    el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de

    Producción.

  • 23

    A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente

    información:

    a) El plan de producción de cada uno de los items que deben ser fabricados, especificando

    cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las

    cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el

    programa detallado de fabricación.

    b) El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores

    para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

    c) El informe de excepciones, que permite conocer‚ qué órdenes de fabricación van retrasadas y

    cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre

    las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

    La importancia de esta información radica en la oportunidad de renegociar fechas de entrega de

    materiales comprados, lanzar órdenes de fabricación urgentes, contratar horas extraordinarias u

    otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

    Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las

    demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes

    concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el

    proceso productivo.

    2.4.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP.

    El plan maestro detallado de producción nos dice en base a los pedidos de los clientes y los

    pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse

    terminados; contiene también las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los

    productos que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,

    posiblemente, piezas de repuesto).

    El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica

    cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el

    horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se

    tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral

    como unidad de tiempo natural para el plan maestro, pero debe tenerse en cuenta que todo el

  • 24

    sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo

    indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la

    semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico,

    debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante

    dicho intervalo.

    La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y

    control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene

    como finalidad adecuar la producción a lo que determine el programa maestro. Una vez fijado

    este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con la máxima eficiencia.

    2.5 GESTIÓN DE STOCK

    El estado del inventario recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que

    están disponibles o en curso de fabricación. Para el cálculo de las necesidades de materiales

    que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las

    cantidades y fechas en las que estarán disponibles los materiales y componentes que

    intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las

    existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de

    ellos.

    Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible

    una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema

    de información referido al estado del stock debe ser muy completo, coincidiendo en todo

    momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso

    para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que

    algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben

    ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este

    hecho.

    En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los

    stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos

    intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.

  • 25

    2.5.1 POLÍTICAS DE DECISIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE

    Antes de considerar las políticas alternativas para el tamaño el lote, será conveniente revisar

    algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser

    útiles para determinar las políticas de tamaño del lote mas adecuadas. Primero, se sabe que la

    demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los

    requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final.

    La naturaleza de la demanda como una distribución continua puede ser cierta solamente para los

    artículos primarios, en donde la demanda resulta de la agregación de órdenes independientes de

    fuentes múltiples; sin embargo, en la mayoría de los casos la demanda es discontinua por que es

    dependiente y tiene variaciones en la demanda como resultado de una fluctuación aleatoria. Por

    tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teoría tradicional de control de

    inventarios resultan cuestionables para artículos dependientes. Estos supuestos deben

    mantenerse en mente al discutir las políticas alternativas para determinar el tamaño del lote.

    En la política lote por lote, se selecciona el tamaño del lote para satisfacer los requerimientos

    netos para un sólo periodo.

    En la política de nivel de servicio y stock de seguridad se considera que la demanda

    independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Esta circunstancia

    aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos

    asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Es necesario en consecuencia,

    disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que

    haya establecido nuestro modelo de reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá

    de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el

    lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega

    (Lead Time) o Período Crítico.

    En consecuencia, la determinación de los stocks de seguridad estará ligada a la percepción que

    tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos

    dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las

    desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será

    el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese

    número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos

    ofreciendo. En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:

  • 26

    1. Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes,

    expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks.

    2. Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar

    de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio".

    NIVEL DE SERVICIO (%)

    FACTOR DE SERVICIO

    75 0.7 85 1 90 1.3 95 1.7 98 2.1 99 2.3

    99.99 3.1 Tabla 2. Nivel de Servicio y Factor de Servicio.11

    3. Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda por el

    factor de servicio

    STOCK DE SEGURIDAD= (σ ) FS σ =Desviación Estándar. NS= Nivel de Servicio.

    FS=Factor de Servicio

    Fórmula 1. Stock de Seguridad

    Por ejemplo, podemos fijar que en el 98% de los suministros no existan rupturas de stock.

    Considerando que para este ejemplo se tiene una media mensual de 113.25 unidades y una

    desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes

    sería:

    σ =13.0125

    NS= 98%

    FS= 2.10

    STOCK DE SEGURIDAD= (σ ) FS = (13.0125) (2.10)= 27.32=27 unidades

    STOCK DE SEGURIDAD= (13.0125) (2.10)= 27.32

    STOCK DE SEGURIDAD= 27 unidades

  • 27

    2.5.2 LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)

    El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los

    departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la

    especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los

    estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control

    de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el

    conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación.

    La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes

    que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la

    misma se realiza.

    Varios son los requisitos para definir esta estructura:

    � Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo

    identifique de forma inequívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento

    se le asigna un código distinto.

    � Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le

    corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido

    descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y

    materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno.

