DEDICATORIA

Son muchas personas especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo, y compañía

en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en el corazón.

Sin importar en dónde estén o si alguna vez llegan a leer estas dedicatorias quiero darles las gracias por

formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

Agradezco primeramente a Dios por ser mi mejor amigo, mi fortaleza, darme todo lo que tengo y no

dejarme caer nunca.

A mi mamá quién en todo momento apoyo mis decisiones y quién ha depositado su confianza en mí,

sacrificando un poco de sueño por estar al pendiente de mi.

A mi daddy Yankee quién en todo momento ha estado ahí para aconsejarme y darme ideas para ser cada

día mejor.

A mi hermana Fany, quién a pesar de ser muy diferente a mí, he aprendido muchas cosas.

A mis abuelos (Rufis y Papá Gon) que a pesar de no estar presentes, les dedico este logro, “nuestro logro”

A mis tíos ( Adriana, Cecilia, Irasema, Marisa, María, Mónica, Edgar, Felipe, Gonzalo ) por estar

conmigo cuando los necesito.

Al Gochita por desvelarse conmigo haciendo esta tesis y estar conmigo en todo momento.

A la Princesa, por estar junto a mi en las desveladas.

A mis amigos principalmente a Eli quién compartió conmigo este sueño, a pesar de que siempre estaba

apanicada.

A mis amigos Adriana, Mario, quienes me brindaron su apoyo y me aconsejaron en las decisiones difíciles

de tomar.

DIANA BELEM LOZANO GALLEGOS

DEDICATORIA

“Dios me creó con un propósito, todo lo que yo soy, todo lo que hay en mí, es por él y para él porque por

su amor fui creada”

Con la mano en el corazón quiero darle las gracias:

Primeramente a DIOS,

Por el hermoso regalo de la vida y porque reconozco que separada de él nada puedo hacer.

A mi madre querida

Por su amor, confianza y apoyo que en todo momento me brinda, esta carrera es de las dos mami ¡Lo

logramos!!!

A mi padre

Por sus oraciones y bendiciones así como el apoyo espiritual que a diario está presente.

A mi tía Raquel

Porque a lo largo de mi carrera me apoyo cuando más lo necesité. Dios te bendiga tía!

A mis amigos

A Dianis por acompañarme en esta etapa de mi vida y al Sr. Armando por su apoyo incondicional.

A mis profesores de la ESCA

¡Qué tarea tan solemne la de ustedes de preparar a las próximas generaciones! Que Dios bendiga y honré

su profesión.

ELIZABETH PARRA POLO

DEDICATORIA

Esta tesis la dedico principalmente a Dios, por brindarme las fuerzas necesarias para lograr los objetivos

que me propuse y permitirme cerrar un ciclo más en mi vida. ¡¡HOY LO HE LOGRADO!!

Debo agradecer a todos los que creyeron en mí y me alentaron a dar cada día un paso más.

A mi mami, por ser mí mejor amiga, por la formación, por fomentar en mí el deseo del saber, gracias por todo el apoyo incondicional en mi vida. Me ha dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. ¡¡Gracias por darme la vida!! A mi abuelita, gracias por estar conmigo y por su cariño.

A mis amigos, en especial a Marbrisa Troncoso y a mi novio, por su comprensión, apoyo incondicional y

por haber compartido tantos momentos de mi vida.

A mis maestros por compartir generosamente sus conocimientos, que me transmitieron en el desarrollo de

mi formación profesional, en especial: al Lic. José L. Sosa Monsalvo, por haber guiado el desarrollo de

este trabajo y llegar a la culminación del mismo.

Les agradezco a todos ustedes con toda mi alma el haber llegado a mi vida y el compartir momentos

agradables y momentos tristes, pero esos momentos son los que nos hacen crecer y valorar a las personas

que nos rodean. Los quiero mucho y nunca los olvidaré.

DOLORES BERENICE VILLANUEVA GONZÁLEZ

INDICE

“LA IMPORTANCIA DE LAS INCUBADORAS MEXICANAS PARA EL IMPULSO Y DESARROLLO DE LAS MPYMES”

PRÓLOGO

MARCO TEÓRICO

MARCO CONCEPTUAL

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I. LAS NECESIDADES DEL CAMBIO

INTRODUCCIÓN 1

1.1 El Cambio 1

1.1.1 Las Fuerzas Externas e Internas del Cambio 2

1.1.2 Los Aspectos del Cambio 4

- La singularidad de cada proceso de cambio 5

1.1.3 El proceso del cambio organizacional 5

- La resistencia al cambio 8

- El proceso del cambio desde el punto de vista personal 10

La finalización 10

La zona Neutral 11

El Nuevo Inicio 12

- Las Reacciones ante Percepciones Negativas 15

- Mejores Prácticas 16

CAPITULO II. UNA NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN 19

2.1 El Emprendedor y las Pequeñas empresas 19

2.1.1 El Concepto “Emprendedor” 19

2.1.2 Características de los emprendedores 20

2.2 Programa Nacional de Emprendedores 21

- Objetivo 21

- Alcance 21

- Cobertura 21

2.3 El itinerario del Emprendedor 22

2.3.1 Mortalidad Empresarial 23

2.3.2 Principales problemas que enfrentan las PYMES 23

2.3.3 La motivación y sus Riesgos 24

CAPITULO III. LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO

INTRODUCCIÓN 26

3.1 Cultura empresarial 26

3.2 Creatividad, nueva Cultura empresarial 26

3.3 Hacia una nueva Cultura Organizacional: la cultura del conocimiento 27

3.4 Cultura Organizacional 28

3.4.1 Funciones de la cultura Organizacional 28

3.5 Cultura de Calidad 28

CAPITULO IV. LIDERAZGO PROACTIVO Y ÉTICA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN 30

4.1 Definición de Valores 30

4.1.1 Importancia de los valores 30

4.1.2 Decálogo de Valores Organizacionales 31

4.1.3 Código de valores para que sea observado por los líderes 33

4.2 Las 5´ s 33

4.3 El liderazgo 38

4.3.1 Nuevo liderazgo 39

4.3.2 Funciones administrativas del liderazgo 39

4.3.3 Liderazgo desarrollador 43

4.4 El termino proactivo 43

4.4.1 El pensamiento proactivo 44

4.4.2 Método sistemático para tomar decisiones y resolver problemas PRO- AC T-IVE

46

4.4.3 Optimización proactiva 46

4.4.4 Liderazgo proactivo 47

4.5 Ética empresarial 48

4.5.1 Definición y enfoque de la ética empresarial 50

4.5.2 Mitos acerca de la ética empresarial 53

4.5.3 Beneficios en la implementación de la ética Empresarial 53

4.5.4 Razones para una ética de las organizaciones 55

4.6 Responsabilidad Social de las Empresas (RSE) 56

4.6.1 Ventajas de implementar la RSE 58

4.6.2 ¿Por qué ser una RSE? 59

4.6.3 La “piedra angular” de la RSE 60

4.6.4 El “círculo virtuoso” 61

4.7 Definición y enfoque del Código de ética 65

4.8 Antecedentes y desarrollo del Código de Conducta 66

CAPITULO V. LA EXPERIENCIA DE LAS INCUBADORAS EN OTROS PAÍSES

INTRODUCCIÓN 67

5.1 National Business Incubation Association (NBIA) 67

5.2 Naciones líderes en la incubación de empresas 67

5.3 Modelos Internacionales 72

CAPITULO VI. LA IMPORTANCIA DE LAS INCUBADORAS MEXICANAS PARA EL IMPULSO Y DESARROLLO DE LAS MPYMES.

INTRODUCCIÓN 75

6.1 Antecedentes y Desarrollo de las Incubadoras 75

6.1.1 Historia y origen de las Incubadoras 75

6.1.2 Incubadoras de Negocios 77

- Importancia de las Incubadoras de Negocios 78

- Tipos de Incubadoras por Giro 78

Incubadoras Tradicionales 78

Incubadoras de Tecnología intermedia 79

Incubadoras de Alta Tecnología 79

- Líneas Estratégicas 79

Consolidación de Incubadoras 79

Creación de Incubadoras 79

Nuevos Apoyos 79

- Las Incubadoras de Empresas en el Mundo 80

- El Proceso de Creación 81

Socialización 82

Sensibilización 84

Incubación 88

Validación 91

Fortalecimiento personal 92

Plan de empresas 93

CAPITULO VII. EL PROCESO DE LA INCUBACIÓN DE EMPRESAS COMO UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO.

INTRODUCCIÓN 96

7.1 Las incubadoras de empresas como apoyo a la Innovación. 96

7.2 La Secretaría de Economía y su apoyo a las Incubadoras 97

7.2.1 Programa Nacional de Emprendedores 97

7.2.2 Dirección General de Centros de Formación para el trabajo 103

7.3 Ventajas de recibir el apoyo de una incubadora de negocios 105

7.4 Metodología de Incubación 106

7.4.1 Postulación 106

7.4.2 Pre-incubación 107

7.4.3 Incubación 107

7.4.4 Post- Incubación 109

7.5 Requisitos para la incubación 109

7.6 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE). 110

7.7 Incubadoras de empresas en México 111

7.8 Modelo de Incubación de empresas del programa MIPES. 112

7.8.1 Convocatoria, Selección y Evaluación 112

7.8.2 Pre incubación 113

7.8.3 Incubación 113

7.8.4 Graduación y Egreso 113

CAPITULO VIII. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN EN MÉXICO.

INTRODUCCIÓN 114

8.1 Instituto Politécnico Nacional 114

8.1.1 Programa Institucional de Emprendedores (POLIEMPRENDE) 115

8.1.2 Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE).

117

8.1.3 Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica 122

8.2 Universidad Nacional Autónoma de México 126

8.2.1 Foro de Vinculación Empresarial del Programa Emprendedores 126

8.2.2 Productos patentables de jóvenes emprendedores de la UNAM 127

8.3 Universidad Autónoma del Estado de México 129

8.3.1. Acerca de INCUBASK 129

8.3.2 Servicios que se ofrecen 130

8.3.3 Beneficios que aportan 131

8.3.4 Actividades Importantes 132

8.4 Universidad Tecnológica de México 132

8.4.1 Estrategia y Objetivo 132

8.4.2 Fases del Modelo de Incubación 133

8.4.3 Proceso para Ingresar 134

8.4.4 Etapas de la Incubadora 134

8.5 Tecnológico de Monterrey 134

8.5.1 Incubadora de Microempresas Tradicionales 135

8.5.2 Red de Incubadoras de Microempresas 136

8.5.3 Modelo de incubación 136

8.5.4 Modelo Educativo 139

8.5.5 Estrategia de desarrollo 143

8.6 Universidad del Valle de México 145

8.7 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 148

8.8 Universidad Autónoma de Nuevo León 149

8.9 Universidad de Guanajuato 152

8.10 Universidad Autónoma del Estado de Puebla 154

8.11 Centro de Incubación de la Universidad Tecnológica de Jalisco 159

8.12 Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa 161

CAPITULO IX. EL DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES

INTRODUCCIÓN 173

9.1 Misión, Visión y Valores 173

9.2 Objetivo 174

9.3 Ventajas 174

9.4 Modelo del Club de Emprendedores 174

9.5 Organigrama del Club 176

9.6 Procesos a desarrollar 177

9.7 Requisitos para formar parte del club de emprendedores 179

9.8 Manual de Políticas de Aceptación de Proyectos 179

9.9 Reglamento Interno 180

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA GLOSARIO

ANEXOS

PRÓLOGO

La presente tesis abarca como tema principal la importancia de las incubadoras de empresas para el desarrollo de las MPYMES. Hoy en día este tema ha sido muy estudiado pues representa la base para la consolidación de una idea de negocio en una empresa tangible. Directores de empresas, economistas, estudiantes y especialistas en administración están constantemente investigando acerca de dicho tema e innovando los modelos que ya son aplicados en la actualidad. Es importante destacar que para ser emprendedor es necesario antes que nada enfrentar el reto del cambio por lo cual se aborda el tema de las necesidades del cambio, el cual pretende enseñarte a percibirte a ti mismo como un líder con visión clara y precisa que capté los elementos necesarios para lograr sus metas, es decir, con una visión altamente empresarial .Muchas veces tenemos una idea de negocio pero la clave radica en tomar la decisión a través de la definición concreta de la idea de negocio, trazando un plan que permita estructurar la idea y que a su vez nos motive al logro de los objetivos. Para esto es necesario conocer los aspectos principales de las incubadoras de negocios, ya que estas son las que nos facilitarán el apoyo y la capacitación para desarrollar nuestra idea y convertirla en una empresa tangible. Cabe mencionar que muchas instituciones educativas ya tienen definida una metodología y un modelo a seguir para el proceso de incubación, el IPN, la UNAM, el Tecnológico de Monterrey, la UNITEC, la UVM, entre otras; en esta obra se detalla su estructura sin dejar de considerar también que el alcance que están teniendo hoy en día las incubadoras de estas instituciones es extenso a nivel nacional, pues con base en los datos que presenta el Sistema Nacional de Incubación de Empresas podemos decir que por lo menos ya existe una incubadora de negocios en cada estado. Por el hecho de pertenecer a un mundo globalizado también se narra la experiencia de las incubadoras de empresas en otros países. Asimismo se incluye un tema de gran importancia que es el de liderazgo, pues consideramos que el liderazgo es la brújula de la vida, y como la clave del liderazgo es que este posea a los líderes y no los lideres al liderazgo. No obstante nos enfocamos también en los valores, pues hay quienes se basan en los valores humanos, pero al respecto hay que considerar también el valor en el sentido espiritual teniendo fe en que cada paso que damos tiene un propósito y un destino. De igual manera abordamos la importancia de desarrollar una nueva cultura empresarial en el país con emprendedores visionarios, proactivos y sobretodo que sean gente de calidad para desarrollar así proyectos de calidad y consolidar

entonces empresas de calidad cuya base sea sustentada por el cumplimiento de un código de ética y de conducta. Es así como esta tesis pretende ser el pilar de una excelente organización, que sea bien planeada y estructurada para soportar las adversidades que hoy en día nos presenta el mundo globalizado.

MARCO TEÓRICO

PROBLEMÁTICA

Los reportes sobre las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), se puede clasificar en dos tipos, los reportes sobre estadísticas y los reportes sobre la Política Industrial. En ambos reportes se conoce que las PYMES son importantes para la economía y para el desarrollo del país, por el número de empleos que representan y por su contribución a la derrama económica 1en el mercado.

Por otra parte, se comenta la importancia de que no desaparezcan y crezcan para aumentar el impacto positivo en la economía. Lo anterior justifica la creación de programas de apoyo para su crecimiento, para la exportación y que, ante el volumen potencial que representan las PYMES, los proveedores de servicios se orienten hacia la adecuación de los servicios ofrecidos a las grandes empresas.

Sin embargo, las publicaciones no analizan de manera formal la gestión de las PYMES en México, lo que existen son los comentarios y argumentos de profesionales y proveedores de servicios, basados principalmente en experiencias pasadas , que estresan en los medios de comunicación las áreas de oportunidad de las PYMES, por ejemplo: el desarrollo de una estrategia de negocio , realizar el benchmarking, estudios de mercado, capacitación para la exportación , apoyos de financiamiento para el crecimiento, cursos de administración y de las operaciones de negocios, capacitación del recurso humano en todas las áreas y desarrollo de sistemas informáticos.

Los estudios para identificar los problemas de las PYMES mezclan dos tipos de enfoques “externo” e “interno” ; el enfoque externo se caracteriza por problemas que afectan a las PYMES, pero que son más bien del tipo macroeconómico y en donde las PYMES no tienen influencia en su solución; mientras que en el enfoque interno, en cambio, se caracteriza por problemas derivados de la gestión del negocio y del sector económico al que pertenecen , y en donde la PYME es responsable de su solución y mejora.

Dentro de las principales problemáticas a las que se enfrentan las PYMES hoy en día se encuentra:

a) Carencia de organización b) Retraso tecnológico c) Obsolescencia industrial d) Falta de integración y asociación e) Falta de capacitación al personal

1 Participación económica de los mutualistas en el resultado final del ejercicio.

f) Problemas en la colocación de productos g) Escasez de recursos financieros h) Falta de acceso al financiamiento

Es por ello que es necesario fomentar una cultura de apoyo a las PYMES en las que se conozca las diversas fuentes de financiamientos a las que se puede tener acceso, ya que por falta de conocimiento de estas son desaprovechadas evitando la creación de nuevos empresarios, cuyas ideas pueden aportar al desarrollo económico de México.

MARCO CONCEPTUAL

Las fuentes de recursos en las empresas pueden ser internas, cuando los propietarios aportan directamente su patrimonio o el de los socios, y; externas, cuando los recursos son proporcionados por otras entidades diferentes que prestan esos recursos a cambio del pago de intereses y comisiones, pero sin intervenir en la toma de decisiones de la empresa receptora de los recursos.

La pequeña empresa constituye una de las grandes oportunidades para los países que, como México, quieren competir y exportar.

Fuentes de financiamiento

En México las MPYMES pueden recurrir a diversas fuentes de financiamiento cuando requieren recursos económicos para su crecimiento o subsistencia. Normalmente se piensa en la obtención de un crédito bancario o en aportación de su patrimonio. Pero además existen muchas otras opciones para obtener los recursos necesarios que les permitirán operar rentablemente o impulsar sus proyectos de expansión.

Aún cuando las alternativas de financiamiento son poco utilizadas por los empresarios en México -salvo el crédito de proveedores-, la importancia de enunciarlas resulta del mismo hecho de su existencia y posibilidad de crecimiento como alternativas viables para las MPYMES.

Las fuentes alternativas de financiamiento a las que pueden recurrir las MPYMES, son:

a) El crédito de proveedores.

Las empresas grandes y exportadoras, al tener acceso a fuentes de recursos externos, han logrado obtener condiciones de financiamiento más favorables que las alcanzadas por las empresas pequeñas, orientadas al mercado interno, estas últimas se han visto obligadas a financiar su expansión o a sobrevivir con recursos propios y con crédito de proveedores.

Una de las principales fuentes de recursos de las MPYMES en México, ha sido el crédito de los proveedores. Según el Banco de México, de acuerdo a la “Encuesta de Evaluación Coyuntural del Mercado Crediticio” que realiza trimestralmente, el porcentaje de empresas que recurren a esta fuente de financiamiento en México, es de 69% para las pequeñas, de 58% para las medianas y de casi 53% para las grandes. En las grandes corporaciones, el 45% de las empresas recibe apoyo de sus proveedores.

Ventajas: el financiamiento es más económico; financiamiento directo al capital de trabajo de la empresa; la única condición para obtenerlo es comprar el producto o servicio a determinado proveedor.

Desventajas: el proveedor puede inflar los precios del producto para recuperar el costo del crédito; la empresa debe comprar exclusivamente a ese proveedor

b) Las tarjetas de crédito de las tiendas departamentales.

Este financiamiento se puede obtener en las empresas, es a través de las tarjetas de crédito no bancarias que las grandes cadenas de tiendas departamentales como Wal-Mart, Sam’s, Liverpool, Elektra, Soriana, etc. han puesto al servicio de los consumidores y que pretenden promover sus ventas con créditos de 6 a 36 meses para pagar, aun cuando se consideran créditos al consumo, dada la variedad de productos que manejan estas tiendas, puede ser utilizado por las empresas en compra de activos y materiales como equipos de oficina, de computo y de papelería para sus operaciones.

El uso de las tarjetas de crédito de las tiendas departamentales, representa una interesante opción de financiamiento al capital de trabajo.

Ventajas: las tiendas puedan absorber el costo del financiamiento, sacrificando parte de sus márgenes de utilidad en busca del volumen de ventas, además ofrecen precios competitivos por sus volúmenes de compras, generalmente mantienen el precio de contado en sus ventas con tarjetas de crédito de sus empresas.

c) La venta o renta de activos obsoletos o no estratégicos.

Representa una fuente muy efectiva ya que aumenta la productividad de las empresas al deshacerse de los bienes muebles o inmuebles que no utiliza y que podría significar un gasto innecesario.

También se puede rentar la capacidad sobrada de la empresa, por ejemplo, en los almacenes. Es ideal que los empresarios que hagan uso de esta estrategia utilicen los fondos como capital de trabajo, por ejemplo para comprar inventarios y aprovechar descuentos por pronto pago con sus proveedores.

Ventajas: hace más productiva la empresa y economiza costos de almacenamiento y mantenimiento de activos no indispensables; el financiamiento es más barato, no tiene costos financieros; permite actualizar nuestros activos obsoletos.

Desventajas: no es común que las empresas cuenten con exceso de activos para vender o rentar; y los equipos obsoletos se venden generalmente a muy bajo precio.

d) Arrendamiento de activos del fabricante.

Las instituciones auxiliares de crédito, conocidas como arrendadoras financieras, que tienen como único objetivo el prestar el servicio de arrendamiento financiero a las empresas, algunas medianas y pequeñas empresas mexicanas y extranjeras,

manufactureras o importadoras de productos como equipos de computo, maquinaria, de fotocopiado, de comunicación y equipos especializados, además de vender sus productos al contado y/o a plazos, ofrecen estos productos directamente a sus usuarios con una alternativa diferente, por el método de arrendamiento financiero, es decir, en lugar de venderles el bien se los rentan.

Ventajas: preserva el capital para emplearlo en otras inversiones; los pagos son deducibles de impuestos, lo que representa ventajas fiscales; se evita el pago de enganches y elimina pagos de contado; la empresa puede comprar bienes muebles o inmuebles cuyas alternativas de financiamiento son limitadas; se obtiene pronta respuesta; y los pagos se adaptan a las necesidades (flujos de efectivo) de la empresa.

Desventajas: el costo de los recursos puede parecer alto; se limita solo a adquirir o usar bienes muebles o inmuebles; y controla el destino del financiamiento.

e) Patrocinio, subsidios y apoyos de proveedores.

Es común que las marcas, en todos sectores, ofrezcan patrocinios o diversos servicios a los negocios que distribuyen sus productos y su marca, como estrategias de mercadotecnia, ya sean embotelladoras, cerveceras, panificadoras, empresas de botanas, lácteos o de ropa y automóviles.

Los patrocinios, dependiendo de la marca, pueden ser préstamos en dinero o en artículos promocionales que se obsequian en convenciones, ferias, corridas de toros, juegos deportivos, entre otros eventos que concentran gran público. Por otro lado, existen los apoyos a comercios, para algunas marcas, servicios considerados medios de publicidad, más que patrocinios, como tiendas, supermercados o restaurantes, los cuales consisten en dar la pintura de la fachada, toldos, prestamos de mobiliario como mesas, sillas, hieleras u objetos promocionales.

Tanto patrocinios como apoyos, en muchos casos son las mismas marcas las que ofrecen, normalmente como respuesta a una necesidad o estimulo específicos: la acción de un competidor, un mercado geográfico débil o con ocasión de la introducción de un producto nuevo.

Todas estas estrategias persiguen despertar el interés de la gente, informarla sobre los productos e involucrarla. Con ello, las marcas logran reconocimiento en los mercados y, al final, el aumento de las ventas.

Etapas del proceso para el impulso al emprendimiento

Incubación de comunidades de emprendedores: En esta etapa muchos emprendedores pueden conformar equipos emprendedores multidisciplinarios que complementen sus capacidades individuales. El requisito de acceso a esta etapa es simplemente la existencia de un compromiso del participante con su aprendizaje. En esta etapa los

emprendedores suelen depender exclusivamente de sus ahorros, o la ayuda de familiares y amigos para comenzar a andar.

Incubación de planes de negocio: En esta etapa los emprendedores adquieren herramientas técnicas para fundamentar su proyecto y poder presentarlo ante un inversor, aliado estratégico o nuevo socio. Generalmente en esta etapa se desarrollan estudios de mercado, atributos detallados de la oferta, modelo de negocio, plan financiero, etc. El requisito de acceso a muchas iniciativas ligadas con esta etapa es el contar con una idea proyecto prometedora. En esta etapa puede que algunos emprendedores atraigan alguna fuente de capital semilla2.

Incubación de empresas: esta etapa es emprendida en el ámbito público (universidades, municipios, etc.) con muy poco éxito. En esta etapa los emprendedores pueden iniciar la operación de su empresa y obtener los primeros clientes. El requisito de acceso a muchas iniciativas en esta etapa es contar con un plan de negocio sólido. En esta etapa los emprendedores pueden obtener apoyo de aliados estratégicos.

Incubación de empresas globales: existen iniciativas que tratan de llevar a empresas pequeñas y con una breve y exitosa trayectoria en un mercado nacional, a convertirse en emprendimientos de alcance global. Generalmente es requisito para acceder a iniciativas de fomento en esta etapa, exigen contar con un crecimiento significativo y sostenido en los primeros años. Generalmente estos son los emprendimientos que más atraen a los fondos de capital de riesgo. 3

2 Cantidad de dinero necesaria para implementar una empresa y financiar actividades claves en el proceso de iniciación y

puesta en marcha. 3 Es la aportación temporal de recursos de terceros al patrimonio de una empresa con el fin de optimizar sus oportunidades

de negocio e incrementar su valor.

INTRODUCCION

México es un país que la mayor parte de su economía está basada en micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales fueron concebidas y desarrolladas a través de prueba y error o bien definidas, “empresas de la intuición”. La forma de crear empresas en nuestro país nos arroja números decepcionantes que demuestran que de cada cien empresas al transcurrir dos años, solamente sobreviven quince. El buscar una forma de revertir el bajo porcentaje de sobrevivencia de las empresas en nuestro país nos lleva a estudiar que hacen los países que muestran cifras más alentadoras y que contribuyen a fortalecer sus economías. Un común denominador de estos países, Estados Unidos, Brasil, Canadá, España entre otros, es el modelo llamado “Incubadora de empresas” el cual ha sido una opción real y práctica. Nuestra ciudad hasta el momento, ha escapado a la tendencia del país, que en los últimos años ha incorporado a sus esquemas de desarrollo económico éste modelo. El estado igualmente ha hechos acciones para subirse al modelo que ofrece números realmente interesantes en cuanto a generación de empresas sólidas. Delicias como región clave del desarrollo de nuestro estado, no puede quedar fuera de los modelos que aseguren y consoliden dicha posición, es por eso que consideramos que el crear la Incubadora de empresas, no es una opción, es una necesidad para colaborar en generar empresas sólidas y exitosas que a su vez contribuyan al crecimiento económico de nuestra Ciudad. La incubadora de empresas es una metodología empresarial acuñada en la década de los cincuentas en Estados Unidos, en la Universidad de Stamford, fue un concepto que tardo años en llegar a nuestro país siendo Monterrey la puerta de entrada, a través del Desarrollo Empresarial (DESEM), en los años setentas, pero solamente para estar un corto tiempo en nuestro país. A inicios de los noventas Ensenada retoma con fuerza a través de alianzas con importantes instituciones como NAFIN y CONACYT, el concepto y lo hace en esta ocasión de una manera Sobresaliente, creando y desarrollando empresas sólidas. Para principios del 2000 se cancela el proyecto y queda cerca de tres años en el olvido la metodología. El empuje de dos grandes instituciones educativas, hacen volver a escena a las incubadoras, el Instituto Politécnico Nacional y el Instituto Tecnológico de Monterrey, pero no es hasta ahora, en la actual administración Federal, que se retoma el concepto de incubadora de empresas con la importancia que se le debe a la metodología y lo integran en el plan de desarrollo del País como una parte fundamental en la columna vertebral de la Secretaría de Economía.

Es importante destacar que el proceso de creación de nuevas empresas es algo de mucho cuidado, mas así como puede verse con facilidad como manejarlo, con la misma simplicidad puede vérselo fracasar.

El proceso de creación de nuevas empresas debe ser algo gradual y requiere de madurez paulatina en todas las fases que consideramos como fundamentales, tanto del emprendedor y futuro empresario, como de la institución, equipo o personas acompañantes, en este caso de las incubadoras de empresas.

Existen diferentes niveles en el proceso de maduración de una iniciativa empresarial, dependiendo ello tanto del perfil inicial y espíritu del emprendedor, como del compromiso de la incubadora y la metodología utilizada.

Es poco posible que un candidato a futuro empresario comprenda, asimile y digiera de manera efectiva y confiable, en corto tiempo el porqué y para qué de cada una de las fases requeridas para consolidar con éxito una iniciativa empresarial.

Asimismo podemos dar énfasis al compromiso que requiere el hecho de pasar de tener una idea de negocio a un proyecto viable listo para incubarse, A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos los elementos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos, es decir su cultura, pues para que haya una cultura de calidad se requiere de personas con calidad.

Sin embargo, comenzar un proceso de cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; además de que para ello debemos estar completamente seguros de que podemos absorber los cambios y, muy particularmente, que los recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que hoy en día existen los elementos suficientes y competentes que ayudan a los aspirantes a empresarios a consolidar su idea de negocio, siendo esto algo importante no solo a nivel individual sino que contribuye al desarrollo del país y por lo tanto de la competitividad de este.

Solo se requiere de actitud de compromiso una vez teniendo la idea clara y precisa de lo que se quiere.

1

CAPITULO I. LAS NECESIDADES DEL CAMBIO

Introducción

La vertiginosidad en los cambios del contexto actual alimenta la creencia que los procesos y estrategias organizacionales deben acompañar dicha aceleración a la hora de implementar prácticas y políticas innovadoras.

Muchas empresas entran en un estado de ansiedad y nerviosismo por reemplazar inmediatamente ciertos patrones y terminan adoptando medidas precipitadas que refuerzan la resistencia al cambio y la seguridad del status quo1. La experiencia muestra que las culturas empresariales no siempre están en condiciones de digerir cambios repentinos de la noche a la mañana.

Lo cierto es que a la hora de planificar estrategias de innovación es importante no solo concentrarse en el proceso mismo (armado de equipo, identificación de recursos, armado del prototipo, riesgo medible y comunicación), sino también en la sincronización del ritmo de la relación Proceso-Organización. De otra forma, sería más comprensible la razón de fracaso de ciertas estrategias de innovación de excelente calidad técnica en el momento de la implementación.

1.1 El Cambio

El principio del siglo XXI se caracteriza por ser un periodo de cambio rápido y total incertidumbre. Dos de los procesos más importantes en la determinación del futuro de nuestras economías y sociedades son la globalización de las estructuras de producción y distribución y de las actividades económicas en general y la trasformación hacia la economía y la sociedad de la información y el conocimiento. Desde el punto de vista pueden mencionarse otros fenómenos que caracterizan el periodo actual de cambio y que, por las tendencias que presentan, se pueden considerar con certidumbre: el colapso y el crecimiento de la población en los países desarrollados; cambios en la distribución del ingreso disponible; reorientación del desempeño de las empresas; la competitividad global y creciente incongruencia entre la globalización economía y lo político. En cuanto el cambio demográfico, en los desarrollados el patrón dominante será el rápido crecimiento de la población adulta y la igualmente rápida reducción en la población joven. Algunas implicaciones de este fenómeno son: 1.- que la demografía será un tema central en política- por ejemplo la migración de trabajadores de países en desarrollo a países desarrollados 2.- el retiro o jubilación significara cosas diferentes de lo que es ahora; las relaciones de trabajo serán cada vez mas heterogéneas y flexibles, al menos para la gente de más edad. 3.- la producción de todos los trabajadores tendrá que aumentar rápidamente y el elemento crucial será la habilidad de cada país para educar a los niños.

1 Status Quo. Estado del momento actual», que hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado.

2

Por otro lado, aunque la economía mundial se vuelve cada vez más global, las fronteras nacionales no se debilitan. No hay ninguna razón para esperar que las unidades políticas- esto es, los países- subordinados sus políticas monetarias fiscales y crediticias a nada que no sea su propia autoridad política. De hecho, las instituciones tienen que aprender a sobrevivir en tres esferas que se sobreponen: la economía global del dinero y las información, las economías regionales por las cuales los bienes circulan libremente y hay movimiento de personas con restricciones (por ejemplo, el TLCAN, la UE2) y las realidades nacionales y locales. La sociedad se dirige hacia la sociedad del conocimiento, el conocimiento será su principal re uso y los trabajadores del conocimiento será el grupo dominante en la fuerza del trabajo. Algunos autores hablan de una revolución actual del conocimiento que nos ha traído un cambio social, técnico y económico que está obligado a que las empresas funcionen de una manera radicalmente nueva, cambiando continuamente. Los negocios y las otras empresas humanas son sistemas. Están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo l patrón de cambio Alvin y Heidi toeffler señalan que la fe industrial en aspectos como la integración vertical y jerárquica, la sinergia, las economías de escala o la organización de demanda y control está dando paso a una nueva apreciación de la subcontratación la minimización de escala, los centros de utilidades, las redes y otras formas de organización. Cada punto del pensamiento de la era industrial está siendo reestructurado y reformulado de manera brillante. 1.1.1 Las Fuerzas Externas e Internas para el Cambio

Figura 1. Fuerzas del Cambio

FUENTE: ThomasS. Lyons, Incubando nuevas empresas, 3 edición.

2 UE. Unión Europea

3

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante el sintetizar esto con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

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Figura 2. Las Necesidades del Cambio

FUENTE: Thomas S. Lyons, Incubando nuevas empresas.

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:3

1.1.2 Los Aspectos del Cambio

Figura 3. Los aspectos del cambio

3 FUENTE: Arthur Anderson (1998) Prácticas gerenciales del siglo XXI

5

- La Singularidad de cada proceso de cambio

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Figura 4. Factores para soportar el Cambio4

.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

1.1.3 El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores.

4 FUENTE: Rodríguez, Valencia Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas

6

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Re congelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

Figura 5. Proceso del cambio

FUENTE: ThomasS. Lyons, Incubando nuevas empresas.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los

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recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

La firma consultora Arthur Andersen5 realizo, hace 9 años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.

Los resultados son bastante sorpresivos:

5 Fue una de las Compañías auditoras más importantes del mundo

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Figura 6. http://www.revistainterforum.com

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas.

El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición.

- La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que

"La ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma.".6

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

Figura 7. Síntomas Resistencia al Cambio

6 Douglas Smith. Consultor management, especializado en estrategia, desempeño y cambio

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En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

1. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales. 2.-La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

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La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

- El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.

La finalización

Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos efectos, algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

- Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión. - Generar sentido de urgencia - Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el número de personas que se suman para responder por el cambio;

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- Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible; - Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral

En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.

- Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por in1ercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

- La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:

Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams 7 Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

- Se pierde foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

1.- Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones

7 Action teams. Equipos de acción

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2.- Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento 3.- Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback 8

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio

Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen.

Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.

- Las funciones no están claras.

En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien está a cargo y de qué Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

- Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:9

1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visión compartida 3. Generar el compromiso de los líderes

8 Feedback. Retroalimentación

9 FUENTE: Arthur Anderson (1998) Prácticas gerenciales del siglo XXI

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4. Facilitar la participación del personal 5. Pensar sobre la organización en forma integrada 6. Medir el Performance 10

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:

Figura 8. Elementos estructurales del cambio

FUENTE: Arthur Anderson (1998) Prácticas gerenciales del siglo XXI

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la

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Performance. Rendimiento- desempeño

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percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.

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Figura 9. Patrón de Conducta

FUENTE: Arthur Anderson (1998) Prácticas gerenciales del siglo XXI

- Las Reacciones ante Percepciones Negativas

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.

Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.

Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

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Figura 10.Grado del Sustento del Cambio

FUENTE: Arthur Anderson (1998) Prácticas gerenciales del siglo XXI

Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.

- Mejores Prácticas

Práctica N°.1. Evaluar la disposición al cambio de la organización

Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de análisis de percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.

Práctica N°.2. Articular una clara visión del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualización), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicación general sobre las necesidades y características del cambio. Esto suele implementarse a través de newsletters, boletines de proyecto, campañas de comunicación internas y aún externas (éstas tienen también un fuerte impacto sobre el ámbito interno).

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Práctica N°.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también estudios de consistencia entre los elementos de la organización en base a modelos como el "MAO" Modelo de Análisis Organizacional.

Práctica N°.4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples

Aquí se utilizan metodologías para asegurar la identificación de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehículos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la obtención del feedback necesario.

Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicación, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".

Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente.

Si no se crean mecanismos de evaluación y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el líder no tiene referencias concretas para actuar.

Práctica N°.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Típicamente la aplicación de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo.

Práctica N°.6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén generalizado del cambio.

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización e internalización del cambio.

Práctica N°.7. Generar capacidades de cambios individuales y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formación de equipos (team building).

Otro elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas.

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Práctica N°.8. Articular los sistemas de performance management

Performance management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye el área organizacional y también el área personal.

En el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definición temprana de objetivos también facilita el ajuste del proceso de cambio.

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluación (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.

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CAPITULO II. UNA NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL

Introducción

Es evidente como las empresas tienen la personalidad de su fundador, si es un tipo dinámico, la empresa lo será, si es una persona analítica la empresa basará todas sus decisiones en evidencias.

Visión Empresarial que todo aquello que el líder transmite a sus empresas, productos, servicios, y gente que trabajará con el toda su vida.

2.1 El Emprendedor y las Pequeñas Empresas

El sector de la pequeña y mediana empresa (Pyme) atrae una atención especial por parte de los gobiernos y del sector privado. No obstante, las Pymes se enfrentan a varios problemas que obstaculizan su desarrollo. Estos incluyen un difícil acceso a los mercados de materias primas y de bienes finales y la carencia de una política y ambiente regulatorio que faciliten el crecimiento de estas empresas. Diversos organismos internacionales, fundaciones estas desarrollan distintas actividades para apoyar el desarrollo de las PYMES incluyendo entre otras, apoyo a la innovación y a la difusión de la tecnología, promoción de cadenas productivas, fomentar el espíritu emprendedor y mejorar el marco regulatorio empresarial.

2.1.1 El Concepto “EMPRENDEDOR”

En estudios e investigaciones realizados sobre el fenómeno “emprendedorismo”, se observa que no hay un consenso entre los estudiosos e investigadores respecto a la exacta definición del concepto emprendedor. De acuerdo con Gerber (1996), el emprendedor es un innovador, un gran estratega, creador de nuevos métodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados; tiene personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido, transformando posibilidades en oportunidades. Caos en armonía.11

En los EEUU, el término emprendedor es frecuentemente definido como aquel que comienza su propio, nuevo y pequeño negocio.

Para Lezana & Tonelli (1998), “emprendedores son personas que persiguen el beneficio, trabajando individual o colectivamente. Pueden ser definidos como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (función de producción), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto”.

En conclusión el “Emprendedorismo” es el principio que privilegia la innovación, descentralización y delegación de poder.

11

Fuente: http://www.sevsigloxxi.org/wwwroot/sigloxxi/ Herramienta10/Emergia/Gerber

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La innovación es el instrumento específico de los emprendedores, el medio por el cual ellos exploran el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio diferente. Ella puede ser presentada como una disciplina a ser aprendida y ser practicada.

Los emprendedores necesitan buscar, con propósito deliberado, las fuentes de la innovación, los cambios y sus síntomas que indican oportunidades para que una creación tenga éxito. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente, ellos cambian o transforman valores.

Los grandes emprendedores también tienen una perspectiva diferente de la realidad, eso posibilita la implementación de innovaciones extraordinarias que generan la consecuente revolución que les da notoriedad.

La innovación es la característica más saliente de los emprendedores. Conseguir ver al mundo con una óptica diferente, concebir una nueva forma de liderar con las problemáticas que afligen a los individuos hace siglos; El ser innovador es mucho más que ser creativo, es capaz de raciocinar en una faja diferente de pensamiento y ver la realidad de una manera singular, nueva pero no desprovistas de sentido, al contrario, el emprendedor le da sentido al caos, crea un método innovador para luchar con las demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra a convivir con problemas.

2.1.2 Características de los Emprendedores

Emprendedores son individuos que persiguen el beneficio, trabajando individualmente o colectivamente. Puede ser definido como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (funciones de producción), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto.

En este sentido, las principales funciones de un emprendedor con relación a su empresa son:

Buscar descubrir o encontrar nuevas informaciones; Traducir estas informaciones en nuevos mercados, técnicas o bienes; Buscar y descubrir oportunidades Evaluarlas; Conseguir recursos financieros necesarios para la empresa; Desarrollar cronogramas y metas; Definir responsabilidades de administración; Desarrollar el sistema motivacional de la empresa; Generar liderazgo para el grupo de trabajo; Definir incertezas o riesgos. Las empresas, al igual que las personas también pasan por varios estados hasta volverse maduras. Con relación al emprendedor esta evolución tiene una serie de implicaciones que irán interfiriendo en la salud de la empresa. A medida que una empresa crece, va exigiendo modificaciones en el comportamiento del dueño. Cuanto más rápidamente crezca la empresa, más rápidos deberán ser los cambios. Iniciar un

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negocio es muy diferente a administrar una organización. Es por eso que el emprendedor debe estar siempre atento a los desafíos que su empresa le impone, para poder implementar anticipadamente los conocimientos y habilidades exigidas.

2.2 Programa Nacional de Emprendedores

- Objetivo12

El Programa Nacional de Emprendedores tiene como objetivo promover e impulsar en los mexicanos la cultura y desarrollo empresarial que resulten en la creación de más y mejores micro y pequeñas empresas a través de la Red Nacional de Incubadoras.

- Alcance

Campaña Nacional de Emprendedores. Programa Emprendedor en todas las instituciones de educación media y superior. Creación de empresas de mayor valor agregado y con una mayor tasa de sobrevivencia. Creación y consolidación de Incubadoras de Empresas.

- Cobertura

El Programa Nacional de Emprendedores y el Sistema Nacional de Incubación de Empresas tienen una cobertura nacional, brindando beneficios a todos los emprendedores de la República Mexicana. Beneficios:

Fomento de la cultura emprendedora. Campañas de sensibilización para fomentar el espíritu emprendedor. Atención personalizada a cada uno de los emprendedores que acuden a las incubadoras de empresas. Presencia de incubadoras en cada uno de las entidades federativas. Servicios especializados para la creación de empresas en las siguientes clasificaciones: tradicional, tecnología intermedia o alta tecnología.

Instrumentos y/o mecanismos: A través del Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PyME).

12

Fuente: www. Economía.gob.mx

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2.3 El Itinerario del Emprendedor

23

2.3.1 Mortalidad Empresarial

Muchas expectativas y esperanzas son depositadas en las pequeñas empresas, porque ellas generan nuevos empleos y contribuyen a mejorar la competencia y una economía más eficiente.

Al mismo tiempo es preocupante el número de empresas que fracasan en los primeros años de vida. Recientes investigaciones buscan explicar porque unas empresas sobreviven y otras fracasan.

Hay un alto índice de mortalidad empresarial. Algunas estadísticas de distintos países coinciden que entre el 70 y el 80% de las empresas que hoy se crean, cierran antes de cumplir un año de vida. De las que sobreviven, menos del 70% alcanzan el quinto año de vida.

2.3.2 Principales problemas que enfrentan las PYMES

En México existen problemas estructurales que dificultan el desarrollo apropiado de las PYMES, así como en casi todos los países del mundo. Sus desventajas se deben a razones de tipo económico como lo son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus ingresos, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en riesgo su existencia. Entre los problemas más importantes relativos a estas y que se han encontrado registrados, destacan los siguientes:

A) Existe una inadecuada articulación en nuestro sistema económico, que beneficia, mayormente, a las grandes empresas. B) Las políticas gubernamentales son inadecuadas.

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C) Corrupción de los funcionarios del sector público D) Falta de financiamiento E) Inapropiada estructura técnico-productiva. F) La casi nula aplicación de adecuados sistemas de planificación empresarial. G) Competencia desleal. H) Globalización y las prácticas desleales a nivel internacional. I) En general, la carencia de una cultura empresarial en los empresarios Mexicanos.

Las pequeñas y medianas empresas confrontan grandes problemas que deben ser resueltos para hacerlas más competitivas tanto en concierto regional y nacional, como en el internacional. Las políticas bancarias, la fundamentación y alcance de los programas de apoyo, la competencia desleal e ilegal del comercio informal, así como los faltos programas de innovación tecnológica y de capacitación, deben ser analizados bajo una óptica diferente que permita el adecuado desarrollo y posicionamiento de estas.

2.3.3 La Motivación y sus Riesgos

La motivación necesaria para decidir iniciar este proceso por parte de un emprendedor puede ser originada de varias maneras, entre otras:

La carencia de oportunidades laborales.

El deseo de ser autónomos en nuestro trabajo.

El deseo de trabajar para nosotros mismos y no para los demás

El identificar una oportunidad empresarial que se puede aprovechar

El deseo de disponer de un horario más flexible de trabajo.

En momentos de recesión económica y como consecuencia de altos índices de desempleo, los Estados tratan de recurrir a este tipo de empresas como posibles dinamizadores rápidos de la reactivación económica y para la generación de oportunidades de laborales.

Esta estrategia puede llegar a ser bastante riesgosa debido a que, si existe sobre oferta laboral esta se debe a la carencia de opciones como consecuencia de los bajos niveles de producción de las empresas originados esto en escasa capacidad de compra. Si bajo este entorno damos vía a una nueva iniciativa empresarial, muy probablemente la estamos llevando al fracaso. Es necesario tener cuidado al respecto.

Una condición riesgosa para el emprendedor es el no disponer de un acompañamiento adecuado a la consolidación de su iniciativa. La sola identificación de una posible oportunidad, muy probablemente hecho ello con un enfoque de satisfacción de una necesidad laboral, o del decidido empuje de la persona, no son suficientes garantes del éxito del emprendimiento.

Sumando condiciones riesgosas existe también el concepto de "suficiente solvencia empresarial": todos nos creemos buenos administradores, mas aun si disponemos de

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un título profesional en cualquier disciplina, luego consideramos poseer los conocimientos necesarios para emprender iniciativas exitosas solos, negando la participación del acompañamiento.

Con respecto a este necesario acompañamiento se presentan otras condiciones que limitan su participación; una de ellas es el "celo" del emprendedor por la iniciativa, ante el temor de ser tomada y replicada con anticipación a su persona, y la segunda son los costos del acompañamiento.

Finalmente, mas no para la existencia adicional de más opciones de riesgo, se presenta el perfil del emprendedor; si este es poseedor de un perfil profesional, considera que su futura empresa debe corresponder en su presentación física a la categoría del emprendedor, y direcciona muchos recursos económicos hacia la infraestructura física, básicamente a nivel administrativo, ello debido a la carencia de acompañamiento.

La mayoría, sino todas las opciones de riesgo posible para el emprendedor empresarial, podrían ser minimizadas de existir un sistema de apoyo que de manera integral acompañe a los emprendedores. La integralidad de este sistema se fundamenta en el hecho de que la nueva iniciativa empresarial debe poseer un acompañamiento calificado en todas las fases de este delicado proceso: creación, consolidación y estabilización. Proceso siguiente en materia de apoyo será el dirigido al desarrollo y crecimiento de la nueva organización empresarial.

"No importa lo pequeñas que sean…lo importante es que tengan sus raíces bien ancladas".

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CAPITULO III. LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO

Introducción

A través de este tema deseamos fomentar una cultura empresarial, organizacional y de calidad; que permita el desenvolvimiento exitoso de las empresas, su modernización e implantación constante de nuevos métodos y estrategias de administración, organización e integración y/o cooperación empresarial.

3.1 Cultura empresarial

Cultura es un término complejo que incluye los conocimientos, creencias, el arte, las leyes, la moral y costumbres y todas las habilidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad.13 Según el Diccionario de la Real Academia, el término cultura es:

El conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.

El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

La cultura empresarial es entendida por Montesinos como "el conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos productivos, etc.”. Por lo tanto, la cultura empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo y no ético y la aplicación de los códigos de conducta en las negociaciones.

La cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y educativo.

La mínima cultura empresarial que prevalece entre las micro, pequeñas y medianas empresas (MPYMES) en México provoca que 80% de ellas desaparezca en su primer año de vida.

3.2 Creatividad, nueva cultura empresarial

Actualmente, la creatividad es una necesidad dentro de las organizaciones que viven en constante cambio tecnológico donde las nuevas filosofías estructurales deben ser adoptadas de forma inmediata.

La aceleración que vive el ciclo de vida del producto es vertiginosa. Los avances tecnológicos y la creciente competencia han provocado que un producto llegue a su etapa de madurez, incluso a la de declinación, mucho más rápido.

13

Aktouf, 1991

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Este constante movimiento nos obliga a buscar nuevas formas de producción, mercadotecnia, estrategias de servicio, control, etc. ¿Pero cómo se llega a la innovación? El uso de nuevas ideas sólo es el paso consecutivo a la creatividad, definiéndola como la capacidad de producción o desarrollo de nuevas ideas aplicables en un ambiente dado.

Una nueva cultura empresarial, preocupada por los factores de cambio y progreso, requerirá de una estructura flexible y abierta al cambio, de una capacitación constante y especialización para alcanzar el ritmo establecido por la tecnología. Demandará, por supuesto, personas creativas.

La persona creativa es una persona interesada en todo, asimila la información que va obteniendo a su paso, no tiene miedo al cambio, es propositiva.

Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables de nuestro sistema económico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita desarrollarse en el mundo laboral.

En cualquier cultura donde haya un clima de respeto, libertad y se valore al ser humano como persona, tenderá a elegir estas mismas orientaciones valóricas y de esta forma habrá un impacto por una cultura sana, productiva, fomentando la creatividad de talentos empresariales y de esta manera nacerá una nueva cultura empresarial.

3.3 Hacia una nueva cultura organizacional: la cultura del conocimiento

La cultura empresarial u organizacional es un aspecto importante para gestionar el conocimiento en la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se hace referencia a un patrón de conducta común, utilizado por los individuos y grupos que integran una organización con personalidad y características propias.

Se trata de un conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una organización, que regulan su actuación.

Schein, se refiere a la cultura como “el conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los individuos”. Y distingue varios niveles de cultura: a) supuestos básicos, b) valores o ideologías, c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) y d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales”.

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3.4 Cultura organizacional

Cultura Organizacional, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros:

En los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aun más la cultura existente14.

Sobre los procesos de retención y rotación voluntaria15, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario.16

Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales,17 así como las conductas emprendedoras.18

3.4.1 Funciones de la cultura organizacional

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.

Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.

Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.

Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo(s) correcto(s) de percibir, pensar y sentir los problemas relevantes a la organización.

Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.

Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.

3.5 Cultura de Calidad

Calidad es una propiedad, atributo o condición, inherente a algo, capaz de distinguir, entre otros aspectos, productos entre sus pares y de determinar su naturaleza, en una escala de valores, permitiendo de esta forma realizar una evaluación para la toma de decisiones.

14

Díaz y Rodríguez, 2003 15

Sheridan, 1992 16

Bretones y González, 2009 17

Schramm-Nielsen, 2001 18

Bretones y Silva, 2009

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La cultura de calidad en una organización determinará, en conjunto con “el compromiso de la dirección”, el éxito de los programas de gestión implementados en la organización. Los aspectos culturales de la calidad serán en el mediano y largo plazo (en algunos casos en el corto) lo diferencial de los resultados de la gestión de la calidad en la entrega de productos que satisfagan los requisitos, en el incremento de los niveles de satisfacción de los clientes y en el logro de los objetivos de las organizaciones (resultados de calidad).

La cultura de la calidad tiene funciones específicas en una organización:

Si la cultura de calidad “desarrollada” soporta la flexibilidad y adaptabilidad, los cambios en la organización se realizarán de una manera eficaz y eficiente;

Si la cultura de la calidad, está enfocada en la satisfacción del cliente interno y externo, el personal en la organización se hará receptivo y atento a las necesidades de los clientes;

Cualquier programa desarrollado en la organización, que este alineado con la cultura será implementado con gran aceptación, creatividad y velocidad; cualquier programa que esté en desacuerdo con la cultura encontrará resistencia y no logrará los resultados esperados.

La cultura de calidad necesita ser “más que solamente palabras”; necesita ser practicada todos los días.

El personal que realiza el trabajo de todos los días (“línea de frente” de la organización, desde el que atiende al teléfono, hasta los niveles más altos en la jerarquía operativa y administrativa) deben “vivir” la cultura de calidad;

Se debe dar al personal la libertad (con la capacitación adecuada, responsabilidad y reconocimiento por las mejoras implementadas;

Debemos crear mecanismos donde la “línea de frente” sea una “asociada” en el proceso de calidad, que se tome en cuenta sus puntos de vista (no solamente supervisores, gerentes o el área de calidad).

Es relativamente común encontrar organizaciones (sobre todo grandes grupos), que defienden que ya han implementado la cultura de la calidad y establecido los programas apropiados, estos grupos:

Creen que la calidad es un concepto crítico para el éxito del negocio;

Entienden que calidad es un requisito del mercado y necesaria para la satisfacción del cliente;

Entienden la importancia del uso de los hechos y datos, análisis estadísticos y mejora continua, trabajo en equipo.

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CAPITULO IV. LIDERAZGO PROACTIVO Y ÉTICA EMPRESARIAL Introducción. El siguiente capítulo describe desde la definición de los valores, explicita las habilidades de liderazgo para la acción y desarrollar el modelo de liderazgo proactivo que impacta en las empresas con visión del futuro, se discuten algunas definiciones de ética empresarial que se confunden a menudo con hacer las cosas bien. Asimismo, profundizar en el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial para facilitar y ayudar a las Pymes, en la incorporación y asunción de este concepto en el desarrollo de su actividad. Y finalmente la importancia de diseñar un Código de Ética y Conducta en las empresas que sirva a sus miembros, a enfrentar dificultades en tiempos de incertidumbre.

4.1 Definición de Valores Los valores son:

Ideales que los integrantes de un sistema cultural comparten y aceptan explícita o implícitamente y que influyen en su comportamiento.

Las pautas deseables de conducta individual y colectiva, que proporcionan parámetros que determinan qué conductas deben ser premiadas y cuáles castigadas, por lo tanto, los valores se manifiestan en el plano emocional. Tienen dos atributos:

Contenido: Una conducta o estado final de existencia es importante

Intensidad: Especifica cuán importante es Los valores conforman las reglas o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una convivencia armónica y productiva. 4.1.1 Importancia de los valores Según Daniel Denison, esta radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal. Son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta representando una opción con bases ideológicas, sociales y culturales. Deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización.

31

4.1.2 Decálogo de valores organizacionales Un decálogo de principios hace que el desempeño de las organizaciones sea superior al de otras, a la vez que sus miembros obtienen más satisfacción personal por ser parte de ellas. Cada organización establece sus propios valores y los comportamientos pueden ser descritos de manera más específica.

Honestidad

- Ofrecer lo que se puede cumplir y esmerarnos en lograrlo.

- Actuar con exactitud y puntualidad.

- Comportarnos con integridad, de manera coherente.

- Ser auténticos en lo que hacemos.

- Respetar la verdad.

- No aprovecharnos de la inocencia o la ignorancia de los demás.

Responsabilidad

- Asumir la obligación de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer.

- Poner cuidado y atención especial en nuestras decisiones.

- Dar la cara por nuestros actos y sus consecuencias.

- La responsabilidad es un compromiso esencial con los demás y con nosotros mismos.

- Ser previsivo. Planificar y esforzarnos para trabajar con orden.

- Reconocer nuestros errores al tiempo que buscamos corregirlos.

Comunicación

- Verificar que nos estamos explicando correctamente.

- No se da nada por obvio. No se hacen suposiciones.

- Evitar etiquetar a nuestros interlocutores o sus mensajes.

- Evitar prejuicios.

- Si no nos llega la información la buscamos.

- No callarnos cuando tenemos algo que decir.

- No dejar pasar las oportunidades de mejorar.

Sinceridad

- Expresarnos con libertad, sin fingir o disimular.

- Creer en la veracidad como base para poder construir confianza.

- Decir lo que pensamos sin perjudicar a los demás.

- Actuar de manera consistente con todas las personas y en todo momento.

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- Tratar a los demás con franqueza.

- La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compañeros de equipo.

Respeto

- No menospreciar a los demás, ni sus opiniones.

- Apreciar a quienes nos rodean.

- No atropellar a los demás al interactuar con ellos.

- No insultar, ni maltratar

- No agredir, ni física ni verbalmente a nadie.

- Tratar a las personas con dignidad.

Tolerancia

- Aceptar con respeto las opiniones contrarias a las nuestras.

- No descalificar a las personas que tienen puntos de vista que no compartimos.

- Suponer conocer y aceptar al otro.

- Ser tolerantes por convicción.

- Tolerancia implica voluntad y madurez.

Superación

- Tener el compromiso de mejorar cada día lo que hacemos aunque sea una pequeña parte y no la totalidad.

- Es nuestra capacidad y deseo de vencer obstáculos o dificultades.

- Los retos nos inspiran.

- No hacer las cosas “más o menos” o por “cumplir”.

- Creer en el poder que se obtiene de la disciplina y la perseverancia.

Compañerismo

- El éxito de la organización lo construimos juntos.

- El trabajo en equipo requiere de coraje individual.

- El mejor resultado es producto de que todos en el equipo hagan lo mejor para sí mismos y para el grupo.

- La armonía no se logra por casualidad; es una consecuencia del esfuerzo de las personas que constituyen una organización. Se basa en el conocimiento y el aprecio por todos los miembros del equipo.

Solidaridad

- No significa sólo dar una ayuda sino comprometerse y compartir la situación de aquel con quien me hago solidario.

- Es brindar apoyo al ser humano necesitado.

33

- Comprendemos que para que haya solidaridad se requieren dos personas o comunidades.

- Supone ayudar sin recibir nada a cambio, aunque nadie se entere, sin esperar reciprocidad.

- Es la adhesión a principios comunes e implica compartir por ellos beneficios y riesgos.

Aprendizaje

- Creer en el mejoramiento continuo nutrido con la experiencia diaria.

- Creer en la autoridad que confiere el conocimiento, el estudio y la experiencia.

- Entendemos el aprendizaje como un proceso práctico de aplicación de ajustes y cambios en el comportamiento, no sólo como un ejercicio del conocimiento teórico.

- Decir que se aprende después de haber cambiado lo que era necesario cambiar.

4.1.3 Código de valores para que sea observado por los líderes.

Respetar la dignidad natural del ser humano

Educar y promover el desarrollo humano

Ser justo y equitativo

Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo

Ser congruente e íntegro

Reconocer la contribución del otro

Humildad y apertura, saber escuchar y aprender

Ser honesto y leal

Generar valor, calidad y mejora continua

Amar

4.2 Las 5´S

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

¿Qué son las 5 S?

Herramientas básicas de mejora de la calidad de vida.

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Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

Calidad.

Eliminación de tiempos Muertos.

Reducción de costos.

La aplicación de esta técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Beneficios

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

Los trabajadores se comprometen.

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

La mejora continua se hace una tarea de todos.

Se consigue una mayor productividad que se traduce en:

Menos productos defectuosos.

Menos averías.

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados inútiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

Más espacio.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

35

Figura 11. Las 5 S

FUENTE: www.paritarios.cl

Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas

Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.

Sería bueno, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado y clasificar los residuos. Se generan residuos de muy diversa naturaleza: papel, plásticos, metales, etc.

Seiton (Organización)

La organización es el estudio de la eficacia.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

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Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

Menor necesidad de controles de stock y producción.

Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.

Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados.

Aumenta el retorno de capital.

Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Seiso (Limpieza)

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad, seguridad, y:

Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces

Facilita la venta del producto.

Evita pérdidas y daños materiales y productos.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos

Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

No debe tirarse nada al suelo

No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

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Seiketsu (Higiene y Visualización).

La higiene es el mantenimiento de la limpieza y del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta técnica es útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en que un grupo de responsables realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Ventajas

Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.

Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Shitsuke (Compromiso y Disciplina)

Disciplina es la voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo con base a buenos hábitos.

Las 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implantación de cada una de las 5 S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades. Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc. Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan. Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

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4.3 El liderazgo

El liderazgo es un fenómeno crucial. Donde las organizaciones y empresas se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Según el Diccionario de Ciencias de la Conducta, define al liderazgo como: "las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

A su vez, Chiavenato, Idalberto define el liderazgo como: “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Para Robert N. Lussier: “liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”.

La esencia del liderazgo se relaciona directamente con el desempeño en las actividades y trabajo realizado. El liderazgo es trabajo. El liderazgo efectivo se basa principalmente en ser constante.

El fundamento del liderazgo efectivo es pensar a través de la misión de la organización, definiéndola y estableciéndola clara y visiblemente. El líder tiene una visión, es decir, un modelo mental de un mundo factible. Este modelo mental debe ser compartido por los demás; debe ser representado de manera que los demás crean en él.

El líder debe creer en su visión, debe comprometerse con ella y luchar por ella. Es este compromiso lo que le da fuerza al individuo y a su visión. El liderazgo se da por la fuerza del individuo que lo ejerce y por la fuerza de la visión, por la aceptación y reconocimiento de los demás.

La visión del líder debe provocar el entusiasmo en sus seguidores para que estos estén dispuestos a luchar por su visión. El liderazgo es el proceso mediante el cual la actuación de otros es influenciada por una persona. El líder influye sobre las personas de tal modo que estas se esfuercen en forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.

La calidad en el trabajo y en los productos no se puede alcanzar sin un liderazgo adecuado.

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4.3.1 Nuevo liderazgo

Debe existir una disciplina para el desempeño económico del empresario y una organización del conocimiento o un análisis sistemático de la tarea y la función de la empresa moderna y con visión del futuro.

¿Cómo identificar al empresario exitoso para obtener resultados?

Cuando la empresarialidad (entrepreneurship) sea presentada como una disciplina y practicada como una tarea específica, que dirige los recursos sistemáticamente hacia el desempeño económico y la obtención de resultados, cualquier persona entenderá lo que las empresas, como órganos económicos de la sociedad industrial, están haciendo y respetarán su actividad.

Entonces la sociedad verdaderamente aceptará que la actividad empresarial va más allá de la ganancia, y q los ejecutivos en la empresa tienen una contribución importante qué aportar a la sociedad.19

4.3.2 Funciones administrativas del liderazgo

Henry Mintzberg identificó 10 funciones administrativas que los líderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones representan las actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores. Mintzberg definió una función como: “un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo”. Las categorías de funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.

Funciones Administrativas

Funciones interpersonales Funciones Informativas

Funciones Decisorias

Representación Líder

Enlace

Supervisión De difusión Portavoz

Emprendedor De manejo de problemas

De asignación de recursos Negociador

Figura 12. Funciones Administrativas

FUENTE: Liderazgo Robert N. Lussier /Christopher F. Achua.

19

Drucker 1979

40

Funciones interpersonales

Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de:

Representación. Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. Sin embargo, en cualquier nivel organizacional los líderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:

Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales, contratos, etc.)

Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa y acompañar a visitantes oficiales.

Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representante de la organización.

Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiación, comidas de despedida, etc.)

Líder. Es desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina todo el comportamiento administrativo. Algunas de las actividades que desempeñan el administrador y los seguidores son:

Escuchar y entrenar

Dar instrucciones y capacitar

Evaluar el desempeño

Enlace. Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Algunas de las actividades de la función de enlace son:

Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización.

Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.

Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación.

Funciones informativas

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de:

Supervisión. Los líderes desempeñan la función de supervisión cuando obtienen información. La mayor parte de la información se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad

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(función de difusión) o gente externa (función de portavoz). La información se recaba mediante acciones como:

La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etc.

Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización, etc.

Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar productos, precios y procesos de negocios).

Difusión. Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados. Parte de ésta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y en cualquiera de estas dos formas:

De manera oral, mediante correo de voz, pláticas personales y reuniones de grupo.

Por escrito, mediante correo electrónico y correo “tortuga” (servicio postal normal).

Portavoz. Los líderes desempeñan esta función cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los administradores deben de informar a su jefe (consejo de administración, dueño, director general) y a personas externas a la unidad 8otros departamentos, clientes, proveedores). Los líderes cabildean y fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad en la organización. Algunos ejemplos de las actividades de los voceros:

Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad.

Responder cartas.

Informar al gobierno (dependencias oficiales).

Funciones decisorias.

Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de:

Emprendedor. El líder desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los siguientes son algunos ejemplos de las acciones del emprendedor:

Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

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Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.

Adquirir equipo nuevo.

Manejo de problemas. Los líderes desempeñan la función de manejo de problemas cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. Ejemplos de emergencias que los líderes deben de resolver:

Huelgas sindicales

Descomposturas de máquinas o equipo importantes.

Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de tiempo para cumplir con los planes.

Asignación de recursos. Los líderes desempeñan la función de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias. Ejemplos:

Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse (administración de tiempo; prioridades).

Determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos (presupuestar).

Programar la utilización de material o equipo por los empleados.

Negociador. El líder desempeña la función de negociador cuando representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como fijar un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará a algún empleado. Ejemplos de negociación:

Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente.

Negociar contratos con sindicatos.

Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones).

Características del líder:

1. Debe de tener capacidad de comunicarse, es decir, expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. 2. Es necesario una inteligencia emocional, con la cual podrá manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.

43

3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Las metas y objetivos deben ser congruentes con las capacidades del grupo. 4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 6. Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. 7. Responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

4.3.3 Liderazgo desarrollador

Líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: Promueve el desarrollo del potencial de las personas.

Ej. De la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva, tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

4.4 El término proactivo

Este vocablo se compone de la preposición latina <<pro>> (a favor de) y de <<activo>> (diligente, eficaz, productivo), por lo que <<proactivo>> es: A favor de la eficacia y la productividad, pero ¿cómo se alcanza la eficacia y la productividad? para llegar a obtener estos resultados es necesario la intervención de los siguientes factores:

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Figura 13. Factores para alcanzar la eficacia y la productividad.

FUENTE: Regálate un liderazgo. Juan Carlos Maestro.

Entre estímulo y la respuesta existe el denominado <<espacio para tomar decisiones>>, el cual se puede crear en cada situación.

Es una actitud que asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la vida.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia.

4.4.1 El Pensamiento proactivo

Ser proactivo es una forma integral de pensar acerca de las cosas.

El pensador proactivo es el negociador exitoso.

Para mantener altos niveles de éxito en los negocios, los líderes deben ser flexibles y desarrollar sistemas de negocios ágiles que satisfagan las necesidades de consumidores y proveedores.

Cuando el pensador proactivo se vuelve un líder de negocios, puede llegar a ser futurista proactivo, poseerá la motivación, los conocimientos y las herramientas necesarias para llevar a las negociaciones y a las organizaciones a un futuro exitoso.

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Con el fin de superar los problemas del siglo XXI, los líderes deben ser:

Positivos y agresivos en la toma de riesgos y aprender de sus errores.

Inteligente y capaces de obtener sabiduría e intuición a niveles de experto.

Fanático defensor del medio ambiente evitando o reduciendo la contaminación en sus procesos.

¿Cómo se llega a ser un pensador proactivo?

Hay otros tres elementos que no deben de ignorarse:

Sistema de pensamiento

Gran inteligencia

Pensamiento positivo u optimismo

Un sistema de pensamiento integra los elementos en un sistema lógico de pensamiento. Si se descubren los sistemas con los que se trabaja, éstos trabajarán bien, si no se sigue un sistema de pensamiento las cosas van a salir mal.

Además de un sistema de pensamiento se requiere inteligencia.

Un pensamiento inteligente es la habilidad para comprender en su totalidad las leyes universales de la naturaleza y entender cómo afectan o gobiernan el mundo físico, psicológico y espiritual.

Un empresario proactivo no necesita tener un conocimiento completo de los códigos de la naturaleza, pero sí saber como controlarlos o beneficiarse de ellos y tener la habilidad para guiar a la firma hacia el objetivo deseado.

Pensamiento positivo. Si tienes una actitud mental positiva serás capaz de creer que puedes seguir el curso de tu propio destino en lugar de navegar a merced de las circunstancias.

Henry Ford dijo: si un hombre cree que puede, o cree que no puede en cualquier caso está en lo cierto.

Soluciones proactivas

Cuando los resultados no son los que se esperaban la gente exitosa aprende de sus errores y sistemáticamente ajusta su pensamiento para que sus próximas decisiones sean mejores que la primera.

La mayoría de la gente que es exitosa en la vida, ha tomado decisiones correctas, consistentes y de manera sistemática. Lo que le permite resolver problemas de manera similar. A los problemas se requiere verlos desde fuera, o tomar distancia

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para observarlos mejor y poder utilizar todos los recursos disponibles para su solución.

4.4.2 Método sistemático para tomar decisiones y resolver problemas PRO-ACT-IVE

PRO (planteamiento del problema, riesgos implícitos, objetivos y metas)

P = Identificar dónde está el problema y analizar la parte que se quiera resolver

R = Explorar los riesgos de la situación

O = Decidir dónde queremos ir plantando objetivos

Cuando se ha cumplido esta etapa se continúa con la toma de decisiones ACT (alternativas, consecuencias y toma de decisiones)

A = Identificar todas las posibles soluciones alternativas

C = Explorar sus consecuencias, incluyendo costos y beneficios

T = La toma de decisiones se efectúa comparando soluciones similares y eliminando la alternativa menos efectiva. Es decir, escogiendo la mejor solución.

Los últimos tres pasos son:

IVE (Initial action, value, evaluation)

I = Acción inicial: instrumentación vigorosa para implementar la solución del problema

V = Establecimiento de una escala de valor medible o mensurable

E = Evaluación de los resultados para asegurarnos que el problema ha sido resuelto.

4.4.3 Optimización proactiva

La optimización proactiva comienza cuando las metas escogidas, por calidad, seguridad, protección del medio ambiente o cualquiera de éstas, ayudan a maximizar el desempeño y el beneficio. La clave es encontrar la zona óptima.

Ser un empresario proactivo implica tener iniciativa con responsabilidad, teniendo la capacidad de responder a las problemáticas hábilmente con base en la creatividad, la conciencia moral, la voluntad independiente y la autoevaluación. Cabe señalar la importancia que tiene es este aspecto el liderazgo personal, ya que los objetivos

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formulados deben llevarse a la práctica y no limitarse a un concepto teórico o inalcanzable.

El ser proactivo implica desarrollar una disciplina personal (autoadministración). En este sentido, se requiere administrar el tiempo correctamente, ubicar roles dentro de la empresa, determinar los objetivos y metas, y elaborar los planes y/o proyectos correspondientes. Asimismo, es necesario organizar y ejecutar tareas de la empresa según prioridades, jerarquizando su relevancia. Por otro lado, se requiere tomar la decisión correcta respecto a la persona idónea en quien se delega la responsabilidad y autoridad para cumplir los compromisos de la empresa. Finalmente, como parte integral de las cualidades de un líder proactivo se encuentra la capacidad de trabajar en equipo y de auto-renovarse para actuar con eficiencia y conducir a su empresa con éxito.

4.4.4 Liderazgo proactivo

Estar al frente de un equipo o proyecto siempre con un paso adelante de los posibles puntos de oportunidad, ser analista, y mejorar los procesos constantemente para dar un servicio de mayor calidad.

Es la toma de decisiones inteligentes y estratégicas, también tomar las iniciativas necesarias que llevarán al proyecto a un éxito contundente. Siempre generador de cambios, transformador que mantenga motivados a sus seguidores, avalando su ética.

¿Cómo ser un líder proactivo?

Empatía. Para ser un líder proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las aptitudes de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer.

Motivación. La motivación también es esencial para incentivar a los miembros de la empresa, y conseguir así que se cumplan los objetivos.

Compartir. Un líder proactivo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho mejor comentarlas con las personas que las hayan encontrado, antes de poder tomar la decisión.

Comunicación. Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener los colaboradores en su vida personal, y demostrarles que está a su lado.

Educación. Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de un "piropo" cuando alguien lo merece.

Una organización unida. Es importante prestar la máxima atención y consideración a cada colaborador, sea cual sea su grado y cargo en la empresa.

Firmeza. Un buen líder es exigente, pero no alza la voz.

Predicar con el ejemplo. Hay que invertir en formación impartida en las horas de trabajo, y obligarse antes de obligarles.

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Características del líder proactivo:

Las acciones son debatidas y decididas por el grupo en consenso apoyado por el líder.

El grupo esboza las acciones para alcanzar los objetivos, el líder escucha y propone alternativas para que el grupo decida, las tareas cohesionan al grupo.

La división de las tareas queda a criterio del propio grupo.

El líder cuando representa al grupo lleva el sentir de los mismos y no toma decisiones mientras no sea abalado por el grupo.

El líder desarrolla relaciones afectuosas y la base de su liderazgo son las personas, se interesa por sus éxitos y promueve la cohesión del grupo, actúa desde el autoestima y ejerce el poder personal.

4.5 Ética empresarial

La ética es una de las principales ramas de la filosofía, en tanto requiere de la reflexión y de la argumentación, en este campo es el conjunto de valoraciones generales de los seres humanos que viven en sociedad.

La palabra ética proviene de la íntima relación con la moral. La moral se deriva del latín “mos” y ética del griego “ethos”.

Características de la ética:

Es el hecho real que se da en la mentalidad de algunas personas.

Conjunto de normas a saber

Principio y razones que un sujeto ha realizado y establecido como una línea directriz de su propia conducta.

La ética estudia la moral y determina qué es lo bueno, y desde este punto de vista cómo se debe actuar.

Es conveniente diferenciar la ética de la moral, la ética es una disciplina filosófica, la cual determina que es lo bueno o malo, en cambio la moral define lo correcto o incorrecto.

“La moral es el conjunto de creencias y normas por las que se rige la conducta de un ser humano en relación con la sociedad y consigo mismo”.

¿Por qué hablar de ética en la gestión empresarial? Existe un creciente interés por la reflexión ética en el mundo empresarial. Tal interés forma parte de una nueva sensibilidad que no es exclusiva del profesional de la empresa: es común a sectores muy heterogéneos (medicina, informática, derecho, política, medios de comunicación).

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Dicha sensibilidad es reflejo de una toma de conciencia: la sociedad actual ha sido sorprendida y sacudida por graves escándalos procedentes tanto de personalidades políticas como de instituciones financieras y empresariales, así como por una generalizada pérdida de valores. No es que antes no existieran tales prácticas, pero hoy en día son más conocidas. La gente se pregunta a qué tipo de personas y de sociedad nos conduce a tal dinámica, por ello reclama una vuelta a la ética. Algunas personas argumentan la necesidad de un comportamiento empresarial ético en valores como la dignidad, las relaciones humanas solidarias y la construcción de una sociedad más justa. Para otras, la necesidad de la ética tiene un carácter claramente utilitarista: a largo plazo, ser ético en los negocios es lo mejor para el mayor número de personas. Finalmente, para otras, la ética es una excusa, un pretexto para conseguir otros objetivos como la eficiencia o la rentabilidad. Dos grandes cuestiones subyacen en definitiva ante tales planteamientos: • ¿A qué tipo de sociedad aspiramos? • ¿Qué tipo de empresas queremos construir? La primera cuestión se suele contestar a través de las urnas y del comportamiento ciudadano en las sociedades democráticas. La segunda suele ser la respuesta a preguntas estratégicas y básicas como: Qué producir: Desde la óptica de la racionalidad económica no todo es producible/vendible, la ética nos guía a la hora de establecer dónde fijar los límites. Cómo producir: La economía no admite que cualquier medio sea adecuado para buscar la eficiencia, la ética nos dice que el ser humano no se puede utilizar como un medio sino como un fin. Para quién producir: La economía es consciente de que hay que introducir mecanismos correctivos que faciliten la distribución de la riqueza.

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4.5.1 Definición y enfoque de la ética empresarial

La ética empresarial hace referencia al beneficio de la misma empresa y de la sociedad. En este sentido la ética no tiene un toque religioso sino de compromiso y responsabilidad.

La definición de ética empresarial es mucho más amplia20:

La aplicación de principios éticos a las corporaciones. Una vía para acordar responsabilidad en el mundo de los negocios. Guiar comportamientos en la organización. Establecer procedimientos y conductas. La identificación de negocios importantes y asuntos sociales Una crítica de los negocios.

En resumen, la ética empresarial es un conjunto de principios básicos tan fuertes que funcionan como medicina preventiva en los momentos de cambio.21

La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios. La gestión empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.

La ética empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales o económicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas) tales como la econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economía política o la contabilidad. Todas las ciencias con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus supuestos normativos con preguntas como ¿cuál es el fundamento de la pretensión normativa de esta ciencia? ¿en qué certezas basa su pretensión de proponer criterios justificados para la decisión y la acción? ¿son estos criterios universalmente válidos? etc.

La ética empresarial como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de las organizaciones, el análisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestión basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la importación de estos códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno.

20

Madsen and Shafritz 21

Wallace & Pekel

51

También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensión de lo que es una buena vida para un directivo, para el grupo de personas que forman una organización o para la sociedad más amplia en que la organización misma se integra.

Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carácter personal de los directores tiene importancia decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las individuales, los métodos de decisión corporativas difieren de los personales, los principios y objetivos de las organizaciones están a veces por encima de las personas y los valores corporativos no tienen por que identificarse con los valores personales de los miembros de la organización. En definitiva, la ética empresarial tiene componentes -los organizacionales- que la distinguen netamente de la ética individual.

Cuando se habla de institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (códigos, documentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimientos documentados de decisión, sistemas de gestión, etc.) Mediante lo que se trata de hacer efectivos los valores o principios éticos de una organización. La ética empresarial es, como hemos dicho, una ética de las organizaciones. (Mac Lagan, 1998: Lozano, 1999 p-51) y por ello ha de adquirir un nivel de formalidad innecesario en la ética individual.

Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización y en consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y que sea eficaz en términos organizativos.

Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones.

La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse tajantemente porque al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las organizaciones son personas concretas con su ética privada y sus convicciones personales sobre que se debe hacer en cada momento. Además, algunas de esas personas pertenecen a colegios o sindicatos profesionales, que imponen a sus miembros normas deontológicas estrictas a las que deben atenerse en su trabajo. Casi todas las grandes corporaciones han entendido que una organización responsable es algo más que una suma de personas virtuosas y profesionalmente íntegrasLa literatura actual hace referencia a la ética empresarial en varios sentidos:

Una visión filosófica, la cual requiere de orientación extensiva y análisis.

Antologías, que requieren mucho tiempo, revisión e integración.

Casos de estudio, que requiere muchos ejemplos, y análisis para sintetizarlos.

Responsabilidad en el ámbito social, que requiere variados ejemplos de buenas y malas acciones tomadas por las compañías.

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Figura 14. Ética empresarial

FUENTE: Cultura Empresarial. Juan Pablo Arroyo Ortiz

53

4.5.2 Mitos Acerca de la Ética empresarial

La ética empresarial es más un asunto de religión que de negocios.22

Nuestros trabajadores son éticos por lo tanto es innecesaria la ética empresarial.

Es una disciplina para filosóficos, académicos y teólogos.

Es una disciplina superflua, se basa en la obviedad de “hacer bien las cosas”.

Es un asunto de batalla entre chicos buenos y malos.

La ética empresarial es la nueva chica del barrio, lo de moda.

La ética no puede ser dirigida o administrada.

La ética empresarial y la responsabilidad social son la misma cosa.

Nuestra empresa no tiene problemas con la ley, así que es ética.

Tiene poca relevancia práctica.

4.5.3 Beneficios en la Implementación de Ética Empresarial

La ética empresarial ha mejorado sustancialmente a la sociedad.

Ayuda a mantener una dirección en tiempos de turbulencia.

Un programa de ética cultiva fuertemente al espíritu de equipo y la productividad.

Un programa de ética finca en los empleados solidez y significado personal.

Un programa de ética es una política de seguridad, ayuda a que las políticas sean legales.

Un programa de ética empresarial ayuda a evitar actos de omisión y puede reducir la criminalidad.

Ayuda al administrador a evaluar, junto con el gerente de calidad, estrategias de planificación y diversidad en la gerencia.

Un programa de ética promueve una imagen pública de fortaleza.

La ética empresarial legitima las acciones gerenciales, fortalece la coherencia y la cultura de las organizaciones, ofrece excepcional consistencia en el estándar y calidad del producto y edifica importante sensibilidad de los valores y preocupaciones del empresario.

Permite atención formal al hecho de hacer bien las cosas en el lugar de trabajo.

Por tanto la valoración y la importancia práctica de la ética en la dirección de las empresas han adquirido mayor importancia en las últimas décadas, convirtiéndose en una verdadera necesidad. Cabe señalar que las actuaciones éticas y la calidad moral de las personas inciden en las relaciones empresariales y a través de ella, en los resultados, como se aprecia en los siguientes elementos:

Motivación para el trabajo. Este concepto depende del grado de satisfacción del trabajador. Directivos y empleados experimentan cierta insatisfacción cuando las políticas y las prácticas de la empresa son contrarias a su manera de pensar. La

22

Kirrane, 1990

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insatisfacción puede darse cuando ha tenido su origen en presiones de los superiores en forma autoritaria. Asimismo, las reacciones ante actuaciones injustas tales como evaluaciones arbitrarias del desempeño del trabajo, atribuciones de errores gerenciales a un subordinado o no dar el mérito correspondiente a un colaborador, crean un clima laboral desmotivante que afecta a la organización.

Toma de decisiones. El aspecto ético aparece en el proceso de toma de decisiones, desde la formulación del problema, la intención de alcanzar una meta, la generación de alternativas y su evaluación, así como la elección e implantación de la alternativa elegida, finalizando con la evaluación de los resultados.

Cultura empresarial. Comprende determinados conocimientos, experiencia, prácticas o modos de hacer habituales en quienes pertenecen a la empresa, sustentados en determinados valores y convicciones compartidos por quienes forman la organización. La cultura empresarial es algo dinámico, cada uno de los trabajadores y directivos con su conducta induce a cambios y en su caso, las conductas poco éticas generan perjuicios.

Buena imagen. Es bien conocida la importancia de la honradez y la buena imagen para la captación de clientes, ya que es uno de los principales activos empresariales que todos los trabajadores deben fomentar con el máximo cuidado. El cumplimiento de la calidad y del servicio, son factores que contribuyen a la satisfacción del cliente. Adicionalmente el contar con una persona reconocida dentro de su medio, se traduce en una mayor confianza de los consumidores, acreedores y proveedores hacia la empresa.

Generación de confianza. La calidad humana proporciona disposiciones estables para una actuación ética continuada que influye en la motivación para el trabajo. La reputación y la confianza repercuten en las relaciones entre personas o grupos y en la organización, con la consiguiente incidencia en los futuros resultados económicos.

Lealtad de los empleados, clientes e inversionistas. Cuando la dirección de la empresa está basada en la lealtad, se favorecen relaciones estables y la permanencia de los mejores clientes, empleados e inversionistas. La confianza generada como consecuencia de una actuación ética continuada, contribuye a crear lealtad, a desarrollar la autoridad en el liderazgo, a fomentar la cooperación y a disminuir los costos de operación.

Desarrollo de la autoridad de líder. El liderazgo se basa en la autoridad, es decir, en la aceptación y seguimiento de una persona y eso requiere confianza mutua. Con frecuencia el líder dispone de poder y según lo utilice, su autoridad crecerá o disminuirá.

Fomento de la cooperación. El trabajo en la empresa, exige cooperación y está depende de la lealtad, liderazgo, confianza, etc. De la confianza mutua surge la unión de voluntades y la consiguiente disposición a cooperar. La cooperación auspiciada por comportamientos ético, favorece a quienes forman parte de una organización. El comportamiento ético conduce a la obtención de un ambiente más propicio para todos.

Disminución de los riesgos de inversión. Las transacciones económicas son un modo específico de interrelación entre personas o grupos. En estas interrelaciones se realizan contratos que implican costos de contratación y control. Cuando la

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organización jerárquica o el mercado cuentan con personas cuya conducta es ética o existen otras garantías de un comportamiento ético, pueden disminuirse los costos de control y en consecuencia obtener mejores resultados económicos.

El valor futuro de la empresa. Es claro que los comportamientos éticos tienen una influencia positiva en los futuros resultados. El valor futuro de las empresas, es una motivación para actuar bien, aunque en ocasiones puede significar el tener que sacrificar oportunidades que conducirían a mejores resultados inmediatos.

Sentido de la responsabilidad. Con independencia del entorno social, está el propio sentido de responsabilidad de los directivos que influyen en el comportamiento de los colaboradores afectando la cultura empresarial. La empresa es un lugar de encuentro y convivencia donde se adquieren hábitos y se desarrollan estilos de conducta.

La ética vs. La eficiencia. La eficiencia expresa los resultados de una acción con respecto a algún objetivo particular y con un valor limitado a algún criterio instrumental. Existen procesos productivos eficientes, operaciones financieras eficientes, equipos o fuerza de ventas eficientes. La ética, en cambio remite a la acción es un sentido absoluto, es decir desde la perspectiva del bien de la persona. La eficiencia tiene un valor relativo, mientras que la ética tiene un valor absoluto.

4.5.4 Razones para una ética de las organizaciones

Las razones por las que una ética organizativa se hace necesaria han sido destacadas por los estudios del desarrollo corporativo en la era posindustrrial y poscapitalista. Se trata de las circunstancias que presionan en las empresas y que las abocan a adoptar respuestas globales y proactivas. Las grandes organizaciones actuales están sometidas a demandas tradicionales de los que podemos llamar 'agentes internos' como trabajadores y accionistas se transforman.

Desde todos los lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a las organizaciones porque ellas tienen gran influencia sobre las vidas de mucha gente y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo globalizado. Con frecuencia las organizaciones multinacionales tienen más influencia, capacidad y poder que los estados.

Por eso ellas son el objeto de las presiones y las demandas de quienes se sienten de algún modo afectados o se erigen en portavoces de los afectados por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas veces solo ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya ha ocurrido, repararlos. Y en el caso particular de las empresas con ánimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de actividades cuyas consecuencias negativas pueden sufrir otros.

El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En todos los países desarrollados hay legislación detallada, civil, penal, laboral, administrativa, mercantil, que especifica que responsabilidades tienen las personas y las corporaciones. En los países desarrollados hay además sistemas judiciales suficientemente fiables que tratan de imponer las responsabilidades legales cuando

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es necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando la ley no alcanza a imponerla. por ejemplo cuando atañe a hechos realizados fuera de las fronteras del país de nacionalidad de la corporación, cuando ninguna ley protege el bien afectado o cuando el procedimiento de reparación judicial es tan lento que resulta inútil. en estos casos, y en muchos toros, agentes externos e internos presionan directamente a la organización, en la medida que pueden para que se responsabilicen de sus acciones, al margen de si tienen o no una obligación legal de hacerlo. Esas presiones, que de algún modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las organizaciones, pueden conducir, cuando se acumulan, a lo que podemos llamar "bancarrota moral" de esas mismas organizaciones. En cierto momento, una organización que haya descuidado sus responsabilidades puede encontrarse ante una bancarrota de este tipo, y que conduce a una bancarrota contable y que acaba por erosionar la confianza de los consumidores, los gobiernos, y los mercados financieros. Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar esas demandas asumiendo sus responsabilidades antes que sean planteadas como quejas, o antes que se produzca el daño. Esto es lo que podemos llamar una actitud proactiva, para distinguirla de la actitud reactiva que se basa en responder a las demandas una vez que han sido formuladas.