    En resumen, las listas de materiales (ver figura 5) deben constituir el núcleo fundamental del

    sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la

    producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del

    mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los

    materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su costo y el control de

    las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en

    las que se concreta el programa de producción.

  • 28

    Figura 5. Lista de Materiales

    2.6 KANBAN

    En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios

    del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

    Ser flexible, significa que se puede adaptar fácilmente a otra forma, que se acomoda a la

    dirección de otro; esto aplicado a la manufactura se traduciría, que se acomoda a las

    necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad y entrega.

    Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la producción

    radica la capacidad de producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes,

    para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado y que

    pueda modificarse rápidamente.

    No resulta conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la

    demanda del mercado ya que nos podemos sobrados de producto y tampoco es conveniente

  • 29

    hacer órdenes unitarias que puedan resultar en quedar cortos de producto; lo más conveniente

    es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.

    Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un

    proceso continuo: Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas

    compañías de Japón, el corazón de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa

    o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. El Kanban fue originalmente

    desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una manera de manejo del flujo de

    materiales en una línea de ensamble.

    2.6.1 OBJETIVOS DEL KANBAN

    � Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

    � Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de

    trabajo.

    � Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes

    ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.

    � Eliminar la sobreproducción.

    � Facilitar el control del material.

    2.6.2 GENERALIDADES

    El sistema Kanban tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no

    producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios

    innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de

    producción. El Kanban es una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o

    "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un

    patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores

    de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas para que procesen

    solamente la cantidad requerida. En este sentido, a cada pieza le corresponde un contenedor

    vacío y una tarjeta, en la que se especifica la referencia (máquina, descripción de pieza,

    etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado

    antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo. Como regla, todos y

    cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta Kanban. El sistema Kanban

    funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:

  • 30

    � Eliminación de desperdicios.

    � Mejora continua

    � Participación plena del personal

    � Flexibilidad de la mano de obra.

    � Organización y visibilidad

    La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función

    principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información

    acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, qué medios emplear y cómo transportarlo.

    El Kanban también es empleado para definir el movimiento de material, la etiqueta Kanban se

    debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes

    puntos:

    � Eliminación de la sobreproducción.

    � Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los

    demás.

    � Se facilita el control del material.

    Son dos las funciones principales del Kanban:

    � El control de la producción.

    � La mejora de los procesos.

    Control de la producción

    Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo

    de un sistema Just In Time en la cual los materiales llegan en el tiempo y cantidad requerida en

    las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Los productores

    japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus

    proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones

    duraderas y de cooperación que son mantenidas.

    En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser

    realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores

    próximos a la planta. La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy

  • 31

    importante, pues mejora el control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las

    transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mínimos.

    Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un

    elemento esencial tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de

    relaciones.

    Mejora de los procesos

    Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes

    actividades de la empresa mediante el uso de Kanban obteniendo los siguientes resultados:

    � Eliminación de desperdicios.

    � Organización del área de trabajo.

    � Reducción del set-up. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar

    un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente;

    para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la

    compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.

    � Utilizar los recursos en base a la demanda.

    � Manejo de multiprocesos.

    � Mecanismos a prueba de error.

    � Mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo total.

    � Reducción de los niveles de inventario.

    2.6.3 Implementación del Kanban

    Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras

    comprenda como un sistema Kanban va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la

    reducción de la supervisión directa. También se deberán tomar en cuenta las siguientes

    consideraciones antes de implementar Kanban:

    � Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para

    desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

    � Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica

    designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer

    obvio cuando el material está fuera de su lugar.

    � El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

  • 32

    � Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados

    diferentes.

    � Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para

    aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que

    se avise con bastante anticipo.

    � El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

    Se considera que son 4 las fases principales para una buena implementación del sistema

    Kanban:

    Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar

    KANBAN.

    Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su

    manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal

    continúa en la línea de producción.

    Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya

    que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.

    Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de re orden y los

    niveles de re orden.

    Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales con

    capacidades para trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma

    que colaboren para su mejora.

    La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más

    ajustados y con mayor perfección. El número de categorías laborales en las empresas orientales

    es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en

    empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la

    categoría del trabajador.

    Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes

    departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los

    empleados. Identificación y aplicación en componentes problemáticos.

  • 33

    Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la

    producción Just In Time que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Es difícil

    encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Las principales

    diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores.

    Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas

    dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la compañía

    y el tipo de trabajador. Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales

    locales mientras que las grandes introducen prácticas de bajo costo, tales como trabajo en

    equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto

    costo, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus

    empleados japoneses destinados en el exterior. Una de las principales barreras encontradas no

    es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y

    costumbres de los directivos contratados localmente.

    Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la

    particular cultura japonesa "wa" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto

    a la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito de

    JIT. Según ellos, no sólo basta con una transformación organizacional, sino que también es

    necesario un cambio cultural importante.

    La retroalimentación es vital para el sistema Kanban, ya que permite hacer una revisión del

    sistema, los puntos de re orden, los niveles de stock, etc.

    Un aspecto importante en la implementación del Kanban es la distribución en planta, la cual

    persigue fundamentalmente dos objetivos:

    � Minimizar el tiempo inútil de los operarios.

    � Facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.

    Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar

    más procesos dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos. La colocación de máquinas

    de acuerdo con los productos y no con los procesos, también contribuye a la eliminación de

    distancias y a incrementar la sensibilización hacia la demanda puesto que permite mantener

    menores inventarios.

  • 34

    El control de calidad juega también un papel esencial en la producción JIT. Es introducido el

    concepto de Control Total de Calidad, cuya principal máxima es producir calidad y no detectar y

    retirar los productos defectuosos (filosofía cero defectos). Para esto es necesario involucrar a

    todos los departamentos, empleados y procesos en una serie de programas que pasan por la

    formación de los trabajadores para ejercer labores de auto supervisión y por la implantación de

    técnicas estadísticas de control que permiten parar la cadena cuando alguna máquina está

    desajustada y comienza a producir fuera de los estándares establecidos. La participación de los

    trabajadores en la introducción de mejoras es realizada a través de los círculos de calidad, que

    están constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores que proponen y analizan posibles

    cambios para mejorar la eficiencia. Estos círculos son fomentados mediante el pago de

    incentivos que dependen de las mejoras obtenidas con las diferentes ideas. Para evitar una

    infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes actividades con el fin de ser

    destinados a aquellos lugares donde se necesiten.

    Finalmente, en producción JIT reina un principio fundamental, la mejora continua. Este principio

    está siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que

    son potenciados con la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.

    2.6.4 Reglas del Kanban

    1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

    Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no

    vuelva a ocurrir. La automatización nunca debe permitir que las unidades con defecto de un

    proceso fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan

    las máquinas y no se produzcan más defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es

    producir artículos con defectos.

    Observaciones para esta regla:

    � El proceso que ha produ


ABB-Tabla de contenido. Corrección del factor de potencia con capacitores..pdf

ABB-Tabla de contenido. Corrección del factor de potencia con capacitores..pdf

capacitores y dielctricos

capacitores y dielctricos

Cambiar Capacitores Lcd

Cambiar Capacitores Lcd

CAPACITORES Y FILTROS - aresureste.comaresureste.com/documentos/abb/LV_productos/6... · Capacitor fijo de potencia en baja tensión E Banco automático de capacitores en baja tensión

CAPACITORES Y FILTROS - aresureste.comaresureste.com/documentos/abb/LV_productos/6... · Capacitor fijo de potencia en baja tensión E Banco automático de capacitores en baja tensión

Capacitores Tubulares

Capacitores Tubulares

Capacitores y Ultracapacitores

Capacitores y Ultracapacitores

Osciloscopio y Capacitores

Osciloscopio y Capacitores

Cálculo de capacitores

Cálculo de capacitores

Capacitores, Física

Capacitores, Física

Manufacturer PART NUMBER - Renovis...Abb AX410/10001Analizzatore di conducibilità Abb mod. AX410/10001 Abb azionamento ABB BHL 12/30/300 LR Abb azionamento ABB BHL-T 12/30/300 Abb

Manufacturer PART NUMBER - Renovis...Abb AX410/10001Analizzatore di conducibilità Abb mod. AX410/10001 Abb azionamento ABB BHL 12/30/300 LR Abb azionamento ABB BHL-T 12/30/300 Abb

Capacitores (1)

Capacitores (1)

Capacitores (Capacitancias)

Capacitores (Capacitancias)

Capacitores pdf

Capacitores pdf

Capacitores i Energia

Capacitores i Energia

Capacitores Sólidos

Capacitores Sólidos

Aplicacion de Capacitores

Aplicacion de Capacitores

Portada - Departamento de Matemáticas | DEPARTAMENTO ...Abb Abb 122 Abb. 1_2.3

Portada - Departamento de Matemáticas | DEPARTAMENTO ...Abb Abb 122 Abb. 1_2.3

bancos automaticos de capacitores 1-1 - deusa.mx · Los capacitores ABB están rellenos de un material granular no- toxico y no flamable, llamado vermiculita. ... 50 ó 60Hz +/- 5%

bancos automaticos de capacitores 1-1 - deusa.mx · Los capacitores ABB están rellenos de un material granular no- toxico y no flamable, llamado vermiculita. ... 50 ó 60Hz +/- 5%

Capacitores e Inductores

Capacitores e Inductores

Capacitores inductores

Capacitores inductores