4.6 Responsabilidad Social de la Empresa (RSE)

Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social, por definición Empresas Socialmente Responsables.23

La responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como: la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es: el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.24

Para el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) la Responsabilidad Social Empresarial es: el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y

23

Tomas, 2003 24

Guía de recursos sobre responsabilidad social de la empresa (RSE), Organización Internacional del Trabajo

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ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común.25

La Responsabilidad Social de la Empresa es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones.26 La RSE supone desarrollar una visión de la empresa que sea concreta en una serie de prácticas que formen parte de la estrategia y tengan cierta continuidad. Éstas han de estar dirigidas a una pluralidad de partícipes o interlocutores que mantienen sus expectativas en la actuación de la entidad: personal, proveedores, clientes, comunidad local, medios de comunicación, etc. Estas consideraciones implican, tal y como se refleja en la definición anterior, la asunción de los siguientes rasgos: Integración voluntaria La voluntariedad hace que la RSE vaya más allá del cumplimiento estricto de la legalidad vigente, lo que ha generado un enorme debate aún no resuelto. Voluntariedad frente a obligatoriedad presenta simultáneamente ventajas e inconvenientes por la dificultad que entraña el poder regular un aspecto intangible y que a la vez admite tan diversas interpretaciones. Por otro lado, el concepto de RSE es dinámico y evoluciona, de forma que prácticas que un día fueron voluntarias, finalmente, se han regulado y convertido en obligatorias. Preocupaciones (sociales, laborales, medioambientales, respeto a los derechos humanos) La RSE contempla el impacto de la acción de la empresa en su triple dimensión: económica, social y medioambiental, teniendo como objetivos principales la consecución del desarrollo sostenible y la consiguiente generación de valor para todos los grupos de interés en el largo plazo. La Igualdad de Oportunidades (IO) se presenta como un elemento transversal a tener en cuenta en todas sus dimensiones, como consecuencia del impacto que la empresa puede tener tanto en su ámbito interno como externo.

25

Bestratén Belloví, Manuel y Pujol Senovilla, Luis (2004) NTP 644: Responsabilidad social de las empresas (II): tipos de

responsabilidades y plan de actuación, INSHT, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, España 26

Foro de expertos de Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales

58

Transparencia y grupos de interés El trabajar dentro de una sociedad pluralista tiene varias implicaciones para la empresa. Primero, en una sociedad pluralista puede existir conflicto o acuerdo entre grupos. Segundo, los intereses de la empresa se pueden expresar uniendo grupos como son las asociaciones de empresarios. Tercero, el negocio puede participar en proyectos con otros grupos responsables con el fin de mejorar la sociedad -acción social de la empresa-. Por último, en una sociedad así cada grupo es perfectamente consciente de lo que hacen los otros grupos. La empresa es una organización que realiza sus operaciones en una sociedad pluralista, en la cual muchos grupos organizados representan diversos intereses. En la mayoría de las sociedades cada grupo tiene una repercusión sobre los otros, pero ninguno de ellos ejerce generalmente un poder excesivo sobre el resto. Diferentes grupos ejercen cierta influencia sobre la empresa: de hecho existen muchos demandantes de la organización que tienen metas divergentes. En cierta forma uno de los cometidos de los responsables -propietarios/as y/o directivos/as- de una PYME es integrar y conciliar todos estos propósitos.

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:

Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.

Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.

Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

4.6.1 Ventajas de implementar la RSE La responsabilidad social empresarial tiene que asumir con coherencia las siguientes ventajas, tanto a nivel interno (organizativo) como externo (respecto al entorno).

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Internas Las principales ventajas que reporta a nivel interno la implantación de políticas y acciones de responsabilidad social son las siguientes:

Fidelidad y compromiso del personal.

Atraer y retener buenos profesionales.

Mejora de la satisfacción de la plantilla, redundando en la mejora de productividad y calidad.

Reducir costos de operación.

Mejora de la comunicación interna.

Fomento de una cultura corporativa definida.

Obtención de desgravaciones fiscales.

Proporcionar valor añadido a la propiedad. Externas Las principales ventajas que reporta a nivel externo la implantación de políticas y acciones de responsabilidad social son las siguientes:

Incrementar el atractivo hacia la clientela actual y, consecuentemente, su fidelización.

Captación de nueva clientela.

Mejora de relación con el entorno (nuevas estrategias de comunicación, atracción de medios, etc.).

Mejora de imagen corporativa - reputación.

Posicionamiento y diferenciación de marca.

Evitar publicidad negativa.

Reducir peligro de litigios y sanciones.

Mejora de las relaciones con sindicatos y administración pública.

Apoyo al lanzamiento de nuevos productos. 4.6.2 ¿Por qué ser RSE? Factores que impulsan el avance de la RSE en las empresas:

Las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos, consumidores, poderes públicos e inversores en el contexto de la mundialización y el cambio industrial a gran escala.

Los criterios sociales influyen cada vez más en las decisiones de inversión de las personas o las instituciones tanto en calidad de consumidores (Consumo Responsable, Comercio Justo) como de inversores (Inversiones Socialmente Responsables, Índices Sostenibles).

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La preocupación cada vez mayor sobre el deterioro medioambiental provocado por la actividad económica.

La transparencia de las actividades empresariales propiciada por los medios de comunicación y las modernas tecnologías de información y comunicación. Todas las empresas, desarrollan sus actividades en este entorno cambiante y ello las lleva a estar sometidas a una creciente presión para que se respeten nuevos “códigos de comportamiento y conducta” y cumplan estas renovadas expectativas de la sociedad. La creciente competencia supone que las empresas deben esforzarse por atraer y retener a los mejores empleados, proveedores, subcontratistas, etc. Dada la naturaleza volátil de los mercados, el éxito de una empresa depende en gran parte de su capacidad de mantenerse en contacto con las aspiraciones de los consumidores y de las comunidades locales donde operan. Para obtener los beneficios generados por el nuevo entorno social, las compañías deben pensar de forma estratégica, gestionar su actividad de forma efectiva y difundir los resultados obtenidos. El mercado y los beneficios no son las únicas referencias que deben tenerse en cuenta. Más que eliminar el objetivo de los beneficios, parece un planteamiento más razonable introducir otros objetivos, por ejemplo, objetivos morales, en la estructura corporativa de toma de decisiones.27 Ni el mercado, ni la ley agotan la expresión de lo que las sociedades esperan de las empresas y, por lo tanto, no pueden ser los únicos criterios y marcos de referencia para su actuación. 4.6.3 La “piedra angular” de la RSE Un comportamiento socialmente responsable, como se ha mencionado anteriormente, supone que la empresa integre en su gestión las preocupaciones de sus principales grupos de interés. Por ello, la piedra angular de la RSE es la identificación de éstos. En general, los grupos que se identifican como posibles son los mismos para las grandes empresas que para las pymes (Figura 14), lo que les diferenciaría sería: la prioridad, el nivel de relación, la capacidad de impacto, el nivel de preocupaciones, etc. Los rasgos de los grupos de interés más relevantes para una PYME.

27

Donalson, 1982

61

Figura 15. Los grupos de interés en la PYME.

FUENTE: Manual de responsabilidad social para Pymes

Corporativa y la Pymes. Centro de Estudios de Cooperación al Desarrollo, Madrid 2005 4.6.4 El “círculo virtuoso” Implantar la RSE en la PYME requiere de un esfuerzo. Para que el esfuerzo sea eficaz y no quede en un impulso sin resultados se requiere de una metodología “cíclica” que sirva de aprendizaje y de mejora continua (Figura 15). Sus principales fases serían: el diagnóstico, la planificación, la ejecución, la evaluación y la comunicación.

Figura 16. Fases en el proceso de implantación de la RSE.

FUENTE: Manual de responsabilidad social para Pymes

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Descripción de las fases para su implantación Diagnóstico e identificación de grupos de interés. No existe una lista genérica de grupos de interés de empresas, ni siquiera para una sola compañía (ya que cambian con el tiempo). Los grupos e individuos afectados y que afectan a las empresas dependen, entre otros factores, de la industria, la empresa, la ubicación geográfica, y el tema en cuestión. Las nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a menudo determinan un nuevo conjunto de grupos de interés. De una manera genérica aquellos grupos de interés que podemos catalogar como principales son: inversores y accionistas, clientes y clientes potenciales, proveedores y socios, empleados, gobierno y entes reguladores, medios de comunicación, organizaciones sindicales, competidores, asociados, líderes de opinión, comunidad académica y científica, instituciones internacionales, ONG’s y grupos de presión y comunidades locales.

Ejemplo:

Figura 17. Ejemplo de grupos de interés

FUENTE: Manual de responsabilidad social para Pymes

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Formulación de planes de actuación El producto final de la fase anterior sería la identificación de las áreas de mejora. A partir de las áreas identificadas, es la empresa quien decide cuáles son las que, de manera inmediata, abordará. Los criterios para esta selección se ajustarán en último término a la naturaleza, características, posibilidades y factibilidad de cada empresa. Una vez priorizadas las áreas de mejora a abordar, se deben establecer los objetivos y acciones que se llevarán a cabo para alcanzarlos. Los criterios utilizados para la valoración de las acciones planteadas son:

Importancia

Factibilidad

Coste o viabilidad económica

Notoriedad Ejecución Una vez elaborado el plan de actuación, el siguiente paso es la puesta en marcha de las acciones. En esta fase, es fundamental el papel de los responsables del proceso. A ellos les corresponde comunicar el plan de actuación a toda la organización, dinamizar el proceso y coordinar el desarrollo de todas las acciones previstas. La implantación de las acciones de mejora deberá seguir las vías habituales en la empresa dotando de medios humanos y económicos suficientes a cada una de ellas. Medición y evaluación de medios Transcurrido el periodo establecido para la ejecución de las acciones planteadas, se debe evaluar el grado de consecución de los objetivos propuestos y analizar, en su caso, las causas de las desviaciones. Además, se propone realizar una nueva medición completa de la batería de indicadores, con el objetivo de obtener una imagen general actualizada del desempeño social y ambiental de la empresa. Una vez planteados los planes de actuación, es importante identificar indicadores cuantificables que permitirán hacer un seguimiento del proceso de mejora hacia los objetivos y metas que se han fijado. El reto consiste en seleccionar los indicadores que mejor contribuyan a que su organización pueda contar su progresión en relación a los aspectos identificados. La función de los indicadores es proporcionar información sobre los impactos económicos, ambientales y sociales de la empresa. Tras la medición completa de la batería de indicadores y su comparación con los objetivos previstos, se identificarán las posibles desviaciones que proporcionarán información sobre las nuevas áreas de mejora.

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Ejemplos de indicadores:

Gastos salariales totales (sueldos, pensiones y otras indemnizaciones por despido)

Promedio de horas de formación por año y empleado

Descripción de políticas y programas de igualdad de oportunidades

Índice de absentismo laboral

Número de quejas formuladas por clientes

Grado de satisfacción del cliente

Consumo total de agua

Suma total de todo tipo de impuestos pagados

Comunicación

La comunicación de resultados es de particular importancia porque es la principal vía para un buen aprovechamiento de los beneficios esperables de una apuesta por la RSE, ya que éstos se encuadran dentro de la puesta en valor de los intangibles de la empresa. La empresa puede comunicar las actividades y resultados de responsabilidad social en cualquier momento del proceso: Puede, tras el diagnóstico inicial, elaborar un plan de comunicación que recoja la información obtenida tras esa primera fase: aquellas áreas en las que mejor y de manera más firme ha ido avanzando, y aquellas otras que conforman su plan de mejora para el siguiente ejercicio. Puede hacerlo también al final, tras la evaluación final del proceso, y establecer un patrón comparativo con ejercicios anteriores. Las posibilidades son diversas. En cualquier caso, es fundamental determinar qué información se va a transmitir y a quién. Las personas y organizaciones destinatarias de esta información normalmente coinciden con los grupos de interés más relevantes, es decir, los colectivos afectados directamente por las actividades de la empresa. Para facilitar esta tarea se puede elaborar una tabla en la que se identifique y valore la importancia de los grupos de interés para la empresa e incluya los objetivos de comunicación con cada uno de estos grupos. También se debe establecer el canal que se va a utilizar para la difusión de esta información. Esto requiere identificar las formas de comunicación más efectivas para cada grupo de interés y combinar los distintos métodos de comunicación. En ese sentido existen también varias posibilidades:

Canales internos de comunicación: boletines internos, e-mail

Web de la empresa con una sección dedicada a la responsabilidad social.

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Periódicos, revistas y publicaciones: nota de prensa, edición de la memoria o un vínculo a la ubicación de la página Web en los principales medios de comunicación.

Distribución de memorias o comunicados de responsabilidad social en los eventos en que participe la empresa (jornadas, ferias, etc.). Del conjunto de métodos para transmitir los resultados y actividades de la empresa en materia de responsabilidad social cabe destacar la memoria de sostenibilidad, documento que informa sobre los resultados de la empresa y sobre los impactos económicos, ambientales y sociales de sus actividades. 4.7 Definición y enfoque del Código de Ética

Cuando una persona está particularmente confundida o estresada siempre tendrá un referente de cómo responder en la empresa ante una situación particular, por eso es necesario un código de ética en las organizaciones.

Es un instrumento orgánico que cambia con las necesidades de la sociedad y de la organización, no puede ser inamovible ni en sus principios ni en sus recomendaciones pero sí en sus alcances y repercusiones.

El código se vuelve un sistema de valores particulares para ésa empresa, sin dejar las bases universales o los principios con los cuales se conformó la misma empresa.28

Un código de ética, fija normas que regulan los comportamientos de las personas dentro de una empresa u organización. Aunque la ética no es coactiva (no impone castigos legales), el código de ética supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio.

No divulgar información confidencial, no discriminar a los clientes o los compañeros de trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religión y no aceptar sobornos, por ejemplo, son algunos de los postulados que suelen estar incluidos en los códigos de ética.

Las normas mencionadas en los códigos de ética pueden estar vinculadas con las normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). El principal objetivo de estos códigos es mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de una empresa. Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que un directivo explique a cada momento cuáles son las obligaciones que tiene un empleado.

Por otra parte, aquellas personas que redactan el código de ética se encuentran en una posición jerárquica sobre el resto, ya que están en condiciones de estipular cuáles son las conductas correctas desde un punto de vista moral.

28

Donaldson & Davis

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4.8 Antecedentes y desarrollo del Código de Conducta

Los códigos de conducta de las empresas aparecieron en los años 1970 pero es en el curso del proceso de globalización de los años 1990, que las Empresas Multinacionales (EMN) comienzan generalizadamente a crear y difundir ante la opinión pública numerosos códigos de conducta a los que se comprometen a ajustar sus actividades.

Se trata de un fenómeno novedoso con respecto a las EMN y sus relaciones con los trabajadores, la sociedad y el medio ambiente. Los mismos han generado amplios debates sobre las condiciones de su validez y contralor, lo que a su vez ha dado lugar a la creación de "observatorios de empresas multinacionales".

Los códigos de conducta de las empresas están relacionados con los Acuerdos Marco Internacionales (a los que a veces también se denomina códigos de conducta bilaterales) que varias EMN han firmado con sindicatos mundiales, así como con los códigos de conducta multilaterales que han firmado las empresas, con sindicatos, ONGs, organizaciones ambientales, de consumidores, etc.

El contenido de los códigos de conducta de las empresas es sumamente variado y depende en gran medida de la cultura de la empresa y del país al que pertenece. En líneas generales puede decirse que los códigos de conducta están referidos a cuestiones anti-corrupción, laborales, ambientales y legales básicas, como el rechazo de la esclavitud, el trabajo infantil, el cumplimiento de las normas ambientales de cada país, y en general el respeto a las leyes nacionales.

En general los códigos de conducta existentes sólo tienen aplicación en la casa matriz, y a veces, con restricciones, en las filiales. Solo excepcionalmente, los códigos de conducta se aplican a los proveedores y otros subcontratistas.

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CAPITULO V. LA EXPERIENCIA DE LAS INCUBADORAS EN OTROS PAÍSES.

Las incubadoras funcionan como empresas de prestación de servicios que por medio de patrocinantes y esfuerzos compartidos brindan conocimientos, instalaciones, servicios e infraestructura administrativa y operativa a las empresas acogidas por ellas, dotándolas así de mayores capacidades técnicas y gerenciales y posibilitando la reducción de sus costos. Cuando de pequeños y medianos emprendimientos se trata, en los sectores industriales emergentes o intensivos en tecnología, la experiencia internacional señala altas tasas de supervivencia (superiores al 80%) comparadas con el 20 ó 30 % cuando aquellos no han germinado en las denominadas incubadoras de empresas.

Introducción

En este apartado se destaca la experiencia de las incubadoras en otros países siendo un mecanismo eficiente y comprobado para aumentar tanto la velocidad de nacimiento y de desarrollo de nuevas empresas, como su tasa de éxito a mediano plazo. En muchos países, diferentes tipos de instituciones han implementado este tipo de instrumento: gobiernos locales y regionales, agencias de desarrollo, universidades, cámaras de comercio, parques de ciencia y tecnología, organizaciones sin fines de lucro, etc.

5.1 National Business Incubation Association (NBIA)

Es la organización que agrupa a las incubadoras de empresas de EEUU, pero que está abierta a recibir asociados de todas partes del mundo. Dada su función como agrupación gremial, la Asociación también se ha preocupado de investigar los elementos que transforman a una incubadora en un éxito.

5.2 Naciones líderes en la incubación de empresas

E.U.

La NBIA (National Business Incubation Association), de EEUU declara que hoy hay más de 4000 incubadoras a lo largo del mundo de las cuales 1.100 están en EEUU; que van desde las orientadas a la alta tecnología en las principales universidades (MIT, Stanford, NYU, etc.), hasta incubadoras municipales destinadas a fomentar la actividad económica de zonas deprimidas.

En cuanto al desempeño de éstas, la misma asociación hizo un estudio en el que señaló que más el 87% de las empresas graduadas de las incubadoras están aún operando satisfactoriamente, un porcentaje superior al 60% de nuevas empresas mueren antes de los dos años de su nacimiento, las empresas acogidas por incubadoras de empresas entre el 70 y 80% sobreviven y han creado directa e indirectamente más de 200.000 empleos de alta calidad.

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Europa

Hay 170 incubadoras de empresas europeas. Se considera que una gran parte de las incubadoras comenzó a operar en los últimos 5 años, en las cuales 5 500 personas trabajan y ofreciendo servicios alrededor de 24 000 empresas. La mayoría de las incubadoras ofrecen una gama de opciones que reducen los riesgos en marcha de partida, al pasar de condiciones de arrendamiento flexibles para las herramientas de gestión de riesgos, la escasez de financiamiento externo normalmente afectan a las empresas incubadas, que a menudo se basan en el apoyo público de los programas comunitarios y nacionales. El 90 % de los proyectos incubados siguen activos aún 3 años después.

China

Se cuenta con más de 500 incubadoras que atienden a empresas nuevas y en proceso de crecimiento. Tres cuartas partes son incubadoras de base tecnológica, orientadas a desarrollar el potencial intelectual y humano. Sólo en Shanghai, hay alrededor de 30 Incubadoras de este tipo, que generan 23 000 empleos a través de las casi 400 empresas que albergan dentro de sus instalaciones. China, Corea del Sur, Singapur, Malasia, la República Checa, Polonia y la India están haciendo lo propio.

Brasil

Hace 22 años se crearon las primeras incubadoras de empresas de Brasil, actualmente este país cuenta con la mayor red latinoamericana de este tipo de organismos y ocupa un lugar destacado en el mundo.

Desde diciembre del año 2005 se han creado 20 nuevas incubadoras para un total de 359, y según las proyecciones este número aumentaría el 2007 a 377.

Figura 18. Número de Incubadoras en operación

FUENTE: http://incubacionempresas.wordpress.com

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Los números muestran que el sector pasa por un momento de consolidación en donde las agencias de fomento productivo y las instituciones asociadas están invirtiendo en la ampliación de las incubadoras existentes, en el mejoramiento de la gestión y en el financiamiento de las nuevas empresas.

Las instituciones públicas que han potenciado este desarrollo son el CNPq y el Servicio de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas SEBRAE que han apoyado la creación de nuevas incubadoras desde mediados de los años 80. Hasta el inicio de la década de los 90 el CNPq atendía solicitudes con una metodología de ventanilla abierta, pero desde el año 1996 se realizan concursos para seleccionar que proyectos de incubadoras serán apoyados.

El apoyo del CNPq también ha sido importante para las empresas incubadas al crear fondos de desarrollo tecnológico que han actuado como capital semilla ayudando a los emprendedores en la fase de desarrollo de sus empresas.

Según la caracterización realizada en el estudio, el 52% de las incubadoras son de orientación tecnológica, 25% tradicionales y 20% mixtas. En cuanto a su estructura física el espacio promedio es de 500 metros cuadrados (42%) con una capacidad de entre seis y diez empresas, sólo el 4% tiene capacidad para albergar más de 26. La tasa media de ocupación es de 75,5% y el 39% de las incubadoras están operando con todos sus módulos arrendados.

Los servicios de apoyo ofrecidos van desde la orientación empresarial (60%), salas de reunión, secretaria, consultoría en marketing y finanzas, soporte informático, apoyo en la gestión de relaciones de cooperación con universidades y centros de investigación, asistencia jurídica, biblioteca y auditorio. Algunas incubadoras también entregan servicios de laboratorios especializados, apoyo a la exportación, show room y restaurante / casino.

En cuanto a los objetivos de las incubadoras, el 93% señala que la promoción del emprendimiento, el desarrollo económico regional, el desarrollo tecnológico y la generación de empresas son sus principales motivaciones.

El período de operación también fue analizado mostrando que sólo 38 incubadoras tienen más de 10 años de funcionamiento efectivo.

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Figura 19 Número de Incubadoras en operación

FUENTE: http://incubacionempresas.wordpress.com

Japón

Se formó JANBO <Asociación Japonesa de nuevos organismos de Incubación de Negocios>. Esta organización tiene el mandato para vincular a las instituciones de apoyo básico y otros a través de seminarios, información, cursos de formación y el intercambio internacional.

En este país existen 203 incubadoras de empresas de diferentes tipos, se informa que en la operación, de los cuales alrededor de un tercio prestación de servicios típicos de incubación con el personal de gestión especializada. Algunos de los otros carecen de los rasgos distintivos de incubación. La visión para este año 2010 es de 300 nuevas incubadoras y la formación profesional de 500 gerentes, para crear 150 000 nuevos puestos de trabajo.

República de Corea

A pesar de la incubadora de Corea del primero se inició en 1993, la mayor expansión se ha producido en los últimos tres años. Hay alrededor de 200 totales, con 144 incubadoras en operación real hoy en día. La mayoría están bajo la Pequeña y Mediana Empresa, Ministerio de Comercio, Industria y Energía, y el Ministerio de Información y Comunicación. La mayoría (alrededor del 85%) están afiliados a las universidades.

La mitad de los negocios de los clientes se encuentran en Internet y el software los trabajos conexos, aproximadamente el 14% en los equipos e instrumentos, el 11% de

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la biotecnología. Actualmente hay cerca de 3 000 empresas de inquilinos y 1 200 graduados, con un total de más de 21 000 empleados en estas incubadoras. La superficie media por la incubadora es de 1.700 metros cuadrados, cada uno con alrededor de 15 inquilinos.

Chile

En Chile el surgimiento de Incubadoras de empresas partió a fines de la década de los ochenta, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), institución dedicada al fomento productivo, y funcionarios del Municipio de La Cisterna iniciaron la tarea de crear un organismo que tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios, desarrollar sus habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y administrativos y evolución de su patrimonio.

SERCOTEC aportó la concepción técnica del proyecto y el municipio concurrió con un inmueble inicialmente destinado a una escuela, pero que a la sazón se encontraba en desuso. Más aún, el Municipio adoptó la antigua escuela para que pudiera ejercer como Incubadora de empresas, conforme al diseño y especificaciones técnicas propuestas por SERCOTEC.

En Chile, existen alrededor de 30 incubadoras relacionadas con universidades, el gobierno e incluso, entidades privadas que brindan apoyo a los emprendedores en diversas áreas de negocios. La mayoría poseen un contacto directo con la Corfo, que se ha encargado de incentivar su proliferación. Sin ir más lejos esta entidad, junto a Codelco Norte, ANSCO y el gobierno regional de la Segunda Región, acaban de lanzar Incuba2, con un presupuesto inicial de $900 millones para financiar proyectos en la zona.

Canadá

Hay por lo menos 83 incubadoras de empresas que operan en Canadá, generando fondos por un total de más de 45 millones de euros.

La mayoría de las incubadoras de Canadá (88%) proporcionaron servicios a las empresas de incubación, aunque 44% ofrecía tecnología y servicios a las empresas de incubación. sólo el 12% incubadoras de tecnología.

La tasa de supervivencia de las empresas en Canadá es superior al 80% después de cinco años.

Egipto

En la transición a una economía de mercado, Egipto ha experimentado altas tasas de desempleo, especialmente entre los graduados universitarios y el personal de estado anterior. Al mismo tiempo, los servicios de apoyo y de financiación de las pequeñas

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empresas han sido insuficientes. Empezó como una iniciativa del PNUD en 1992, el Fondo Social para el Desarrollo del Gobierno de Egipto ha establecido una importante red de incubadoras de empresas como un componente de su amplio desarrollo de la pequeña empresa y programas de generación de empleo. La aplicación de las incubadoras se lleva a cabo por la Asociación Egipcia de la Incubadora, una ONG creada en 1995 para este propósito.

Una incubadora de empresas comenzó a operar en Tala en el delta del Nilo, en marzo de 1998, seguido por un plan maestro nacional sobre la base de conjuntos de parámetros, a fin de dar prioridad a lugares desde Asuán hasta Alejandría incubadoras se han establecido en Mansura, Assiut, Tabbin, Benha, Fayoum, Giza, Aswan, Gharbiya, Beni Souf, Duweka, región del Sinaí y la Ciudad Mubarak Ciencia. Estos incluyen empresas mixtas, industriales y de base tecnológica. Hoy, más de una docena de viveros de empresas se encuentran en operación y muchas más están en proyecto o en ejecución.

Un plan ha sido preparado para un centro de recursos para la franquicia de los paquetes preparados "los medios de subsistencia" para los empresarios rurales, incluyendo baja: el costo del equipo, asesoramiento, proceso de formación, así como el arrendamiento de esto en contra de comprar parte posterior de los bienes producidos.

Turquía

Turquía inició un programa de incubadora de tecnología en 1990 (todavía se conoce como parques tecnológicos). Hoy en día, KOSGEB, el pequeño estado agencia de apoyo a las empresas, proporciona la financiación total de ocho viveros vinculados a las universidades técnicas. Los proyectos de investigación por el cliente, las empresas también están apoyados por el Estado. Los alquileres y los honorarios son bajos (y vaya directo a KOSGEB, dando incentivos a los gestores a mejorar su rendimiento o cubrir sus gastos).

Un buen ejemplo es la incubadora vinculado a la Universidad Técnica de Oriente Medio (ODTU) en Ankara. Actualmente cuenta con 25 clientes en 1220 metros cuadrados de espacio neto y 22 empresas graduadas.

5.3 Modelos Internacionales

TechBA - Montreal

Montreal, con una población de 3.6 millones de habitantes y un producto interno bruto de 110 billones (USD), ha logrado acelerar su desarrollo económico en torno a los sectores Aeroespacial, Electrónica, Animación y Video-juegos, Ingeniería de Software, Biotecnología y Telecomunicaciones. Montreal es la ciudad con mayor

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número de centros de investigación en Canadá y es considerado un hub de excelencia tecnológica.

TechBA Montreal inició operaciones en Junio del 2006 estableciendo una alianza con Inno-centre, organización con 20 años de experiencia, que ha graduado a más de 150 empresas en las áreas de Telecomunicaciones, Microelectrónica, Soluciones Multimedia, Software, Geomática, Óptica/Fotónica, Biociencias, Materiales Avanzados y Automatización/Robótica.

Inno-centre es reconocido como el mejor modelo de incubación/aceleración en la Provincia de Québec, pues ha apoyado a las empresas a generar más de 400 millones de dólares en ventas anuales, 4 mil empleos, e incorporar 35.5 millones en financiamiento.

A través de esta alianza, TechBA Montreal cuenta con acceso a mercados importantes de Canadá y del Noreste de Estados Unidos. La red de Inno-centre también facilita el contacto con clusters con presencia predominante en la región, como es el caso de los sectores Aeroespacial, Multimedia y Biotecnología. TechBA Montreal también ha desarrollado interacciones estrechas con organismos como Invesstissement Québec, Techno-Montréal, NAD Centre, Association Québ&ecute;coise de l'Aerospatiale (AQA), AéroMontréal, y universidades tan importantes como la Universidad de Concordia y La Universidad de Montreal, entre otras.

IC2 Institute

El Instituto Tecnológico de la Universidad de Austin Texas “IC2 Institute”, es una organización reconocida en el mundo, que ha apoyado el desarrollo y comercialización de tecnologías en Estados Unidos y también desarrollada en países como Japón, Australia, España y Rusia; y otros emergentes como Polonia, Armenia, Brasil y ahora Chile.

La Incubadora de Tecnología de Austin. ATI trabaja con empresas en fase temprana de tecnología para aumentar sus probabilidades de éxito y disminuir su capital . Desde nuestra fundación en 1989, ATI ha trabajado con más de 150 equipos de emprendedores, que en conjunto han recaudado más de $ 725 millones de dólares en capital de los inversores

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Es una organización sin fines de lucro para la división de la Universidad de Texas en Austin. Su misión es crear empleo y riqueza en el centro de Texas a través del emprendimiento de tecnología, y brindar oportunidades sin precedentes para la Universidad de Texas de la comunidad.

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CAPITULO VI. LA IMPORTANCIA DE LAS INCUBADORAS MEXICANAS PARA EL IMPULSO Y DESARROLLO DE LAS MPYMES.

Introducción

A últimas fechas, las incubadoras de negocios han tomado un auge interesante en el país, a raíz del apoyo por parte de la subsecretaria de la Pequeña Y Mediana Empresa (PYME), dependiendo esta de la Secretaría de Economía, se ha fomentado la creación de estas incubadoras de negocios.

Una incubadora en lo general, ayuda a los empresarios a bajar la probabilidad de fallar al crear una nueva empresa.

Mientras más fácil sea para una persona tener una empresa, mas fácil será que la economía del país crezca. Las nuevas empresas generan empleo y también pagan impuestos lo que genera bienestar para el país.

6.1 Antecedentes y Desarrollo de las Incubadoras

6.1.1 Historia y origen de las Incubadoras

El concepto de Incubadora de empresas dio sus primeros pasos en la década de los 50 en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de la Universidad de Stanford, la cual creó un parque industrial y, posteriormente, un parque tecnológico (Stanford Research Park), con el objetivo de promover la transferencia de tecnología desarrollada en la Universidad hacia las empresas y la creación de nuevas empresas intensivas en tecnología, principalmente del sector electrónico. El éxito obtenido con esa experiencia estimulo la replicación de iniciativas semejantes en otras localidades, dentro y fuera de los Estados Unidos.

En Europa, las incubadoras surgieron inicialmente en Inglaterra, subsidiadas por la British Steel Corporation, que estimulo la creación de pequeñas empresas en áreas relacionadas con la producción de acero.

La estructura de las Incubadoras actuales, se configura en la década de los setenta, nuevamente en los Estados Unidos. A partir del final de esta década y principios de los ochenta, en Europa occidental, los gobiernos locales, las universidades e instituciones financieras se reunieron para evaluar el proceso de industrialización de las regiones poco desarrolladas o en fase de declinación debido a la recesión de los años setenta y ochenta. La motivación era de naturaleza económica y social, vislumbrando la creación de puestos de trabajo, generación de renta y desarrollo económico. Las incubadoras europeas fueron concebidas, por tanto, dentro de un contexto de políticas gubernamentales que tenían el objetivo de promover el desarrollo regional por lo que además de empresas orientadas a nuevas tecnologías, incorporaron empresas de áreas tradicionales de la economía.

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La experiencia internacional del concepto Incubadora ha sido exitosamente aplicada en el todo el mundo, pero Estados Unidos es ciertamente la nación más avanzada en la creación y operación de incubadoras de empresas, según estimaciones de la Asociación Nacional de Incubadoras de Empresas (NBIA) en 1980 existían 80 incubadoras en todo el país, cifra que aumento a cerca de 500 el año 1994, actualmente existen cerca de 1000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de creación de incubadoras era de una por semana.

Actualmente es posible encontrar programas de incubación empresarial en prácticamente todas las principales economías del mundo, así como también en muchos países en desarrollo, como por ejemplo China, India, México, Brasil, Turquía y Polonia, entre otros.

El país latinoamericano más avanzado en el desarrollo de incubadoras de empresas es Brasil, que comenzó a trabajar en incubación en 1984 cuando se crearon cinco fundaciones para realizar transferencia de tecnología de las universidades al sector productivo. A fines de ese año se estableció la primera incubadora de empresas, que fue también la primera de América Latina. En 1987 se crea ANPROTEC (Asociación Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimientos de Tecnologías Avanzadas) con el objetivo de articular el proceso de creación de incubadoras de empresas. En 1991 el SEBRAE (Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas) comenzó a apoyar la creación de nuevas incubadoras a través del financiamiento de estudio de viabilidad técnica, capacitación y apoyo financiero, como una alternativa dentro de sus proyectos de fomento a la creación de MYPYES. Actualmente existen cerca de 300 incubadoras de empresas en todo Brasil.

En Argentina existen 33 incubadoras de empresas y 22 parques tecnológicos, pero las condiciones económicas que género la crisis financiera afecto seriamente la operatividad de estas, adicionalmente, la falta de un sistema de apoyo económico y de capital semilla a dificultado hasta el momento el desarrollo de una red eficiente de incubación.

En Chile el surgimiento de Incubadoras de empresas partió a fines de la década de los ochenta, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), institución dedicada al fomento productivo, y funcionarios del Municipio de La Cisterna iniciaron la tarea de crear un organismo que tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios, desarrollar sus habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y administrativos y evolución de su patrimonio.

En esa tarea SERCOTEC aportó la concepción técnica del proyecto y el municipio concurrió con un inmueble inicialmente destinado a una escuela, pero que a la sazón se encontraba en desuso. Más aún, el Municipio adoptó la antigua escuela para que pudiera ejercer como Incubadora de empresas, conforme al diseño y especificaciones técnicas propuestas por SERCOTEC.

El 19 de enero de 1990 fue suscrito un convenio en el cual el municipio entrega en comodato gratuito el inmueble a SERCOTEC, institución que, por su parte, asume el

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compromiso de administrarlo y promover en él la actividad de los microempresarios que calificaran para ser incorporados al proyecto. Posteriormente, nuevas incubadoras han ido surgiendo, siendo la más antigua Santiago Innova creada por el Municipio de Santiago con el apoyo de la comunidad Económica Europea y el ayuntamiento de Barcelona. En sus catorce años de operación, esta incubadora a prestado asistencia a cerca de 9.000 iniciativas empresariales, incubando a 70 nuevas empresas.

En Chile se ha promovido un modelo de incubación basado en las universidades, bajo este esquema se han creado veintiuna incubadoras.

En México, este modelo nació a finales de los 70 con el objetivo de promover los conocimientos académicos en el sector productivo; bajo esta perspectiva surgieron organismos como el Consejo Nacional para la Ciencia y la Tecnología (Conacyt).

Axel Didriksson, miembro del Centro de Estudios sobre la Universidad y autor del libro La Universidad del Futuro, comenta que en esa época empezó la relación entre industria e instituciones de educación superior, porque el gobierno comenzaba a tener problemas para costear la investigación. Al comenzar la siguiente década, la propuesta de globalización económica era un tema recurrente, lo cual representó el contexto ideal para que las universidades firmaran convenios con diversas compañías.

Así la primera incubadora de base tecnológica se estableció en 1990, en Ensenada Baja California, con el apoyo del Conacyt, que a través del Programa de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica apoyó varias iniciativas de centros educativos.

Entre las primeras universidades que establecieron un modelo de incubación, a finales de los 80 y principios de los 90, fueron la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y el Instituto Politécnico Nacional (IPN).

6.1.2 Incubadoras de Negocios.

Son centros de apoyo que te ayudan a montar tu empresa. Las incubadoras se encargan de evaluar la viabilidad técnica, financiera y de mercado de tu proyecto empresarial, así también te proporcionan servicios integrales de asesoría legal y administrativa, así como planes de mercadotecnia y ventas, e incluso espacio físico, equipo, logística y hasta acceso a financiamiento y capital semilla.29

Una incubadora de negocios es un nuevo aprendizaje que convierte una idea de negocio en una empresa fructífera, a través de acceder a herramientas y recursos que estimulan sus habilidades creativas.

29

www.economia.gob.mx

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- Importancia de Las Incubadoras de Negocios

2 de cada 10 empresas o proyectos siguen activas a los 2 años. Con el apoyo de una incubadora 8 de cada 10 proyectos siguen activos después de 2 años.

Desarrollo económico y social

Generación de empleos

Proyectos con valor agregado

Competitividad

Impacto Social

Calidad de Vida

Figura 20. Esquema de las Incubadoras de Negocios

- Tipos de Incubadoras por Giro

Incubadoras tradicionales: Se enfocan al comercio, servicios y algunas industrias ligeras; por ejemplo, papelerías, confección y maquila de ropa, loncherías, farmacias, etc.

Prácticamente no necesitan infraestructura tecnológica, su implantación es más sencilla y el tiempo de incubación promedio es de hasta tres meses.

Las incubadoras tradicionales por lo general, no brindan dinero en efectivo sino las herramientas necesarias para arrancar una empresa y posteriormente pueden ayudar a obtener el capital de riesgo para continuar su desarrollo fuera de la incubadora.

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Incubadoras de tecnología intermedia: Las empresas incubadas bajo este diseño incorporan elementos de innovación, por lo que deben vincularse a centros e institutos de conocimiento, fuentes generadoras de proyectos, grandes empresas o redes estratégicas de innovación. Ejemplos de este tipo de incubadoras son el desarrollo de software para el control de inventarios, servicios basados en tecnologías de la información y diseño, desarrollo de tintes y colorantes especiales, nuevas máquinas y herramientas para la industria, etc.

Incubadoras de Alta Tecnología: En este tipo de incubadoras se incluye a los negocios enfocados a los sectores de software especializado, computación, consultoría en Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), multimedia, diseño de microprocesadores, biotecnología y otros.

Las incubadoras de alta tecnología requieren de mayor tiempo de incubación, amplia infraestructura física y tecnológica y operación altamente especializada.

- Líneas Estratégicas

Consolidación de Incubadoras

Se otorgan recursos en función del cumplimiento del estándar de desempeño.

Si NO cumple con el estándar se realiza el diagnostico y se implementa acción correctiva. (Si no se corrige, se retira reconocimiento)

Control y monitoreo directo de las 450 incubadoras, a través de procesos continuos de verificación y seguimiento; información disponible en portal de incubadoras. De manera paralela se prepara el proceso de CERTIFICACION: 2009. “Sólo las mejores la obtendrán y tendrán incentivos especiales”.

Certificación de competencias de los consultores de incubadoras 2009. (Conocer Norma en un 70%).

Creación de Incubadoras

Estudio de factibilidad; autorización por el Comité Interno de Creación de Incubadoras.

Responde a la necesidad geográfica, demanda potencia, y vocación productiva.

Nuevos Apoyos

Apoyo para el seguimiento de empresas creadas: 24 meses.

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Apoyo para el mejoramiento de las capacidades humanas del a incubadora.

- Las Incubadoras de Empresas en el Mundo

Una de las características centrales de las incubadoras, como ya se dijo, es la existencia de una gran cantidad de modelos de incubación. Según Lalkaka (2005) esto responde al amplio espectro de objetivos que les dan vida; por ello, propone distinguir tres generaciones en los modelos de incubación.

Figura 21. Evolución de los Sistemas de Incubación a Nivel Mundial

En la primera, las diferentes incubadoras están ligadas a la concepción de ser instituciones huésped (ver figura 1), donde proporcionar infraestructura a las empresas era el común denominador; con el tiempo, las incubadoras evolucionaron para proporcionar además servicios complementarios (logística y administración de negocios, asistencia y transferencia de tecnología, etc.); y con ello se fue gestando la próxima generación de incubadoras de empresas. Ésta segunda generación, considera los diferentes sectores a los que atiende (tanto por nivel tecnológico como objeto económico) y por propósito (creación de nuevas empresas, nuevas líneas de negocio, modernización o innovación, etc.) Finalmente, la última generación de incubadoras está definida por el reconocimiento amplio de que es innovación más allá de ámbito industrial e incluyen desde no

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tecnológicas, ecológicas, hasta sectores específicos y por su puesto las relacionadas con la innovaron tecnológica.

Figura 22. Evolución del Sistema de Incubación de Empresas en México.

- El Proceso de Creación

Debe ser enfocado como un sistema integral de apoyo al proceso de creación de nuevas organizaciones empresariales.

Para ello lo concebimos como un modelo el cual debe suministrar suficiente cobertura así como el garantizar que cada una de las fases presentadas sea identificada con suficiente claridad, tanto en sus objetivos como en su posición e importancia dentro del proceso global, con el objeto de garantizar su éxito.

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Figura 23. Proceso de Creación de una empresa

Socialización:

Se basa en la divulgación masiva y permanente a través de los diferentes medios de comunicación existentes, no solo presentando los enunciados de los motivadores, sino también insistiendo y haciendo claridad en sus contenidos específicos. Deben ser divulgados con un lenguaje sencillo de tal manera que sean comprendidos y asimilados por poblaciones con diferente perfil académico.

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La juventud es una población objetivo muy importante, ya que desde allí debe comenzar a pensarse en esta importante opción.

Ello adicionalmente contribuirá a mayor superación en los rendimientos académicos, ya que su futuro dependerá de la adecuada preparación a ser recibida en ese momento: ello debe ser inculcado tanto en los claustros escolares como en los hogares.

Se utilizarán los medios de comunicación masiva, con diseños en los contenidos específicos de los mensajes, según el canal a ser utilizado. El presente proceso deberá ser permanente.

Algunos de los conceptos a divulgar como ventajas propias de las nuevas iniciativas empresariales serían:

Las ofertas de empleo son hoy pocas, mas las opciones laborales son muchas.

Trabajar para nosotros y no para los demás.

Ser autónomos en nuestras decisiones

Participación también de nuestros familiares

Ofrecimiento de nuevas oportunidades laborales

Contribuir al crecimiento económico del país.

Se debe recalcar sobre la diferenciación ente nuevas empresas nuevas. Las primeras corresponden a nuevas iniciativas en cuanto al ofrecimiento de nuevos productos o servicios. Las segundas corresponden a replicas de empresas ya existentes, buscando nuevos mercados o la competencia directa con las ya existentes. Se deberá destacar sobre las bondades de las primeras ya que ellas estimulan los conceptos de creatividad e innovación.

En el aspecto personal hacer énfasis en el hecho que el decidirse por la consolidación de una nueva iniciativa empresarial es símbolo de superación y progreso, entendiéndose lo siguiente:

Superación:

Deseo de sobresalir

Búsqueda de nuevos horizontes

Mejoramiento de la calidad de vida

Estimulo a la capacidad de logro

Armonizar la vida en lo físico, lo espiritual. Lo intelectual y lo social

Progreso:

Mejorar el nivel de vida

Deseo de aportar a la comunidad en lo social y lo económico

Asumir responsabilidad familiar y social

Crecer socialmente.

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Mensajes adicionales deberán ser diseñados en función de las expectativas, necesidades y sentimientos reales de la población objetivo y con un gran contenido sicológico, de tal manera que sean tomados y analizados, e impacten mentalmente a las personas.

Los mensajes deben utilizar los medios de comunicación audiovisuales: radio, TV, prensa escrita, volantes, afiches, pasacalles, Internet, etc.

Sensibilización.

Para esta fase ya deberemos disponer de personas poseedoras de algún tipo de motivación las cuales quieren convertirse en candidatos a emprendedores empresariales, algunas de las cuales pueden poseer algunas dudas, pero que desean iniciar el proceso. Ya deben estas personas tener alguna iniciativa o idea empresarial, aunque sea genérica mas no especifica o concreta: alimentos, muebles, comunicaciones, etc.

El proceso de socialización ha sido absolutamente abierto; el que ahora se inicia ya es algo más cerrado.

Consiste en una serie de diálogos taller, sobre temas y conceptos los cuales deben quedar absolutamente claros para "todos" los participantes y profusamente comprendidos y asimilados.

El enfoque principal será sobre la iniciación de los participantes en el manejo del concepto "Espíritu Empresarial", Decimos iniciación, ya que este sentimiento deberá mantenerse y fortalecerse cada vez más en el tiempo, ya que él deberá formar parte esencial de su futura vida, si decide continuar con esta valiosa profesión de empresario.

En un muy bien fortalecido espíritu empresarial, fruto del compromiso y pasión del empresario por este loable y difícil oficio, radica el futuro de las organizaciones, de sus gentes, y como consecuencia el de las naciones. Luego de allí la importancia de esta nueva fase, debido a que desde aquí debemos además comenzar a inculcarle los valores morales y éticos que lo deben acompañar a lo largo de su carrera y de su vida.

De manera complementaria pero fundamental, deberemos contar también con el absoluto compromiso de los facilitadores participantes en estos procesos, quienes deberán autoevaluarse y ser evaluados por los resultados obtenidos con los participantes, y no como hoy se estila por el cumplimiento de una carga horaria especifica y académica de la labor encomendada. El solo compromiso de los participantes no es suficiente para tener éxito en todas las fases de este proceso de creación de empresas sino contamos con la entrega de los ejecutores de esta importantísima causa.

El perfil del diseño propuesto para esta fase es:

A- Enfatizar y profundizar en la totalidad de los conceptos transmitidos a través de los medios de comunicación en la fase de socialización.

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B- Perfil empresarial: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe reunir el hombre de empresa de hoy y mañana.

Figura 24. Perfil Empresarial

FUENTE: Arthur Anderson 1998, Prácticas de gerencia del siglo XXI

C- La creatividad: complemento fundamental del espíritu empresarial.

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La creatividad es una actitud mental que siempre está alerta y lista para convertir cualquier tipo de estimulo en una idea.

La actitud creativa:

Es evidente que el crear una empresa implica riesgos y tiene un alto sentido de aventura. Pero los riesgos son mayores si los creadores de empresa asumen con superficialidad el trascendental paso de identificar u definir una idea y oportunidad empresarial. Por el contrario, pueden racionalizarse recursos y moderarse riesgos, si se realiza un ejercicio consciente de análisis y determinación del negocio a iniciar.

Facilitadores de la creatividad

- Desarrollar capacidad para ver y observar

- Estimular la curiosidad

- Aprender a escuchar

- Desarrollar el pensamiento divergente

- Fluidez

- Flexibilidad

- Originalidad

- Capacidad para definir

- Sensibilidad

- Capacidad para evaluar

- Elevar la autoestima

- Humor y espontaneidad

- Desarrollo del afecto y las motivaciones

- Apertura intelectual y tolerancia del error

- Seguridad en sí mismo

- Capacidad de adaptación al cambio.

Bloqueos a la creatividad

- Frenos emocionales

- Temor a equivocarse o hacer el ridículo

- Rigidez de pensamiento (prejuicios, preferencias, caprichos, etc.)

- Búsqueda del triunfo fácil

- Desmotivación

Frenos culturales

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- Falta de curiosidad interrogantes

- Apego absoluto a las normas

- Demasiada fe en la razón y la lógica

- Limitar la fantasía y el juego

- Educación y hábitos

Frenos conceptuales

- Dificultad para definir y dilucidar el problema

- No utilización de todos los sentidos

- No investigar lo obvio

- Dificultad de percibir relaciones remotas

- Falta de entrenamiento conceptual

Ser creativo es desarrollar la capacidad de ver siempre las cosas de una manera diferente.

Hacer combinaciones que produzcan nuevas ideas.

Generar cambios, adiciones o mejoras a situaciones o elementos ya existentes.

Asumir una actitud positiva, estar dispuestos a ser creativos: ¿Cómo?:

- Teniendo la seguridad de que todos podemos desarrollar la capacidad de ser creativos

- Analizando que, en un mundo dinámico y cambiante como el actual, ser creativos es una necesidad.

- Teniendo claridad en cuanto a que ser creativo requiere auto estimulo, esfuerzo y disciplina.

- ¿Existen técnicas que desarrollen la creatividad?

Características del creador exitoso:

o Se considera capaz de reconstruir su porvenir confiado en sí mismo. o Cree en sus capacidades y su competencia o Posee habilidad para persuadir a sus semejantes o Actúa sobre los demás para modificar positivamente situaciones o Se adapta fácilmente a nuevos trabajos o nuevas circunstancias.

Generalmente concreto ideas después de:

- Recibir impactos de acontecimientos (cambios –crisis)-

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- Descubrir la posibilidad de actuar por mi mismo y tomar en mis manos el destino (independencia)

- Tomar conciencia de mis capacidades para lograr el manejo de mis asuntos (¿Por qué yo no?).

- Tener la perspectiva de aprovechar oportunidades.

- Poder aunar los recursos para ejecutarla.

Surgen ideas exitosas generalmente cuando:

- Exploto mis conocimientos, habilidades y experiencias

- Encuentro nuevas maneras de hacer las cosas o de prestar servicios que ya existen o no existen.

- Pienso en nuevos usos para lo ya existente

- Empleo recursos sub-utilizados

- Aprovecho o genero los cambios de mi entorno.

Incubación:

En este momento los candidatos a emprendedores (participantes) ya deben poseer una motivación más concreta sobre el camino que deben recorrer, la actitud que deben adoptar y el compromiso que los debe acompañar.

Así mismo ya deben disponer de una o más opciones de productos o servicios a ofrecer. Es necesario que el participante posea un absoluto entusiasmo por su idea de negocio, la cual corroborará o descartará a medida que adquiera nuevos conceptos académicos como consecuencia del avance del proceso, lógicamente con el apoyo del facilitador: deberá poseer y utilizar en el caso de " aborto de la idea inicial" ideas sustitutas sobre las cuales posea sentimientos similares en materia afectiva.

El manejo de los temas a utilizar en esta fase será absolutamente participativo, complementado con ejemplos y casos reales, aportados por el facilitador y/o los participantes.

Estos temas serán los correspondientes a los conceptos fundamentales en materia de Administración Estratégica, sobre los cuales haremos un breve esbozo:

Los participantes deberán cuestionarse con respecto a su iniciativa empresarial:

¿Dónde me encuentro?

¿Hacia dónde quiero ir?

¿Cómo lo voy a lograr?

Así se plantea la necesidad de un direccionamiento estratégico.

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No dispone de Ventaja Competitiva estará condenada a sobrevivir entre dificultades.

Lograr una Ventaja Competitiva es el fundamento de toda Estrategia.

Una Ventaja Competitiva rara vez existe naturalmente: SE CONSTRUYE. Su construcción es el objetivo de a PLANEACION ESTRATEGICA

Misión y Visión

La definición y la declaración de la MISION se constituye en una importante alternativa en materia de Planeación Empresarial.

Los enunciados de las misiones contribuyen a ampliar los horizontes de los empleados y a que estos puedan "asegurar la unidad de propósitos dentro de la organización".

¿Por qué fracasan las misiones?

No han convencido a las personas

No se evidencian en el desempeño de la gerencia.

Análisis del entorno:

El análisis de la situación de una empresa se inicia adoptando una visión estructurada de su entorno industrial o comercial.

Referenciación competitiva: Es el proceso sistemático tendiente a buscar e identificar los mecanismos, procedimientos, procesos y sistemas que las organizaciones han desarrollado para mejorar su productividad y su competitividad.

Análisis competitivo: Es el estudio sistemático de la organización sobre los competidores actuales o potenciales con el objeto de formular una estrategia competitiva. Para lo anterior se debe considerar el Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.

Modelo de las 5 fuerzas:

Rivalidad competitiva

Amenaza de nuevos participantes

Amenaza de sustitutos

Poder de los proveedores

Poder de los compradores.

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Pronóstico de cambios (Pronosticar es difícil, mejor es analizar el entorno).

Político

Económico

Social

Tecnológico

Los escenarios (Escenario).

Narración o cuento que describe un camino hacia el futuro.

No predica lo que va a suceder, pero si permite entender mejor, a partir de hoy, lo que puede ocurrir mañana.

Son descripciones realistas de posibles situaciones futuras del entorno de la empresa.

Se construye más de un escenario para comprobar las estrategias ante condiciones futuras posibles.

Posible escenarios: Optimista, pesimista, más probable

Análisis FODA: se deberán efectuar dos tipos de análisis

Para el candidato como persona

Para su idea de negocio.

Se identificarán para cada caso: Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

Para cada caso debemos identificar y: Las debilidades eliminarlas o convertirlas en fortalezas Las oportunidades aprovecharlas Las fortalezas mantenerlas Las amenazas contrarrestarlas o minimizarlas

Estrategia competitiva: Solo existen dos rutas para llegar a resultados superiores:

Producir con costos más bajos.

Diferenciar su producto de manera significativa

Estas se conocen como las estrategias genéricas.

¿Cómo brinda el liderazgo en costos ventaja competitiva?

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Holgura al competir en precios Reinvertir utilidades y mejorar calidad Capacidad soportar aumentos de proveedores Facilidad para afrontar las 5 fuerzas

¿Cómo brinda la diferenciación ventaja competitiva?

Ser único en aspectos que valoren los compradores

Si pagan y los costos son controlados, se obtendrá una mayor utilidad

Otros elementos diferenciadores: Estilos administrativos Canales de distribución Servicios post-venta.

Existe también la estrategia de enfoque: implica que se elija un segmento o un grupo de segmentos del mercado y que se satisfagan las necesidades de ese segmento mejor que los competidores que tienen un objetivo más amplio.

La cadena de valor: La empresa obtiene una ventaja competitiva si logra ejecutar mejor estas actividades, consideradas estratégicamente importantes, en forma más barata que sus rivales.

Actividades primarias:

- Creación del producto/servicio

- Logística interna

- Operaciones

Transferencia al comprador

- Logística externa

- Mercadotecnia y ventas

- Servicio posterior a la venta

Actividades secundarias o de apoyo

- Compras

- Desarrollo de tecnología

- Administración de Recursos Humanos

- Infraestructura de la empresa.

Validación:

Las fases anteriores son fundamentales para el futuro del proceso. Haciendo una analogía con los equipos electrónicos utilizados en el procesamiento de información diríamos que es el "hardware", luego necesitamos del "software" y este lo debemos tener disponible en este momento: tanto empresario como acompañante absolutamente identificados y decididos a utilizar el "hardware".

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Nuestros "hardware y software" deberán ser permanentemente fortalecidos y actualizados.

De la claridad y familiaridad que posean ahora los participantes sobre los conceptos anteriores, depende la confianza, la seguridad y la confiabilidad de los procesos siguientes, ya que ellos se sentirán mucho más convencidos y tranquilos sobre las decisiones que continúen tomando con el seguimiento y apoyo de los facilitadores, haciendo que estas queden muy bien arraigadas en sus mentes.

La presente fase en de suma importancia, y aunque no menospreciamos las fases anteriores, ahora, en el proceso de validación es donde decidimos si la iniciativa debe continuar con el proceso de creación, si se debe aplazar, y aun si se debe abortar.

Ya en este momento el participante debe haber definido su iniciativa empresarial, y más aun se le recomendará con anterioridad que disponga también de una sustituta, de tanto agrado como la inicial, ya que no debemos ignorar ni desperdiciar el posible potencial y capacidad de empuje del participante.

El proceso de validación consiste básicamente en el sometimiento de la iniciativa a los análisis propios de los conceptos de administración estratégica: la identificación preliminar de los conceptos de misión y visión, y más aun de un lema que identifique rápidamente la empresa, los análisis DOFA, tanto para el participante como persona como para la iniciativa empresarial, la referenciación competitiva basada en el análisis de las 5 fuerzas, la ventaja competitiva a seleccionar y utilizar, en análisis de los entornos interno, externo y el microentorno, es necesario crear escenarios y analizar virtualmente el posible comportamiento ante la presencia de cada uno de ellos, y finalmente bosquejar la construcción de la cadena de valor.

Bajo el presente análisis decidiremos sobre la viabilidad de la iniciativa, para así poder continuar con seguridad ejecutando el proceso de creación.

Con el manejo cuidadoso de esta fase deberemos ser muy estrictos, ya que minimizar o tratar superficialmente un posible impacto negativo, o maximizar en exceso una percibida visible ventaja, podría ser catastrófico para el futuro de la viabilidad empresarial

Fortalecimiento personal.

En la fase 2 comentábamos sobre la necesidad de ir moldeando en el participante un perfil empresarial, y decíamos esta compuesto fundamentalmente por un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que el empresario debe poseer de hoy y el de mañana. Vemos aquí nuevamente la necesidad de un soporte institucional permanente, del cual actualmente se carece, ya que es necesario fortalecer y enriquecer a lo largo del tiempo la capacidad de gestión global del empresario.

Con respecto a los conocimientos enunciamos unas áreas sobre las cuales necesariamente debemos detenernos un poco con los participantes, ya que son fundamentales para el éxito de su gestión.

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- Administración y ciclo gerencial básico: PHVA

- Mercadeo

- Finanzas

- Aspectos operativos y técnicos

- Aspectos humanos y laborales

- Aspectos jurídicos laborales y comerciales

- Aspectos tributarios

- Medio ambiente y entorno empresarial

- Clientes

- Proveedores

- Competidores

- Administración del tiempo

- Gerencia eficaz

Debemos profundizar un poco sobre cada una. No aspiramos los participantes adquieran un gran dominio sobre cada una de ellas, mas si los aspectos específicos que se deben considerar y la necesidad de un acompañamiento permanente durante el ejercicio de su futura gestión empresarial. Tomar decisiones de relevancia individualmente en la realidad operacional sobre ellas es bastante riesgoso: debe ser previamente consultado cada caso, e ir gradualmente adquiriendo algún mayor dominio al respecto con el tiempo.

Es necesario y definitivo que los emprendedores dispongan de apoyo externo institucional en materia consultiva, primero para minimizar los efectos al tomar decisiones poco adecuadas, y segundo para que dispongan de un avance en su gestión mucho más tranquilo al sentirse permanentemente apoyados (miremos del caso del niño que aprende a montar en bicicleta pero cuenta con su padre corriendo detrás de él con una mano estabilizando o impidiendo la desestabilización del vehículo: pronto lo hará sin acompañamiento, se caerá y se golpeara muy probablemente, mas ello podrá minimizarse).

Referente a las habilidades, las actitudes y los valores, estos deben ser adquiridos y fortalecidos a medida que se enriquezca en su desempeño con un direccionamiento y apoyo conceptual y práctico, aunque sobre las actitudes y los valores, desde el inicio deben ir siendo, como mínimo presentadas.

Plan de empresa.

Aun no hemos conocido a nadie que quiera crear una empresa para fracasar. Al contrario, todos quieren que su empresa tenga mucho éxito, pero nadie parece estar dispuesto a dedicar demasiado esfuerzo a aprender como crear una empresa.

Los emprendedores en el momento de la creación de la empresa están tan apasionados con su idea que cualquier propuesta de reflexión es vista como un proceso que los demora y se niegan a aceptarlo. Quieren crear rápidamente su

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empresa y no quieren perder tiempo aprendiendo a gestionar empresas. Es por esto que piden guías o recetas mágicas que en cinco minutos les digan las cosas que se han de hacer para crear una empresa con éxito.

Se puede decir que un proyecto ha sido bien planificado cuando se han seguido en forma ordenada y sistemática las diferentes etapas del proceso de creación, especialmente la realización del plan de empresa.

Aquello que es clave en la realización del plan de empresa no es tanto el documento final sino el proceso de reflexión que el futuro empresario se ve obligado a hacer. Es por esto que la finalidad que la finalidad que se persigue es provocar la reflexión del creador de la empresa, planteándole las preguntas que consideramos se deberían formular desde un primer momento. Más que dar recetas mágicas, nos ha parecido que provocar la reflexión sobre el propio proyecto que se quiere iniciar es el mejor camino para el éxito empresarial.

El plan de empresa es un documento que le sirve al empresario para planificar su proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizás, la primera reacción del futuro empresario sea el rechazo al enterarse de que se trata de un documento, ya que, normalmente, lo que desea es poner inmediatamente manos a la obra y no quiere oír hablar de más papeles.

Sin embargo, resulta un ejercicio muy útil para el emprendedor, escribir el proyecto empresarial que tiene entre manos.

Es un expresión muy común entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto "en la cabeza", en el sentido de que han pensado mucho su proyecto empresarial. El inconveniente de tenerlo "en la cabeza" es que es muy difícil para los demás evaluarlo, que corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que únicamente puede ser transmitido por el propietario de la cabeza. Hacer el esfuerzo de pasar el proyecto que se tiene "en la cabeza" al papel es un ejercicio interesante que obliga al empresario a escribir, que es una forma de pensar sistemáticamente.

Probablemente lo más importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de la planificación del proyecto empresarial que obliga a realizar el emprendedor.

Evidentemente, tener un plan de empresa no es una garantía de éxito asegurado pero puede ser un buen negocio para el futuro empresario. Invertir ahora tiempo y dedicación a pensar por adelantado en el proyecto de nueva empresa puede hacer ahorrar muchos recursos cuando empiecen a surgir los problemas. Además, cometer errores sobre el papel es mucho más barato que hacerlo en la realidad.

Se podría decir que planificar es un proceso mental para ver qué es posible hacer y donde pueden surgir los problemas. Siempre queda el recurso de ir muy lentamente, paso a paso, pero es especialmente recomendable planificar cuando no se tiene experiencia previa en crear empresas o cuando se tiene poca información sobre el sector en el cual la empresa en el que la nueva empresa quiere entrar a competir.

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La utilidad del plan de empresa es doble: sirve internamente al emprendedor como instrumento de trabajo y externamente como tarjeta de presentación del proyecto.

Al emprendedor, el plan de empresa le permite comprobar si ha olvidado algún dato importante del proyecto que tenia "en la cabeza". Por otro lado, puede analizar el proyecto – el mismo o pedírselo a otras personas – para ver si tiene coherencia interna.

El plan de empresa, para el emprendedor que obviamente quiere minimizar el riesgo, es una forma de prever también los posibles problemas que pueden surgir en el futuro y disponer de eventuales soluciones.

Cuando se está en la fase de lanzamiento del proyecto, el plan de empresa acostumbra a ser también un instrumento muy útil para realizar el seguimiento y controlar la aplicación de la puesta en práctica prevista.

Externamente, el plan de empresa es imprescindible para que el emprendedor pueda presentar a otros su proyecto: es como su tarjeta de visita. El plan de empresa será útil en el momento de presentar el proyecto a posibles accionistas o de buscar colaboradores. Es lógico pensar que si le pedimos a una persona que invierta su dinero en el proyecto, o deje su trabajo actual para incorporarse a la nueva empresa, querrá conocer con detalle cual es el proyecto empresarial que se quiere desarrollar.

Asimismo, el plan de empresa también será necesario para solicitar cualquier tipo de ayuda o soporte financiero ante organismos públicos o instituciones privadas. Cualquier banco, inversor privado o sociedad de capital va a considerar como imprescindible para empezar a hablar al respecto, la presentación del plan de empresa para analizar su viabilidad.

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CAPITULO VII. EL PROCESO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS COMO UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO.

Introducción

La incubación de Empresas es un proceso mediante el cual, se brinda la oportunidad de su nacimiento y crecimiento, a través de un proceso que da paso a las iniciativas de los emprendedores, las cuáles deben ser creativas y llenas de innovación.

Dado que en momentos de adversidad es cuando los fuertes se consolidan y los débiles se quedan a mitad de camino. La diferencia entre permanecer o desaparecer radica en la manera como estén planteadas las estrategias de crecimiento e innovación, ya que una visión empresarial con base en esta premisa es lo que permite que surjan líderes exitosos que dirijan a las micro, pequeñas y medianas empresas.

7.1 Las incubadoras de empresas como apoyo a la Innovación.

Para poder comprender el apoyo que brindan las incubadoras de empresas a la Innovación; debemos definir este término, que en la economía actual está presente a diario. La Innovación genéricamente tiene que ver con las ideas, la creatividad y la imaginación, por lo tanto, es un factor que fomenta el cambio y con relación a las empresas impulsa al riesgo que se debe correr para tener éxito.

El conocimiento es el principal activo de un país y la base de las principales estrategias de desarrollo económico a nivel mundial. Sin embargo, para poder aprovechar el conocimiento se requiere de mecanismos que permitan convertir las nuevas ideas en negocios y fuentes de ingresos. Cualquier nueva iniciativa empresarial, con un producto ya definido, tiene una etapa de arranque de entre uno y dos años. Aproximadamente el 30% de las nuevas empresas fracasan en esta etapa, mientras que la tasa de supervivencia se reduce al 50% después de 5 años. Las incubadoras de empresas representan una herramienta para impulsar el crecimiento económico de una región. En este espacio, los nuevos emprendimientos tienen acceso a los recursos, servicios y relaciones necesarios para sobrevivir en sus primeras etapas de desarrollo. De los datos generados en Estados Unidos, dónde la incubación de empresas data de fines de los 50's, se destacan los proporcionados por la NBIA (National Business Incubation Association):

Las incubadoras de empresas reducen considerablemente el riesgo de fracaso de las pequeñas empresas. Las incubadoras miembros de la NBIA, por ejemplo, reportan una supervivencia de firmas graduadas de aproximadamente 87%.

Por cada dólar proporcionado a una incubadora, las empresas incubadas generan aproximadamente 30 dólares en impuestos sobre la renta.

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Las incubadoras financiadas por el estado generan empleos a un costo aproximado de $1,100 dólares cada uno, mientras que el costo típico para empleos generados mediante otros programas de gobierno es de más de $10,000 dólares por empleo.

El uso de incubadoras de empresas en México es relativamente reciente por lo que no existen estadísticas confiables acerca de la tasa de éxito de estos programas. Recientemente, sin embargo, las incubadoras de negocios han tomado un auge importante a raíz del apoyo que la Secretaría de Economía, brinda a estos programas a través de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana Empresa (SPYME).

7.2 La Secretaría de Economía y su apoyo a las Incubadoras

En la actualidad existen en México 4,015,000 empresas, de las cuales el 99.8 % son Micro, Pequeñas y Medianas empresas.(MPyMES), es por esta razón que a través de la Secretaría de Economía creó la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (SPyME) para diseñar, fomentar y promover programas y herramientas que tengan como propósito la creación, consolidación y desarrollo de las MPYMES.

7.2.1 Programa Nacional de Emprendedores

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El Programa Nacional de Emprendedores y el Sistema Nacional de Incubación de Empresas tienen una cobertura nacional, brindando beneficios a todos los emprendedores de la República Mexicana.

El instrumento que utiliza este programa para otorgar beneficios a los emprendedores es a través del Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo Pyme).

Fondo PYME

El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamaño y a los emprendedores con el propósito de promover el desarrollo económico nacional, a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a programas y proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas.

El Fondo PYME maneja 3 programas para los nuevos emprendedores:

Jóvenes Emprendedores

Objetivo:

Promover el espíritu emprendedor y cultura Empresarial para generar más y mejores emprendedores.

CONCEPTO DE APOYO Porcentaje Monto Restricciones

Formación de Emprendedores

a) Formación de Emprendedores i) Apoyos para la realización de giras y caravanas en territorio nacional de sensibilización y concientización para emprendedores

90 % $ 500,000 Por sede

a) Formación de Emprendedores ii) Apoyos para la promoción, difusión, diseño e impresión de material para giras y caravanas de emprendedores.

90 % $ 200,000 Por sede

b) Consultoría para la adopción del "Modelo Jóvenes Emprendedores" de la

70 % $ 200,000 Por única vez y por Institución

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SE. beneficiada

c) Apoyo para la realización de los talleres del "Modelo Jóvenes Emprendedores" de la SE.

70 % $ 20,000 Por taller

d) Apoyo para la adopción y/o transferencia de modelos y metodologías de emprendedores.

70 % $ 200,000 Por única vez y por Institución beneficiada

e) Apoyo para la entrega, producción y reproducción de materiales para modelos o metodologías de emprendedores.

70 % $ 200,000 Por Organismo Intermedio y ejercicio fiscal

f) Apoyo para la realización de reconocimientos al talento de los empresarios mexicanos.

80 % $ 3,000,000 Por única vez y por ejercicio fiscal

Promoción

a) Apoyos destinados a la promoción y realización de eventos de emprendedores e incubadoras.

50 % $ 200,000 Por Evento

Figura 25. Conceptos y Montos de Apoyo del Programa Jóvenes Emprendedores

FUENTE: http://www.fondopyme.gob.mx

Incubadoras

Objetivo:

Promover el espíritu emprendedor y la cultura empresarial para la creación de más y mejores empresas, más y mejores empleos; a través del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.

CONCEPTO DE APOYO Porcentaje Monto Restricciones

Creación y fortalecimiento de incubadoras de empresas

Incubadoras Tradicionales a) Transferencia del Modelo.

50 % $ 200,000 Por única vez y por Institución beneficiada

Incubadoras Tradicionales b) Equipamiento.

60 % $ 300,000 Por ejercicio fiscal y por incubadora

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Incubadoras Tradicionales c) Infraestructura.

35 % $ 200,000 Por ejercicio fiscal y por incubadora

Incubadoras Tradicionales d) Consultoría para negocios en proceso de formación en una incubadora.

70 % $ 20,000 Por empresa

Incubadoras Tradicionales e) Consultoría para la evaluación y seguimiento a incubadoras de empresas y/o proyectos incubados. i) Para incubadora

90 % $ 15,000 Por incubadora, por ejercicio fiscal

Incubadoras Tradicionales e) Consultoría para la evaluación y seguimiento a incubadoras de empresas y/o proyectos incubados. ii) Para seguimiento de empresas creadas

90 % $ 15,000 Por empresa y por única vez

Incubadoras Tradicionales f) Consultoría para el fortalecimiento, consolidación y certificación de las incubadoras de empresas

80 % $ 150,000 Por incubadora y por única vez

Incubadoras de Tecnología Intermedia a) Transferencia del Modelo

50 % $ 250,000 Por única vez y por Institución beneficiada

Incubadoras de Tecnología Intermedia b) Equipamiento

60 % $ 1,500,000 Por ejercicio fiscal y por incubadora

Incubadoras de Tecnología Intermedia c) Infraestructura

35 % $ 700,000 Por ejercicio fiscal y por incubadora

Incubadoras de Tecnología Intermedia d) Consultoría para negocios en proceso de formación en una incubadora

70 % $ 30,000 Por empresa

Incubadoras de Tecnología Intermedia e) Consultoría para la evaluación y seguimiento a incubadoras de empresas y/o proyectos incubados i) Para incubadora

90 % $ 15,000 Por incubadora, por ejercicio fiscal

Incubadoras de Tecnología Intermedia e) Consultoría para la evaluación y

90 % $ 20,000 Por empresa y por única vez

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seguimiento a incubadoras de empresas y/o proyectos incubados ii) Para seguimiento de empresas creadas

Incubadoras de Tecnología Intermedia f) Consultoría para el fortalecimiento, consolidación y certificación de las incubadoras de empresas

80 % $ 150,000 Por incubadora y por única vez

Incubadoras de Alta Tecnología a) Transferencia del Modelo

50 % $ 1,000,000 Por única vez y por Institución beneficiada

Incubadoras de Alta Tecnología b) Equipamiento

60 % $ 5,000,000 Por ejercicio fiscal y por incubadora

Incubadoras de Alta Tecnología c) Infraestructura

35 % $ 3,000,000 Por ejercicio fiscal y por incubadora

Incubadoras de Alta Tecnología d) Consultoría para negocios en proceso de formación en una incubadora

70 % $ 50,000 Por empresa

Incubadoras de Alta Tecnología e) Consultoría para la evaluación y seguimiento a incubadoras de empresas y/o proyectos incubados i) Para incubadora

90 % $ 15,000 Por incubadora, por ejercicio fiscal

Incubadoras de Alta Tecnología e) Consultoría para la evaluación y seguimiento a incubadoras de empresas y/o proyectos incubados ii) Para seguimiento de empresas creadas

90 % $ 15,000 Por empresa y por única vez

Incubadoras de Alta Tecnología f) Consultoría para el fortalecimiento, consolidación y certificación de las incubadoras de empresas

80 % $ 150,000 Por incubadora y por única vez

Promoción

a) Apoyos destinados a la promoción y realización de eventos de emprendedores e incubadoras.

50 % $ 200,000 Por Evento

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Figura 26. Conceptos y Montos de Apoyo del Programa Incubadoras

FUENTE: http://www.fondopyme.gob.mx

- Capital Semilla

Objetivo:

Otorgar apoyo financiero a los proyectos viables de emprendedores, para la formación y arranque de nuevos negocios egresados de las incubadoras reconocidas por el Sistema Nacional de Incubación

CONCEPTO DE APOYO Porcentaje Monto Restricciones

Fondos de financiamiento

a) Apoyos destinados a proyectos de emprendedores para el arranque y crecimiento de negocios

100 %

Figura 27. Conceptos y Montos de Apoyo del Programa Capital Semilla

FUENTE: http://www.fondopyme.gob.mx

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Estadísticas:

Las estadísticas de la Secretaría de Economía muestran que existen 450 incubadoras a lo largo y ancho del territorio nacional.

Alta Tecnología 22

Tecnología Intermedia 279 Negocios Tradicionales 149

Figura 28 Distribución de las Incubadoras en Territorio Nacional

FUENTE: http://www.contactopyme.gob.mx

7.2.2. Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo (DGCFT).

La Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo (DGCFT), es una

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institución adscrita a la Secretaría de Educación Pública (SEP), cuyo objetivo es establecer contenidos y modalidades de capacitación para y en el trabajo, que propicien el crecimiento académico y económico de la sociedad Mexicana.

Para lograr su objetivo, la DGCFT cuenta con 198 Centros de Capacitación para el Trabajo Industrial (CECATI) distribuidos en toda la República, que ofrecen un catálogo de 226 cursos, englobados en 61 especialidades de 17 áreas económicas.

A través de los CECATI, la DGCFT presenta opciones educativas de calidad y pertinentes dirigidas a los diferentes sectores sociales y económicos del país, que van desde cursos regulares impartidos en las instalaciones de los planteles, en horarios fijos, hasta cursos de extensión y capacitación acelerada específica, que se adaptan a las necesidades de cada individuo y a los requerimientos empresariales.

Además de estas opciones, la DGCFT otorga un diploma oficial a todas aquellas personas que cuentan con conocimientos adquiridos a través de la experiencia, previa evaluación.

Con una visión mundial, la Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo, coordina esfuerzos con instituciones homólogas en otros países, para formular programas de intercambio que intervienen en el mejoramiento de los servicios educativos, tal es el caso de la comunicación estrecha con Francia y Canadá.

Las incubadoras de negocios de CECATI son centros cuyo objetivo es crear y desarrollar empresas exitosas, en las que se les proporciona a emprendedores potenciales, que tengan la inquietud de innovar, capacitación empresarial especialidad y acompañamiento para la instalación de la empresa, con el objetivo de que se formar un negocio competitivo, que sobreviva y que, por lo tanto, sea estable y redituable. Cabe destacar que la segunda fase del modelo de transferencia consistirá en un acompañamiento, durante un año, de asesores del IPN en las Incubadoras de Negocios CECATI para la integración completa del proceso.

Testimonio de Acreditación por parte de la Secretaría de Economía a las Incubadoras de Negocios de la DGCFT.

La Secretaría de Economía acreditó a las Incubadoras de Negocios de los Centros de Capacitación para el Trabajo, tras finalizar la instrucción que fue otorgada por el Instituto Politécnico Nacional, a los Directores, Coordinadores, Consultores y Subdirectores de las Coordinaciones de Enlace Operativo y/o Asistencia en los Estados, sobre la operación del Modelo de Incubadoras de Negocios.

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Esta certificación garantiza la capacidad que tienen las incubadoras de CECATI de ofrecer el servicio de asesoría para incubar negocios, lo que se traduce en la creación de empresas con mayores oportunidades de ser exitosas.

La instrucción formó parte de la primera fase del modelo de incubación transferido por el Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica del Instituto Politécnico Nacional (CIEBT-IPN) a los CECATI, la cual consistió en proporcionar, por parte de este Centro, capacitación sobre mercadotecnia, publicidad, administración y procesos contables, fiscales y legales, así como en la unificación de todos estos elementos para la eficiente operación del modelo

La capacitación fue otorgada a un total de 85 funcionarios, entre los que se encuentran, un Director, un Coordinador, seis Consultores y un Subdirector de las Coordinaciones de Enlace Operativo y/o Asistencia, por cada una de las 10 Incubadoras de Negocios de CECATI que están funcionando en las siguientes entidades: Aguascalientes, Guanajuato, Veracruz, Nuevo León, Estado de México, Distrito Federal, San Luis Potosí, Jalisco, Michoacán y Sinaloa

En la relatoría del Proceso de Capacitación y Transparencia del Modelo de Incubación, el Ing. Oscar Súchil destacó que con la acreditación de las incubadoras de CECATI, éstas se incorporarán a la Red Nacional de Incubadoras, la cual tiene una agrupación de 110 incubadoras, en las que brindan sus servicios más de mil 500 consultores, y cuyo fin es apoyarse entre sí para un mejor funcionamiento.

Durante la clausura se hizo entrega de las acreditaciones para cada una de la Incubadoras por parte de la SE y de las constancias de capacitación a los participantes por el IPN.”

7.3 Ventajas de recibir el apoyo de una incubadora de negocios Es importante destacar que las incubadoras de negocios representan una parte interesante en el desarrollo de un país ya que su importancia radica en la estructuración de empresas con bases sólidas pues sin ella la visión de la empresa puede perder definición. Algunas de las ventajas se señalan a continuación:

Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras.

Los índices de fracaso de empresas establecidas en incubadoras de empresas es mucho menor.

La mayoría de estas empresas que nacen en las incubadoras se ubican en sus proximidades de lo que serán sus ventas, en el mercado en el que se moverán y sus estados financieros a corto y a largo plazo.

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En estos centros las empresas usuarias consiguen un espacio flexible a costos subsidiados, así como la posibilidad real de obtener servicios comunes tales como servicios administrativos, contables, de mercadeo, asistencia especializada y lo que es más importante, la formación empresarial.

Al terminar el proceso de incubación se inicia un proceso de seguimiento por parte de la incubadora, de modo que la nueva empresa no se desvincula totalmente. Así, puede seguir requiriendo consejo y usando los servicios de la incubadora, aunque en condiciones diferentes a las de la etapa de incubación y pagando por los servicios recibidos a precios más cercanos al mercado o en ocasiones de manera gratuita.

7.4 Metodología de Incubación

La metodología de incubación representa un proceso conformado por 4 etapas principales, las cuales nos permitirán definir cuál es la visión de negocio y a darle seguimiento con ideas innovadoras y creativas que definan el mecanismo para asegurar el éxito.

A continuación se mencionan las etapas del proceso de incubación:

7.4.1 Postulación

Es la primera etapa en el flujo de incubación, que se inicia con la implementación de la metodología de promoción y captura de proyectos, enfocado a detectar ideas con factibilidad de transformarse en negocios. Dada la importancia de esta etapa, el punto promoción y captura de este documento detalla mayor información. Un proyecto o idea de negocio puede llegar a la incubadora por varios medios, dentro de los que se encuentran:

Postulación on-line en el sitio web de la incubadora.

Informe con la idea de negocio.

Entrevista personal con potencial cliente.

El gestor de pre-incubación, realiza gestión con potenciales emprendedores, usando base de datos y contactos.

Es vital en esta etapa que los proyectos recibidos posean un nivel de detalle que permita una evaluación básica, de lo contrario se pedirá al cliente que desarrolle la idea con mayor profundidad. Una vez que existe un pool de proyectos en cartera, el equipo de trabajo de la incubadora, formado por el Gerente más los dos Gestores, procede a evaluar caso a caso. Para esto se toma en consideración los criterios básicos que son:

Claridad de la idea de negocio.

Factibilidad técnica económica.

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Es requerimiento fundamental que el emprendedor cumpla con estos dos puntos, ya que es básico que él tenga claro cuál es el negocio que quiere desarrollar y que se trate de un proyecto que es viable en términos técnicos y económicos. En el caso contrario, el proyecto queda automáticamente fuera de proceso, avisando al emprendedor por escrito de las razones de descalificación, dejando la opción de repostular, previa revisión del proyecto. Hacia el fin de esta etapa, máximo un mes, el equipo de trabajo concluye si el proyecto es pertinente para ingresar a la etapa de pre-incubación o no.

7.4.2 Pre-incubación

El objetivo principal de esta etapa, de máximo tres meses, es la elaboración del plan de negocios, de esta forma se conceptualiza y valida la factibilidad técnica, comercial y financiera que permita abordar de la mejor forma posible la puesta en marcha del negocio.

El primer paso en la elaboración del plan de negocios es una reunión de trabajo con el proponente del proyecto y el equipo de la incubadora, con el fin de dar a conocer los servicios que se ponen a su disposición, dejando en claro el objetivo y las condiciones de lo que se hará.

En una segunda instancia, el emprendedor es evaluado por el asesor psicológico, en términos de descubrir que aspectos resulta necesario reforzar para potenciar sus capacidades emprendedoras.

Para la elaboración del plan de negocio, se considera entregar en forma gratuita, los siguientes servicios:

Asistencia técnica: Dependiendo de las necesidades, los emprendedores optan a capacitación en los conceptos de misión, visión y objetivos, estrategia competitiva, esquema organizacional, requerimientos de inversión, aspectos legales, etc.

Espacios básicos: Si el emprendedor requiere de capacitación, se cuenta con una sala destinada para tal fin. Puede usar la sala de reuniones y el comedor cocina.

7.4.3 Incubación

Esta etapa culmina con la evaluación del plan de negocios para pasar a la incubación. Esta tarea recae sobre el equipo de trabajo de la incubadora, aplicando criterios de elegibilidad, que miden el impacto social y económico:

Características innovadoras.

Potencial y velocidad de crecimiento.

Creación de puestos de trabajo.

Producción de bienes o servicios exportables.

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En un periodo máximo de tres años, se realizan todas las actividades enfocadas a la implementación de lo descrito en el plan de negocio, iniciando la operación, la producción del bien o servicio y la fase de comercialización. Por parte de la incubadora, la asesoría resulta ser bastante mas intensiva que en la etapa anterior y fundamental para el éxito del nuevo negocio. Basado en la necesidad de cada emprendedor se realiza un plan de capacitación enfocado a mejorar la implementación de las actividades, capacitando en temas de relevancia para la gestión de su negocio.

Existen 2 tipos de incubación ofrecidos

1.- Incubados residentes: Corresponden a empresas que permanecen, durante el período de incubación, en instalaciones de la incubadora, desde donde gozan del 100 % de los privilegios que la incubadora ofrece.

2.- Incubados no residentes: Empresas que no necesitan de espacio físico de la incubadora, pero que requieren de las asesorías profesionales y mentoring para desarrollar sus negocios.

Considerando la disponibilidad de espacio, el emprendedor queda en libertad de elegir la forma de incubación que mejor se adapte a sus necesidades.

Todos los planes de negocio seleccionados para ingresar a esta etapa, obligatoriamente deben firmar un contrato de incubación, que exige legalmente cumplir en forma completa y oportuna los compromisos adquiridos por ambas partes.

Dentro de los ítem que este contrato incluye es la definición del tiempo máximo de permanencia de tres años, un ítem de confidencialidad de la idea y proyecto del incubado y compromiso de pago de servicios de incubación, condiciones de finiquito anticipado de contrato, porcentaje de participación de la empresa incubada y el proceso de recompra como forma de desvinculación, membrecía en el directorio de las empresas donde la incubadora tenga participación, entre otros.

A lo largo de esta etapa de incubación, se entregará a los incubados los servicios básicos y equipamiento, infraestructura, mentoring (guía experta), asistencia técnica y actividades de difusión y promoción.

Los servicios, al estar centralizados en espacios comunes, permiten sinergia entre los incubados, además de oportunidades e interrelación de negocios de innovación y crecimiento, y les permite sentirse partícipes de un grupo bajo el apoyo y tutoría de la incubadora, lo que les aporta credibilidad y mejora su imagen.

El emprendedor o la incubadora podrán poner término al contrato por varios motivos, cuando cumple los plazos máximos de estadía, necesidades de expansión por parte del incubado que le demanden un mayor espacio físico, e incluso podrían haber otros motivos que deriven en término de la relación contractual entre Incubadora e

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incubado. En los casos donde la salida es planificada, ya hacia el fin de esta etapa, el emprendedor ha ganado una experiencia tal para enfrentar el ambiente fuera de la incubadora, desarrollando su actividad empresarial en su propio entorno, con una alta probabilidad de perdurar y crecer en el mercado.

Para tener seguridad del nivel de conocimiento y experiencia adquirida por parte del incubado, resulta necesario aplicar un check list a modo de evaluación final previa al egreso de los Incubados, la que apunta a analizar el grado de seguridad, confianza y preparación técnica que posee el incubado para gestionar su nuevo negocio en completa independencia. Donde resulta fundamental evaluar el cumplimiento de al menos las siguientes etapas de crecimiento:

Definición explícita de sus productos y/o servicios.

Factibilidad técnica y comercial validada.

Primeras ventas ya realizadas.

Plan de negocios revisado y en ejecución.

Programa preparado para recibir aportes de capital o socios estratégicos expertos en el tema.

7.4.4 Post- Incubación

Las empresas que cumplen con la etapa de incubación (tres años como máximo), se encuentran debidamente preparadas y cuentan con la madurez necesaria para insertarse en el mundo empresarial con sus propios recursos

La incubadora de negocios considera una etapa posterior a la incubación que abarca un proceso de seguimiento de las empresas egresadas. Los objetivos de esta etapa son:

Ofrecer servicios específicos de acuerdo a las necesidades, como apoyo en gestión tecnológica, evaluación y transformación de procesos y atributos en los productos, y otras capacitaciones de interés.

Evaluar el desempeño de la incubadora.

Ampliar la red de contactos.

Oferta de formación continúa.

7.5 Requisitos para la Incubación

Las empresas deben cubrir los siguientes requisitos:

Generadas por personas físicas o morales, de forma individual o en grupo.

Con o sin formación académica.

Edad mínima de 18 años o contar con un aval.

Con o sin experiencia empresarial.

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Los proyectos deben cubrir los siguientes requisitos:

Presentar una idea propia y no ser producto de transferencia mediante franquicias, concesiones, multiniveles o alguna otra modalidad.

Que sean empresas con visión y responsabilidad social.

7.6 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE).

El Sistema Nacional de Incubación de Empresas es dependiente de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa.

Está conformado por todas aquellas incubadoras que llevan a cabo las mejores prácticas de incubación de empresas y por ello reciben un reconocimiento por parte de la Secretaría de Economía.

Tiene una cobertura a nivel nacional y pretende fortalecer la interrelación de sus integrantes, de tal forma que estén en posibilidad de intercambiar experiencias y que éstas se reflejen en la creación de empresas más competitivas.

Los objetivos del sistema son:

Establecer y fortalecer vínculos con gobiernos de los estados, municipios, instituciones educativas, organismos empresariales y organizaciones de la sociedad civil con el fin de impulsar los programas de apoyo en materia de incubadoras.

Promover la creación de nuevas incubadoras a través de acciones coordinadas con gobiernos de los estados y municipales a fin de propiciar la creación de nuevas empresas con orientación hacia las vocaciones productivas de la región.

Evaluar los estudios de factibilidad para determinar las regiones en las que se deberán de instalar las nuevas incubadoras con el propósito de impulsar el desarrollo económico de una región determinada.

Establecer de manera conjunta acciones de trabajo con organismos nacionales e internacionales para impulsar el desarrollo de las incubadoras en el país.

• •

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Fomentar programas de actualización y capacitación para los operadores de las incubadoras a fin de que implementen las mejores prácticas nacionales e internacionales en materia de incubación de empresas.

Evaluar y dar seguimiento a los programas de apoyo para la creación y el fortalecimiento del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.

Impulsar la realización de estudios que permitan diagnosticar las incubadoras de empresas para establecer estrategias correctivas y programas de mejora para la consolidación del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.

• • El Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE) distingue cuatro tipos de incubadoras de acuerdo a su giro:

Incubadoras de negocios tradicionales: Para la creación de empresas en sectores tradicionales.

Incubadoras de agronegocios y ecoturismo: Orientadas a la creación de empresas en el sector rural.

Incubadoras de negocios de tecnología intermedia: Apoyan la creación de empresas cuya infraestructura requerida y forma de operación son semi-especializados y que presentan ciertos elementos de innovación, principalmente en el uso de nuevas tecnologías.

Incubadoras de negocios de alta tecnología: Estas incubadoras apoyan la creación de empresas en sectores avanzados, con un alto grado de investigación, innovación y desarrollo tecnológico. 7.7 Incubadoras de empresas en México. El SNIE cuenta con un registro de incubadoras de empresas que utilizan un modelo de operación reconocido por la Secretaría de Economía. El padrón actual reporta la existencia de 149 Incubadoras de negocios tradicionales, 279 Incubadoras de negocios de tecnología intermedia y 22 Incubadoras de negocios de alta tecnología. Resalta en este padrón, una participación extraordinariamente baja del sector empresarial en la administración de las incubadoras, que en la mayoría de los casos están a cargo de Instituciones Educativas. Si bien el sector académico es fundamental para el éxito de nuevas empresas, particularmente en áreas de alta tecnología, la propuesta para generación de nuevas empresas no puede provenir sólo de este sector ni puede limitarse a ser una oportunidad para egresados de los programas académicos.

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En un momento en que se experimenta una dura crisis financiera y en la que al mismo tiempo se requiere generar nuevas ventajas competitivas, las incubadoras de empresas representan una herramienta de gran valor.

Figura 28 Distribución de las Incubadoras por giro

FUENTE: Elaboración propia

7.8 Modelo de Incubación de empresas del programa MPYMES.

7.8.1 Convocatoria, Selección y Evaluación Esta etapa comprende el análisis de la viabilidad y sustentabilidad de los proyectos de empresas y los requerimientos para su desenvolvimiento eficiente, así como del perfil actitudinal del emprendedor. Se realiza mediante evaluación de un Plan de Negocios con un formato estándar, que el emprendedor tiene que completar, con la tutoría y apoyo del personal de la Incubadora.

Los aspectos a evaluar son los siguientes:

Capacidad del equipo emprendedor

Viabilidad técnica

Viabilidad económica financiera

Viabilidad de inserción en el mercado

Capacidad de integración al tejido productivo local.

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7.8.2 Pre incubación

Es una suerte de periodo de prueba y de adaptación que permite evaluar resultados concretos en correlación al planteamiento teórico del Plan de Negocios, para proceder a los ajustes necesarios, redefinir el plan o desestimarlo.

Generalmente tiene una duración de 2 a 3 meses, y al finalizarse se realiza una ulterior evaluación que permite determinar si el proyecto de empresa puede, o no, pasar a la sucesiva etapa de incubación.

7.8.3 Incubación

Es el momento de puesta en marcha del proyecto o plan de negocios, estructurado en la etapa de pre incubación, con el fin de llegar al mercado con productos o servicios. En esta etapa se concentran los esfuerzos en disminuir los riesgos del negocio y fortalecerlo a través del apoyo técnico del personal de la Incubadora, redes de contacto y una serie de servicios destinados a facilitar su consolidación.

Brinda la infraestructura adecuada para la creación de nuevas empresas, y provee una serie de servicios de apoyo a su puesta en marcha, uniendo capacidad emprendedora, investigación y desarrollo, comercialización, tecnología y capital.

Esta etapa en la Incubadora del Programa MIPES tiene una duración promedia de entre 9 y 12 meses, con posibilidad de extensión previa evaluación técnica, según las circunstancias, necesidades y potencialidades propias de cada emprendimiento.

7.8.4 Graduación y Egreso

El egreso corresponde a la finalización del periodo de incubación. En esta etapa las empresas se encuentran consolidadas y en condiciones de salir al mercado y producir para ello. No obstante, el emprendimiento permanece vinculado a la Incubadora y a las redes creadas durante el periodo de incubación.

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CAPITULO VIII. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN EN MÉXICO.

Introducción

Las instituciones de educación en México que se han unido al desarrollo de las incubadoras de empresas son principalmente las universidades que manejan carreras administrativas puesto que es el escenario que cuenta con los conocimientos y las herramientas para colaborar activamente en pro del desarrollo de la incubación de empresas, de tal manera que su participación en los programas de incubación permitan la consolidación de empresas de éxito competitivas y diseñadas bajo esquemas de calidad.

8.1 Instituto Politécnico Nacional

Pionera, ha logrado exportar su modelo “Robusto” al extremo de que fue adoptado por otros países.

Más del 50% de las incubadoras mexicanas parten de la metodología del Politécnico Nacional.

Decimos que la incubadora del Instituto Politécnico Nacional es casi la madre de todas las incubadoras en el país porque de las 240 que existen en la nación al menos 145 se han creado tomando como propio el modelo de incubación que ha desarrollado y se ha desarrollado en esta incubadora que encabeza OSCAR SUCHIL.

Creada en 1995, la instancia vivió una reestructuración en 2001 y le ha permitido incubar a más de 9 mil proyectos. Trabaja con 12 profesionales que llevan por lo general la consultoría a 100 proyectos distintos, pero en su gestión ha logrado la preparación profesional de más de 2 mil consultores especializados en distintas ramas y áreas de los negocios.

Esta incubadora se clasifica como de MODELO ROBUSTO, es decir, es muy demandante porque exige al futuro empresario definir su plan de vida a partir de su futuro ejercicio como emprendedor. A pesar de que depende del IPN acepta no solo estudiantes de esa casa de estudios superiores, sino tiene un ámbito abierto que acepta a emprendedores que no tengan vinculación con ese centro educativo.

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Ha sido tan exitoso su modelo que lo han “exportado” hacia República Dominicana que lo erigió como parte fundamental de su Sistema Nacional de Incubadora de Empresas.

Ha sido muy influyente en Colombia, Chile, Argentina y Paraguay. Es, pues, el modelo de incubación nacional más transferido al extranjero.

La incubadora exige pasar dos filtros para su formal aceptación. En el primero se forma al emprendedor para que tenga claro el motivo del negocio y su viabilidad, con lo que se traslada a un comité interno de consultores de la incubadora que determina la base de innovación y competitividad del proyecto.

En este estadio se trabaja de tres a cuatro semanas, luego de las cuales el proyecto es analizado por 15 representantes de diversos organismos y organizaciones que dan un Vo.Bo. final para iniciar formalmente el proceso de incubación.

Al final del proceso el o los empresarios “padres” del proyecto del negocio pagan las horas de consultoría recibidas en cuya factura apoya el Gobierno Federal a través de la Secretaría de Economía.

8.1.1 Programa Institucional de Emprendedores (POLIEMPRENDE)

Este Programa está dirigido a emprendedores potenciales de la comunidad politécnica, estudiantes de todas las escuelas de nivel medio superior, superior y posgrado, que tengan el interés en desarrollar habilidades emprendedoras, para la creación de una empresa.

Misión

Contribuir al perfeccionamiento de las habilidades empresariales y administrativas de los emprendedores de la comunidad politécnica, en el marco de la Reforma Educativa y el Modelo de Integración Social del IPN, con el propósito de coadyuvar de manera decidida y profesional a la generación de empresas competitivas, que impulsen el desarrollo económico de nuestro país.

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Visión

Ser el instrumento que contribuya a posicionar al Instituto Politécnico Nacional como una institución líder en la generación de emprendedores con mayor impacto en el desarrollo regional y sectorial, que favorezcan la competitividad del Sistema Económico Nacional.

Propiciar la participación equitativa y organizada de la comunidad politécnica, que se traduzca en una sólida formación emprendedora con las perspectivas que reclama el crecimiento del país, buscando concentrar, promover y difundir los valores que han caracterizado a las actividades de vinculación en el IPN.

Objetivos

Impulsar la cultura emprendedora en la comunidad politécnica.

Perfeccionar actitudes y habilidades emprendedoras.

Promover un acercamiento con el sector productivo y organismos de fomento, para obtener orientación sobre oportunidades de negocios.

Difundir proyectos protegidos en diferentes medios y eventos.

Incrementar la cantidad y calidad de proyectos emprendedores que ingresan al Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT), a la Incubación Virtual o que reciben apoyo para su constitución legal como empresas.

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Figura 29. Metodología de Poliemprende

FUENTE: http://www.updce.ipn.mx/poliemprende.html

8.1.2 Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE).

Misión

Atender con excelencia las demandas del sector empresarial, a través de la coordinación y articulación de las dependencias politécnicas, para la prestación de servicios de gestión, asimilación, generación y transferencia de conocimientos y tecnologías; así como fomentar la formación de emprendedores y empresarios, actuando como motor del desarrollo y crecimiento de las empresas.

Visión Ser la unidad estratégica de encuentro e interacción entre las dependencias politécnicas y las empresas consolidadas, nacientes y los emprendedores, para

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generar sinergias y fomentar estrategias de inteligencia competitiva, capacitación, y alianzas, que propicien la competitividad de las empresas y el desarrollo económico del país con responsabilidad social.

Coordinar los esfuerzos de vinculación con el entorno para facilitar los mecanismos necesarios que permitan promover el desarrollo y la competitividad empresarial.

Propiciar la colaboración intra e interinstitucional y articular las capacidades institucionales para el desarrollo y ejecución de proyectos que fortalezcan el desarrollo y la competitividad empresarial.

Impulsar el proceso de formación de empresarios y empresas dentro del IPN, utilizando los conocimientos generados y la infraestructura existente para fomentar el crecimiento del desarrollo del sector productivo nacional.

Apoyar el desarrollo de las MPYMES, preferentemente, a través de la oferta integral de servicios de gestión, consultoría, formación, capacitación, transferencia y licenciamiento de tecnología para satisfacer las necesidades empresariales actuales.

Política de Calidad La UPDCE está comprometida a promover el desarrollo y la competitividad del sector productivo de bienes y servicios y contribuir a satisfacer las demandas de servicios tecnológicos de la Sociedad, a través del aprovechamiento de las capacidades tecnológicas del Instituto Politécnico Nacional, mediante la atención eficiente, profesional y dedicada del personal y la mejora continua de nuestros procesos. Entre sus objetivos están:

Proporcionar productos y servicios que cumplan los requerimientos de nuestros clientes y usuarios.

Satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios de nuestros servicios.

Cumplir con las metas comprometidas en los instrumentos institucionales de planeación.

Optimizar los recursos empleados en la prestación de los servicios.

Promover el mejoramiento de las competencias y las condiciones de bienestar laboral del personal.

Para dar un esquema del apoyo que brinda el Instituto Politécnico Nacional a continuación se mencionan a las empresas de origen politécnico:

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Alimentos

Conservas y encurtidos. Negocio redondo

PASTES con una gran diversidad de rellenos

Frutas deshidratadas

"Nuestro Producto es

tortilla de maíz 100% natural "

Alimentos Orgánicos y Dietéticos

Dulces Artesanales

Desarrollo Tecnológico

Constructora de

Ferrocemento de México

Desarrollo de tecnologías propias para la industria nacional e internacional

Diseño y construcción de

maquinaria y equipo industrial hecho a la medida

Implementos Mexicanos ha desarrollado un dispositivo Ortopédico- Traumatológico

Muro Térmico (Panel Ecológico)

de Tecnología y Patente Mexicana

Tecnología en Proyectos Energético Ambientales S.A. de C. V.

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El mundo de los fuegos artificiales

y efectos de escenario

Asistencia Técnica a la Industria Química

Salud y Belleza

Suplementos alimenticios con

base biotecnológica

IDEA BIOQUIMICA S.A. de C.V.

Investigación, desarrollo, experimentación y aplicación

bioquimica

Baba de caracol y Biotecnolgía en la reestructuración celular

de la piel.

BAJA DE PESO YA

Oochel, fabricación

y comercialización de productos para el cuidado

de la piel

Servicios

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Asesoria Profesional en Servicios Empresariales

Inteligencia en Movimiento

Desarrollo Dinámico

e Integración de Sistemas Empresariales

Consultorio de Comunicación

Gráfica Integral

Grabado y venta de artículos promocionales y exclusivos

Empresa de servicios dedicada a

elaborar diagnósticos de la situación energética en hogares

Atención a problemas visuales a domicilio

SERVELEC

Mantenimiento y Pruebas de Diagnóstico de Subestaciones

Servicios de consultoría

Textil

Burro Jans viste a la Comunidad Politécnica

Figura30. Empresas de Origen Politécnico

FUENTE: http://www.updce.ipn.mx/principal/empresas_u.html

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8.1.3 Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica

Misión El Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica, tiene como misión promover y estimular la creación y desarrollo de empresas altamente responsables, de gran impacto hacia la sociedad; dentro de un contexto global mediante la aplicación del modelo de incubación de empresas del Instituto Politécnico Nacional. Visión Ser líder en la Incubación de Empresas de Base Tecnológica a nivel nacional e internacional, desarrollando soluciones tecnológicas a favor de la sociedad, estableciendo con ello una relación de responsabilidad y compromiso con el desarrollo sustentable del país. Fundamento de la Incubación en el IPN El Emprendedor Politécnico es quien se fija una meta, trabaja para lograrla y convierte esta en su propio estilo de vida. La incubación de empresas en el IPN es un sistema dinámico de desarrollo de nuevos negocios tecnológicos, respaldado por la innovación y desarrollo tecnológico surgido del interior de aulas y laboratorios. Semblanza El Politécnico Nacional cuenta ya con una sólida tradición en el tema de Incubación de Empresas, sus primeras experiencias datan del año 1995, sumándose a la iniciativa del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología CONACYT crea un programa de incubación de empresas, inserto en la Coordinación de Vinculación Académica y Tecnológica de la Institución, durante los siguientes cinco años el IPN aplicó diversas metodologías de creación de empresas y fue hasta el año 2001, después de haber realizado una evaluación profunda de resultados, que propuso el diseño de un modelo de incubación propio, surgido a partir de reconocer las características del emprendedor politécnico. Esta metodología registrada ante el Instituto Nacional de los Derechos de Autor fue designada como Modelo de Incubación Robusto (MIR), mismo que replanteo paradigmas hasta entonces considerados como infranqueables.

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El MIR establece como objetivo la idea empresarial y en su diseño y desarrollo el elemento emprendedor la acompaña, mientras se forma y madura, dirigiendo su propio emprendimiento que se inserta exitosamente en un mercado potencial previamente identificado y atendido de manera innovadora. Bajo esta nueva metodología el programa de incubación fue elevado a la creación del Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica en el año 2004 habiendo demostrado desde un inicio resultados exitosos que se han mantenido vigentes durante los últimos años. El Modelo de Incubación Politécnico se incorporo en el año 2004 como uno de los elementos fundadores y fundamentales del Sistema Nacional de Incubadoras, respondiendo a la iniciativa del Gobierno Federal y en apoyo a la Secretaría de Economía. Con el MIR se han creado en México más de 200 Incubadoras con una cobertura de todo el territorio nacional, la mayoría de estos nuevos Centros de desarrollo de negocios se encuentran auspiciados por las Instituciones Educativas más notables del país, tanto públicas como privadas, creando una Red de Incubadoras mas importante del país con más de 3,000 consultores capacitados por el CIEBT-IPN que aplican los instrumentos Politécnicos para la creación de empresas y empleos en sus regiones. Allende nuestras fronteras, el MIR se ha posicionado en varios países latinoamericanos: en la República Dominicana, se a creado el sistema de Incubación con más de 20 universidades incorporadas en el Perú el CIEBT-IPN a impulsado la consolidación del programa Perú Incuba, transfiriendo su modelo a 13 regiones del país andino y la República de Bolivia, colabora con diversos ministerios del gobierno de aquel país para crear el Sistema Boliviano de Incubación.

Modelos de Incubación

El Centro Incubación de Empresas de Base Tecnológica cuenta con tres Modelos de Incubación reconocidos por la Secretaría de Economía para su transferencia: - Modelo de Alta Tecnología.-Mediante el cual se generan negocios con desarrollos de punta orientados a impulsar la economía basada en el conocimiento. - Modelo de Mediana Intensidad Tecnológica.- para negocios industriales cuya tecnología es ya de dominio de los diferentes sectores de la producción. - Modelo de Baja Intensidad Tecnológica.

Todas las metodologías sin embargo incorporan la innovación tecnológica como el factor de la competitividad empresarial.

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Servicios Especializados

Te ofrecemos un paquete completo de servicios orientados al posicionamiento de la imagen de tu empresa y sus productos: - Elaboración de imagen corporativa - Elaboración y diseño de marca - Elaboración de etiquetas - Elaboración de folletos, trípticos, carteles y volantes - Diseño de página Web - Desarrollo de animaciones

Diseño Industrial

La innovación es la fuente natural de ventaja competitiva en el mundo globalizad. El diseño y rediseño de tus productos es una estrategia fundamental para mantenerte un paso delante de la competencia; por ello el CIEBT te ofrece los siguientes servicios: Diseño y elaboración de prototipos Diseño de envases y empaques Elaboración de planos de productos Impresión de prototipos en 3D (estereolitografía) Actualización y mejora de productos.

Apoyo Legal y Propiedad Intelectual

Se refiere al apoyo en la constitución legal de tu empresa, asesoría en la elaboración de contratos de compra-venta, comercialización o laborales; soporte de gestión del código de barras para tus productos o bien consultoría en el registro de marcas, patentes, modelos de utilidad y derechos de autor (software).

Procesos Productivos

Si respondes afirmativamente a cualquiera de estos cuestionamientos: ¿Quieres optimizar tu proceso productivo? ¿Tienes problemas con la estandarización de tu producto? ¿Requieres que tu producto cumpla con las normas nacionales y/o internacionales? ¿Necesitas el desarrollo de un producto nuevo? ¿Desconoces el Diseño de tu proceso Productivo (Layout)? ¿Tus rendimientos son bajos y no sabes por qué?

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¿Requieres disminuir tus costos y optimizar tus tiempos de producción? La Incubadora del IPN te ayuda en la detección de tus problemas, te brinda soluciones, ya que cuenta con consultores especializados en el campo de la producción y transformación industrial.

Modelo Robusto de Incubación del CIEBT-IPN

- Fase

Acercamiento: Registro de los candidatos o aspirantes a incubar un proyecto, evaluación y seleccionar los proyectos por parte del comité interno y externo. Implantación: Firma del contrato de incubación y confidencialidad, capacitación empresarial, elaboración del plan de negocios, descripción de la ingeniería del producto y procesos, diseño de la presentación comercial, registro de la propiedad intelectual e inversión (alternativas y análisis financiero). Gestación: Diseño de la administración de la empresa, análisis de costos, política de recursos humanos y calidad, la gestión legal y se elabora ración del plan de mercadotecnia, evaluación de los escenarios, integración del plan de negocios, administración de la producción comercial y determinación de la fecha de lanzamiento del producto al mercado. Alumbramiento: Acompañamiento de la empresa, evaluación de la estrategia de expansión, diversificación y crecimiento, contratación de capital de desarrollo o créditos y entrega del certificado de graduación de la empresa.

Elementos clave del modelo de incubación del IPN

Instalación de un Comité Interno para la evaluación de los proyectos empresa. Estricta evaluación de los proyectos con la participación de un Comité Externo, constituido por los actores mas notables de la Sociedad.

Ubicación de cada proyecto conforme a una oportunidad de negocio.

Gestión oportuna de los recursos necesarios.

Integración de equipos multidisciplinarios.

La innovación como factor de competitividad empresarial.

La certificación de productos, procesos y personas.

El acompañamiento en la fase comercial.

La responsabilidad e integridad social.

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8.2 Universidad Nacional Autónoma de México

La Secretaría de Economía otorgó recientemente la Certificación como Incubadora de Empresas Tradicionales al Programa Emprendedores UNAM, por su permanente impulso a la creación, desarrollo y consolidación de negocios tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Lo anterior fue informado por el L.A. Francisco Martínez García, coordinador del Programa con sede en la Facultad de Contaduría y Administración. El 13 de octubre de 2009 se publicó en un artículo que el Instituto Politécnico Nacional y la Universidad Nacional Autónoma de México firmaron un convenio, mediante el cual se transferirá el modelo de Incubación de Empresas de Base Tecnológica a la máxima casa de estudios para fomentar la generación de micro, pequeñas y medianas empresas.

8.2.1 Foro de Vinculación Empresarial del Programa Emprendedores

El objetivo de este evento universitario busca unir estratégicamente la iniciativa privada, el sector público y la academia En él se muestran programas de apoyo institucionales y oportunidades de negocio La Universidad Nacional Autónoma de México en conjunto con la Facultad de Contaduría y Administración de la Máxima Casa de Estudios, organizan "El Primer Foro de Vinculación Empresarial: Emprendedores 2009", evento que tuvo lugar los días 17 y 18 de agosto en el Centro de Exposiciones del World Trade Center. Dicho Foro surge como parte vital del Programa Emprendedores de la UNAM y su finalidad es apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas, mediante la creación de una red de contactos y oportunidades, consejos prácticos de y para pymes y emprendedores, la organización de talleres sobre temáticas específicas y prácticas, pláticas y reuniones con pymes, emprendedores y empresarios para compartir experiencias y brindar herramientas de vinculación de negocios.

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De igual manera, se muestran aquellos proyectos que la universidad ha desarrollado y que pueden comercializarse en el mercado, satisfaciendo necesidades que este ha señalado en el sentido de fortalecer la cultura emprendedora, cadena de valor, educación, ciencia y tecnología. Cabe destacar que en este Foro de Emprendedores se cuenta con la participación de expertos y consultores quienes dan conferencias magistrales. Por otra parte, se dan a conocer programas de apoyo que brindan diversas instituciones de gobierno como NAFIN, Secretaria de Economía y PROMEXICO. La visión del evento es concretar una verdadera y adecuada vinculación entre la producción y aplicación real del conocimiento científico y tecnológico, con el sector productivo y comercial, la comunidad universitaria y el sector empresarial.

8.2.2 Productos patentables de jóvenes emprendedores de la UNAM

Si usted tuviera la oportunidad de crear un producto útil, seguro y de amplia demanda en el mercado ¿en qué pensaría? Tal vez en la creación de un nutriente para prolongar la vida de los arreglos florales; tabletas de café soluble con la dosis exacta de edulcorante; o quizá un mini paquete con toallas jabonosas de acción germicida. La cierto es que todos estos productos, por muy locos que parezcan, ya han sido elaborados en el Laboratorio de Tecnología Farmacéutica (LTF) de la Facultad de Química de la Universidad Nacional Autónoma de México (FQ-UNAM), dentro del programa Jóvenes Emprendedores, que la Facultad de Contaduría y Administración (FCyA-UNAM) instituyó hace cinco años para impulsar la creatividad de los alumnos y acercarlos de forma práctica a los conceptos empresariales. La química Liliana Aguilar Contreras, académica de la FQ y colaboradora del LTF, explica que a "los estudiantes les es muy fácil armar todo lo administrativo, pero cuando requieren físicamente del producto no saben como hacerlo. Ante ello, recurren a nosotros cuando son factibles de realizarse con la tecnología disponible". Por su parte, el ingeniero Joaquín Pérez Ruelas, coordinador del LTF, señala que dichos proyectos son sólo una "probadita" del gran potencial con el que el laboratorio cuenta para desarrollar tecnologías patentables en áreas cosméticas y farmacéuticas, pues desde hace más de siete años este modesto pero eficiente recinto, también realiza convenios de colaboración con la industria. De hecho, algunos de los terapéuticos más vendidos se hicieron en el laboratorio o se ayudó a su formulación, entre ellos figura el Lonol Sport fabricado por el laboratorio farmacéutico Promeco, y las lociones refrescantes y tonificantes para cuello distribuidas por la clínica de belleza Diaterm. "Hace once años este departamento se creó para la enseñanza química exclusivamente, pero ante la necesidad de pequeños

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agricultores de diversificar su mercado, decidimos ofrecer nuestros servicios a las pequeñas, medianas y grandes empresas en general", apunta el experto. Por ejemplo, en 1997 el LTF trabajó para una industria tamaulipeca en la obtención de un aceite de Aloe vera (sábila) que pudiera incorporarse durante la manufactura de productos alimenticios y cosméticos. Desde entonces, ha tenido importante participación en la extracción y estandarización de concentrados naturales para diversos usos y aplicaciones. Asimismo, actualmente asesoran a productores de nopal en Milpa Alta, quienes al obtener de manera rudimentaria el extracto de la planta, desarrollaban productos cosméticos de baja calidad y con problemas de contaminación bacteriana, debido a que los cultivos eran abonados con estiércol y no se les aplicaba ningún aséptico durante el proceso de cocción. "En un inicio, encontramos deficiencias en sus formulaciones que los hacían poco atractivos para el consumidor: consistencia y coloración irregular en el caso de los shampoos, y poca absorción y dispersión en lo referente las cremas faciales y corporales", expone el ingeniero Pérez Ruelas. Ante a ello, los especialistas del LTF los enseñaron a reformular sus productos e idearon una metodología para potencializar sus principios activos, pues esta cactácea contiene minerales, proteínas, hierro, carbohidratos y retinol. Al mismo tiempo, les sugirieron incorporar vitamina E (antioxidante) y humectantes que les dieran un valor agregado. De otro lado, laboran con agricultores de orégano de Durango en la obtención de un aceite derivado de la planta, ya que debido a sus altas concentraciones del fenol (antimicótico), se pueden fabricar medicamentos para combatir el Epidermophytom floccosum, uno de los hongos que causan el "pie de atleta". Finalmente, la química Aguilar Conteras comenta que el laboratorio también ha aprendido a tener alianzas con otras Facultades de la UNAM, entre ellas la de Veterinaria y Zootecnia, con la que participan en la elaboración de unas tabletas o cápsulas que contienen un compuesto químico a base de alcanos puros no asimilables (ceras), además de excipientes para facilitar su digestión y evitar su apelmazamiento en el estómago del animal. "Estos, funcionarían como marcadores de excremento; es decir, parámetros que miden el aprovechamiento alimenticio del ganado bovino y caprino, importante para los ganaderos", concluye.

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8.3 Universidad Autónoma del Estado de México

8.3.1 Acerca de INCUBASK En Tecámac, Estado de México, este centro de desarrollo de negocios especializado alta tecnología, cuenta con fábrica-taller para que inicien su producción las nuevas empresas. Con 70 nuevos proyectos cada año, una fábrica-taller de 325 metros cuadrados y servicios para las empresas en desarrollo, Incubask, es una incubadora única en nuestro país. Única porque en sus terrenos de Tecámac, en el Estado de México, cuenta con instalaciones que fueron expresamente diseñadas para fungir como un centro de negocios con espacio para alojar a 20 empresas en incubación. Son oficinas de 33 metros cuadrados equipadas con lo básico para que un negocio inicie operaciones: computadora, escritorios, apoyo de impresión y escáner, acceso a línea telefónica y una hora de asesoría semanal. Todo esto por sólo $1,900 pesos mensuales. El modelo de incubación es un modelo propio, un modelo de incubación de tecnología intermedia y de alta tecnología. Tiene los dos reconocimientos por parte de la Secretaría de Economía. Fue diseñado con ayuda de la gente del País Vasco y al cabo de la experiencia se logró integrar una metodología de trabajo con la cual desarrollamos las habilidades empresariales. Su sistema de incubación no incluye cursos grupales, pues consideran que cada emprendedor llega a solicitar sus servicios con capacidades empresariales diferentes, por lo que se establecen planes de trabajo personalizados. Cuentan con tutores permanentes en 4 áreas básicas de consultoría empresarial:

Mercadotecnia y desarrollo comercial

Administración

Área técnica, sobre ingeniería de procesos para proyectos que requieren establecer una línea de producción

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Finanzas

Por si esto fuera poco la incubadora cuenta con una fábrica-taller de más de 300 metros cuadrados con maquinaria, tornos, fresadores, rectificadores que puede ser usada para iniciar una producción ligera. Como ejemplo ahí están los jóvenes de Mexisim, Eduardo Ávila e Israel Lozano, desarrollando sus simuladores de vuelo. Y los diseñadores de Dekoralia, produciendo artículos para decoración, como floreros, portarretratos y repisas. Asimismo las hermanas Nancy y Kenia Méndez Flores, que producen fungicidas agrícolas que no dañan los suelos, “Nafex”. Está también Jaasiel Johnson Cruz de “Scanator”, el Sistema escáner o aparato de diagnóstico automotriz 100% hecho en México.

¿Y cuánto cuesta incubarse en Incubask? Dado que cuentan con apoyos de la Secretaría de Economía y del Instituto Mexiquense del Emprendedor, pueden ofrecer cuotas preferenciales. Los costos generales para la incubación de negocios, son de acuerdo al tipo de proyecto:

Negocio tradicional: $2,500 pesos

Negocio de tecnología intermedia: $3,500 pesos

Negocio de alta tecnología: $7,000 pesos. Adicional se paga lo que ya se mencionó de las oficinas o del uso de la maquinaria y el espacio del taller. Cabe mencionar que Incubask es una incubadora de la red perteneciente a la Universidad Autónoma del Estado de México, especializada en empresas de alta tecnología y en 2008 obtuvo el reconocimiento a la Mejor Incubadora a Nivel Nacional.

8.3.2 Servicios que se ofrecen INCUBASK30 tiene por objetivo: asesorar y apoyar emprendedores y empresas en

marcha, los cuales se perfilen a la mejora en aspectos de mercado, administrativos, tecnológicos y financieros en cualquier sector o industria, con la finalidad de realizar planes de negocio o estrategias específicas para el crecimiento de la empresa.

30

Centro de Incubación de Empresas

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Servicio de Albergue Contamos con 2500 m2 de espacio en donde se encuentran oficinas, salas de juntas, centro de cómputo, zona de exposición, áreas de carga y descarga y taller de maquinado para la elaboración de prototipos. Además, como servicios adicionales contamos con mantenimiento y limpieza, servicio de seguridad, apoyo secretarial, servicios administrativos, traducciones, impresión, internet, e-mail, Fax, etc. Desarrollo de nuevos Negocios Te ofrecemos tutorías para el desarrollo de tu negocio, desde el planteamiento de tu proyecto. A lo largo del proceso de incubación, recibes asesoría por medio de cursos y asistencia personalizada en finanzas, producción, mercadotecnia y administración. Asesoría empresarial Te apoyamos desarrollando propuestas de mejora comercial, técnica, financiera y administrativa para empresas que ya están operando y requieren de un plan de desarrollo de negocios. INCUBASK te permite vincularte con centros de investigación, laboratorios de la UAEM, instituciones de apoyo a las PyMES y empresas relacionadas con su actividad.

8.3.3 Beneficios que aportan

Costos Accesibles en el uso de la infraestructura y asesoría especializada.

Minimiza el riesgo de fracaso que implica toda nueva empresa.

Capacita y desarrolla a emprendedores y empresarios.

Incorpora tecnología a nuevos proyectos y empresas con baja productividad.

Desarrolla proveedores de empresas establecidas.

Optimiza la productividad de las empresas en marcha estableciendo la reingeniería requerida.

Desarrolla productos y servicios para satisfacer necesidades de mercado, dando origen a nuevos proyectos.

Apoya la generación de autoempleo y al desarrollo económico de la región.

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8.3.4 Actividades Importantes

ASLOGIC, KITZCELL, AIPACK, INABI, SCANATOR Y TURBO ENERGÍA obtuvieron el registro como proyectos de alta tecnología del RENIECYT de CONACYT.

Tres de los veinte proyectos presentados en la revista MUJER EJECUTIVA de la edición de Diciembre 2006, son incubados en nuestras instalaciones.

Se participó exitosamente con proyectos como NAFEX, SCANATOR, MORFO, OBX, MONERI, DRX, KITZCELL, ASLOGIC, EL MUNDO DE SAZ, LOREN´S, entre otros; en eventos como EXPOPACK 2007, EXPO ANTAD, EXPO 15 A 20, CONCURSO DE MUJERES INVENTORAS E INNOVADORAS, PREMIO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA, EXPO RUJAC, EXPO SPA, SEMANA PYME 2006, FORO PYME 2007, FERIA INTERNACIONAL DE ARTESANIAS Y REGALOS EN PANAMA, DOCEAVA REUNION ESTATAL DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIA EXISTOSAS EN DESARROLLO RURAL SUSTENTABLE 2007, entre otros.

8.4 Universidad Tecnológica de México

La incubadora está formada por un conjunto de recursos que apoyan a un equipo de personas emprendedoras en la creación de una empresa basada en una idea de negocio innovadora y con factibilidad de éxito en el mercado, y para la cual la tecnología de información y de internet es componente fundamental. Por ello, ofrece asesoría especializada en temas técnicas y del ámbito de los negocios, espacio físico e infraestructura tecnológica, así como, apoyos académicos y de gestión para facilitar el acceso de aquellos proyectos con mérito tecnológico y potencial de negocios a posibles inversionistas.

8.4.1 Estrategia y Objetivo

El éxito de una idea es desarrollarla y ponerla en marcha, por lo tanto, nuestro modelo de incubación permite la integración “empresa-idea-emprendedor” y viceversa. Si eres emprendedor puedes catalizar tu idea y convertirla en empresa, si eres empresa puedes desarrollar tu proyecto o informar tu necesidad al grupo de emprendedores para que ellos la desarrollen.

133

UNITEC y SUN Microsystems Inc. establecieron una alianza con fines educativos para instalar la primera incubadora de empresas en negocios electrónicos en su tipo en América Latina. Su objetivo es reducir las barreras que enfrenta un grupo de emprendedores en su esfuerzo por crear una empresa y mantenerla operando en forma rentable una vez creada.

8.4.2 Fases del Modelo de Incubación.

Pre-Incubación

Llevar a la práctica tu idea de negocio.

Materializar esa idea de negocio para que no se desvanezca en un sueño

Elaborar tu propio plan de negocio con accesoria especializada. Cursar los seminarios en línea de Planes de Negocios y Negocios Electrónicos, así como en forma presencial el seminario alcance sobre la plataforma SUN ONE.

Incubación

Recibir capacitación de software avanzado como Java, Sun One y Solares.

Obtener apoyos académicos y de gestión para el inicio, desarrollo y sustentabilidad de tu empresa.

Contar con un espacio físico para desarrollar tu prototipo en terminales Sun Ray 100 conectadas a servidores tipo enterprice, Sun Fire y Netra.

Facilitar a las empresas el uso de tecnología de punta sin necesidad de inversión en equipo y sin el riesgo que esto implica, además de beneficiarse del apoyo académico y de gestión con que cuenta al incubadora.

Post-Incubación

Presentar tu idea a un inversionista potencial, en forma de un plan de negocio y /o prototipo.

Lograr una certificación en Java valida en todo el mundo y con reconocimiento empresarial.

Dar seguimiento a tu empresa durante el primer año de operación.

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8.4.3 Proceso para Ingresar

Es necesario generar una idea de negocio y organizar un equipo de trabajo, el cual debe estar integrado por un mínimo de dos y un máximo de seis personas, además de registrarlo formalmente.

El equipo puede estar formado por alumnos, exalumnos y profesores de la comunidad universitaria de UNITEC, así como de otras universidades profesionista. Interesado en desarrollar nuevos negocios y empresas con ideas de proyectos relacionadas con tecnología de información.

8.4.4 Etapas de la Incubadora

1.-Inscribir formalmente el equipo de trabajo. 2.-Cursar los seminarios correspondientes para el desarrollo de tu plan de negocios. 3.-Presentar el plan de negocios en las fechas estipuladas. 4.-Evaluación de los planes de negocio por el comité. 5.-Capacitación en software de alta tecnología. 6.-Desarrollo del prototipo

Más sobre las incubadoras de empresas de la UNITEC

En mayo de 2005, la Incubadora de Empresas obtuvo el Galardón PyME que otorga la Secretaría de Economía del Gobierno Federal a la mejor Incubadora en Tecnología Intermedia a nivel Nacional. Representan un medio de acceso a diversos programas de financiamiento para los proyectos con mérito tecnológico y empresarial.

8.5 Tecnológico de Monterrey

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8.5.1 Incubadora de Microempresas Tradicionales

La Incubadora de Microempresas Tradicionales, del Tecnológico de Monterrey, forma parte de la estrategia para impulsar el desarrollo de México apoyando a los empresarios en el crecimiento y desarrollo de su microempresa así como la creación de nuevas microempresas. La Incubadora de Microempresas brinda un espacio, por medio de las Incubadoras Sociales para que los empresarios se capaciten y adquieran habilidades que les permitan el crecimiento y la consolidación de su microempresa.

Como apoyo a esta actividad se cuenta con un espacio virtual en donde los empresarios, a través del Internet, acceden a programas educativos e interactúan con sus tutores quienes los asesoran de manera virtual en los contenidos educativos y de manera presencial en el desarrollo de su negocio o en la creación de su microempresa. El objetivo principal es que los empresarios desarrollen habilidades, que les permita el crecimiento y consolidación de su microempresa así como la creación de proyectos productivos que propicien la movilidad social, dando como resultado, una elevación en el índice de la calidad de vida y permitan así, la inclusión social. Los tutores de los empresarios cuentan con una herramienta que permite el registro, seguimiento y vinculación del empresario a todos los servicios que se ofrecen.

Objetivos:

Participar en la formación de la conciencia social de líderes, a través de la integración de los jóvenes del sistema de educación superior, en la tarea de asesorar en la incubación de microempresas mediante su servicio social.

Crecimiento y consolidación de las microempresas existentes.

Promover y proveer una cultura emprendedora accesible para todos.

Procurar la generación de empleo, riqueza y bienestar por medio de la consolidación y el crecimiento de las microempresas ya existentes así como la creación de otras nuevas.

Estimular las capacidades de los empresarios para generar competencias que les permitan crecer y fortalecer las microempresas, para que en su caso, se incorporen a la economía formal o mejoren su eficiencia actual.

Desarrollar proyectos productivos y sustentables que generen un impacto positivo en el crecimiento económico y un impulso social, reflejado en el alcance de una mejor calidad de vida.

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Ofrecer espacios de capacitación e información que permitan el contacto con otros emprendedores y el acceso a canales de distribución para la promoción de sus productos.

Ofrecer alternativas de microcrédito que brinden apoyo para el crecimiento y fortalecimiento de las microempresas ya existentes así como para el financiamiento y desarrollo de nuevos proyectos.

8.5.2 Red de Incubadoras de Microempresas

La incubadora de microempresas utiliza el Portal Emprendetec, la cual es una plataforma tecnológica destinada a apoyar la conformación de redes de incubadoras y cuenta con el respaldo del Tecnológico de Monterrey

Figura 31. Red de Incubadoras de microempresas

FUENTE: http://www.itesm.edu/wps/portal

8.5.3 Modelo de incubación

La incubadora de microempresas tradicionales promueve el desarrollo de microempresas existentes por medio de estrategias productivas, así como la creación de nuevos proyectos a través de la identificación de oportunidades de

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negocios que permitan avanzar en el desarrollo económico del país con bases sólidas.

Los servicios que se ofrecen son:

Capacitación

Asesoría de expertos

Tutoría con alumnos de carreras profesionales del Tecnológico de Monterrey.

Vinculación a microcréditos

Vinculación a cadenas de distribución para la comercialización de productos y servicios.

Etapas del modelo

El proceso de incubación comprende tres etapas y a lo largo de ellas se brinda el servicio de tutoría y asesoría de expertos.

1.- Preincubación:

En esta etapa se apoya tanto al empresario que ya está operando, como al emprendedor que desea iniciar su microempresa. A ambos se les ofrecen cursos, guías y asesorías que les permiten identificar ideas de negocio y contar con una estrategia de desarrollo para su microempresa. Así mismo, en esta etapa la microempresa queda formalmente establecida.

La capacitación empresarial, asesoría, enlaces de negocios y la vinculación, son de vital importancia durante el proceso de aprendizaje del emprendedor. La duración de esta etapa es variable ya que está en función del tiempo que el empresario tarde en definir su plan de negocios.

Cursos que se ofrecen:

- Cómo iniciar y arrancar mi negocio en tres etapas.

- Habilidades básicas para iniciar un negocio.

- Elaboración de un plan de negocios para obtener financiamiento.

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Cursos que se ofrecen para elaborar un plan de negocio y mejorar la operación del negocio:

- Aspectos legales

- Mercadotecnia

- Contabilidad y finanzas

- Desarrollo de un plan de negocios

2.- Incubación:

Una vez definido y aprobado el plan de negocios y la microempresa está formalmente constituida, inicia la etapa de incubación. Esta etapa brinda la asesoría necesaria para que la microempresa inicie su proceso de operación y desarrollo. La duración de esta etapa puede variar en función de las dimensiones del proyecto.

Cursos que se ofrecen:

- Aspectos legales que regulan una microempresa.

- Mercadotecnia y ventas.

3.- Postincubación:

En esta etapa se brinda el apoyo al empresario para lograr el crecimiento y consolidación de su microempresa además de un diagnóstico empresarial por parte de un organismo público o privado. Al finalizar esta etapa el empresario tiene dos opciones una de ellas es graduarse y seguir con su microempresa y la otra es iniciar un proceso de aceleración que permita su crecimiento y expansión.

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Figura 32. Proceso de Incubación

FUENTE: http://www.itesm.edu/wps/portal

8.5.4 Modelo Educativo

Modalidad educativa mixta: presencial y virtual

El modelo educativo de la incubadora de microempresas tradicionales es un modelo de educación e incubación mixto: presencial y virtual. Por un lado, de manera presencial, se desarrolla en las Incubadoras Sociales del Instituto para el Desarrollo Social Sostenible del Tecnológico de Monterrey; donde asesores expertos en distintas áreas del conocimiento apoyan la labor de tutoría que los alumnos de las carreras profesional brindan a los empresarios para el crecimiento y consolidación de las microempresas o bien para le creación de nuevos proyectos productivos. Por otro, lado de manera virtual, se ofrecen cursos que apoyan la formación educativa del empresario Estos cursos se ofrece, mediante una metodología de

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enseñanza fuera del aula, que utilizan la tecnología de la información y la comunicación. En estos cursos los tutores que brindan asesoría a los empresarios son alumnos de profesional del Tecnológico de Monterrey. La incubadora trabaja en un modelo de apoyo mixto, tanto presencial como virtual. El modelo virtual se define como un modelo de educación en línea.

“Un curso en línea, es una estrategia educativa basada en la aplicación de la

tecnología al aprendizaje, sin limitaciones de lugar, tiempo, ocupación o edad de los estudiantes; que implica nuevos roles para los alumnos y para los profesores nuevas actitudes y nuevos enfoques metodológicos.”31 “Adicionalmente la tecnología informática, incorpora las herramientas que permiten al alumno el acceso y la interacción con tutores, contenidos, estrategias de enseñanza-aprendizaje, actividades, desarrollo de proyectos, guías, bases de datos y oportunidades que donde el alumno decide cuándo, dónde y cómo usar. Este esquema colaborativo, centrado en el alumno, ofrece oportunidades para todos los estilos de aprendizaje”.32

Con base a lo que estos dos autores nos comentan podemos concluir que para los cursos en línea:

- Un curso en línea se puede tomar en cualquier lugar que tenga conexión a Internet.

- No importa la edad para tomar un curso.

- El alumno tiene siempre contacto con un tutor que le soluciona sus dudas el curso en línea.

- El alumno no trabaja solo sino realiza trabajos colaborativos bien de manera local con su grupo o en línea con otros compañeros.

Para la incubación de empresas:

El alumno acude a una de las Incubadoras Sociales donde el coordinador lo inscribe.

En ella, el alumno recibe asesoría presencial de su tutor quien le brinda apoyo para lograr el crecimiento de su microempresa o bien para la creación y desarrollo de un proyecto.

31

García Llamas, 1986, citado por García Arieto, 1994, p.33 32

Smith, 1997

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Figura 33. Modelo operativo

FUENTE: http://www.itesm.edu/wps/portal

El modelo operativo de la Incubadora de Microempresas contempla una estrategia centrada en el aprendizaje del emprendedor. Por ello el empresario tiene acceso de manera virtual a un área educativa que le permite la adquisición de conocimientos y habilidades con apoyo de la plataforma tecnológica WebTEC y tutores en línea. De manera presencial el alumno cuenta con el apoyo del coordinador de la Incubadora Social y asesorías presenciales para el crecimiento de su microempresa o creación y desarrollo de un proyecto.

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Figura 34 Filosofía educativa

FUENTE: http://www.itesm.edu/wps/portal

Los enfoques centrados en el aprendizaje le ofrecen al empresario una importante alternativa para su desarrollo integral. Estos enfoques hacen posible comprender cómo trabaja la mente humana y cómo adapta la tecnología disponible y el potencial de recursos de multimedia para propiciar o coadyuvar al aprendizaje. “Se trata de usar la tecnología como una ayuda para el proceso cognitivo donde se parte de la premisa de que el diseño de contenidos de multimedia, es consistente con la manera en que la mente del ser humano trabaja. Y la manera en que se procesa la información, es más efectiva apoyar el aprendizaje y la comprensión que de aquél o de aquéllos que no lo consideran” 33

La manera en que el empresario utiliza la tecnología para aprender es la manera en que la mente necesita procesa la información.

El resultado de su asimilación es más efectivo.

33

Mayer, 2001

143

8.5.5 Estrategia de desarrollo

Hablar de desarrollo implica hablar de educación, ya que, el desarrollo de las comunidades dependerá de las habilidades con que cuenten los ciudadanos para emprender e innovar.

“La reducción de los individuos en pobreza es más que un proceso a través del cual se consiguen recursos; es también un proceso inherente de crecimiento interno de libertades, de posibilidades de elegir con conciencia, de acceder a la información, y no sólo de usarla, sino de transformarla”34.

Con esto el autor nos quiere decir que a medida que adquirimos conocimientos tenemos bases para poder tomar decisiones de una manera racional y fundamentada.

Misión 2015 del Tecnológico de Monterrey

Se inserta en esta estrategia y centra su atención en el fortalecimiento de las capacidades de las personas para que sean agentes de cambio y líderes sociales, cuya tarea pueda repercutir como efecto multiplicador en los demás.

El modelo contribuye a la sustentabilidad de las comunidades a través de la incubación de proyectos productivos. La estrategia está diseñada para acompañar al emprendedor en todas las etapas, desde la gestación de la idea, hasta la consolidación y expansión del negocio.

El proceso contempla una visión amplia que permita al empresario vincularse a cadenas de distribución que permitan comercialización de sus productos actuales y establecer estrategias de desarrollo que le permitan la vinculación a financiamientos. Todo esto con asesoría permanente de tutores especializados y acceso a fuentes y redes de información especializadas. Como podemos ver este proceso se apoya en cinco elementos claves:

• Educación

• Tutoría

• Asesoría

• Formación de redes para la comercialización

• Vinculación a créditos que fomentan un círculo virtuoso de oportunidades de desarrollo y productividad.

34

Stern, 2001

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De esta manera, el Tecnológico de Monterrey incorpora la dimensión social a su quehacer docente y de investigación, para actuar como promotor de cambio en todas las regiones del país a través de su sistema universitario y su infraestructura de telecomunicaciones, para generar modelos de educación y desarrollo para las comunidades marginadas del país.

Figura 35. Cadena de valor para el desarrollo humano y social

FUENTE: http://www.itesm.edu/wps/portal

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. Figura 36. Estrategia Social

FUENTE: http://www.itesm.edu/wps/portal

8.6 Universidad del Valle de México

La Incubadora de Empresas es una plataforma de impulso a la creación, de nuevas empresas, ofrece un acompañamiento al emprendedor, durante la concepción, arranque y crecimiento de un negocio de tecnología intermedia o un negocio tradicional. En este sentido la Incubadora de Empresas es un espacio de negocios, un ambiente que estimula la creatividad y la innovación, un espacio en el que los emprendedores crean y desarrollan sus proyectos. Es un centro de servicios que tiene como función principal agrupar a los emprendedores, favoreciendo la sinergia entre sus actividades, en un espacio físico adecuado.

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Objetivos

- Ofrecer a alumnos, egresados y comunidad emprendedora un modelo de desarrollo de nuevas empresas.

- Formar empresas competitivas en el ámbito nacional e internacional que contribuyan al desarrollo social de su comunidad.

- Apoyar la creación, desarrollo y consolidación de empresas innovadoras

- Propiciar un ambiente adecuado para el desarrollo de una cultura emprendedora.

Misión

- Generar empresas rentables basadas en negocios tradicionales, electrónicos y/o tecnología de información que impacten positivamente a la economía del país.

- Lograr que jóvenes con talento y espíritu emprendedor adquieran conocimientos y desarrollen habilidades para iniciar nuevos negocios.

Valores

o Compromiso: Impulsaremos este valor en todos y cada uno de los integrantes de la Incubadora, y esto se verá traducido en resultados medibles para los Proyectos a incubar.

o Honestidad: Ser transparentes en todos nuestros actos, mostrando lealtad en nuestras relaciones.

o Confianza: Estrechar lazos y relaciones entre nuestros emprendedores generando con ello confianza.

o Ética profesional: Mantener normas morales que rijan a nuestros miembros y emprendedores.

Talleres

Taller Inicia tu Empresa

En este Taller se abordan diversos temas que permitirán a cualquier Emprendedor dar solución a las siguientes interrogantes: ¿qué funciones desempeña el propietario en la micro y pequeña empresa?, ¿cuáles son las actividades fundamentales de toda empresa?, ¿cómo se definen los puestos necesarios para su operación?, ¿cómo se establece un procedimiento efectivo de contratación?, ¿qué tipos de estructuras organizacionales existen y cómo elegir la más adecuada?, ¿cómo se elabora y qué

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debe contener un manual de organización?, ¿cuál es el marco normativo que rige las relaciones de trabajo?, ¿cómo elaborar un programa efectivo y eficiente de capacitación?, ¿cómo es el proceso administrativo en una empresa?, etcétera.

Taller Legal

El Taller tiene como objetivo principal, el dar a conocer al asistente, todos aquellos aspectos legales que debe de considerar al fundar una compañía o sociedad. Se iniciara con la selección del tipo de sociedad que mas convenga de acuerdo a la finalidad de la empresa, si es productora, comercializadora o prestadora de servicios. De cada una de las sociedades que reconoce la legislación de nuestro país se revisaran las ventajas y desventajas.

Taller de Mercadotecnia

Gran parte del éxito de una empresa de cualquier talla está basado en la adecuada implementación de estrategias comerciales efectivas. Sin embargo, muchas compañías no realizan una adecuada planeación de mercadotecnia a pesar de que sí lo hacen en el área financiera o administrativa. El plan de mercadotecnia es un documento que debe ser elaborado, y debe contener al menos los objetivos y estrategias que deberán realizarse en un periodo determinado, por ejemplo un año.

Taller de Finanzas

El taller tiene como objetivo que el emprendedor conozca los principales conceptos inversión y evaluación económico-financiera. Para estar en posibilidad de iniciar un negocio, es necesario conocer todos los recursos que se utilizará para poder llevar a cabo el proyecto. De igual forma es importante valorar la cantidad de dinero que se ganará y el tiempo que se invertirá por llevar a cabo el proyecto. Estos conceptos son esenciales para tomar una decisión respecto a la viabilidad del negocio que se planea establecer. En este curso nos familiarizaremos de manera sencilla con los principales aspectos financieros a considerar para tener elementos sólidos que nos permitan tomar una mejor y más informada decisión al pretender establecer una nueva empresa.

Cursos Impartidos:

- Cursos Sun Microsystems

- Sun Java Technology

- Solaris 10 Operating System

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8.7 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

La incubadora tiene como objetivo principal proveer las condiciones necesarias que faciliten a los emprendedores, la creación de una nueva empresa, mediante el acceso a espacios físicos funcionales, asesoría técnica, financiera, capacitación y desarrollo tecnológico.

Entre los beneficios que otorga están:

- Espacio físico y de servicios

- Asesoría personalizada

- Capacitación profesional

- Promoción de empresa

- Apoyo tecnológico.

- Disminuye el costo de operación.

- Disminuye el tiempo de implementación.

- Aumenta la probabilidad de éxito.

Servicios

Instalaciones físicas, servicios compartidos, asesoría contable y administrativa, capacitación, promoción, elaboración de planes de negocio y estudios de factibilidad, bolsa de trabajo, asesoría especializada en proyectos productivos y servicios de comercio exterior.

Vinculación

Con instituciones federales, estatales y municipales. (Consejo Nacional de directores de Centros de Desarrollo Empresarial, Secretaría de Economía, NAFIN, CRECE, COMPITE, CIMO).

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8.8 Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL)

La Incubadora de Empresas de la U.A.N.L. te ofrece el servicio de incubación de tu empresa, así como el asesoramiento para iniciar tu negocio.

La Universidad Autónoma de Nuevo León con el apoyo del Gobierno Federal a través de la Secretaría de Economía y del Gobierno Estatal a través de la Sub Secretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico y el Programa Estatal para la Promoción Empresarial acordaron iniciarla con el fin de brindar la oportunidad a la comunidad emprendedora de iniciar su propio negocio a través de una aventura sin riesgos, facilitando una infraestructura básica durante el periodo inicial de operación.

Antecedentes

Durante las últimas décadas, el crecimiento económico del país ha sido insuficiente para crear las oportunidades de empleo, profesional y general. Es necesario impulsar la generación de empleos por conducto de la pequeña y mediana empresa.

De cada cien empresas que inician operaciones en México solo cuatro sobreviven al tercer año de su existencia.El reto para impulsar el empleo, se presenta a dos niveles. Primeramente, difundir la teoría sobre el crecimiento económico por conducto de la creación de la riqueza, en la cual, el emprendedor desempeña una función capital. Segundo, descubrir y auspiciar personas con espíritu emprendedor, para apoyar a empresas pequeñas y medianas existentes o de nueva creación, generadoras de empleo y oportunidades. La UANL esta contribuyendo al desarrollo económico y social del país mediante la educación y formación de profesionistas con capacidades de integrase a empresas existentes o crear su propia empresa. Este esfuerzo se inicio en la UANL con la creación de Incubadoras de negocios y a evolucionado a Centro de Desarrollo Empresarial para atender también el desarrollo de las empresas existentes.

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¿Quienés son? La Incubadora de Empresas de la U. A. N. L. es una institución dedicada a descubrir, y apoyar la creación de nuevas empresas en México. Brinda los medios necesarios a la comunidad emprendedora para iniciar y desarrollar su propio negocio, proporcionando la infraestructura necesaria para su periodo inicial de operación. Misión Crear empresas de éxito, brindando capacitación y consultaría profesional en todas las áreas del negocio, otorgando a los emprendedores las herramientas necesarias para crear y convertir sus proyectos en realidad.

Visión

Ser la Incubadora líder de México, descubriendo y alentando el potencial de las PyMES en el país.

Objetivos:

Descubrir y auspiciar emprendedores económicos que estén comprometidos en el inicio y creación de empresas.

Asistir y asesorar a los creadores de empresas para su exitosa realización.

Promover la comprensión de la función empresarial como el evento personal y humano en la percepción y descubrimiento de nuevos recursos económicos.

Promover la creación de empresas a través de las Incubadoras de Baja, Media y Alta tecnología de la UANL.

Desarrollar Empresas Existentes.

Aplicar la subsidiaridad de la UANL a empresas de nueva creación a través de su Infraestructura y capital intelectual.

Creación de los mecanismos de sinergias entre las empresas asociadas y recursos de la UANL y otras instituciones

Lograr que un mínimo del 50% de las empresas que pertenezcan al centro tengan éxito.

Beneficios y Servicios

Espacios físicos privados.

Mobiliario de oficina.

Equipo de cómputo con acceso a Internet de alta velocidad.

Línea Telefónica con acceso a 100 llamadas locales.

Cursos – Talleres en diferentes áreas de negocio, Asesoría y seguimiento permanente a proyectos

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Acceso a fuentes de financiamiento.

Publicación de su empresa en el sitio de Internet de la Incubadora Descuentos especiales en cursos de la U. A. N. L.

Servicio secretarial básico.

Copiadora, Impresora, Fax Scanner .

Sala de juntas con pantalla y capacidad para 20 personas.

Auditorio para 120 personas.

Requisitos

Entrega del plan de negocios (Basado en el formato establecido por la Incubadora de Empresas, UANL).

Llenar formato de pre-registro de la empresa y el empresario.

Identificación oficial con fotografía. comprobante de domicilio, CURP de cada uno de los integrantes del negocio y aval.

Realizar el pago de depósito y el pago de la renta mensual en efectivo o cheque a nombre de la tesorería general de la UANL.

Firmar contrato de arrendamiento.

Incubación Virtual

Si estás interesado en iniciar tu negocio, pero no dispones de suficiente tiempo para estar en la oficina, y tus labores son realmente de campo o prefieres llevar tu negocio desde tu casa, La Incubadora Virtual es la opción para ti. Con los mínimos requisitos podrás contar con el asesoramiento indicado para echar a andar tu negocio, y con los recursos en línea podrás avanzar a tu propio ritmo.

La INCUBADORA VIRTUAL está dirigida para todas aquellas áreas de negocios que NO requieren un espacio físico, o bien, considera de suma importancia la capacitación en todas las áreas.

Incluye:

Asesorías personalizadas Sala de juntas con pantalla y capacidad para 20 personas Auditorio para 120 personas Cursos – Talleres en diferentes áreas de negocio Asesoría y seguimiento permanente a proyectos Acceso a fuentes de financiamiento Publicación de su empresa en el sitio de Internet de la Incubadora Descuentos especiales en curso de la U. A. N. L. Servicio secretarial básico Copiadora, Impresora, Fax Scanner Sala de juntas con pantalla y capacidad para 20 personas Auditorio para 120 personas

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Caso de Éxito

Biotech y Controles de México S.A. DE C.V.

BIOTECH es una empresa mexicana cuya MISION ES: ofrecer productos y servicios para control de plagas y aromatizantes de alta efectividad a un precio competitivo a través de un equipo de personas en constante desarrollo y comprometidos con nuestros clientes y accionistas.

LA VISION ES: Ser la empresa reconocida en México por el constante desarrollo e innovación en sus productos y servicios, y por la búsqueda permanente de la mejora continua en la atención al cliente.

Criterios para ser considerado un caso de éxito:

1. Fecha de inicio de operaciones: 2002 2. Nivel de Ventas: 3. Se estima lograr un ingreso de $500,000 USD, de acuerdo a la proyección a 3 años. 4. Creación de empleos: 5. 9 empleos directos y 20 indirectos 6. Nivel de producción: 7. En el primer año de 10,000 a 300,000 unidades en el cuarto año. 8. Clientes: 500 clientes.

8.9 Universidad de Guanajuato

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CENTRO DE INCUBACION DE EMPRESAS INNOVADORAS DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

Antecedentes

En el año 2007 se llevó a cabo la ceremonia de Graduación de la Primera Generación del Proceso de Incubación de Empresas y Proyectos Emprendedores del Centro Universitario Vinculación con el Entorno, de la Universidad de Guanajuato.

En dicho evento se mencionaron los siguientes proyectos:

1.-Contar con reservas territoriales para la atracción de nuevas empresas y el desarrollo de 6 corredores industriales que integren las distintas vocaciones de los segmentos económicos.

2.-Creación de 38 mil espacios de educación superior (10 mil por parte de la Universidad de Guanajuato).

3.- Fundar el Instituto de Planeación Estratégica del Estado, que contribuirá a integrar acciones que consoliden una entidad próspera y competitiva, A este instituto se sumarán el Consejo Estatal de Innovación y Competitividad, el Observatorio de la Competitividad, así como el Sistema Estatal de Educación Media, Superior, Ciencia y Tecnología.

Objetivo

“Construir nuevas opciones que generen empleo y riqueza para Guanajuato, estamos llamados a ser un estado próspero en el corazón de nuestra Patria”.

Misión de la Incubadora

Impulsar y capacitar a los emprendedores para que se conviertan en empresarios exitosos generadores de riqueza para beneficio de su comunidad.

Modelo

(Tradicional, tecnología intermedia y alta)

Servicios

Asesoría para la elaboración de un plan de negocios.

Conocer la viabilidad comercial y económica de tu nueva empresa.

Capacitación en Mercadotecnia, Recursos Humanos, Procesos, Finanzas, Fiscal y Legal.

Asesoría para la selección de financiamientos.

Vinculación con socios

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Apertura de empresa (trámites)

Resultados y Casos de Éxito

En 2006 se lograron recursos por más de 2 millones de pesos en apoyo a 30 proyectos emprendedores y de incubación de nuevas empresas.

En 2007 el Gobernador del Estado entregó reconocimientos a 12 casos de éxito del Proceso de Incubación de Empresas y Proyectos Emprendedores, entre los que destacan:

Categoría de Empresa.-

Filecenter (especializada en administración, gestión y control de archivos para empresas y organizaciones; Travel & Training (agencia de viajes especializada en prácticas de valor agregado para estudiantes).

Necar (reciclado de neumáticos).

Categoría de proyectos.-

Unibiol (biocontroladores, producción de bioinsecticidad para el control de plagas en el campo y la ciudad)

ABN Labs (producción de nanopartículas cristalinas de plata)

AUTORCOR ( autocosecha orgánica, desarrollo y venta de productos novedosos para la siembra casera y de ornato).

8.10 Universidad Autónoma del Estado de Puebla.

Cómo nace UNINCUBE

Desde hace más de quince años, la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP), se ha dedicado a fomentar en los alumnos el espíritu emprendedor de trabajar de manera independiente y ser generadores de empleos, así como a

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fomentar la investigación en Tecnología como una estrategia de desarrollo en el ambiente universitario y en la región.

La UPAEP adoptó el modelo de incubadora de Empresas del “Meridian Technological Center” propiedad del gobierno del Estado de Oklahoma en alianza con la Universidad Estatal de Oklahoma (OSU), mismo que funciona actualmente con resultados excelentes. 35

Este modelo se logró obtener con la firma de un convenio que promueve el intercambio de experiencias y el acompañamiento por parte del Meridian Technology Center.

Conscientes del impacto de la incubadora en la región, la UPAEP, además de la mencionada alianza internacional, ha signado convenios con organismos empresariales y hecho alianzas con otras entidades de gobierno e independientes a fin de que las empresas que de aquí surjan tengan las herramientas necesarias para subsistir y competir en un mercado global.

Por lo expuesto anteriormente y conscientes de la necesidad de generar empleos y de la responsabilidad social que la UPAEP tiene con la comunidad y la región, se ha decidido fortalecer esta iniciativa de desarrollo tecnológico con base en la planeación estratégica proyectada al 2015 a fin de que se contribuya verdaderamente al desarrollo del Estado; así se decidió establecer una incubadora de empresas que no solo se limite al alumnado de la Universidad sino que permita impulsar toda aquella idea innovadora o bien fortalecer las empresas existentes dando un alto énfasis en el desarrollo de tecnología intermedia.

Misión

Contribuir al desarrollo local, regional y nacional coadyuvando en la creación y fortalecimiento de empresas; ofreciendo un acompañamiento y apoyo integral por medio de diversos servicios que impulsen una cultura emprendedora y una estructura que estimule y dirija la generación, operación y crecimiento de las mismas.

Visión

Ser una de las principales fuentes generadoras de empresas dedicadas a la investigación, desarrollo e implementación de Alta Tecnología en el Estado de Puebla que contribuyan e impulsen el crecimiento regional con empresas de estándares de calidad internacional.

35

Meridiano de Tecnología del Centro que ofrece talleres, seminarios y programas de capacitación para empresarios y personas de negocios.

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Nuestro Modelo La Secretaría de Economía otorgó a Unincube el reconocimiento como Incubadora de Alta Tecnología, sumándose así a una de las 11 incubadoras con este reconocimiento en el país, de las 310 existentes.

Figura 37. Modelo de Incubación UNINCUBE

FUENTE: http://web.upaep.mx/unincube/sit_uni_acerca_2.html

157

Figura 38. Reconocimiento a UNINCUBE, como Incubadora de Alta Tecnología

FUENTE: http://web.upaep.mx/unincube/sit_uni_acerca_2.html

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Servicios

Nuestros servicios van dirigidos hacia alumnos, egresados, profesores, investigadores y empleados en general, así como a cualquier persona que tenga deseos de crear una empresa.

Consultoría:

o Diseño industrial o Protección intelectual o Diseño gráfico o Mercadotecnia o Planeación estratégica o Aspectos legales y fiscales o Planeación financiera o Mejora de productos o Planes de negocios

Alojamiento:

o Oficinas o Áreas de producción o PC con Internet inalámbrico o Servicios básicos de oficina o Sala de juntas o Salas de Trabajo o Recepcionista o Alberge o Comedor

Otros servicios:

o Redes de contactos o Acercamiento a fuentes de financiamiento o Espacios gratuitos en medios de comunicación o Eventos, ferias y Exposiciones

Política de Aceptación de Proyectos

1. Que el modelo de negocio no esté basado en un proceso comercial.

2. Que la empresa se constituya legalmente en el Estado de Puebla.

3. Que dentro del modelo de negocio considere fundamentalmente la innovación y el uso de tecnología.

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4. Se aceptarán proyectos que No dañen el Medio Ambiente o que comprueben que cuentan y cumplen con las normas correspondientes para evitar dicho daño.

5. No se aceptarán proyectos que se refieran al uso de químicos que requieran de manejo especial.

6. Se dará prioridad a aquellos proyectos que se refieran al uso o producción de tecnología, no descartando la posible incubación de empresas de tipo tradicional.

7. No se aceptarán proyectos en los cuales se contemple un daño a la salud.

8. No se aceptarán proyectos que vayan en contra de la ética, los valores universales y principios en los cuales se ha formado la UPAEP.

9. No se aceptarán proyectos en los cuales no se dé un valor agregado al producto final, es decir, no se incubarán proyectos que sólo impliquen comercialización.

10. Se favorecerán aquellas iniciativas que utilicen la innovación tecnológica en la preservación del medio ambiente.

11. Todo proyecto deberá estar consciente que deberá constituirse legalmente y acreditarse ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para tal fin se le dará un plazo de hasta 6 meses a partir de que inicia su periodo de incubación. (Se le proporcionará asesoría para llevarlo a cabo).

8.11 Centro de Incubación de la Universidad Tecnológica de Jalisco

La incubadora de empresas de la Universidad Tecnológica de Jalisco es un centro de atención a emprendedores en donde se les brinda orientación y asesoría para que haga realidad su negocio.

¿Cómo te apoya?

Desarrolla desde el prototipo de tu producto hasta un plan de negocios en detalle, con la ayuda especializada de consultores los cuales contribuyen al proceso de incubación en sus diferentes áreas, mismas que son:

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• Gestión de Mercados • Imagen Corporativa y Diseño Industrial • Procesos de Producción • Gestión Jurídico - Legal • Administración de Empresas • Finanzas • Fiscal

Misión

Ofrecer a los emprendedores de la sociedad jalisciense, un espacio con servicios de asesoría, apoyo tecnológico y vinculación con el entorno económico y de mercados, principalmente en los sectores de producción y la agroindustria, propiciando un ambiente óptimo para iniciar, desarrollar y fortalecer sus empresas. Visión

Ser el Centro de incubación que aporte valor a las iniciativas empresariales y a las empresas ya constituidas, siendo reconocida por la implementación exitosa de su modelo de incubación; fomentando promedio de valores como la constancia, competitividad y mejora continua, acciones que permiten impulsar el desarrollo económico de la región. Requisitos:

Si eres alumno debes estar al corriente con tus pagos y estar dispuesto a formar equipos multidisciplinarios.

Descargar y llenar el "Formato de Inscripción para iniciar el proceso de incubación" que se encuentra disponible en la página de la Universidad.

Procedimiento: 1. Llenado del "Formato de inscripción". 2. Solicitar previa cita ya sea por teléfono o por correo. 3. Evaluación Técnica. 4. Evaluación Empresarial.

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8.12 Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

El IPADE es la escuela de negocios de la Universidad Panamericana. Fue fundado en 1967 y se enfoca en el desarrollo de habilidades directivas y una mejora integral en sus participantes. Para lograr esto, utiliza el método del caso y una especial dedicación en la atención personalizada. Estos atributos han hecho del Instituto una de las mejores escuelas de negocios del mundo.

Historia IPADE

El Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School) fue fundado en 1967 por un grupo de empresarios destacados, entre los cuales se encuentran:

- Manuel Senderos Irigoyen

- Gastón Azcárraga Tamayo

- José María Basagoiti

- Baltasar Márquez

- Alejandro Álvarez Guerrero

- Carlos Isoard

Eneko Belausteguigoitia

• Después del nacimiento del IPADE, en 1969 se fundó la Universidad Panamericana (UP) . Desde ese momento el IPADE se convirtió en la escuela de negocios de esta universidad.

• El IPADE inició oficialmente sus actividades cuando se impartió la primera sesión del programa de Alta Dirección (AD-2) el 30 de marzo de 1967.

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• Las primeras sesiones de los programas de Dirección (D-1) y de Continuidad y Actualización se impartieron en 1968.

• En 1970 dio inicio el programa Máster en Dirección de Empresas (MBA).

• El programa Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (Executive MBA) se impartió por primera vez en 1991.

• En 1990 se creó el programa de Alta Dirección (AD) en la Ciudad de México.

• Desde sus inicios, el IPADE se reúne en dos comités asesores con directivos y profesores de la Harvard Business School e IESE Business School para impulsar el diálogo internacional y así promover la investigación y perfeccionar el contenido académico de sus programas.

• El IPADE ha contribuido a la puesta en marcha y funcionamiento de escuelas de negocios homólogas en América Latina, tales como la escuela de Dirección y Negocios de la Universidad de la Sabana (INALDE), en Colombia; la escuela de Dirección (PAD) de la Universidad de Piura, Perú; y el IDE Business School, en Ecuador.

• Son más de 26 mil las personas que han egresado de sus programas desde su fundación.

Misión, Visión y Valores

La misión del IPADE es formar líderes con visión global, responsabilidad social y sentido cristiano capaces de transformar las organizaciones y la sociedad.

Para llevar a cabo su misión el IPADE se concentra en:

Valorar el trabajo profesional

Cuidar los detalles

Investigar, crear, innovar y transmitir el conocimiento y práctica de la dirección de empresas

Profesionalizar el quehacer directivo con mentalidad global, visión ética, libertad personal y responsabilidad social

Abrir horizontes a las personas, proponer retos

Formar personas con sentido cristiano

Lograr organizaciones más humanas

Trato personal, preceptora, asesores de equipo

Aprender y emprender

Nuestra visión a 10 años:

1. Ser una escuela de clase mundial, la mejor de Latinoamérica

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2. Ser la mejor en humanismo en la empresa

Los 10 valores del IPADE:

El IPADE busca:

1. El hombre, como centro y fin de toda la vida económica y social 2. La unidad entre los miembros de la comunidad IPADE 3. El trabajo como un medio para ser mejores personas 4. El trabajo bien hecho, es decir, el cuidado de los pequeños detalles 5. El trato personal a nuestros participantes 6. La función directiva y empresarial del director 7. La colegialidad en las decisiones 8. Aprender y emprender 9. Abrir horizontes, desafiar y proponer retos 10. Visión global

Obra Social

El espíritu del IPADE se basa en la transformación de la persona y la sociedad. Por esa razón, el Instituto promueve una serie de iniciativas para impulsar el desarrollo social, en las cuales han participado miles de personas.

Una de esas iniciativas fue la creación de la escuela El Peñón, IAP, ubicada en el Valle de Amilpas, Morelos y que fue reconocida por el Centro Nacional para la Evaluación de la Educación (CENEVAL) como la mejor telesecundaria del país en 2005.

Con el apoyo financiero de cientos de egresados del IPADE, El Peñón mantiene a más de 300 estudiantes, en su mayoría hijos de campesinos, mediante becas y apoyos económicos para financiar sus estudios e impulsar su formación académica.

Opus Dei

Desde su fundación, uno de los principios del IPADE es el de formar a sus participantes bajo un concepto trascendente del hombre. Este concepto se derivó de la asesoría espiritual que el Opus Dei brinda al Instituto.

En este sentido, el IPADE promueve y difunde una concepción cristiana del trabajo, la vida y los valores. Es así que en el Instituto se desarrollan actividades de formación humana basadas en este espíritu, respetando siempre la libertad personal de todos los participantes, profesores y personal de la Institución.

Toda esta orientación espiritual está confiada a la Prelatura del Opus Dei..

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¿Qué es el Opus Dei?

El Opus Dei es una institución de la Iglesia Católica fundada por San José maría Escrivá de Balaguer en 1928 Su misión consiste en difundir el mensaje de que el trabajo y las circunstancias ordinarias son ocasión de encuentro con Dios, de servicio a los demás y de mejora de la sociedad Promueve entre los fieles cristianos una vida coherente con la fe en las circunstancias ordinarias de la existencia y especialmente a través de la santificación del trabajo. Desde 1982, es una Prelatura personal de la Iglesia Católica Actualmente cuenta con 87 mil miembros en 63 países; 98% de ellos son mujeres y hombres laicos, en su mayoría casados. El 2% restante está formado por sacerdotes.

¿Quién fue San José maría Escrivá de Balaguer?

Nació en 1902, en Barbastro, España, cerca de los Pirineos Dedicó su vida a impulsar, en distintos lugares del mundo, las labores del apostolado del Opus Dei y a enseñar a las personas a comprometerse con su espiritualidad Monseñor Escrivá de Balaguer fue beatificado por el Papa Juan Pablo II el 17 de mayo de 1992 y canonizado por el mismo Pontífice el 6 de octubre de 2002 Murió en Roma el 26 de junio de 1975.

La figura de San José maría Escrivá es fundamental en la historia del IPADE: su deseo de impulsar en México la creación de una universidad que contara con la asesoría espiritual del Opus Dei, lo llevó a reunirse en 1966 con algunos de los empresarios que fundaron el Instituto, a quienes propuso lo siguiente:

1. Realizar un proyecto para fundar una escuela de negocios, que fuera la primera piedra de una universidad 2. La escuela y la universidad no pertenecerían al Opus Dei, pero la Prelatura podría formar cristianamente a los profesores, proporcionaría un capellán y facilitaría un ambiente en el que profesores y alumnos pudieran desarrollar virtudes cristianas

La universidad y la escuela de negocios tendrían un perfil panamericano, acogiendo a alumnos y profesores desde Canadá hasta Chile*.

Rankings

El IPADE ha tenido una destacada participación en los distintos rankings internacionales, es decir, en las listas publicadas por los medios de información más importantes del mundo, que enumeran cuáles son las mejores escuelas de negocios.

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Los rankings se basan en una metodología que mide diversas variables, por ejemplo, la satisfacción de los egresados al salir de la escuela, el progreso que un programa significó para su carrera profesional, entre otras.

IPADE Business School en los rankings

2010

Ranking Expansión, Programas MBA Ranking Financial Times, Programas MBA

2009

Ranking Forbes 2009, Programas MBA Ranking Financial Times, Educación Ejecutiva

2008

MBA Ranking, Financial Times Ranking Expansión, mejores programas MBA Ranking Financial Times, programas de Alta Dirección Ranking The Wall Street Journal para Executive MBA

Sede y Ubicación del IPADE en México

Floresta 20, Col. Clavería, Delegación Azcapotzalco

México, D.F. C.P. 02080

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PROGRAMAS

1.-Alta Dirección

En el IPADE consideramos que la dirección de empresas es más un arte que una ciencia.

Esto significa que el director y el empresario se forman más a través del ejercicio propio de la dirección, que por la acumulación de conocimientos. Por eso, ambos requieren desarrollar sus habilidades y perfeccionarlas constantemente.

Los programas de Perfeccionamiento o Alta Dirección del IPADE están especialmente diseñados para contribuir al mejoramiento de estas habilidades:

Análisis Diagnóstico Trabajo en Equipo Visión Estratégica Búsqueda de alternativas de solución con sentido empresarial

Estructura Académica

Los programas de Alta Dirección están diseñados para que los máximos dirigentes de empresa puedan cursarlos sin dejar de lado sus tareas directivas. Tienen una duración de nueve meses, y requieren su presencia en el IPADE la mitad de un día, dos días por semana.

Se imparten a través del método del caso que ayuda a desarrollar sobre todo las capacidades intuitivas de los directivos, al exponer situaciones reales de empresas que enfrentan disyuntivas y necesitan alguna solución.

Estas situaciones reales se explican en los casos de estudio que se asignan semanalmente. Posteriormente, se discuten en una sesión de equipo y finalmente se analizan en una sesión plenaria, donde un profesor del IPADE dirige la discusión.

De esta manera, se pueden analizar y criticar las decisiones tomadas hasta el momento por los directores de empresa, y se generan alternativas y propuestas de todos los que participan en esta dinámica.

El plan de estudios para los programas de Alta Dirección del IPADE se estructura de acuerdo a las áreas académicas.

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Perfil

Los programas de Alta Dirección del IPADE están orientados a los máximos responsables de las empresas que buscan desarrollar y mejorar sus habilidades, para incrementar la vitalidad y competitividad de la empresa y proyectarla al futuro.

El IPADE evalúa el perfil de los futuros participantes de los programas y designa el más adecuado de acuerdo a su experiencia directiva, de entre los tres siguientes:

Programa AD-2

Diseñado para empresarios y directores generales con más de diez años de experiencia en posiciones de Alta Dirección.

Programa AD

Se orienta a directivos que llevan cinco años, como mínimo, desempeñando funciones de dirección general, o que participan, por su función específica en la empresa, en los problemas y decisiones de la Alta Dirección.

Programa D-1

Orientado a directivos con un mínimo de tres años de experiencia en la toma de decisiones, estrechamente vinculados a la Dirección General, y que su jefe inmediato haya cursado o esté participando en alguno de nuestros programas.

Admisión

El proceso de admisión a los programas de Alta Dirección del IPADE consta de los siguientes pasos:

1. Llenar una solicitud de información con sus datos para ponernos en contacto. 2. Acudir a una entrevista en el IPADE con alguno de los directores de programas de Alta Dirección. 3. Enviar una solicitud de admisión al Comité de Admisiones.

Esperar la respuesta de dicho Comité.

2.-MBA

IPADE formas de administración de empresas líderes empresariales y líderes entreprenerus. Se fomenta su capacidad de gestión, y lo prepara para pensar y llevar glocalmente a través de su profundo enfoque internacional, una amplia red ejecutivo local, y su fuerte énfasis en la gestión general y la responsabilidad social. IPADE es el

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número 1 en América Latina y el No. 5 en el ranking de Forbes de las Escuelas Internacionales.

¿Por qué estudiar el MBA en el IPADE?

Después de terminar el programa de MBA IPADE, el participante podrá:

• Lograr un enfoque humanista hacia las compañías • Lograr una estrecha relación con el sector empresarial • Someterse a un profundo proceso de formación con el objetivo de generar una transformación en el pensamiento, el carácter, la acción y la personalidad • Lograr un enfoque de gestión de prácticas que permitan a él / ella

Estructura Académica

El programa está estructurado en seis semestres académicos y un cuarto práctica titulada "Summer Internship" durante el cual el candidato se desarrolla un negocio o proyecto empresarial. El cuarto trimestre en un barrio en el Extranjero: Cada estudiante IPADE MBA asiste a una escuela asociados de los Estados Unidos, Europa, Asia o América Latina para participar en un programa de intercambio.

Durante el "Verano de prácticas", los estudiantes tienen la oportunidad de trabajar en una empresa de prestigio, o desarrollar un proyecto empresarial y la práctica sus recién adquiridas habilidades.

Apoyo personal y orientación son proporcionados por un equipo de asesores especializados, compuesto por un profesor, el programa Executive Team, el equipo del centro de gestión de la carrera y de empresas, así como un programa de monitoreo inicial para los nuevos participantes de aprender sobre el trabajo en equipo.

El equipo acompaña a cada participante a lo largo de su crecimiento y aprendizaje. Esta es una marca registrada de IPADE en el que cada participante es mentor de forma permanente a fin de esbozar su desarrollo profesional.

El programa MBA utiliza el método del caso que expone a los participantes a situaciones reales de empresas mexicanas y extranjeras de diferentes sectores industial. Este método favorece el aprendizaje poco con un enfoque práctico.

La metodología contempla tres niveles de aprendizaje: sesiones de estudio individual, trabajo en equipo y sesiones plenarias.

Executive MBA

El Executive Máster en Administración de Empresas para Ejecutivos con experiencia le proporciona los medios para desarrollar sus capacidades de gestión como ejecutivo o empresario para crecer plenamente y prosperar tanto en lo profesional y personalmente.

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IPADE Ejecutivo de MBA se dedica participantes en un conjunto de inclusiva y mutuamente enriquecedora profesional, las responsabilidades académicas y familiares.

3.- In Company

In-Company ofrece una respuesta concreta a las necesidades específicas de cada organización. Del mismo modo en los programas de IPADE, el objetivo fundamental es mejorar las capacidades de gestión ejecutiva y al punto la gente hacia el logro de los objetivos estratégicos de su organización de una manera práctica.

IPADE Programas Especiales permiten una actualización en habilidades tales como:

• Liderazgo • Trabajo en equipo • toma de decisión • Visión General

4.- Family and Self

Este programa consiste en aprender que, para convertirse en un administrador de un buen negocio o un buen hombre de negocios, es fundamental ser también una buena persona en todos los ámbitos de la vida, incluyendo la familia, aspectos personales y de trabajo.

El objetivo es que el empresario logré alcanzar un equilibrio entre las siguientes dimensiones: - La persona

- La familia

- Su entorno

Son impartidos por los profesores del IPADE, y por profesores invitados especializados en los temas de reuniones, durante nueve tardes, de cinco horas cada uno, una vez al año en lugares de IPADE en México, Guadalajara y Monterrey.

5.- Desarrollo Humano

Los programas de desarrollo están diseñados para ofrecer a nuestros participantes y los graduados una formación humanística y espiritual, basado en la doctrina de la Iglesia católica.

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Los participantes, egresados y amigos de cualquier programa de IPADE, podrán asistir a nuestras sesiones, todos ellos entregados por los profesores IPADE e invitados que están especializados en temas de educación espiritual. Hay charlas edificantes, lecturas personales, conversaciones con los sacerdotes, retiros espirituales y encuentros.

Los contenidos de estos programas de Desarrollo Humano la intención de llevar a los participantes acercarse a temas de actualidad que les permitan enriquecer su desarrollo espiritual y humano.

Un buen ejemplo es el programa: un reto para la historia, la ciencia y la fe, la Virgen de Guadalupe, que se ofrece actualmente y, debido a la forma en que se ha diseñado, ofrece la oportunidad de rendir un cierto día a la reflexión y el examen personal.

Proceso de Admisión

El proceso de admisión a los programas de Alta Dirección del IPADE consta de los siguientes pasos:

1. Llenar una solicitud de información con sus datos para ponernos en contacto. 2. Acudir a una entrevista en el IPADE con alguno de los directores de programas de Alta Dirección. 3. Enviar una solicitud de admisión al Comité de Admisiones. 4. Esperar la respuesta de dicho Comité.

Tienen sede en:

México Veracruz

Guadalajara Cancún

Monterrey Toluca

Chihuahua León

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Caso de Éxito

A continuación enunciamos un caso de éxito que tuvó su origen en el IPADE.

Caso IPADE: Prodigy/MSN: Publicidad digital en México Autora: Martha Rivera Pesquera Área Académica: Comercialización

“Un lunes de agosto de 2008 la directora general de Prodigy/MSN, Mariate Arnal, se planteó incrementar el porcentaje de publicidad digital en México. “Se preguntaba por qué a pesar de ser el medio con más rápido crecimiento en México, este tipo de publicidad aún se encontraba muy rezagada en ventas detrás de los medios tradicionales”.

Es así como comienza este caso, elaborado por la directora del Área de Comercialización del IPADE, Martha Rivera, quien relata en su investigación la forma en que Arnal buscó hacer crecer los anuncios en línea de su portal, de manera que los anunciantes comenzaran a pelear por una “porción real del negocio de la publicidad, obteniendo una mayor participación en los presupuestos definidos por las empresas”.

Rivera explica cómo Prodigy y MSN, dos empresas diferentes, se aliaron para crear en México un modelo de negocio enfocado en las ventas de publicidad y en ofrecer la suscripción a servicios gratuitos en línea, entre ellos el correo electrónico.

La profesora del IPADE narra la manera en que Prodigy/MSN se enfrentó a un fenómeno particular, en un contexto donde “estalló la burbuja de las empresas punto-com” en el año 2000.

Señala que antes de la caída de las empresas digitales por esta crisis, las expectativas para la publicidad digital eran altas, pero después de los sucesos el potencial percibido para este medio estaba repentinamente muy por debajo de sus capacidades reales.

Después de que la burbuja “punto-com” se colapsó globalmente, la industria de la publicidad digital en México recibió una fuerte estocada y tuvo que dar marcha atrás

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para reestructurar su modelo de negocio y enfrentarse a las repercusiones para poder continuar, se afirma en el caso.

“Los mercadólogos comenzaron a notar que si querían anunciarse exitosamente tenían que integrar sus medios para permitir a los consumidores elegir dónde recibir un anuncio” le comentó Arnal, directora de Prodigy/MSN, a la profesora Rivera.

La profesora del IPADE comenta en el caso: “Mariate se preguntaba por qué a pesar de que la publicidad en Internet había probado ser un medio efectivo que podía potencialmente resolver muchos problemas que los anunciantes tenían con capacidades tales como la medibilidad e interactividad, estaban tan atrás en ventas con respecto a los medios tradicionales como la televisión y las revistas”.

En el caso también se comenta que lo largo de los nueve años que Prodigy/MSN llevaba en el negocio, se había trabajado para ganar más atención hacia la publicidad digital. Su departamento de Trade Marketing trabajó para educar a las agencias de medios y de publicidad, clientes potenciales y otros grupos de medios. “Incluso ayudaron a los diseñadores de anuncios digitales a venir a México para que pudieran ofrecer mejores anuncios, entrando a otras partes del canal de medios digitales que no eran su especialidad”, apunta Rivera.

La profesora del IPADE concluye con varias preguntas: “¿Por qué no era suficiente?, se preguntaba Mariate. Estamos creciendo tremendamente, pero, ¿qué podemos hacer para acelerar ese crecimiento a los niveles de países más desarrollados?, ¿qué podía hacer ella para llevar a la publicidad digital a las grandes ligas?. Estas preguntas la habían confundido por meses y conforme entraba a la sala de juntas, buscaba apoyarse en su equipo de colaboradores para encontrar una respuesta".

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CAPITULO IX. EL DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES

Introducción

El Club de Emprendedores es un programa de formación dinámico, que busca ajustarse a los cambios y retos que impone la situación actual del desarrollo humano, articulando sus elementos metodológicos hacia nuevos paradigmas acordes a esa realidad, permitiendo que el futuro emprendedor se proyecte hacia su comunidad, ante todo, como un gestor de empresa, como una persona integral, con grandes virtudes humanas.

Hoy más que nunca el desarrollo de un club de emprendedores suele ser de gran importancia para los futuros empresarios de la ESCA y demás escuelas superiores del IPN, pues es indudable que para buscar y aprovechar las nuevas oportunidades, así como la vinculación con el sector productivo es necesario despertar nuestro espíritu emprendedor y sentido de innovación, ya que al ser emprendedores tendremos la visión, persistencia, capacidad de adaptación, pasión y liderazgo para convertir cualquier tipo de adversidad en oportunidad, y con la innovación aportaremos la habilidad para generar nuevas formas de pensar y dar un valor agregado a nuestros proyectos.

9.1 Misión, Visión y Valores

Misión

Nuestra principal misión es crear dentro del Instituto Politécnico Nacional el ambiente propicio para la creación de empresas y asimismo desarrollar el espíritu emprendedor en torno a una cultura empresarial brindando el apoyo y facilitando los medios para hacer posible el logro de las metas de los emprendedores, de tal manera que estas contribuyan al desarrollo del país.

Visión

Alcanzar un desarrollo evidente como club de emprendedores siendo un organismo capaz de liderar y facultado para definir, estructurar y motivar las ideas de negocio que surgen en las escuelas, no solo de la comunidad politécnica, sino de todo el país.

Valores:

Basados en Calidad, “Hacer lo correcto”

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Honestidad Integridad

Responsabilidad Confianza Liderazgo Entusiasmo Trabajo en

Equipo Energía

Calidad Libertad Solidaridad Respeto Patriotismo Compromiso

9.2 Objetivo

Conducir a los integrantes del club a compartir, reconocer, aprender y enseñar acerca del conocimiento, las habilidades, actitudes, y valores que deben seguirse para tener una respuesta positiva a toda oportunidad de llevar una idea a un negocio tangible. Asimismo establecer una metodología para impulsar a los empresarios y desarrollarla a través de investigaciones que nos permitan tener una perspectiva más amplia.

Slogan

“Pequeños, Grandes Empresarios”

9.3 Ventajas:

Certeza de que un proyecto viable se convertirá en una empresa.

Inter fase entre el plan de negocios y la incubación formal.

Acceso a conocimientos, capacitación y experiencias de los integrantes del club.

Facilidad de acceso al financiamiento

Agilidad en el proceso de incubación.

9.4 Modelo del Club de Emprendedores

El modelo del club de emprendedores tiene como objetivo ser el enlace entre los emprendedores con ideas de negocio y las incubadoras de negocio.

Representa elaborar “el plan del plan”, es decir, definir de una manera bien estructurada el proyecto de negocio, tomando en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos para posteriormente vincularlo a una incubadora de negocios.

175

Figura 39. Proceso del club de emprendedores

FUENTE: Elaboración propia

CONVOCATORIA Y

PROMOCIÓN

EVALUACION INICIAL DEL PROYECTO

ASESORIA Y CAPACITACION

EVALUACION FINAL DEL PROYECTO

VINCULACIÓN

CONSTANTE

MONITOREO

176

9.5 Organigrama del Club

Figura 40. Organigrama del club de emprendedores

FUENTE: Elaboración propia

CONSEJO

RECEPCIÓN DE

PROYECTOS

ASESORÍA Y

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN

INICIAL DEL

PROYECTO

VINCULACIÓN

FACTIBILIDAD

CLUB DE

EMPRENDEDORES

PLAN DEL PLAN

ANÁLISIS FODA

ESTRATEGIA

EVALUACIÓN FINAL

PRUEBA DEL PLAN

INCUBACIÓN

177

Esquema de trabajo

CLUB DE EMPRENDEDORES:

Estará conformado por los socios del club.

CONSEJO:

El consejo estará integrado por asesores de las carreras administrativas del Instituto Politécnico Nacional, es decir, asesores de la Escuela Superior de Comercio y Administración de las 2 unidades Santo Tomás y Tepepan.

RECEPCIÓN DE PROYECTOS:

En esta área se hará una evaluación inicial del proyecto, y se determinará si este es factible o no.

ASESORÍA Y CAPACITACIÓN :

Esta área será la encargada de definir un el plan inicial como un plan bien estructurado con bases sólidas; asimismo de realizar de este un análisis FODA y con base en este definir una estrategia, cerrando este paso con una evaluación final del plan.

VINCULACIÓN:

Una vez que se haya definido el plan como factible y que tenga desarrollado una estrategia, se procederá a probar el plan evaluándolo de tal manera que se puedan detectar errores, si es aprobado se vinculará a una incubadora de negocios, no obstante, con la certeza de que esté será un éxito.

9.6 Procesos a desarrollar Promoción y Convocatoria

Elaborar una estrategia de difusión para tener presencia en radio, prensa, televisión e internet y de esta manera convocar a los futuros empresarios a ser parte del club. Y a los empresarios a ser patrocinadores del mismo.

El club ofrecerá a sus integrantes ciertos beneficios entre los cuales se encuentran:

Descuentos en consumos de productos de las empresas patrocinadoras.

Consultas con profesionales sin costo alguno y descuentos en trámites para la apertura de la empresa, registro de marca, derechos de autor y patentes.

178

Asesorías en temas legales, laborales y fiscales.

Invitación preferencial a los cursos de capacitación que se impartan en el club.

Capacitación

- Ofrecer cursos de capacitación en las instalaciones del club entre los cuales están:

¿Tienes madera de empresario?

¿Sabes que se necesita para llevar tu propio negocio? ¿Crees que cualquier persona puede convertirse en empresario exitoso?

A través de este curso descubrirás cuáles son esas características que debes tener. Quizá tienes un producto o servicio que puede ser innovador y crees que tendrá una gran aceptación en el mercado.

El siguiente paso es identificar cuáles son tus características personales. Porque para iniciar un negocio se necesita saber ser empresario. Pero no te preocupes, pues el empresario nace y se hace. Si no eres empresario puedes llegar a serlo.

Como iniciar una empresa.

En este curso daremos a conocer el proceso de comenzar con un nuevo negocio, ya que este puede ser muy complejo, pero hay algunos puntos básicos que tu plan de negocios debe tener, ¡conoce cuáles son¡ Antes que otra cosa deberás describir claramente cuáles son los objetivos del nuevo negocio y cómo los vas a alcanzar. Eso es precisamente lo que significa hacer un plan de negocios.

Se abordarán los siguientes temas:

Describir el negocio

Productos o servicios a ofrecer

Ventas

Necesidades de Operación

Planeación Financiera

Recursos Humanos

Estudios de Mercado.

Conoce la importancia de esta herramienta para determinar la viabilidad de cualquier proyecto de negocio y aprende a realizar tu propio estudio.

Pasión por los Negocios.

Identifica algo que te apasione y de ahí, nuestro especialista te guiará punto por punto por todo lo que hay que hacer, incluso desde antes del plan de negocios.

179

- Motivar a nuestros asesores a que participen en foros y congresos regionales, nacionales e internacionales.

Vinculación.

- Organizar ciclos de conferencias, mesas redondas y talleres en los que participen empresarios consolidados compartiendo sus experiencias personales.

- Organizar una “feria del emprendedor”, en donde participen todas las escuelas del IPN que impartan carreras económico- administrativas.

- Participar en las distintas actividades que coordina la Secretaría de Economía para el desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa como es el proyecto de la Semana PyME.

9.7 Requisitos para formar parte del club de emprendedores

Hacer las cosas; no buscar excusas ni razones para demostrar que no se pueden hacer.

Levantarse (con más fuerza) cada vez que se cae; NO empecinarse en explicar el motivo de su fracaso.

Ser digno, consciente, y responsable de sus actos.

Ser capaz de trazar un plan a corto, mediano o largo plazo, y de seguirlo pese a todas las circunstancias de la vida.

Ser creador de algo: un hogar, una empresa, en puesto, un nuevo sistema de vida.

Entender que el trabajo NO es una necesidad ni un sacrificio, sino un privilegio y oportunidad que nos brinda la vida.

Comprender la necesidad de una nueva disciplina, basada en principios sanos, y tener la suficiente pasión, fuerza de voluntad y autoconfianza para adoptarla. 9.8 Manual de Políticas de Aceptación de Proyectos

1. Que la empresa se constituya legalmente en territorio nacional.

2. Que dentro del modelo de negocio se considere la innovación y el uso de tecnología.

3. Se aceptarán proyectos que no dañen el Medio Ambiente o que comprueben que cuentan y cumplen con las normas correspondientes para evitar dicho daño.

4. No se aceptarán proyectos que se refieran al uso de químicos que requieran de manejo especial.

5. Se dará prioridad a aquellos proyectos que se refieran al uso o producción de tecnología, no descartando la posible incubación de empresas de tipo tradicional.

180

6. No se aceptarán proyectos en los cuales se contemple un daño a la salud.

7. No se aceptarán proyectos que vayan en contra de la ética, los valores universales y principios del código de conducta del club.

8. No se aceptarán proyectos en los cuales no se dé un valor agregado al producto final, es decir, no se incubarán proyectos que sólo impliquen comercialización.

9. Se favorecerán aquellas iniciativas que utilicen la innovación tecnológica en la preservación del medio ambiente.

10. Todo proyecto deberá estar consciente que deberá constituirse legalmente y acreditarse ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

9.9 Reglamento Interno

El objetivo del presente reglamento es regular las acciones del club de emprendedores estableciendo puntos específicos, los cuáles exigen una definición más precisa del “deber ser” y las condiciones particulares de cada actividad.

Involucra a los miembros del club y a los emprendedores que se unan a su programa de pre-incubación.

I.- De la inscripción de los emprendedores

1.-Es obligación de los emprendedores registrar el avance de su plan de negocios, entregando una impresión del mismo y una copia en CD.

2.-Firmar el contrato con el club de emprendedores una vez que se haya definido que cumple con las políticas de aceptación de proyecto.

II.- Responsabilidades de los emprendedores.

Será responsabilidad de los futuros empresarios:

1.- Cuidar y conservar en buen estado las herramientas, materiales y equipos que el club ponga a su disposición.

2.- En caso de hacer mal uso de ellas, el costo generado lo absorberá el emprendedor.

3.- Cuidar el nombre del Instituto Politécnico Nacional, así como de los integrantes de este club.

4. Cuidar y generar relaciones de valor entre los emprendedores.

181

5.- Utilizar los espacios y las herramientas del club únicamente para desarrollar las actividades encaminadas a definir su plan de negocio, es decir, no utilizarlos para fines personales.

6.- Proporcionar toda la documentación e información suficiente a nuestros asesores con el fin de apoyar el desarrollo del plan de negocio.

7.- Cumplir con la filosofía del club de emprendedores, la cual está basada en valores.

III.- Del club de emprendedores

Será responsable de las siguientes disposiciones:

1.- Brindar todos los servicios a todo aquel emprendedor que se inscriba al mismo.

2.- Asignar a cada emprendedor un asesor, el cual lo llevará de la mano desde la evaluación inicial del plan hasta la vinculación con una incubadora de negocios.

3.- Brindar el acceso a las instalaciones del club y facilitar las herramientas necesarias para el desarrollo del plan (teléfono, internet, papelería, étc).

4.- Ofrecer capacitación con base en las necesidades propias del emprendedor y de su plan de negocio.

5.- Establecer un buzón de quejas y sugerencias para la mejora del modelo del plan.

IV.- De la disolución del contrato

Será motivo de disolución del contrato sin ninguna responsabilidad para el club cuando el emprendedor incurra en las siguientes faltas:

1.- Presentar cualquier desvío de lo estipulado en el contrato.

2.- Cometer acciones que pongan en riesgo la seguridad personal y patrimonial del club de emprendedores.

3.- Faltar al cumplimiento del plan de trabajo que será previamente definido entre asesor- emprendedor.

4.- No hace caso de las sugerencias que establezca el consejo y los socios del club.

5.- Dañar intencionalmente los materiales y herramientas de trabajo que les proporciona el club.

182

CONCLUSIONES

De lo anterior podemos extraer que la Incubadora de Empresas contribuiría en los

siguientes puntos al desarrollo económico.

Las incubadoras de empresas motivan y ayudan a emprendedores con

ideas innovadoras.

Las incubadoras de empresas son centros que apoyan a los

emprendedores a plasmar y concretar sus ideas a través de un plan de

negocios.

El gobierno ha apoyado la creación de incubadoras de empresas a través

del Fondo PYME, la secretaría de la Economía, el CONACYT.

Las incubadoras de empresas representan el inicio hacia una cultura

emprendedora de nuestro país.

Está comprobado que las empresas incubadas tienen mayor éxito que las

que no buscan apoyo en las incubadoras.

El desarrollo de las incubadoras de empresas ha alcanzado a todos los

estados del país.

Las incubadoras cuentan con un modelo completo para apoyar a las

empresas.

Requerimos que más universidades, cuenten con un modelo de incubación

Se crearían un número importante de empleos a través de las empresas

generadas en la Incubadora.

Crear empresas que surjan como respuesta a necesidades específicas de

proveeduría a las empresas que operan actualmente en México.

Una mejor distribución de la riqueza, al generar múltiples empresarios y

evitar el concentrar la riqueza en unos pocos.

GLOSARIO

Actitudinal: Normas, valores y actitudes que se ponen en juego.

Agronegocios: Conjunto de actividades de producción, transformación y comercialización, de productos cuya materia prima principal es de origen agropecuario.

Calidad: Conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él.

Cambio: Pasar de un estado a otro.

Cambio Organizacional: Se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Código de ética: Sistema de valores particulares de una empresa a partir de las bases universales de la ética y de los principios con los cuales se conformó la misma empresa.

Código de Conducta: Declaración formal de los valores y de los principios éticos de una empresa, así como de sus normas de actuación con los grupos de interés, que deben aplicarse en todas sus operaciones.

Conducta: Comportamiento de un individuo como reacción a un estímulo de su propia naturaleza o su medio ambiente.

Competitividad: Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Contingencia cultural: Es una contingencia a la que está expuesta la conducta de un individuo como miembro de una cultura.

Creatividad: Es la facultad de crear o la capacidad de creación. Consiste en encontrar métodos u objetos para realizar tareas de maneras nuevas o distintas, con la intención de satisfacer un propósito.

Cultura: El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

Cultura empresarial: Es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y educativo.

Cultura organizacional: Se trata de un conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una organización, que regulan su actuación.

Ecoturismo: También llamado “turismo orientado hacia la naturaleza”. Es la ejecución de un viaje a áreas naturales que están relativamente sin disturbar o contaminar, con el objetivo especifico de estudiar, admirar o gozar del panorama.

Eficacia: Capacidad para producir un efecto deseado, cualidad de la actividad realizada por un agente económico, para conseguir el fin que se persigue.

Eficiencia: Cualidad para obtener los fines que se persiguen con el menor uso de recursos posible o con el máximo provecho de los recursos empleados.

Emprendedor: Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Empresarialidad (entrepreneurship): Disciplina que dirige recursos sistemáticamente al desempeño económico y la obtención de resultados como una tarea específica del empresario.

Empresario: Aquella persona que toma las decisiones oportunas para la consecución de objetivos previamente fijados.

Empresario proactivo: Empresario líder con visión del futuro cuya habilidad la dirige hacia un objetivo deseado mediante el sistema proactivo.

Ética empresarial: Firma u organización que desempeña su actividad a partir de ciertos principios como la obsesión con la justicia, la responsabilidad individual y colectiva y la búsqueda permanente del propósito de la empresa.

Empresa incubada: Organización que desarrolla productos o servicios innovadores. Esta abrigada en incubadora de empresas , pasa por proceso de selección y recibe apoyo técnico, gerencial y financiero de redes de instituciones constituidas especialmente para crear y acelerar el desarrollo de pequeños negocios .

Empresa graduada: Organización que pasa por el proceso de incubación y que alcanza desarrollo suficiente para ser habilitada al salir de la incubadora. La empresa graduada puede tener vínculo con la incubadora en la condición de empresa asociada.

Financiamiento: Reunir el capital necesario para el desarrollo de las actividades de un negocio.

Globalización: La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

Gestión de la RSE: Reconocimiento e integración en la gestión y en las operaciones de la empresa de la RSE.

Grupos de interés, partes interesadas o stakeholders: Las personas que tienen un interés particular en una decisión determinada de la empresa, ya sea como individuos o representantes de un grupo. Es decir, cualquier individuo o grupo interno o externo a la organización que puede afectar o ser afectado por las políticas, objetivos, decisiones y acciones de la empresa.

Incubadora: Organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas.

Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos y servicios con la intención de ser útiles para incrementar la productividad.

Liderazgo: Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

MPyMES: Micros, Pequeños y Medianas Empresas.

Método proactivo: acrónimo de pro-act-ive (en inglés) que hace referencia al análisis de un problema, su resolución y evaluación. Problema, riesgo, objetivo, alternativa, consecuencia, toma de decisiones, acción inicial, escala de valor, evaluación de resultados.

Mercadotecnia: Sistema de actividades cuya finalidad es planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos, servicios e ideas que satisfacen una necesidad o deseo en beneficio de consumidores presentes y potenciales para lograr los objetivos de la organización.

Organización: Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Organización no gubernamental: Organizaciones que no tienen fines lucrativos y por tanto, no pueden clasificarse como empresas o entidades gubernamentales. Las ONG están formadas por personas que se unen para defender y apoyar causas sociales, ambientales o propias de su comunidad, en ocasiones de manera altruista.

Programa Nacional de Emprendedores. Es aquel que tiene como objetivo promover e impulsar en los mexicanos la cultura y desarrollo empresarial que resulten en la creación de más y mejores micro y pequeñas empresas a través de la Red Nacional de Incubadoras.

Propositiva: Es cuando haces las cosas con ganas y rápido.

Pro actividad: Es la habilidad de actuar con base en valores centrados en principios, en lugar de reaccionar basados en sentimientos o circunstancias.

Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa: Visión de los negocios que integra armónicamente el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente.

Sistema económico: Es un mecanismo (institución social) que organiza la producción, distribución y consumo en beneficio de una sociedad particular.

Sistema de pensamiento: integración de los elementos lógicos del pensamiento humano para tomar decisiones.

Solución proactiva: respuesta a los problemas de la empresa de manera correcta, consistente y sistemática mediante el sistema proactivo.

TLCAN: El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN, conocido también como TLC o como NAFTA. es un bloque comercial entre Estados Unidos, Canadá y México que entró en vigor el 1 de enero de 1994 y establece una zona de libre comercio.

BIBLIOGRAFIA

LIBROS:

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Robert N. Lussier /Christopher F. Achua. Liderazgo. 2ª. Edición. Thomson.

Juan Carlos Maestro. Regálate un liderazgo. Editorial Profit.

Denison, Daniel. Cultura Corporativa. Editorial Legis.

Juan Pablo Arroyo Ortiz. Cultura empresarial. Formación básica de

empresarios para una mayor productividad. 2ª edición.

Mercedes Ruiz Lozano, Manual de Responsabilidad Social para PYMES.

Arthur Anderson (1998) Prácticas gerenciales del siglo XXI.

Rodríguez, Valencia Joaquín, Administración de pequeñas y medianas

empresas.

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http://www.iingen.unam.mx

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http://www.ijj.gob.mx

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http://www.sevsigloxxi.org

http://www. Economía.gob.mx

http://incubacionempresas.wordpress.com

http://www.techba.com

http://www.elvalordelosvalores.com

http://www.paritarios.cl

NOMBRE INCUBADORA

TIPO DE INCUBADORA LADA TELÉFONO DIRECCIÓN ESTADO MUNICIPIO CORREO ELETRÓNICO

CECATI AGS NEGOCIOS TRADICIONALES 449 915 4233 PRIMO VERDAD #207,

CENTRO,20000 AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES cordiags@todito.com

CENTRO DE INCUBACION DE EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES

ALTA TECNOLOGÍA 442 910 70 10UNIVERSIDAD # 940, CIUDAD UNIVERSITARIA, 20100

AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES rurzua@correo.uaa.mx

CENTRO DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL DE AGUASCALIENTES (CIEA) A.C.

NEGOCIOS TRADICIONALES 449 9941726

PLAZA CRISTAL TORRE A, 1ER. PISO LOCAL 105, SAN LUIS,20250

AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES mruiz@creceags.org.mx

CENTRO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL NORTE DE AGUASCALIENTES

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 449 910 32 60 EXT. 4

AV. UNIVERSIDAD NO. 1001, RINCÓN DE ROMOS, ESTACIÓN RINCÓN DE ROMOS,20420

AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES saguilar@utna.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 449 910 5000 EXT. 193

BOULEVARD JUAN PABLO II Nº 1302, EXHACIENDA LA CANTERA,21210

AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES jalvarez@utags.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS AGUASCALIENTES

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 449 9 10 09 00 EXT.

5517

CARRETERA POCITOS - JESÚS MARÍA, KM 1.5, ,, ,20328

AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES mitzi@itesm.mx

CENTRO DE ASESORÍA PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS DE TIJUANA

NEGOCIOS TRADICIONALES 664 6 82 99 50, 973 04

60

AV. NETZAHUALCÓYOLT # 1650 ENTRE VÍA ORIENTE Y PASEO TIJUANA ZONA RÍO, ,22320

BAJA CALIFORNIA TIJUANA empreser@telnor.net

Sistema Nacional de Incubación de Empresas Secretaría de Economía

Directorio de Incubadoras

CENTRO DE ASESORIA PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS, ROSARITO

NEGOCIOS TRADICIONALES 661 612-2911

BLVD. BENITO JUÁREZ PLAZA EJIDO MAZATLÁN LOC. 27, CENTRO,22707

BAJA CALIFORNIA PLAYAS DE ROSARITO empreser@coparmextijuana.org

CENTRO DE ASESORIA PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS, TECATE

NEGOCIOS TRADICIONALES 664 973-0460 AV. NETZAHUALCÓYOLT #

1650, ZONA RÍO,22320 BAJA CALIFORNIA TIJUANA empreser@coparmextijuana.org

CENTRO DE DESARROLLO DE NUEVAS EMPRESAS PARA ENSENADA (CDNEE)

NEGOCIOS TRADICIONALES 646 178 18 33

AV.OBREGÓN NO. 200 INTERIOR 6 Y 7 ZONA CENTRO, ENSENADA,,22800

BAJA CALIFORNIA ENSENADA empreserens@yahoo.com.mx

EMPRESER DE MEXICO A.C., MEXICALI

NEGOCIOS TRADICIONALES 686 566 40 67 Y 74

FRANCISCO L. MONTEJANO 1523-2, INSURGENTES OESTE,21280

BAJA CALIFORNIA MEXICALI amontano@empreser.org

PROGRAMA CENTRIS ALTA TECNOLOGÍA 664 972 90 40

BLVD. AGUA CALIENTE NO. 10611-203, EDIFICIO CENTURA, AVIACIÓN,22420

BAJA CALIFORNIA TIJUANA direccion@centris-cdt.org.mx

Centro de Innovación Empresarial de Los Cabos

NEGOCIOS TRADICIONALES 624 1222194

Francisco Villa entre Alvaro Obregon y Carranza, L, Cabo San Lucas,23450

BAJA CALIFORNIA SUR LOS CABOS opc@hotmail.cok

INCUBADORA Y PROMOTORA EMPRESARIAL

NEGOCIOS TRADICIONALES 612

121 15 56, 121 04 26, 121 07 05, 044612 3488326

BLVD. FORJADORES NO. 4720 PB, 8 DE OCTUBRE,23080

BAJA CALIFORNIA SUR LA PAZ csolis@marinos.itlp.edu.mx

CENTRO DE NEGOCIOS UNIC

NEGOCIOS TRADICIONALES 981 8166039 EXT. 105

AV.LOPEZ MATEOS #408, BOSQUES DE CAMPECHE,24030

CAMPECHE CAMPECHE paolacoyoc@uniccampeche.edu.mx

EMPRESER CARMEN NEGOCIOS TRADICIONALES 938 381-10-18 EXT.

1409, 1410

CALLE 56 # 4 ESQUINA CONCORDIA, AVIACIÓN,24180

CAMPECHE CARMEN nnovelo@delfin.unacar.mx

CENTRO DE INCUABACIÓN EMPRESARIAL DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA SELVA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 919 6730 970 AL 72

EXT 113

CARRETERA OCOSINGO- ALTAMIRANO KM. 0.5 , CONOCIDA,29950

CHIAPAS OCOSINGO aep@utselva.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE TAPACHULA

NEGOCIOS TRADICIONALES 962 628 77 25 QUINTA NORTE 3, PRIMER

PISO, CENTRO,30700 CHIAPAS TAPACHULA aolvera@tapachula.gob.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS CHIAPAS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 961 617 60 00 EXT.

6075

CARRETERA A TAPANATEPEC, KM. 149+746, JUAN CRISPÍN,29020

CHIAPAS TUXTLA GUTIÉRREZ valdez.maria@itesm.mx

INCUBADORA DE NEGOCIOS EMPRENDE ULV

NEGOCIOS TRADICIONALES 919 6852365

EX-FINCA SANTA CRUZ NO. 1, CENTRO-UNIVERSIDAD LINDA VISTA,29750

CHIAPAS PUEBLO NUEVO SOLISTAHUACÁN ernesto.sobrino@ulv.edu.mx

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 961 612-0484 Y 99

CALLE EDUARDO J. CERVAS S/N, MAGITERIAL,29082

CHIAPAS TUXTLA GUTIÉRREZ bellanet.rodriguez@upchiapas.edu.mx

CÉLULA EMPRESARIAL DE DESARROLLO ECONÓMICO, S.A. DE C.V.

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 614 414-0466 ALTAMIRANO NO. 2306,

ALTAVISTA,31320 CHIHUAHUA CHIHUAHUA cedec@prodigy.net.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS CHIHUAHUA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 614 439 50 00 EXT.

3710

AV. HEROICO COLEGIO MILITAR 4700, NOMBRE DE DIOS,31300

CHIHUAHUA CHIHUAHUA jaime.caraveo@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS CIUDAD JUÁREZ

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 656 6299123, 629 91

00 EXT. 3017

BLVD. TOMÁS FERNÁNDEZ CAMPOS 8945, PARQUE INDUSTRIAL ANTONIO J. BERMÚDEZ,32470

CHIHUAHUA CHIHUAHUA daniel.mora@itesm.mx

INCUBECH NEGOCIOS TRADICIONALES 614 410-7271 Y 415-

1695CALLE SEGUNDA NO. 1410, CENTRO,31000 CHIHUAHUA CHIHUAHUA jesus.garcia@mpiochih.gob.mx

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y LIDERAZGO A.C. (CEDEL)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 844 4392139 Y 66

PARQUE INDUSTRIAL SALTILLO, BLVD. VITO ALESSIO ROBLES NO. 3720, VALLE DE SALTILLO,25280

COAHUILA SALTILLO marcelosanchez@cedel.com.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN EMPRESARIAL DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE COAHUILA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 844 488 2310 Y 499

2272

AV. METALÚRGICA Nº 2001, PARQUE INDUSTRIAL RAMOS ARIZPE,25290

COAHUILA RAMOS ARIZPE jaldrete@utc.edu.mx y jaldrete_soria@hotmail.com

CENTRO DE INCUBADORA EMPRESARIAL

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 878 782 63 00 EXT.

114CARRETERA 57 KM. 18, NAVA COAHUILA,26170 COAHUILA PIEDRAS NEGRAS hugoatrevino@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS LAGUNA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 871 729 63 19 EXT.

5700,4200

PASEO DEL TECNOLÓGICO 751, AMPLIACIÓN LA ROSITA,27250

COAHUILA TORREON perla.munoz@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS SALTILLO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 844

411 80 00 MARCAR # 1 Y DESPUES LA EXT. 2110

PROLONGACION JUAN DE LA BARRERA 1241, FRACC. CUMBRES,25270

COAHUILA SALTILLO dpinedo@itesm.mx

INCUBADORA EMPRESARIAL DE FUNDACIÓN HOLMEX

NEGOCIOS TRADICIONALES 866 636-2800, 636-

2799PROL. JUÁREZ S/N, LA LOMA,25770 COAHUILA MONCLOVA gmgonzalez@gan.com.mx

INSTITUTO TECNOLOGÍCO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA REGIÓN CARBONÍFERA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 861 613-3742 CARRETERA 57 KM. 120,

AGUJITA COAHUILA,76700 COAHUILA TORREON pattyz@itesrc.edu.mx

CENTRO DE DESARROLLO DE EMPRESAS JUVENILES

NEGOCIOS TRADICIONALES 312 3115449

MIGUEL HIDALGO Nº 64 ,, VILLA DE ÁLVAREZ, CENTRO,28970

COLIMA VILLA DE ALVAREZ rarteaga@col.gob.mx

ACTIVA INCUBADORA NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5545-1033 Ó 44 EJÉRCITO NACIONAL #539

1ER PISO, GRANADA,11520 DISTRITO FEDERAL MIGUEL HIDALGO coordinacion@activa.org.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA

ALTA TECNOLOGÍA 555729 6300 EXT. 63007. DIRECTO 5342 4612

PROL. MANUEL CARPIO Y AV. DE LOS MAESTROS S/N, SANTO TOMÁS,11340

DISTRITO FEDERAL CUAUHTEMOC osuchil@ipn.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE LA DELEG. GUSTAVO A. MADERO

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5118 2800 EXT.

0601MANIZALEAS Nº 715, LINDAVISTA,0 DISTRITO FEDERAL GUSTAVO A MADERO eloyipn@yahoo.com

CENTRO DE INCUBACIÓN DE NEGOCIOS "DR. MANUEL DE JESÚS ÁLVAREZ CAMPOS" (UNIVERSIDAD LA SALLE)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 5278 95 00 EXT.

2230BENJAMÍN FLANKLIN NO. 47, CONDESA,6140 DISTRITO FEDERAL CUAUHTEMOC jbh@ulsa.mx

INCUBADORA CECATI 13

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5618-3862, 5421-

0529

AV. MUSEO S/N ESQ. DIV. DEL NORTE, EL ROSARIO COYOACÁN,04380

DISTRITO FEDERAL COYOACAN cecati13@prodigy.net.mx

INCUBADORA CECATI D.F.

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5789 4882

AN. SAN RAFAEL ATLIXCO S/N, GUADALUPE DEL MORAL,9300

DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA moyheco13@yahoo.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE IZTAPALAPA, A.C.

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 55 81 50 77, 56 46

32 60, 56 46 32 61

AV. AÑO DE JUÁREZ NO 308, GRANJAS SAN ANTONIO,9070

DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA incubizta@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS CD. DE MÉXICO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55

5483 2020, EXT. 2365, 1930 Y 1318, 54832365, 54832091

CALLE DEL PUENTE 222, ESQ. PERIFERICO SUR, EJIDOS DE HUIPULCO,14380

DISTRITO FEDERAL TLALPAN tibarra@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS SANTA FE

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 9177 8082, 91 77

80 00 EXT. 7743AV. CARLOS LAZO 100, SANTA FE,1389 DISTRITO FEDERAL ALVARO OBREGON gisela.medina@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS PROEMPLEO

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 55 14 03 85, 52 07

69 66

PASEO DE LA REFORMA 234 3ER. PISO DESPACHO 303, JUAREZ,6600

DISTRITO FEDERAL CUAUHTEMOC ncastillo@proempleo.org.mx

INCUBADORA DE LA UNIVERSIDAD DE LONDRES

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5264-3455 Y 5264-

3461 EXT. 62 Ó 66QUERÉTARO NO. 84, ROMA,06700 DISTRITO FEDERAL CUAUHTEMOC letydiaz_4@hotmail.com

INCUBADORA DE MULTIDISCIPLINA APLICADA

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 55 24 56 78 , 54 34

23 99

AV. COYOACÁN NO. 1435, EDIFICIO H, DESP 404, DEL VALLE,3100

DISTRITO FEDERAL BENITO JUAREZ martha@talento.org.mx

INCUBADORA DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS DE LA UNITEC, CAMPUS SUR

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 5624-7700 EXT.

3205

CALZ. ERMITA IZTAPALAPA NO. 557,, GRANJAS ESMERALDA,09140

DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA algonmar@mail.unitec.mx

INCUBADORA EMPRENDEDORES UNAM F.C.A.

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5622-8387

CTO. EXTERIOR S/N FACULTA DE CONTADURÍA Y ADMON, AREA DE POSGRADO,04510

DISTRITO FEDERAL COYOACAN emprende@correo.unam.mx

INCUBADORA JEMAC NEGOCIOS TRADICIONALES 55 52 63 59 27

HOMERO # 203, PISO 10, CHAPULTEPEC MORALES,11570

DISTRITO FEDERAL MIGUEL HIDALGO gerardo@jemac.org

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS IT DURANGO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 618 829-0900, EXT.

110 Y 112BLVD. FELIPE PESCADOR 1830 OTE, 0,0 DURANGO DURANGO maricela_guerrafranco@yahoo.com

.mx

INCUBADORA DE LA UNIVERSIDAD JUÁREZ DE DURANGO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 618 827-1211 CARRETERA A MAZATLÁN

KM. 5.5, 0,34120 DURANGO DURANGO vyde@ujed.mx

MODELO DE INCUBACIÓN, DE VINCULACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL F.C.Q. UJED

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 871 715-8810 AV. ARTÍCULO 123 S/N,

FRACC. FILADELFIA,0 DURANGO GOMEZ PALACIO maestra09@yahoo.com.mx

CECATI TOLUCA NEGOCIOS TRADICIONALES 772 272-1557

EX RANCHO LOS URIBE S/N, SANTA CRUZ ATZCAPOTZALTONGO,50030

ESTADO DE MEXICO TOLUCA

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS INCUBASK

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 5934 6569 AL 73 CARRETERA MEXICO -

PACHUCA KM. 39.5, ,, 0,0 ESTADO DE MEXICO TECAMAC INCUBASK@.UAEMEX.MX

INCUBADORA DE CECATI EN EL ESTADO DE MÉXICO

NEGOCIOS TRADICIONALES 55

5120-2053, 5780-4325, 5780-1733 EXT 118

VALLE GRANDE NO. 120, ARAGÓN 1A. SECCIÓN,57100

ESTADO DE MEXICO NEZAHUALCOYOTL wjrkwk@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS CHAPINGO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 595 952-1674

KM 38.5 CARRETERA MEXICO TEXCOCO, 0,56230

ESTADO DE MEXICO TEXCOCO rectoria@correo.chapingo.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS COMEM

NEGOCIOS TRADICIONALES 594 956 04 97, 956 25

47AV. PALMA NO. 13, PURIFICACIÓN,55810 ESTADO DE MEXICO TEOTIHUACAN eloisaramos@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DEL VALLE DE MÉXICO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 21 59 18 99

PRIMERA CERRADA DE ALAMOS NO. 12, FRACCIONAMIENTO LOS PORTALES,54910

ESTADO DE MEXICO TULTITLAN luisperezgonzalez@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NEZAHUALCÓYOTL IDE... AH

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 5716 9700 EXT.

2126

CIRCUITO UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA S/N, BENITO JUÁREZ,57000

ESTADO DE MEXICO NEZAHUALCOYOTL lhurtado@utn.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE NEGOCIOS ELECTRONICOS Y TECNOLOGIA DE INFORMACION LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO (UNITEC)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 50 77 19 00 EXT.

4725BLVD. CALACOAYA NO. 7, LA ERMITA,5299 ESTADO DE MEXICO ATIZAPAN DE

ZARAGOZA gvegalai@mail.unitec.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 55 58 64 53 11

CARRETERA AL LAGO DE GUADALUPE, KM. 3.5, 0,52926

ESTADO DE MEXICO ATIZAPAN DE ZARAGOZA ricardob@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS TOLUCA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 722 279 99 90 EXT

2755, 279 31 73

EDUARDO MONROY CÁRDENAS 2000, SAN ANTONIO BUENAVISTA,50110

ESTADO DE MEXICO TOLUCA juancarlos.fajardo@itesm.mx

INCUBADORA DE NEGOCIOS ANÁHUAC

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 5627-0210 EXT.

8618Av. Lomas Anáhuac s/n, Col. Lomas Anáhuac,52786 ESTADO DE MEXICO HUIXQUILUCAN gbarcala@anahuac.mx

INCUBASK TOLUCA TECNOLOGÍA INTERMEDIA 72

2261140 Y 2261161 EXT. 2442, 2444

IGNACIO LÓPEZ RAYÓN ESQ. JOSÉ MA. ARTEAGA 4°PISO, CUAUHTÉMOC,50000

ESTADO DE MEXICO TOLUCA cde@uamex.mx

PROGRAMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS DEL MUNICIPIO DE CUAUTITLÁN IZCALLI (PIEMCI)

NEGOCIOS TRADICIONALES 55 58 73 53 44, 58 73

53 46

AV. RANCHO DEL JACAL S/N, SANTA ROSA DE LIMA,54740

ESTADO DE MEXICO CUAUTITLAN juarezmarco_antonio@hotmail.com

CENTRO DE IMPULSO EMPRESARIAL DE NEGOCIOS E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 462 606-7900 CARRETERA IRAPUATO-

SILAO KM. 12.5, 0,0 GUANAJUATO IRAPUATO itesi@itesi.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 472 722 16 99 Y 722 69

69BLVD. BAILLERES S/N, CENTRO,36100 GUANAJUATO SILAO renelopez@dulcinea.ugto.mx

CENTRO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE EMPRESAS DEL NORTE DE GUANAJUATO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL NORTE DE GUANAJUATO

NEGOCIOS TRADICIONALES 418 182 27 23 EXT.

230 Y 231

AV. EDUCACIÓN TECNOLÓGICA NO. 34, FRACCIONAMIENTO UNIVERSIDAD DOLORES HIDALGO,0

GUANAJUATO DOLORES HIDALGO rmares@utng.edu.mx

CENTRO INCUBADOR DE EMPRESAS (CIEM) DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 477 710 00 20 EXT.

421

BLVD. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NO. 225, SAN CARLOS,37670

GUANAJUATO LEON ciem@utleon.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS CECATI GUANAJUATO

NEGOCIOS TRADICIONALES 477 717-3503 EXT. 18 CALZADA PARAISOS #303,

MODERNA,37320 GUANAJUATO LEON cecati05@prodigy.net.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS IRAPUATO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 462 606 80 43, 606 80

00 EXT. 4312

MIRADOR DEL VALLE 445, VILLAS DE IRAPUATO,36670

GUANAJUATO IRAPUATO armando.martinez.turrubiates@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS LÉON

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 477 710 90 00, EXT.

3520, 710 90 72

AV. EUGENIO GARZA SADA S/N, CERRO GORDO,37190

GUANAJUATO LEON alejandro.vega@itesm.mx

INCUBADORA DEL BAJÍO (INCUBAJIO)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 477 779 72 17 AL 19

BLVD. JUAN ALONSO DE TORRES NO. 2204 INT. 202, LOMAS DEL CAMPESTRE,37150

GUANAJUATO LEON rromero@gto.crece.org.mx

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 461 611-7575 EXT. 261

O 262

AV. TECNOLÓGICO Y A. GARCÍA CUBAS, ALFREDO V. BONFIL,38010

GUANAJUATO CELAYA initec@itc.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIV.TECNOLÓGICA DE LA COSTA GRANDE DE GUERRERO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 758 538 2341

CARRETERA NACIONAL ACAPULCO - ZIHUATANEJO KM 201, PETATLAN,40830

GUERRERO IGUALA DE LA INDEPENDENCIA utcgg@yahoo.com.mx

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 747 471-1365

JAVIER MENDEZ APONTE #1, SERVIDOR AGRARIO,39070

GUERRERO CHILPANCINGO DE LOS BRAVO acervantes71@hotmail.com

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA HUASTECA HIDALGUENSE

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 789 896 20 88 AL 91

CARRETERA HUEJUTLA CHALAHUIYAPA KM. 3.5, .,43000

HIDALGO HUEJUTLA DE REYES jgarcia@uthh.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN EMPRESARIAL EN EL EDO. DE HIDALGO (UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE HIDALGO)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 771 717 20 00 EXT.

5600,6041 Y 6042

CARRETERA PACHUCA - ACTOPAN KM. 4.7, EDIFICIO CAMPUS VIRTUAL 3ER. NIVEL, ,, 0,0

HIDALGO PACHUCA DE SOTO marivel@uaeh.reduaeh.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS HIDALGO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 771 717 18 89 Y 717 18

30BLVD. FELIPE ÁNGELES 2003, VENTA PRIETA,42080 HIDALGO PACHUCA DE SOTO rguada@itesm.mx

INCUBADORA ICATHI NEGOCIOS TRADICIONALES 771 7133 970 Y 977

EXT. 122

CIRCUITO EX HACIENDA DE LA CONCEPCIÓN, LOTE 17 EDIF., SAN JUAN TILCUATLA,42060

HIDALGO PACHUCA DE SOTO richie19777@hotmail.com

UNIDAD DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DE LA UTVM

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 759 7232 789 Y 7232

793

CARR. IXMIQUILPAN - CAPULA KM. 4, EL NITH,42300

HIDALGO PACHUCA DE SOTO adimas@utvm.edu.mx y adimasespino@hotmail.com

CECATI GUADALAJARA

NEGOCIOS TRADICIONALES 33 3811 5350, 3812

1250

Tgo. Ernesto Mayoral Moreno Colón 1911, MORELOS,44930

JALISCO GUADALAJARA cecati007@prodigyt.net.mx

CENTRO JUVENIL EMPRESARIAL, A.C.

NEGOCIOS TRADICIONALES 33 3619 3956 / 3585

7242 Y 43

NICOLÁS REGULES NO. 416 INT. 2, MODERNA,44900

JALISCO GUADALAJARA centrojuvenilempresarial@yahoo.com.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA DEL ITESM, CAMPUS GUADALAJARA. INSTITUTO DE EMPRENDEDORES TECNOLÓGICOS CAMPUS GUADALAJARA

ALTA TECNOLOGÍA 33 3669 30 00, EXT. 3232

AV. GENERAL RAMÓN CORONA 2514, NUEVO MEXICO,45201

JALISCO ZAPOPAN moises@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DE LA UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 33 3633 7304 Y 3836

4500

JOSÉ GUADALUPE ZUNO NO. 48, LOS BELENES,45101

JALISCO ZAPOPAN jvillalv@newton.dip.udg.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DEL ITESO

ALTA TECNOLOGÍA 33 36 69 34 34 EXT. 3882, 3880

PERIFÉRICO SUR MANUEL GÓMEZ MORÍN # 8585, 0,45090

JALISCO TLAQUEPAQUE ghernand@iteso.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA (INC-UAG)

ALTA TECNOLOGÍA 33 3648 88 24 EXT. 35502 Y 35045

AV. PATRÍA NO. 1201 APARTADO POSTAL 1-440, LOMAS DEL VALLE 3A. SECCIÓN,45110

JALISCO ZAPOPAN rvazquezt@uag.mx,pdeza@uag.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO, CAMPUS ZAPOPAN (UNITEC)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 33 3777 3400 EXT.

3408 Y 3409

ANILLO PERIFÉRICO PONIENTE NO. 7900, JARDINES DEL COLLI,45010

JALISCO ZAPOPAN mavilzav@mail.unitec.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS GUADALAJARA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 33 3669 30 00, EXT.

3237

AV. GENERAL RAMÓN CORONA 2514, NUEVO MEXICO,45201

JALISCO ZAPOPAN moises@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS JOVEM

NEGOCIOS TRADICIONALES 33 3669 3434 EXT.

3845 Y 3735

PERIFÉRICO SUR MANUEL GÓMEZ MORÍN # 8585, 0,45090

JALISCO TLAQUEPAQUE besaga@iteso.mx

INCUBADORA CECATI MICHOACAN

NEGOCIOS TRADICIONALES 443 316 9289, 353

2440KM 1.5 CARRETERRA A CHARO S/N, 0,0 MICHOACAN MORELIA sceomich@yahoo.com.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS MORELIA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 443 322 68 00 EXT.

2315

CAMINO A JESÚS DEL MONTE S/N, JESUS DEL MONTE,58350

MICHOACAN MORELIA lizuniga@itesm.mx

CENTRO REGIONAL DE INCUBACIÓN EMPRESARIAL

NEGOCIOS TRADICIONALES 777 311-4290, 313-

9009, 313-9167AV. EMILIANO ZAPATA 200, TLALTENANGO,62170 MORELOS CUERNAVACA aballastra@crece.org.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MORELOS (IEUAM)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 777 329 79 68 AV. UNIVERSIDAD # 1001,

CHIMALPA,62210 MORELOS CUERNAVACA morales@buzon.uaem.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS CUERNAVACA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 777

329-7175 DIRECTO, 329-7100 EXT. 7171

PASEO DE LA REFORMA 182-A, LOMAS DE CUERNAVACA,62589

MORELOS TEMIXCO gisela.medina@itesm.mx

UNIDAD DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DE LA UTEZ

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 777 368 11 65 EXT.

266

AV. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NO. 1 (ANTES CARRETERA TEMIXCO - EMILIANO ZAPATA, KM. 3 ), 0,62760

MORELOS EMILIANO ZAPATA cie_utem@hotmail.com

CENTRO DE INCUBACIÓN DE NEGOCIOS (CIN) UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NAYARIT

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 311 211 32 01

CARRETERA FEDERAL NO. 200, KM. 9 XALISCO NAYARIT, 0,63780

NAYARIT XALISCO karlaq_ut@yahoo.com.mx

NUEVOS EMPRENDEDORES A.C.

NEGOCIOS TRADICIONALES 311 210-19-53

CALZADA DEL EJERCITO NUM. 300-A, RESIDENCIAL LA LOMA,63001

NAYARIT TEPIC german_dena@hotmail.com

CECATI MONTERREY NEGOCIOS TRADICIONALES 81 8310 7570 , 8330

7570ESPINOZA 1134 OTE., CENTRO,64000 NUEVO LEON MONTERREY juceloga@hotmail.com

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA GENERAL MARIANO ESCOBEDO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 8385-2141 o 42 LIBRAMIENTO NORESTE

KM. 33.5, CONOCIDA,66050 NUEVO LEON GENERAL ESCOBEDO juan-cantu@ute.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA UNIVERSIDAD DE MONTERREY (UDEM)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 8124-1000 EXT.

1650 Y 1651

AV. MORONES PRIETO NO. 4500 PTE., JESÚS M. GARZA,66238

NUEVO LEON SAN PEDRO GARZA GARCIA kastorga@udem.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA DE LA UANL

ALTA TECNOLOGÍA 81 8329 4080 EXT 5510

BIBLIOTECA RAUL RANGEL FRIAS SEXTO PISO, AV. ALFON, DEL NORTE,64440

NUEVO LEON MONTERREY rgarza@ccr.dsi.uanl.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA DEL ITESM, CAMPUS MONTERREY

ALTA TECNOLOGÍA 81 83 58 14 00 EXT. 4417 Y 4418

AVE. EUGENIO GARZA SADA 2501 SUR, TECNOLOGICO,64849

NUEVO LEON MONTERREY jegarcia@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD REGIOMONTANA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 8220 4625

MODESTO ARREOLA 1014 PTE. ESQUINA CON VILLAGRAN, CENTRO,64000

NUEVO LEON MONTERREY dcavazos@mail.ur.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL MUNICIPIO DE MONTERREY

NEGOCIOS TRADICIONALES 81 8228-6100

CALLE SERAFÍN PEÑA # 808 ALTOS, ESQ, CON PADRE MÍER, CENTRO,64000

NUEVO LEON MONTERREY azavala@monterrey.gob.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS EN NEGOCIOS ELECTRÓNICOS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN; UNITEC-CAMPUS CUMBRES

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 81214806

AV. LAS PALMAS NO. 5500, CUMBRES 4TO SECTOR,64610

NUEVO LEON MONTERREY grioscon@mail.unitec.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS FIME

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 8329 4020 EXT

5863

BIBLIOTECA RAUL RANGEL FRIAS SEXTO PISO, AV. ALFON, DEL NORTE,64440

NUEVO LEON MONTERREY cgarza@fime.uanl.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS UANL

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 8329 4239

AV. ALFONSO REYES #4000 NTE., (BIBLIOTECA RAÚL RANGEL 6° PISO) COL. REGINA,64440

NUEVO LEON SAN NICOLAS DE LOS GARZA rgarza@gama.fime.uanl.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS, ITESM, CAMPUS MONTERREY

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 81 83 58 14 00 EXT.

4470

AVE. EUGENIO GARZA SADA 2501 SUR, TECNOLOGICO,64849

NUEVO LEON MONTERREY clelia.hernandez@itesm.mx

INCUBADORA DE NEGOCIOS SAN PEDRO

NEGOCIOS TRADICIONALES 81 86765350/54 Y

8040 1000

AV. LÁZARO CÁRDENAS NO. 2232, SECTOR VALLE ORIENTE SAN PEDRO GARZA GARCÍA,66269

NUEVO LEON MONTERREY priscillach@sanpedro.gob.mx

INCUBADORA DE TECNOLOGíA TRADICIONAL DEL TECNOLóGICO DE MONTERREY

NEGOCIOS TRADICIONALES 81 8358-2000 EXT.

4409

AV. EUGENIO GARZA SADA 2501 SUR,, TECNOLóGICO,64849

NUEVO LEON MONTERREY kgiordano@itesm.mx

CENTRO DE DESARROLLO DE INCUBACIÓN EMPRESARIAL (IT TUXTEPEC)

NEGOCIOS TRADICIONALES 287 8779654 CEL

2871044247AV. VICTOR BRAVO AHUJA S/N, 5 DE MAYO,0 OAXACA SAN JUAN BAUTISTA

TUXTEPEC rebecatejeda@hotmail.com

UNIVERSIDAD ANÁHUAC, S.C.

NEGOCIOS TRADICIONALES 951 5016 250 EXT 127

BLVD. GUADALUPE HINOJOSA DE MURAT NO. 1100, SAN RAYMUNDO JALPA,71248

OAXACA OAXACA DE JUAREZ gmonzon@anahuacoaxaca.edu.mx

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA MIXTECA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 953 532-0214

KM 2.5 CARRETERA A ACATLIMA, ACATLIMA,69000

OAXACA HEROICA CIUDAD DE HUAJUAPAN DE LEON mmoreno@mixteco.utm.mx

ALTERNATIVAS INTEGRALES A.C.

NEGOCIOS TRADICIONALES 222 261-0750 PINO 10 DEPT. 51, VILLA

DEL MESÓN PUEBLA,62100 PUEBLA PUEBLA altintegrales_des@yahoo.com.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLOGICA UTP

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 222 282 85 09

ANTIGUO CAMINO A LA RESURRECCIÓN 1002-A, ZONA INDUSTRIAL,72300

PUEBLA PUEBLA eduardobalvanera@hotmail.com

CENTRO INCUBADOR DE EMPRESAS DE BASE TECNOLOGICA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 243 436 65 90

PROL. REFORMA NO. 168, BARRIO DE SANTIAGO,74420

PUEBLA IZUCAR DE MATAMOROS incubadora@utim.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DE LA UT XICOTEPEC DE JUÁREZ

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 764 764 3700 AV. ZARAGOZA Nº 62,

CENTRO,73080 PUEBLA PUEBLA sugeyl_oliver@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS PUEBLA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 222 3032094 EXT 2094

CALLA VÍA ATLISCAYOTL NO 2301, ZONA ATLISCAYOTL,72800

PUEBLA PUEBLA jimenez.omar@itesm.mx

UNINCUBE (UPAEP) TECNOLOGÍA INTERMEDIA 222 229-9400 EXT. 639

PREDIO UDUSA 28 ADI , CALLE FUENTE DE VIRGO S/N, RESERVA TERRITORIAL ATLIXCAYOTL QUETZALCOATL,72000

PUEBLA SAN ANDRES CHOLULA aide.ortiz@upaep.mx

CENTRO DE DESARROLLO DE EMPRESAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEL EDO. DE QUERÉTARO, A.C.

ALTA TECNOLOGÍA 442 182 23 67, 182 23 68

GRAL. JOSÉ MA. ARTEAGA NO. 6, CENTRO HISTÓRICO,76000

QUERETARO SANTIAGO DE QUERETARO direccion_cedeiteq@axtel.net

CENTRO DE DESARROLLO DE NEGOCIOS TECNOLÓGICOS DE UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN JUAN DEL RÍO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 427 272 84 42, 272 84

48, 272 84 21AV. LA PALMA NO. 125, VISTAHERMOSA,76000 QUERETARO SAN JUAN DEL RIO leon_cabello@yahoo.com.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 442 209-6112

AV. PIE DE LA CUESTA S/N, SAN PEDRITO PEÑUELAS,76148

QUERETARO QUERÉTARO acedillo@uteq.edu.mx,

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS QUERÉTARO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 442 238 32 89 Y

2383373

EPIGMENIO GONZÁLEZ, NO. 500, FRACC. SAN PABLO,76130

QUERETARO QUERÉTARO faperez@itesm.mx

PROMOTORA DE ECONOMIAS ALTERNATIVAS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 442 135-4069 JAVIER SOLIS 502, LA

JOYA,76180 QUERETARO SANTIAGO DE QUERETARO agchico@grupojade.org

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS TECNOLÓGICAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CANCÚN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 998

881 19 00 EXT. 1275,1102 Y 11 01, DIRECTO 881 19 17

SUPER MZ. 299 MZ. 5 LOTE 1 CARRETERA A CANCUN-AEROPUERTO KM. 11.5, 0,77500

QUINTANA ROO COZUMEL mejia@utcancun.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CANCÚN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 998 848 09 60, 880 74

32AV. KABHA KM. 3 S/N, 0,77500 QUINTANA ROO CANCÚN incubadora@itcancun.edu.mx

CENTRO DE NEGOCIOS Y UNIDAD DE GESTIÓN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 983 832-1019 EXT.

125/ 832-2330

AV. INSURGENTES 330, CHETUMAL, DAVID GUSTAVO GUTIÉRREZ,77013

QUINTANA ROO OTHON P BLANCO lepa@itchetumal.edu.mx

CENTRO EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS E INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE TECNOLOGICA (CEN-IEBT)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 983 83 284 50 Y 83 285

90

PLAZA CARACOL, LOCAL S/N AV. HÉROES ESQ. LÁZARO CÁRDENAS, CENTRO,77000

QUINTANA ROO OTHON P BLANCO edsan@correo.uqroo.mx

CENTRO INCUBADOR DE NEGOCIOS DE LA ZONA MAYA EN FELIPE CARRILLO PUERTO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 983 267-1070 CARRETERA F.C. PUERTO-

VIGIA CHICO KM. 15, 0,0 QUINTANA ROO LAZARO CARDENAS reginadelcarmen@hotmail.com

INSTITUTO TECNOLOGICO AGROPECUARIO DE CHETUMAL

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 983 838-0022 KM. 21.5 CHETUMAL-

ESCÁRCEGA, 0,0 QUINTANA ROO OTHON P BLANCO pilar_gallegosgamboa@yahoo.com.mx

UNIVERSIDAD DEL CARIBE

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 998 881-4429

LT. 1, MANZANA 1, REGIÓN 78 ESQ. FRACC. TABACHINES, FRACC. TABACHINES,77528

QUINTANA ROO CANCÚN ecorona@ucaribe.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE BASE TECNOLÓGICA DE LA UT DE SAN LUIS POTOSÍ

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 444 834 83 00 EXT.

2042

PROL. AV. DE LAS AMÉRICAS NO 100, RANCHO NUEVO SOLEDAD GRACIANO SANCHEZ,78430

SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI mlopez@utslp.edu.mx

INCUBADORA CECATI SAN LUIS POTOSI

NEGOCIOS TRADICIONALES 444 824-7407, 824-

6334AGUAMARINA #1950, EL QUIJOTE,78090 SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI lavagus6@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS SAN LUIS POTOSI

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 444 834 10 84

AV. EUGENIO GARZA SADA 300, FRACC. LOMAS DEL TECNOLÓGICO,78211

SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI daniel.gonzalez@itesm.mx

CULIACÁN EMPRENDE (EMPRESER)

NEGOCIOS TRADICIONALES 667 716-51-81

IGNACIO ZARAGOZA ESQ. JUAN CARRASCO S/N, CENTRO,80000

SINALOA CULIACAN luis.valle@sinaloa.gob.mx

GUASAVE EMPRENDE (EMPRESER)

NEGOCIOS TRADICIONALES 687 87-2-24-40

Dr. De la Torre #600 Ed. Rosa Local 1-B, CENTRO,81000

SINALOA GUASAVE luis.valle@sinaloa.gob.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS MAZATLÁN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 669 989 20 00 EXT.

2075, 989 20 75CARR. MAZATLÁN - HIGUERAS KM. 3, 0,82000 SINALOA MAZATLAN garcia.plata@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS SINALOA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 667 759 16 64 EXT.

1664BLVD. PEDRO INFANTE NO. 3773 PTE, 0,80100 SINALOA SINALOA karla.jimenez@itesm.mx

INCUBADORA ICATSIN

NEGOCIOS TRADICIONALES 667 7543522 Y

7541422

CARRETERA A CULIACÁN KM. 1.5 S/N, HORIZONTES,80400

SINALOA CULIACAN icatsin@prodigy.net.mx y lalt1970@hotmail.com

LOS MOCHIS EMPRENDE (EMPRESER)

NEGOCIOS TRADICIONALES 668 812-11-34 Guillermo Prieto #726 Sur,

CENTRO,81200 SINALOA AHOME luis.valle@sinaloa.gob.mx

MAZATLÁN EMPRENDE (EMPRESER)

NEGOCIOS TRADICIONALES 692 982-83-04 Av. Emilio Barragan #147,

CENTRO,82000 SINALOA MAZATLAN luis.valle@sinaloa.gob.mx

EMPRESER SONORA NEGOCIOS TRADICIONALES 662 213 14 69

BLVD. DEL RETIRO NO. 3, ENTRE NAVARRETE Y CALLE TESORO, VALLE ESCONDIDO,83200

SONORA HERMOSILLO mlohr@empreser.org

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

NEGOCIOS TRADICIONALES 644 410-9000 EXT.

1215

5 DE FEBRERO 818 SUR, CENTRO, CD. OBREGÓN,85000

SONORA CAJEME rbeltran@itson.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS CIUDAD OBREGÓN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 644 415 06 22 EXT.

210

ZACATECAS NO. 158 NTE., CENTRO,85000, CENTRO,85000

SONORA SAN JAVIER celia.velazquez@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS SONORA NORTE

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 662 259 10 00 EXT.

2321BLVD. ENRIQUE MAZÓN LÓPEZ NO. 965, 0,83000 SONORA HERMOSILLO leoreyes@itesm.mx

INSTITUTO SONORENSE DE LA JUVENTUD (CEDE)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 662 2131013, 2130923,

2130932COMONFORT #4, COL.CENTENARIO,21700 SONORA HERMOSILLO daniela_vermon@hotmail.com

PROGRAMA INSTITUCIONAL DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DE SONORA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 662 259 22 77

BLVD. LUIS DONALDO COLOSIO Y ROSALES, CENTRO,83000

SONORA HERMOSILLO txtec@txtec.uson.mx

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HERMOSILLO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 662 251-1100 AL 04

EXT. 132

BLVD. DE LOS SERIS S/N, PARQUE INDUSTRIAL,83299

SONORA HERMOSILLO vinculacion@uthermosillo.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TABASCO

NEGOCIOS TRADICIONALES 993 358 22 22, 358 22

23

CARRETERA VILLAHERMOSA - TEAPA KM 14.6,, FRACCIONAMIENTO PARRILLA II,86280

TABASCO PARAISO rcabal@uttab.edu.mx

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL E INCUBADORA DE NEGOCIOS PARA EMPRENDEDORES DEL SUR DE TAMAULIPAS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 833 241-2008 EXT. DE

112 A 118

CENTRO UNIVERSITARIO, CAMPUS TAMPICO, FACULTAD DE COMERCIO,89000

TAMAULIPAS TAMPICO icg408@hotmail.com

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS TAMPICO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 833 229 16 08

BLVD. PETROCEL KM. 1.3 PUERTO INDUSTRIAL, 0,89600

TAMAULIPAS ALTAMIRA fernando.moya@itesm.mx

PROGRAMA DE INCUBACIÓN MUNICIPAL DE EMPRENDEDORES

NEGOCIOS TRADICIONALES 867 713 47 18 Y 713 66

66AV. MADERO # 2516, SECTRO CENTRO,88000 TAMAULIPAS NUEVO LAREDO incuba@prodigy.net.mx

R. AYUNTAMIENTO DE VICTORIA, TAMAULIPAS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 834

314 44 33, 312 78 78, 318 96 72, 318 96 57

PROLONGACIÓN BERRIOZABAL NO. 2001 ESQ. LLLUVIA, FRACC. COMERCIAL 2000,87000

TAMAULIPAS VICTORIA pmierll@hotmail.com

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS (REYNOSA)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 899 921-3300 EXT.

8320

CARRETERA REYNOSA-SAN FERNANDO, A.P. 1460, ARCO IRIS,88779

TAMAULIPAS REYNOSA ebarrios@uat.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE LA UTT

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 247 4725300

CARR. A EL CARMEN XALPATLAHUAYA S/N, CARMEN XALPATLAHUAYA,90500

TLAXCALA TLAXCALA emarquezo@yahoo.com

CENTRO DE INNOVACIÓN E INCUBACIÓN EMPRESARIAL ( CIIE ) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 241 417 20 10 EXT.

285

AV. TECNOLÓGICO S/N, ESQ. CARR. SAN ANDRÉS AHUASHUATEPEC, SAN ANDRÉS AHUASHUATEPEC,90491

TLAXCALA APIZACO directorciie@itapizaco.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS INCUBA

NEGOCIOS TRADICIONALES 228 812 40 04, 812 43

13

CIRCUITO GONZALO AGUIRRE BELTRÁN S/N, ZONA UNIVERSITARIA (CENTRO ESTUDIANTIL UNIVERSITARIO), 0,91090

VERACRUZ XALAPA incuba@empresasuniversitarias.com.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL (CIDE COATZACOALCOS)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 921 212 4700, 212

6803 Y 212 50 04JUÁREZ 608, CENTRO,96400 VERACRUZ COATZACOALCOS josman9@yahoo.com

INCUBADORA DE CECATI VERACRUZ

NEGOCIOS TRADICIONALES 272 752-9113 PTE. 14 #121, UNIÓN

OBRERA,0 VERACRUZ ORIZABA direccion@cecati170.seit.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM, CAMPUS VERACRUZ

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 271

717 05 00, 717 05 62, 717 05 41, 717 05 22

AV. EUGENIO GARZA SADA NO. 1, EX-CAMPO DE GOLF RUIZ GALINDO, 0,94500

VERACRUZ CORDOBA wchain@itesm.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITSTB

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 274

743-4993 Y 743-5370 EXT. 217 Y 228

AV. VERACRUZ S/N ESQ. HÉROES DE PUEBLA, 0,0 VERACRUZ TIERRA BLANCA joesla@hotmail.com

INCUBA-EMPRESAS-UCC

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 229 923-2950 CARRETERA BOTICARIA

S/N KM. 1.5, MILITAR,91930 VERACRUZ VERACRUZ opa@aix.ver.ucc.mx

INCUBATECH (IT HUATUSCO)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 273 734-3334 Y 734-

3415AV. 25 PTE. #100, RESERVA TERRITORIAL,0 VERACRUZ HUATUSCO itsh_calidad@yahoo.com.mx

INCUBATECH (IT TANTOYUCA)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 789 893-1680, 01 800-

552-1050

CAMINO LINDERO TAMETATE S/N, LA MORITA,0

VERACRUZ TANTOYUCA gvaldezb7@hotmail.com

INCUX TECNOLOGÍA INTERMEDIA 228 841-7285 KM. 2 CARR. XALAPA-

VERACRUZ, 0,91190 VERACRUZ XALAPA cmendoza@ux.edu.mx

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ALAMO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 765 844-0038

KM. 6.5 CARRETERA POTRERO DEL LLANO-TUXPAN, COMUNIDAD DE XOYOTITLA,92750

VERACRUZ TEMAPACHE prsaulo1055@hotmail.com

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSAMALOPAN

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 288 882-0333 EXT. 2 AV. TECNOLÓGICO S/N,

LOS ÁNGELES,95400 VERACRUZ COSAMALOAPAN normafabian@hotmail.com

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE XALAPA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 228 819-28 13, 819-28

14

Calle Sección 5a. de la Reserva Territorial S/N, SANTA BÁRBARA,0

VERACRUZ XALAPA

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE MISANTLA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 235

323-03 95, 323-1545, 01800-6961394

KM. 1.8 CARR. LOMA DEL COJOLITE, MISANTLA,93821

VERACRUZ MISANTLA roxana@itsm.edu.mx

UNIVERSIDAD ISTMO AMERICANA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 921 214-9618, 2143714

Y 218-2640

ROMÁN MARÍN #1107, MANUEL ÁVILA CAMACHO,0

VERACRUZ COATZACOALCOS istmoamericana@hotmail.com

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SOTAVENTO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 921 2 18 23 11 2 18 23

12

MÁRTIRES DE CHICAGO S/N, EL TESORO ZONA UNIVERSITARIA,82312

VERACRUZ COATZACOALCOS espronceda23@hotmail.com

VERACRUZ CREATIVO, A.C.

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 228 841-4430

AV. RAFAEL MURILLO VIDAL #44, FRACC. ENSUEÑO,0

VERACRUZ XALAPA gueklunder@hotmail.com

CENTRO DE DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUELA EMPRESA / INCUBADORA ITM

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 999 944-8171 KM. 5 CARR. MÉRIDA-

PROGRESO, 0,0 YUCATAN MERIDA bvidal@itmerida.mx

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA METROPOLITANA

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 999 940-6126 CALLE 115 #4 N4 X 50,

SANTA MARÍA ROSA,97219 YUCATAN MERIDA gloria.rivero@utmetropolitana.edu.mx

CENTRO DE CAPACITACIÓN, INCUBACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL (CDCIDE)

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 492 927-6180 AL 84,

EXT. 125 Y 301

CARR. ZACATECAS-CD. CUAUHTÉMOC KM. 5, CIENEGUITAS,98601

ZACATECAS GUADALUPE rtriana@mail.utzac.edu.mx

CENTRO DE INCUBACIÓN DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE FRESNILLO

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 493 932-9331 AL 33

EXT. 124AV. TECNOLÓGICO 2000, SOLIDARIDAD,99040 ZACATECAS FRESNILLO gestion@itsf.edu.mx

INCUBADORA DE EMPRESAS DEL ITESM CAMPUS ZACATECAS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 492 923 00 44 EXT.

6033

CALZ. PEDRO CORONEL # 16, DEPENDENCIAS FEDERALES,98600

ZACATECAS GUADALUPE hilda.rivas@itesm.mx

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ZACATECAS

TECNOLOGÍA INTERMEDIA 492 924-53-66 Y 924-

52-66 EXT. 109

CARRETERA PANAMERICANA KM. 7 ENTRONQUE A GDL. S/N, DOMICILIO CONOCIDO LA ESCONDIDA,98000

ZACATECAS ZACATECAS direcitz@mapaches.itz.edu.mx

Elaboró: Autorizó: Versión Clave

Comisión del Modelo de Incubación del Subsistema UT

Dirección de Vinculación CGUT

01

FRIUT- 07

Ficha Técnica del Proyecto

La Incubadora de Tecnología Intermedia Centro de Incubación UTJ tiene como misión el promover y estimular la creación de empresas de alta competitividad y profesionalismo en un contexto de globalidad y responsabilidad social, mediante la aplicación del modelo de incubación de la red de incubadoras de las Universidades Tecnológicas. Para uso exclusivo de la Incubadora: Folio:

Fecha de recepción:

SECCIÓN 1: DATOS GENERALES

1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA. Especifique el nombre de su proyecto y/o empresa.

1.2 RESPONSABLE DEL PROYECTO-EMPRESA. Escriba el nombre y datos de la persona que estará a cargo del proyecto - empresa.

Nombre:

CURP:

Dirección:

E-mail / Página WEB:

Teléfono: FAX:

1.3 PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL PROYECTO-EMPRESA. Escriba el nombre y el cargo de todas las personas que participan el proyecto - empresa.

Nombre CURP Cargo o actividad desempeñada

1.4 ¿ESTÁ CONSTITUIDA LEGALMENTE SU EMPRESA? (Marque con una “X” en una de

las siguientes casillas).

Si No En

proceso

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Comisión del Modelo de Incubación del Subsistema UT

Dirección de Vinculación CGUT

01

FRIUT- 07

1.5 EN CASO DE SER AFIRMATIVO, PROPORCIONE EL REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTE

RFC:

1.6 CREACIÓN DE NUEVA EMPRESA. En caso de que aún no este constituida su empresa, por favor marque con “X” la siguiente casilla.

Creación de nueva empresa

1.7 INSTITUCIÓN DE PROCEDENCIA. Mencione el nombre de la institución, centro, unidad, escuela o universidad de la que procede.

1.8 ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA DESARROLLANDO SU PROYECTO-EMPRESA?

1.9 ¿CÓMO SE ENTERÓ DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA INCUBADORA? Mencione el medio por el cual conoció acerca de nuestros servicios.

SECCIÓN 2: INFORMACIÓN DEL PROYECTO 2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. Proporcione un breve resumen del proyecto. Máximo 2 cuartillas.

2.2 OBJETIVO DEL PROYECTO. Describa el o los objetivos de su proyecto.

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Dirección de Vinculación CGUT

01

FRIUT- 07

2.3 APOYOS REQUERIDOS. Especifique el tipo de apoyos que consideren necesarios para su proyecto-empresa. (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas. Puede marcar más

de una opción).

1. Diseño industrial 7. Capacitación

2. Diseño de imagen corporativa 8. Aspectos jurídicos

3. Procesos productivos 9. Vinculación

4. Administración 10. Planeación estratégica

5. Propiedad industrial 11. Otro

6. Mercadotecnia Especifique: _____________.

SECCIÓN 3: ESTADO TECNOLÓGICO DEL PROYECTO-EMPRESA. 3.1 ¿CONSIDERA QUE SU PROYECTO ES DE BASE TECNOLÓGICA? Marque con una “X” en una de las siguientes casillas. Se sugiere que antes de contestar lea la siguiente definición.

Si No

Definición de Base Tecnológica

La empresa de base tecnológica es aquella que incorpora al conocimiento como “materia prima” fundamental para el logro de sus objetivos, hasta su posterior transformación en el valor de la línea principal de un producto concreto, comercializable. Una empresa de base tecnológica sustenta sus estrategias de gestión y su línea de procesos, productos y servicios en nuevas tecnologías e involucra los desarrollos administrativos, gerenciales, económicos, financieros, de capacitación e investigación y desarrollo, de última generación a sus operaciones. Es un concepto transversal que no se refiere únicamente a su resultado final que es un producto de alto valor agregado o de alta complejidad tecnológica con capacidad de incorporarse a otras cadenas productivas. Una empresa de base tecnológica no se reconoce por lo que hace, sino por la forma en que hace las cosas. 3.2 BASE TECNOLÓGICA DEL PROYECTO. En caso que la respuesta a la pregunta 3.1 haya sido afirmativa, describa las razones por las que considera que su empresa-proyecto es de base tecnológica.

Elaboró: Autorizó: Versión Clave

Comisión del Modelo de Incubación del Subsistema UT

Dirección de Vinculación CGUT

01

FRIUT- 07

3.3 ¿EN QUE GRADO TECNOLÓGICO CONSIDERA QUE SE ENCUENTRA SU PROYECTO? En caso que la respuesta a la pregunta 3.1 haya sido afirmativa, seleccione con una “X” una de las siguientes opciones.

Grado

a) Idea

b) Investigación científica

c) Desarrollo tecnológico

d) Prototipo

e) Producto en proceso de comercialización

3.4 INNOVACIÓN DEL PRODUCTO. El grado de innovación del producto o servicio que desarrolla o va a desarrollar lo considera como: (marque con una “X” en una de las siguientes

casillas).

Innovación total

Modificación Producto estándar

Un producto se considera como innovación total al ser realmente novedoso, nunca antes visto en el mercado. Cuando sólo se le realiza alguna adaptación o mejora se le considera como una modificación. Si no presenta ninguna modificación, con respecto a lo ya existente en el mercado, entonces se toma como un producto estándar. 3.5 INTENSIDAD TECNOLÓGICA DE LA EMPRESA. De acuerdo a la siguiente clasificación, marque con una “X” el nivel de intensidad tecnológica en el que ubica a su empresa.

Clasificación Marque

aquí Definición

Empresa de alta intensidad tecnológica

Es aquella que desarrolla, produce o vende productos o servicios dentro de un sector especializado o avanzado tecnológicamente como: Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Microelectrónica, Biotecnología, Farmacéutico. Sus requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son altamente especializados e involucran procesos y procedimientos innovadores.

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FRIUT- 07

Clasificación Marque

aquí Definición

Empresa de media intensidad tecnológica

Es aquella que desarrolla, produce o vende productos o servicios dentro de sectores semi-especializados o semi-avanzados entre los que se encuentran: automotriz, aeronáutica, plásticos, productos químicos, manufactura avanzada, líneas automatizadas de producción. Sus requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación, son especializados e involucran procesos y procedimientos que no están generalmente estandarizados, por lo que tiene que estar vinculada a centros e institutos de conocimiento.

Empresa de baja intensidad tecnológica

Es aquella que desarrolla productos o vende productos o servicios dentro de los sectores tradicionales entre los que se encuentran: cuero, calzado, textil, confección, agroindustria, alimentos, madera, muebles, decoración, joyería, minería, construcción, comercio, servicio y otros. Sus requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son básicos. Involucra procesos y procedimientos estandarizados, por lo cual son de fácil adopción e implantación.

3.6 ¿CUENTA CON INSTALACIONES PARA EL DESARROLLO DE SU PROYECTO? (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Si No

3.7 EN CASO AFIRMATIVO, ESPECIFIQUE CON QUE INSTALACIONES CUENTA.

3.8 ¿CUENTA CON ALGÚN EQUIPO O MAQUIINARIA PARA EL DESARROLLO DE SU PROYECTO? (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Si No

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Dirección de Vinculación CGUT

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FRIUT- 07

3.9 EN CASO AFIRMATIVO, ESPECIFIQUE CON QUÉ EQUIPO O MAQUINARIA CUENTA.

SECCIÓN 4: MERCADO 4.1 ¿QUÉ NECESIDADES DEL MERCADO SATISFACE LA EMPRESA? Describa clara y brevemente las necesidades que atiende el producto.

4.2 ¿CONOCE EL MERCADO POTENCIAL PARA SU PROYECTO? (Marque con una “X” en

una de las siguientes casillas).

Si No

4.3 EN CASO AFIRMATIVO, DESCRIBA CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE SUS CLIENTES POTENCIALES.

4.4 ÁMBITO DE OPERACIÓN DEL PROYECTO-EMPRESA. Indique cuál es el nivel de operación que tiene actualmente su empresa. Si aún no inicia operaciones, entonces cual sería el proyectado (marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Nivel

Internacional

Nacional

Regional

Estatal

Municipal

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FRIUT- 07

4.5 ¿EXISTEN EN EL MERCADO PRODUCTOS SIMILARES Y/O SUSTITUTOS AL SUYO? (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Si No

4.6 EN CASO AFIRMATIVO, MENCIONE DICHOS PRODUCTOS.

SECCION 5: PROPIEDAD INTELECTUAL 5.1 ¿HA REALIZADO ALGÚN TRÁMITE DE PROPIEDAD INTELECTUAL PARA SU PROYECTO? (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Si No

5.2 EN CASO DE SER AFIRMATIVO, MENCIONE EN CUAL DE LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS. (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Categoría

a) Registro de marca

b) Modelo de utilidad

c) Diseño industrial

d) Secreto industrial

e) Derecho de autor

f) Patente

SECCIÓN 6: ESTRATIFICACIÓN DE LA EMPRESA 6.1 DE ACUERDO A LA SIGUIENTE TABLA, INDIQUE EL ESTRATO AL QUE PERTENECE SU EMPRESA. (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Micro Pequeña Mediana

Estratificación por número de empleados

Tamaño Industria Comercio Servicios

Micro Empresa 0-10 0-10 0-10

Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50

Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100

6.2 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO-EMPRESA DE ACUERDO AL SECTOR. Indique el sector al que pertenece su proyecto. (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas).

Elaboró: Autorizó: Versión Clave

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Dirección de Vinculación CGUT

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FRIUT- 07

Industrial Comercio Servicios

SECCIÓN 7: IMPACTO DEL PROYECTO 7.1 EMPLEO. Indique cuántos empleos conservará su empresa y cuántos generará a partir de la realización del proyecto.

Empleo

Mujeres Hombres TOTAL

Conservados 1

Generados 2

TOTAL

7.2 SECTORES DE MAYOR IMPACTO. Indique en cual de los siguientes sectores impactará en mayor medida su proyecto. (Marque con una “X” en una de las siguientes casillas, puede marcar más de una opción).

Sectores

Aeronáutica

Agroindustria

Alimentos

Automotriz

Biónica

Biotecnología

Construcción

Cosmetología

Desarrollo Social

Electrónica

Medio Ambiente

Metalmecánica

Productos Naturales

Robótica

Salud

Tecnologías de la Información (software, Multimedia, etc.)

Tecnologías del Aprendizaje

Turismo

Otro

Especifique:________________________________.

7.3 IMPACTO ECOLÓGICO. Describa las principales consecuencias que la realización de su proyecto traería al medio ambiente. ¿Conoce la normatividad ambiental aplicable a su proyecto en el ámbito nacional e internacional?

1 Se refiere a las personas que laboran actualmente en la empresa-proyecto y que conservarán su empleo

2 Empleos que se pretende crear al final del proceso de incubación

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7.4 Esta empresa ha sido creada en una comunidad indígena (marque con una “X” en una de las

siguientes casillas) :

( ) No Sí ( ) Nombre de la comunidad: __________________________________________________. SECCIÓN 8: DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO 8.1 ¿CON QUÉ DOCUMENTACIÓN DE APOYO CUENTA SU PROYECTO? Dicha documentación deberá ser entregada junto con esta cédula. Marque con una “X” en las siguientes casillas según corresponda.

Documento

Cotizaciones

Planos

Programas de trabajo

Estudio de Factibilidad Técnico

Estudio de Factibilidad Económico

Estudio de Mercado

Plan de Negocios

Plan de Mercadotecnia

Proyecto en Extenso

Ninguno

Otro

Especifique:

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SECCIÓN 9: COMPROMISOS DE TRABAJO 9.1 HORARIO DE TRABAJO. Indique cuantas horas dedicaría semanalmente a su proyecto-empresa. (Marque con una “X” en las siguientes casillas).

Horario Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

10:00 – 11:00

11:00 – 12:00

12:00 – 13:00

13:00 – 14:00

14:00 – 15:00

15.00 – 16:00

16:00 – 17:00

17:00 - 18:00

18.00 – 19:00

19:00 – 20:00 3Horas por día:

4Total de horas a la semana:

Consideraciones:

Esta cédula deberá entregarse tanto de manera impresa como en formato electrónico, en un disco de 3 ½“ para computadora o en un disco compacto.

Al entregarse esta cédula se deberá anexar a la misma el currículo de cada uno de los participantes del proyecto.

Firma del responsable del Proyecto - Empresa Sello de Recepción

3 Se refiere a la suma de las horas a dedicar en un día

4 Se refiere a la suma de las horas dedicadas de lunes a viernes

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Guía para la Presentación de Proyectos ante el Comité de Evaluación de Proyectos

El objetivo de esta guía es conducir de manera estructurada los criterios de evaluación del proyecto-empresa para determinar su ingreso o no al proceso de incubación de la Incubadora de Tecnología Intermedia CENTRO DE INCUBACIÒN UTJ. Mecánica. Los titulares de cada proyecto contarán con 15 minutos de exposición oral y efectiva, así como 10 minutos para preguntas y respuestas. El tiempo designado es riguroso y estricto. Si algún miembro del comité desea conocer más detalles acerca del proyecto, se tratará en un espacio posterior a la evaluación. La presentación se puede realizar en Power Point o algún otro programa semejante que sea autoejecutable. Se recomienda no excederse de 20 diapositivas. En caso necesario, se podrá contar con el apoyo de los consultores de la Incubadora de Tecnología Intermedia CENTRO DE INCUBACIÒN UTJ, para elaborar la ponencia. La presentación deberá incluir los siguientes puntos: I. Antecedentes del proyecto.

1.1 Nombre del expositor(es). 1.2 Nombre del proyecto-empresa.

1.3 Breve explicación del proyecto empresa (¿en que consiste?).

a) ¿Cómo y cuándo nace la idea? b) Revisión bibliográfica que da soporte a la idea.

1.4 Objetivos del proyecto-empresa.

II. Proceso productivo

2.1 Breve descripción técnica del proceso productivo (producto/servicio). 2.2 Realizar un diagrama de flujo del proceso productivo (este se refiere a los

pasos de cómo va a producir su producto o brindar su servicio). 2.3 Estado actual (avance) de su proyecto - empresa. Indicar si su proyecto es

una idea (cuanto tiempo lleva trabajando en ella), investigación, prototipo, producto en proceso de comercialización.

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2.4 Mencionar que tipo de innovación presenta su proyecto; si es una innovación total, una modificación o un producto estándar. Indicar en donde se encuentra la innovación de su proyecto:

a) Tipo de materiales b) Diseño de maquinaria y/o el equipo que utiliza c) El diseño del proceso d) El diseño del producto

2.5 Ha realizado alguna búsqueda ante el IMPI para identificar ¿qué tipo de protección intelectual considera que es viable de aplicar a su proyecto?:

a) Registro de marca b) Modelo de utilidad c) Secreto industrial d) Patente nacional e) Patente internacional f) Derechos de autor

2.6 En términos de obsolescencia tecnológica, ¿en que etapa considera que se encuentra su proyecto?:

a) Obsoleto b) Emergente c) Novedoso

2.7 Ha realizado alguna investigación para identificar quienes serán sus

proveedores de materia prima. III. Mercadotecnia

3.1 Explicar la necesidad de mercado que va a cubrir con su proyecto, mencionando los beneficios que obtendrán al consumir su producto o servicio.

3.2 Mencionar cuál es el nivel de conocimiento de su competencia. Especificar si

este conocimiento lo obtuvo mediante:

b) La realización de un sondeo de mercado, o bien c) Mediante un conocimiento empírico

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3.3 Conoce la existencia de productos similares (iguales a su producto) o productos sustitutos (aquellos productos que no son iguales pero pueden en un momento dado, competir con su producto en el mercado o quitarle el mercado).

3.4 Segmentación de mercado (¿Quién lo puede comprar y que tipo de clientes

son?) Dentro del tipo de mercado podemos encontrar:

a) Mercado Industrial (vende a industrias para incorporar su producto o servicio a un proceso productivo).

Mencionar que tipo de empresa o sector productivo será el usuario industrial del producto o servicio.

b) Mercado de consumo (vende al consumidor final)

Mencionar las características de sus clientes: edad, sexo, nivel socioeconómico y ubicación geográfica.

3.5 ¿Por qué medios, hará llegar su producto o servicio a su mercado meta?

a) En el caso de mercado de consumo, mediante:

Tiendas propias

Tiendas de menudeo

Tiendas de mayoreo b) En el caso de mercado industrial

Tiendas propias

Distribuidores

IV.- Finanzas

4.1 ¿Cuál es el precio de venta de su producto o servicio? 4.2 ¿Cuál es su margen de utilidad de su producto o servicio?

4.3 ¿Cuál es la inversión inicial que requiere realizar para iniciar su negocio?

¿Cuál es el monto total de inversión que requiere su proyecto?

4.4 Indicar brevemente si usted cuenta con instalaciones, maquinaria y equipo para desarrollar su proyecto empresa.

4.5 ¿Con cuánto capital (efectivo, maquinaria, insumos) cuenta usted?

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V. Impactos previstos Mencionar los beneficios sociales de su proyecto empresa

5.1. Indicar si su proyecto empresa presenta un impacto ecológico. 5.2. Número de empleos que pretende generar.

5.3. Indicar el impacto positivo sobre el desarrollo y la generación de nuevas

oportunidades para grupos vulnerables.

5.4. Indicar el impacto que tendrá su proyecto en su propio sector productivo VI. Conclusiones

6.1. ¿Por qué requiere de los servicios de la Incubadora de Empresas de

Tecnología Intermedia (sustituir por el nombre de la incubadora)? 6.2. ¿Qué resultados espera obtener?

REFLEXION

“LOS PATOS HACEN RUIDO, LAS ÁGUILAS VUELAN”

Nadie puede hacer que TÚ prestes un buen servicio a tus clientes esto porque un buen servicio es una alternativa que SOLO TÚ tienes que tomar.

Esta es una maravillosa historia acerca de un taxista que prueba este punto.

Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acercó, lo primero que notó fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados, el taxista salió del auto dio la vuelta y le abrió la puerta trasera del taxi.Le alcanzo un cartón plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustaría que lea mi Misión.

Después de sentarse, Rodrigo leyó la tarjeta: Misión de Willy: “Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera más rápida, segura y económica posible brindándole un ambiente amigable”

Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, ¡¡limpio sin una mancha!!

Mientras se acomodaba detrás del volante Willy le dijo, “Le gustaría un café? Tengo unos termos con café regular y descafeinado”. Rodrigo bromeando le dijo: “No, preferiría un refresco” Willy sonrío y dijo: “No hay problema tengo un hielera con refresco de Cola regular y dietética, agua y jugo de naranja”. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: “Tomare la Cola dietética”

Pasándole su bebida, Willy le dijo, “Si desea usted algo para leer, tengo el Reforma, Esto, Novedades y Selecciones”

Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartón plastificado, “Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la radio”

Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenía el aire acondicionado prendido y preguntó si la temperatura estaba bien para él. Luego le avisó cual sería la mejor ruta a su destino a esta hora del día. También le hizo conocer que estaría contento de conversar con él o, si prefería lo dejaría solo en sus meditaciones.

“Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus clientes así?”

Willy sonrió a través del espejo retrovisor. “No, no siempre. De hecho solamente los dos últimos dos años. Mis primero cinco años manejando los

gaste la mayor parte del tiempo quejándome igual que el resto de los taxistas. Un día escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un “Gurú” del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado “Tú lo obtendrás cuando creas en ello”. Dyer decía que si tú te levantas en la mañana esperando tener un mal día, seguro que lo tendrás, muy rara vez no se te cumplirá. El decía: Deja de quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Sé un águila. “Los patos solo hacen ruido y se quejan, las águilas se elevan por encima del grupo”.

“Esto me llego aquí, en medio de los ojos”, dijo Willy. “Dyer estaba realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejándome, entonces decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chóferes… los taxis estaban sucios, los chóferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces decidí hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice más cambios”.

“Se nota que los cambios te han pagado”, le dijo Rodrigo.

“Si, seguro que si”, le dijo Willy. “Mi primer año de águila duplique mis ingresos con respecto al año anterior. Este año posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservación a través de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos consigo un amigo taxista águila confiable para que haga el servicio”.

Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal.

Posiblemente haya contado esta historia a más de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugería.

Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:

El decidió dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima del grupo como las águilas.

No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un servidor público, "político", ejecutivo, empleado o profesionista, ¿Cómo te comportas? ¿Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? ¿Te estás elevando por encima de los otros

Recuerda: ES TU DECISIÓN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA